O novo normal

Tenha uma visão panorâmica das 12 tendências que devem ser o paradigma nos próximos dez anos, mas já estão invadindo empresas hoje

Luís Rasquilha – MIT Sloan Review – 6 de março de 2026

A gestão enfrenta desafios cada vez mais complexos: garantir competitividade em mercados em constante mutação, antecipar riscos emergentes, explorar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, preservar a resiliência organizacional. Mais do que administrar o presente, é essencial desenvolver a capacidade de projetar o futuro, identificar tendências e compreender os sinais que anunciam mudanças estruturais. Olhar para fora – para o mundo, para os consumidores, para a tecnologia, para os movimentos sociais e ambientais – tornou-se indispensável. Mas esse olhar só gera impacto quando é traduzido em ação dentro das organizações, em processos de adaptação contínua que alinham estratégia, cultura, pessoas e modelos de negócio às novas realidades.

Este artigo pretende apresentar um conjunto de tendências de gestão que visam gerar a de reflexão e o apoio à ação, ajudando líderes e gestores a compreender o contexto em transformação, a reconhecer as forças que moldam o futuro e a se preparar, desde já, para responder de forma ágil, inovadora e sustentável. Porque o futuro não se adivinha: constrói-se, com visão, coragem e capacidade de adaptação permanente.

Lembrando que uma tendência é definida como uma mudança e alteração com capacidade de influenciar as dinâmicas dos negócios e o comportamento dos consumidores. Listamos as tendências da gestão para 2035, que já podem ser úteis hoje:

1. Scanning de contexto. Mapear os cenários e identificar as tendências.

Damos o nome de “scanning de contexto“ à prática de observar, mapear e interpretar de forma sistemática os sinais de mudança que emergem no ambiente externo e que podem impactar a organização no curto, médio e longo prazo. Trata-se de um processo contínuo de leitura do mundo, que combina análise estruturada com sensibilidade para identificar movimentos incipientes capazes de transformar mercados, negócios e a própria sociedade.

Dentro dessa abordagem, destacam-se três conceitos fundamentais:

• Foresight: é a disciplina que busca antecipar futuros possíveis a partir da análise de tendências, cenários e sinais emergentes. Não se trata de prever o futuro de forma determinística, mas de construir visões alternativas que apoiem a tomada de decisão estratégica e aumentem a capacidade de adaptação das organizações.
• Coolhunting: é a prática de identificar sinais culturais, comportamentais e de consumo que surgem de forma marginal ou experimental e que, muitas vezes, se consolidam como tendências mais amplas. Está relacionado à observação do novo, do disruptivo e do criativo, geralmente fora dos espaços tradicionais de negócios, mas que pode influenciar profundamente o mercado;
• TrendsInnovation: é a utilização dos cenários e das tendências para apoiar a cultura de inovação e a gestão empresarial com um foco mais inovador, não apenas na criação de ofertas inovadoras, mas principalmente na prática de uma gestão que mantenha os olhos, a cabeça e o coração no olhar para o futuro e usar esse futuro para gerenciar o presente.

O scanning de contexto reúne abordagens prospectivas num processo estruturado de monitoramento contínuo das transformações em curso, incluindo dimensões tecnológicas, econômicas, políticas, empresariais, sociais e ambientais. Num mundo marcado pela aceleração tecnológica, pela instabilidade geopolítica, por mudanças profundas nos padrões de consumo, pela crescente pressão por sustentabilidade e pelas novas formas de trabalho e organização, estar atento a essas forças externas deixou de ser opcional. Hoje, a competitividade depende diretamente da capacidade de observar fora para ajustar dentro, integrando sinais de mudança à estratégia, à cultura e aos modelos de negócio.

Mais do que um exercício de inteligência de mercado, o scanning de contexto é uma abordagem essencial para líderes e organizações que pretendem não apenas reagir às mudanças, mas antecipar-se a elas e transformá-las em vantagem estratégica apoiando a definição estratégica e a gestão da inovação, ou inovação 360º, que na Inova chamamos de ”trendsInnovation”.

2. Pós-taylorismo. Um novo modelo de organização empresarial.

Durante mais de um século, o taylorismo — inspirado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor — marcou profundamente a forma de organizar empresas. Baseado na divisão rígida de tarefas, na hierarquia verticalizada e na busca incessante pela eficiência operacional, esse modelo garantiu ganhos de produtividade e sustentou a era industrial. Porém, num mundo mais complexo, dinâmico e incerto, tornou-se insuficiente para responder aos desafios contemporâneos.

O pós-taylorismo surge, assim, como uma nova lógica de organização empresarial, em contraponto à rigidez do modelo tradicional. Em vez de estruturas fixas e processos padronizados, privilegia flexibilidade, colaboração e adaptação contínua. A ênfase desloca-se da execução mecânica para a criação de valor, da supervisão rígida para a autonomia das equipes e da previsibilidade para a capacidade de resposta rápida às mudanças.

Dois elementos são fundamentais nesta transição:

• Agilidade (Agile): mais do que uma metodologia, é uma mentalidade que valoriza ciclos curtos de entrega, experimentação, aprendizado rápido e proximidade com o cliente. As organizações pós-tayloristas tornam-se mais fluidas, capazes de reorganizar recursos e equipes de acordo com as necessidades do mercado, sem depender de estruturas hierárquicas pesadas.
• Upskilling de competências: a nova realidade exige profissionais preparados para lidar com tecnologias emergentes, mas também para desenvolver competências humanas como pensamento crítico, empatia, colaboração e criatividade. O desenvolvimento contínuo — digital e não só — passa a ser um imperativo estratégico, permitindo que as pessoas acompanhem o ritmo da transformação organizacional.

O pós-taylorismo não significa a negação completa do passado, mas a sua superação e complementaridade. Trata-se de integrar a disciplina e a eficiência herdadas da era industrial com a flexibilidade, a inovação e a adaptabilidade exigidas pela era digital. É a transição de um modelo centrado em processos e tarefas para um modelo centrado em pessoas, aprendizagem e valor gerado.

Em suma, as organizações que abraçam o pós-taylorismo posicionam-se não apenas para sobreviver num contexto em permanente mudança, mas para liderar, criando ambientes mais ágeis, inclusivos e preparados para enfrentar os desafios do futuro dos negócios.

3. Design organizacional. A arquitetura necessária ao pós-taylorismo.

Se o pós-taylorismo representa um novo modelo de gestão e organização empresarial, o design organizacional é a abordagem que torna possível a sua aplicação.

Trata-se da arte e ciência de estruturar pessoas, processos, tecnologia e cultura de forma integrada, criando organizações mais adaptáveis, fluídas, humanas e inovadoras.

O avanço do modelo híbrido de trabalho, acelerado pela pandemia, trouxe mudanças profundas que reforçam a urgência desse redesenho. A separação física entre colaboradores, a digitalização de processos e a necessidade de manter conexão e engajamento à distância expuseram fragilidades de estruturas rígidas e hierárquicas, ao mesmo tempo em que abriram espaço para modelos mais flexíveis e colaborativos.

O impacto manifesta-se em três dimensões centrais:

1. Estruturas: deixam de ser verticais e estanques, organizadas por departamentos e camadas de gestão, para se tornarem mais horizontais, fluidas e baseadas em redes de colaboração. Equipes multifuncionais, temporárias ou orientadas a projetos passam a ser a norma.

2. Liderança: o papel do líder já não é controlar tarefas, mas criar condições para que as pessoas tenham autonomia, clareza de propósito e espaço para inovar. A liderança pós-taylorista é facilitadora, inspiradora e distribuída, valorizando a inteligência coletiva em detrimento da autoridade individual.

3. Formas de trabalho: o híbrido exige equilíbrio entre presencial e remoto, digital e humano, eficiência e bem-estar. O design organizacional deve contemplar práticas que promovam confiança, comunicação transparente, flexibilidade de horários e valorização da diversidade de perfis e estilos de contribuição.

O design organizacional, portanto, é o elo entre a visão pós-taylorista e a prática empresarial. É a disciplina que traduz os princípios de agilidade, aprendizagem contínua e foco em pessoas em estruturas e processos tangíveis. Mais do que um ajuste pontual, é uma transformação estrutural, que desafia modelos antigos e projeta novas formas de operar os negócios em consonância com a era digital e híbrida.

Organizações que investem em design organizacional não apenas acompanham as mudanças do contexto: criam sistemas vivos, capazes de evoluir continuamente e de responder com velocidade e inteligência aos desafios de um mundo em permanente transformação.

4. Ambidestria corporativa. Equilibrar o presente e o futuro.

Um dos grandes desafios da gestão contemporânea é equilibrar a necessidade de entregar resultados no presente com a obrigação de preparar a organização para o futuro.

É nesse ponto que surge o conceito de ambidestria corporativa — a capacidade de uma empresa gerir, em simultâneo, duas abordagens complementares, usualmente citadas em inglês: exploit e explore.

• Exploit, refere-se à exploração eficiente dos recursos e competências já existentes. Está ligada à otimização de processos, ao aumento de produtividade, à consistência operacional e à geração de resultados imediatos. É o “cuidar do presente”, assegurando que a empresa se mantém competitiva e rentável no curto prazo.
• Explore, por sua vez, remete à exploração de novas oportunidades, à experimentação e à inovação. Trata-se de investir em pesquisa, novas tecnologias, modelos de negócio disruptivos e aproximação a novos mercados ou clientes. É o “construir o futuro”, mesmo diante da incerteza, para garantir relevância e sustentabilidade no longo prazo.

O desafio central da ambidestria corporativa é que estas duas abordagens exigem competências, estruturas e culturas distintas. Enquanto o exploit privilegia eficiência, disciplina e estabilidade, o explore valoriza criatividade, tolerância ao risco e agilidade. A tentação natural é priorizar apenas o curto prazo, mas isso deixa as organizações vulneráveis às disrupções que inevitavelmente surgem.

