A varejista Magazine Luiza divulgou nesta segunda-feira, 8, os resultados do 4º trimestre de 2020 e o consolidado dos doze meses do ano. No último período as vendas totais, incluindo marketplace, somaram 14,9 bilhões de reais, um crescimento de 66%. No ano foram 43,5 bilhões de reais, um crescimento de 59,6%. Já o lucro líquido do trimestre cresceu 39,8%.
Para o crescimento do Magazine Luiza, o e-commerce foi essencial, especialmente com o fechamento das lojas devido a pandemia da covid-19 e a aposta da empresa na digitalização. No último trimestre do ano, as vendas pelo canal avançaram 120,7%, atingindo 9,5 bilhões de reais, e representaram 63,8% das vendas totais.
“Temos a força do nosso e-commerce junto com todas as outras empresas que adquirimos para oferecer produtos e serviços de modo a ser um sistema operacional completo do varejo brasileiro aos moldes do que vemos no exterior com empresas como o Alibaba”, afirma Trajano.
O executivo reforçou ainda a geração de caixa e lucro mesmo com as aquisições. Além disso, o e-commerce se tornou cada vez mais importante, agora chegando a ser dois terços das vendas, o que no cenário da pandemia é bastante relevante mesmo quando com as lojas abertas, como no último trimestre.
A companhia também aposta fortemente em aquisições de negócios focados em tecnologia, publicidade e varejo para ampliar a capilaridade de vendas e também a oferta de produtos. A mais recente delas é a compra da VipCommerce, que oferece tecnologia para mais de 100 redes de supermercados, com 400 lojas localizadas em 18 estados do Brasil.
“A penetração da venda online de alimentos, bebidas e produtos de higiene do varejo brasileiro é de apenas 1% e há muito potencial de crescimento. O AiQFome, por exemplo, comprado por nós no ano passado faturou 1 bilhão de reais em 2020 num mercado de 196 bilhões de reais de alimentação fora de casa”, diz Trajano.
A companhia cresce focando também na venda de outras categorias como moda e beleza com as marcas Época Cosméticos, Zattini e Netshoes, além da Hubsales, que pretende digitalizar pólos industriais de moda, conectando fabricantes diretamente ao consumidor final por meio do marketplace. “Neste segmento estamos no patamar de 5 bilhões de reais faturados para um mercado de 67 bilhões de reais”, diz.
Para conectar todas essas oportunidades o Magalu tem trabalhado também no fortalecimento de serviços de pagamentos. O Magalu Pay, Hub Fintech e Luizacred passam então a ser conectados, abrindo espaço para a criação e a oferta de serviços financeiros digitais — cartão pré-pago, cartão de crédito, empréstimos para pessoas físicas e jurídicas, seguros e cashback no superapp.
“Há 5 milhões de cartões ativos no Luizacred, além de 2,7 milhões de clientes em sete meses de Magalu Pay. Isto só reforça a capacidade de ampliar a participação em um mercado de 2 trilhões de reais”.
Esses sistemas de pagamento se fortaleceram também com o crescimento do marketplace que, com a pandemia, lançou serviços como o Parceiro Magalu para que empresas analógicas possam criar suas lojas virtuais. Ao todo são 47 mil lojistas no marketplace Magalu, que no 4º trimestre contribuiu com 2,6 bilhões reais ao e-commerce, crescendo 122,9%.
Para divulgar todos esses serviços e os mais de 26 milhões de itens da plataforma, o Magalu investiu ao longo do ano também na aquisição de empresas de conteúdo e marketing. Para aumentar a audiência e a eficácia do Magalu Ads a companhia comprou, há cerca de seis meses, o site especializado em conteúdo de tecnologia Canaltech e a plataforma de mídia online da Inloco. E a partir de agora o MagaluAds passará a contar com uma plataforma própria. “Assim conseguimos monetizar essa audiência e conectar aos outros negócios que estão no superapp, que conta com 33 milhões de usuários ativos mensais”, afirma Trajano.
Agora o executivo se prepara para continuar expandindo os negócios apesar de adversidades como a segunda onda da pandemia da covid-19. “Voltamos a fechar lojas físicas mesmo onde governos não exigiram, mas entendemos ser a melhor opção. O crescimento do primeiro trimestre de 2021 deve ser menos acentuado, mas estamos preparados”, afirma Trajano.
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Yuval Harari, autor dos livros Sapiens e Homo Deus, em artigo publicado no Financial Times, cita o poder dos algoritmos utilizados pelo governo da China para controlar a pandemia. Naquele país, câmeras de segurança fazem o reconhecimento facial das pessoas nas ruas e cruzam esses dados com informações de comportamento das mesmas, capturados pelos telefones celulares (exemplo: onde passaram, o que fizeram e compraram), e, por fim, com os dados de saúde (exemplo: temperatura corporal e ficha aberta em hospital). A partir desses cruzamentos, o governo consegue construir algoritmos para predizer se uma pessoa está doente antes mesmo de ela manifestar sintomas, obrigando-as a ficar em quarentena. Não é preciso fechar cidades inteiras, mas apenas isolar pessoas, uma a uma.
É assim que o algoritmo sabe mais sobre o corpo das pessoas do que elas mesmas
A construção do algoritmo se dá a partir de informações que classificamos como Entradas e Saídas. De um lado, os milhões de dados de comportamento, como localização, sites por onde navegou, pessoas com quem se encontrou, vezes que usou o telefone, temperatura do corpo, cidade, entre outros. Essas são as Entradas. Do outro lado, estão as confirmações de casos de Covid-19. Essas são as Saídas. O algoritmo é o conjunto de regras e cálculos matemáticos que expressam essa equação em que milhares de microcomportamentos podem estar ligados ao diagnóstico positivo da doença.
Diagrama de Inteligência Artificial aplicado à política de saúde pública
A partir da construção do algoritmo, quando uma nova pessoa entra na mesma “trilha” de traços de comportamento que podem indicar a enfermidade, o algoritmo faz as contas e acende a luz vermelha. Uma série de aplicativos hoje seguem a mesma lógica e procuram alertar usuários de celular quando estão próximos a um quadro de depressão, entre outros.
A descoberta da bissexualidade pelo TikTok
Uma história recente foi relatada pela colunista do Mashable, Jess Joho, em um artigo que começa apresentando “a lista de pessoas que perceberam que eu — uma mulher cis que se identificou como heterossexual por décadas de vida — era, na verdade, bi muito antes de eu mesma perceber recentemente: minha irmã, todos os meus amigos, meu namorado e o algoritmo do TikTok”.
