Marcas com mais de cem anos fazem aposta na inovação

De indústrias pesadas a fabricantes de alimento, passando pelo setor de beleza, empresas de mais de um século expandem seus negócios

Fernanda Guimarães, André Jankavski e Wesley Gonsalves, O Estado de S.Paulo 11/10/ 2021 

Em um mercado difícil como o do Brasil, onde períodos de crescimento são seguidos de duros momentos de recessão, uma empresa sobreviver por um século é uma prova clara de competência e de capacidade de adaptação. Apesar de todas as dificuldades de se fazer negócios no País, há vários exemplos de companhias que até hoje são relevantes para a economia e também para o consumidor, incluindo casos de negócios centenários na indústria pesada, na fabricação de alimentos, em moda, higiene e beleza e também no segmento de mídia, como é o Estadão, fundado em 1875. 

Mas existe um segredo para a sobrevivência no longo prazo? Os seis casos analisados abaixo pela reportagem mostram que, se há uma receita para a longevidade, uma delas é a disposição em mudar e em se adaptar às novas realidades de mercado sem abrir mão daquilo que faz a empresa ser singular e garante a fidelidade de seus consumidores. 

Parece – e é – um equilíbrio difícil de atingir, tanto que são raros os negócios que conseguem se perpetuar para além do primeiro século. Não há estatísticas oficiais no Brasil sobre a quantidade de empresas centenárias em atividade, mas consultores dizem que chegar aos 100 anos tem ficado cada vez mais difícil.

“A empresa precisa se manter moderna, com tecnologia de ponta. Precisa responder rápido às mudanças. Poucos negócios conseguem esse dinamismo na gestão”, afirma o presidente da consultoria Corporate Consulting, Alberto Paiva.

Em algum momento, as companhias centenárias citadas nesta reportagem tiveram de dar um “salto” fora de sua zona de conforto. Algumas delas já trocaram de dono algumas vezes – caso da Alpargatas, dona das tradicionais sandálias Havaianas – ou enfrentaram severas dificuldades financeiras antes de mudar de mãos, como ocorreu com a fabricante de higiene e beleza Granado, que ficou na família fundadora por um longo período, até ser comprada por um empresário inglês nos anos 1990.

Por outro lado, há negócios que conseguiram prosperar sem abandonar sua origem. É o caso das indústrias Klabin (de papel e celulose) e da siderúrgica Gerdau – a primeira continua controlada pelas famílias originais (Klabin e Lafer), enquanto a segunda só deixou suas mais profundas raízes familiares recentemente. Foi só há quatro anos que a companhia, que ainda é controlada pelos descendentes dos fundadores, escolheu pela primeira vez um presidente sem o sobrenome Gerdau Johannpeter – o atual CEO, Gustavo Werneck. 

O executivo, além de trazer inovações para o negócio, adotou toque pouco associado a uma indústria. Adaptando-se ao discurso dos novos tempos, a Gerdau passou a abraçar com força a causa da diversidade

Adequar-se às mudanças da sociedade – que, em um século, são muitas – é fundamental para a sobrevivência. Por mais que os negócios permaneçam basicamente os mesmos, os desafios de se administrar uma estrutura gigante impõem nova forma de pensar.

O presidente da consultoria Mesa Corporate Governance, Luiz Marcatti, lembra que o sucesso do passado não garante mais a sobrevivência de qualquer companhia e que o processo de inovação precisa ser contínuo. “Todas as empresas precisam constantemente avaliar seu mercado, o comportamento dos seus clientes, as tendências de transformação nos hábitos de consumo, os movimentos dos seus concorrentes e o surgimento de novos players”, diz o especialista.

Marcatti destaca que muitas empresas têm a história, além do seu tempo de vida, atrelados ao período mais produtivo dos seus fundadores e, por essa razão, muitas acabam não conseguindo seguir em frente. “A administração dos negócios costuma ter uma marca personificada nos donos. As empresas mais longevas são aquelas que conseguem avaliar seu ciclo de vida e desempenho, e têm a coragem de se transformar para viver novos ciclos produtivos.”

GERDAU

Gigante do aço mira inovação

Com 120 anos, a Gerdau começou como uma fábrica de pregos e se transformou na maior siderúrgica do País, com forte presença nos EUA e faturamento de mais de R$ 40 bilhões. Representante tradicional da “velha indústria”, a empresa direcionou o negócio para a inovação e caminha para os serviços ligados ao aço. 

Segundo o presidente da empresa, Gustavo Werneck, há alguns anos, a empresa passou por uma reflexão profunda para se adaptar às novas demandas do mercado. “Para sobreviver nos próximos 120 anos e por medo de não acompanhar o mercado, decidimos ouvir nossos parceiros, clientes e o mercado de capitais”, afirma.

ctv-9is-gerdauEm 2021, Gerdau teve o melhor resultado em 120 anos  Foto: Gerdau/Divulgação

Essa reflexão já gerou frutos, como a Gerdau Graphene, focada no desenvolvimento e na comercialização de produtos com a aplicação do grafeno, material ao mesmo tempo forte e leve. Lançou ainda a Juntos Somos Mais, em sociedade com a Votorantim Cimentos e a Tigre. Outra empresa criada foi a G2L, de logística. Para Werneck, a prova de que a siderúrgica está no caminho certo é o próprio balanço, que bateu recorde no segundo trimestre de 2021. “Chegamos aos 120 anos com os melhores resultados financeiros da história, com as pernas fortes”, diz o executivo, o primeiro nome de fora da família Gerdau Johannpeter a chefiar o negócio criado há mais de um século. 

KLABIN

Meta de ser a ‘Ambev do papel’

Fundada em 1899 como fabricante e importadora de artigos de escritório, a Klabin hoje é uma das maiores produtoras e exportadoras de papel e celulose do mundo, com faturamento anual de quase R$ 12 bilhões. 

Apesar de estar na Bolsa desde 1979, o controle do negócio continua nas mãos das famílias Klabin e Lafer. A influência familiar, que para muitos analistas pode ser um risco de governança, para Cristiano Teixeira, presidente da empresa, é um dos segredos da longevidade. 

“Muitos podem pensar que a governança de uma empresa familiar é pior do que a de uma corporação, mas já estive em todos os tipos de empresa e não vejo dessa maneira”, diz Teixeira.

ctv-jvk-klabinKlabin quer sócios no exterior para ser líder global Foto: Felix Leal/AEN

Segundo o executivo, a família teve participação na decisão de atuar com todos os tipos de celulose: fibra curta, longa e fluff (usada para materiais higiênicos). Os herdeiros dos fundadores também encamparam um programa de sustentabilidade que permitiu a redução das emissões de carbono da empresa em 60% desde 2004. 