Por isso, a ambidestria corporativa não é apenas um modelo de gestão: é uma mentalidade estratégica. Implica aceitar a tensão permanente entre eficiência e inovação, entre rotina e experimentação, entre hoje e amanhã. Empresas ambidestras são capazes de aprender continuamente, reorganizando recursos para explorar o novo sem comprometer a solidez do existente.

Em última análise, o sucesso sustentável depende deste equilíbrio: olhar para dentro e otimizar o presente, enquanto se olha para fora e se constrói o futuro. Aquelas que dominarem a ambidestria corporativa estarão melhor preparadas para prosperar num contexto em que a mudança não é exceção, mas regra.

5. Liderança educadora e lifelong learning. Aprender e ensinar como estratégia de futuro.

No contexto atual, em que a longevidade profissional se expande e a transformação tecnológica acelera a necessidade de atualização, a liderança e a aprendizagem tornam-se inseparáveis.

A ”liderança educadora”, orientada para desenvolver pessoas, e o “lifelong learning”, prática de aprendizagem contínua ao longo da vida, convergem como pilares estratégicos para preparar profissionais e organizações para o futuro.

Começando pela liderança educadora, ela parte do pressuposto que o papel do líder vai além da entrega de resultados imediatos: ele deve atuar como mentor, facilitador e inspirador, criando um ambiente de desenvolvimento contínuo. Essa abordagem ganha ainda mais relevância diante da intergeracionalidade nas empresas, onde várias gerações coexistem, cada uma com expectativas e competências distintas.

O líder educador promove a integração dessas diferenças, transformando diversidade em complementaridade.

Já o lifelong learning reforça a ideia de que aprender não é um episódio, mas um processo permanente. Num mundo em que funções operacionais estão sendo automatizadas pela tecnologia, os profissionais precisam investir em upskilling e reskilling — desenvolvendo competências digitais, cognitivas e humanas, com destaque para pensamento crítico, inteligência coletiva e equilíbrio emocional.

Integrados, esses conceitos apontam para uma nova forma de gestão: líderes que ensinam e aprendem, e profissionais que aprendem continuamente enquanto contribuem para ensinar os outros. Trata-se de uma dinâmica em que aprendizagem e liderança se retroalimentam, fortalecendo tanto o desempenho presente quanto a preparação para o futuro.

Em última análise, a convergência entre liderança educadora e lifelong learning traduz-se em culturas organizacionais de aprendizagem contínua, nas quais o “saber pensar” vale mais do que apenas o “saber fazer”. Essa mentalidade não só garante adaptabilidade individual (as pessoas têm um quociente de adaptabilidade), como também promove resiliência organizacional, condição essencial para prosperar em cenários de mudança permanente.

6. Governança customizada. Alinhando gestão, contexto e estratégia.

Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, marcado por disrupções tecnológicas, novas exigências regulatórias e mudanças sociais constantes, os modelos tradicionais de governança já não conseguem dar resposta a todos os desafios. Surge, assim, a governança customizada, uma abordagem que adapta os mecanismos de direção, controlo e supervisão às especificidades de cada organização, em vez de aplicar modelos padronizados e rígidos.

A lógica da governança customizada parte do princípio de que cada empresa é única, com diferentes dimensões, setores de atuação, estruturas acionistas, níveis de maturidade e culturas organizacionais. Isso exige modelos de governança sob medida, capazes de equilibrar três grandes dimensões:

1. Eficiência operacional – garantindo processos claros, papéis bem definidos e tomada de decisão ágil;
2. Transparência e responsabilidade – assegurando confiança entre gestores, conselhos, acionistas e demais stakeholders;
3. Flexibilidade estratégica – permitindo adaptações rápidas em função do contexto externo e das oportunidades emergentes.

Na prática, aplicar a governança customizada significa desenhar conselhos (de administração, consultivos e/ou de família/sócios) de acordo com a realidade de cada empresa, definir indicadores que vão além do financeiro — incluindo métricas de sustentabilidade e impacto social — e criar fóruns de decisão que equilibrem a visão de curto prazo (exploit) com o olhar de futuro (explore).

Mais do que um sistema de controlo, a governança customizada é uma ferramenta de criação de valor, pois garante que as organizações estejam bem preparadas para gerir riscos, aproveitar oportunidades e gerar longevidade empresarial. É, portanto, um elemento-chave para sustentar tanto a competitividade quanto a confiança em mercados cada vez mais exigentes.

7. Empresas orientadas por dados & transformação tecnológica. Organizações impulsionadas e gerenciadas por tecnologia e dados.

A transformação tecnológica em curso está remodelando profundamente a forma como as empresas operam, competem e geram valor. Mais do que apenas adotar novas ferramentas, trata-se de integrar a tecnologia e os dados como pilares estratégicos de gestão, dando origem ao conceito que mesmo no Brasil vem mencionado em inglês como “data-driven & tech transformation (DDTT)”.

Uma empresa data-driven coloca os dados no centro da sua operação e da tomada de decisão. Em vez de se basear apenas em intuição ou experiência, as escolhas estratégicas são suportadas por informação concreta, análises preditivas e inteligência artificial. Essa abordagem permite compreender melhor os clientes, antecipar tendências de mercado, otimizar recursos e gerar vantagem competitiva sustentável.

Por sua vez, o tech transformation reforça a necessidade de incorporar a tecnologia não apenas como suporte, mas como motor da inovação e da disrupção. Isso implica explorar novos conceitos de negócio e gestão, como:

• Plataformas: modelos de negócio que criam valor ao conectar diferentes grupos de utilizadores (por exemplo, clientes e fornecedores) através de um ambiente digital. São escaláveis, criam efeitos de rede e permitem crescimento exponencial.
• Ecossistemas: redes colaborativas de empresas, startups, clientes e parceiros que se unem para cocriar valor, inovar e responder a desafios complexos de forma integrada. O ecossistema supera a lógica individual e promove competitividade coletiva.

O ponto central está na integração: tecnologia e dados atuam juntos para transformar operações, criar novos modelos de negócio e apoiar líderes na tomada de decisão com maior clareza, velocidade e precisão. O papel da inteligência artificial, em especial, tem sido decisivo.

Da automação de tarefas operacionais à geração de insights estratégicos, a IA está libertando profissionais de funções repetitivas e permitindo foco em atividades mais criativas, críticas e intelectuais. Ser uma empresa DDTT significa, portanto, muito mais do que digitalizar processos. Signifca assumir uma nova lógica de gestão, na qual dados e tecnologia se tornam ferramentas de liderança, resiliência e reinvenção constante.

8. Humanização e gestão responsável. Pessoas no centro, valor no futuro.

O futuro da gestão exige mais do que eficiência operacional e resultados financeiros: exige humanização e responsabilidade. As organizações que prosperarão são aquelas capazes de colocar as pessoas no centro, equilibrando performance e bem-estar, enquanto constroem modelos de negócio que respeitam diversidade, inclusão, equidade e as expectativas de todos os stakeholders.

A humanização da gestão parte da consciência de que colaboradores não são apenas recursos, mas indivíduos com necessidades emocionais, sociais e de desenvolvimento. Segurança psicológica, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e até dimensões como relaxamento e espiritualidade tornam-se pilares fundamentais de ambientes de trabalho mais produtivos e sustentáveis. Essa abordagem, apoiada pela tecnologia, amplia a capacidade das empresas em atrair e reter talentos e em criar culturas abertas à mudança e ao pensamento crítico.

Já a gestão responsável representa a tradução prática dessa visão humanizada em estratégia organizacional. Vai além do ativismo superficial e conecta diversidade, equidade e inclusão a uma gestão que considera o contexto global, a pressão regulatória, as demandas dos investidores e a necessidade de transformar sustentabilidade integrada em geração de valor, longevidade e sucesso. É, portanto, um modelo que alinha propósito, governança e resultado.

Quando integradas, essas duas abordagens constroem empresas mais resilientes e longevas, capazes de unir ética e performance, cuidado e estratégia, pessoas e resultados. A humanização garante um ambiente fértil para inovação, colaboração e engajamento. A gestão responsável assegura que esse ambiente se traduza em impacto positivo e valor sustentável para todos os stakeholders.

No fundo, trata-se de uma nova lógica de liderança e de gestão: cuidar de pessoas para gerar valor, e gerar valor para continuar cuidando de pessoas.

9. Sustentabilidade integrada. Transformar resultados em impacto responsável.

A sustentabilidade deixou de ser um tema marginal ou apenas de compliance para se tornar um elemento central da gestão estratégica. O conceito de sustentabilidade integrada reflete a capacidade das organizações de alinhar desempenho financeiro, impacto social e responsabilidade ambiental, criando valor não apenas para acionistas, mas para toda a sociedade.

Neste contexto, conceitos como ESG (que remete a responsabilidade ambiental, social e de governança) tornam-se fundamentais. Eles fornecem métricas e critérios para avaliar o desempenho das empresas em três dimensões críticas:

• Ambiental (E): gestão eficiente de recursos, redução de impactos ambientais e contribuição para a mitigação das mudanças climáticas
• Social (S): respeito aos direitos humanos, promoção da diversidade, inclusão e bem-estar das comunidades e colaboradores.
• Governança (G): transparência, ética, mecanismos de controle e responsabilidade na tomada de decisão.

A sustentabilidade integrada vai além da conformidade normativa. Trata-se de adotar práticas que permitam gerar resultados responsáveis, equilibrando crescimento econômico com impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. Isso inclui decisões estratégicas que considerem risco e oportunidade em todas as dimensões do negócio, incorporando princípios de governança que garantam responsabilidade, ética e resiliência.

A aplicabilidade é ampla: desde a inovação em produtos e serviços sustentáveis, passando por modelos de negócios circulares, até a implementação de políticas internas que promovam eficiência energética, equidade de oportunidades e engajamento ético dos colaboradores. Empresas que adotam essa abordagem estão melhor posicionadas para enfrentar pressões regulatórias, atender às expectativas de investidores e consumidores, e antecipar mudanças em mercados cada vez mais conscientes e exigentes.

