A criatividade pode ser complicada. Precisa de disciplina e gerenciamento.
Gary P. Pisano HBR (janeiro a fevereiro de 2019)
Resumo. Culturas inovadoras são geralmente descritas como muito divertidas. Elas são caracterizadas por uma tolerância ao fracasso e uma vontade de experimentar. Elas são vistas como psicologicamente seguras, altamente colaborativas e não hierárquicas. E a pesquisa sugere que esses comportamentos … mais
Uma cultura que leva à inovação não é boa apenas para os resultados financeiros de uma empresa. Também é algo que tanto os líderes quanto os funcionários valorizam em suas organizações. Em seminários em empresas em todo o mundo, fiz uma pesquisa informal com centenas de gerentes sobre se eles desejam trabalhar em uma organização onde comportamentos inovadores são a norma. Não consigo pensar em uma única instância em que alguém tenha dito “Não, eu não”.
Quem pode culpá-los: culturas inovadoras são geralmente descritas como muito divertidas. Quando pedi aos mesmos gerentes que descrevessem tais culturas, eles prontamente forneceram uma lista de características idênticas às preconizadas pelos livros de administração: tolerância ao fracasso, disposição para experimentar, segurança psicológica, alta colaboração e não hierarquia. E a pesquisa apóia a ideia de que esses comportamentos se traduzem em um melhor desempenho inovador.
Mas apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e que a maioria dos líderes afirma entender o que elas implicam, são difíceis de criar e manter. Isso é intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente amadas – até divertidas – podem ser tão difíceis de implementar?
A razão, acredito, é que as culturas inovadoras são mal compreendidas. Os comportamentos fáceis de gostar que chamam tanta atenção são apenas um lado da moeda. Eles devem ser contrabalançados por alguns comportamentos mais duros e francamente menos divertidos. A tolerância ao fracasso exige intolerância à incompetência. A vontade de experimentar requer disciplina rigorosa. A segurança psicológica requer conforto com franqueza brutal. A colaboração deve ser equilibrada com a responsabilidade individual. E o nivelamento requer uma liderança forte. Culturas inovadoras são paradoxais. A menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente administradas, as tentativas de criar uma cultura inovadora fracassarão.
1. Tolerância para o fracasso, mas sem tolerância para a incompetência
Dado que a inovação envolve a exploração de terreno incerto e desconhecido, não é surpreendente que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Alguns dos inovadores mais elogiados tiveram sua cota de fracassos. Lembra do MobileMe da Apple, do Google Glass e do Amazon Fire Phone?
Apesar de todo o seu foco na tolerância ao fracasso, as organizações inovadoras são intolerantes à incompetência. Eles definem padrões de desempenho excepcionalmente altos para seu pessoal. Eles recrutam os melhores talentos que podem. Explorar ideias arriscadas que acabam falhando é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e gerenciamento deficiente não. As pessoas que não atendem às expectativas são dispensadas ou assumem funções que se adaptam melhor às suas habilidades.
Steve Jobs era famoso por demitir qualquer pessoa que considerasse não estar à altura da tarefa. Na Amazon, os funcionários são classificados em uma curva forçada e a parte inferior da distribuição é abatida. O Google é conhecido por ter uma cultura muito amigável aos funcionários, mas também é um dos lugares mais difíceis do mundo para conseguir um emprego (a cada ano, a empresa recebe mais de 2 milhões de inscrições para cerca de 5.000 cargos). Ele também tem um sistema de gestão de desempenho rigoroso que move as pessoas para novas funções, caso elas não se destaquem nas funções existentes. Na Pixar, os diretores de cinema que não conseguem colocar os projetos nos trilhos são substituídos.
