O novo normal

6 lições que o mundo aprendeu sobre o home office após quase um ano de pandemia

Trabalhadores e patrões do mundo inteiro estão tentando entender o futuro do trabalho e suas nuances. Afinal, o que aprendemos com o home office?

Allan Gavioli – Infomoney 28 set 2020

SÃO PAULO – Se a tendência de reduzir os tamanhos – e a necessidade – dos escritórios físicos já começava a ser observada no mercado de trabalho, com a adoção do home office em algumas empresas, ainda que de forma limitada, com a pandemia o movimento se intensificou em boa parte das empresas. E mostrou que é possível, para inúmeros profissionais e setores, trabalhar permanentemente dentro de casa.

Em todo o mundo, trabalhadores, patrões, proprietários e governos estão tentando descobrir se o escritório está realmente obsoleto e quais das mudanças causadas pela Covid-19 no ambiente corporativo são transitórias ou permanentes.

Uma reportagem da revista inglesa “The Economist“, tenta responder essas questões mostrando algumas das principais conclusões que o mundo já pode tirar depois de quase um ano de pandemia e da adoção do home office em larga escala. O InfoMoney compilou seis delas a seguir. Confira.

1) Falta de experiência e custos impediram o home office antes

Segundo a publicação britânica, Brent Neiman, professor da Universidade de Chicago, sugere três fatores que impediam o crescimento do trabalho remoto antes. O primeiro diz respeito à comunicação: os chefes simplesmente não sabiam se estar fisicamente em um escritório era essencial ou não, e a pandemia permitiu descobrir isso na prática.

O segundo está relacionado a um temor sobre a imagem da empresa. Muitas companhias não consideravam adotar o trabalho remoto porque estariam sozinhas nesse movimento e achavam que fornecedores, clientes e até mesmo funcionários poderiam estranhar a decisão. A pandemia, no entanto, provocou uma migração em massa, evitando que as pessoas olhassem com desconfiança para as empresas que o faziam.

O terceiro fator tem a ver com investimento. Os grandes custos associados à mudança para o trabalho remoto podem ter dissuadido as empresas de experimentá-la. Esses gastos envolveriam não só as despesas das empresas, com fornecimento de laptops e outros materiais de trabalho, quanto das famílias que precisariam se mudar para espaços maiores.

2) Imóveis comerciais terão que ser repaginados

Porém, com a pandemia, boa parte das empresas podem ter percebido que esse custo pode ser muito menor do que a locação de um prédio comercial e a preparação física de um espaço, por exemplo.

Um dos pontos levantados pela matéria é que, se por um lado grande parte das empresas notou ganhos de produtividade no trabalho remoto, por outro, o fim da dependência de espaços físicos pode causar um impacto negativo gigante em alguns setores e o que mais tem sido atingido por esta mudança é o imobiliário.

Edifícios comerciais que forem desocupados podem permanecer fechados por muito tempo, principalmente se grandes cidades começarem a se reorganizar para assimilar a demanda menor por escritórios comerciais. Investidores consultados pela “The Economist” esperam uma redução de pelo menos 10% na ocupação de escritórios nas grandes cidades globais.

Com o aluguel corporativo típico durando pelo menos meia década, uma mudança expressiva na ocupação de prédios comerciais pode levar tempo para acontecer, mas as recentes movimentações podem iniciar uma derrocada da utilização dos escritórios comerciais, que ainda deve se alastrar por décadas.

À medida que reformulam suas culturas, as empresas precisarão reformular as funções de suas propriedades.

“Os centros da cidade devem mudar. Por um século, eles foram dominados por torres cheias de cadeiras giratórias e toneladas de papel. Agora, regras complexas de planejamento urbano precisarão de uma revisão sistemática para permitir que edifícios e distritos sejam reconstruídos para novos usos, incluindo mais apartamentos, foco no bem-estar e menos prédios comerciais”, diz um trecho da reportagem.

3) Algumas empresas adotaram o home office para sempre

Enquanto algumas empresas parecem abraçar às mudanças que a pandemia trouxe, outras relutam e buscam manter suas dinâmicas de trabalho minimamente parecidas com o que tinham antes, na tentativa de voltar ao “normal”.

A Bloomberg, agência de notícias sobre economia e mercado financeiro, por exemplo, está estimulando financeiramente seus funcionários a voltar ao trabalho presencial em Londres. A empresa estabeleceu um estipêndio de 55 libras (R$ 374) por dia para aqueles que, mesmo podendo permanecer em casa trabalhando, voltem a operar no escritório.

Já a rede social Pinterest, está refazendo contratos de aluguéis e pagando uma multa de US$ 90 milhões para cancelar um contrato de locação e reduzir os espaços físicos que ocupam, buscando, segundo a própria empresa, criar “uma “força de trabalho mais distribuída”.

As opiniões sobre esse retorno ao trabalho presencial divergem até mesmo entre empresas de tecnologia que, tradicionalmente, são mais flexíveis em suas dinâmicas de trabalho. Jack Dorsey, CEO do Twitter, diz que a equipe da empresa pode trabalhar em casa “para sempre”, mas Reed Hastings, o fundador da Netflix, diz que trabalhar em casa é “um puro negativo”.

“Isso não significa, por si só, o fim do escritório não doméstico ou a adoção sistemática do home office. Isso significa que há um debate em curso”, pondera a publicação.

Em uma reportagem recente, o InfoMoney relatou como tem sido o retorno presencial em algumas empresas do Brasil.

4) Leis trabalhistas terão que se adaptar

Como o espaço de trabalho e boa parte das relações entre funcionário, empregador e serviço foram alteradas significativamente, novas legislações trabalhistas serão necessárias para definir os direitos e deveres dos funcionários que agora usam sua casa como espaço de trabalho.

Assim como a ascensão da economia de freelancers gerou perguntas e processos judiciais sobre o que significa ser um empregado ou autônomo, a popularidade do trabalho remoto pressiona por mudanças em leis que foram construídas em torno da suposição de que as pessoas trabalhariam em um escritório.

Portanto, inúmeras questões terão de ser reendereçadas. Como, por exemplo, quem deve pagar pelo custo do trabalho doméstico? Como serão realizadas demissões? De que forma serão contabilizadas as horas trabalhadas? Como monitorar o tempo de trabalho contratual em um mundo onde ninguém fisicamente observa ninguém? E até que ponto as empresas podem vigiar os trabalhadores em casa?

5) Trabalho remoto exige tecnologia mais potente

Trabalhar em casa com mais frequência também exigirá o uso de novos hardwares e o desaparecimento de outros. Atualmente, muitas empresas hospedam grandes centros de dados, mas estes têm se mostrado menos eficientes à medida que mais pessoas trabalham em casa.

O Banco Goldman Sachs estima que o investimento em infraestrutura de dados tradicional cairá 3% ao ano entre 2019 e 2025. Por outro lado, as empresas tendem a gastar mais em tecnologia que permita aos trabalhadores replicar a experiência de estar no mesmo espaço físico.

Alguns especialistas em tecnologia calculam que, dentro de cinco anos, as pessoas serão capazes de colocar um fone de ouvido VR (virtual reality, em inglês) e mergulhar em um escritório virtual.

6) As pessoas trabalham mais, mas mais felizes

Como mostra a “The Economist”, trabalhar de casa pode realmente deixar as pessoas mais felizes Um artigo publicado em 2017 na American Economic Review, uma revista acadêmica sobre economia, descobriu que os trabalhadores estavam dispostos a aceitar um corte de 8% no pagamento para trabalhar em casa, sugerindo que seus benefícios não monetários continuem.

Um outro estudo, da Universidade de Princeton descobriu que o deslocamento era uma das atividades mais desagradáveis que as pessoas faziam regularmente em suas rotinas de trabalho.

Já um levantamento do Escritório de Estatísticas Nacionais da Grã-Bretanha descobriu que “passageiros diários do metrô têm menor satisfação com a vida, níveis mais baixos de felicidade e maior ansiedade, em média, do que os que não trabalham”.

Uma outra pesquisa da Universidade de Montreal, no Canadá, descobriu uma relação direta entre o trajeto até o trabalho e o desenvolvimento de problemas como a síndrome de burnout, transtorno psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso.

O aumento da felicidade de trabalhar em casa pode, por sua vez, tornar os trabalhadores mais produtivos. Porém, nas atuais circunstâncias, no entanto, é difícil ter certeza se o trabalho em casa ou no escritório é mais eficiente, já que é difícil comparar as diferentes realidades que funcionários possuem dentro de suas próprias casas.

Muitas pessoas, principalmente mulheres, tiveram que conciliar o trabalho remoto com tarefas domésticas enquanto cuidavam dos filhos que normalmente estariam na escola, por exemplo.

Um estudo da Universidade de Stanford mostra, por exemplo, que as pessoas que estão trabalhando remotamente aumentaram em média 50 minutos a sua jornada diária.

Com a retomada dos trabalhos presenciais ainda engatinhando em boa parte do mundo e com as inúmeras questões levantadas nesse período de home office forçado, ainda é um tanto incerto saber como será o escritório do futuro ou se haverá tantos escritórios assim.