Teixeira crê que o futuro da Klabin é ser uma “Ambev do papel”. Ou seja: procurar sócios no exterior e criar uma empresa ainda mais global, mesmo que isso leve as famílias fundadoras a abrir mão do controle após mais de cem anos. “A empresa tem pernas para continuar sendo líder não só no Brasil, mas também no mundo.”

DROGA RAIA

De olho na saúde além do varejo

Uma das tarefas semanais de Antônio Carlos Pipponzi, presidente do conselho da Raia Drogasil (RD), é se reunir com os novos gerentes da varejista farmacêutica, que tem 2,3 mil lojas pelo País. Nesses encontros, Pipponzi conta a história da Droga Raia, fundada pelo seu avô João Baptista Raia, em 1905, em Araraquara (SP) – sem se esquecer, claro, da fusão com a então rival Drogasil, em 2011.

Líder do setor, com faturamento de R$ 21 bilhões, a empresa tem uma vantagem de R$ 10 bilhões sobre a segunda colocada. Para Pipponzi, isso só foi possível porque a companhia conectou os ensinamentos de seu avô, que sempre primou pelo atendimento, com as lições de gestão das gerações seguintes e os aprendizados vindos da Drogasil. “O meu avô estaria realizado, pois o que estamos fazendo é uma multiplicação do que ele fazia, que era ter o foco nas pessoas”, diz.

ctv-cqo-raiaRaia Drogaria abre uma nova loja no País a cada dia útil Foto: José Patrício/AE

Para Pipponzi, o futuro da RD é se tornar mais uma empresa de saúde do que de varejo. Um dos passos dessa estratégia foi o lançamento da plataforma de saúde Vitat, visando à expansão de serviços como orientações nutricionais, psicológicas e físicas.

No entanto, a expansão continuará forte. Atualmente, a Raia Drogasil abre uma loja no Brasil a cada dia útil. Contando este ano e 2022, a empresa deve alcançar 480 novas unidades.

ALPARGATAS

Símbolo do Brasil era de escocês

Em 114 anos de existência, a Alpargatas passou por uma série de mudanças desde que deixou a Argentina para se instalar na Mooca, zona leste de São Paulo. Dos calçados de operários ao tênis Conga e até aos chinelos que “todo mundo usa”, a dona da Havaianas percorreu um longo caminho até se consolidar como um grande nome global. 

Empresa mais antiga na Bolsa brasileira, listada em 1913, a companhia já passou por várias mãos. Criada pelo escocês Robert Fraser em parceria com um grupo de investidores ingleses, a marca já pertenceu à Camargo Corrêa, à JBS e desde 2017 integra o portfólio da holding Itaúsa, após ser comprada por R$ 3,5 bilhões.

ctv-mfb-havaianasHavaianas: de sandália ‘popular’ a produto cobiçado no mundo Foto: Werther Santana/Estadão

Lançadas nos anos 1960, as sandálias Havaianas foram criadas como alternativa para quem não podia comprar um calçado, mas se reinventaram, 30 anos mais tarde, como produto de moda cobiçado no mundo todo. 

Hoje, o número de sandálias vendidas supera a marca de 200 milhões ao ano – e, mesmo com a pandemia, a empresa cresceu 6% em 2020. Agora, a Havaianas quer vestir as pessoas da cabeça aos pés. “Estamos expandindo o portfólio além de chinelo, entrando em categorias de lifestyle e acessório trazendo mais materiais sustentáveis e reciclagem de resíduos de borracha de fábrica”, afirma o presidente da Alpargatas, Roberto Funari.

AVIAÇÃO

Da manteiga ao café gourmet

Desde que foi criada em 1920 pelas famílias Gonçalves e Salles, a fabricante Aviação segue como uma empresa familiar. Na quarta geração, a companhia tenta expandir a atuação dentro do “café da manhã” sem perder a tradição e o controle das operações. 

Com faturamento anual na casa de R$ 500 milhões, os donos da Aviação preferem usar o dinheiro do “próprio bolso” para continuar crescendo – até hoje não recorreram a fundos de private equity (que compram participações em empresas). “Somos muito conservadores em relação a investimentos. E esse é um dos nossos trunfos para chegarmos aos 101 anos”, afirma Roberto Rezende Pimenta Filho, vice-presidente da Laticínios Aviação.

ctv-zgb-aviacaoGestão da Aviação, que tem manteiga como carro chefe, está na quarta geração Foto: Julio Bittencourt/Aviação

Em 2020, ano de seu centenário, a Aviação investiu R$ 40 milhões na modernização do maquinário para aumentar em 150% a produção de manteiga, que responde por 65% do faturamento. No último século foram poucas atualizações na marca, sendo a mais recente em 2012.

Em meio à pandemia, a Aviação lançou um e-commerce próprio, mas o negócio ainda não decolou, em razão da dificuldade de encontrar logística especializada para refrigerados.

Para os próximos anos, a Aviação quer reforçar seu negócio de café. “Em vez de exportar, vamos produzir com nossa marca e colocar no mercado nacional”, diz Pimenta Filho.

GRANADO

Tradição com toque moderno

Poucos anos depois de a empresa mudar de dono, um time de restauradores foi criado na Granado com a missão de preservar um legado de mais de 100 anos de história. De um negócio com muita tradição, mas parado no tempo, a Granado conseguiu, finalmente, se livrar da dependência do polvilho, que foi seu carro-chefe por décadas. A empresa, que antes tinha poucos produtos e só vendia os itens em farmácias, hoje tem 80 “boticas” próprias e um portfólio de nada menos do que 700 produtos. 

ctv-28r-granadoCom 700 produtos, Granado fatura R$ 650 milhões/ano Foto: Sergio Moraes/Reuters

Sem herdeiros, Carlos Granado, membro da família fundadora, vendeu a empresa do avô ao inglês Christopher Freeman em 1994. O novo dono da Granado optou por reavivar o negócio e, ao mesmo tempo, respeitar seu legado. O trabalho tem dado certo. A empresa faturou R$ 650 milhões no ano passado e estima uma expansão de 18% neste ano.

Freeman recrutou sua filha, Sissi, para modernizar o negócio. “Fizemos uma imersão na marca e pensamos em formas de ela ficar mais atual”, conta Sissi. A abertura de lojas permitiu que a Granado tivesse mais autonomia sobre seus lançamentos – antes, cada novo produto precisava do aval dos pontos de venda. Com isso o novo portfólio ganhou espaço e inclui produtos da também quase centenária perfumaria Phebo, adquirida em 1998. 