Ela relata que inicialmente era bombardeada de vídeos tolos com cachorros, gatos e danças de jovens em frente às câmeras dos celulares. O tempo foi passando, e o aplicativo foi capaz de, segundo ela, “ler a sua alma” trazendo pequenos gostos inconscientes para sua mente consciente. Ela até diz que, em um momento, isso pareceu um ataque pessoal, mas era a verdade.
Assim como na história da pandemia, o algoritmo estava concluindo que, entre seus milhares de microcomportamentos (Entradas), havia traços cuja combinação apontavam para uma alta propensão a gostar de conteúdos que outras bissexuais gostam (Saídas).
Tratei do poder do algoritmo do TikTok em artigo recente publicado nesta MIT Technology Review Brasil, no qual comento a notícia de que o valor de venda da operação americana do TikTok valeria muito pouco se não fosse o algoritmo. Segundo analistas ouvidos pelo The Wall Street Journal, “o TikTok sem algoritmos é igual a um lindo carro por fora, mas com motor porcaria por dentro”.
Como as empresas podem também usar os algoritmos? A história da Huggies
Em seu livro “Inteligência Artificial na Prática”, Bernard Mar cita o uso dos algoritmos pela Kimberly Clark, uma das maiores empresas de bens de consumo do planeta. Dona da marca Huggies, sob a qual vende fraldas, lenços umedecidos, shampoo para bebês, entre outros, a empresa aprendeu que, quanto mais cedo puder introduzir seus produtos na vida dos futuros pais, maior a probabilidade de eles comprarem e continuarem comprando da marca.
A empresa cria seus algoritmos de acordo com o que chama de “eventos da vida”. Para a marca de fraldas, por exemplo, um importante evento da vida é a gravidez. A empresa então procura predizer quando as consumidoras ficarão grávidas para se comunicarem com elas o mais cedo possível. Logo no início dessa jornada, oferecem às mães um programa de fidelidade que, além de conteúdo para auxiliar na gravidez, dá descontos e cupons de acordo com a fidelidade e recompra de produtos da marca.
Todos os dias, 15 mil produtos da fabricante são vendidos por segundo no mundo. Todas essas vendas geram traços (Entradas), que vão desde o preço, passando pelo local da venda, perfil dos consumidores, dados das redes sociais até informações externas de institutos de pesquisa. Todo esse esforço vale a pena para encontrar o consumidor certo na hora certa.
A empresa divulga um aumento de 17% no total de inscrições de consumidores no seu programa por causa do uso dessa forma preditiva de trabalhar, além de um aumento de 24% nas conversões graças à recomendação de produtos baseada em propensão.
Respeitando-se a privacidade, é possível usar dados para oferecer serviços e produtos mais relevantes aos consumidores. Isso sim é experiência. O investimento na melhor entrega se paga quando, adiantando-se à concorrência, uma marca pode encantar seus consumidores e assim tê-los por mais tempo ao seu lado.
E no seu negócio? Quais são as infinitas Entradas possíveis de dados que, combinadas com as Saídas (clientes, compradores ou eventos da vida), podem criar oportunidades de comunicação únicas na vida dos consumidores?
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Professora de Harvard que participa do documentário ‘Dilema das redes’, descreve em novo livro como os mecanismos de empresas da internet manipulam o comportamento humano e ameaçam a democracia
David Barbosa O Globo 07/03/2021
RIO — Quando o documentário “Dilema das redes” estreou na Netflix, no ano passado, muita gente repensou seu próprio uso das redes sociais graças aos comentários de Shoshana Zuboff. Agora, a professora de Harvard publica no Brasil, pela Intrínseca, o livro “A era do capitalismo de vigilância”, onde discorre sobre os perigos à democracia e à civilização humana provocados pela coleta de dados pessoais por empresas de tecnologia – ameaça que, para ela, já não pode mais ser contida por ações individuais.
Nas 800 páginas do livro, Zuboff destrincha como, ao longo de duas décadas, grandes empresas de tecnologia passaram a acumular dados de usuários com o objetivo de se tornarem capazes de prever o comportamento deles. Com isso, gigantes como Google e Facebook não só conseguem “antecipar” os próximos passos de seus usuários, como também podem manipular e modificar o comportamento desses indivíduos, a partir de mecanismos como sugestões de leitura, de grupos de discussão e de conexões “afins”.
A professora de Harvard Shoshana Zuboff no filme ‘O dilema das redes’ Foto: Reprodução
Zuboff batiza o novo sistema de “capitalismo de vigilância”, já que ele se apoia em métodos de coleta de dados secretos, ou, pelo menos em parte, desconhecidos da maioria (daí a “vigilância”) para gerar lucro a uma camada extremamente restrita da população — os donos das empresas de tecnologia. Ao contrário do modelo tradicional de capitalismo, a exploração aqui já não é a da força de trabalho dos indivíduos, mas da própria experiência humana: nossas memórias, expressões e até emoções, capturadas pelos dispositivos.
Para a autora, não basta abrir mão de usar os produtos dessas grandes empresas: é preciso usar vias institucionais, como leis antitruste e marcos regulatórios, para frear o fenômeno, que, na avaliação dela, é o responsável pela ascensão do extremismo político nos últimos anos e a consequente ameaça à democracia que assombra o mundo neste começo de década.
Durante muito tempo, a internet foi considerada o paraíso do conhecimento. Acreditávamos que, ali, todos poderiam ter acesso a tudo, da maneira mais democrática possível. Como esse cenário ideal se transformou no que a senhora chama de “capitalismo de vigilância”?
O século digital chegou com a promessa de democratização do saber, mas acabou trazendo uma nova maneira de profunda desigualdade social: a desigualdade do conhecimento. O capitalismo sempre foi dependente de alguns elementos-chave, como a propriedade privada e a capacidade de usar essa propriedade privada em uma troca de mercado com o objetivo de obter lucro. No caso do capitalismo de vigilância, o ingrediente crítico é a possibilidade de essas empresas usarem mecanismos ocultos para observar, de maneira secreta, alguma coisa que, de outra maneira, não poderia ser vista.
Nesse sistema, a experiência particular de cada um é capturada e transformada em matéria-prima gratuita: dados. E esses dados são considerados propriedade privada da empresa que os coletou, que os armazena em seus imensos bancos, mantidos distantes dos olhos da maioria das pessoas. Nós, a quem esses dados se referem, não temos acesso a eles. Cada vez mais cresce a distância entre o que eu posso saber e o que eu posso saber sobre mim.
Então o produto final do capitalismo de vigilância são os dados?