6 lições que o mundo aprendeu sobre o home office após quase um ano de pandemia

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‘A falta de gente boa é a maior ameaça ao futuro das startups’, diz Daniel Bergamasco

No livro ‘Da Ideia ao Bilhão’, lançado nesta semana pela Portfolio Penguin, jornalista reúne as histórias por trás dos primeiros unicórnios brasileiros; para ele, é preciso investir urgentemente em mão de obra qualificada

Por Bruno Capelas – O Estado de S. Paulo 02/10/2020

Com quantos bits, ideias e cafés se faz uma startup avaliada em mais de US$ 1 bilhão? Quem quiser descobrir a resposta brasileira para uma das perguntas mais feitas no mercado de tecnologia pode ler o livro Da Ideia ao Bilhão, lançado nesta semana pela Portfolio Penguin. Escrito pelo jornalista Daniel Bergamasco, o volume conta as histórias por trás de empresas como Nubank, iFood, Ebanx, Stone e QuintoAndar, com direito a detalhes biográficos, ensinamentos de negócios e bom humor.

“O livro mostra o jeito brasileiro de fazer inovação, que é diferente do que se faz no Vale do Silício, com menos dinheiro e mais cautela. Também é uma forma de mostrar quem trouxe a primeira pavimentação da nova economia, com lições que servem para qualquer tipo de empresa”, diz Bergamasco, que escreveu o trabalho ao longo do último ano.

Gestão. Para Bergamasco, maneira das startups de lidar com funcionários pode ser exemplo para qualquer empresário

Segundo ele, foi preciso fazer um recorte na quantidade de empresas retratadas para que o trabalho não se tornasse infinito – e é por isso que empresas como Wildlife, Loft e Vtex, que alcançou o status de unicórnio nesta semana, não aparecem diretamente no livro. Mais do que apenas fórmulas, Da Ideia ao Bilhão traz histórias de gente real, diz o autor – um dos destaques do livro é o capítulo dedicado a Monique Oliveira, fundadora trans da gigante Movile. Outras boas histórias aparecem na oferta de aquisição de uma gigante chinesa à Ebanx e no processo seletivo de trainees da Stone, com toques do filme Tropa de Elite.

Ao Estadão, Bergamasco conta detalhes do livro e explica que lições qualquer empresário pode tirar do livro. “Nenhuma das startups tem tecnologia revolucionária, mas sim inovações nos modelos de negócios, que é algo útil para qualquer empresa”, diz o autor. Ele também fala sobre a importância da diversidade entre as brasileiras, algo ainda em falta, e afirma que é preciso urgentemente cuidar da mão de obra qualificada – em sua visão, o maior gargalo para o crescimento das empresas brasileiras no futuro próximo. A seguir, os principais trechos da entrevista.

Por que escrever um livro sobre os unicórnios brasileiros?

Na minha carreira como jornalista, eu me encontrei na área digital, mas me incomodava como a conversa na área de inovação era excludente e difícil. Era difícil entender quais empresas tinham modelos de negócios com inovação real e quais lugares tinham só uma parede grafitada e usavam muitos termos em inglês. Resolvi estudar para entender a diferença, fui fazer um MBA em inovação. Quando comecei a pesquisar as startups brasileiras, descobri que poderia render um bom livro. São empresas que já transformaram o consumo no Brasil, tem um impacto grande e um jeito brasileiro de fazer as coisas. Não é algo do avesso ao Vale do Silício, mas é diferente: é mais cautelosa, não queima tanto dinheiro. Achei que era hora de entender a inovação brasileira, o que nós somos capazes de fazer. E como repórter, acredito que minha melhor contribuição é olhar por trás da cortina, vendo as pessoas de carne e osso que construíram essas empresas.

Por que esse aspecto humano é importante?

As empresas são muito boas de montar um PowerPoint com a sua história, mas elas são abstrações. Contar as histórias pessoais ajuda a aproximar do leitor, com angústias, erros e inseguranças. Tem gente que se acidenta de paraquedas, tem gente que planejou a carreira inteira na adolescência, acredito que é a melhor forma de falar das empresas. E pude contar histórias como a da Monique Oliveira, fundadora da Movile. Achei importante mostrar que a Cristina Junqueira, do Nubank, não é a única fundadora mulher – até porque é um meio que ainda não tem muita diversidade entre os fundadores, praticamente são todos homens e brancos. A Monique é uma pessoa fundamental da história da Movile, ela traz a tecnologia para a nTime, que é uma das empresas que vão dar origem ao grupo. Poder mostrar a história dela, o processo de transformação, a ligação com o computador, é algo muito bacana.

Além da questão de representatividade, porque a diversidade é um valor importante?

Vou fazer uma analogia. Não existe um ecossistema se você só tem bromélias ou joaninhas. É preciso ter seres diferentes. No ecossistema de startups, é a mesma coisa: é preciso ter empresas, universidade, governo, empresas tradicionais, é uma relação. Dentro das empresas, muitas delas criadas para empregar muita gente, é preciso a mesma coisa. O grande pulo do gato dos unicórnios é moldar o modelo de negócios em torno do que o cliente quer. Se você só tem um tipo de gente pensando nisso, as empresas perdem demais. Elas precisam de pessoas diferentes. Em alguns aspectos, está melhorando: já existe mais diversidade de gênero e etária entre os fundadores, por exemplo. Já outros aspectos da diversidade ainda são pouco contemplados – não existe nenhum negro entre os fundadores dos unicórnios brasileiros, por exemplo.

O que é possível aprender com as startups?

Acho que o livro oferece alguns aprendizados, não necessariamente digitais. Nenhuma dessas empresas criou uma tecnologia revolucionária. Algumas têm tecnologia aprimorada, em outras a tecnologia é secundária. A inovação aparece sim no modelo de negócios. E há lições importantes para áreas como gestão de pessoas. Eu nunca fui convidado para opinar sobre os meus chefes, como acontece na Arco Educação. É algo que faz sentido numa cultura em que as pessoas buscam sempre evoluir. A maneira como as pessoas lidam com gente, com cultura, também é importante, é onde está a maior novidade. E isso pode ser útil para qualquer empresa, até mesmo uma loja de material de construção no interior do Brasil. E a empresa, principalmente entre as grandes, que não prestar atenção nos unicórnios ou nas comunidades de startups brasileiras, vai ficar para trás.

As startups brasileiras triunfaram em um momento de crise local. Agora, porém, além da continuidade da crise por aqui, há um cenário de crise global. É um problema para o setor?

É difícil prever. Pode se restringir a quantidade de investimentos, ficar mais difícil. Mas ao mesmo tempo, vivemos um ano que acelerou muito a necessidade de negócios digitais.O consumidor está mais aberto para várias experiências. Além disso, é preciso dizer que a maioria das empresas foi fundada de 2012 para cá, elas não sabem o que é trabalhar com vento favorável. Claro que tem muita coisa contra agora, mas essas empresas prosperaram em tempos de crise. E se o potencial da startup é medido de acordo com o problema, o Brasil só pode ser um prato cheio. Acredito que estamos apenas no começo dessa transformação de inovação. E que vai mudar todas as empresas. Um exemplo é o fato da Via Varejo contratar o Helisson Lemos, que foi do Mercado Livre e da Movile, e deixar a área de pessoas sob o comando dele. É uma transformação cultural. Também é preciso ressaltar que há comunidades pipocando em todos os lugares do Brasil, formando talentos e disseminando conhecimento.

Qual é o principal desafio ou ameaça das startups brasileiras hoje?

Mão de obra qualificada. Hoje, já existe escassez de desenvolvedores em São Paulo, outras cidades sofrem com a falta de profissionais de inovação. Além disso, há uma fuga de profissionais para o exterior. As empresas estão buscando caminhos para contornar isso, permitindo que o funcionário more fora, abrindo escritórios de tecnologia no exterior. Mas ainda assim, a demanda é gigante: com a digitalização, as empresas tradicionais vão competir pela mão de obra. Não vai dar tempo de formar tanta gente boa se nada for feito com urgência. Mais do que capital, falta de gente boa é a maior ameaça para o futuro das startups. E isso precisa passar por política pública, pela valorização da universidade pública. Em todas as universidades públicas surge muita inovação. Os unicórnios brasileiros não seriam os mesmos sem a USP e a Unicamp, por exemplo. É preciso olhar para a universidade como algo estratégico, ter políticas públicas para formar pessoas capacitadas para trabalhar com inovação.

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,a-falta-de-gente-boa-e-a-maior-ameaca-ao-futuro-das-startups-diz-daniel-bergamasco,70003460167

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A guerra entre os bancos tradicionais e as fintechs se acirra

O desempenho conflitante de suas ações na bolsa põe à prova modelos de negócios antagônicos

Por Humberto Maia Junior – Veja – Publicado em 9 out 2020

Desde a sua origem, os bancos têm um modelo de negócios simples: captar dinheiro dos correntistas e emprestá-lo a juros. Muito mais do que uma atividade de “pessoas gananciosas” — imagem consagrada pelo personagem Shylock no clássico O Mercador de Veneza, de Shakespeare —, os bancos foram fundamentais para as maiores realizações do homem moderno, das grandes navegações aos avanços tecnológicos, da conquista da democracia às inovações na medicina. Sem concessão de crédito, não haveria o mundo tal qual o conhecemos.