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Digitalização da economia leva diretores de tecnologia a assumir cargos de CEOs

Com o crescimento da importância da tecnologia nas empresas, profissionais que antes ficavam ‘escondidos’ começam a ter mais visibilidade e a ser promovidos para posições de alto escalão

Luciana Dyniewicz, O Estado de S. Paulo 12 de setembro de 2021 | 

O anúncio feito pela XP em março, de que o comando da empresa passaria das mãos do fundador Guilherme Benchimol para o então CTO (sigla em inglês para diretor de tecnologia), Thiago Maffra, surpreendeu muita gente. Foi a primeira vez que se viu no Brasil uma instituição financeira ser liderada por um profissional vindo dessa área. Mas o movimento não é exatamente uma novidade no mundo corporativo. Casos de diretores de tecnologia ou da área digital avançarem para a principal cadeira de companhias já apareciam no exterior, sobretudo em empresas de tecnologia. Agora, começam a surgir no Brasil. 

Na Inglaterra, a Openreach, do setor de telecomunicações, é comandada desde 2016 por Clive Selley, que foi diretor de tecnologia da informação do Grupo BT (conglomerado do qual a Openreach faz parte), e, na Indonésia, a companhia aérea Garuda é liderada, desde 2020, por Irfan Setiaputra, um expert em tecnologia que já havia passado pela presidência de uma empresa de tecnologia das coisas. Por aqui, além da XP, Flores Online, Original Hub, FiBrasil, Liberty Seguros e Neoenergia Distribuição Brasília estão entre as que fizeram movimentos semelhantes. 

ctv-luz-xpXP é um dos casos brasileiros nos quais diretores de tecnologia se tornaram CEOs Foto: Taba Benedicto/Estadão

Para Norton Lara, sócio da consultoria Spencer Stuart – especializada no recrutamento de executivos –, esse movimento no mercado está longe de significar que CTOs são agora os preferidos para o cargo de CEO. Eles apenas passaram a ser considerados para posições mais altas na hierarquia, o que não costumava ocorrer. “Eles passaram a ser vistos como profissionais que podem ocupar vagas muito seniores. Antes, sequer eram considerados.”

Essa mudança ocorre com o aumento da importância da área de tecnologia nas empresas, que se tornou central. Conforme isso foi ocorrendo, os CTOs tiveram também de assumir novas responsabilidades e ganharam visibilidade internamente. “Antigamente, esse profissional era meio escondido. A tecnologia era uma área de apoio, muito técnica. Isso mudou tremendamente. Por isso, esse caminho (da tecnologia para a presidência) vai se tornar mais comum”, afirma Antonio Mendonça, sócio da consultoria Korn Ferry.

Os consultores destacam que o executivo que chega hoje ao cargo de CTO já é alguém com perfil de líder, que entende de gestão, estratégia, produto e cultura organizacional – daí a possibilidade de virar CEO. Como esse funcionário também precisa desenvolver projetos que envolvem a empresa inteira, ele costuma ser alguém que navega por toda a organização, sabe lidar com orçamentos, negociar prazos, fazer com que metas sejam alcançadas e que haja colaboração entre os trabalhadores, o que o ajuda se, eventualmente, chegar à cadeira da presidência.

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The Economist: Brasil pode ter submarino nuclear antes da Austrália

Submarinos nucleares chamaram a atenção do mundo após acordo entre EUA, Reino Unido e Austrália  

The Economist, O Estado de S.Paulo 13 de outubro de 2021 

Submarinos nucleares chamaram a atenção do mundo nas semanas recentes. Em 15 de setembro, Estados Unidos, Austrália e Reino Unido anunciaram o pacto Aukus, destinado a ajudar a Austrália a construir submarinos nucleares, uma tecnologia militar tão potente que os EUA nunca haviam compartilhado com nenhum aliado, exceto pelos britânicos. Ainda assim, do outro lado do mundo em relação a Perth, onde as embarcações australianas poderão um dia ser aportadas, outra potência média tem aprimorado furtivamente a mesma tecnologia – e há muito mais tempo.

No complexo naval de Itaguaí, próximo ao Rio de Janeiro, e em outras instalações espalhadas pelo Brasil, centenas de engenheiros estão cuidadosamente projetando e juntando os componentes do Álvaro Alberto, um submarino que receberá o nome do ex-vice-almirante pioneiro no programa nuclear do País. Se tudo correr conforme os planos, a embarcação poderá ser batizada na Ilha da Madeira, em Itaguaí, no início da década de 2030, antes de a Austrália sentir o cheiro de seus submarinos. Isso faria do Brasil o primeiro país que não possui armas atômicas a operar um submarino nuclear.

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As Forças Armadas Brasileiras começaram a trabalhar seriamente com energia atômica na década de 1970, com o objetivo de um dia conseguir produzir armas nucleares. A Marinha liderou esse esforço, empregando centenas de membros da força em um programa secreto para centrifugar urânio – um processo que enriquece o elemento para uso em reatores (ou bombas) – e construir minirreatores que caberiam nos apertados cascos dos submarinos. Esse trabalho sobreviveu ao fim do regime militar, em 1985. Posteriormente, o programa titubeou por algum tempo, mas recebeu apoio entusiástico de Luiz Inácio Lula da Silva, que governou o Brasil de 2003 a 2010.

Submarino HMAS Sheean em porto da Tasmânia, na AustráliaSubmarino HMAS Sheean em porto da Tasmânia, na Austrália; país fechou acordo com EUA para construir embarcações nucleares  Foto: Leo Baumgartner/Australian Defence Force via The New York Times

Desde então, o progresso foi lento, apesar de Jair Bolsonaro, o atual presidente do Brasil, ter comparecido à cerimônia que marcou a montagem inicial de um protótipo de reator em Iperó, 120 quilômetros a noroeste de São Paulo, em outubro de 2020. Um mês depois, a Marinha finalizou o projeto básico da embarcação. Grande parte disso se deve ao Naval Group, a empresa de defesa cuja maioria do capital é detida pelo governo francês, rejeitada pela Austrália com o anúncio do Aukus, o que provocou um incidente diplomático. Segundo o acordo que fez com Lula em 2008, o Naval Group assinou um contrato com a Odebrecht, um conglomerado empresarial que passou a ser sinônimo de corrupção, para vender ao Brasil avançados submarinos movidos a diesel e eletricidade.