Não. Nossas experiências privadas são transformadas em dados e esses dados se tornam commodities nas mãos das empresas. Pura matéria-prima, tal qual madeira, ferro, óleo, que eles só possuem porque dizem que a possuem. Não demos permissão para possuí-la, porque nem sabíamos que eles estavam coletando-a. Nas fábricas de inteligência artificial, essa matéria-prima é transformada em produtos de previsão do comportamento humano.
O Facebook, por exemplo, computa trilhões de pontos de dados todos os dias. Com isso, eles conseguem fazer seis milhões de previsões comportamentais a cada segundo. Essas previsões são vendidas a clientes empresariais em mercados restritos. Com isso, o que eles negociam são futuros de pessoas. Essas imensas assimetrias de conhecimento também produzem imensas assimetrias de poder. As empresas se tornam capazes de influenciar e modificar comportamentos individuais e coletivos, em escala.
Quais são os riscos do capitalismo de vigilância para a democracia?
capa do livro ‘A era do capitalismo de vigilância’, Shoshana Zuboff Foto: Reprodução
Com base em todo o conhecimento que têm sobre nós, esses mecanismos preditivos são, antes de tudo, projetados para aumentar nosso engajamento de acordo com o que a empresa deseja, ou aumentar sua própria capacidade de extrair nossos dados. Em segundo lugar, são projetados para moldar nosso comportamento de maneira que ele se torne mais previsível. A “segmentação” é o eufemismo para uma gama completa de mecanismos: ferramentas de recomendação, microssegmentação psicológica etc.
O Facebook sabe há muitos anos que seus algoritmos de personalização de conteúdos foram responsáveis pelo surgimento de inúmeros grupos extremistas. Para aumentar o engajamento, os algoritmos exibiam os conteúdos mais violentos, mais inflamatórios, porque eram eles que mobilizavam as pessoas. Cerca de 64% de todas as associações a grupos extremistas nos últimos anos são responsabilidade das ferramentas de recomendação do Facebook.
Essas empresas que floresceram nas últimas duas décadas, com quase nenhum impedimento legal, agora têm um poder profundo e inexplicável: de controlar de forma absoluta os sistemas e infraestruturas de informação dos quais a nossa civilização atual, a civilização da informação, depende. Eles controlam os espaços críticos de conexão e comunicação. Isso é uma intervenção direta na autonomia humana.
Como isso nos afeta psicologicamente?
Do ponto de vista da autonomia humana, da liberdade, do livre arbítrio e dos direitos básicos de decisão, a minha vontade pertence a mim. É através da minha vontade que eu posso decidir o que fazer com o meu futuro. Esses sistemas globais nos levam a fazer coisas que não derivam de nossa própria vontade, mas de pontos ocultos que não temos como detectar. Ao capturar nossos dados e, em seguida, voltarem para nós com mensagens moldadas para ajustar, manipular e modificar nossas atitudes, esses mecanismos nos levam a fazer coisas que, normalmente, não faríamos ou não pensaríamos. Isso está solapando nossa própria capacidade de agir e pensar por nós mesmos.
Existe algo que possa ser feito a nível individual para tentar conter o avanço do capitalismo de vigilância, ou driblá-lo de alguma forma? Excluir as redes sociais, por exemplo…
Já passamos do tempo em que o problema podia ser pensado em termos individuais. Claro que podemos tentar viver escondidos. Você pode usar uma máscara, esconder seu rosto das câmeras e dos sensores. Mas considero esse tipo de coisa uma solução intolerável. Nós não deveríamos ser forçados a nos escondermos em nossas próprias vidas. Essa saída é uma defesa temporária, não uma solução. Agora, a solução está na lei. Na industrialização, no final dos anos 1800, as pessoas estavam nas fábricas em péssimas condições de trabalho. Os patrões tinham todo o poder, e ditavam os termos com base nos seus direitos de propriedade.
O que nós fizemos? Procuramos soluções individuais? Não. Nos reunimos, nos organizamos e insistimos em direitos, leis e novas instituições para supervisionar a coisa toda. E levou décadas para conseguirmos o que precisávamos. O que a União Europeia tem feito em relação à criação de leis e marcos regulatórios do espaço digital é um esforço para trazê-lo à democracia, e que precisa ser imitado. A democracia precisa tomar o poder das empresas de tecnologia de volta. Cabe aos indivíduos se reunirem e pressionarem os legisladores.
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Estudo da McKinsey aponta que vagas de menor qualificação, especialmente em áreas como food service, varejo e entretenimento, devem desaparecer até 2030. Mas posições que exigem maior conhecimento na saúde e tecnologia serão ainda mais necessárias
André Sollitto – Neofeed •20/02/21 •
A pandemia da Covid-19 dá sinais de que está longe do fim. Mas já é possível mensurar o seu impacto em alguns setores da economia e entender quais mudanças provocadas no mercado de trabalho permanecerão mesmo depois que o novo coronavírus estiver sob controle.
Segundo um estudo da consultoria McKinsey, até 100 milhões de postos de trabalho irão desaparecer até 2030 – e isso apenas em oito países que foram o foco da análise, por conta da diversidade de seus modelos de trabalho: Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido, China, França, Japão, Espanha e Índia.
No caso dos Estados Unidos, por exemplo, a pesquisa projeta que um em cada 17 trabalhadores deverão deixar seus empregos atuais e procurar novas posições.
A tendência apontada pela McKinsey é de que cargos de baixa remuneração estejam entre os mais afetados. Isso inclui funcionários de atendimento ao público em setores como food service, entretenimento, varejo, turismo e profissionais de apoio em escritórios.
Nesses casos, marcados pela alta rotatividade e mobilidade entre setores distintos, o funcionário saía de uma posição em um food service e ia para o varejo ou para uma rede de hotéis. Com menos oportunidades, ele terá que fazer a transição para um emprego que irá demandar mais qualificação.
Esse contexto envolve o aprendizado de habilidades sociais, emocionais e tecnológicas, e menos tempo gasto em funções mecânicas, que tendem a ser substituídas pela tecnologia. Nessa transição, as mulheres, os jovens, as minorias e aqueles com menos educação formal serão os mais afetados.
Em contrapartida, o mercado vai abrir posições com melhores salários, especialmente na área de saúde e de ciência de dados, tecnologia e engenharia. É o que os especialistas chamam de recuperação em “K”: profissionais altamente qualificados serão ainda mais procurados, enquanto posições menos qualificadas entrarão em declínio.
A mudança nas profissões não é a única tendência apontada pelo estudo. O trabalho remoto também deve se tornar uma prática duradoura, embora em menor escala do que no auge da pandemia.
Grandes empresas de tecnologia, como Uber, Google e Facebook, estenderam o período em que vão deixar seus funcionários trabalhando de casa ao menos até meados do segundo semestre deste ano.