Segundo o economista americano Robert Shiller, ganhador do Nobel, o sistema financeiro permite a transformação de “impulsos criativos em produtos e serviços vitais”. Na aurora da era digital, tudo isso tem sido posto em xeque de algum modo. Cresce entre os investidores a ideia de que o modelo tradicional dos bancos está se tornando ultrapassado e que, em vez deles, haverá lugar apenas para as chamadas fintechs, instituições financeiras baseadas em aplicativos.

No Brasil, a desconfiança tem sido justificada pela comparação do desempenho das ações dos quatro maiores bancos do país — Itaú, Bradesco, Santander e Banco do Brasil — com o das do Inter, uma das instituições digitais que melhor simboliza os novos tempos. Desde que o Inter estreou na bolsa, em abril de 2018, seu valor de mercado multiplicou oito vezes. Além do Inter, outra estrela do segmento é a corretora XP, que tem papéis negociados na americana Nasdaq. De dezembro do ano passado, quando abriu o capital, até agora, a alta das ações chega a 60% em dólares. Já os quatro grandes, somados, tiveram queda próxima de 30% no mesmo período.

A pandemia piorou o quadro: enquanto as ações dos grandes bancos amargam perdas que chegam perto de 40% entre o fim de fevereiro e o começo de outubro, como é o caso do Banco do Brasil, os papéis do Inter subiram cerca de 25%. O fenômeno não é apenas local. Nos Estados Unidos, na lista das dez maiores quedas nas bolsas em 2020 aparecem quatro das mais tradicionais instituições financeiras do país: JP Morgan, Wells Fargo, Bank of America e Citigroup.

O fenômeno não representa o fim dos bancos clássicos. Muito longe disso. Quando os números entram em cena, as desvantagens dos estreantes em relação aos tradicionais começam a aparecer. Enquanto o Inter registrou pouco menos de 3 milhões de reais em lucros no segundo trimestre e tem 12,4 bilhões em ativos, o Santander, com 27 milhões de clientes, obteve lucros de 2,13 bilhões de reais e 987 bilhões de reais em ativos. Em junho, a carteira de crédito do Itaú totalizava 811,3 bilhões de reais. No Inter, o valor mal chegou a 6 bilhões de reais. “Os grandes bancos são máquinas geradoras de dinheiro”, diz Alberto Amparo, analista da Suno Research. “Apesar da competição com as fintechs, eles ainda têm muitas vantagens.”

Entre elas, a escala, a eficiência e a capacidade de captar dinheiro no mercado a um custo mais baixo que o das instituições menores. A despeito de toda a roupagem descolada dos aplicativos dos bancos digitais, o negócio dos bancos ainda é o mesmo de 500 anos atrás: emprestar dinheiro. “As fintechs precisam crescer muito para emprestar no montante de um grande banco”, destaca Amparo.

Com o tamanho — e os lucros bilionários —, os bancos podem simplesmente absorver parte da concorrência. No marketing, o Itaú briga com a XP no crescente mercado do investidor pessoa física. Mas, em 2017, comprou quase 50% da corretora, participação que pode aumentar nos próximos anos. “As fintechs devem ser parceiras, e não apenas concorrentes”, diz Renato Lulia, head de Relações com Investidores e Inteligência de Mercado do Itaú.

Dito isso, é inegável que os bancos tradicionais parecem enfrentar uma tempestade perfeita. Eles sofrem com questões pontuais provocadas pela pandemia. A principal delas: a quarentena levou ao fechamento de inúmeros negócios e instalou milhões de pessoas na fila dos desempregados. O efeito imediato é o maior risco de inadimplência. Para se ter ideia, no primeiro semestre do ano passado o Itaú destinou 8 bilhões de reais para cobrir eventuais calotes. Em 2020, o montante subiu para quase 18 bilhões de reais. Isso afeta de forma decisiva os resultados: o lucro caiu quase 14 bilhões de reais do ano passado para cá. Como não poderia deixar de ser, a estratégia aborrece os investidores da bolsa, que têm nos bancos uma decisiva fonte de dividendos.

O que mais ameaça os grandes bancos, porém, é o aumento da concorrência. Um país com juros historicamente altos e pouca competição sempre garantiu gordos lucros às instituições que passaram no processo de seleção natural do ambiente econômico do Brasil. Historicamente, os retornos dos bancos brasileiros são maiores do que os dos estrangeiros. Desde 2010, o ROE (sigla em inglês para retorno sobre o patrimônio) do Itaú ficou abaixo de 20% somente em 2012. Nos EUA, o retorno do JP Morgan nos últimos dez anos nunca ultrapassou 15%. No ano passado, chegou a 13,9%.

Recentemente, o Banco Central, seguindo o exemplo de nações civilizadas, iniciou uma série de mudanças regulatórias que permitiram a abertura do mercado para as fintechs — o que, de quebra, tira receita dos grandes bancos. A mudança mais recente é o PIX, um sistema de pagamentos e transferências bancárias instantâneas que pode zerar o custo do TED ou DOC, fontes relevantes de recursos para as instituições tradicionais.

O impacto das ações do BC foi uma concorrência nunca vista no país. Há uma profusão de fintechs especializadas em venda de seguros, concessão de crédito, crowdfunding, plataformas de investimentos, gestão financeira, entre outros serviços. Segundo o Radar Fintechlab, existem no país 771 empresas desse tipo, um aumento de 27% desde o ano passado. Dessas, 270 foram fundadas nos últimos doze meses. Há dezessete bancos digitais e 114 plataformas de empréstimos. “Essas empresas mudaram o mercado de uma forma saudável”, diz João Carlos Santos, da consultoria Accenture.

O cenário é, de fato, desafiador. “Os bancos estão sofrendo ataques de todos os lados”, afirma Renoir Vieira, gestor da Aurora Capital e crítico do modelo de negócios das instituições financeiras do país. Vieira ganhou fama ao sugerir a venda das ações do Itaú — uma operação especulativa em que o operador aposta na desvalorização do preço de determinada ação. Segundo ele, os bancos tradicionais estão perdendo a batalha para as fintechs. “Eles continuarão sendo empresas boas e bem administradas, mas com lucros muito menores do que os atuais. Por que o Itaú teria um retorno maior do que o do JP Morgan? Não faz sentido”, diz Vieira.

O Inter é o melhor exemplo da nova geração. “Não somos um banco, mas uma plataforma de serviços financeiros e não financeiros”, afirma João Vitor Menin, presidente do Inter. A isca para atrair clientes, geralmente jovens, é o custo zero na abertura e manutenção da conta-corrente. Para isso, é preciso contar com uma estrutura leve. Não ter agências é um dos diferenciais apontados por Menin. Segundo ele, o custo de manutenção dos clientes corresponde a apenas 15% do que os grandes bancos gastam com a mesma atividade.

Uma vez dentro da plataforma, aí vale tudo para faturar. O aplicativo não se restringe aos serviços bancários tradicionais, mas permite a compra de produtos como roupas, tênis e passagens aéreas. No segundo trimestre, o marketplace cresceu 218%, com vendas de 123 milhões de reais. O ritmo de abertura de contas chega a 20 000 por dia. Atualmente, são cerca de 7 milhões de correntistas. É esse ritmo frenético de investimentos, com uma pitada de inovação, que está seduzindo os investidores na bolsa.

Criar um ecossistema com diversas marcas é a estratégia do Santander para competir com as fintechs. Recentemente, o banco espanhol comprou 60% da corretora on-line Toro Investimentos. A Toro se junta à Sim, plataforma de crédito para pessoa física, e à emDia, de renegociação de dívidas, entre outras 22 marcas coligadas que atuam em segmentos como crédito, imóveis, seguros, tecnologia, entretenimento, investimentos, entre outros.

“Nós podemos criar um grande ecossistema e ser tão bons quanto fintechs especializadas em um único produto”, diz Sérgio Rial, presidente do Santander. Os bancos públicos também aumentaram a presença digital. A Caixa lançou o aplicativo Caixa Tem que, entre outras funcionalidades, permite o pagamento de contas sem cartão nas casas lotéricas, e o Banco do Brasil criou há alguns dias uma conta digital movimentada totalmente por celular.

Quem vencerá a batalha? Talvez ambos. Alguns analistas acreditam que os bancos clássicos apenas diminuirão de tamanho, mas continuarão a ser empresas tão sólidas quanto sempre foram. As fintechs, por sua vez, precisam ter ganhos de escala inimagináveis para superar gigantes que estão no mercado há mais de 200 anos, como é o caso do Banco do Brasil. O que se sabe de antemão é que, como sempre acontece num mercado em plena competição, quem ganha é o consumidor.

Publicado em VEJA de 14 de outubro de 2020, edição nº 2708

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Qual é o segredo da Weg, a ‘fábrica de bilionários’?

Ilha de prosperidade na indústria brasileira, empresa de SC criada com capital equivalente a três Fuscas hoje vale mais de R$ 150 bi

Fernando Scheller, O Estado de S. Paulo 11 de outubro de 2020

Dos 33 novos bilionários brasileiros, segundo a mais recente lista divulgada pela revista Forbes, quase um terço – dez – estão ligados à gigante industrial catarinense Weg. A empresa familiar, fundada por três descendentes de alemães em 1961, agora tem 13 herdeiros no seleto clube do bilhão. Essa ascensão está relacionada à impressionante valorização das ações da empresa nos últimos 12 meses, que supera a marca de 240% e elevou seu valor de mercado para mais de R$ 150 bilhões.