A sustentabilidade integrada não é apenas uma tendência de gestão; é uma necessidade estratégica. Organizações que a adotam conseguem equilibrar geração de lucro, propósito e responsabilidade, consolidando-se como líderes resilientes e relevantes em um mundo que valoriza cada vez mais negócios éticos, responsáveis e sustentáveis.

10. Novos modelos de operação. Novas formas de crescimento e longevidade como motores de inovação e crescimento.

A velocidade das transformações nos mercados e o impacto das tecnologias emergentes têm pressionado as organizações a repensarem não apenas a sua estratégia, mas também os modelos de operação que sustentam o crescimento e a inovação. Nesse contexto, destacam-se duas abordagens que vêm ganhando força no universo empresarial: o CVC (corporate venture capital) e o CVB (corporate venture building).

• CVC – Corporate venture capital: investimentos diretos da organização em startups ou negócios emergentes, independente de sinergias com a organização, não apenas como retorno financeiro, mas como forma de explorar inovação disruptiva e testar novos mercados de forma acelerada;
• CVB – Corporate venture building: modelo no qual a tese de investimento é elaborada para criar ou fortalecer o ecossistema da organização, utilizando sua estrutura, capital e expertise para incubar iniciativas e startups que podem complementar ou até transformar o core business;

A relevância desses modelos está em sua capacidade de transformar a gestão tradicional, que antes se baseava apenas em eficiência e controlo, em uma gestão voltada para a exploração de novos caminhos. Tanto o CVC quanto o CVB ajudam a equilibrar risco e oportunidade, presente e futuro, operação consolidada e novos negócios em construção.

No fundo, os novos modelos de operação ampliam a ambidestria corporativa: permitem que empresas mantenham a solidez de suas operações atuais enquanto criam espaço para inovação, aprendizagem contínua e crescimento sustentável. São, portanto, instrumentos estratégicos para quem busca resiliência, competitividade e relevância num mundo em constante mudança.

11. Estratégia prospectiva. Decidir o presente com base no futuro.

Num mundo em que a incerteza é a única certeza, já não basta às organizações planejar olhando apenas para resultados passados ou projeções lineares. A competitividade e a resiliência dependem, cada vez mais, da capacidade de antecipar movimentos, compreender tendências e preparar-se para diferentes futuros possíveis. É nesse contexto que surge a Estratégia Prospectiva.

A estratégia prospectiva é uma abordagem que utiliza ferramentas de foresight, análise de tendências e construção de cenários como insumo central para a tomada de decisão. Em vez de reagir apenas ao que já aconteceu, a organização passa a definir sua direção estratégica a partir da leitura estruturada do que pode acontecer — considerando transformações tecnológicas, económicas, políticas, sociais, ambientais e culturais.

Diferente do planeamento estratégico tradicional, que tende a focar na eficiência e previsibilidade, a estratégia prospectiva assume a complexidade do contexto e trabalha com múltiplos futuros possíveis. Ao fazer isso, amplia a capacidade de a organização navegar na incerteza e de se adaptar rapidamente a mudanças inesperadas, mantendo alinhamento entre presente e futuro.

Na prática, aplicar a estratégia prospectiva significa:

• Construir cenários exploratórios e projetar possíveis impactos;
  • Mapear tendências e sinais de mudança relevantes para o negócio;
  • Testar a robustez da estratégia atual frente a esses contextos;
  • Desenhar alternativas estratégicas que permitam resiliência e flexibilidade alinhadas com o futuro.

Mais do que uma técnica, trata-se de uma mentalidade de gestão orientada ao futuro. Ela ajuda as empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis, reduzindo riscos e aproveitando oportunidades antes da concorrência. Afinal, quem olha para frente e integra os futuros possíveis no processo decisório tem mais condições de transformar a incerteza em vantagem estratégica.

12. Gestão com advisors. A complexidade exige a presença de ultra-especialistas.

Desde o Pós-segunda guerra mundial, as camadas externas de suporte à gestão começaram a ser demandadas. Primeiro os consultores, profissionais que usam ferramentas para solucionar problemas empresariais ou ajudar a encontrar novos caminhos de crescimento. Alguém que vai até uma organização, com metodologias (próprias ou da empresa que representa), resolve um problema e vai embora. Uma definição genérica e superficial, mas que mostra a essência deste suporte à gestão chamado de “consultoria”.

No início dos anos 1980 um novo movimento começa a ganhar força – o da governança corporativa. A necessidade de maior transparência, responsabilidade e preocupação com a longevidade, cria um ambiente propício ao surgimento de uma nova camada de suporte à gestão – os conselhos consultivos ou de administração. Membros de um colegiado criado para dar o direcionamento estratégico à gestão nos pilares: Econômico-financeiro, estratégia de negócio, pessoas e cultura e tecnologia.

Entretanto, o nível de complexidade não parou de crescer. Com isso, uma nova e relevante camada externa de suporte à gestão surge e ganha tração. Um Advisor de gestão é um profissional que fornece orientação estratégica e ultra especializada para ajudar as organizações a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O papel do Advisor de gestão é analisar os desafios e oportunidades enfrentados por uma organização e fornecer recomendações personalizadas para melhorar a eficiência, a eficácia e a rentabilidade. Eles trabalham em estreita colaboração com os líderes da empresa, como diretores executivos, gerentes e proprietários e até mesmo com o conselho. Com base nessa compreensão, o advisor de gestão pode ajudar a desenvolver estratégias e planos de ação para resolver problemas específicos, impulsionar o crescimento e otimizar os processos internos.

Além disso, os Advisors de gestão podem desempenhar um papel importante no desenvolvimento e implementação de mudanças organizacionais. Eles ajudam a identificar áreas de melhoria, implementam práticas recomendadas e fornecem suporte durante o processo de mudança.

Os advisors de gestão geralmente têm um vasto conhecimento em sua área de atuação e uma compreensão abrangente dos desafios enfrentados pelas empresas. Além disso, muitos possuem experiência prática significativa em cargos de liderança em empresas ou organizações similares, o que lhes permite ter uma visão prática dos problemas empresariais e das melhores soluções.

Um quadro-resumo

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Luís Rasquilha

CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem e professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da Universidade de São Paulo (Esalq-USP).

As tendências da gestão com foco em 2035 – MIT Sloan Management Review Brasil

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Mesmo com bombas caindo, hackers ligados ao Irã lançam ataques digitais em toda a região. Décadas de investimento tornaram isso possível

CHRIS STOKEL-WALKER – Fast Company Brasil – 08-03-2026 

Bombas estão caindo em várias partes do Oriente Médio em resposta aos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã. Mas, enquanto infraestruturas físicas são destruídas dentro do país, os exércitos digitais iranianos continuam lutando com força total.

Grupos ligados ao regime já atacaram empresas de gás na Jordânia, além de negócios nos Emirados Árabes Unidos e no Qatar, como parte de uma ofensiva cibernética conhecida como Grande Épico.

Países como o Reino Unido, cuja base militar na ilha de Chipre foi atingida por mísseis ligados ao Irã, já começaram a alertar empresas para se prepararem para possíveis ataques cibernéticos iranianos.

Isso levanta uma questão maior: como o Irã se tornou uma força tão poderosa na guerra cibernética, e com qual objetivo?

UM CHOQUE CIBERNÉTICO NO SISTEMA

A atual capacidade cibernética do Irã tem origem, em parte, em uma tentativa anterior de enfraquecê-la. Em 2010, Estados Unidos e Israel teriam lançado o vírus Stuxnet contra a instalação nuclear de Natanz, destruindo centrífugas e atrasando o programa nuclear iraniano (ambos os governos negam participação no ataque).

O episódio ficou conhecido como a primeira arma cibernética real usada contra infraestrutura física e também como um alerta para Teerã sobre o potencial destrutivo da guerra digital. Inédita na época, a intervenção tinha como objetivo retardar ou interromper as ambições nucleares iranianas.

Nesse sentido, pode até ter funcionado. Mas também acabou levando o Irã a investir pesado em um novo campo de batalha: o ciberespaço.“Estar do lado que recebeu o primeiro verdadeiro ciberataque da história mostrou ao Irã o que era possível naquele momento e no futuro”, afirma Jake Moore, consultor global de cibersegurança da empresa ESET.

Em resposta, o país passou a ampliar agressivamente suas capacidades digitais. Entre as iniciativas, criou estruturas de governança e coordenação – como o Conselho Supremo do Ciberespaço, estabelecido em 2012 – e passou a apoiar grupos de ameaça persistente avançada por meio da Guarda Revolucionária e do Ministério da Inteligência.

Entre 2012 e 2015, o orçamento iraniano para cibersegurança cresceu cerca de 1.200%, segundo relatórios da época.

UMA GRANDE RESERVA DE TALENTOS

Outro fator que fortaleceu o arsenal cibernético do Irã foi a abundância de talentos técnicos dentro do país, parte dos quais acabou direcionada para operações ofensivas.

“O Irã está entre os principais países na formação de engenheiros de software e especialistas em computação”, afirma Mo Hoseini, chefe de resiliência da organização de direitos digitais Article 19.

Durante a década de 2010, vários desses grupos de ameaça persistente avançada tiveram sucesso em operações internacionais. Entre os mais conhecidos estão APT33 e OilRig, responsáveis por longas campanhas visando os setores aeroespacial e energético. Em 2024, o governo dos EUA chegou a sancionar várias pessoas supostamente ligadas a esses grupos.

Mas não são apenas as organizações estruturadas que preocupam analistas. Especialistas já identificaram mais de 120 grupos hacktivistas alinhados ao Irã, que operam de forma independente. Nesse tipo de guerra digital, basta que um único ataque dê certo para causar caos.

UM CAMPO DE BATALHA SEM FRONTEIRAS

A capacidade de realizar ataques digitais tornou-se um ativo estratégico para o Irã, permitindo ao país projetar poder mesmo diante de limitações militares e pressão econômica provocada por sanções internacionais.

Esse cenário ajuda a explicar por que Teerã investiu tanto em capacidades cibernéticas e por que grupos ligados ao país continuam aparecendo no centro de grandes incidentes globais.

