Rede varejista divulga resultados fortes no quarto trimestre de 2020 e mira seis mercados que considera avenidas de crescimento: supermercados, delivery de restaurantes, moda e beleza, retail tech, fintech e publicidade digital. O CEO Frederico Trajano explica os planos
Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed•08/03/21
Ao longo de 2020 e do começo de 2021, o Magazine Luiza fez 11 aquisições. De companhias de delivery de comida, como o AiQFome, até a VipCommerce, que conecta supermercados, passando por publicidade digital e fintechs.
Agora, a companhia quer colocar todos esses negócios para escalar ao longo de 2021. “Apesar de toda a aceleração digital, estamos apenas arranhando a superfície”, disse Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza, ao NeoFeed. “Há uma oportunidade gigantesca em vários segmentos.”
O comentário aconteceu logo depois de o Magazine Luiza divulgar os resultados de seu quarto trimestre de 2020, que mostram que a taxa de crescimento das vendas online seguem aceleradas.
Nos últimos três meses de 2020, o Magazine Luiza movimentou R$ 9,5 bilhões nas vendas online (vendas próprias somadas ao do marketplace), consolidando-se na vice-liderança do mercado brasileiro, atrás apenas do Mercado Livre.
A rede varejista controlada pela família Trajano já havia ultrapassado a B2W, dona das marcas Submarino, Americanas.com e Shoptime no terceiro trimestre. O desempenho foi repetido agora. A B2W movimentou R$ 9,2 bilhões nos últimos três meses de 2020, um pouco menos do que o Magazine Luiza.
Trajano indicou seis mercados em que acredita que são oportunidades de crescimento para o Magazine Luiza e na qual a companhia deve focar: supermercados, delivery de restaurantes, moda e beleza, retail tech, fintech e publicidade digital. “O objetivo é endereçar bem as oportunidades de nossas aquisições”, afirmou o CEO do Magazine Luiza.
A visão do executivo é que todos esses mercados são enormes no Brasil e que ainda são mal explorados do ponto de vista online. O que cria uma oportunidade gigantesca. “Temos uma base de clientes enorme para explorar através do modelo de plataforma.” Hoje, o Magazine Luiza tem 80 milhões de clientes.
Questionado sobre quem é o seu principal concorrente hoje, Trajano disse que, no mundo digital, é difícil delimitar território. “Na China e nos Estados Unidos, Alibaba e Amazon concorrem com quase todo mundo”, disse o CEO. “É uma concorrência mais abrangente. Esse é o modelo que tende a prosperar no mundo inteiro.”
No caso de supermercados, o Magazine Luiza comprou, no começo de março deste ano, a VipCommerce, uma plataforma que conecta 100 redes de supermercados com 400 lojas presentes em 18 Estados. Anualmente, elas movimentam R$ 250 milhões. A meta é criar um marketplace – hoje, a operação de alimentos é operada exclusivamente pelo próprio Magazine Luiza.
Em delivery de restaurantes, o objetivo é integrar o aplicativo AiQFome, comprado no início de setembro do ano passado, ao superApp do Magalu, que conta com mais de 30 milhões de usuários.
Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza
Hoje, o aplicativo está presente em 450 cidades e movimenta R$ 1 bilhão por ano. “Há players bem estabelecidos, como o iFood, Rappi e Uber Eats”, diz Trajano. “Mas, em pouco tempo, podemos ser vice-líderes com a integração com o nosso ecossistema.”
O mesmo raciocínio vale para a área de fintech. Em dezembro, o Magazine Luiza adquiriu a Hub Fintech, por R$ 290 milhões. Com o negócio, passou a ser dono de uma operação com 4 milhões de contas digitais e cartões pré-pagos ativos, que movimentaram R$ 7 bilhões nos últimos 12 meses.
O objetivo, agora, é integrar essa operação com seus outros ativos de pagamentos, como o Magalu Pay, que já tem 2,7 milhões de contas digitais ativas, o Magalu Pagamentos e a LuizaCred.
A ideia é conectá-los, abrindo espaço para a criação e oferta de serviços financeiros, como cartão de crédito, empréstimos para pessoas físicas e jurídicas, seguros e cashback. O TPV (total payment volume) que passou pelo Magazine Luiza foi de R$ 42 bilhões em 2020.
Em publicidade digital, área na qual o Magazine Luiza comprou o site de tecnologia Canaltech e a Inloco Media, a ideia é vender publicidade na plataforma da rede varejista, como já fazem B2W e Amazon. Em última instância, a companhia vai competir também com o Google nesse espaço.
Resultado
No quarto trimestre de 2020, as vendas totais (incluindo marketplace) do Magazine Luiza cresceram 66%, atingindo R$ 14,9 bilhões – no ano, elas somaram R$ 43,5 bilhões, alta de 59,6%.
O e-commerce cresceu 121% e representou 64% das vendas totais do Magazine Luiza. No três últimos meses de 2020, ele somou R$ 9,5 bilhões. As vendas nas lojas físicas, por sua vez, cresceram 16% (11% nas mesmas lojas).
No período, o lucro líquido ajustado foi de R$ 232 milhões, com crescimento de 40% sobre o quarto trimestre de 2019. Em 2020, o lucro líquido ajustado somou R$ 377,8 milhões, uma queda de 25,1%
Trajano diz que o Magazine Luiza está com 800 lojas fechadas no momento (a rede conta com 1.301 pontos físicos). No começo deste ano, 100% delas estavam abertas. “Temos a felicidade de ter dois terços do faturamento da companhia online”, afirmou o CEO.
Mesmo assim, o Magazine Luiza poderá sofrer com o fechamento das lojas por conta da pandemia do novo coronavírus. “A loja física tem uma margem de contribuição alta, portanto podemos ter impacto na margem líquida.”
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Para estimular a inovação e as ideias, experimente dar um passeio
Gretchen Reynolds, The New York Times/Estadão – 19 de março de 2021
Se você costuma se exercitar, há uma boa chance de você também tender a ser mais criativo, de acordo com um interessante estudo sobre os laços entre atividade física e imaginação. O estudo descobriu que as pessoas ativas apresentam mais e melhores ideias durante testes de inventividade do que as pessoas relativamente sedentárias e sugere que, se queremos ser mais inovadores, o negócio é levantar da cadeira e agitar um pouco as coisas.
A ciência já oferece muitas evidências de que a atividade física influencia o modo como pensamos. Muitos estudos em pessoas e animais mostram que nossos cérebros mudam em resposta à atividade física, em parte porque durante o exercício nós inundamos nossos cérebros com sangue, oxigênio e nutrientes extras. Em estudos com roedores, os animais que se exercitam regularmente produzem muito mais células cerebrais novas do que seus colegas sedentários e têm melhor desempenho em testes de raciocínio, mesmo quando são mais idosos. Também nas pessoas, o exercício tende a aguçar nossa capacidade de raciocinar e lembrar e anima nosso humor.
Um grupo de mulheres se exercita com música em um parque em Madrid. Foto: Paul White/AP Photo
Mas a criatividade é uma das habilidades de pensamento mais abstratas e difícil de quantificar, e sua relação com o exercício não está clara. Alguns estudos anteriores encontraram relações intrigantes entre movimento e originalidade. Em um experimento notável de 2012, por exemplo, os pesquisadores pediram a alguns voluntários que movessem os braços de maneira solta e fluida pelo espaço, traçando as linhas de um desenho cheio de curvas e volteios que os cientistas lhes haviam mostrado, enquanto outro grupo imitava um desenho mais reto e angular.
Após cada sessão, os pesquisadores encorajaram os voluntários a imaginar novos usos inusitados para um jornal comum e descobriram que aqueles que se moviam com fluidez, quase como se estivessem dançando, tinham ideias mais originais do que aqueles cujos movimentos eram rígidos, retos e formalizados.
Outro estudo mais convencional de 2014 também descobriu que o movimento pode estimular a inovação. Na parte principal desse experimento de várias etapas, os voluntários se sentaram à mesa de uma sala sem brilho, tentando imaginar novas maneiras de usar um botão e outras formas de disparar sua imaginação. Em seguida, eles fizeram um teste ligeiramente diferente enquanto caminhavam em uma esteira nessa mesma sala pouco inspiradora. Quase todos os participantes apresentaram ideias que eram mais numerosas e engenhosas enquanto caminhavam.
Mas esses e muitos outros estudos anteriores sobre movimento e criatividade examinaram os efeitos de curto prazo da atividade física sob condições rigidamente controladas em laboratórios ou ambientes semelhantes. Não examinaram as potenciais ligações entre as atividades cotidianas, como dar um passeio, e o funcionamento de nossa imaginação, ou como ser ativo pode afetar a criatividade em geral.
Então, para o novo estudo, que foi publicado na Scientific Reports, pesquisadores da Universidade de Graz, na Áustria, decidiram acompanhar as atividades normais de um grupo de adultos e também medir sua criatividade, para ver se e como os dois fatores se influenciavam.