Mas qual é, afinal, o segredo da Weg? Há tempos a companhia é considerada um investimento seguro, por seus sólidos e constantes resultados, mas de um ano para cá o mercado financeiro despertou de vez para seus predicados. Apesar da pandemia do novo coronavírus, o papel da Weg subiu 120% neste ano, de acordo com a Economática, liderando a lista de companhias com maior valorização no Ibovespa, principal índice de ações da B3, a Bolsa paulista.

Werner Voigt, Eggon da Silva e Geraldo Werninghaus, fundadores da Weg Foto: Weg/Divulgação

A inclusão dos herdeiros dos fundadores na lista de bilionários tem razão de ser. Apesar de estar listada na Bolsa desde 1971, quase dois terços da Weg continuam a pertencer, direta e indiretamente, aos familiares de Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus (os três já falecidos). Inicialmente criada como Eletromotores Jaraguá – referência a Jaraguá do Sul, cidade que até hoje abriga sua matriz –, alguns anos depois a empresa recebeu o nome atual, Weg, aproveitando as iniciais dos nomes dos fundadores. Weg também quer dizer “caminho” em alemão.

A Weg é constantemente citada como um “oásis” de prosperidade no cada vez mais combalido setor industrial brasileiro. Em recente entrevista ao Estadão, o presidente da Itaúsa, Alfredo Setubal, classificou a empresa como uma “outlier” – um ponto fora da curva. Reconhecida nos quesitos cultura organizacional, recursos humanos e inovação, a Weg se viu beneficiada por uma confluência de fatores positivos em meio à turbulência da covid-19.

Segundo a analista Thais Cascello, do Itaú BBA, a companhia mostrou resiliência à crise no segundo trimestre por ter sido beneficiada pela performance do negócio internacional, especialmente em produtos de “ciclo longo”, como motores para indústrias e usinas produtoras de energia. Com 61% da receita arrecadada fora do País, a companhia viu sua receita em real ser inflada pela recente disparada do dólar. Resultado: a geração de caixa atingiu R$ 732 milhões, alta de 36% em relação ao mesmo período de 2019.

Em recente relatório, o Itaú BBA redobra a aposta nesse ciclo positivo para os resultados do terceiro trimestre. O banco coloca a Weg como provável líder em resultados entre julho e setembro e menciona que a empresa pode bater recordes no período. Isso porque outros fatores favoráveis se somam ao quadro do trimestre anterior. “As vendas dos produtos de ciclo curto da Weg, como motores para linha branca e tintas e vernizes para o setor de construção, parece ter tido uma recuperação em ‘V’”, explica Thais.

Trajetória

E pensar que tudo começou com três carros velhos. Os fundadores da Weg começaram a empresa com um capital equivalente a três Fuscas – cada um entrou com um capital que, à época, comprava uma unidade do mais popular dos automóveis do Brasil. A companhia já começou fabricando motores – um dos carros-chefes de seu portfólio até hoje – e, mesmo em meio ao milagre econômico brasileiro, partiu para as exportações em 1970.

Os primeiros passos foram dados nos vizinhos Argentina e Paraguai. Aos poucos, a experiência se estendeu para outras regiões, ganhando velocidade a partir dos anos 2000. Ao fim de 2019, a companhia tinha 58% de seus negócios fora do País. Além de vender produtos fabricados por aqui, a empresa abriu indústrias em mais de uma dezena de mercados, com China e México (responsável por atender o mercado dos EUA) como os mais relevantes. Hoje, a Weg tem 30 mil funcionários pelo mundo, sendo 12 mil no Brasil.

Presidente da Weg há 12 anos, Harry Schmelzer Júnior trabalha na companhia desde 1980. O executivo explica que a companhia deve muito do que é hoje à atuação internacional: essa aposta não só abriu novos mercados, mas – mais importante – deu à Weg acesso a conhecimento e tecnologias que não existiam por aqui.

“A gente sabia que, para brigar com nossas concorrentes, precisávamos ter um produto de qualidade global”, afirma Schmelzer Júnior. Ele lembra que a companhia investe 2,5% de sua receita líquida anual em pesquisa e desenvolvimento.

Outra característica da Weg, segundo analistas, é a consistência da operação. E isso se reflete em uma longeva equipe de executivos que, assim como o atual presidente, foi criada dentro de casa. Em 59 anos, a empresa teve só três presidentes: o cofundador Eggon João da Silva, seu filho Décio da Silva e, agora, Schmelzer Júnior. “De todos os meus executivos internacionais da área industrial, nesses 40 anos de Weg, só um pediu demissão para ir trabalhar em outro lugar”, orgulha-se Schmelzer.

E o que mantém a equipe motivada? Segundo “seu” Eggon, morto em 2015, são as oportunidades. Para gerar desafios e inovar, ele pregava que a empresa não poderia se restringir – deveria buscar sempre crescer e abrir fronteiras. “A inovação não vem da máquina, vem das pessoas”, costumava dizer.

Energia limpa e digitalização

A estratégia de crescimento da Weg sempre priorizou a absorção de tecnologia e a criação de novos negócios correlatos à atividade principal.

Seguindo as necessidades de seus clientes em motores, a empresa catarinense se tornou também uma força na área de geração de energia, que hoje representa mais de um terço de sua receita total. De olho nesse potencial, a companhia faz agora uma nova grande aposta, com investimentos em fontes alternativas de geração de eletricidade.

De acordo com o presidente da Weg, Harry Schmelzer Júnior, a companhia começou a atuar nessa linha com as PCHs (pequenas centrais hidrelétricas), passou a fornecer equipamentos para energia eólica e também a produzir painéis solares. Agora, conta o executivo, está de olho em tecnologias que ainda não fazem parte do “mainstream” da cadeia energética: o armazenamento de energia em baterias e a geração a partir da queima do lixo.

A transformação dos rejeitos que se acumulam em lixões no Brasil em energia é um projeto possível com a transformação dos resíduos sólidos urbanos em gás – o projeto foi lançado pelo braço de energia da Weg em 2019 e será viabilizado em parceria com governos. Já as baterias são uma forma de a empresa conservar a energia que hoje é produzida por parques eólicos e solares, mas acaba desperdiçada quando o sistema não consegue absorver a oferta.

Dentro da proposta de buscar segmentos correlatos, a companhia também anunciou recentemente sua entrada no desenvolvimento de motores elétricos para veículos.

“No nosso caso, o nosso foco é a tração elétrica para veículos utilitários, como caminhões e ônibus. Além disso, também estamos trabalhando na criação de uma infraestrutura para abastecimento de carros elétricos”, diz Schmelzer Júnior.

Aquisições na pandemia

Outras duas novas frentes são a automação e a digitalização de processos – sempre com prioridade para a área industrial.

“A Weg é uma empresa que, de tempos em tempos, se reinventa. Vinte anos atrás começou a investir no setor de energia, que hoje é um de seus principais negócios. Ela está sempre buscando a inovação – e tem um balanço que permite esse investimento”, explica Thais Cascello, analista do Itaú BBA.

Essa característica pôde ser percebida em plena pandemia de covid-19, quando a empresa anunciou duas aquisições. Em questão de semanas, entre junho e julho, comprou duas startups paulistas voltadas a diferentes aplicações de inteligência artificial a processos industriais: a Mvisia e a BirminD.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,qual-e-o-segredo-da-weg-a-fabrica-de-bilionarios,70003471256

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BRASIL, O PAÍS ONDE O FUTURO PASSA BATIDO

BRASIL, O PAÍS ONDE O FUTURO PASSA BATIDO

por Silvio Meira 19/05/2017

“O futuro passa batido nas grandes rodadas de decisão sobre o país. Passamos um monte de tempo, aqui, decidindo o passado…”

[Texto integral de entrevista concedida ao jornalista P. H. Noronha,

publicada no número 11 do FENAINFO NOTÍCIAS, 3/5/2017]

Silvio Meira tem um currículo extenso: engenheiro eletrônico pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA); mestre em Informática pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPe); doutor em Computação pela University of Kent at Canterbury, na Inglaterra; Chief Scientist da TDS.company (“um negócio que leva outros negócios para o futuro, digital”).

Seu nome é referência quando se fala em pesquisa e inovação em Engenharia de Software no Brasil. Foi um dos fundadores e cientista-chefe por mais de 12 anos do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar). E sempre trabalhou fazendo a conexão entre a ciência da computação e o mundo dos negócios, das startups às grandes corporações nacionais e multinacionais.

Nesta entrevista ao Fenainfo Notícias, Silvio Meira fala dos desafios e oportunidades que o difícil cenário brasileiro apresenta às empresas brasileiras de Tecnologia da Informação.

Estamos no auge da crise econômica, mas ao mesmo tempo com a revolução digital batendo à nossa porta – o que pode representar oportunidades de desenvolvimento de bons negócios. Como a empresa brasileira de TI encara uma situação como essa, com a crise de um lado, e um novo mundo de oportunidades do outro?

De certa forma, as revoluções digitais – hardware, software, redes, móvel… – sempre bateram à porta em tempos de crise, aqui. A crise, no Brasil, não é anormal, é a norma. Sempre investimos pesadamente e acompanhamos a evolução do mercado global de TICs, mesmo dentro de qualquer crise. Até porque, em certas horas, era imperativo: uma das maiores alavancas para o avanço da informatização das empresas, no Brasil das décadas de 70, 80 e 90, foi a crise da hiperinflação daqueles tempos. Um inferno. Informatizado. Claro que não foi o melhor dos mundos. Mas, para informática, não foi o pior.