ENTRE 2012 E 2015, O ORÇAMENTO IRANIANO PARA CIBERSEGURANÇA CRESCEU CERCA DE 1.200%, SEGUNDO RELATÓRIOS DA ÉPOCA.

O apoio de outros governos também teve papel importante, segundo Hoseini. “Ao longo dos anos vimos muita influência da China e da Rússia”, aponta. Segundo ele, muitas operações cibernéticas iranianas espelham táticas russas e parecem envolver troca de conhecimento técnico.

Esse compartilhamento de conhecimento também se estende a apoiadores do Irã no exterior, o que pode tornar mais difícil conter suas capacidades cibernéticas do que neutralizar seus armamentos convencionais.

Parte disso ocorre porque o Irã investiu tempo e recursos em enviar jovens ao exterior para estudar, e depois pressioná-los a colaborar com o regime.

“Eles enviaram muitos apoiadores pró-regime para programas de bolsas no exterior, e agora alguns trabalham em empresas de tecnologia”, diz Hoseini. Ele cita como exemplo a prisão, em fevereiro, de três pessoas acusadas de conseguir empregos em empresas do Vale do Silício e transferir informações confidenciais.

“Eles ainda têm recursos, pelo menos por enquanto. Mas como vão conseguir manter essa estrutura, coordenar suas operações e continuar executando ataques é algo que pode se tornar um grande ponto de interrogação nas próximas semanas”, analisa.

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SOBRE O AUTOR

Chris Stokel-Walker é um jornalista britânico com trabalhos publicados regularmente em veículos, como Wired, The Economist e Insider 

Mesmo sob bombardeio, o Irã expande sua guerra cibernética | Fast Company Brasil

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Junior Bornelli – Entrelinhas – 07/03/2026

Durante quase todo o século XX, acreditou-se que a humanidade estava ficando progressivamente mais inteligente. Esse fenômeno ficou conhecido como Efeito Flynn. Em média, o QI das populações subia cerca de 3 pontos por década. Melhor nutrição, mais anos de educação, maior complexidade no trabalho e mais estímulos cognitivos ajudaram a explicar esse avanço contínuo.

Mas algo curioso começou a acontecer nas últimas duas décadas. Diversos estudos em países como Noruega, Reino Unido, Finlândia e Estados Unidos passaram a detectar uma reversão dessa curva. As pontuações médias de QI pararam de subir e, em alguns casos, começaram a cair. Alguns pesquisadores chamam isso de Efeito Flynn Reverso.

As hipóteses são várias. Menos leitura profunda. Mais estímulos curtos. Terceirização cognitiva para tecnologia. GPS substituindo orientação espacial. Google substituindo memória. Smartphones substituindo atenção prolongada.

Em outras palavras, o cérebro humano passou a exercitar menos algumas das funções que os testes de QI tradicionalmente medem. Mas há um novo fator entrando na equação. Talvez estejamos deixando de viver na era do QI para entrar na era do QIA: Quociente de Inteligência Artificial.

Se antes inteligência significava aquilo que o cérebro humano conseguia fazer sozinho, agora ela passa a ser uma combinação entre capacidade humana e capacidade algorítmica.

O indivíduo que sabe perguntar melhor, interpretar melhor e combinar melhor as respostas da IA passa a operar com uma inteligência ampliada. Um cérebro conectado a modelos de linguagem, bases de dados globais e sistemas de decisão pode produzir resultados que nenhum humano isolado conseguiria.

Isso cria uma nova pergunta. A IA vai acelerar o processo de emburrecimento humano, porque terceirizamos cada vez mais nossas capacidades cognitivas? Ou vai nos tornar a geração mais inteligente da história, justamente porque ampliamos nossas habilidades através das máquinas?

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Talvez a resposta esteja no meio. Assim como a calculadora não destruiu a matemática, mas mudou a forma de ensiná-la, a IA provavelmente não eliminará a inteligência humana. Ela reconfigurará o que significa ser inteligente.

A inteligência do futuro pode não ser medida apenas pelo que você sabe ou memoriza. Mas pela sua capacidade de orquestrar inteligência. Nesse mundo, a capacidade de operar com um alto QIA será extremamente relevante, tanto quanto ter um QI alto.

E a pergunta que fica não é apenas se estamos ficando mais inteligentes ou mais burros. A pergunta real é outra. Estamos aprendendo a pensar com as máquinas ou estamos deixando que elas pensem por nós?

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Para o estrategista cultural Matt Klein discernimento e nuance serão as maiores forças humanas na era das máquinas

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REDAÇÃO FAST COMPANY BRASIL – Fast Company Brasil – 06-03-2026 

A inteligência artificial promete acelerar ainda mais uma cultura que já corre para reagir a informações e acontecimentos em tempo real. Opiniões e análises saem tão rápidas quanto um promp e o ChatGPT ajuda a formatar visões em segundos.

Para o estrategista de foresight e fundador da ZINE, Matt Klein, esse ritmo pede que as pessoas desenvolvam uma habilidade, que está ficando cada vez mais rara: o discernimento.

Saber dizer não será a nossa maior força humana no mundo de oferta infinita de informação, diz o especialista. Ele vai se apresentar no dia 15 de março, na edição 2026 do South by Southwest (SXSW).

“No mundo em que tudo acontece ao mesmo tempo, o gosto se torna um salva-vidas. A curadoria, o filtro, a nossa triagem, são habilidades que precisaremos desenvolver”, afirma em entrevista exclusiva à Fast Company Brasil.

Veja também

• “A IA não está falhando. Estamos reagindo à promessa errada”, diz futurista Ian Bearcraft
• “Previsões não descrevem o futuro. Elas influenciam decisões no presente”, diz Karen Hao
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O ato de desenvolver gosto é mais do que criar repertório cultural (ou capital cultural, como andam dizendo no TikTok). Significa que a pessoa consumiu algo com intenção, atenção e senso crítico. O mais importante: a pessoa teve acesso também ao que não gosta e teve que compreender que há nuances. 

ENGAJAMENTO SELETIVO

De acordo com o Edelman Trust Barometer 2026, sete em cada 10 pessoas relutam em confiar em quem pensa diferente. Estamos na era da insularidade: os grupos diferentes não estão mais em bolhas, mas profundamente separados.

A nuance, diz Klein, é a força de que precisamos para fortalecer a humanidade. Assim, quem sabe, teremos uma chance de pensar em futuros que colocam o humano, e não a tecnologia, no centro.

Segundo Klein, o ceticismo e o questionamento são formas de sair do “estado de hipnose” gerado pela rapidez e pela infinidade de conteúdos. 

“Conectamos nossas mentes finitas ao infinito da internet. Com a IA, temos acesso a todas as informações do mundo, a todo documento já feito. Nos sentimos compelidos a consumir tudo isso, a reagir a tudo isso, a comentar sobre o comentário, a fazer um vídeo de reação ao vídeo publicado”, aponta Klein.

Mas nem tudo precisa de resposta. “Vou dizer algo controverso: não temos que ter uma opinião extrema sobre todos os assuntos. Isso não significa que a gente deve ser ‘insentão’ e não ligar para o que está acontecendo no mundo, mas não há como ter uma opinião sobre tudo”, diz.

“A CURADORIA, O FILTRO, A NOSSA TRIAGEM, SÃO HABILIDADES QUE PRECISAREMOS DESENVOLVER.”

Ele chama isso de engajamento seletivo – a capacidade de escolher conscientemente quando participar de uma conversa e quando simplesmente deixar passar. O que significa “desautomatizar” algumas atividades, adicionar fricção a algumas ações. A fricção aqui vem em forma de questionamento. 

“Há uma compulsão de que devemos ceder nossa humanidade para a máquina, torná-la inteligente como um humano. Mas… só porque a gente pode, não significa que deveríamos”, defende.

Só porque um vídeo pode ser feito em 10 segundos, só porque é possível filmar as pessoas na rua com o celular, só porque dá para publicar para todos com um botão, só porque podemos fazer relatórios em minutos…. Será que precisamos, mesmo?

SERVIR À CULTURA – E NÃO AO DASHBOARD

As marcas, nesse sentido, estão neste ciclo de rapidez da produção e do consumo de conteúdo ultraprocessado. A lógica da reação constante também aparece nas empresas. Métricas, dashboards e indicadores passaram a orientar decisões em tempo real.

Para Klein, o risco é perder de vista algo mais importante. “Em vez de servir o KPI, o número ou o dashboard, talvez devêssemos perguntar outra coisa”, provoca. “Estamos servindo à cultura? Estamos servindo a outras pessoas?”

EM UM MUNDO DE INFORMAÇÃO INFINITA, TALVEZ A HABILIDADE MAIS HUMANA SEJA JUSTAMENTE ESCOLHER.

O especialista chama a busca incessante por números e escala de “cultura do dashboard”. “As marcas se tornaram preocupadas demais com os números, com o espetáculo, com a atenção, com criar barulho. E isso as fez esquecer das perguntas básicas: o que estou fazendo aqui? ”, questiona Klein. 

Ele acredita que uma transição precisa acontecer: que as marcas e as pessoas deixem de ser consumidores de tendência e comecem a ser agentes de cultura, agentes da mudança.

“Os futuros que vemos sendo criados hoje em dia, honestamente, não são tão bons. As pessoas estão testemunhando isso e percebendo que precisam ser algo diferente, que não podem ser apenas consumidoras do status quo”, diz.

O PROBLEMA DO HYPE

Essa lógica aparece também na forma como as tendências tecnológicas são discutidas no mercado de inovação. Relatórios de tendências muitas vezes circulam como se fossem respostas prontas sobre o futuro. Como se a tecnologia, e não a humanidade, fosse o futuro mais certo em que apostar.

“Fomos treinados a acreditar que carros voadores e colonizar Marte são o futuro. O desafio é transformar essa visão: no lugar de pensar em tecnologia, pensar em futuros humanos. Como a humanidade quer estar no futuro? Que habilidades queremos ver fortalecidas? Como queremos que as pessoas pensem e se sintam no futuro?”, argumenta. 