Os cientistas também se perguntaram sobre a felicidade. Algumas pesquisas anteriores haviam sugerido que o bom humor pode ser o elo intermediário entre a atividade e a criatividade. De acordo com essa ideia, o movimento deixa as pessoas mais felizes e seu bom humor, por sua vez, as torna mais criativas; nesse cenário, o movimento não afeta diretamente o pensamento criativo.
Para saber mais, os pesquisadores reuniram 79 adultos saudáveis, deram-lhes rastreadores de atividades por cinco dias e depois pediram que visitassem o laboratório e dessem asas à imaginação, finalizando desenhos iniciados e concebendo novos usos para pneus e guarda-chuvas. Os pesquisadores então classificaram sua produção no quesito originalidade e em outras medidas. Os voluntários também responderam a questionários sobre seu humor.
Por fim, os cientistas verificaram os dados, usando uma forma complexa de análise estatística que incorpora descobertas de pesquisas anteriores (para dar aos resultados mais peso estatístico) e pondera o papel que um mediador potencial desempenha. Nesse caso, os pesquisadores se perguntaram: estar feliz se relaciona intimamente com o quanto as pessoas se movimentam e com sua criatividade, ou seja, a felicidade vincula os outros fatores?
A resposta, concluíram os pesquisadores, é não. Os voluntários mais ativos provaram ser também os mais criativos, especialmente se caminhavam ou se exercitavam com frequência. Pessoas ativas também tendem a ser felizes, embora seu humor fique melhor quando elas fazem atividades mais vigorosas, como correr ou praticar esportes, em vez de atividades moderadas.
Mas as correlações entre atividade, criatividade e humor foram mínimas. As pessoas podiam andar com frequência e ser bastante criativas, mas não especialmente felizes, sugerindo que não era a melhora do humor que mais influenciava a criatividade. Era o movimento.
As descobertas apontam para “uma associação entre criatividade e atividade física na vida cotidiana”, diz Christian Rominger, professor de psicologia da Universidade de Graz e principal autor do estudo.
Mas o estudo foi associativo, o que significa que analisou um breve momento na vida das pessoas. Não envolveu um experimento aleatório e não pode nos dizer se ser mais ativo diretamente faz com que sejamos mais criativos, apenas que atividade e criatividade estão ligadas. Também não explica como os exercícios e outras atividades podem influenciar a criatividade, nem mostra se uma caminhada rápida agora nos ajuda a terminar melhor uma coluna de jornal ou algum outro empreendimento criativo depois. Mas os resultados indicam que a imaginação ativa começa com uma vida ativa. / TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU
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Antes que o coronavírus transformasse nossa vida, as listas de tecnologia a ser monitoradas a cada ano eram frequentemente dominadas por aparelhos sensacionais como alto-falantes inteligentes e televisores curvos. Mas a pandemia nos levou a adotar uma tecnologia útil que muitas vezes era negligenciada. Os aplicativos que já foram considerados menores em nossos dispositivos de repente se tornaram ferramentas centrais.
Tomo como exemplo aplicativos de carteira móvel, tipo Apple Pay e Square. Embora já existam há anos, algumas pessoas ficaram presas aos cartões de crédito e ao dinheiro. Mas o medo renovado de germes finalmente nos forçou a usar os métodos de pagamento sem contato, presentes no celular, em vez de passar um cartão.
Há também a realidade aumentada. A tecnologia, que nos permite interagir com objetos digitais sobrepostos ao mundo físico, já está há mais de uma década em desenvolvimento. Durante anos, ela parecia mais futurista do que útil. Agora, porém, que não podemos ir a uma loja física com facilidade, tirar uma selfie para ver uma renderização digital de maquiagem em seu rosto com certeza parece uma boa ideia.
“Começamos a ver a necessidade de todas essas coisas durante a Covid. Pense em como a chamada de vídeo foi negligenciada por tanto tempo. Agora a usamos. Não é atraente, mas faz a diferença”, disse Carolina Milanesi, analista de tecnologia de consumo da Creative Strategies.
Tecnologias mais importantes do futuro serão as que normalmente não vemos (Glenn Harvey/The New York Times)
Com isso em mente, eis aqui quatro tendências tecnológicas que estão prestes a invadir nossa vida este ano.
1. Tecnologia que substitui lojas.
Você pode não ter notado na hora de uma compra on-line, mas a experiência está mudando.
Clicar na barra de navegação de um site para encontrar um item é meio ultrapassado. A barra de pesquisa que permite que você procure um produto específico é mais rápida. Em alguns casos, conversar com um bot pode ser ainda mais eficiente.
Os chatbots estão aí há anos. O Facebook tem oferecido ferramentas para os comerciantes fazerem bots que se envolvam com os clientes. Varejistas como a Amazon os usam para responder às perguntas dos clientes, e, quando os bots não conseguem ajudar, uma pessoa pode entrar para resolver a situação.
De acordo com Julie Ask, analista de tecnologia da Forrester Research, agora que visitar uma loja de varejo físico se tornou em grande parte impraticável na pandemia, podemos esperar que essa tecnologia de chat ganhe impulso: “Essa noção de estar on-line e pesquisar e clicar e usar uma janela de navegação é muito datada. O que vem depois disso? Grande parte do processo vai se dar por conversa, seja por texto ou por voz.”
Já existem muitos exemplos. Recentemente, eu quis comprar um par de sapatos na Beckett Simonon, marca de moda on-line, e perguntei a um funcionário, por meio de uma caixa de bate-papo, sobre o tamanho correto do calçado.
Ask disse que mais empresas também estão usando a realidade aumentada para ajudar com as compras on-line. A Jins Eyewear, que vende óculos com receita médica, permite que você tire uma foto do seu rosto para virtualmente experimentar modelos antes de decidir qual deles comprar. A Snap, empresa mãe do Snapchat, uniu-se a marcas de luxo como Gucci e Dior para oferecer um provador virtual.
A realidade aumentada está prestes a se tornar popular este ano, porque a tecnologia continua melhorando. Novos smartphones Apple e Android incluem sensores para detectar profundidade, o que possibilita que aplicativos de realidade aumentada coloquem objetos como móveis virtuais em espaços físicos.
Espere ver uma onda de novos anúncios que utilizam esse formato. Este ano, os anunciantes devem gastar cerca de US$ 2,4 bilhões em publicidade de realidade aumentada, um aumento de 71 por cento em relação ao US$ 1,4 bilhão do ano passado, de acordo com a empresa de pesquisa eMarketer.
2. O Wi-Fi está ficando mais inteligente.
Um problema de tecnologia doméstica que a pandemia sublinhou foi nossa conexão lenta e não confiável com a internet. No ano passado, à medida que as pessoas se isolavam para conter a propagação do coronavírus, a velocidade média da internet em todo o mundo diminuiu, em parte porque os provedores de banda larga foram sobrecarregados pelo aumento do tráfego.
Felizmente, a tecnologia Wi-Fi continua melhorando. Este ano, veremos uma onda de novos roteadores que incluem o Wi-Fi 6, um novo padrão de rede. Ao contrário das atualizações sem fio passadas, o Wi-Fi 6 não vai se concentrar na velocidade, mas sim na eficiência, compartilhando largura de banda com um grande número de dispositivos.
Eis o que isso significa. Digamos que sua família possui smartphones, vários computadores e um console de jogos. Se todos eles estiverem consumindo grandes quantidades de dados — para transmitir vídeo, por exemplo —, o Wi-Fi 6 faz um trabalho melhor na distribuição da largura de banda entre todos os dispositivos ao mesmo tempo, em vez de deixar que um deles se aproprie da maior parte.
A eficiência é especialmente importante porque há mais coisas conectadas à internet, de relógios a televisores, de balanças de banheiro a termostatos. Em média, o número de dispositivos conectados à internet usado por um indivíduo deve subir para cerca de quatro até 2023, contra dois em 2018, de acordo com uma pesquisa da Cisco.
3. Tecnologia que evita o contato.
O ano passado foi um momento de mudança para os pagamentos móveis. Por razões de segurança, mesmo aqueles que não abriam mão dos negócios em dinheiro começaram a aceitar pagamentos móveis.
No geral, 67 por cento dos varejistas americanos aceitam pagamento sem toque, contra 40 por cento em 2019, de acordo com uma pesquisa da Forrester.
Essa tecnologia não termina nas carteiras móveis. A chamada Ultra-Wide Band, tecnologia de rádio relativamente nova, também pode ter seu momento este ano. Esta usa ondas de rádio para detectar objetos com extrema precisão, mas não tem sido muito usada desde sua estreia em smartphones há cerca de dois anos. No entanto, a necessidade de experiências sem contato pode mudar isso, segundo Milanesi, da Creative Strategies.
Então, como a Ultra-Wide Band pode ser usada? Digamos que você tem um smartphone e uma cafeteria tem um tablet, e ambos são equipados com a tecnologia de rádio. Se você estiver em frente ao tablet, ele pode detectar seu telefone e aceitar seu pagamento (e não o da pessoa atrás de você na fila). A tecnologia também pode ser usada para permitir que funcionários entrem em um prédio e deem partida em um carro sem chave física.