Nesse formato, economias mais desenvolvidas oferecem mais oportunidades do que as nações em desenvolvimento. Em países como Reino Unido, Alemanha e Japão, até 25% dos profissionais de setores como mercado financeiro podem trabalhar definitivamente de três a cinco dias por semana em casa.
O trabalho remoto também tem um impacto direto na demanda por escritórios e casas. Nos Estados Unidos, a busca por casas disponíveis para aluguel em grandes centros urbanos caiu, enquanto alternativas nos subúrbios passaram a despertar mais interesse.
Por fim, o e-commerce e outras transações virtuais, aceleradas durante a pandemia, vão seguir em expansão. Ao longo de 2020, as vendas online cresceram seis vezes no Reino Unido, três vezes nos Estados Unidos e quase cinco vezes na Espanha.
Três quartos dos entrevistados pela McKinsey disseram que pretendem continuar comprando online mesmo quando a situação voltar à normalidade.
Não à toa, a Amazon contratou 400 mil pessoas durante a pandemia em todo o mundo. Na China, 5,1 milhões novas vagas de trabalho foram abertas em e-commerce, delivery e mídias sociais.
A tendência também é observada em outras interações online, como a telemedicina, o uso de plataformas de streaming e transações bancárias via app.
Este é o primeiro estudo da McKinsey sobre a economia pós-pandemia. Outros dois serão lançados em breve. O segundo, sobre as mudanças de comportamento dos consumidores e, o terceiro, sobre o potencial de recuperação movido por inovação e maior produtividade.
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Executiva conta como a multinacional treinou gestores para terem maior empatia e transmitirem mais confiança
Por Barbara Bigarelli Valor Econômico 03/03/2021
Cerca de um ano após colocar os funcionários em home office, o RH da IBM no Brasil avalia que precisou aprender e reimaginar processos para garantir o engajamento. A forma e o conteúdo da comunicação da presidência foram revistas, as rodas de conversa (virtuais) entre profissionais tornaram-se mais frequentes, o cafezinho que ocorria na copa do escritório entrou na agenda on-line e o RH foi ouvir ativamente o que as pessoas estavam estavam demandando receber de orientação. Mas o principal pilar de ação foi o treinamento da liderança.
“A liderança é fundamental para o engajamento, e com a pandemia e o trabalho remoto precisou se reinventar. Treinamos novas formas de liderar e para que os executivos entreguem o que nosso público espera”, disse Christiane Berlinck, vice-presidente de Recursos Humanos da IBM Brasil e América Latina, em entrevista a editora do Valor, Stela Campos.
Em live realizada nesta terça-feira, na série “RH 4.0”, a executiva disse que os profissionais, de forma geral, esperam que seus líderes sejam mais humanos, tenham “mais empatia e gerem maior confiança”. É essa liderança que, principalmente à distância, consegue se conectar mais com os profissionais do outro lado da tela. “Que é capaz de entender as fragilidades e as fortalezas deles”, afirmou.
A executiva avalia que a pandemia levou à uma transformação cultural em todas as organizações e que a “nova liderança digital”, em contraponto à uma liderança analógica (mais presencial), precisa repensar a forma de se comunicar e de se conectar. No caso da presidência da multinacional, Christiane diz que a roda de conversa trimestral foi aberta a todos da companhia (antes, era fechada entre a alta liderança), o que exigiu não só repensar o formato, mas a mensagem a ser transmitida.
“E os funcionários querem saber da presidência sobre estratégia, visão de negócio, responsabilidade social, o que a empresa faz pelo mundo e ecossistema e como nosso negócio está inserido dentro do ambiente do Brasil”. A adesão à roda de conversa com a presidência no país fez a IBM levar o formato e modelo para outras operações na América Latina.
Nas rodas de conversa entre funcionários, um dos segredos para aumentar o engajamento virtual e não tornar aquilo mais um compromisso on-line foi incluir temas com alta demanda interna para diálogo: alimentação saudável, saúde mental e cuidados com os filhos em casa e sem aulas. A plataforma para reconhecimento virtual foi divulgada mais amplamente, o que permitiu maior interação e troca, diz a executiva. Todas as ações para aumentar o engajamento virtual, segundo Christiane, partiram de uma escuta ativa do RH com funcionários, times e executivos – e foram orientadas e medidas com uso intensivo de dados.
A executiva defende que as ações criadas não têm a pretensão de atingir todo o público da empresa (“vão atrair quem está interessado, naquele momento”) e que há múltiplas formas de engajar as pessoas. O desafio da área, daqui para frente, é entender como garantir que as mensagens e símbolos que sustentam a cultura de uma empresa permeiem toda a organização, principalmente no trabalho remoto e híbrido.
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Recurso do captcha utiliza votos do público para reconhecer objetos e treinar IA
Por Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo – 04/03/2021
Para muita gente, o Big Brother Brasil não engrandece a inteligência humana. Mas, certamente, depois de paredões com centenas de milhões de votos (ou até um bilhão, como no ano passado), o programa pelo menos deixará a inteligência artificial (IA) mais afiada.
“Reconheça as bicicletas nas imagens”. Quem já votou no BBB 21 sabe: o sistema pede que você faça tarefas um tanto quanto tediosas para comprovar que não é um robô, o que ajuda a prevenir distorções nas votações dos paredões da casa mais vigiada do País. O nome disso é captcha, acrônimo em inglês para teste de diferenciação de humanos e máquinas — uma versão automatizada do Teste de Turing, inventado pelo pai da computação após a 2.ª Guerra Mundial.
Ao colocar milhões de pessoas votando nos paredões, inteligência artificial é fortalecida no reconhecimento de imagens
“Para provar que você é uma pessoa, o captcha usa coisas típicas de um humano, como saber ler ou reconhecer objetos em imagens”, explica o professor da Universidade de São Paulo em São Carlos (USP) Fernando Osório, membro do Centro de Inteligência Artificial da USP.
Formas de captchas comuns na internet são decodificar letras invertidas ou distorcidas, resolver operações matemáticas ou reconhecer objetos em imagens, tarefas que máquinas não conseguem realizar hoje. É isso que o BBB usa para impedir que o público coloque máquinas para inflar os números dos paredões.
Já que as máquinas não têm a capacidade de realizar bem essas tarefas, empresas de IA tentam treinar os sistemas para que consigam superar essas defasagens. E o melhor treinamento é colocar pessoas para supervisionar o aprendizado da IA, que precisa de centenas de milhões de processos idênticos para entender o que é uma bicicleta, um barco, um semáforo, uma bola ou um copo, por exemplo. “Para provar que é humano, você tem que reconhecer objetos. Mas, ao mesmo tempo, você vira professor de uma IA que um dia vai substituir você nessa tarefa”, afirma Osório.