Leia mais: SXSW: mudanças deixam edição 2026 mais curta e descentralizada; saiba como navegar

Em vez de tratar relatórios de previsões como gabaritos, ele sugere encará-las como pontos de partida para reflexão. “Não precisamos olhar para um relatório de tendências como um gabarito a ser copiado.”

No fim das contas, o desafio não é apenas acompanhar o ritmo das máquinas. Em um mundo de informação infinita, onde novas tecnologias ampliam constantemente o que é possível fazer, talvez a habilidade mais humana seja justamente escolher. Filtrar. Dizer não.

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SOBRE O(A) AUTOR(A)

Conteúdo produzido pela Redação da Fast Company Brasil. 

SXSW 2026: A habilidade mais necessária na era da IA? Saber dizer não | Fast Company Brasil

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Descubra por que a ASML domina a litografia ultravioleta extrema (EUV), é vital para chips avançados e por que nenhuma rival compete

Carlos Vieira* *com uso de Inteligência Artificial / Giro 10 – 22 fev 2026

A fabricação de chips modernos, presentes em praticamente todos os equipamentos eletrônicos, depende de uma etapa altamente especializada: a litografia. Nesse processo, padrões minúsculos são gravados em lâminas de silício para formar os circuitos dos semicondutores. A tecnologia mais avançada dessa área é a litografia ultravioleta extrema, conhecida como EUV, e apenas uma empresa no mundo, a ASML, sediada na Holanda, consegue produzir as máquinas necessárias para essa etapa. Essa exclusividade se tornou um dos pontos centrais da cadeia global de tecnologia.

A litografia EUV permite fabricar transistores em escalas de poucos nanômetros, algo essencial para chips de alto desempenho usados em centros de dados, inteligência artificial, smartphones topo de linha, carros modernos e equipamentos militares. Sem essas máquinas, a indústria de semicondutores ficaria limitada a tecnologias mais antigas, menos eficientes e com menor capacidade de processamento. Por isso, a ASML ocupa uma posição estratégica, sendo vista como um elo crítico da inovação digital atual.

O que é a litografia ultravioleta extrema e por que ela é tão importante?

A litografia ultravioleta extrema utiliza luz com comprimento de onda de aproximadamente 13,5 nanômetros, muito menor do que o da litografia ultravioleta profunda (DUV), usada em gerações anteriores de chips. Quanto menor o comprimento de onda da luz, maior a capacidade de desenhar estruturas minúsculas no silício. Isso permite aumentar a densidade de transistores em cada chip, reduzir o consumo de energia e elevar o desempenho.

Essa tecnologia é considerada um dos pilares da continuidade da chamada “Lei de Moore”, que descreve a tendência de aumento do número de transistores em um circuito integrado ao longo do tempo. Sem a litografia EUV, a indústria teria dificuldades para continuar encolhendo os componentes eletrônicos. Como resultado, áreas como inteligência artificial, computação em nuvem, 5G e pesquisa científica seriam diretamente impactadas, com avanços mais lentos e equipamentos menos eficientes.

Além do ganho de performance, a litografia EUV também traz benefícios de fabricação. Em muitos casos, ela permite reduzir o número de etapas necessárias para criar certos padrões, simplificando partes do processo de produção de chips avançados. Ainda assim, o uso dessa tecnologia é complexo, caro e exige uma infraestrutura extremamente controlada, o que reforça a relevância das máquinas desenvolvidas pela ASML.

Cada máquina de EUV reúne milhares de componentes de altíssima precisão e leva anos de pesquisa e bilhões em investimentos para ser desenvolvida – depositphotos.com / marchcattle

Foto: Giro 10

Por que apenas a ASML consegue fabricar máquinas de litografia EUV?

A máquina de litografia EUV é um dos equipamentos industriais mais complexos já construídos. Uma única unidade envolve dezenas de milhares de componentes de alta precisão, fornecidos por uma extensa rede de parceiros ao redor do mundo. O desenvolvimento dessa tecnologia demandou mais de duas décadas de pesquisa, bilhões de euros em investimento e colaboração próxima com grandes fabricantes de chips e instituições científicas.

Alguns fatores explicam por que apenas a ASML domina esse segmento:

Complexidade extrema do sistema óptico: as lentes usadas nessas máquinas são produzidas por uma única empresa alemã altamente especializada, com padrões de polimento e pureza raramente vistos em outras indústrias.

Fonte de luz EUV sofisticada: a geração da luz ultravioleta extrema exige laser de alta potência disparando sobre gotas de estanho, num processo altamente controlado e estável, resultado de anos de refinamento.

Integração de múltiplas disciplinas: cada máquina combina óptica, física de plasma, mecânica de precisão, controle de vibração, software avançado, sistemas de vácuo e materiais especiais, todos integrados com tolerâncias nanométricas.

Além disso, a ASML construiu, ao longo do tempo, um ecossistema de parcerias tecnológicas com grandes fabricantes de chips, que participam do desenvolvimento e do financiamento da evolução das máquinas. Essa cooperação contínua cria uma barreira adicional para novos entrantes, que teriam de reproduzir não apenas o equipamento, mas também toda a rede de conhecimento por trás dele.

Por que nenhuma outra empresa consegue competir com a ASML nesse mercado?

A palavra-chave nesse cenário é barreira de entrada. O mercado de máquinas de litografia EUV exige investimentos gigantescos, prazos longos de desenvolvimento e um nível de risco elevado. Poucas empresas têm condições financeiras e técnicas de sustentar um projeto que pode levar muitos anos até gerar retorno. A ASML começou essa jornada ainda nos anos 1990, em um período em que o sucesso da tecnologia não era garantido.

Alguns motivos que dificultam a concorrência direta são frequentemente apontados por analistas:

Custo e risco de pesquisa e desenvolvimento: replicar o caminho da ASML significaria investir valores bilionários sem garantia de mercado, já que os principais clientes atuais já estão profundamente integrados ao ecossistema da empresa holandesa.

Propriedade intelectual extensa: a empresa detém um vasto portfólio de patentes e know-how acumulado, cobrindo desde a óptica até o controle de processos internos das máquinas.

Cadeia de suprimentos exclusiva: muitos componentes são desenvolvidos sob medida para a ASML, com contratos de longo prazo e cooperação tecnológica que não se transferem facilmente para concorrentes.

Curva de aprendizado: o domínio da produção em escala dessas máquinas exige experiência prática, com ajustes contínuos em campo junto aos fabricantes de chips.

Há ainda um aspecto geopolítico relevante. Por ser uma peça central na produção de chips avançados, a litografia EUV está no centro de discussões de segurança nacional, especialmente entre Europa, Estados Unidos e Ásia. Restrições de exportação e acordos internacionais tornam o ambiente regulatório ainda mais sensível, o que também influencia a entrada de novos competidores nesse nicho.

Qual o impacto dessa dependência tecnológica no futuro dos chips?

A concentração da tecnologia de litografia EUV em uma única empresa cria uma espécie de “gargalo” estratégico para toda a indústria de semicondutores. Grandes fabricantes de chips em diferentes países dependem diretamente da capacidade da ASML de entregar, atualizar e manter essas máquinas. Qualquer atraso, restrição de exportação ou problema de produção pode afetar cronogramas de lançamentos de processadores, placas gráficas, memórias e outros componentes críticos.

Ao mesmo tempo, essa dependência incentiva governos e empresas a investirem em pesquisa de alternativas, como novas abordagens de fabricação, tecnologias complementares ou tentativas de desenvolver soluções concorrentes no longo prazo. Até o momento, porém, a combinação de fatores técnicos, econômicos e organizacionais mantém a ASML em uma posição única. A litografia ultravioleta extrema, portanto, segue como uma tecnologia central para a evolução dos chips, e a empresa holandesa continua sendo a principal responsável por entregar as ferramentas que sustentam essa etapa da inovação global.

https://www.terra.com.br/byte/por-que-apenas-uma-empresa-no-mundo-consegue-produzir-as-maquinas-de-chip-mais-avancadas,7579a3c993e3dfafd4ecd752e873e02daiiktjta.html?utm_source=clipboard

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• Crescimento de fontes renováveis aumenta necessidade de armazenamento de energia de longa duração
• Analistas atribuem liderança chinesa ao apoio de políticas públicas

Coco Liu – Folha/Bloomberg – 4.mar.2026 

Bloomberg

A China está silenciosamente dominando mais uma área da transição energética global: o armazenamento de energia de longa duração.

Diferentemente das baterias convencionais de íon-lítio, que normalmente armazenam energia por quatro horas ou menos, o armazenamento de energia de longa duração, ou LDES (na sigla em inglês), pode reter e liberar eletricidade por muito mais horas ou até dias.

À medida que as fontes renováveis intermitentes se tornam uma parte maior do fornecimento global de energia, o LDES é extremamente necessário para ajudar a equilibrar a oferta e a demanda de energia, e a China está disparando na frente do resto do mundo.

O mundo adicionou um recorde de 9,6 gigawatts-hora de nova capacidade de LDES no ano passado, um aumento de aproximadamente 30% em relação aos níveis de 2024, de acordo com o relatório publicado nesta segunda-feira (2) pela BloombergNEF.

Quase todos os projetos construídos em 2025 foram na China, segundo o relatório. Isso apesar de as economias ocidentais abrigarem diversas startups bem financiadas, incluindo a americana Form Energy e a canadense Hydrostor.

Analistas da BNEF atribuem a liderança da China no setor em grande parte ao apoio de políticas públicas. Pequim identificou o LDES como um componente crucial de seu roteiro para emissões líquidas zero em 2023.

No ano seguinte, o regulador de energia da China lançou 56 projetos-piloto, que ajudaram a impulsionar o atual boom. O país também construiu uma vantagem massiva em outros setores de tecnologia climática, de painéis solares a hidrogênio.

Há 422 gigawatts-hora em projetos de LDES no pipeline global, dos quais 95% estão planejados para a China. Apenas 2% de todos os projetos planejados estão nos Estados Unidos, colocando o país em um distante segundo lugar.