Muitos consideram a busca do Brasil por submarinos nucleares um capricho quixotesco. Um diplomata estrangeiro afirmou ser uma “condescendência amalucada” com a expansão da era Lula. Autoridades brasileiras justificam o programa citando a “Amazônia Azul”, uma expressão cunhada pela Marinha que se refere à costa marítima de 8 mil quilômetros do País, às riquezas econômicas que jazem nesse mar e à importância de defendê-las. O Brasil afirma que sua plataforma continental lhe dá direito a um território marítimo além da zona econômica exclusiva de 200 milhas náuticas (370 quilômetros) estabelecida pela Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar.

Ainda assim, uma das máquinas de guerra mais furtivas do mundo pode ser considerada um excesso para proteger pesca, vigiar plataformas petrolíferas e manter afastadas embarcações da Marinha argentina, que deixou de ser hostil faz tempo. Submarinos movidos a diesel e eletricidade, mais silenciosos em águas rasas e muito mais baratos de construir, seriam mais adequados para a defesa costeira. Uma razão para a sobrevivência do programa pode ser que ele tenha amigos poderosos. O ministro de Minas e Energia, por exemplo, é um ex-almirante que comandou a força submarina brasileira e coordenou o trabalho nuclear da Marinha. Bolsonaro, ele mesmo um ex-oficial do Exército, entupiu seu governo de militares e aumentou o orçamento das Forças Armadas este ano (o montante destinado aos submarinos encolheu 31%, em meio à ampla crise fiscal).

Fatores geopolíticos também operam. Os submarinos justificam a necessidade de dominar o ciclo completo de seu combustível – o processo de mineração, fragmentação e enriquecimento do combustível nuclear – e assim colocaram o Brasil “no limite entre ser ou não ser um Estado nuclear”, afirma Carlo Patti, autor de Brazil in the Global Nuclear Order (O Brasil na ordem nuclear global). Isso significa que o País seria capaz de enriquecer urânio a níveis bélicos caso escolhesse fazê-lo. Ambas as capacidades são fontes de “prestígio político e tecnológico”, afirma Patti.

Em grande parte pela mesma razão, essas capacidades inquietam os defensores da não proliferação nuclear. O Brasil já teve um programa secreto de armamentos. Em 2019, um filho de Bolsonaro, que é deputado federal (Eduardo), afirmou que o Brasil seria “levado mais a sério” se tivesse bombas nucleares. Enquanto a maioria dos países assinou o chamado Protocolo Adicional com a Agência Internacional de Energia Atômica, uma organização autônoma de vigilância nuclear, que permite inspeções mais rígidas nos países signatários, o Brasil há muito se recusa a firmar o acordo, alegando que Estados com armas nucleares não fizeram o suficiente para se desarmar.

Na prática, os submarinos não são grande causa de preocupação. O material nuclear brasileiro é monitorado por um pacto bilateral específico com a Argentina, firmado em 1991. E, ao contrário dos submarinos americanos e britânicos, que usam urânio enriquecido a porcentagens altas, como as usadas em bombas, o reator projetado pelo Brasil usará material enriquecido a níveis baixos, que precisaria ser mais centrifugado para objetivos nefastos. Oficiais da Marinha Brasileira estão dispostos a mostrar que seu programa nuclear é feito às claras e não gostariam de ser colocados no grupo dos párias nucleares, como o Irã. “Não estou preocupado”, afirma Togzhan Kassenova, especialista em não proliferação nuclear da Universidade Estadual de Nova York, em Albany.

O submarino nuclear é uma das mais sofisticadas e complexas máquinas de guerra que um país pode construir. O programa brasileiro já sobreviveu a governos militares e civis e a presidentes de esquerda e de direita. Sua sobrevivência deve muito a Lula, que pretende disputar as eleições presidenciais do próximo ano e aparece em pesquisas de intenção de voto 18 pontos porcentuais à frente de Bolsonaro.

“Esse projeto parece irreversível”, notou Kassenova e dois outros especialistas que visitaram o estaleiro de Itaguaí em 2018. Nenhum país abaixo da linha do Equador jamais possuiu nem operou um submarino nuclear. Brasil e Austrália agora competem para ser o primeiro. / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

https://internacional.estadao.com.br/noticias/geral,the-economist-brasil-pode-ter-submarino-nuclear-antes-da-australia,70003866675

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Por que algoritmos das redes sociais estão cada vez mais perigosos, na visão de pioneiro da Inteligência Artificial

Stuart Russell, pesquisador da Universidade de Berkeley e defensor de ‘valores humanos’ para a IA, diz que algoritmos das redes sociais agem à revelia do bem-estar dos usuários.

TOPO

Por Paula Adamo Idoeta, BBC 10/10/2021 


Pesquisador defende valores mais humanos para a Inteligência Artificial, particularmente aos algoritmos que regem as redes sociais — Foto: Getty Images/BBC

Stuart Russell, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley, dedica-se há décadas ao estudo da Inteligência Artificial (IA), mas também é um de seus mais conhecidos críticos – ao menos do modelo de IA que ele ainda vê como “padrão” pelo mundo.

Russell tem advertido que o modelo predominante de Inteligência Artificial é, em sua opinião, uma ameaça à sobrevivência dos seres humanos.

Mas – à diferença dos enredos de filmes de Hollywood sobre o assunto – não porque ele ache que essas tecnologias vão se tornar conscientes e se voltar contra nós.

A preocupação principal de Russell é com a forma como essa inteligência tem sido programada por seus desenvolvedores humanos: elas são incumbidas de otimizar o máximo possível suas tarefas, basicamente a qualquer custo.

E, assim, tornam-se “cegas” e indiferentes aos problemas (ou, em última instância, à destruição) que podem causar aos humanos.

Para explicar isso à BBC News Brasil, Russell usa a metáfora de um gênio de lâmpada atendendo aos desejos de seu mestre: “você pede ao gênio que te torne a pessoa mais rica do mundo, e assim acontece – mas só porque o gênio fez o resto das pessoas desaparecerem”, diz.

“(Na IA) construímos máquinas com o que chamo de modelos padrão: elas recebem objetivos que têm de conquistar ou otimizar, (ou seja), para os quais encontrar a melhor solução possível. E aí levam a cabo essa ação.”

Mesmo que essa ação seja, na prática, prejudicial aos humanos, ele argumenta.

“Se construirmos a Inteligência Artificial de modo a otimizar um objetivo fixo dado por nós, elas (máquinas) serão quase como psicopatas – perseguindo esse objetivo e sendo completamente alheias a todo o restante, até mesmo se pedirmos a elas que parem.”