Esse processo, no entanto, é custoso porque exige uma grande quantidade de participantes. Exemplo disso é o Amazon Mechanical Turk, da gigante varejista, cujo modelo de negócio é pagar humanos para fazer processos para os quais os computadores não são capazes, como moderar conteúdo de redes sociais ou categorizar objetos. No pacote mais básico de contratação do serviço, o pagamento mínimo sai por US$ 0,01 por tarefa realizada.
O Google, por outro lado, achou uma maneira mais eficiente: usar o próprio captcha para treinar a IA. O seu produto, o reCAPTCHA, é oferecido para empresas que precisam impedir a entrada de robôs em formulários, bases de dados e outros acessos. E aí está o pulo do gato: as próprias pessoas ajudam a categorizar esses conteúdos. Tudo, claro, sem remuneração nenhuma para quem realiza a atividade.
“O Google criou o reCAPTCHA com o objetivo de diferenciar humano de máquina, mas eles estão usando pessoas para treinar a IA para fazer o que o humano hoje faz”, afirma Osório. Ou seja, conforme a IA vai superando barreiras do captcha, a ferramenta tem de ficar cada vez mais refinada para cumprir sua única tarefa, que é diferenciar humanos de máquinas. No BBB, o sistema usado é o hCaptcha, da empresa americana de mesmo nome, que funciona de maneira parecida com o sistema do Google.
“Quando você faz uma campanha para o BBB usando um captcha, você ganha um belo dinheiro porque economizou ao deixar de pagar pessoas para melhorarem o seu sistema de inteligência artificial”, acrescenta o professor da USP.
No fim das contas, a diversão e correria para votar no BBB pode colocar os humanos no paredão. Talvez, seja a hora de ler um livro.
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Um amigo, às voltas com o emaranhado de um processo antigo de inventário familiar foi surpreendido quando o cartório identificou a ausência de definição de sexo em sua certidão de nascimento, ocorrido há mais de 60 anos(quando não havia problema com identidade de gênero). A orientação foi para procurar a maternidade e corrigir o documento. A reação dele não poderia ser outra, diante da insanidade e do risco de indefinição sexual. Propôs, em voz alta, abaixar as calças ali mesmo para que a fé pública reconhecesse o óbvio. Seguiu-se tumulto envolvendo outros clientes indignados até que uma mente menos burocrática resolveu ali mesmo a questão sem a cena dantesca. Prevaleceu o bom senso que poderá, quem sabe, junto com a tecnologia, domar a burocracia algum dia.
Como deveria ser o relacionamento ideal dos cidadãos com os serviços oferecidos pelos governos, concessionárias de serviços públicos e cartórios? Nada nos impede de sonhar. Que tal se fosse assim?:
1) Qualquer atividade que envolva interação do cidadão com o governo será feita sem a necessidade de presença física;
2) O acesso aos dados dos cidadãos será feito com um único número;
3) O acesso aos dados será feito online;
4) Não haverá nenhuma tramitação de processos em papel dentro e entre os órgãos do governo, apenas em meios digitais;
5) Todos os órgãos públicos terão um canal digital para reclamações, a resposta final não deverá demorar mais de 24hs e o cidadão poderá solicitar falar com um atendente humano se não ficar satisfeito;
6) O reconhecimento de firma será substituído por certificação digital, identificação facial ou outra nova tecnologia, sempre de forma remota;
7) Todos os serviços apresentarão, de forma clara e simples, as instruções necessárias;
8) Documentos serão emitidos sempre em forma digital, com a opção em papel entregue por email ou, em último caso, pelo correio;
9) Os cidadãos serão avisados imediatamente, por meio digital, sobre qualquer necessidade ou comunicação de qualquer órgão de governo, com as instruções claras de como proceder;
10) Os cidadãos não precisarão apresentar a qualquer órgão de governo informações que já tenham sido dadas a qualquer outro órgão de governo;
11) Os cidadãos serão avisados com antecedência de pelo menos um mês sobre o vencimento de qualquer obrigação com o Governo ou sobre qualquer benefício a que tenha direito;
12) Os cidadãos poderão solicitar todas as informações que existirem nos bancos de dados do governo sobre a sua pessoa;
13) Todas as obrigações que envolverem pagamentos dos cidadãos ao governo poderão ser feitas online com cartão de crédito ou outra forma de pagamento digital;
14) Todas as permissões de governo necessárias não impedirão o início da execução e deverão ser aprovadas ou negadas em até 60 dias;
15) Todas as necessidades de informações do Governo serão enviadas aos cidadãos já pré-preenchidas com as informações disponíveis nos seus bancos de dados;
16) Todos esses ítens valem tanto para pessoas físicas como para empresas;
17) Os Governos Federal, estaduais e municipais, a justiça e os cartórios integrarão os seus dados para evitar qualquer duplicidade para o cidadão;
18) Se o cidadão tiver de se deslocar para um órgão público, sob qualquer pretexto, será ressarcido pelo desconforto com um valor proporcional ao tempo gasto.
PS. Se você discorda ou acha que faltou algo, mande para mim, no email evandro.milet@gmail.com
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É bom vê-las todas em um só lugar – não que isso nos torne mais lógicos
Por Peter Coy – Bloomberg 18/12/2020(Tradução Evandro Milet)
A lacuna entre o Homo economicus perfeitamente racional e eu e você não tão racionais é vasta. Pessoas reais, ao contrário dos atores econômicos de livros didáticos, são alternadamente míopes, impulsivas, medrosas, superconfiantes e facilmente distraídas. Agora, dois economistas nos fizeram o favor de construir uma taxonomia do que eles chamam de “vieses comportamentais”, enumerando 17. E eles descobriram que tipos de pessoas cometem quais tipos de erros.
“O viés é mais regra do que exceção. O consumidor médio exibe 10 de 17 tipos ”, diz o artigo de Victor Stango, da Escola de Pós-Graduação em Administração da Universidade da Califórnia-Davis, e de Jonathan Zinman, do Dartmouth College. Seu estudo, baseado em uma pesquisa online nacionalmente representativa, descobriu que é difícil prever quantos vieses uma pessoa terá com base nas características demográficas ou na quantidade de educação. Ele descobriu que pessoas com fortes habilidades cognitivas tendem a ter nível baixo na maioria dos vieses, mas nível alto em dois deles: aversão à perda e aversão à ambiguidade.