Um grande número de negócios brasileiros de TICs se formou naquela época. O mesmo acontece agora: estamos na maior crise de todos os tempos (por enquanto; o futuro vem aí) e a Internet das Coisas está chegando, de vez. Pense no tamanho da oportunidade. Porque o investimento em IoT, agora, vai significar mais precisão, mais controle, melhor rastreamento, mais qualidade e produtividade… e um monte de novas possibilidades que pouco imaginamos. Tudo nos próximos dez anos. Até para escapar dos piores efeitos da crise, as empresas que compram TICs vão investir. E os negócios de TICs, da Internet das Coisas, vão surgir e proliferar.

O desenvolvimento da Internet das Coisas está acontecendo de forma muito acelerada lá fora, mas aqui, no Brasil, parece que ainda estamos engatinhando. Nossa indústria corre o risco de ficar defasada?

Com pelo menos 10 anos de atraso, estamos produzindo uma Política Nacional para Internet das Coisas, um esforço liderado pelo BNDES e MCTIC, envolvendo muita gente boa e comprometida com o resultado, pelo menos, de criar um marco político, com indicação de escolhas, incentivos, insumos e regulação para o setor. Se e como isso vai funcionar na prática – quando a política se encontrar com a realidade, e for preciso escolher prioridades, alocar recursos, criar oportunidades, com o governo ajudando muito e atrapalhando pouco – é o que vamos ter que ver no futuro.

Em condições normais de temperatura e pressão, um dos sinais mais claros de que alguma coisa não vai dar certo no Brasil é justamente a existência de uma “política nacional” para aquela coisa. Em algumas situações combinada com a declaração de que aquela área é, agora, “estratégica” para a nação. Aí é o fim.

Tomara que seja diferente justamente agora, na Internet das Coisas, quando as empresas de TICs e seus clientes mais precisam e a oportunidade é tão grande.

Em termos de inovação e pesquisa, você acha que, com o corte de verbas públicas, aliado à crise econômica, estamos dando um passo atrás?

O Brasil, mesmo sem uma crise destas dimensões e o consequente corte de verbas, nunca tratou inovação e seus componentes de conhecimento – educação de qualidade e pesquisa – como parte de grandes estratégias nacionais. Houve alguns suspiros estratégicos, aqui e ali, por uma ou outra razão pontual, mas eles sempre foram sufocados pela balbúrdia geral da (in)ação pública.

Estruturalmente, ainda se pensa em “amparo à pesquisa” no país como se pesquisa tivesse que ser amparada, como se a pesquisa fossem velhos artistas que não ganharam o suficiente, nas suas carreiras, para ter um final tranquilo. Se a pesquisa, nos orçamentos públicos, está no máximo sendo “amparada”… a coisa não vai bem, mesmo quando a economia está muito bem.

Por outro lado, a ausência de uma estratégia para resolver grandes desafios nacionais, que seguramente demandariam componentes de inovação e conhecimento e suas externalidades, faz com que, via de regra, haja uma percepção de que o país “não precisa” investir em C&T&I. Ledo engano. Resultado de uma escassa visão do mundo imediato, ao redor, e de uma total cegueira para o futuro. O futuro passa batido nas grandes rodadas de decisão sobre o país. Passamos um monte de tempo, aqui, decidindo o passado…

Empresas do polo de Blumenau (SC) dizem que falta mão de obra especializada para TI. Outras regiões fazem a mesma queixa. As empresas ainda estão longe das universidades e dos centros de pesquisa acadêmicos?

O problema de escassez de capital humano em quantidade e qualidade para novas áreas de atividade econômica é universal, não é só do Brasil. Aqui e em qualquer lugar, localmente, ele é mitigado pelas próprias empresas e suas associações – ou por polos tecnológicos, como é o caso dos programas que temos no Porto Digital. Isso é caro e leva tempo; aumenta custos e diminui produtividade.

Países atrativos para pessoas competentes, como o Canadá e EUA, têm uma política proativa de atração de capital humano do resto do mundo para resolver parte do problema. E a dimensão disso não é trivial: somente no ano até abril, foram 85 mil vistos H1B nos EUA, que em boa parte se destinam a empresas de TICs. Mas a demanda foi de quase 200 mil solicitações e, mesmo com o programa de vistos de trabalho para estrangeiros, a estimativa do próprio governo americano é de haver 1,4 milhão de postos de trabalho em aberto em 2020, para desenvolvimento de software – veja bem, só em desenvolvimento de software –, por pura e simples falta de pessoal qualificado.

O que o Brasil deveria fazer? Na minha opinião, ter uma política combinada de atração de talentos de fora e de formação de mais talentos aqui. Não tem – e nem terá, no curto ou médio prazos – nenhuma das duas. É bom a gente, no mercado, literalmente, se virar. A academia pública não tem qualquer incentivo para formar mais e melhores profissionais; vai ser fundamental articular esse processo de criação de uma rede de competências humanas de alta qualidade com as escolas privadas, ao mesmo tempo em que se cria oportunidades que justificam o investimento nessa formação, por parte das escolas e dos aprendizes.

Educação é um investimento caro, tem que ser planejado com cuidado. O resultado da falta de educação, que é consequência direta da falta de visão e planejamento, é ainda mais caro. Pena que não se faça esta conta, no Brasil.

Em meio a essa crise, ainda temos espaço para lançamento de startups?

Sim, sempre e muitas. Exatamente nas crises é que as empresas de TICs existentes tendem a sofrer mais e abrir espaços para novos negócios. Por problemas de todos os tipos, desde arrasto negocial – com modelos de negócios amarrados, com suas redes de clientes, em premissas do passado… – até fadiga organizacional, o negócio pode até continuar bom, mas as arquiteturas de criação, entrega e captura de valor já perderam a maior parte de eficiência e eficácia lá do auge do negócio.

Ao mesmo tempo, os negócios que dependem de TICs sempre estão começando a contratar coisas que eles já sabem que precisam e que não são nem serão entregues por negócios existentes. Como se não bastasse, há todo um conjunto de coisas das quais nenhum incumbente desconfia, seja quem – agora – contrata ou quem fornece soluções de TICs.

Um dos invariantes do cenário contemporâneo de TICs, nos últimos 20 e tantos anos, é que ninguém deve estar seguro de sua capacidade de competir sem mudar. E mudar muito e rápido, às vezes. E isso é oportunidade para todo mundo, inclusive para antigos, estáveis e seguros fornecedores de TICs se redesenharem dentro dos novos mercados que conseguem ver.

Nem sempre o caminho é um startup. Pode ser, pura e simplesmente, o redesenho de um negócio que já foi excelente e ainda é bom… e que pode passar a ser espetacular se aproveitar as oportunidades que aparecem nas transições, seja em tecnologias, entre modos de fazer, processos de negócios, paradigmas, plataformas… e por aí vai.

É difícil fazer essas transições? Claro que sim. É impossível? Claro que não. Qual é o incentivo para inovar, mesmo sob o ataque das mais agressivas startups? Sobreviver. Quem não muda, morre.

Do lado da startups, qual é o incentivo? A quase a totalidade dos incumbentes, entre os fornecedores de TICs, vai ler esta resposta e achar que ela se aplica a “outros”, e não a si mesmo. É exatamente o lugar dessa galera, nas novas e renovadas cadeias de valor, que seu startup vai ocupar. Corra. Tá livre.

De maneira, geral, o que você admira e o que você acha ruim nas empresas brasileiras de TI?

Ninguém pode deixar de admirar a capacidade do setor brasileiro de TICs não só de subsistir, mas de continuar crescendo, resolvendo problemas, gerando trabalho, renda e impostos, dentro de um dos contextos competitivos mais agressivos do planeta. A bagunça tributária, fiscal, legal, regulatória, trabalhista, do país, combinada com o impossível grau de incerteza gerado por excesso e conflito de legislação e magnificado pela fúria arrecadatória pública, só é suplantada pela complicação única da burocracia estatal em todos os níveis; por um sistema de contratação, pelo aparelho estatal, que é um dos mais rudimentares e confusos da galáxia, somado à ineficácia e ineficiência do gasto público e à distopia da política nacional. Sobreviver, aqui, em negócios [não só] de tecnologia, é quase impossível.

Se seu negócio sobrevive no Brasil, ele estaria – em tese – pronto para competir em qualquer lugar do mundo. Só que não. Exatamente porque os negócios de TICs brasileiros têm que praticamente lutar contra o Brasil descrito acima para sobreviver aqui. Isso faz com que quase nenhum negócio brasileiro de TICs – seja hardware, software ou serviços – tenha conseguido “se livrar” do Brasil e ganhar parcelas significativas no mercado mundial, correspondentes à relevância brasileira do PIB global.

Até aqui, falhamos, como setor, apesar dos sucessos pontuais muito importantes que temos que estudar mais de perto e detalhadamente para entender como foi possível, daqui, ser uma empresa inovadora e de performance e alcance mundial.