Um exemplo cotidiano disso, opina Russell, são os algoritmos que regem as redes sociais – que ficaram tão em evidência nos últimos dias com a pane global que afetou Facebook, Instagram e WhatsApp durante cerca de seis horas na segunda-feira (4).

Pane global: entenda 4 pontos sobre a queda do WhatsApp, Facebook e Instagram

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Pane global: entenda 4 pontos sobre a queda do WhatsApp, Facebook e Instagram

A tarefa principal desses algoritmos é favorecer a experiência do usuário nas redes sociais – por exemplo, coletando o máximo de informações o possível sobre esse usuário e fornecendo a ele conteúdo que se adeque a suas preferências, fazendo com que ele permaneça mais tempo conectado.

Mesmo que isso ocorra às custas do bem-estar desse usuário ou da cidadania global, prossegue o pesquisador.

'Se construirmos a Inteligência Artificial de modo a otimizar um objetivo fixo dado por nós, elas (máquinas) serão quase como psicopatas - perseguindo esse objetivo e sendo completamente alheias a todo o restante, até mesmo se pedirmos a elas que parem.' — Foto: Getty Images/BBC

‘Se construirmos a Inteligência Artificial de modo a otimizar um objetivo fixo dado por nós, elas (máquinas) serão quase como psicopatas – perseguindo esse objetivo e sendo completamente alheias a todo o restante, até mesmo se pedirmos a elas que parem.’ — Foto: Getty Images/BBC

“As redes sociais criam vício, depressão, disfunção social, talvez extremismo, polarização da sociedade, talvez contribuam para espalhar desinformação. E está claro que seus algoritmos estão projetados para otimizar um objetivo: que as pessoas cliquem, que passem mais tempo engajadas com o conteúdo”, pontua Russell.

“E, ao otimizar essas quantidades, podem estar causando enormes problemas para a sociedade.”

No entanto, prossegue Russell, esses algoritmos não sofrem escrutínio o bastante para que possam ser verificados ou “consertados” – dessa forma, seguem trabalhando para otimizar seu objetivo, indiferentes ao dano colateral.

“(As redes sociais) não apenas estão otimizando a coisa errada, como também estão manipulando as pessoas, porque ao manipulá-las consegue-se aumentar seu engajamento. Se posso tornar você mais previsível, por exemplo transformando você em uma eco-terrorista extremista, posso te mandar conteúdo eco-terrorista e ter certeza de que você vai clicar, e assim maximizar meus cliques.”

Essas críticas foram reforçadas nesta terça-feira (5/10) pela ex-funcionária do Facebook (e atual informante) Frances Haugen, que depôs em audiência no Congresso americano e afirmou que os sites e aplicativos da rede social “trazem danos às crianças, provocam divisões e enfraquecem a democracia”. O Facebook reagiu dizendo que Haugen não tem conhecimento suficiente para fazer tais afirmações.

 

IA com ‘valores humanos’

Russell, por sua vez, detalhará suas teorias a um público de pesquisadores brasileiros em 13 de outubro, durante a conferência magna do encontro da Academia Brasileira de Ciências, virtualmente.

O pesquisador, autor de Compatibilidade Humana: Inteligência Artificial e o Problema de Controle (sem versão no Brasil), é considerado pioneiro no campo que chama de “Inteligência Artificial compatível com a existência humana”.

Frances Haugen — Foto: Matt McClain/Reuters

Frances Haugen — Foto: Matt McClain/Reuters

“Precisamos de um tipo completamente diferente de sistemas de IA”, opina ele à BBC News Brasil.

Esse tipo de IA, prossegue, teria de “saber” que possui limitações, que não pode cumprir seus objetivos a qualquer custo e que, mesmo sendo uma máquina, pode estar errado.

“Isso faria essa inteligência se comportar de um modo completamente diferente, mais cauteloso, (…) que vai pedir permissão antes de fazer algo quando não tiver certeza de se é o que queremos. E, no caso mais extremo, que queira ser desligada para não fazer algo que vá nos prejudicar. Essa é a minha principal mensagem.”

A teoria defendida por Russell não é consenso: há quem não considere ameaçador esse modelo vigente de Inteligência Artificial.

Um exemplo famoso dos dois lados desse debate ocorreu alguns anos atrás, em uma discordância pública entre os empresários de tecnologia Mark Zuckerberg e Elon Musk.

Reportagem do The New York Times aponta que, em um jantar ocorrido em 2014, os dois empresários debateram entre si: Musk apontou que “genuinamente acreditava no perigo” de a Inteligência Artificial se tornar superior e subjugar os humanos.

Zuckerberg, porém, opinou que Musk estava sendo alarmista.

Em entrevista no mesmo ano, o criador do Facebook se considerou um “otimista” quanto à Inteligência Artificial e afirmou que críticos, como Musk, “estavam pintando cenários apocalípticos e irresponsáveis”.

Mark Zuckerberg, presidente-executivo do Facebook — Foto: Reuters via BBC

Mark Zuckerberg, presidente-executivo do Facebook — Foto: Reuters via BBC

“Sempre que ouço gente dizendo que a IA vai prejudicar as pessoas no futuro, penso que a tecnologia geralmente pode ser usada para o bem e para o mal, e você precisa ter cuidado a respeito de como a constrói e como ela vai ser usada. Mas acho questionável que se argumente por reduzir o ritmo do processo de IA. Não consigo entender isso.”

Já Musk argumentou que a IA é “potencialmente mais perigosa do que ogivas nucleares”.

 

Um lento e invisível ‘desastre nuclear’

Stuart Russell se soma à preocupação de Musk e também traça paralelos com os perigos da corrida nuclear.

“Acho que muitos (especialistas em tecnologia) consideram esse argumento (dos perigos da IA) ameaçador porque ele basicamente diz: ‘a disciplina a que nos dedicamos há diversas décadas é potencialmente um grande risco’. Algumas pessoas veem isso como ser contrário à Inteligência Artificial”, sustenta Russell.

“Mark Zuckerberg acha que os comentários de Elon Musk são anti-IA, mas isso me parece ridículo. É como dizer que a advertência de que uma bomba nuclear pode explodir é um argumento anti-física. Não é anti-física, é um complemento à física, por ter-se criado uma tecnologia tão poderosa que pode destruir o mundo. E de fato tivemos (os acidentes nucleares de) Chernobyl, Fukushima, e a indústria foi dizimada porque não prestou atenção suficiente aos riscos. Então, se você quer obter os benefícios da IA, tem de prestar atenção aos riscos.”