Parece óbvio que as empresas devem definir padrões de alta qualidade para seus funcionários, mas, infelizmente, muitas organizações ficam aquém nesse aspecto. Considere uma empresa farmacêutica com a qual trabalhei recentemente. Fiquei sabendo que um de seus grupos de P&D não descobria um novo candidato a medicamento há mais de uma década. Apesar do fraco desempenho, os líderes seniores não fizeram mudanças reais na gestão ou no pessoal do grupo. Na verdade, sob o sistema de compensação igualitária da empresa, os cientistas do grupo vinham recebendo aproximadamente os mesmos salários e bônus que os cientistas em unidades de P&D muito mais produtivas. Um líder sênior confidenciou-me que, sem violações da ética, a empresa raramente demitia alguém em P&D por desempenho abaixo da média. Quando perguntei por quê, ele disse: “Nossa cultura é como uma família. Demitir pessoas não é algo com que nos sentimos confortáveis. ”
A verdade é que a tolerância ao fracasso exige pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios são repletas de incertezas. Freqüentemente, você não sabe o que não sabe e tem que aprender à medida que avança. “Falhas” nessas circunstâncias fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir.
Mas o fracasso também pode resultar de projetos mal planejados, análises falhas, falta de transparência e gerenciamento incorreto. O Google pode incentivar a tomada de riscos e o fracasso porque pode ter certeza de que a maioria dos funcionários do Google é muito competente.
Criar uma cultura que valorize simultaneamente o aprendizado por meio do fracasso e o desempenho excepcional é difícil em organizações sem nenhum histórico. Um bom começo é a liderança sênior articular claramente a diferença entre falhas produtivas e improdutivas: As falhas produtivas geram informações valiosas em relação ao seu custo. Um fracasso deve ser comemorado apenas se resultar em aprendizado. (O clichê “comemorar o fracasso” não atinge o objetivo – devemos comemorar o aprendizado, não o fracasso.) Um protótipo simples que não funciona como esperado devido a um problema técnico anteriormente desconhecido é um fracasso que vale a pena celebrar se esse novo conhecimento puder ser aplicado projetos futuros. Lançar um produto mal projetado depois de gastar US $ 500 milhões para desenvolvê-lo é apenas um fracasso caro.
A construção de uma cultura de competência exige a articulação clara dos padrões de desempenho esperados. Se esses padrões não forem bem compreendidos, as decisões pessoais difíceis podem parecer caprichosas ou, pior, interpretadas erroneamente como punição por uma falha. Os líderes e gerentes seniores em toda a organização devem comunicar as expectativas de maneira clara e regular. Os padrões de contratação podem precisar ser elevados, mesmo que isso retarde temporariamente o crescimento da empresa.
Os gerentes ficam especialmente desconfortáveis em demitir ou mover pessoas quando sua “incompetência” não é culpa deles. A mudança de tecnologias ou modelos de negócios pode tornar uma pessoa muito competente em um contexto incompetente em outro. Considere como a digitalização impactou o valor de diferentes habilidades em muitos setores. Esse representante de vendas cujas habilidades interpessoais hábeis o tornaram um superstar pode não ser mais tão valioso para a organização quanto o engenheiro de software introvertido que desenvolve os algoritmos usados para prever quais clientes têm maior probabilidade de comprar os produtos da empresa. Em alguns casos, as pessoas podem ser retreinadas para desenvolver novas competências. Mas isso nem sempre é possível quando habilidades realmente especializadas (digamos, um PhD em matemática aplicada) são necessárias para fazer um trabalho. Manter as pessoas que se tornaram obsoletas pode ser compassivo, mas é perigoso para a organização.
Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e erradicar a incompetência não é fácil. Um artigo de 2015 do New York Times sobre a Amazon ilustra a dificuldade. A peça, que foi baseada em entrevistas com mais de 100 funcionários atuais e ex-funcionários, rotulou a cultura da Amazon como “contundente” e contou histórias de funcionários chorando em suas mesas em meio a enormes pressões de desempenho. Um dos motivos pelos quais é tão difícil encontrar um equilíbrio é que as causas do fracasso nem sempre são claras. O projeto de um produto acabou apresentando falhas devido ao mau julgamento de um engenheiro ou porque encontrou um problema que mesmo o engenheiro mais talentoso teria esquecido? E no caso de julgamentos técnicos ou comerciais inadequados, quais são as consequências apropriadas? Todos cometem erros, mas em que ponto o perdão se transforma em permissividade? E em que ponto o estabelecimento de padrões de alto desempenho passa a ser cruel ou a deixar de tratar os funcionários – independentemente de seu desempenho – com respeito e dignidade?
2. Vontade de experimentar, mas altamente disciplinada
As organizações que adotam a experimentação se sentem confortáveis com a incerteza e a ambigüidade. Elas não fingem saber todas as respostas de antemão ou serem capazes de analisar seu caminho para o insight. Elas experimentam mais para aprender do que para produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável.
A vontade de experimentar, porém, não significa trabalhar como um pintor abstrato de terceira categoria que joga tinta aleatoriamente em uma tela. Sem disciplina, quase tudo pode ser justificado como um experimento. Culturas orientadas para a disciplina selecionam experimentos cuidadosamente com base em seu valor potencial de aprendizagem e os projetam rigorosamente para produzir o máximo de informações possível em relação aos custos. Eles estabelecem critérios claros no início para decidir se deve avançar, modificar ou eliminar uma ideia. E eles enfrentam os fatos gerados por experimentos. Isso pode significar admitir que uma hipótese inicial estava errada e que um projeto que antes parecia promissor deve ser eliminado ou redirecionado significativamente. Ser mais disciplinado para matar projetos perdedores torna menos arriscado tentar coisas novas.
Um bom exemplo de cultura que combina a disposição de experimentar com disciplina rígida é a Flagship Pioneering, uma empresa de Cambridge, Massachusetts, cujo modelo de negócios é criar novos empreendimentos com base na ciência pioneira. O Flagship geralmente não solicita planos de negócios de empreendedores independentes, mas, em vez disso, usa equipes internas de cientistas para descobrir oportunidades de novos empreendimentos. A empresa tem um processo formal de exploração por meio do qual pequenas equipes de cientistas, sob a direção de um dos parceiros da empresa, realizam pesquisas sobre um problema de grande importância social ou econômica – nutrição, por exemplo. Durante essas explorações, as equipes lêem a literatura sobre o assunto e envolvem a ampla rede da empresa de consultores científicos externos para conceber novos insights científicos. As explorações são inicialmente irrestritas. Todas as idéias – embora aparentemente irracionais ou rebuscadas – são analisadas. De acordo com o fundador e CEO Noubar Afeyan, “no início de nossas explorações, não perguntamos: ‘Isso é verdade?’ Ou ‘Há dados que apóiem essa ideia?’ Não procuramos artigos acadêmicos que forneçam prova de que algo é verdadeiro. Em vez disso, nos perguntamos: ‘E se isso fosse verdade?’ Ou ‘Se apenas isso fosse verdade, seria valioso?’ ”A partir desse processo, as equipes devem formular hipóteses de risco testáveis.
A vontade de experimentar não significa jogar tinta aleatoriamente em uma tela.
A experimentação é fundamental para o processo de exploração da Flagship porque é como as ideias são selecionadas, reformuladas e evoluídas. Mas a experimentação na Flagship difere fundamentalmente do que vejo em outras empresas.
Em primeiro lugar, a Flagship não realiza experimentos para validar as ideias iniciais. Em vez disso, espera-se que as equipes projetem “experimentos matadores” que maximizem a probabilidade de expor as falhas de uma ideia.