4. Tecnologia que virtualiza trabalho e cuidado.
A pandemia deixou claro que experiências virtuais, como reuniões por vídeo e ioga no Zoom, são substitutos viáveis para a coisa real, quer você as suporte ou não. Em 2021, espera-se que mais produtos se ofereçam para digitalizar a forma como trabalhamos e permanecemos saudáveis.
Um exemplo: algumas empresas de tecnologia estão experimentando a recriação da sala de reuniões do escritório com realidade virtual.
O AltspaceVR da Microsoft, por exemplo, permite que você e seus colegas usem dispositivos para fazer reuniões em forma de holograma. A Oculus do Facebook, divisão de realidade virtual da rede social, divulgou que estava acelerando seu plano de levar essa tecnologia aos escritórios. Ela planeja casar seu mais recente dispositivo, o Oculus Quest 2, com um software pronto para os negócios, que ajuda as empresas a treinar funcionários e a colaborar, por cerca de US$ 800.
Com as academias fechadas, também estamos cada vez mais nos voltando para a tecnologia para manter nossa saúde.
No ano passado, a Amazon introduziu seu primeiro dispositivo de vestir para monitoramento de fitness, que inclui um software que escaneia sua gordura corporal. A Apple apresentou recentemente o Fitness+, que imita o Peloton, o serviço de vídeo que oferece instruções para exercícios em casa. Ask disse que essa tendência continuaria em outros aspectos da saúde, com aplicativos de vídeo que oferecem meditação guiada ou psicoterapia.
Como sempre acontece, algumas dessas tendências podem permanecer, enquanto outras talvez se esgotem. Todas precisam sobreviver ao teste da volta da vida ao “normal”.
“Comprar um Peloton, tapetes de ioga, relógios Apple – quanto desse comportamento é uma mudança permanente em comparação com um período de 12 a 24 meses, à medida que a pandemia vai passando? Os consumidores sempre serão o padrão do que é conveniente”, afirmou Ask.
Isso significa que os pagamentos digitais provavelmente vieram para ficar, porque economizam tempo. Mas, se voltarmos à academia, muitas de nossas compras de tecnologia relacionadas à saúde podem levar o comprador a se arrepender.
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Artigo enviado por Gianluca Pirani Xande, estudante da FGV e Novos Negócios na Nexodata
Israel é um dos mais importantes pólos de empreendedorismo do mundo. O país é referência em tecnologia, pesquisa e geração de novos negócios. Além de empresas como Waze, WeWork e Wix, que foram criadas por lá, o ecossistema empreendedor israelense é rico em deeptechs, ou seja, startups que desenvolvem tecnologia de ponta em busca de soluções revolucionárias. Exemplos disso são: a Orasis Pharmaceuticals que desenvolveu um colírio que corrige sua visão por 8 horas, o que acaba com a necessidade se usar óculos ou lentes de contatos; e a Utilis que identifica vazamentos de água limpa no caminho até as casas, que são responsáveis pela perda de 37% da produção de água tratada no Brasil.
Em fevereiro deste ano, passei 15 dias lá e me concentrei em conhecer o máximo de pessoas e startups que pude, com objetivo de responder uma pergunta: como que Israel, um país que possuí apenas 72 anos de existência, com 9 milhões de habitantes e uma área territorial equivalente ao estado de Sergipe, pôde se transformar numa potência mundial em tecnologia? A meu ver, a resposta consiste na combinação de três fatores: exército, educação e cultura.
Exército
O serviço militar é obrigatório para israelenses de dezessete anos. Portanto, ao se formarem na escola, todos os jovens ingressam automaticamente no exército, no qual homens permanecem por pelo menos três anos, e mulheres por pelo menos dois. Em muitos países, especialmente no Brasil, fazer parte das forças armadas nem sempre é bem visto, pelo fato de ser considerado um “atraso” na formação acadêmica. Contudo, não é essa imagem que o exército de Israel possui, uma vez que ele traz excelentes contribuições para os indivíduos que por lá passam.
Muitas pessoas imaginam as guerras dos dias atuais como as guerras da Segunda Guerra Mundial, em 1940: soldados correndo pelo campo de batalha e granadas voando para todos os lados. Entretanto, uma guerra não funciona mais assim. Hoje, a maioria dos esforços são concentrados em inteligência, espionagem e drones; em outras palavras, tecnologia. Assaf Luxemburg me explicou que oitenta por cento das pessoas que trabalham nas Forças de Defesa de Israel, trabalham em backoffice, interagindo com softwares e hardwares, bem longe do campo de combate.
O exército de Israel conta com forte apoio do Governo Israelense, que possui boas relações com os Estados Unidos, que contribuem financeiramente. Dessa forma, eles têm uma excelente fonte de financiamento, que utilizam para desenvolver novas tecnologias e técnicas de combate. Mais do que dinheiro, o exército possui pessoas de qualidade, especialmente os Times de Elite, que são responsáveis por desenvolver tecnologia de ponta.
Além da qualidade intelectual, esses profissionais têm uma forte motivação para atingir bons resultados. O território que hoje é Israel, foi parte do Império Turco Otomano durante séculos, até o fim da Primeira Guerra Mundial, quando passou para domínio Britânico. Mesmo sob controle inglês, continuou habitada por árabes, judeus, e povos de diferentes culturas que viveram juntos durante séculos. Com o fim da Segunda Guerra, a ONU determinou que esse território deveria ser repartido entre árabes e judeus, criando o Estado de Israel em 1948. Nesse mesmo ano, houve desentendimento entre as partes, que deu início à Guerra de Independência Judaica, na qual Israel expandiu suas fronteiras. Em 1967, os países em torno de Israel se uniram para declarar uma segunda guerra, dando início à Guerra dos Seis Dias, na qual Israel, novamente, saiu vitorioso e incorporou Jerusalém ao seu território. Já no século XXI, teve início o conflito na Faixa de Gaza, que permanece indefinido até os dias atuais. Dessa forma, há uma tensão constante na região e isso cria senso de urgência, que funciona como motivação, uma vez que entregar um software de defesa antimísseis uma semana antes ou depois, pode ser a diferença entre a vida e a morte de pessoas.
Dessa forma, o exército de Israel torna-se um verdadeiro centro de inovação tecnológica dentro do país, já que conta com recursos financeiros e pessoas de qualidade que se sentem motivadas a servir o país.
Esse hub tecnológico impulsiona o ecossistema empreendedor dado que profissionais que compõem os Times de Elite, normalmente, ao saírem do exército, criam seus próprios businesses, aumentando o número de startups no ecossistema. Esses empreendedores desfrutam de abundância de mão-de-obra qualificada em tecnologia, uma vez que antes mesmo de ingressar na faculdade, os israelenses já possuem experiência nesse mercado, proporcionada pelo exército que é somada à capacitação que adquirem durante sua graduação.
Educação
Localizada em Haifa, a Technion Institute of Technology é a melhor faculdade de tecnologia do país. Lá, conversei com o Ricardo Lemaski, head da Bronica Entrepreneurship Center. Ele me explicou que os cursos de maior prestígio na Technion são Ciência da Computação e Engenharia Elétrica. Isso já nos diz muito sobre os jovens israelenses.
A educação do país é voltada para cursos técnicos, que englobam desenvolvimento de softwares e pesquisa. Esse estímulo faz com que pessoas se dediquem para essas áreas, o que resulta em qualidade quando o assunto é tecnologia. O gráfico abaixo mostra como Israel se destaca no cenário mundial no quesito pesquisa. É o país com maior porcentagem do PIB (4,25%) destinada à P&D no mundo, além de terem o maior número de pesquisadores por trabalhador: 17 em cada 1000.
Essa tendência reflete na economia, uma vez que a indústria tecnológica é a mais representativa do país, impulsionada por patentes e descobertas constantes.
Em comparação, no Brasil, dos 7,8 milhões de estudantes de graduação, 20% cursam Administração ou Direito, com Economia em terceiro lugar no ranking. Como resultado, a maior indústria do nosso país é a financeira. Dentre as 10 maiores empresas do país no fim de 2019, 5 são bancos. Fica claro porque somos o país das fintechs, enquanto Israel é o país das deeptechs.
Dessa forma, a educação israelense é voltada para atender a demanda tecnológica do país.
Cultura
O mindset israelense é um fator chave para o sucesso do país. Os Israelenses possuem um forte senso de comunidade, são intensos e sinceros. Em conversas com israelenses, fica claro a energia vibrante e amor pelo país que eles têm. “O maior ativo dos Israelenses é o nosso país”, me disse Michel Abadi, Partner da Maverick Venture. Não faltam exemplos que escancarem a paixão pelo país. Israel é um país jovem e caso seus habitantes não se esforcem para o sucesso do país, como os antepassados fizeram, é capaz que ele deixe de existir num futuro próximo. É com essa mentalidade que todas as crianças foram e ainda são educadas por lá. Isso faz com que as pessoas sempre deem algo a mais e realmente se empenhem em cooperar, já que possuem um objetivo maior. É extremamente vantajoso manter essa “cultura de crise” já que ela leva a resultados melhores em menos tempo e de fato faz com que Israel seja um país sólido.