Visto de longe, parece mágica, mas não é. Quem chegou lá, pesquisou e descobriu novos caminhos e, em boa parte, desistiu de contratos públicos aqui. No Brasil, em TICs, quem atende [como fornecedor] a complicação que é o Estado acaba sem energia para fazer qualquer outra coisa. Talvez seja esse é o maior problema de uma classe de empresas de TICs, hoje: achar que o Estado é um grande cliente. Não é. E não é por limitações das empresas privadas, nem necessariamente do contratante público; é por causa de um contexto a elas imposto por um por todo, um sistema público bisonho, caro e, principalmente, ruim.

SOBRE O AUTOR

SILVIO MEIRA

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

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Se eu fosse jovem, me dedicaria totalmente a isso”, diz Lemann sobre criar startups

Jorge Paulo Lemann é o segundo homem mais rico do país. O empresário e investidor por trás de negócios como o grupo AB InBev falou sobre empreendedorismo tecnológico no evento Cubo Conecta

MARIANA FONSECA Revista PEGN 24 SET 2020

Jorge Paulo Lemann é o segundo homem mais rico do país. Mais conhecido por negócios como o grupo de bebidas AB InBev, o empresário e investidor é também entusiasta das startups.

No aniversário de cinco anos do espaço de empreendedorismo Cubo Itaú, deu sua percepção sobre o avanço do ecossistema brasileiro de negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos. Jorge Paulo Lemann se uniu a Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco, em um painel gravado para o evento Cubo Conecta.

Lemann listou alguns destaques dos últimos cinco anos. Além do Cubo Itaú, tivemos a criação de fundos brasileiros, como o Maya Capital (da filha Lara Lemann); a chegada de fundos estrangeiros, como o do conglomerado japonês SoftBank; e a abertura de empresas latino-americanas na bolsa de valores, como Mercado Livre e Stone. Todos esses fatores teriam aumentado a quantidade de pessoas se tornando empreendedoras e criando as próprias startups.

“Eu acho um espetáculo o que aconteceu nos últimos anos no país. Se eu fosse jovem, me dedicaria totalmente a isso [criar startups]”, disse Lemann. “Infelizmente, não sou tão jovem e tenho que carregar uns negócios nas costas (risos). Se não fosse isso, estaria me jogando de peito aberto no ramo tecnológico.”

Para o empresário e investidor, a reclamação comum de que falta capital para startups brasileiras está bem mais controlada atualmente. “Há cinco anos, o empreendedor não encontrava ninguém para bancar sua ideia. Hoje, tem até um exagero. Falou que é startup, que é novidade, está cheio de dinheiro procurando o investimento do momento.”

Outros gargalos conhecidos permanecem, na visão de Lemann: a burocracia para criar empresas, para contratar e para demitir. “Mas, francamente, acho que estamos indo bem”, disse. “O país está cheio de oportunidades e de empreendedores querendo encontrá-las. O Brasil andando ou não, essa parte continuará seguindo em frente.”

A adaptação das grandes empresas

Enquanto isso, as empresas tradicionais que Lemann aconselha ou nas quais investe precisam se adaptar. “Tínhamos empresas eficientes, com produtos conhecidos, com logísticas boas e com cortes de custos. Vivíamos bem. Mas esse mundo tecnológico trouxe um acesso maior do consumidor a informações e a produtos novos”, disse o empresário e investidor. “Nossos canais de distribuição e de prestação de informações precisaram se transformar muito, e ficamos conscientes disso um pouco tarde. Não éramos ligados no que o consumidor queria e estamos correndo atrás agora.”

Lemann dá como exemplos marcas como Nike, Starbucks e Zara. “Tem gente que vende commodity é muito bem-sucedido. Isso porque sabe o que o cliente quer e como tratá-lo. (…) Bancos e cervejas são bons negócios. Temos de melhorar o que fazem e suas culturas para que esses negócios continuem bons por mais 50 ou 100 anos.”

A adaptação ao mundo tecnológico passou por um novo filtro de funcionários e pela separação entre o tradicional e o inovador na AB InBev. “As pessoas excepcionais que você tinha, boas de logística ou cortar custo, não são necessariamente as melhores para entender o cliente ou saber o que ele vai querer daqui a cinco anos. Temos de mudar a cultura da empresa e estar mais prontos para criar inovações e saber como medir quando elas são boas ou não”, disse Lemann. “Fizemos empresas quase que separadas das nossas atuais — espaço, gente e remuneração diferentes. Esses novos negócios tinham a obrigação de nos disruptar.”

https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2020/09/se-eu-fosse-jovem-me-dedicaria-totalmente-isso-diz-lemann-sobre-criar-startups.html

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O que realmente importa? Cultura

Muita gente acha que “cultura” é ter um escritório bonitinho, pregar no quadro os valores da empresa.

Por Tallis Gomes, CEO da Singu e co-fundador do Gestão 4.0 Publicado em Exame: 25/09/2020

Você já deve ter ouvido sobre a importância da cultura na empresa. Para resumir, esse é o alinhamento de todos em torno de ideais, valores e questões que formam o ambiente da sua companhia. Sem uma cultura estabelecida e efetiva, seu negócio é uma criatura de várias cabeças, cada uma apontando uma direção.

Não dá para um negócio viver sem cultura. Não dá para um negócio viver com culturas paralelas, que se desenvolvem cada uma de um jeito. Elas competem entre si, geram atritos, conflitos, atrapalham o andamento de tudo. Um negócio precisa de uma cultura única, iniciada e implementada o mais cedo possível.

E é a tarefa da liderança passar essa cultura para as pessoas da companhia, garantir que todos estejam no mesmo barco. É a responsabilidade, o preço da liderança, e você tem que dar exemplo, garantir que isso seja aplicado para todos. É o exemplo que leva a cultura para os funcionários, não o papo.

Muita gente acha que “cultura” é ter um escritório bonitinho, pregar no quadro os valores da empresa. Isso é um veículo para espalhar a cultura, mas que de nada adianta se você não estiver remando na direção junto com o pessoal. Você mede a aderência de uma empresa à cultura a medida que qualquer pessoa sabe os objetivos e valores e os reproduz. Se só os gestores sabem, alguma ineficiência está acontecendo em algum ponto.

Cultura de startup é ir lá e fazer!

E em que momento começa a cultura da empresa? No dia que você a abre. Muitas vezes a cultura predata o CNPJ. No começo, se você é um empreendedor sozinho, você é responsável por tudo e acaba que a cultura é o que tem que ser feito. E aí não tem jeito, você tem que fazer o que dá com o que você tem. É ver o que dá para ser feito e dar um jeito!

Tudo começa a mudar quando você começa a agregar as primeiras pessoas na empresa. Isso é um momento muito importante para a formação da cultura da sua empresa. Eu foco muito em atrair gente boa e convencer essas pessoas a investir o ativo mais valioso que eles possuem na vida, que é o tempo delas. E, quando você traz pessoas boas, elas contribuem imensamente para fazer o seu negócio melhor – muito também no nível cultural.

É bom trabalhar com complementaridade, ter diversidade. Pessoas de backgrounds diferentes, de gêneros diferentes, de raças diferentes – há inúmeras pesquisas que mostram que diversidade de pensamento gera excelentes resultados. Suas opiniões são baseadas no que você viveu, nas histórias que você viveu. O Google é um exemplo prático disso, ele valoriza muito essa diversidade. A cultura nasce desse caldeirão, mas a liderança precisa sempre estar levando o processo na mão.

Plantar e colher

Ao passo que a cultura nasce e é implementada, é importante replicar em qualquer ambiente novo que você criar – escritórios novos, filiais e ao se expandir para outros países. Lembrando: você não pode deixar que surjam culturas paralelas. Na Easy Táxi garantimos ter uma cultura única: expandimos para trinta e cinco países diferentes e, em cada um deles, tínhamos que garantir que nosso pensamento estava lá.

Há aspectos que não devem ser incentivados, enquanto outros precisam, por todos os meios, ser incentivados. Você tem que plantar bons hábitos e eliminar as ervas daninhas, que são perigosas para sua empresa.

E como você pode incentivar bons hábitos? Você precisa dar um reward para seus funcionários de alguma forma, quando eles estiverem agindo de acordo com a sua cultura. Reconheça o bom comportamento, seja em um happy hour da empresa, seja em um e-mail global para todos os outros funcionários.

Seres humanos possuem ego, todo mundo quer sentir que está no caminho correto e que é bem avaliado pela liderança. Isso vai garantir aderência à cultura e a replicação dela por todos os níveis hierárquicos. Mas cuidado para não transformar isso em uma cultura de bajulação.

Sem culpa: a gestão libertária

Você precisa entender também que startup é um projeto, é um processo novo de puro descobrimento. E muitas vezes isso leva a crises, erros. Costumo dizer que é mais importante saber o que dá errado do o que dá certo. Falir não é um fracasso em si, já que resiliência é a principal característica do perfeito empreendedor. Seu grande sucesso pode estar na sala ao lado do seu maior fracasso.

Então, a pior coisa que você pode fazer é criar uma cultura de culpa. Esse tipo de coisa lima a habilidade da empresa de inovar, acaba com a possibilidade dela crescer e cria uma burocracia bem danosa para todos. Eu gosto de uma coisa que eu chamo de Gestão Libertária, que é a cultura que eu implementei na Singu, no Gestão 4.0 e na Easy Táxi.