Há muitas análises sofisticadas no paper, mas vamos pular para a parte divertida, que são os 17 vieses. As definições são deles. As explicações são simplificadas, talvez excessivamente simplificadas, com base em seu artigo e outras fontes. Os números entre parênteses são a correlação com as habilidades cognitivas. Quanto mais próximo o número estiver de 1,00, mais provável será que as pessoas com fortes habilidades cognitivas tenham o viés. Números negativos significam que os vieses são menos prováveis em pessoas com fortes habilidades cognitivas.
1) Viés atual: desconto de dinheiro (-0,31)
Alguém lhe oferece $ 1 agora ou $ 1,05 amanhã. Você escolhe o dólar agora. Você está impaciente, mas tudo bem, isso não é um viés comportamental. O problema surge quando lhe é oferecido $ 1 no próximo dia 4 de julho ou $ 1,05 no próximo 5 de julho, e você vai para os $ 1,05 no dia 5 de julho. Isso é inconsistente!
2) Viés atual: desconto de consumo (-0,13)
Você tem que escolher dois lanches, um para comer agora e outro para comer em cinco semanas. Você escolhe um lanche saudável para cinco semanas a partir de agora, mas um lanche não saudável por enquanto.
3) Violações do Axioma Geral de Preferência Revelada (-0,39)
Suas escolhas revelam suas verdadeiras preferências. Se você gosta de maçãs tanto quanto de laranjas, e então o preço das laranjas sobe, você deveria comer mais maçãs. Se você não fizer isso, isso é um viés comportamental.
4) Evasão de dominância (-0,45)
É aqui que você faz uma escolha que é inequivocamente pior do que outras escolhas que você poderia ter feito.
5) Colchetes estreitos (-0,26)
Você pode ser induzido a fazer escolhas inconsistentes ao deixar de olhar para fora dos “colchetes” estreitos em que são apresentados.
6) Preferência por certeza (-0,30)
Você escolherá $ 10 garantidos em vez de 50% de chance de $ 30.
7) Aversão à perda (0,25)
Você odeia perder tanto que vai apostar em 50% de chance de perder $ 30 em vez de perder $ 10 com certeza.
8) Aversão à ambiguidade (0,19)
Você favorece riscos conhecidos em vez de riscos desconhecidos, mesmo quando os riscos conhecidos são muito arriscados.
9) Excesso de confiança no nível de desempenho (-0,59)
Você tem certeza de que é bom.
10) Excesso de confiança na precisão (0,03)
Você está muito seguro de suas próprias estimativas.
11) Excesso de confiança no desempenho relativo (-0,64)
Você tem certeza de que é melhor do que os outros.
12) Subestima a convergência: descrença na lei dos grandes números (-0,49)
Você acha que obter cara dois terços das vezes com uma moeda não-viciada é tão provável com 1.000 lançamentos quanto com 10 lançamentos. (Não é.)
13) Falácia do jogador (-0,42)
Você acha que depois de lançar 10 caras seguidas, sua chance de tirar coroa no próximo lançamento deve ser alta. (Novamente, não é.)
14) Subestima viés de crescimento exponencial, lado do empréstimo (0,01)
Quando você ouve os juros mensais de um empréstimo de carro, você subestima o percentual anual que isso representa.
15) Subestima o valor futuro: viés de crescimento exponencial, lado do ativo (-0,51)
Você não entende como o milagre da capitalização faz sua poupança crescer.
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Em um trecho de uma nova coleção de seus escritos, o CEO da Amazon diz que seu segredo é tomar menos e melhores decisões – e pensar três anos antes.
POR JEFF BEZOS Fast Company 23/11/2020(Tradução Evandro Milet)
Gosto de ficar à toa pela manhã. Eu acordo cedo. Eu vou para a cama cedo. Gosto de ler jornal. Gosto de tomar café. Gosto de tomar café da manhã com meus filhos antes de irem para a escola. Portanto, esse tempo é muito importante para mim.
É por isso que marco minha primeira reunião para as dez horas. Gosto de fazer minhas reuniões de QI alto antes do almoço. Qualquer coisa que seja realmente desafiadora mentalmente é para uma reunião das dez horas, porque às 17h, eu estou, tipo, não posso pensar mais sobre esse problema hoje. Vamos tentar novamente amanhã às 10h.
Em seguida, para oito horas de sono. Eu priorizo o sono, a menos que esteja viajando em fusos horários diferentes. Às vezes, conseguir oito horas é impossível, mas estou muito focado nisso e preciso de oito horas. Eu acho melhor. Eu tenho mais energia. Meu humor está melhor.
E pense nisso: como executivo sênior, o que você realmente é pago para fazer? Você é pago para tomar um pequeno número de decisões de alta qualidade. Seu trabalho não é tomar milhares de decisões todos os dias.
Então, digamos que eu dormi seis horas num dia, ou vamos exagerar e dizer que eu dormi quatro horas num dia. Eu teria quatro horas chamadas produtivas de volta. Portanto, se antes eu tinha, digamos, doze horas de tempo produtivo durante qualquer dia, agora, de repente, tenho doze mais quatro – tenho dezesseis horas produtivas. Portanto, tenho 33% mais tempo para tomar decisões. Se eu fosse tomar, digamos, cem decisões, agora posso tomar mais trinta e três. Será que realmente vale a pena se a qualidade dessas decisões pode ser inferior porque você está cansado ou rabugento ou qualquer outra coisa?
Agora, é diferente se a empresa for uma startup. Quando a Amazon tinha cem pessoas, a história era diferente, mas a Amazon não é uma empresa iniciante e todos os nossos executivos seniores operam da mesma maneira que eu. Eles funcionam no futuro. Eles vivem no futuro. Nenhuma das pessoas que se reportam a mim deve realmente se concentrar no trimestre atual.
Quando faço uma boa teleconferência trimestral com Wall Street, as pessoas me param e dizem: “Parabéns pelo seu trimestre” e eu digo: “Obrigado”, mas o que estou realmente pensando é que o trimestre foi feito há três anos .
No momento, estou trabalhando em um trimestre que se revelará em 2023 em algum momento, e é isso que você precisa fazer. Você precisa estar pensando com dois ou três anos de antecedência e, se estiver, por que preciso tomar uma centena de decisões hoje? Se eu tomar, tipo, três boas decisões por dia, é o suficiente, e elas devem ser da melhor qualidade que eu puder tomar. Warren Buffet diz que é bom tomar três boas decisões por ano, e eu realmente acredito nisso.