Ao migrarmos para o mundo dos negócios, entendemos que ele traz uma contribuição fantástica: cultura de feedback. Israelenses são muito intensos, assim como nós brasileiros, entretanto, eles não evitam confrontos. Com isso, ao pedir feedback de uma ideia, ou um projeto para um amigo ou colega de trabalho, você receberá uma resposta sincera, mesmo que essa seja “Não gostei, jamais usaria, refaça tudo”. No Brasil você dificilmente escutará isso, e provavelmente vai se sentir incomodado, já que nós optamos pela cordialidade para evitar atritos em nossas relações. Os israelenses não, e isso faz com que empresas poupem muito tempo, já que times de trabalho conseguem caminhar na direção correta, resultado de feedbacks constantes.
O gráfico abaixo explica esse fenômeno com teoria. O estudo mapeou as características de negociação em diversos países do mundo. Repare nas posições de Israel e Brasil.
Erin Meyer in “Getting to Sí, Ja, Oui, Ha and Da” – 2015
Conclusão
A combinação entre exército como um pólo inovador, pessoas voltadas à pesquisa e uma cultura voltada para o resultado, gera energia criativa. Essa energia criativa é o combustível que impulsiona a geração de novos negócios em Israel, e que possibilitou a estruturação de um país inteiro em apenas 72 anos. Eles possuem mão de obra qualificada, um centro de inovação tecnológica, pessoas que se interessam pelo assunto além de uma cultura que favorece o rápido desenvolvimento de empresas.
Um ecossistema empreendedor que é liderado por desenvolvedores e pesquisadores terá um apelo tecnológico muito maior do que um outro que seja liderado por administradores e economistas. Tecnologia precisa ser mais valorizada no Brasil, caso contrário continuaremos a gerar startups que apenas melhoram processos de cadeias produtivas com um nível raso de tecnologia. Evidentemente alguns fatores externos que compõem nosso ecossistema empreendedor são imutáveis. Assim, copiar o que é feito em Israel não é a estratégia correta, mas sim compreender o que eles fazem, e adaptar as melhores práticas para o cenário brasileiro.
Nessa linha, penso que devemos ser mais como os israelenses. É fundamental aceitar e conceder críticas construtivas e sinceras sobre trabalhos ou negócios; trabalhar por um Brasil melhor, ao invés de trabalhar por honra e reconhecimento pessoal; e incentivar uma cultura de crise, porque de fato há muitos problemas latentes no Brasil. Imagine se a intensidade com que resolvemos os problemas da pandemia, fosse a mesma intensidade que resolvêssemos os problemas da educação, política ou saúde. O resultado com certeza seria um desenvolvimento tão rápido e de qualidade quanto o desenvolvimento de Israel.
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O aprendizado de máquina pode descobrir muitas coisas a seu respeito — inclusive algumas de suas informações mais sigilosas. Por exemplo, pode predizer sua orientação sexual, se está grávida, se vai deixar seu emprego ou se há a possibilidade de que possa morrer em breve. Pesquisadores podem prever a raça de alguém com base em curtidas no Facebook, e autoridades na China usam o reconhecimento facial para identificar e monitorar os Uigures, um grupo de minoria étnica.
Agora, as máquinas realmente “sabem” coisas a seu respeito, ou estão apenas fazendo adivinhações sugeridas? Caso estejam inferindo algo a seu respeito, da mesma forma que qualquer pessoa que conheça você possa fazer, há realmente algum problema em serem tão astutos?
Vejamos alguns casos:
Nos EUA, o caso da Target, predizendo quem está grávida, talvez seja o exemplo mais conhecido de um algoritmo fazendo inferências pessoais sobre alguém. Em 2012, uma história do New York Times sobre como as empresas podem potencializar seus dados incluía uma história sobre um pai que ficou sabendo que sua filha adolescente estava grávida, pois o Target enviou-lhe cupons de descontos em artigos para bebês, em uma tentativa aparente de “adivinhação’’. Embora a história sobre a adolescente possa ser questionável, — mesmo que, de fato, tenha acontecido, o envio dos cupons pode ter sido apenas uma coincidência e não responsabilidade de uma análise preditiva; de acordo com os procedimentos da Target detalhados na história do The New York Times, existe um risco verdadeiro à privacidade sob a perspectiva deste projeto preditivo. Afinal, se o departamento de marketing de uma empresa prediz quem está grávida, eles têm acesso a dados médicos sigilosos que apenas os profissionais da saúde, treinados para tal, podem controlar e proteger.
O acesso mal gerenciado deste tipo de informação pode ter sérias implicações na vida de alguém. De acordo com um post publicado na internet por um cidadão bastante preocupado, imagine que essa grávida “esteja com seu emprego por um triz, e [ela] ainda não acertou os detalhes de sua licença maternidade… revelar sua condição pode colocar em risco o custo total do parto (aproximadamente US$20 mil), seu salário nos meses de licença (entre US$10 mil e US$ 50 mil), e até mesmo o emprego em si”.
Este não é o caso de mal gerenciamento, vazamento ou roubo de dados. Trata-se, na verdade, da geração de novos dados — a descoberta indireta de fatos ainda não revelados sobre as pessoas. Organizações podem prever estes insights impactantes a partir de dados sem importância, como se estivessem criando-os do nada.
Isto quer dizer que estamos enfrentando uma desvantagem quando os modelos preditivos funcionam bem demais? Sabemos que há um preço a ser pago quando os modelos predizem incorretamente, mas existe também um custo quando as predições são corretas?
Mesmo que um modelo não seja extremamente preciso por si só, pode ser considerado confiável em suas predições para um determinado grupo de grávidas. Digamos que 2% das clientes mulheres entre 19 e 40 anos de idade estejam grávidas. Se o modelo identificar clientes, digamos, com três vezes mais possibilidade do que a média, de estarem grávidas, apenas 6% das identificadas estarão realmente grávidas. Esta é a resposta aumentada de três. Mas se você olhar um grupo muito menor e focado, por exemplo, os 0,1% com maior probabilidade de gravidez, poderá obter um incremento muito maior, digamos, 46, que faria com que as mulheres deste grupo tivessem 92% de possibilidade de estarem grávidas. Neste caso, o sistema seria capaz de apresentar essas mulheres como as de gravidez mais provável.
O mesmo conceito se aplica ao predizer a orientação sexual, raça, condições de saúde, localização e intenções de sair do emprego. Mesmo que um modelo em geral não seja altamente preciso, pode com certeza, apresentar fatos com boa margem de segurança — para um grupo limitado — tais como orientação sexual, raça ou etnia. A razão disto é que geralmente existe uma pequena fatia da população sobre a qual é mais fácil fazer predições. Mesmo que estas predições possam ser feitas com segurança para apenas um grupo relativamente pequeno, ainda assim, 0,1% da população entre milhões de pessoas corresponde a mil indivíduos identificados acertadamente.
É fácil imaginar os motivos pelos quais as pessoas não gostariam que alguém soubesse destas coisas. Por um período, a partir de 2013, a Hewlett-Packard pontuou e classificou seus mais de 3 mil funcionários de acordo com a probabilidade de saírem de seus empregos — a HP chamou isto de escala de “risco de fuga’’, e essa análise era enviada aos gestores. Se tem pretensões de sair do emprego, seu chefe é provavelmente a última pessoa que você quer que saiba disso, antes que seja oficial.
Uma outra situação: as tecnologias de reconhecimento facial podem ser uma maneira de rastrear a localização, reduzindo a liberdade fundamental de deslocamento incógnito, já que, por exemplo, câmeras de segurança posicionadas publicamente podem identificar as pessoas em lugares e horários específicos. Eu, definitivamente, não condeno o reconhecimento facial, mas sei que tanto o CEO da Microsoft como o da Google têm críticas em relação a isso.
Em outro exemplo, um empresa de consultoria estava simulando a perda de funcionários para o departamento de RH quando perceberam que poderiam simular também, a morte de empregados, já que esta também é uma forma de perda. O pessoal do RH respondeu: “Não queremos ver!”. Eles não queriam ter a responsabilidade de saber que funcionários corriam o risco de morrer em breve.
Pesquisas mostram que modelos preditivos podem também descobrir outras características pessoais como, por exemplo, raça e etnia — com base apenas, por exemplo, em curtidas no Facebook. Aqui, uma preocupação é como os profissionais de marketing podem fazer uso deste tipo de predição. Como disse Latanya Sweeney, professora de Governo e Tecnologia de Harvard, “No final das contas, a publicidade online é sobre discriminação. Você não quer que mães de bebês recém-nascidos recebam anúncios de varas de pescar e também não quer que pescadores recebam anúncios de fraldas. A pergunta é, quando a discriminação avança o sinal e, em vez de atingir consumidores atinge negativamente um grupo inteiro de pessoas?”. O fato é que um estudo conduzido por Sweeney mostrou que buscas no Google por “nomes que parecem ser de pessoas negras’’ tinham 25% mais chances de mostrar um anúncio sugerindo que aquela pessoa tinha sido presa, mesmo que o anunciante não tivesse ninguém com aquele nome em seu banco de dados de fichas criminais.