Em segundo lugar, ao contrário de muitas empresas estabelecidas que financiam pesadamente novos empreendimentos na crença errônea de que mais recursos se traduzem em mais velocidade e mais criatividade, a Flagship normalmente projeta seus experimentos matadores para custar menos de US $ 1 milhão e levar menos de seis meses. Essa abordagem enxuta de teste não apenas permite que a empresa percorra mais ideias com mais rapidez; também torna psicologicamente mais fácil abandonar projetos que não vão a lugar nenhum. Ele força as equipes a se concentrarem estreitamente nas incertezas técnicas mais críticas e fornece a elas um feedback mais rápido. A filosofia é aprender o que você errou cedo e então seguir rapidamente em direções mais promissoras.
Terceiro, os dados experimentais da Flagship são sagrados. Se um experimento produzir dados negativos sobre uma hipótese, espera-se que as equipes eliminem ou reformulem suas ideias de acordo. Em muitas organizações, obter um resultado inesperado é uma “má notícia”. As equipes geralmente sentem a necessidade de girar os dados – descrevendo o resultado como uma aberração de algum tipo – para manter seus programas ativos. Na Flagship, ignorar dados experimentais é inaceitável.
Por fim, os próprios membros da equipe de risco da Flagship têm um forte incentivo para serem disciplinados em seus programas. Eles não ganham nenhum benefício financeiro por aderir a um programa de perdedor. Na verdade, exatamente o oposto é verdadeiro. Continuar a perseguir um programa fracassado significa abrir mão da oportunidade de ingressar em um vencedor. Mais uma vez, compare este modelo com o que é comum em muitas empresas: Ter seu programa cancelado é uma notícia terrível para você pessoalmente. Isso pode significar perda de status ou talvez até mesmo de seu emprego.
Manter seu programa vivo é bom para sua carreira. Na Flagship, iniciar um empreendimento de sucesso, não manter seu programa vivo, é bom para sua carreira. (Divulgação: eu atuo no conselho de uma empresa emblemática, mas as informações neste exemplo vêm de um caso da Harvard Business School que pesquisei e sou coautor.)
A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você deseja encorajar as pessoas a terem “idéias irracionais” e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses. Exigir dados para confirmar ou eliminar uma hipótese muito rapidamente pode esmagar o jogo intelectual necessário para a criatividade. É claro que nem mesmo os experimentos mais bem projetados e bem executados sempre produzem resultados em preto e branco. Julgamentos científicos e de negócios são necessários para descobrir quais idéias avançar, quais reformular e quais eliminar. Mas os líderes seniores precisam modelar a disciplina, por exemplo, encerrando projetos que patrocinaram pessoalmente ou demonstrando disposição para mudar de ideia diante dos dados de um experimento.
3. Psicologicamente seguro, mas com franqueza brutal
A segurança psicológica é um clima organizacional no qual os indivíduos sentem que podem falar verdadeira e abertamente sobre os problemas, sem medo de represálias. Décadas de pesquisa sobre esse conceito pela professora Amy Edmondson da Harvard Business School indicam que ambientes psicologicamente seguros não apenas ajudam as organizações a evitar erros catastróficos, mas também apoiam o aprendizado e a inovação. Por exemplo, quando Edmondson, o especialista em saúde Richard Bohmer e eu conduzimos pesquisas sobre a adoção de uma nova tecnologia cirúrgica minimamente invasiva por equipes de cirurgia cardíaca, descobrimos que as equipes com enfermeiras que se sentiam seguras ao falar sobre os problemas dominavam a nova tecnologia com mais rapidez. Se as pessoas têm medo de criticar, desafiar abertamente os pontos de vista dos superiores, debater as ideias dos outros e levantar contra-perspectivas, a inovação pode ser esmagada.
Todos nós amamos a liberdade de falar o que pensamos sem medo – todos nós queremos ser ouvidos – mas a segurança psicológica é uma via de mão dupla. Se é seguro para mim criticar suas ideias, também deve ser seguro para você criticar as minhas – seja você em posição superior ou inferior na organização do que eu. A franqueza nua e crua é fundamental para a inovação porque é o meio pelo qual as ideias evoluem e se aprimoram.