O atual descontrole sobre os algoritmos das redes sociais, argumenta Russell, pode causar “enormes problemas para a sociedade” também em escala global, mas, diferentemente de um desastre nuclear, “lentamente e de modo quase invisível”.

Como, então, reverter esse curso?

Para Russell, talvez seja necessário um redesenho completo dos algoritmos das redes sociais. Mas, antes, é preciso conhecê-los a fundo, opina.

‘Descobrir o que causa a polarização’

Elon Musk em foto sem data — Foto: Reuters

Elon Musk em foto sem data — Foto: Reuters

Russell aponta que no Facebook, por exemplo, nem mesmo o conselho independente encarregado de supervisionar a rede social tem acesso pleno ao algoritmo que faz a curadoria do conteúdo visto pelos usuários.

“Mas há um grupo grande de pesquisadores e um grande projeto em curso na Parceria Global em IA (GPAI, na sigla em inglês), trabalhando com uma grande rede social que não posso identificar, para obter acesso a dados e fazer experimentos”, diz Russell.

“O principal é fazer experimentos com grupos de controle, ver com as pessoas o que está causando a polarização social e a depressão, e (verificar) se mudar o algoritmo melhora isso.”

“Não estou dizendo para as pessoas pararem de usar as redes sociais, nem que elas são inerentemente más”, prossegue Russell. “(O problema) é a forma como os algoritmos funcionam, o uso de likes, de subir conteúdos (com base em preferências) ou de jogá-los para baixo. O modo como o algoritmo escolhe o que colocar no seu feed parece ser baseado em métricas prejudiciais às pessoas. Então precisamos colocar o benefício do usuário como objetivo principal e isso vai fazer as coisas funcionarem melhor e as pessoas ficarão felizes em usar seus sistemas.”

Não haverá uma resposta única sobre o que é “benéfico”. Portanto, argumenta o pesquisador, os algoritmos terão de adaptar esse conceito para cada usuário, individualmente – uma tarefa que, ele próprio admite, não é nada fácil. “Na verdade, essa (área das redes sociais) seria uma das 

mais difíceis onde se colocar em prática esse novo modelo de IA”, afirma.

“Acho que realmente teriam que começar do zero a coisa toda. É possível que acabemos entendendo a diferença entre manipulação aceitável e inaceitável. Por exemplo, no sistema educacional, manipulamos as crianças para torná-las cidadãos conhecedores, capazes, bem-sucedidos e bem integrados -, e consideramos isso aceitável. 

Mas se o mesmo processo tornasse as crianças terroristas, seria uma manipulação inaceitável. Como, exatamente, diferenciar entre ambos? É uma questão bem difícil. As redes sociais realmente suscitam esses questionamentos bastante difíceis, que até filósofos têm dificuldade em responder.

https://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2021/10/10/por-que-algoritmos-das-redes-sociais-estao-cada-vez-mais-perigosos-na-visao-de-pioneiro-da-inteligencia-artificial.ghtml

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A era do “as a service” e os potenciais desse modelo de negócios

O “Tudo como Serviço”, ou “Everything as a Service (XaaS)”, é um modelo de negócio em que o uso ou acesso a soluções substitui a posse

Por Hélio Rotenberg* Bússola/Exame  09/10/2021

O “as a service” está tomando conta do mundo. Cada vez mais se ouve esse termo e cada vez mais não se quer imobilizar em bens. A dinâmica das novas gerações leva a esse fenômeno da mesma forma que intensas transformações digitais e disrupções fortalecem um movimento de mercado: o de converter produtos em serviços. Consolidam uma tendência mundial e fazem com que praticamente todo tipo de produto seja oferecido dessa forma.

Desde carros, bicicletas e casas a livros, softwares e computadores. Até a música virou serviço. Quantos de nós, por exemplo, deixamos de comprar CD para assinar plataformas de streaming de áudio? Só em 2020, o número de assinantes cresceu 30% em todo mundo.

Produtos como serviços passaram a fazer parte do nosso dia a dia e praticamente todos eles estão vinculados a uma característica comum: a essência tecnológica da oferta sob demanda. Tipos de estruturas, aplicações, objetos e ferramentas passaram a ser contratados sem a necessidade definitiva de compra.

O “Tudo como Serviço” ou “Everything as a Service (XaaS)”, é um modelo de negócio em que o uso ou acesso a soluções substitui a posse. Um conceito, aliás, que eu considero ainda mais interessante por justamente se alinhar a macrotendências como economia compartilhada e meio ambiente preservado.

XaaS, em que a letra X indica as infinitas possibilidades de modelos, não é um termo relativamente novo no mundo. Foi, a princípio, utilizado por empresas fornecedoras de água e energia elétrica. O “as a service” ficou ainda mais evidente nos últimos anos, sobretudo após assimilação em setores como tecnologia, mídia e telecomunicações.

“Everything as a Service” é a oportunidade de acessar serviços mais dinâmicos que melhoram o dia a dia e impulsionam negócios (Bússola/Divulgação)

Com vantagens evidentes e oportunidades em diversos setores econômicos, a predisposição de usar XaaS para aumentar a agilidade dos negócios, reduzir custos e melhorar a eficiência da força de trabalho continuará a se fortalecer. O mercado global de XaaS deve crescer 25% nos próximos três anos.

Em 2024, poderá alcançar US$ 344 bilhões, quatro vezes mais do que em 2018. O aumento exponencial é explicado principalmente pela forma como “Everything as a Service” estimula empresas a originarem novas receitas e ao mesmo tempo gerar valor para os consumidores.

Um exemplo desse modelo de negócio que usa novas tecnologias de maneira muito oportuna foi implementado por uma empresa inglesa, que a maioria de nós conhece pela fabricação de carros de luxo. A Rolls-Royce, que também produz tecnologias para motores de avião, têm “as a service” no formato de manutenção preventiva para aeronaves. O negócio consiste em oferecer, a clientes desse segmento, serviços de reparo de motores com uma taxa fixa mensal baseada em horas de voo.

Um dos diferenciais da solução está no uso de sensores de redes IoT para obter dados de desempenho dos motores que facilitam o planejamento da manutenção com menor interrupção de viagens. A medida ajuda clientes a aumentar a eficiência operacional e economizar milhares de dólares por ano, além de mais segurança aos passageiros.

Outra categoria de XaaS que tem ganhado bastante notoriedade é o Software as a Service (SaaS). O modelo desse negócio baseia-se na comercialização e distribuição de softwares baseados em nuvem. Empresas como Amazon, Microsoft e Google, parceiras comerciais da Positivo Tecnologia, têm identificado o uso cada vez mais frequente de suas plataformas e aplicativos on-line.