“Se você desenvolve uma tecnologia que pode classificar as pessoas por etnia, alguém vai usá-la para reprimir essa etnia’’, afirma Clare Garvie, colaboradora sênior do Centro de Privacidade e Tecnologia da Georgetown Law.
O que nos leva à China, onde o governo usa o reconhecimento facial para identificar e rastrear os membros dos uigures, um grupo étnico sistematicamente oprimido pelo governo. Este é o primeiro caso divulgado de um governo utilizando o aprendizado de máquina para traçar um perfil por etnia. Sinalizar esses indivíduos por grupo étnico tem como objetivo seu uso para a tomada de decisões discriminatórias – ou seja, decisões baseadas, pelo menos em parte, em uma classe protegida. Neste caso, os membros do grupo, uma vez identificados, serão tratados ou considerados diferentes, com base em sua etnia. Uma start-up chinesa, avaliada em mais de US$ 1 bilhão, afirma que seu software consegue reconhecer “grupo de pessoas de interesse”. Seu site diz: “Se originalmente um uigur mora em um bairro e, no prazo de 20 dias, outros seis uigures aparecem na região, um alarme é imediatamente enviado” para as autoridades policiais.
Implementar um tratamento diferencial para um grupo étnico tendo como base a tecnologia preditiva faz com que o risco alcance uma nova dimensão. Jonathan Frankle, um pesquisador de aprendizagem profunda (deep learning, em inglês) do MIT, alerta que isto se estende para além da China. “Não acredito que seja exagero tratar do tema como uma potencial ameaça à democracia. Quando um país adota um modelo neste modo extremamente autoritário, está usando dados para impor como se deve pensar, além de impor regras de um jeito muito incisivo… Desta maneira, esta crise demanda urgência e estamos aqui, andando por ela como sonâmbulos”.
Torna-se um verdadeiro desafio definir quais objetivos a serem alcançados através do aprendizado de máquina são antiéticos, sem mencionar os que deveriam ser regulamentados, se for o caso. Mas no mínimo, é importante estarmos atentos para entender quando o aprendizado por máquina serve para fortalecer práticas antiéticas preexistentes, e também quando é usado para gerar dados que precisam ser manuseados com atenção.
Eric Siegel, Ph.D., é um consultor líder e ex-professor da Columbia University, que transforma o estudo do aprendizado de máquina em algo compreensível e apaixonante. Siegel é fundador da Predictive Analytics World, uma empresa fundada há bastante tempo, e da convenção Deep Learning World, além de ser instrutor do curso de especialização da Coursera, Machine Learning for Everyone. Siegel é um renomado palestrante, contratado para fazer mais de 100 discursos em abertura de eventos, e editor executivo da The Machine Learning Times. É autor do best-seller “Análise preditiva: o poder de predizer quem vai clicar, comprar, mentir ou morrer”.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Para especialista, pandemia forçou avanços no aprendizado
Por Barbara Bigarelli — Valor 18/03/2021
A pandemia forçou as organizações a converterem de vez os programas de capacitação e desenvolvimento de líderes para o on-line, mas também diminuiu a tolerância dos profissionais com treinamentos “tediosos e frustrantes” ou que apenas replicam o que já era feito presencialmente. “Não espere que ninguém fique mais sentado das 9h às 16h, olhando para 56 slides do PowerPoint projetados no Zoom”, avalia o consultor britânico de aprendizagem corporativa Nigel Paine.
Ex-executivo da BBC para área de treinamentos, o consultor é autor de quatro livros que debatem os desafios da liderança para construir um ambiente de aprendizagem. Há vinte anos, quando começou a trabalhar o tema com organizações, o treinamento era visto como “algo periférico”. Ele diz que não ouvia falar em onboarding, em capacitação de líderes ou em transferência interna de profissionais para que eles se desenvolvessem em outras áreas. O foco era o mais prático possível. “Olhava-se para quem estava em início de carreira e davam um treinamento para que essa pessoa conseguisse executar as tarefas diárias e rotineiras”.
As organizações com bons resultados em treinamentos corporativos na pandemia não são aquelas que não adaptaram seus programas, mas as que os remodelaram por completo, disse o consultor em entrevista ao Valor. No início de março, ele palestrou para um público majoritariamente brasileiro, em um festival on-line de aprendizagem da consultoria novi.
“Ao levar os cursos para on-line, elas não olharam para o currículo e viram o que falta. Elas deram um passo atrás e se perguntaram: o que estamos buscando alcançar e qual ambiente de aprendizado queremos fomentar?” Também não empurraram dezenas de cursos “goela abaixo”, ditando o que cada funcionário deveria fazer individualmente. “Se o aprendizado corporativo focar no que as pessoas precisam para fazer seu trabalho, e eliminar as barreiras que as impedem de realizá-lo, fará um trabalho mais eficaz do que dar dez cursos a todos ou garantir que cada um estude algo por cem horas”, diz Paine.
Hoje o desafio das organizações, avalia, não é mais entender como a tecnologia pode ser usada a favor do conhecimento; mas como criar um ambiente de aprendizagem contínuo, flexível, no qual as pessoas se motivem a se requalificarem. “A verdade é que a maioria dos adultos não se considera alunos competentes. Eles sentem que precisam de alguém, não têm confiança de fazer as coisas por conta própria.
Portanto, uma das funções das empresas é ajudar as pessoas a acreditarem em sua capacidade de aprender. Isso é metade da batalha. Se sentirem que nada vai acontecer, independente do que você fizer, do curso que você direcionar a elas, nenhum treinamento será eficaz”. A segunda metade da batalha, diz, é focar mais no processo e menos no conteúdo. E a mágica aqui está em “não engessar demais” a estrutura de treinamento. “É preciso dar alguma estrutura de aprendizado, algo que facilite e gerencie o ato de aprender, mas não o direcione por completo”. Na visão de Paine, é justamente este o papel da tecnologia. “As novas soluções de aprendizado, junto com inteligência artificial e análise de um banco de dados sofisticado, podem sugerir quais áreas precisamos desenvolver, quais etapas devemos seguir e, ao fim, aquela jornada é registrada e as competências desenvolvidas são autenticadas. Mas são os indivíduos que devem escolher para onde seguir e o que faz mais sentido desenvolver na carreira naquele momento”.
A construção desse ambiente de aprendizagem contínua também envolve, segundo Paine, a liberdade de conexão e colaboração com os colegas. “Se você precisa saber de algo, certamente alguém de sua empresa saberá te ajudar. Mas o fato é que a maioria das empresas torna muito difícil que as pessoas falem umas com as outras e construam pequenas comunidades”. Ele cita o exemplo de uma empresa de beleza canadense (Deciem) que recentemente encorajou o estabelecimento de pequenas comunidades entre os funcionários – para eles trocarem aprendizados e trabalharem problemas da liderança.
“Eles perceberam que os seus cientistas, vendedores, lojas estavam todos divididos. A equipe de treinamentos decidiu que o mais importante era construir uma comunidade que unisse todos e passaram seis meses construindo um ambiente onde eles poderiam transferir habilidades e discutir, sob vários ângulos, questões da empresa”. A empresa, diz Nigel, não entregou aprendizagem em formato tradicional de cursos, mas “insights curtos, nítidos e focados” sobre o que ela precisava para sobreviver nas próximas semanas, meses e assim por diante. De quebra, diz, os funcionários também se sentiram mais motivados.
Outro movimento bem-sucedido que ele cita envolve organizações que passaram de longos programas formais, com cursos de cinco dias inteiros, para intervenções diárias de 15 minutos. “Criaram momentos rápidos, mas frequentes, para reunir os insights, colocar as ideias em execução e dar às pessoas a chance de discutir desafios”. Focar na solução de problemas e não em um catálogo de cursos pré-determinados, defende, faz mais sentido. Por trás dessas abordagens, o consultor diz que houve o esforço da organização em ouvir os funcionários, os clientes e empatia para entender o que engaja mais todos eles. Também criaram processos mais flexíveis e menos controladores. “Vi muitas tentativas fracassadas de programas de treinamento porque eles foram construídos apenas para as pessoas, e não em conjunto com elas”.
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Empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes. Como se preparar para enfrentar essa tormenta digital
Cezar Taurion – Neofeed •23/03/21
Uma das palavras mais citadas hoje em dia nas palestras e nos artigos é disrupção, que significa interrupção do curso normal de um processo. É o que vemos por todos os lados. O surgimento de novos modelos de negócios digitais ameaça setores de indústria considerados sólidos e estáveis. Startups e empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes.
Venho estudando o assunto para entender como estes disruptores conseguem atacar tão rápido e eficientemente empresas estabelecidas e tentar responder a uma crescente indagação de muitos CEOs com quem converso: “essa disrupção vai chegar ao meu negócio também?” A pandemia acelerou em muito o processo de transformação e aumentou o nível de angústia dos executivos. Vamos compartilhar algumas ideias.
Primeiro, não tenho respostas concretas. Talvez tenha mais dúvidas que antes de começar a estudar profundamente o assunto. Mas entendo que nosso pensamento linear nos limita em visualizar essas transformações. Julgamos baseado na nossa percepção de passado recente que o futuro será uma projeção ampliada do mundo que conhecemos e no qual criamos e estabelecemos nossas empresas. Nossas previsões são, portanto, lineares e projetamos o futuro como simples ampliação do que conhecemos hoje.