O que significa ter uma gestão libertária? Basicamente, esse modelo tem o foco em tirar o poder do centro (gestores) e distribuir nas mãos dos colaboradores. Explorando a capacidade técnica, analítica e criativa do time. Se você tem gente boa dentro da empresa, esse tipo de gestão vai te trazer muitos benefícios.

Nesse caso, o papel do CEO é garantir a contratação de talentos e os assets para que eles exerçam suas funções sem maiores dificuldades. Profissionais AAAs, os de maior qualidade do mercado, odeiam micromanagement e naturalmente se apaixonam por esse framework. Um ponto essencial aqui é entender que existe uma linha tênue entre o CEO liberal e o CEO ausente. Estar presente, trabalhando, liderando, é essencial para garantir que a cultura fique alinhada com o seu propósito e a empresa possa, unida, alcançar todos os objetivos que ela setar para ela mesma.

https://exame.com/blog/tallis-gomes/o-que-realmente-importa-cultura/

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O ciclo virtuoso da transformação digital

Uma tríade formada por propósito, impacto e enriquecimento guia as gerações que já estão e as entrantes no mercado de trabalho e criam uma perspectiva promissora para a América Latina

Por Julio Vasconcellos* – O Estado de S. Paulo 02/10/2020

Em agosto, o Mercado Livre se tornou a companhia mais valiosa da América Latina. É a primeira vez que uma empresa tecnológica conquista o posto, deixando para trás no pódio as historicamente invictas mineradoras e petroleiras. O feito é uma prova do avanço da transformação digital na região, já representada em outros números. A participação de empresas de tecnologia no PIB brasileiro, por exemplo, triplicou na última década.

Para descrever o que esses marcos significam verdadeiramente para a sociedade latino-americana, porém, e encaixar com alguma precisão a pandemia e suas repercussões nesse contexto, é preciso dar alguns passos atrás, olhar passado e presente de uma região conhecida por suas especificidades e, sobretudo, desigualdades sociais.

Hoje, uma quantidade cada vez maior de talentos abandonam carreiras tradicionais no mercado financeiro e em corporações gigantes para encontrar propósito em uma startup.

Nosso fundo de venture capital, Atlantico, faz uma análise profunda anual com base em centenas de números para acompanhar o curso da transformação digital. Pela primeira vez, abrimos os resultados ao público.

Apesar da acelerada na digitalização que vivenciamos nos últimos anos, a penetração da tecnologia no Brasil (com base no valor de mercado de empresas de tecnologia como porcentual do PIB) é de somente 3%, enquanto os Estados Unidos batem os 39% e a Índia, nossa companheira entre os emergentes, alcança os 13%. Para além de qualquer competição entre países, o que esse número representa é bem ilustrado em uma frase do escritor William Gibson: “o futuro já está aqui – só não está distribuído igualmente”.

Um dos efeitos do coronavírus (e do chamado “novo normal”) foi o de tornar, forçadamente e em circunstâncias extremas, esse tal futuro mais acessível a todos. Para dar uma ideia, em 10 semanas de pandemia, a participação do e-commerce no varejo aumentou os mesmos 5% que havia crescido nos últimos 10 anos. No setor financeiro, somente o aplicativo Caixa Tem, usado para distribuir o auxílio emergencial, foi baixado 30 milhões de vezes.

A escalada exponencial da tecnologia aconteceu de repente com o coronavírus, mas não faltavam vestígios de seu curso. Bastava olhar para onde o capital financeiro e humano estavam fluindo. De um lado, investimentos em venture capital no Brasil superaram 2 bilhões de dólares, depois de quase dobrarem anualmente desde 2016. De outro, uma quantidade cada vez maior de talentos abandonam carreiras tradicionais no mercado financeiro e em corporações gigantes para encontrar propósito em uma startup.

A primeira onda a que assistimos nesse sentido foi a de empreendedores brasileiros criando negócios globais e tornando-se exemplos para uma próxima geração – Mike Krieger, do Instagram, e, Henrique Dubugras, da Brex, são alguns. Depois, uma nova leva surgiu, determinada a desbravar e resolver gargalos conhecidos na América Latina. Com clínicas populares e telemedicina, o Dr. Consulta se propõe a resolver o acesso à saúde a uma população que, quando muito, entra em filas no SUS. O Nubank incluiu milhões de brasileiros no sistema financeiro, num modelo justo e digital. A Stone modernizou pagamentos e garantiu competitividade de PMEs. O efeito dessas histórias vai além dos negócios em si: pressionam sistemas a melhorarem para continuarem no jogo. Os avanços do PIX, do Banco Central, são uma amostra disso.

A onda atual é a de talentos, com diferentes experiências e idades, se juntando a essas e outras startups com ambições tão grandiosas quanto às mencionadas. Em pesquisa com cerca de 2 mil alunos de faculdades, 26% disse ter vontade de trabalhar com tecnologia – outros 27% deles já fazem estágio!. A promessa vai além de gerar impacto na vida de pessoas. É, também, a de enriquecer junto à empresa, a partir de um modelo que permite a colaboradores ganharem participação no negócio. Uma média de 7% do valor de mercado dos unicórnios da América Latina estão na mão de funcionários, sem contar com os fundadores. Na média, cerca de 70 funcionários por unicórnio já têm, ao menos, R$ 1 milhão em equity (e muitos, valores dez vezes maior). É incrível pensar que os novos milionários latino-americanos estão no quadro de empregados em startups.

O movimento a que assistimos nos últimos anos e, especialmente, ao longo da pandemia, forma um ciclo virtuoso. Uma tríade formada por propósito, impacto e enriquecimento guia as gerações que já estão e as entrantes no mercado de trabalho e criam uma perspectiva promissora para a América Latina. Impossível prever o futuro, mas o que tudo indica é que essa fórmula pelo menos colocará o futuro na mão de mais e mais pessoas.

É SÓCIO DO FUNDO DE VENTURE CAPITAL ATLÂNTICO. FOI FUNDADOR DO PEIXE URBANO E DO CANARY

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,o-ciclo-virtuoso-da-transformacao-digital,70003459941

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País vive ‘apagão humano’ de mão de obra digital, aponta ranking

País tem a segunda maior carência entre 63 nações, só melhor que a Venezuela

Por Assis Moreira — Valor Econômico 02/10/2020

O Brasil subiu seis posições e passou para a 51ª colocação entre 63 países no Ranking Global de Competitividade Digital elaborado pelo IMD, escola de administração de Lausanne, na Suíça. No entanto, a melhora no ranking não esconde um “apagão humano” brasileiro, com a segunda maior carência de mão de obra digital (62ª posição) entre os países pesquisados. Somente a Venezuela é pior nesse indicador.

O ranking procura mostrar como as economias empregaram tecnologias digitais e a habilidade delas em resistir à pandemia. Leva em consideração três fatores: conhecimento, tecnologia e prontidão para o futuro. Aponta os EUA, Cingapura, Dinamarca e Suécia como os quatro principais na competitividade digital, com flexibilidade ou adaptação tanto do setor privado como público para reconstruir suas economias no pós-pandemia.

O estudo contou no Brasil com a parceria da Fundação Dom Cabral e do Movimento Brasil Digital (MBD). Foram ouvidas 6 mil pessoas no país e utilizados dados estatísticos gerais.

O Brasil neste ano obteve a sua melhor colocação desde a criação do ranking, em 2017. Conforme o professor Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, o resultado reflete ganhos em relação à concentração científica, estrutura regulatória, capital e agilidade para os negócios.

Em plena pandemia, as empresas no Brasil reagiram buscando inclusive outras tecnologias para gerar valor. “Quem decidiu fazer a transformação digital não foi o conselho de administração, e sim a reação à pandemia, levando o Brasil a avançar 27 posições no indicador que avalia a velocidade na adoção de tecnologias”, diz Arruda.

Outro ponto positivo é que o usuário brasileiro está disposto a ser mais digital. Ou seja, há uma atitude muito favorável ao uso da tecnologia. O lado negativo é que a infraestrutura não está pronta. A velocidade média da banda larga no Brasil é um quarto da de países como Coreia do Sul e Cingapura.

Além disso, há “o apagão humano, com baixa qualificação da mão de obra, defasagem tecnológica”, acrescenta ele. Em plena revolução digital, isso é ainda mais inquietante.

Quando os pesquisadores indagaram a empresários se o país tinha mão de obra qualificada em numero suficiente para atender suas necessidades, a resposta foi negativa. Assim, no subfator “talento”, o Brasil fica em 62ª posição entre 63 países. Nesse indicador estão disponibilidade de mão de obra digital tecnológica (62ª), suficiência de experiência internacional dos administradores (58ª) e atratividade de pessoal qualificado estrangeiro (58ª).

Ao mesmo tempo, o empresariado brasileiro admite que o treinamento profissional não é uma prioridade nas empresas (59ª), numa evidente inconsistência empresarial. “De um lado, tem a necessidade de encontrar mão de obra qualificada e de outra não investir nos recursos humanos”, diz o professor. “O ‘gap’ de talento é especialmente preocupante, porque outros países estão treinando em massa.”

Ele exemplifica que no Brasil apenas 17% dos alunos estão nas áreas científica e tecnológica, sem comparação com o que ocorre na China ou Coreia do Sul.

O fato de ser a nona economia do mundo e ficar em 51ª posição num ranking global digital ilustra a ineficiência na educação no país, mesmo se está entre os que mais investem publicamente no setor (nono). O Brasil apresenta um dos piores resultados do Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (Pisa) para a disciplina de matemática, ocupando a 55ª posição.