Agora, até um PC Windows pode ser montado 100% na nuvem, configurado e acessado a partir de qualquer dispositivo, incluindo um celular com sistema operacional Android. Uma das maiores vantagens de soluções SaaS está na possibilidade de acessar dados de qualquer lugar com conexão à internet. Além disso, os usuários ganham melhor experiência de uso, personalização de conteúdo, automação e segurança digital, principalmente nas situações em que a inteligência artificial é aplicada. SaaS, além de tudo, é um mercado promissor.

Assim como software, hardware também confirma a tendência de tudo como serviço. A modalidade Hardware as a Service (HaaS) também tem registrado alta expressiva de demanda, principalmente nos últimos anos. Em 2020, o mercado de computadores como serviços aumentou 20% no Brasil. Estima-se que em 2021, será ainda maior e alcançará 26%.

O aquecimento desse modelo tem sido acompanhado atentamente pela nossa equipe especializada em HaaS na Positivo Tecnologia. Somente no primeiro semestre deste ano, o número de contratos firmados na Positivo As A Service aumentou 50%. O motivo está, principalmente, na escalada da digitalização da sociedade e nos novos formatos de trabalho e estudo, sejam híbridos ou totalmente remotos. A maior prática de home office e aulas a distância contribuíram para estimular a procura por hardware como computadores, celulares, tablets e servidores.

“Hardware as Service” pode beneficiar empresas de todos os portes, escolas públicas e privadas, assim como instituições governamentais nas esferas municipais, estaduais e federais. Embora HaaS seja fundamentalmente um mecanismo de locação de equipamentos de informática, mobilidade e infraestrutura de TI, inclui recursos adicionais como customização e instalação de dispositivos, atualização de softwares, migração e extração de dados digitais, além de central de atendimento 24 horas e suporte técnico local. É uma solução ágil e descomplicada que evita a obsolescência de equipamentos e mantém parques tecnológicos atualizados.

HaaS, assim como as demais modalidades de XaaS, desponta como oportunidade estratégica para as organizações bem como uma opção funcional e econômica para os usuários das soluções. Desafia a capacidade de inovação e impulsiona o crescimento dos negócios diante de consumidores que valorizam mais a experiência que a propriedade do produto.

À medida que “Everything as a Service” evolui, temos a oportunidade de acessar serviços mais dinâmicos que melhoram o dia a dia das pessoas e impulsionam negócios. A mudança progressiva que testemunhamos em direção a uma economia orientada a serviços tende a ganhar mais força, em todos os segmentos. É um movimento global e legítimo que aumenta vantagens competitivas, estimula a antecipação das necessidades dos clientes e explora possibilidades de reinventar produtos.

*Hélio Rotenberg é presidente da Positivo Tecnologia

https://exame.com/bussola/a-era-do-as-a-service-e-os-potenciais-desse-modelo-de-negocios/

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FT: Esqueça o mecânico, um engenheiro de software vai consertar seu carro elétrico

Por Valor — Financial Times 09/10/2021

Estamos em 2030 e o seu Volkswagen elétrico adquiriu o enervante costume de puxar para a direita. Alguns anos atrás, quando o seu último automóvel a gasolina começou a fazer coisa parecida, um mecânico de macacão da cidade levava meia hora pelejando embaixo dele com uma chave de torque e soltando alguns palavrões a meia voz. Atualmente, você se conecta ao sistema de controle do carro a partir de seu tablet à mesa do café da manhã e fala por meio de um portal “on-line” com um técnico da Volks residente na cidade de Hyderabad, no sul da Índia. Como era de se esperar, é um defeito de software. Um reparo parcial do programa é enviado pela internet e o conserto está feito.

Como destacou uma série do “Financial Times” nesta semana, a demanda por veículos elétricos está disparando num momento em que o mundo se acelera na direção de uma mudança setorial monumental. Desde que Henry Ford instalou a primeira linha de montagem móvel para a produção em massa de um automóvel inteiro, em 1913, o carro a motor de combustão interna é a mola mestra da industrialização e da globalização. Atualmente, quase tudo o que as economias contemporâneas produzem desemboca nos automóveis, de alguma forma: cobre para a fiação, borracha para os pneus, aço para a estrutura e chips de silício para o “cérebro” computadorizado.

Nem tudo isso vai mudar. Mas uma característica impressionante da reengenharia dos automóveis é a redução das peças móveis, a partir de cerca de 2.000 em um motor a gasolina para cerca de 20 em uma transmissão de veículo elétrico. Uma série de componentes de automóveis conhecidos há nada menos que um século vai desaparecer. Alguns novos os substituirão, como baterias e sistemas de carregamento de baterias, inclusive freios que recarregam parcialmente a bateria. Mas as implicações disso serão profundas.

Uma das áreas fortemente afetadas será a da indústria de autopeças. O conjunto de empresas de pequeno e médio porte alemão conhecido como Mittelstand, no qual centenas de fabricantes se especializam há décadas às vezes em uma única peça para motores de combustão interna, enfrenta um desafio especial. Algumas delas encontrarão novos nichos na produção de componentes para transmissões elétricas e para outras peças de veículos elétricos. Afinal, já que as montadoras são menos capazes de se diferenciar por projetar motores mais potentes – principalmente num momento em que os veículos se tornam autônomos —, elas terão de concorrer ao transformar seus automóveis em lugares mais atraentes para se estar. Isso pode abranger tudo, desde projeto de assentos até sistemas de entretenimento.

Algumas fabricantes de automóveis já estão trabalhando na transição com produtoras de componentes, reduzindo seus principais fornecedores e ajudando outros a encontrar áreas para novos produtos. Mas a mudança da tecnologia e da composição dos automóveis vai abrir oportunidades para empresas inovadoras dos mercados emergentes — da mesma forma que a BYD chinesa alavancou seu sucesso no desenvolvimento de tecnologia de baterias de forma a se tornar, ela mesma, a principal produtora de carros elétricos.

Também estão no centro das mudanças as oficinas, os mecânicos e as equipes de pós-venda. A diminuição das peças móveis deverá reduzir a necessidade de consertos e substituições. Na medida em que os automóveis se tornam mais semelhantes a computadores com rodas, os consertos tenderão a se tornar um ramo de atividade exclusivo, reservado ou proprietário, comandado pelas fabricantes. A procura por engenheiros de software vai aumentar. Muitos tendem a estar lotados em lugares remotos, o que dá um impulso a mais ao universo do trabalho a partir de qualquer lugar da globalização “virtual”.