Com esse pensamento, o futuro não é muito diferente, mas apenas um cenário mais eficiente e ampliado que temos hoje. Em resumo: uma mudança incremental. Mas ele não será assim. Vivemos os primeiros passos de uma transformação disruptiva, incompreensível, caótica, não-linear (exponencial, muitas vezes!), volátil e complexa. Reconhecer isso não é fácil, pois nos obriga a reconhecer o esgotamento dos paradigmas que constituem nosso modelo mental e que abrigou e consolidou nossa formação acadêmica e profissional.
Vivemos uma mudança de era e o intervalo entre duas eras: a que se esgota e a que se inicia. E isso faz com que as maneiras como aprendemos a lidar com os desafios já não funcionam a contento. Os atuais modelos de negócio e organizacionais, os setores tradicionais pelos quais classificamos as indústrias e a formação profissional que conhecemos tornam-se cada vez menos adequadas, se liquefazendo rapidamente.
Compreendi um pouco dessa transição ao ler o livro “ A estrutura das revoluções científicas”, de Thomas Kuhn. Ele mostra claramente que uma mudança de paradigmas produz eventos transformadores, que promovem rupturas radicais com o passado. De maneira geral, um novo paradigma começa meio despercebido, aparece inicialmente apenas como um traço nas pesquisas de utilização, quando comparado ao modelo vigente, mas sua curva de adoção aponta rapidamente para cima.
A mudança de paradigmas no curto prazo gera muita desconfiança, pela tendência do modelo mental predominante ser conservador, e muito provavelmente não conseguimos visualizar seus efeitos no médio e longo prazo. Kuhn descreve como surge um novo paradigma e nos ajuda a entender as reações e desconfianças iniciais que geralmente acompanham as mudanças. A mudança paradigmática é uma mudança de estrutura e na maneira de pensar, ou seja, é uma revolução total.
A evolução exponencial da tecnologia digital acelera a convergência de diversos campos da ciência, deslocando as fronteiras do conhecimento e provocando disrupções em todos os setores de indústria. O mundo nos próximos anos será bem diferente do que conhecemos hoje.
A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões. Empresas estabelecidas sumirão do mapa e, apesar do ceticismo, que é comum diante do inesperado, as mudanças já estão chegando. Temos, portanto, a certeza que as transformações são inevitáveis. Mas quanto a questão “vai afetar o meu negócio?”.
A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões
Talvez a resposta venha da leitura de outro livro, “Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game”, que é um aprofundamento de um estudo feito em 2015 pela Cisco e IMD, escola de negócios em Lausanne, a Suíça: “Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries”. Ele nos leva a muitas reflexões.
Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará todas as empresas, de forma mais intensa e bem mais rápido que pensam a maioria dos executivos, muitos dos quais ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário.
Apesar de a pandemia ter acelerado as mudanças, ainda existe uma certa corrente de pensamento que espera à volta ao “normal”, o cenário de antes da pandemia. Muitos executivos consideram que como seus setores são “laggards” ou “late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados.
Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados. Não dá para reverter o tempo e retornar ao antigo normal. Temos sim que abraçar o aparente caos da transformação que vivemos (as fases iniciais do “novo normal”) e construir o futuro.
O livro “Digital Vortex” cita uma pesquisa feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo em que apontam que pelo menos quatro em cada dez destas empresas perderão relevância e “market share” nos próximos cinco a dez anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Portanto, a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal. Os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem.
Outra reflexão é que a transformação dos negócios que vivemos, motorizada pela revolução digital e pela IA, tem duas características que a distinguem do atual cenário competitivo: a velocidade e amplitude da mudança. Um exemplo bem conhecido é o WhatsApp que, em poucos anos, destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto – SMS – das operadoras de telefonia móvel.
Mas o fato é que o WhatsApp e anteriormente o Skype não surgiram dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio. Skype e WhatsApp nasceram e se popularizaram em muito pouco tempo e as empresas de telecom não reagiram ao desafio em tempo.
Só anos depois é que começaram a entender e reagir de forma mais adequada aos novos tempos. E agora surge novo desafio, com a Starlink, que com satélites de baixa órbita vão provocar outra sacudida forte no setor. O artigo “How Starlink Is About To Disrupt The Telecommunications Sector” mostra que está cada vez mais difícil ser CEO de uma empresa de telecomunicações. A cada dia um novo pesadelo.
A ideia central do livro é que a transformação digital pode ser representada por um vórtice. Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia e mídia & entretenimento já foram praticamente capturados. Os jornais impressos praticamente desapareceram. Mas o vórtice tem características que não deixam os setores mais distantes do epicentro hoje, como farmacêutica ou petróleo, confortáveis:
a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro, a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente;
b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro.
c) objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. Setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.
Alguns setores que foram o símbolo da sociedade industrial, como o automotivo, estão sendo transformados de forma radical. Um exemplo é o recente anúncio da VW, se posicionando para ser líder em veículos elétricos e começar a disputar o mercado de veículo autônomos. É a reação das grandes montadoras ao efeito Tesla.
O seu plano mestre para ser o número 1 no mercado de veículos elétricos (EV) até 2025, inclui:
– Mais do que o dobro do número de entregas de EV este ano.
– Construir seis novas fábricas de baterias na Europa (nenhuma na América Latina e Brasil, nem pensar…).
– Ter uma força de trabalho de 10 mil desenvolvedores (tornando-se a maior empresa de software europeia depois da SAP).
Em resumo, o futuro da indústria automotiva se direciona à eletrificação, veículos autônomos e com forte efeito da economia do compartilhar, com uso e não propriedade do veículo.
As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups
Uma terceira reflexão é o mercado, cada vez mais emponderado, que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada, como exemplificada pelo Uber, Airbnb e outros.
Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado o será e o que puder ser feito sem intermediários o será. Uma consequência disso é o processo de desagregação de indústrias consolidadas, como bancos e seguradoras.
Uma quarta e última reflexão é que apenas olhar para a concorrência não é o mais adequado. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos: “Eu sempre gosto de dizer que nos focamos em nosso potencial e na distância de onde estamos e nosso potencial, e não na distância entre nós e nossos competidores”.
As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups. As startups são ameaças pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas.
Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral, elas se escudam em acesso ao capital (um Uber vale hoje mais de US$ 100 bilhões e tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (BlackBerry era sinônimo de robustez e status e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (WhatsApp rapidamente chegou a mais de um bilhão de usuários ativos por mês, mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).
Vamos fazer um teste rápido. Qual dessas empresas você diria que a Netflix considera como sua maior competidora?
Amazon Prime Video
HBO Go
Disney+
Apple TV
Nenhuma das anteriores
Pois é, em um relatório para acionistas, em 2019, o Netflix apontou o Fortnite como sua maior ameaça. “Nos competimos com (e perdemos) mais com o Fortnite do que com a HBO”. A competição, agora, é por um recurso escasso que é o tempo dos consumidores e quem assiste a um filme não joga, e quem joga não assiste a um filme no Netflix.
A lógica é simples: menos minutos assistidos são menos dados coletados que dão menos pistas sobre os próximos passos a serem dados e quais os próximos conteúdos a serem produzidos, o que provoca menos conteúdo de valor, que leva a menos assinantes e a menos minutos assistidos. Assim, o ciclo se repete.
É bastante tentador que gestores enxerguem apenas o seu próprio “campo de jogo”. Tradicionalmente, as escolas de gestão sempre dividiram os negócios em setores específicos. E as empresas desses setores específicos competiam apenas com outras empresas dentro do mesmo setor. A competição passou de simétrica e de setores limitados a assimétrica, com setores de negócios fluidos. Os tempos mudaram!
O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio e, por reagirem lentamente, tentam se proteger escudando-se na legislação.
As inovações disruptivas não são ilegais, simplesmente não estão reguladas, exatamente por serem disruptivas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito como “primeiro preciso arrumar a casa” não vão proteger a empresa.
Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje está em 15 anos e declinando.
Nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Como humanos, nós superestimamos o que que pode ser atingido no curto prazo, mas subestimamos as mudanças de longo prazo. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus executivos é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.
Cezar Taurion é VP de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS.
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O biógrafo de inovadores como Da Vinci e Einstein fala sobre o impacto de estudos que são decisivos para a produção das vacinas avançadas contra a Covid-19
Por Marcelo Marthe – Revista Veja 12 mar 2021
O americano Walter Isaacson considera a inquietude um traço essencial dos gênios — e é com o olhar incansavelmente curioso que se debruça sobre a vida deles. Ex-diretor da Time e da rede CNN, Isaacson narrou as biografias de personagens como Einstein, Leonardo da Vinci e Steve Jobs em livros que venderam milhões de cópias e examinam os fatores que levam à inovação. Na pandemia, ele voltou sua atenção para um tema quente. A Decodificadora — que chega ao país pela Intrínseca — fala sobre Jennifer Doudna, cientista americana que ganhou o Nobel de Química em 2020 pela descoberta da técnica conhecida como CRISPR, que abriu caminho para a revolução da edição dos genes. De Nova Orleans, onde reside, o jornalista de 68 anos falou com exclusividade sobre o impacto e os dilemas dessa nova fronteira da ciência — que já rende um belo fruto, as vacinas mais avançadas contra a Covid-19.