TOMANDO DECISÕES
Existem maneiras de aumentar a velocidade da tomada de decisão e isso é muito importante. Se eu tivesse a ousadia de aconselhar outros líderes seniores, diria que uma das coisas a serem observadas – vejo isso na Amazon – são os executivos juniores tomando executivos seniores como modelo em suas tomadas de decisão. E isso é normal. Mas você está sempre olhando para o pessoal sênior e copiando. E muito disso é até mesmo subconsciente. O problema desse parâmetro é que ele pode não levar em consideração o fato de que existem diferentes tipos de decisões.
Existem dois tipos de decisões. Existem decisões que são irreversíveis e com grandes consequências; nós as chamamos de portas unilaterais ou decisões do Tipo 2. Eles precisam ser feitos lentamente e com cuidado. Muitas vezes me vejo na Amazon atuando como o diretor de desaceleração: “Uau, quero ver essa decisão analisada de dezessete maneiras porque pode ter muitas consequências e ser irreversível.” O problema é que a maioria das decisões não são assim. A maioria das decisões são portas de mão dupla.
Você pode tomar a decisão e seguir em frente. Acontece que foi a decisão errada; você pode reverter. E o que acontece em grandes organizações – não em startups, mas em grandes organizações – é que todas as decisões acabam usando o processo pesado que na verdade se destina apenas a decisões irreversíveis e com muitas consequências. E isso é um desastre. Quando há uma decisão que precisa ser tomada, você precisa perguntar: “É uma porta de mão única ou de mão dupla?” Se for uma porta de mão dupla, tome a decisão com uma pequena equipe ou até mesmo com alguém com conhecimento. Tome a decisão. Se estiver errado, está errado. Você vai mudar isso. Mas se for uma porta de mão única, analise-a de cinco maneiras diferentes. Tenha cuidado, porque é melhor ir devagar quando se tem pressa.
Você não deve tomar decisões de mão única rapidamente. Você quer chegar a um consenso ou, pelo menos, pensar e discutir muito.
O que também pode realmente acelerar a tomada de decisão, além de perguntar se uma decisão envolve uma porta de mão única ou de mão dupla, é ensinar o princípio da discordância e do compromisso.
Você tem muita gente dedicada, o que você precisa ter. Todo mundo se preocupa e, se você não tomar cuidado, o processo de decisão pode basicamente se tornar uma guerra de desgaste. Quem tiver mais resistência vencerá; eventualmente, a outra parte, com a opinião contrária, apenas capitulará: “Ok, estou exausto. Faremos do seu jeito. ”
Esse é o pior processo de tomada de decisão do mundo. Isso deixa todos de moral baixa e você também obtém uma espécie de resultado aleatório. Uma abordagem muito melhor é a pessoa mais sênior subir o tema para líderes ainda mais sêniores. Decisões controversas precisam subir rapidamente. Você não pode deixar duas pessoas juniores discutirem por um ano e se exaurirem. Você tem que ensinar essas pessoas juniores.
Quando sua equipe está realmente em desacordo, suba – e suba rapidamente a discussão. E então você, como a pessoa mais experiente, ouve os vários pontos de vista e diz: “Olha, nenhum de nós sabe qual é a decisão certa aqui, mas quero que você jogue comigo. Eu quero que você discorde e se comprometa. Nós vamos fazer assim. Mas eu realmente quero que você discorde e se comprometa. ”
E aqui está a parte importante: às vezes, essa discordância acontece entre a pessoa mais experiente e um subordinado. O subordinado realmente quer fazer de uma maneira, e a pessoa sênior realmente acha que deveria ser feito de outra maneira. E é comum que a pessoa mais experiente discorde e se comprometa. Eu discordo e me comprometo o tempo todo. Vou debater algo por uma hora ou um dia ou uma semana. E eu direi: “Quer saber? Realmente discordo disso, mas você tem mais fatos do que eu. Vamos fazer do seu jeito. E eu prometo que nunca vou te dizer que te disse isso. ”
Na verdade, é muito tranquilizador, porque reconhece a realidade de que o mais sênior tem muita capacidade de julgamento. Esse julgamento é supervalioso, e é por isso que às vezes você deve ignorar os subordinados, mesmo quando eles têm uma verdade mais sólida. Mas esse é o seu julgamento. E às vezes você fica tipo, “Eu conheço esse pessoal, ou trabalho com eles há anos. Eles têm grande discernimento. Eles realmente discordam de mim e têm uma base de fatos muito melhor. Eu vou discordar e me comprometer. ”
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Na contramão da crise, nunca houve tantas vagas de emprego em TI, um problema para o país. Veja o que empresas e profissionais podem fazer para aliviar a escassez
No final de janeiro, a empresa de ensino online Hotmart, fundada em Belo Horizonte, ofereceu uma oportunidade que muitos brasileiros sonham: centenas de vagas de emprego em home office. No entanto, elas não serviam para todo mundo. Todas as 400 posições eram para o time de tecnologia.
O que a Hotmart e muitas outras empresas querem são os desenvolvedores. Com a pandemia da covid-19, o ano de 2020 acentuou um problema do mercado de trabalho e do ambiente de negócios brasileiro. Faltam mais profissionais de tecnologia do que antes da pandemia.
No gráfico abaixo, é possível ver alguns dados atualizados do mercado brasileiro de profissionais de TI:
Segundo um relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, o déficit de profissionais pode chegar a 260 mil até 2024.
O número é uma previsão ao comparar o aumento de empregos no setor com a capacidade de formação de alunos no Brasil.
O aumento na procura por desenvolvedores aconteceu principalmente porque o isolamento social forçou uma digitalização da economia.
“A alta demanda dos profissionais de tecnologia é global, não é só uma questão do Brasil. A pandemia acelerou ainda mais. Houve um crescimento da digitalização das empresas, que criaram produtos, investiram em vendas online, vendas de plataformas, etc. Todas tiveram que desenvolver isso”, explica Luana Castro, gerente de Tecnologia da Informação da consultoria Michael Page.
Apesar de o Brasil fazer parte de uma tendência global de falta de mão de obra qualificada em tecnologia, fatores locais agravam o problema. Entre eles estão o ensino de baixa qualidade na comparação internacional e o pouco domínio da língua inglesa na população brasileira, diz Luana.
Para piorar o quadro, a tecnologia vem mudando em ritmo acelerado e novas linguagens de programação surgem a todo modo momento. O profissional, então, está sempre correndo atrás do que é tendência. “De 12 em 12 meses é possível ver mudanças no perfil de profissional exigido pelas empresas, o que só aumenta a dificuldade de encontrar bons profissionais”, diz Luana.