Mas há sinais de que os EUA estão tentando equilibrar o jogo: a Form fechou um acordo para construir uma instalação de 300 megawatts que ajudará a alimentar um data center operado pelo Google, da Alphabet.

O LDES representa uma parcela relativamente pequena do mercado geral de armazenamento de energia, que registrou aproximadamente 247 gigawatts-hora de nova capacidade instalada no ano passado, segundo a BNEF. A maior parte foi de baterias de íon-lítio.

Mas “sistemas de longa duração permitem que as redes elétricas desloquem grandes volumes de energia renovável ao longo de períodos mais extensos”, disse Meredith Annex, chefe de pesquisa em energia limpa da BNEF. “É por isso que a implantação está acelerando rapidamente.”

Como China está ganhando corrida por baterias duradouras – 04/03/2026 – Economia – Folha

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• Torres de telefonia foram sabotadas para bloquear comunicação da equipe de proteção
• Imagens eram transmitidas para Tel Aviv há anos, revelando padrões de segurança

Folha/Financial Times – 4.mar.2026 

Quando os guarda-costas e motoristas altamente treinados e leais de altos funcionários iranianos chegavam ao trabalho perto da rua Pasteur, em Teerã —onde o aiatolá Ali Khamenei foi morto em um ataque aéreo israelense no sábado (28)—, os israelenses estavam observando.

Quase todas as câmeras de trânsito de Teerã haviam sido hackeadas há anos, suas imagens criptografadas e transmitidas para servidores em Tel Aviv e no sul de Israel, segundo duas pessoas familiarizadas com o assunto.

Uma câmera tinha um ângulo que se mostrou particularmente útil, disse uma das pessoas, permitindo determinar onde os homens gostavam de estacionar seus carros pessoais e permitindo a observação do funcionamento de uma parte rotineira do complexo fortemente vigiado.

Algoritmos complexos adicionavam detalhes aos dossiês sobre membros dessas equipes de segurança, incluindo seus endereços, horários de serviço, rotas que faziam até o trabalho e, mais importante, quem eles geralmente eram designados para proteger e transportar —construindo o que os oficiais de inteligência chamam de “padrão de vida”.

As capacidades faziam parte de uma campanha de inteligência de anos que ajudou a pavimentar o caminho para o assassinato do aiatolá. Essa fonte de dados em tempo real —um dos centenas de diferentes fluxos de inteligência— não foi a única forma pela qual Israel e a CIA conseguiram determinar exatamente a que horas Khamenei estaria em seus escritórios naquela fatídica manhã de sábado e quem estaria se reunindo com ele.

Além disso, Israel também conseguiu interromper componentes individuais de cerca de uma dúzia de torres de telefonia móvel perto da rua Pasteur, fazendo com que os telefones parecessem ocupados quando chamados e impedindo que a equipe de proteção de Khamenei recebesse possíveis alertas.

Muito antes das bombas caírem, “conhecíamos Teerã como conhecemos Jerusalém“, disse um atual oficial de inteligência israelense. “E quando você conhece [um lugar] tão bem quanto conhece a rua onde cresceu, você percebe uma coisa que está fora do lugar.”

O denso panorama de inteligência da capital do arqui-inimigo foi resultado de uma laboriosa coleta de dados, possibilitada pela sofisticada Unidade 8200 de inteligência de sinais de Israel, pelos ativos humanos recrutados por sua agência de inteligência Mossad e pelas montanhas de dados analisados pela inteligência militar em briefings diários.

Israel usou um método matemático conhecido como análise de rede social para analisar bilhões de pontos de dados, descobrir centros improváveis de gravidade decisória e identificar novos alvos para vigiar e matar, disse uma pessoa familiarizada com seu uso. Tudo isso alimentava uma linha de montagem com um único produto: alvos.

“Na cultura de inteligência israelense, a inteligência de alvos é a questão tática mais essencial —ela é projetada para viabilizar uma estratégia”, disse Itai Shapira, general de brigada na reserva militar israelense e veterano de 25 anos de sua diretoria de inteligência. “Se o tomador de decisão decide que alguém precisa ser assassinado, em Israel a cultura é: ‘Nós forneceremos a inteligência de alvos’.”

Israel assassinou centenas de pessoas no exterior, incluindo líderes militantes, cientistas nucleares, engenheiros químicos —e matando muitos civis inocentes no processo. Mas mesmo com a morte de um líder político e religioso tão proeminente quanto Khamenei, o quanto esse uso agressivo e de décadas de sua superioridade tecnológica e técnica pavimentou o caminho para grandes ganhos estratégicos é intensamente debatido tanto dentro quanto fora de Israel.

A superioridade de inteligência do país ficou clara na guerra de 12 dias em junho passado, quando mais de uma dúzia de cientistas nucleares iranianos e altos oficiais militares foram assassinados em minutos em um ataque inicial. Isso foi acompanhado por uma desativação sem precedentes das defesas aéreas do Irã através de uma combinação de ataques cibernéticos, drones de curto alcance e munições precisas disparadas de fora das fronteiras iranianas, destruindo os radares dos lançadores de mísseis de fabricação russa.

“Tiramos os olhos deles primeiro”, disse um oficial de inteligência. Tanto na guerra de junho quanto agora, pilotos israelenses usaram um tipo específico de míssil chamado Sparrow, capazes de atingir um alvo tão pequeno quanto uma mesa de jantar a mais de 1.000 km de distância —longe do Irã e do alcance de qualquer um de seus sistemas de defesa aérea.

Nem todos os detalhes da última operação são conhecidos. Alguns podem nunca ser tornados públicos, a fim de proteger fontes e métodos ainda sendo usados para rastrear outros alvos. Mas matar Khamenei foi uma decisão política, não simplesmente uma conquista tecnológica, disseram mais de meia dúzia de atuais e ex-oficiais de inteligência israelenses entrevistados para esta reportagem.

Quando a CIA e Israel determinaram que Khamenei estaria realizando uma reunião na manhã de sábado em seus escritórios perto da rua Pasteur, a chance de matá-lo com tantas lideranças sêniores do Irã era especialmente oportuna.

Eles avaliaram que caçá-los depois que uma guerra tivesse propriamente começado seria muito mais difícil, já que os iranianos rapidamente embarcariam em práticas evasivas, incluindo ir para bunkers subterrâneos imunes às bombas israelenses.

Khamenei, ao contrário de seu aliado Hassan Nasrallah, líder do Hezbollah, não vivia escondido. Nasrallah havia passado anos de sua vida em bunkers subterrâneos, escapando de várias tentativas de assassinato israelenses até setembro de 2024, quando caças israelenses lançaram até 80 bombas sobre seu esconderijo em Beirute.

Em vez disso, Khamenei havia refletido em público sobre a possibilidade de ser morto —na verdade, alguns especialistas em Irã disseram que ele esperava ser martirizado.

Mas durante tempos de guerra, disse uma das pessoas entrevistadas, ele tomava algumas precauções. “Era incomum ele não estar em seu bunker —ele tinha dois bunkers— e se estivesse, Israel não teria conseguido alcançá-lo com as bombas que possui”, disse a pessoa.

Mesmo em junho de 2025, no auge de uma guerra em grande escala, Israel não fez tentativas conhecidas de bombardear Khamenei. Em vez disso, havia mirado principalmente a liderança da Guarda Revolucionária do Irã, lançadores de mísseis e estoques, e as instalações nucleares e cientistas do Irã.

Embora Donald Trump tivesse repetidamente ameaçado atacar o Irã nas últimas semanas, acumulando frotas de navios em suas costas, as negociações entre os EUA e o Irã sobre o programa nuclear da república islâmica deveriam continuar esta semana.

O mediador Omã disse que o Irã estava disposto a fazer concessões que poderiam ajudar a evitar uma guerra e descreveu a reunião mais recente, na quinta-feira passada, como frutífera.

Em público, o presidente americano reclamou que as coisas estavam avançando muito lentamente. Mas uma pessoa familiarizada com o assunto disse que, em privado, Trump estava “insatisfeito com as respostas iranianas”, pavimentando o caminho para a guerra.

Uma pessoa informada sobre a situação disse que o ataque ao Irã havia sido planejado por meses, mas os oficiais ajustaram sua operação depois que a inteligência americana e israelense confirmou que Khamenei e seus altos funcionários estariam se reunindo em seu complexo em Teerã na manhã de sábado.

Rastrear alvos individuais costumava ser um trabalho lento, exigindo confirmações visuais e análise de falsas confirmações, mas a vasta coleta de dados orientada por algoritmos de Israel havia automatizado essa tarefa nos últimos anos.

Mas para um alvo de tão alto valor quanto Khamenei, o fracasso não era uma opção. A doutrina militar israelense exige que dois oficiais seniores separados, trabalhando independentemente um do outro, confirmem com alta certeza que um alvo está no local que será atacado e quem o acompanha.

Neste caso, segundo duas pessoas familiarizadas com o assunto, a inteligência israelense tinha informações de inteligência de sinais, como as câmeras de trânsito hackeadas e as redes de telefonia móvel profundamente penetradas. Uma das pessoas disse que mostrava que a reunião com Khamenei estava no horário previsto, com altos funcionários se dirigindo ao local.

Mas os americanos tinham algo ainda mais concreto —uma fonte humana, disseram ambas as pessoas familiarizadas com a situação. A CIA se recusou a comentar.

Às 15h38, horário do leste dos EUA, na sexta-feira, Trump, viajando no Air Force One para o Texas, deu a ordem para prosseguir com a Operação Fúria Épica —os ataques liderados pelos EUA ao Irã.

Os militares americanos abriram caminho para que caças israelenses bombardeassem o complexo de Khamenei lançando ataques cibernéticos “interrompendo, degradando e cegando a capacidade do Irã de ver, comunicar e responder”, segundo o general Dan Caine, presidente do Estado-Maior Conjunto dos EUA. Caine disse que o ataque ao complexo ocorreu à luz do dia com base em um “evento gatilho” que as Forças de Defesa de Israel conseguiram realizar com ajuda da inteligência americana.