O senhor se debruçou sobre as vidas de gênios incontornáveis, como Leonardo da Vinci e Einstein, e outros inovadores reconhecidos ainda em vida, como Steve Jobs. Por que desta vez escolheu uma cientista cujas descobertas na área da genética ainda não foram de todo exploradas? Escolhi Jennifer Doudna porque ela está na linha de frente do novo grande salto da inovação. A primeira revolução da alta tecnologia foi a da física, detonada pelos estudos de Einstein no começo do século XX. Daí vieram a energia atômica, as viagens espaciais, os semicondutores. A segunda revolução, que abordei por meio dos feitos de Steve Jobs, foi a digital — que trouxe o microchip, a internet e os smartphones. O próximo avanço decisivo será na biologia. Já podemos vislumbrar seu impacto por meio das técnicas de edição dos genes e das moléculas de RNA. Deve-se a essa conquista a invenção das mais avançadas vacinas contra a Covid-19.
O que permite afirmar que essas novas conquistas serão tão importantes? A possibilidade de editar nossos genes significará uma revolução maior do que as da física e do microchip para a humanidade. Ela nos permitirá determinar a saúde e as características das crianças do futuro. Trará, ainda, novas esperanças no tratamento do câncer e de outras doenças. Estamos apenas no começo dessa transformação do conhecimento.
Walter Isaacson – Juan Carlos Hidalgo/EFE
Como o coronavírus afetou as pesquisas sobre genética? A pandemia acelerou o avanço da ciência, sem dúvida. Na história da medicina, nunca se desenvolveu vacinas para uma doença em prazo tão curto. E as técnicas de edição do material genético demonstraram-se valiosas nessa luta contra o tempo. De maneira engenhosa, vacinas como a da Pfizer e da Moderna valem-se de pedaços de moléculas de RNA para penetrar nas células humanas e ensiná-las a se defender. A pandemia também fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. Em momentos difíceis assim, a ciência e a biologia demonstraram como é nobre o esforço para desvendar os mecanismos da vida.
Na pandemia, porém, há também uma torrente de negação à ciência — vinda inclusive de líderes políticos como o ex-presidente Donald Trump e o brasileiro Jair Bolsonaro. Como reagir ao obscurantismo? A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar o trabalho dos cientistas, mostrando quanto há de heroísmo e altruísmo em sua busca pelo progresso. Com meus livros, procuro também atuar em outro front importante: revelar às pessoas que a ciência pode ser divertida, surpreendente, instigante — e estar ao alcance da compreensão de todos. Muitos resistem à ciência simplesmente porque não entendem e se sentem intimidados pelo conhecimento. É preciso mostrar às pessoas que, assim como as obras-primas de um Da Vinci, o trabalho dos cientistas possui uma beleza intrínseca. Quanto mais você estiver por dentro de como uma vacina funciona, mais confiará nela.
“Pela primeira vez, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre a evolução. Mas, para brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais”
Seu livro celebra a revolução da biogenética, mas também adverte sobre seus riscos. Por que devemos prestar atenção neles? Pela primeira vez no planeta, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre sua própria evolução. Mas, para exercer o direito de brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais.
Quais seriam eles? Nós vamos usar as novas técnicas de edição genética com o intuito de curar ou proteger nossos bebês de doenças, ou cairemos na tentação de buscar melhorá-los, alterando os genes para gerar crianças mais altas, fortes e inteligentes? Se formos por esse caminho, entraremos em terreno perigoso. Especialmente porque a manipulação genética é um recurso caro e ainda para poucos. Os ricos terão vantagem sobre os pobres, e isso poderá dividir os seres humanos em castas genéticas. Ao eliminar a aleatoriedade na evolução de nossos genes, há o risco, ainda, de se reduzir a diversidade da espécie.
Mas o fato de a humanidade agora deter um conhecimento com potencial para eliminar doenças e imperfeições em nossos descendentes não deveria ser comemorado? Todos os pais não titubeariam em mudar os genes de seus bebês, se tivessem a escolha de livrá-los de sofrimentos como a depressão, a esquizofrenia, a bipolaridade ou doenças terríveis como a anemia falciforme. Seria uma atitude instintual e compreensível. Para o futuro coletivo de nossa sociedade, porém, a questão é mais complexa.
Por quê? Ao apagarmos as falhas e imperfeições de nossos genes, talvez deixemos de ter no mundo pessoas como Miles Davis, que compôs sua obra revolucionária no jazz sob influência das dores que sentia como portador da anemia falciforme, moléstia de origem genética. Ou, quem sabe, não teríamos gênios como Van Gogh, cujos problemas mentais impulsionaram a criação de pinturas visionárias.
Como prevenir esses efeitos colaterais? Não é realista imaginar que poderemos impedir as pessoas de utilizar a tecnologia com esse fim, nem proibir que os pais anseiem por ter filhos sãos e felizes. Mesmo que os governos tentem banir a prática, seria inútil. O ser humano usou a bomba atômica duas vezes, e depois não conseguiu mais devolver o gênio para dentro da garrafa. No caso da biogenética, há um complicador: qualquer estudante de biologia pode, com as novas técnicas, manipular genes humanos. Há dois anos, um cientista chinês editou o DNA de embriões. Ainda assim, não creio que as pesquisas devam parar. É preciso encontrar maneiras sábias e equilibradas de lidar com esse futuro que se descortina.
Como a colaboração entre universidades e empresas contribuiu para o poderio científico dos Estados Unidos? Nos anos 1940, após o fim da II Guerra, os Estados Unidos desenvolveram um fantástico modelo de inovação, com financiamento público de pesquisas nas universidades e investimentos maciços em ciência básica — aquela que é movida apenas pela curiosidade, não por objetivos práticos. Quando algo revolucionário é descoberto, as corporações privadas passam a entrar no jogo em parcerias com os cientistas, extraindo resultados concretos da invenção. É um sistema que permite o progresso das ideias inovadoras desde seu estado puro até patentes lucrativas que vão impactar na vida das pessoas.
No caso da técnica de edição dos genes, o resultado veio de pequenos passos dados por cientistas em diversas partes do mundo, não apenas Jennifer Doudna. A era dos gênios individuais, como Einstein ou Newton, chegou ao fim? Na biologia, vemos como a inovação científica hoje é um esporte de equipe. Ao contrário dos dias em que Thomas Edison inventou sozinho a luz elétrica, envolve colaborações internacionais e reuniões pelo Skype e pelo Zoom. A ciência agora é, sobretudo, uma corrida onde times equilibrados disputam palmo a palmo.
O livro mostra que os cientistas podem ser competidores ferozes. Isso é bom para a ciência? Todo progresso humano decorre de um mix de competição e cooperação. Quando James Watson e seu parceiro Francis Crick desvendaram a estrutura em formato de dupla-hélice do DNA, nos anos 1950, eles viviam uma competição encarniçada contra Linus Pauling nos Estados Unidos, e Maurice Wilkins e Rosalind Franklin, em Londres. A rivalidade acelerou a conquista. O mesmo vale para a descoberta da técnica CRISPR de edição dos genes. Jennifer Doudna competia com cientistas do sexo masculino em Harvard e no MIT (Massachusetts Institute of Technology). A briga fez com que as descobertas andassem mais rápido, mas se tornou excessiva: até hoje esses cientistas travam uma batalha por patentes na Justiça. Um efeito benéfico da pandemia foi tornar os estudiosos mais colaborativos, em nome de uma causa maior.
“A pandemia fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar seu heroísmo e altruísmo”
Quais dificuldades Jennifer Doudna enfrentou em um ambiente ainda tão masculino quanto a ciência? Quando a jovem Jennifer decidiu que queria ser cientista, um conselheiro da escola disse que ciência não era coisa para meninas. Ela felizmente ignorou o conselho. Mais tarde, como o estudo do DNA era dominado por homens, ela se devotou ao então pouco valorizado RNA — e isso acabou sendo uma vantagem. Jennifer sabia muito bem como, no passado, seu ídolo Rosalind Franklin não recebera os devidos créditos na descoberta do DNA por ser mulher. Ao ganhar o Nobel, Jennifer exorcizou esse fantasma.
Um famoso anúncio da Apple de Steve Jobs dizia que as ideias geniais vêm dos loucos, desajustados e encrenqueiros. O que faz um gênio, afinal? Ser um outsider, alguém que não se encaixa nas convenções, é um traço inequívoco dos gênios. Steve Jobs era filho adotivo e quando jovem se sentia deslocado e diferente dos outros. Leonardo da Vinci era filho bastardo, gay e avesso às regras. Estar à margem da sociedade deu a essas pessoas uma perspectiva singular, que lhes permitiu enxergar mais longe.