Escritório da Hotmart em Belo Horizonte antes da pandemia: 400 vagas de trabalho a espera de bons candidatos para ocupá-las (Hotmart/Divulgação)
A relação com o trabalho remoto
Um efeito colateral dessa falta de profissionais apontados pelos especialistas é a busca por serviços feitos em outros países, como a Índia. O país é um grande polo de profissionais da área e pode, no longo prazo, ser mais atrativo para empresas que não podem esperar pela formação dos profissionais.
Empresas brasileiras, porém, ainda não entraram com força nessa onda porque o real não é uma moeda forte a ponto de permitir a contratação de um grande número de profissionais que moram em outros países.
O que acontece no Brasil normalmente é uma busca por bons profissionais residentes longe dos grandes centros, uma tendência em expansão junto com o esvaziamento dos escritórios.
Na Dock, uma startup que dobrou de tamanho em 2020 ao oferecer soluções de tecnologia para instituições financeiras, tem 150 vagas de trabalho abertas para desenvolvedores. Por causa da escassez de profissionais, aliada à necessidade de isolamento social, a empresa decidiu abolir seu escritório na região do Alphaville, em São Paulo, e instaurar o trabalho de qualquer lugar (ou anywhere office), uma das principais tendências dos recursos humanos no pós-pandemia. Atualmente, apenas 35% dos trabalhadores da Dock moram na Grande São Paulo.
“A dificuldade de contratação continua grande, mas um ponto de virada é que a gente não tem mais a necessidade de contratar pessoas só de São Paulo. As empresas têm que mudar esse mindset. Ampliar esse leque de entrada, esse funil, foi bom”, diz Camila Shimada, Head de People, Marketing e Facilities na Dock. Para ela, o benefício do home office é fundamental para o profissional de tecnologia e ajuda as empresas a procurarem talentos de outras cidades, estados e países.
Na empresa, 95% dos profissionais não querem voltar ao modelo tradicional de trabalho, com cinco dias na semana indo à empresa. Uma pesquisa feita pela gestão da empresa também mostra que 67% do time se movimentou e trocou de localização geográfica.
As consequências para os negócios
A escassez generalizada de profissionais de TI causa uma certa paralisação no desenvolvimento da estratégia das empresas, diz Ana Paula Prado, principal executiva no Brasil da agência online de recrutamento e seleção Infojobs. Com uma “cadeira vazia”, algum caminho de desenvolvimento pode ficar travado.
Em boa medida essa paralisia ocorre pelo aumento de custos nas empresas para adquirir o passe de profissionais cada vez mais valorizados.
Além dos salários, na conta estão mimos oferecidos para atrair profissionais de tecnologia cada vez mais sofisticados e onerosos para as companhias. Na Dock, o pacote de benefícios inclui reembolso de cursos, certificações e da compra de livros técnicos, auxílio cultura para serviços de streaming como Netflix, psicólogo online duas vezes por mês no aplicativo Zenklub.
Nada disso evita por completo a rotatividade desses profissionais nas empresas – um enrosco para os negócios e para os próprios profissionais. “Na prática, o que observamos é um aumento nos salários e benefícios para a atração desses talentos, além da redução do tempo médio que o profissional permanece em uma mesma empresa, o que – a médio prazo – não é interessante nem para a empresa e nem para o profissional, que passa a apresentar maiores índices de estresse e viver sob constante pressão”, explica Ana Claudia Plihal, executiva de Soluções de Talentos no LinkedIn Brasil.
Como atrair candidatos
Para crescer e trazer mais serviços aos seus clientes, a empresa precisa contratar. Pode parecer muito simples, mas com a falta de mão de obra no mercado e alta demanda das empresas, as empresas também precisam se tornar atrativas para os desenvolvedores.
A cultura organizacional, ou seja, o jeitão de trabalhar colocado em prática em cada empresa, tem um papel fundamental para fazer a empresa brilhar aos olhos dos candidatos.
“São os desenvolvedores que escolhem a empresa. Quem entra aqui dificilmente sai. E quem sai recomenda a empresa, o que nos traz credibilidade”, diz o diretor de talentos da Hotmart, César Barboza.
Na visão de quem entende de recursos humanos, as chances de aprendizado no trabalho, além da autonomia para tomar decisões e, claro, o trabalho flexível, também ajudam a fazer com que os talentos não fujam.
“O presidente de uma empresa me disse certa vez que nas entrevistas de emprego a primeira coisa que os profissionais perguntam é se tem teletrabalho. Se a resposta é não, eles já perdem o interesse. É algo que não consigo quantificar em pesquisa ainda, mas dá o tom de como as coisas estão mudando no setor”, diz Sergio Paulo Gallindo, presidente executivo da Brasscom.
Na Dock, além do extenso pacote de benefícios, está a cultura de flexibilidade e da autonomia. Segundo a empresa, as equipes têm bons orçamentos e acesso às tecnologias que precisam.
A dica de Ana Paula Prado, do Infojobs, é que as empresas estejam atentas ao que buscam os profissionais, além de fazer anúncios corretos na Internet. A executiva também destaca que a oferta da vaga deve ser atrativa, mas a experiência de contratação e do próprio trabalho tem que estar de acordo com o que a vaga prometeu.
“Por que os profissionais de tecnologia buscam as empresas mais pops? Não é à toa. É justamente porque elas passam confiança. Então, se você oferece isso, já adianta”, explica.
As soluções para o déficit
Apesar de existirem ações pontuais que podem ajudar a contratar mais profissionais de Tecnologia da Informação, o Brasil vive um problema estrutural, na visão dos especialistas.
Para resolver essa falta de profissionais, é necessário que as empresas entendem seu papel social e de treinamento de talentos na área em que atuam. “Qual é o papel da sua empresa na área em que ela atua?”, questiona Luana Castro, da Michael Page.
Além disso, políticas públicas de educação voltadas para tecnologia também podem contribuir para uma equilíbrio melhor entre oferta e demanda de profissionais no médio prazo.
Na Dock, por exemplo, há uma parceria com ONGs e startups sociais para a formação em tecnologia de refugiados.
Independentemente da área ou do tamanho, as empresas tem que agir para contornar o déficit de profissionais, dizem dez entre dez especialistas em recursos humanos. A atitude proativa pode dar uma saída de curto prazo na busca de profissionais de tecnologia.
Uma solução definitiva, contudo, depende de mudanças estruturais como mais cursos para formar esses profissionais disputados pelo mercado, como ciências da computação. Por ora, ao que tudo indica, a TI vai seguir sendo uma das poucas áreas em que, mesmo com a crise causada pela pandemia, sobram vagas de trabalho e faltam bons profissionais.
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A professora de Harvard Shoshana Zuboff no filme ‘O dilema das redes’ Foto: Reprodução
O novo normal 