Tendo observado ou participado de várias reuniões da equipe do projeto de P&D, sessões de revisão do projeto e reuniões do conselho de administração, posso atestar que o conforto com a franqueza varia dramaticamente. Em algumas organizações, as pessoas ficam muito à vontade para confrontar umas às outras sobre suas idéias, métodos e resultados. A crítica é aguda. Espera-se que as pessoas sejam capazes de defender suas propostas com dados ou lógica.
Em outros lugares, o clima é mais ameno. Desacordos são contidos. As palavras são analisadas cuidadosamente. As críticas são abafadas (pelo menos abertamente). Desafiar com muita força é arriscar parecer que você não é um jogador de equipe. Uma gerente de uma grande empresa onde trabalhei como consultora captou a essência da cultura quando disse: “Nosso problema é que somos uma organização incrivelmente boa”.
Quando se trata de inovação, a organização sincera sempre supera a boa. Este último confunde polidez e gentileza com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso. Na verdade, eu diria que fornecer e aceitar críticas francas é uma das marcas do respeito. Aceitar uma crítica devastadora à sua ideia só é possível se você respeitar a opinião da pessoa que deu o feedback.
Ainda assim, deixando de lado essa importante advertência, organizações “brutalmente honestas” não são necessariamente os ambientes mais confortáveis para se trabalhar. Para estranhos e recém-chegados, as pessoas podem parecer agressivas ou duras. Ninguém mede as palavras sobre filosofias de design, estratégia, suposições ou percepções do mercado. Tudo o que alguém diz é examinado (independentemente do cargo da pessoa).
Construir uma cultura de debate franco é desafiador em organizações onde as pessoas tendem a se esquivar do confronto ou onde tal debate é visto como uma violação das normas de civilidade. Os líderes seniores precisam definir o tom por meio de seu próprio comportamento. Eles devem estar dispostos (e capazes) de criticar construtivamente as ideias dos outros sem serem abrasivos. Uma forma de estimular esse tipo de cultura é exigir que sejam criticadas suas próprias ideias e propostas.
Um bom plano para isso pode ser encontrado no briefing do plano de batalha do General Dwight D. Eisenhower aos oficiais superiores das forças aliadas, três semanas antes da invasão da Normandia. Conforme relatado em Eisenhower, uma biografia de Geoffrey Perret, o general iniciou a reunião dizendo: “Considero dever de quem vê uma falha neste plano não hesitar em dizê-lo. Não tenho simpatia por ninguém, seja qual for sua posição, que não tolere críticas. Estamos aqui para obter os melhores resultados possíveis. ”
Eisenhower não estava apenas convidando críticas ou pedindo contribuições. Ele estava literalmente exigindo isso e invocando outro aspecto sagrado da cultura militar: o dever. Com que frequência você exige críticas de suas ideias de seus subordinados?
4. Colaboração, mas com responsabilidade individual
Sistemas de inovação que funcionam bem precisam de informações, contribuições e integração significativa de esforços de uma ampla gama de colaboradores. Pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa veem a busca de ajuda de colegas como algo natural, independentemente de fornecer essa ajuda está dentro das descrições de trabalho formais de seus colegas. Eles têm um senso de responsabilidade coletiva.
Mas muitas vezes, colaboração se confunde com consenso. E o consenso é um veneno para a rápida tomada de decisão e navegação pelos problemas complexos associados à inovação transformacional. Em última análise, alguém precisa tomar uma decisão e ser responsável por ela. Uma cultura de responsabilidade é aquela em que se espera que os indivíduos tomem decisões e se responsabilizem pelas consequências.