O estudo mostra assim que é preciso investimento dentro e fora das empresas, no Brasil.

Por outro lado, os componentes de concentração científica apontam bons resultados. O país é o oitavo com maior participação das mulheres nas pesquisas científicas, apesar de ser o 51º para mulheres graduadas; é o nono com maior produtividade de P&D por publicação e 14º com maior emprego de robôs na educação e P&D.

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2020/10/02/pais-vive-apagao-humano-de-mao-de-obra-digital-aponta-ranking.ghtml

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As profundas transformações no mundo do trabalho depois da pandemia

Home office, semana de quatro dias, locais sem aperto: a pandemia provoca uma revolução no setor e abre novos caminhos para empresas e funcionários

Por Felipe Mendes, Luiz Felipe Castro – Atualizado em 2 out 2020

“A única coisa que devemos temer é o próprio medo”, discursou o presidente americano Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) em março de 1933, durante o lançamento do New Deal, o bem-sucedido plano de recuperação econômica para combater a crise de 1929, a Grande Depressão. O programa revolucionou o mercado com inovações como o salário mínimo, a redução da jornada de trabalho e o seguro-desemprego. Quase um século depois, outro grande e trágico acontecimento — a pandemia do novo coronavírus — também mudará para sempre a vida do trabalhador e dos patrões.

Cada vez mais, flexibilização será regra do jogo, mesmo depois de a vacina chegar. Em tempos normais, apenas algumas empresas consideradas excêntricas apostavam no home office. O isolamento social, porém, pôs o paradigma do trabalho remoto à prova e agora até mesmo os mais céticos reconhecem que é possível ganhar dinheiro, até mais, fora do escritório — na mais visível das mudanças provocadas pela disseminação do vírus, que mexeu também com as famílias e com os serviços de telemedicina.

VEJA entrevistou nos últimos dias executivos de algumas das maiores empresas do Brasil para descobrir quais tendências dominarão o mercado daqui por diante. Logo de cara, ficou evidente: não há pressa para voltar ao escritório. O Itaú já avisou seus 55 000 colaboradores que o trabalho remoto será mantido ao menos até fevereiro de 2021. Na companhia de alimentos Kraft Heinz, só 10% do pessoal tem ido até a sede, mas apenas às segundas e terças-feiras, e sempre de forma voluntária. Aqueles que pertencem ao grupo de risco ou usam transporte público estão proibidos de retornar. Já a XP Investimento decidiu dar um passo além das rivais e aboliu definitivamente o trabalho presencial.

Todas as empresas consultadas pela reportagem afirmaram que estão plenamente satisfeitas com o desempenho de seu pessoal durante a pandemia e que, mesmo a distância, a produtividade aumentou. Segundo David Vélez, CEO do banco digital Nubank, as taxas de engajamento dos funcionários que estão em casa bateram recorde de 90% durante a pandemia. “Todos os times reportaram ganhos de produtividade”, afirma.

O corte de custos, a melhora na qualidade de vida e a possibilidade de contratar talentos em qualquer parte do mundo são outros benefícios do trabalho remoto apontados pelos gestores. A falta de interação pessoal, aquele cafezinho no corredor que pode suscitar ideias geniais, é um ponto negativo, mas as empresas estão atrás de soluções. “Tivemos de revisar as formas de comunicação, com reuniões pontuais e concisas”, diz Maurício Rodrigues, vice-presidente de finanças da farmacêutica alemã Bayer.

Gigantes estrangeiros como Twitter e Facebook já sinalizaram o desejo de implementar o home office permanente para quem assim preferir. No Brasil, o Bradesco deu a seus funcionários a opção de trabalhar remotamente de forma fixa, oferecendo uma ajuda de custo de 1 080 reais no primeiro ano para cobrir gastos com internet e luz. A tendência geral, porém, caminha em direção ao modelo “híbrido”, com os funcionários indo de um a três dias até a firma.

A pandemia, sem dúvida alguma, quebrou as barreiras do horário comercial e rotinas preestabelecidas. A multinacional Unilever, que foi pioneira em medidas de flexibilização no Brasil, como o job sharing (no qual pessoas dividem uma mesma função e trabalham apenas três dias por semana) e jornada de meio período, pretende ampliar seu leque, com horários livres para os funcionários — eles decidem o melhor período para a labuta. Algumas empresas usam a tecnologia para monitorar e controlar os horários dos funcionários, mas a tendência é que as relações sejam cada vez mais de confiança.

“O que importa é entregar as tarefas”, diz Flavia Caroni, diretora de RH da Kraft Heinz. Entre as novas ideias destaca-se a adoção de um dia a mais de descanso, incentivada até por governos como o da Alemanha, Nova Zelândia e Reino Unido. “A semana de quatro dias pode funcionar em qualquer negócio ou país”, diz o neozelandês Andrew Barnes, autor do livro The 4 Day Week (A Semana de Quatro Dias). “A redução da jornada de trabalho protege todas as tradições e estilos de vida, fatores cruciais para a coesão familiar, qualidade de vida e senso de comunidade.”

A maioria das empresas brasileiras, porém, não se entusiasma com a ideia de reduzir a jornada. Na realidade, os funcionários têm trabalhado mais, o que explica inclusive a alta produtividade. Especialmente no começo da pandemia, muitos esticaram a jornada temendo perder o emprego. A conta, porém, sempre chega e a saúde mental passou a ser prioridade. A Ambev criou um departamento exclusivo para o atendimento psicológico de seus funcionários. Palestras e aulas de mindfulness (atenção plena) foram incorporadas ao expediente.

O novo normal afetou mais drasticamente o topo e a base da pirâmide corporativa. Os mais jovens se ressentem do acompanhamento presencial, o que exige maior capacidade de adaptação e amadurecimento, mas têm a seu favor a familiaridade com as tecnologias. Já os chefes tiveram de se tornar mais facilitadores e menos controladores. “A pandemia trouxe tristeza, mas também aprendizado”, afirma Sofia Esteves, fundadora da Cia de Talentos, a maior empresa de recrutamento do país. “O líder tinha uma exigência muito grande de ser o super-homem e, diante da incerteza, teve de assumir suas fragilidades e desenvolver sua sensibilidade.”

Nesse cenário, os escritórios não vão morrer, mas terão de ser “ressignificados”, para usar uma palavra típica do mundo corporativo. “A sede da empresa é um catalisador de sua cultura e ganhou um papel mais importante, já que as pessoas não têm de estar lá o tempo todo. O novo escritório tem de ser uma experiência mais atrativa e sedutora”, diz Sérgio Athié, presidente do Athié Wohnrath, maior escritório de arquitetura do país, especializado em projetos corporativos. “As grandes mesas com porta-retratos da família devem ser extintas e dar lugar a espaços colaborativos. Até pelo temor de uma nova pandemia futura, espaços mais abertos e ventilados, como a cobertura dos prédios ou o térreo, devem ser reaproveitados.”

Diante da necessidade de cortar custos, os chamados coworkings, ou escritórios compartilhados, tendem a ganhar tração. “A demanda por flexibilidade, que já existia, explodiu”, diz Lucas Mendes, CEO da WeWork no Brasil. Recentemente, a empresa lançou um cartão que dá acesso a todos os prédios da empresa no mundo. No Brasil, o passo mais ousado, reafirme-se, foi da XP Investimentos. A empresa aboliu o trabalho presencial e está construindo a Villa XP, um câmpus amplo e futurista que lembrará as sedes de Apple e Google, no Vale do Silício, e da Tencent, em Shenzhen, China.

São Roque, no interior de São Paulo, receberá o projeto, que contará com hotel, restaurantes, áreas de lazer e esportes, clínicas médicas, creches, laboratórios, auditórios e salas de reuniões abastecidas por fontes de energia renováveis. Engana-se, porém, quem pensa que os funcionários terão de se deslocar para o ambiente. O espaço receberá eventos corporativos, e não só da XP, além de atividades pontuais para funcionários, como o treinamento de novos contratados. “A ideia é ter um espaço moderno, em consonância com a dinâmica do trabalho descentralizado”, diz Guilherme Sant’Anna, head de gente e gestão da XP. “O escritório será utilizado só por funcionários em treinamento e para reuniões específicas.”

A tecnologia, evidentemente, se torna cada vez mais fundamental para viabilizar essa mudança. A Via Varejo, dona de Casas Bahia, Ponto Frio e do site de vendas do Extra, avançou a digitalização da empresa, pondo de pé um modelo até então ignorado pelas varejistas: a venda pelo WhatsApp. As questões relacionadas aos benefícios também demandam mudanças. “Estando mais em casa, o colaborador deve ter maior autonomia e flexibilidade”, diz Raphael Machioni, CEO da Vee, startup de benefícios como vale-cultura e planos de academias de ginástica. “Ele pode, por exemplo, trocar o vale-transporte por um auxílio home office.” As novidades do mercado também são fruto da reforma trabalhista, que atualizou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e regulamentou o teletrabalho. Melhor ou não, só o tempo dirá, mas certamente o novo mundo profissional será muito diferente.

Publicado em VEJA de 7 de outubro de 2020, edição nº 2707

https://veja.abril.com.br/economia/as-profundas-transformacoes-no-mundo-do-trabalho-depois-da-pandemia/

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