Os jatos israelenses, que estavam voando por horas para chegar no horário certo ao local correto, dispararam até 30 munições de precisão no complexo de Khamenei, disse um ex-oficial sênior de inteligência israelense.

Os militares israelenses disseram que atacar à luz do dia proporcionou uma vantagem. “A decisão de atacar pela manhã em vez de à noite permitiu que Israel alcançasse surpresa tática pela segunda vez, apesar da pesada preparação iraniana”, acrescentaram.

O sucesso tático foi a culminação de dois eventos separados, com mais de 20 anos de diferença, disse Sima Shine, ex-funcionária do Mossad que tinha foco no Irã. O primeiro foi uma diretriz dada em 2001 pelo ex-primeiro-ministro Ariel Sharon a Meir Dagan, então chefe do Mossad —preocupado com a Síria, militantes palestinos, o Hezbollah no Líbano e outros— para tornar o Irã uma prioridade.

“‘Tudo o que o Mossad está fazendo está muito bem'”, Sharon disse a Dagan, segundo Shine. “‘O que eu preciso é do Irã. Esse é o seu alvo’.”

“E desde então, esse é o alvo”, disse ela. Israel sabotou o programa nuclear do Irã, matou seus cientistas, combateu seus grupos aliados e até destruiu a infraestrutura militar de seu aliado crucial, a Síria, nos dias após a queda do ditador Bashar al-Assad.

Mas as agências de inteligência iranianas eram adversários formidáveis.

Em 2022, um grupo ligado aos serviços de segurança iranianos divulgou dados supostamente extraídos de um telefone pertencente à esposa do chefe do Mossad. O Irã também hackeou câmeras de segurança em Jerusalém durante a guerra de 2025 para obter avaliações de danos em tempo real que os israelenses haviam censurado das transmissões; comprou fotografias de defesas antimísseis; e até mapeou a rota de corrida de um político importante subornando cidadãos israelenses, segundo promotores israelenses.

Lá Fora

O segundo evento, acrescentou Shine, foi o ataque transfronteiriço de 7 de outubro de 2023 do Hamas, que Israel afirma ter sido apoiado pelo Irã e mudou um cálculo de longa data em Israel: que, apesar de ter penetrado os círculos de vários chefes de Estado inimigos, de Gamal Abdel Nasser do Egito a Hafez al-Assad da Síria, seus assassinatos eram proibidos mesmo em tempos de guerra.

Matar líderes estrangeiros não é apenas tabu, mas operacionalmente arriscado. O fracasso só aumenta sua estatura, como aconteceu após as muitas tentativas fracassadas da CIA de matar Fidel Castro de Cuba, enquanto o sucesso pode desencadear um caos imprevisível.

Mas, disse Shine, a série de golpes de inteligência de Israel —incluindo o assassinato em 2024 do líder do Hamas Ismail Haniyeh em Teerã, e um projeto clandestino de US$ 300 milhões ao longo de vários anos para armar milhares de pagers e rádios do Hezbollah com explosivos— tem seus próprios poderes sedutores.

“Em hebraico, dizemos: ‘Com a comida vem o apetite'”, disse ela. “Em outras palavras, quanto mais você tem, mais você quer.”

Mehul Srivastava , James Shotter , Neri Zilber e Steff Chavez

Como Israel rastreou Khamenei antes do assassinato – 04/03/2026 – Mundo – Folha

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Hoje parlamentar na Coreia do Sul, Koh Dongjin explica que pessoas que fazem o que a IA não consegue vão se destacar no futuro

Por Glauce Cavalcanti – O Globo – 23/02/2026 

Com 38 anos de Samsung Electronics — da divisão de pesquisa e desenvolvimento a CEO, tendo deixado o grupo em 2022 —, Koh Dongjin, hoje parlamentar na Coreia do Sul, afirma que no cenário atual uma empresa precisa criar condições para que seus funcionários possam crescer de forma contínua, com oportunidades justas e critérios claros de reconhecimento, como forma de reter talentos. E dá a dica para perseverar no mercado de trabalho diante dos avanços da inteligência artificial, alertando que profissionais que investirem em capacidades humanas estarão mais bem posicionados para prosperar.

De família pobre, o sul-coreano relata em “Construa uma carreira de sucesso — como crescer e empreender dentro de empresas”, da HarperCollins Brasil, como “uma pessoa comum se tornou CEO da Samsung”. Ao longo do livro, revisita decisões estratégicas, erros e aprendizados que marcaram sua trajetória corporativa. A pesada rotina de trabalho, de poucas horas livres dedicadas a avanços para a carreira, impulsionaram o executivo. Ele reconhece que isso custou o convívio com os filhos e a dedicação integral da mulher à família. Koh perdeu a audição de um ouvido. E enfrentou a crise do Galaxy Note 7, em 2016. Mas diz ter feito dos problemas oportunidade.

Com funcionários mais jovens nas equipes, há conflito geracional nas empresas hoje?

A essência do conflito não está nas gerações em si, mas nos métodos de comunicação. A chave para resolver conflitos é que os líderes baixem sua perspectiva e se aproximem dos membros da equipe. Apenas ouvi-los já é suficiente para conquistar seus corações. A confiança é construída por meio de comunicação genuína, não por interferência. As organizações crescem mais rápido quando evitam criar silos e cooperam entre si. O conflito geracional não é fraqueza, mas pode ser uma força motriz para a evolução organizacional, se administrado.

A qualidade da mão de obra piorou? É preciso investir mais em treinamento dos novos contratados?

Não acredito que o nível de competência da força de trabalho atual tenha diminuído. As competências e habilidades necessárias apenas mudaram com o tempo. A adaptabilidade digital e a capacidade de utilizar tecnologia são maiores do que no passado. Eles têm a força de absorver rapidamente novas ferramentas e tecnologias. Hoje, mudanças enormes acontecem diariamente. Para acompanhar essa mudança exponencial, acredito que mais investimento em educação e treinamento seja necessário para formar talentos exponenciais. O tipo de educação e treinamento que uma empresa projeta determinará sua competitividade futura. No entanto, em comparação com 20 ou 30 anos atrás, o nível de renda nacional melhorou e famílias com apenas um ou dois filhos se tornaram comuns. Essa geração não vivenciou fome, escassez ou privação, e pode carecer de um senso de urgência. Em outras palavras, pode ser definida como uma geração com menor resiliência mental média, e esforços para compensar isso precisam ser feitos.

Que lições a crise do Galaxy Note 7 deixou em imagem de marca e foco no consumidor?

Para resolver o incidente do Note 7, abordei a situação com a determinação de analisar a causa de forma transparente e assumir toda a responsabilidade. Considerei as opiniões dos funcionários e decidi por um recall. A comunicação transparente com os funcionários, a tomada rápida de decisões priorizando a segurança do consumidor e uma política de compensação centrada no cliente minimizaram a perda de confiança na marca. Isso transformou a crise em oportunidade, criando a base para que o Galaxy Note 8 fosse bem recebido pelos consumidores. Diante de uma crise, um líder deve pensar apenas nos funcionários e no futuro da empresa, e decidir com base nisso.

Com o advento da IA, que profissionais se destacarão no mercado no futuro?

A IA já está trazendo mudanças em previsão do tempo, robótica, exploração espacial, biotecnologia, medicina, agricultura e educação, afetando diversos setores. Em especial, acredito que os campos tecnológicos que trarão as maiores inovações no futuro são veículos autônomos e robótica, definidos como IA Física. Na era da AGI, pessoas que criam IA, pessoas que usam bem a IA, pessoas que fazem coisas que a IA não consegue se destacarão. Estão entre os exemplos especialistas em tecnologia baseados em IA e robótica; profissionais de convergência (médicos, professores, designers etc.) que maximizam eficiência e produtividade usando ferramentas de IA; profissionais das humanidades, filosofia e áreas criativas, que exigem a capacidade de compreender pessoas, sociedade, valores e cultura — algo difícil de ser substituído pela IA.

Formação humanística ajuda a lidar com IA?

A era em que a IA substitui empregos humanos está se aproximando. Portanto, devemos desenvolver habilidades diferenciadas que a IA não consegue desempenhar. No trabalho, são necessárias a capacidade de ver o quadro geral e sugerir direções, e a habilidade de combinar informações diversas e estruturá-las em pensamentos próprios. Essas capacidades são cultivadas por meio da reflexão e de experiências. Recomendo que profissionais de engenharia e tecnologia que estudam tecnologia para prever tendências também leiam livros de história, civilização humana e filosofia. Quando a perspectiva se amplia, constrói-se força interior para multitarefas, além da capacidade de extrair o essencial e prever tendências.

‘Profissionais de tecnologia devem ler história e filosofia’, diz ex-CEO da Samsung

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A tecnologia IA atinge o mercado de trabalho com intensidade e muitos países e empresas não estão preparados para essa transição

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JOYCE CANELLE – Fast Company Brasil – 27-02-2026 

Em entrevista ao programa “Squawk Box Europe”, da CNBC, o ex-chefe de inovação, tecnologia e futuro do trabalho do Citi Global Insights, Rob Garlick, afirmou que, nas próximas décadas, o número de robôs com inteligência artificial (IA) poderá ultrapassar a população economicamente ativa.

A declaração foi feita ao comentar como empresas ao redor do mundo estão acelerando a adoção de agentes de IA para reduzir custos e ampliar margens de lucro, movimento que, segundo ele, tende a redesenhar o mercado de trabalho.

Garlick avalia que a combinação entre busca por lucratividade e avanço tecnológico cria um ambiente propício para a substituição de funções humanas por sistemas automatizados. Para o executivo, a capacidade crescente da IA de executar tarefas com mais rapidez, menor custo e maior escala representa uma mudança estrutural na economia global.

EXPLOSÃO NO NÚMERO DE ROBÔS

Um relatório do Citi de 2024, liderado por Garlick, estima que o total de robôs com IA poderá alcançar 1,3 bilhão até 2035. A projeção inclui desde humanoides até equipamentos de limpeza doméstica e veículos autônomos, pelas mesmas estimativas, esse contingente pode ultrapassar 4 bilhões até 2050.