O que as pessoas comuns podem extrair da vida dos gênios para se tornar mais inovadoras? A lição mais importante é exercitar a curiosidade. Ao nos tornarmos adultos, a maioria de nós suprime em si aquela centelha curiosa típica das crianças. Jobs, Da Vinci, Einstein e Jennifer Doudna nunca deixaram de olhar com atenção inquisidora para os fenômenos mais frugais, como o voo das borboletas ou as características das plantas. Devemos acordar todo dia e treinar nossa curiosidade a cada pequena ação, questionando quais os mecanismos por trás das coisas. E não fazer isso só pelo desejo de ganhar dinheiro — os gênios ensinam que a visão criativa deve ser livre de amarras.
Publicado em VEJA de 17 de março de 2021, edição nº 2729
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Entrega personalizada, redução do contato físico e aumento da segurança fazem parte da estratégia das companhias
Henrique Gomes Batista e João Sorima Neto – O Globo – 21/03/2021
SÃO PAULO – Há um ano, com o fechamento do comércio e dos escritórios pela pandemia, a transformação digital foi feita às pressas, para garantir a sobrevivência do negócio. Empresas dos mais diferentes setores e tamanhos tiveram de migrar suas operações, da chefia às vendas, da logística à assistência técnica, para o mundo virtual.
Agora, é o momento de resolver eventuais falhas nos sistemas, aprimorar plataformas e aumentar a segurança. O investimento digital vai desde grandes redes de varejo a hotéis, passando por hospitais.
Segundo a consultoria americana Gartner, os investimentos mundiais em tecnologia da informação (TI) atingirão US$ 3,9 trilhões este ano, alta de 6,2% sobre 2020.
O movimento ocorre tanto em pet shops, como a Petz — que lançou lockers para os clientes retirarem as compras feitas on-line, sem contato físico, e adotou a teleconsulta veterinária —, quanto em redes de combustíveis, como a Ale — que passou a dar treinamento pelo app de mensagens Telegram e pretende aumentar os investimentos em tecnologia este ano em 120%.
Lockers da Petz: o cliente faz a compra pelo site ou aplicativo, vai até uma loja física, insere o número do pedido e retira sozinho os produtos Foto: Divulgação/Petz
— Agora há um foco na inteligência logística e de clientes, e internamente, no cuidado com o trabalho remoto. Hoje poucas empresas têm essa inteligência de produção e distribuição integradas. Quantas empresas têm dito que está faltando papelão? Com os dados do e-commerce, é possível prever e planejar até questões como esta — afirma o vice-presidente de Strategic Industries da SAP Brasil, Jackson Borges.
É o caso da rede de materiais de construção Telhanorte:
— A onda do ano passado foi fortemente voltada para o e-commerce. Para o futuro, queremos integrar em 100% nossos canais e cadeia de suprimentos — diz Michelle Oliveira, diretora de Logística da Telhanorte.
Personalizar a entrega
A tecnologia também pode melhorar a logística ao permitir que o cliente acompanhe cada passo da entrega em tempo real, assegura Alexandre Thomaz, diretor para o Brasil da Globant, multinacional argentina de tecnologia. Segundo ele, a inteligência artificial pode “aprender” o tempo extra de uma entrega em um condomínio onde a portaria é mais lenta:
— Há o objetivo de melhorar e personalizar a experiência para cada consumidor, um mesmo site pode ser totalmente individualizado.
Na Via Varejo, que congrega marcas como Casas Bahia, Pontofrio e Extra.com.br, a pandemia acelerou a mudança em dois anos. Quando a crise sanitária se instalou, a empresa era menos digital que suas concorrentes e viu o faturamento desabar 84%.
Na hora que tudo fechou, deu meia hora de pânico — diz o presidente do grupo, Roberto Fulcherberguer.
Mas a empresa conseguiu um salto de 170% no e-commerce com investimentos em tecnologia, como o “Me Chama no Zap”. Os gastos com TI passaram de R$ 253 milhões em 2019 para R$ 307 milhões no ano passado. Em 2021, a Via Varejo diz que o valor será maior, sem dar detalhes.
Via Varejo acelerou no investimento tecnológico com a SAP, que promete resolver com seus sistemas e o uso de inteligência artificial até mesmo a falta de insumos como papelão, decorrente da explosão das vendas on-line Foto: Divulgação/Via Varejo
O diretor digital da Rede D’Or São Luiz, Ariel Dascal, conta que os investimentos em tecnologia, que dobraram em 2020, crescerão 60% este ano, em áreas como telemedicina, prontuário digital, visitas virtuais de parentes e diagnóstico:
— A inteligência artificial é uma ferramenta para auxiliar o doutor em seu processo. Já há casos de usos mais variados, principalmente em diagnóstico por imagem, e estamos muito atentos a isso.
Na Rede D’Or São Luiz, os investimentos em tecnologia devem crescer 60% este ano. Áreas visadas pelo grupo hospitalar incluem telemedicina, prontuário digital e visitas virtuais a pessoas que estão internadas Foto: Divulgação/Rede D’Or
Um dos principais desafios trazidos pela pandemia foi a redução do contato físico. Cláudio Cordeiro, da empresa de tecnologia Totvs, ressalta que o ambiente é desafiador, pois nem todos se recuperaram da queda no faturamento:
— Nesta segunda onda, projetos de tecnologia que tragam potencialização de receitas ou redução de custos estão sendo priorizados.
Um dos clientes da Totvs é o Hotel Toriba, em Campos do Jordão (SP). Mesmo com o baque no turismo provocado pela Covid-19, o hotel registrou melhora nos resultados depois de investir em tecnologias para reduzir riscos de aglomeração no check-in e eliminar papéis. O cardápio, por exemplo, é consultado por QR Code.
— Antes uma reserva era feita em cinco minutos, hoje são 20. As pessoas perguntam se há soluções para evitar contato. Muitos clientes se hospedaram aqui por causa de nossas soluções — diz Vicente Brandão, responsável pela controladoria do hotel.
Para atrair turistas preocupados com a Covid-19, o Hotel Toriba investiu em soluções tecnológicas fornecidas pela Totvs, como o cardápio com QR Code Foto: Divulgação/Hotel Toriba
Evitar o contato físico também é o objetivo da rede de fast-food Burger King. Isso inclui cardápio por QR Code, pagamento por Pix ou mesmo pelas tags eletrônicas de pedágio, no caso do drive thru. E os totens de autoatendimento estão presentes em metade das lojas, contra 20% antes.
A rede, controlada pelo grupo 3G, ainda criou o cargo de chief Marketing Technology officer, ou CMTO, ocupado por Ariel Grunkraut. Sua equipe inclui até cientistas de dados.
— Projetos que estavam previstos para os próximos cinco anos foram feitos em cinco meses — diz Grunkraut.
O Pix já foi incorporado em alguns dos novos projetos da UDS Tecnologia. Outros miram áreas que não as de venda, como, por exemplo, soluções para acesso a prédios sem contato físico, conta Rafael Sapata, diretor de Tecnologia:
— Crescemos 65% em 2020 e devemos dobrar este ano. Só não será maior pela falta de profissionais.
Já a multinacional brasileira de tecnologia Stefanini viu um crescimento de 30% em novos projetos desde o terceiro trimestre de 2020. Segundo o presidente da empresa, Marco Stefanini, este será um ano de “grande salto na digitalização das empresas, com projetos estruturantes de longo prazo”.
Outra preocupação que cresce nessa segunda onda digital é a segurança. Esta é a maior preocupação de 44% dos mais de cinco mil diretores executivos de todo o mundo ouvidos em uma pesquisa da consultoria PwC.
— No Brasil, 57% das empresas afirmaram que investirão mais em cibersegurança — diz Eduardo Batista, sócio da PwC Brasil.
Cristiano Lincoln Mattos, presidente da Tempest, empresa de cibersegurança controlada pela Embraer, explica que os investimentos em segurança chegam a setores como educação. Isso se deve ao receio do vazamento de dados de alunos ou fraude no pagamento de mensalidades.
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Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019
A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.
O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).
Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.
A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.
O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).
Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.
A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes —
como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.
A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.
Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.
Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.
Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.
Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.
A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL
A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.
A PLC tem quatro características:
1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.
2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.
3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.
4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.
A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.
Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.
A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.
Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.
Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.
Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.
O QUE O FUTURO NOS RESERVA
Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.
Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.
Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.
O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.
Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de casos baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.
As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.
Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.
Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.
No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.
Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.
Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.
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Erin Meyer in “Getting to Sí, Ja, Oui, Ha and Da” – 2015
Lockers da Petz: o cliente faz a compra pelo site ou aplicativo, vai até uma loja física, insere o número do pedido e retira sozinho os produtos Foto: Divulgação/Petz
Via Varejo acelerou no investimento tecnológico com a SAP, que promete resolver com seus sistemas e o uso de inteligência artificial até mesmo a falta de insumos como papelão, decorrente da explosão das vendas on-line Foto: Divulgação/Via Varejo
Para atrair turistas preocupados com a Covid-19, o Hotel Toriba investiu em soluções tecnológicas fornecidas pela Totvs, como o cardápio com QR Code Foto: Divulgação/Hotel Toriba
O novo normal 