Não há nada inerentemente inconsistente em uma cultura que é tanto colaborativa quanto focada na responsabilidade. Os comitês podem revisar as decisões ou as equipes podem fornecer informações, mas no final do dia, indivíduos específicos são encarregados de fazer escolhas críticas de design – decidir quais recursos vão e ficam, quais fornecedores usar, qual estratégia de canal faz mais sentido, qual plano de marketing é o melhor e assim por diante. A Pixar criou várias maneiras de fornecer feedback a seus diretores de cinema, mas como Ed Catmull, seu cofundador e presidente, descreve em seu livro Creativity, Inc., o diretor escolhe qual feedback obter e quais ignorar e é responsável pelo conteúdo do filme.
A responsabilidade e a colaboração podem ser complementares, e a responsabilidade pode impulsionar a colaboração. Considere uma organização onde você pessoalmente será responsabilizado por decisões específicas. Não há como se esconder. Você é o dono das decisões que toma, para melhor ou para pior. A última coisa que você faria é se desligar de feedback ou de obter a cooperação e colaboração de pessoas dentro e fora da organização que podem ajudá-lo.
Um bom exemplo de como a responsabilidade pode impulsionar o comportamento colaborativo é a Amazon. Ao pesquisar um caso para a Harvard Business School, aprendi que quando Andy Jassy se tornou chefe do então incipiente negócio de computadores em nuvem da Amazon, em 2003, seu maior desafio era descobrir quais serviços construir (dificilmente uma tarefa fácil, dado que os serviços em nuvem eram um espaço completamente novo para a Amazon – e para o mundo). Jassy imediatamente procurou a ajuda das equipes de tecnologia da Amazon, seus líderes comerciais e técnicos e desenvolvedores externos. O feedback deles sobre requisitos, problemas e necessidades foi fundamental para o sucesso inicial do que acabou se tornando o Amazon Web Services – hoje um negócio lucrativo de US $ 12 bilhões administrado por Jassy. Para Jassy, a colaboração era essencial para o sucesso de um programa pelo qual ele era pessoalmente responsável.
Os líderes podem encorajar a responsabilização, responsabilizando-se publicamente, mesmo quando isso cria riscos pessoais. Há alguns anos, quando Paul Stoffels chefiava a P&D na divisão farmacêutica da Johnson & Johnson, seu grupo experimentou uma falha em um importante programa clínico em estágio avançado. (Divulgação: Fiz consultoria para várias divisões da Johnson & Johnson.) Como Stoffels relatou em uma reunião de gerentes da J&J da qual participei, a liderança sênior e o conselho exigiram saber quem era o culpado quando o programa teve seu revés. “Eu sou responsável”, respondeu Stoffels. “Se eu deixar isso ir além de mim e apontar para as pessoas que assumiram o risco para iniciar e gerenciar o programa, criaremos uma organização avessa ao risco e ficaremos em situação pior. Isso para comigo. ” Stoffels, agora diretor científico da J&J, compartilha essa história com frequência com os funcionários de toda a empresa. Ele termina com uma promessa simples: “Você corre o risco; Eu vou assumir a culpa. ” E então ele incentiva seu público a difundir esse princípio por toda a organização.
5. Liderança plana, mas forte
Um organograma dá uma boa ideia do nivelamento estrutural de uma empresa, mas revela pouco sobre seu nivelamento cultural – como as pessoas se comportam e interagem independentemente da posição oficial. Em organizações culturalmente planas, as pessoas têm ampla liberdade para agir, tomar decisões e expressar suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não no título. Organizações culturalmente horizontais podem responder mais rapidamente a circunstâncias que mudam rapidamente porque a tomada de decisões é descentralizada e mais próxima das fontes de informações relevantes. Eles tendem a gerar uma diversidade de ideias mais rica do que as hierárquicas, porque exploram o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.
A falta de hierarquia, porém, não significa falta de liderança. Paradoxalmente, as organizações horizontais exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas. Organizações planas freqüentemente se transformam em caos quando a liderança falha em definir prioridades e direções estratégicas claras. Amazon e Google são organizações muito planas nas quais a tomada de decisões e a responsabilidade são empurradas para baixo e os funcionários em todos os níveis desfrutam de um alto grau de autonomia para buscar ideias inovadoras. Ainda assim, ambas as empresas têm líderes incrivelmente fortes e visionários que comunicam objetivos e articulam princípios fundamentais sobre como suas respectivas organizações devem operar.