Na avaliação do ex-executivo, se forem considerados também os chamados agentes digitais, programas capazes de tomar decisões e executar tarefas com mínima intervenção humana, o avanço tende a ser ainda mais acelerado. Ele sustenta que, em cerca de duas décadas, haverá mais robôs em operação do que pessoas economicamente ativas.

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RETORNO FINANCEIRO

O estudo também calculou o tempo necessário para que um robô compense financeiramente o investimento feito por uma empresa. Segundo as estimativas, um equipamento de US$ 15 mil poderia atingir o ponto de equilíbrio em poucas semanas ao substituir um trabalhador que recebe US$ 41 por hora. Em funções com remuneração menor, o retorno ocorreria em um período mais longo, mas ainda considerado curto do ponto de vista empresarial.

Para Garlick, a lógica econômica é direta, se a tecnologia entrega produtividade maior com custo previsível e sem encargos trabalhistas, a tendência é que empresas ampliem o uso desses sistemas. Ele afirma que, nesse cenário, trabalhadores não conseguem competir apenas com base em custo.

AGENTES DE IA

A expansão não se limita a robôs físicos, o relatório Work Trend Index, da Microsoft, mostrou que 80% dos líderes empresariais esperam integrar amplamente agentes de IA às suas estratégias nos próximos 12 a 18 meses. Esses agentes são softwares capazes de analisar dados, tomar decisões e executar tarefas administrativas ou operacionais.

Na McKinsey & Company, o sócio-gerente global Bob Sternfels afirmou à Harvard Business Review que a empresa já utiliza 20 mil agentes digitais, além de 40 mil funcionários. Um ano antes, eram cerca de 3 mil, e a expectativa é que, em pouco mais de um ano, o número de agentes se aproxime do total de trabalhadores humanos.

VISÕES OPOSTAS SOBRE O IMPACTO

Durante o Fórum Econômico Mundial em Davos, Elon Musk declarou que a IA pode superar a capacidade humana ainda este ano. Na visão dele, em um cenário otimista, a automação massiva resultaria em abundância de bens e serviços, com robôs desempenhando a maior parte das atividades produtivas.

Já a diretora-gerente do Fundo Monetário Internacional, Kristalina Georgieva, alertou que a tecnologia atinge o mercado de trabalho com intensidade crescente e que muitos países e empresas não estão preparados para essa transição.

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Nos Estados Unidos, dados da consultoria Challenger, Gray & Christmas indicam que a IA esteve associada a quase 55 mil demissões em 2025. Grandes companhias como Amazon, Salesforce, Accenture, Heineken e Lufthansa mencionaram a tecnologia entre os fatores que influenciaram cortes de vagas.

Nem todos os líderes veem o avanço apenas como ameaça, o CEO da Nvidia, Jensen Huang, afirma que o crescimento da infraestrutura de IA deve gerar empregos bem remunerados, especialmente na construção de fábricas de chips e centros de dados.

Ele cita também oportunidades em profissões técnicas, como eletricistas e trabalhadores da construção civil.

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O debate sobre o impacto da IA no emprego segue aberto, empresas aceleram investimentos em automação para ganhar mais eficiência.

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SOBRE O(A) AUTOR(A)

Bacharel em Jornalismo, com trajetória em redação, assessoria de imprensa e rádio, comprometida com a comunicação eficiente e a produção de conteúdos que conectam informação e público.

Robôs com IA podem superar trabalhadores humanos em alguns anos; entenda | Fast Company Brasil

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Líder de companhia recebeu financiamento americano de R$ 3 bilhões afirma que país tem grande oportunidade no setor

Por Eliane Oliveira – O Globo – 01/03/2026 

O nome Minaçu vem de uma composição tupi-guarani, em que açu significa “grande”, resultando em “mina grande” — um reflexo da tradição mineradora da região. É nesse município, no estado de Goiás, que a Serra Verde opera sua mina de terras-raras e planta de beneficiamento, tornando-se um dos poucos produtores em escala fora da Ásia desses minerais essenciais à indústria moderna.

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A empresa recebeu US$ 565 milhões, ou o equivalente a quase R$ 3 bilhões, da U.S. Development Finance Corporation (DFC), em fevereiro de 2026. Nesse acordo, o DFC pode assumir uma participação minoritária na empresa. Seria uma iniciativa pouco comum para um órgão de fomento dos EUA, de tornar o Estado americano sócio em uma atividade privada, e que reflete como o acesso a terras-raras se tornou crucial na nova política comercial do país sob a presidência de Donald Trump. Desde que voltou à Casa Branca, Trump aplicou um choque de tarifas contra seus principais parceiros comerciais e colocou a disponibilidade de minerais críticos aos EUA como estratégico para a economia americana.

Em entrevista, o presidente da Serra Verde, Ricardo Grossi, ressalta que a empresa é o único produtor em escala fora da Ásia de terras-raras pesadas e que o Brasil tem oportunidade de usar esses minerais para entrar num mercado que hoje tem poucos players.

A Serra Verde foi procurada por outros países além dos Estados Unidos?

A China domina esse mercado, que envolve cinco etapas: mineração, produção do carbonato concentrado, separação das terras-raras elemento por elemento, produção de ligas e produção de superímãs. A Serra Verde atua nas duas primeiras etapas. A China possui a cadeia completa e cerca de 90% do mercado está concentrado na Ásia. A separação das terras-raras pesadas é feita, em 99% dos casos, na China. Começamos a produzir em 2024 e vendemos para a Ásia. Sim, fomos procurados por vários países, tanto da Europa quanto da Ásia, justamente por sermos a única operação em produção fora do continente asiático. As demais alternativas ainda são projetos.

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Como você vê a posição da Serra Verde no cenário global e sua competitividade frente à China?

Nossa história começou em 2008, o que nos deu uma vantagem de tempo importante. Hoje, um projeto de mineração do zero leva em média 20 anos entre pesquisa mineral e produção. No nosso caso, levamos cerca de 15 anos desde a prospecção até a produção. As terras-raras incluem 17 elementos; focamos nos 15 principais, de alto peso atômico, com mais de 200 aplicações. Estimamos crescimento de mercado entre 8% e 10% ao ano até 2035. Estamos em posição favorável por já termos uma operação em funcionamento e um mix de produtos competitivo.

Usina de mineradora Serra Verde, no norte de Goiás. Empresa, controladas por fundos americanos, é a única que produz terras-raras no Brasil. — Foto: Divulgação/Serra Verde

Quais os desafios e oportunidades para ampliar a produção até 2027?

Quando iniciamos a produção, fomos pioneiros: não havia ninguém fora da Ásia fazendo o que fazemos. Trabalhei em commodities por mais de 20 anos, mas o que estamos construindo aqui é único. Não havia modelo para copiar, então aprendemos fazendo. A maior parte do financiamento que vamos receber será destinada à otimização da planta. Outro percentual servirá para refinanciar uma dívida antiga, e há uma parcela que abre a possibilidade de termos o DFC como sócio minoritário, sem qualquer alteração na gestão da empresa.

Não faz sentido aumentar a produção sem antes tornar o processo mais eficiente. Nas terras-raras pesadas, focamos em quatro elementos magnéticos: neodímio e praseodímio, que são leves, e disprósio e térbio, que são pesados. A Serra Verde é o maior produtor em escala fora da Ásia desses dois elementos pesados. Com a otimização completa do processo, esperamos produzir um volume maior de todos os componentes.

Qual a meta? O financiamento do DFC muda a estrutura da empresa?

Até o final de 2027, a meta é chegar a cerca de 6,5 mil toneladas de óxido de terras-raras. Hoje, produzimos um volume menor, suficiente para manter nossas vendas, mas ainda abaixo do potencial que teremos após a otimização da planta. O financiamento do DFC garante os recursos necessários até 2027 para atingir o patamar planejado. Estaremos plenamente financiados. Há possibilidade de participação minoritária do DFC, sem presença no conselho ou na gestão.

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Existe alguma obrigação contratual de destinar parte da produção ao mercado americano, para setores como defesa ou mobilidade elétrica?

Temos offtakes (contratos de compra antecipada) com empresas asiáticas, e a destinação da produção ainda está em negociação. De fato, existe um compromisso vigente até o fim de 2026. A partir de 1º de janeiro de 2027, teremos liberdade para fornecer para qualquer país ou empresa.

Como equilibrar contratos históricos com a crescente demanda ocidental?

Isso é uma oportunidade. Os contratos atuais estão em discussão, abrindo um leque de opções, inclusive com diferentes possibilidades de precificação. Nossa condição de produtores nos dá vantagem competitiva nas negociações com clientes europeus, americanos e asiáticos.

O Brasil é visto como um fornecedor estratégico de terras-raras. Qual papel o país pode desempenhar nessas cadeias de suprimento?

A Serra Verde inicia um negócio com poucos players no mercado, e o que estamos fazendo abre um mercado novo para outros projetos, oferecendo opções que o Brasil antes não tinha. A demanda existente é concentrada e ainda instável. Se conseguirmos atender a tempo e com custo competitivo, o Brasil, que tem a segunda maior reserva de terras-raras do mundo, pode aproveitar uma oportunidade gigantesca de entrar em um mercado com poucos players.

Há planos de verticalização, como refino ou produção de ímãs no Brasil?

Estamos sempre avaliando iniciativas que façam sentido para o negócio e que possam compartilhar benefícios com a sociedade. Já realizamos a primeira agregação de valor ao exportar um concentrado de terras-raras, e não o minério. Há países que exportam minério; nós exportamos um produto. Estamos abertos a discutir oportunidades ao longo de toda a cadeia, inclusive até a produção de superímãs, seja no Brasil ou em outras estruturas, caso faça sentido para o negócio.

O Brasil precisa de uma política nacional de mineração?

Qualquer iniciativa que fomente o desenvolvimento de projetos, especialmente de minerais críticos, é bem-vinda, desde que dentro das regras legais. É muito desafiador licenciar e produzir projetos como o nosso, e discussões que possam contribuir para esse desenvolvimento tendem a ser positivas.

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