Aqui, novamente, o equilíbrio entre nivelamento e liderança forte requer uma mão hábil por parte da administração. O nivelamento não significa que os líderes seniores se distanciem dos detalhes ou projetos operacionais. Na verdade, o nivelamento permite que os líderes estejam mais próximos da ação. O falecido Sergio Marchionne, que liderou a ressurreição da primeira Fiat e depois da Chrysler (e foi o arquiteto de sua fusão) comentou comigo durante uma entrevista para um caso da Harvard Business School que escrevi: “Em ambas as empresas, usei os mesmos princípios básicos para a reviravolta. Primeiro, eu derrubei a organização. Tive que reduzir a distância entre mim e as pessoas que tomam decisões. [A certa altura, Marchionne tinha 46 subordinados diretos entre as duas organizações.] Se houver um problema, quero saber diretamente da pessoa envolvida, não de seu chefe ”.
Tanto na Fiat quanto na Chrysler, Marchionne mudou seu escritório para o andar de engenharia para estar mais próximo dos programas de planejamento e desenvolvimento de produtos. Ele era famoso tanto por ser orientado para os detalhes quanto por levar a tomada de decisões aos níveis mais baixos da organização. (Com tantos subordinados diretos, era quase impossível para ele não fazer isso!)
Conseguir o equilíbrio certo entre nivelamento e liderança forte é difícil para a alta administração e para os funcionários de toda a organização. Para os líderes seniores, requer a capacidade de articular visões e estratégias convincentes (coisas gerais) e, ao mesmo tempo, ser adepto e competente em questões técnicas e operacionais. Steve Jobs foi um grande exemplo de líder com essa capacidade. Ele expôs visões fortes para a Apple ao mesmo tempo em que se concentrava maniacamente em questões técnicas e de design. Para os funcionários, a uniformidade exige que desenvolvam suas próprias capacidades de liderança fortes e se sintam confortáveis para agir e serem responsáveis por suas decisões.
Liderando a jornada
Todas as mudanças culturais são difíceis. As culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras de associação. Quando os líderes se propõem a mudar a cultura de uma organização, eles estão, de certa forma, quebrando um contrato social. Não deveria ser surpresa, então, que muitas pessoas dentro de uma organização – particularmente aquelas que prosperam sob as regras existentes – resistam.
Liderar a jornada de construção e sustentação de uma cultura inovadora é particularmente difícil por três motivos. Primeiro, como as culturas inovadoras exigem uma combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, elas correm o risco de criar confusão. Um grande projeto falha. Devemos comemorar? O líder desse programa deve ser responsabilizado? A resposta a essas perguntas depende das circunstâncias. A falha foi evitável? Foram conhecidos problemas com antecedência que poderiam ter levado a escolhas diferentes? Os membros da equipe foram transparentes? Houve um aprendizado valioso com a experiência? E assim por diante. Sem clareza em torno dessas nuances, as pessoas podem facilmente ficar confusas e até mesmo cínicas sobre as intenções da liderança.
Em segundo lugar, embora certos comportamentos exigidos por culturas inovadoras sejam relativamente fáceis de abraçar, outros serão menos palatáveis para alguns na organização. Aqueles que pensam na inovação como um vale-tudo verão a disciplina como uma restrição desnecessária à sua criatividade; aqueles que se consolam no anonimato do consenso não receberão uma mudança em direção à responsabilidade pessoal. Algumas pessoas vão se adaptar prontamente às novas regras – algumas podem até surpreendê-lo – mas outras não vão prosperar.
Essas culturas não são só diversão e jogos.
Terceiro, como as culturas inovadoras são sistemas de comportamentos interdependentes, elas não podem ser implementadas de forma fragmentada. Pense em como os comportamentos se complementam e reforçam uns aos outros. Pessoas altamente competentes ficarão mais confortáveis com a tomada de decisões e a responsabilidade – e suas “falhas” provavelmente resultarão em aprendizado em vez de desperdício. A experimentação disciplinada custará menos e produzirá mais informações úteis – então, novamente, a tolerância para experimentos fracassados se torna mais prudente do que míope. A responsabilidade torna muito mais fácil ser simples – e as organizações horizontais criam um fluxo rápido de informações, o que leva a uma tomada de decisões mais rápida e inteligente.
Além das coisas habituais que os líderes podem fazer para impulsionar a mudança cultural (articular e comunicar valores, modelar comportamentos-alvo e assim por diante), construir uma cultura inovadora requer algumas ações específicas. Primeiro, os líderes devem ser muito transparentes com a organização sobre as realidades mais difíceis das culturas inovadoras. Essas culturas não são só diversão e jogos. Muitas pessoas ficarão entusiasmadas com a perspectiva de ter mais liberdade para experimentar, fracassar, colaborar, se manifestar e tomar decisões. Mas também precisam reconhecer que essas liberdades vêm com algumas responsabilidades difíceis. É melhor ser franco desde o início do que correr o risco de fomentar o cinismo mais tarde, quando as regras parecem mudar no meio do caminho.
Em segundo lugar, os líderes devem reconhecer que não existem atalhos na construção de uma cultura inovadora. Muitos líderes pensam que dividindo a organização em unidades menores ou criando “skunk works” autônomas, eles podem emular uma cultura de start-up inovadora. Essa abordagem raramente funciona. Isso confunde escala com cultura. O simples fato de dividir uma grande organização burocrática em unidades menores não os dota magicamente de espírito empreendedor. Sem grandes esforços de gerenciamento para moldar valores, normas e comportamentos, essas unidades descendentes tendem a herdar a cultura da organização-mãe que as gerou. Isso não significa que unidades ou equipes autônomas não possam ser usadas para experimentar uma cultura ou incubar uma nova. Eles podem. Mas o desafio de construir culturas inovadoras dentro dessas unidades não deve ser subestimado. E não serão para todos, portanto, você precisará selecionar com muito cuidado quem da organização-mãe se juntará a eles.
Finalmente, como as culturas inovadoras podem ser instáveis e a tensão entre as forças contrabalançadoras pode facilmente ser desequilibrada, os líderes precisam estar vigilantes para sinais de excesso em qualquer área e intervir para restaurar o equilíbrio quando necessário. Descontrolada, a tolerância ao fracasso pode estimular o pensamento negligente e a criação de desculpas, mas o excesso de intolerância à incompetência pode criar o medo de correr riscos. Nenhum desses extremos é útil. Se levada longe demais, a disposição para experimentar pode se tornar permissão para assumir riscos mal concebidos, e uma disciplina excessivamente rígida pode esmagar ideias boas, mas mal formadas. A colaboração levada longe demais pode atrapalhar a tomada de decisões, mas a ênfase excessiva na responsabilidade individual pode levar a um clima disfuncional em que todos zelosamente protegem seus próprios interesses.
Há uma diferença entre ser sincero e simplesmente desagradável. Os líderes precisam estar atentos a tendências excessivas, especialmente neles próprios. Se você deseja que sua organização atinja o equilíbrio delicado necessário, você, como líder, deve demonstrar a capacidade de atingir esse equilíbrio por si mesmo.
Uma versão deste artigo apareceu na edição de janeiro a fevereiro de 2019 (páginas 62 a 71) da Harvard Business Review.
Gary P. Pisano é o professor de administração de empresas Harry E. Figgie Jr. e reitor associado sênior de desenvolvimento do corpo docente da Harvard Business School. Ele é o autor de Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation.
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