Surgirão novas oportunidades para trabalhadores locais na instalação e manutenção de postos de recarga, e para oficinas e mecânicos a mudança será gradual — os carros a gasolina e a diesel continuarão rodando ainda por boa parte da década de 2030 —, mas precisará de um tratamento cuidadoso.

Os governos poderão ajudar ao tentar tomar a dianteira e expandir o treinamento. Num momento em que os Conservadores britânicos prometem investir em uma economia de maiores qualificações, de maior salário, têm de antever a medida pela qual a revolução verde vai remodelar a tecnologia e a indústria. É vital equipar os trabalhadores para esse novo mundo, não apenas para o atual.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/10/09/ft-esquea-o-mecnico-um-engenheiro-de-software-vai-consertar-seu-carro-eltrico.ghtml

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Líderes mostram como mudaram a cultura de empresas na pandemia

As empresas que revolucionaram sua gestão e seguiram as grandes tendências. Pode ser a hora de pôr em prática as ideias mais ambiciosas, como uma semana de trabalho de quatro dias

Por Luísa Granato, Gabriel Aguiar, Marina Filippe, Rodrigo Caetano, Maria Clara Dias – Exame – 16/09/2021 

Randon — Mudar a cultura do negócio de dentro para fora 

Na cadeira de CEO do Grupo Randon desde 2019, Daniel Randon tem um lema para o futuro da companhia de mobilidade fundada por seu pai em 1949: qualquer mudança deve ser feita de dentro para fora. Com esse espírito, a Randon passa pela maior transformação de sua história. No espírito de trazer para dentro de casa o que vem sendo feito de bom por aí, a Randon compra serviços de 50 startups — até os administrativos entraram na conta.

Com tanta novidade, os funcionários foram convidados a quebrar a cabeça em busca de oportunidades. De cinco anos para cá, divisões de negócios foram abertas, como Tech Solution, de automação, Ventures, de investimento em startups, e Conexo, um espaço de inovação nos arredores da sede da empresa, na gaúcha Caxias do Sul. “Ações que envolvam transformação passaram a ser parte de nossa cultura”, diz. Ao que tudo indica, está dando certo. Desde 2016, as receitas da Randon dobraram.

Gabriel Aguiar

 (Arte/Exame)


 (Ricardo Davino/Exame)

Unilever — Incentivar o trabalho compartilhado 

Pouco antes da pandemia, as então diretoras de recursos humanos Carolina Mazziero e Liana Fecarotta tiveram a oportunidade de compartilhar tarefas na operação brasileira da fabricante de bens de consumo Unilever. O objetivo: reduzir o tamanho da jornada de trabalho. As duas foram pioneiras no país de uma modalidade de trabalho compartilhado defendida por equipes próximas da matriz, na Holanda — o piloto foi na Alemanha e outras equipes europeias aderiram.

Do outro lado do Atlântico, empresas americanas como a varejista Whole Foods também aderiram ao trabalho compartilhado. No caso de Mazziero e Fecarotta, a decisão foi tomada para equilibrar melhor o tempo entre trabalho, estudo e família. “A modalidade de trabalho compartilhado garante que a organização tenha alguém naquela função 100% do tempo regular”, diz Luciana Paganato, vice-presidente de recursos humanos da Unilever, fiadora do experimento.

Para funcionar, diz Paganato, é preciso acordos de metas, remuneração e entregas com o gestor, além de uma agenda que permita pelo menos um encontro na semana. No período, ambas foram avaliadas em conjunto pela chefia e, bem-sucedidas, aceitaram convites para novos desafios na empresa.

Marina Filippe


Itaú — Dar autonomia às equipes 

Sergio Fajerman, diretor de pessoas do Itaú, recebeu um downgrade de cargo. “Eu era diretor executivo”, afirma. A mudança, por incrível que pareça, foi por mérito. Fajerman liderou uma transformação no RH para deixá-lo mais ágil e menos hierárquico. O objetivo foi adaptar o Itaú à concorrência pesada das fintechs. A lógica foi dar autonomia aos gestores de RH das áreas. Antes, um departamento central ditava os processos em diversas frentes.

Só que as demandas do pessoal de varejo são diferentes das do time de investimentos. “Nas pontas, os RHs locais reclamavam da área central, que reclamava que cada um queria fazer do seu jeito”, diz o executivo. Sem diretoria executiva de RH e tudo distribuído em verticais, cada departamento ganhou certa autonomia na tomada de decisão.

O departamento central hoje é uma espécie de consultoria. “Se é preciso contratar 2.000 programadores para um projeto, o RH local pode solicitar apoio da central”, diz Fajerman. A concorrência segue pesada num mercado em ebulição. Mas o Itaú se orgulha de seguir mudando — e na liderança dos bancos de varejo em patrimônio.

Rodrigo Caetano


Ambev — Mudar o mindset da diretoria 

O alto escalão da multinacional de bebidas Ambev chegou a uma conclusão inusitada ao deparar com a urgência de mudanças na estratégia digital, há cinco anos. Na época, a empresa tinha de encontrar caminhos para replicar o modelo de sucesso também no mercado internacional. Faltavam respostas à altura. O gargalo não era de tecnologia, e sim de uma maneira de motivar um time que tem 30.000 funcionários só no Brasil.

Após pelo menos duas décadas de uma cultura interna marcada por cobranças de alta performance, havia queixas de estafa e de um clima de ansiedade constante. O primeiro passo foi mudar o mindset da liderança. As broncas, algo já meio demodê por ali havia um tempo, viraram um tabu. A mudança na percepção sobre o valor das pessoas também deu origem a uma diretoria dedicada à saúde mental, que treina os chefes para a criação de um ambiente mais saudável.

“Nosso papel é dar aos líderes o conhecimento, as ferramentas, e capacitá-los para entender o que eles devem fazer em benefício do time”, diz Ricardo Melo, VP de RH da Ambev.

Maria Clara Dias


Concrete — Coletar dados de tudo 

 Coletar dados de tudo 

A liderança da empresa de tecnologia Concrete, fundada em 2001 e comprada pela consultoria Accenture em 2017, costuma ser obcecada pela medição de dados. Uma ideia ali parte de uma hipótese, seguida por teste, análise do teste e tomada de decisão — a ideia vai para a frente ou vai para o lixo.

Na pandemia, a Concrete criou modelos matemáticos com pesquisas online sobre a satisfação dos empregados. Tudo isso virou um algoritmo capaz de prever o risco de um funcionário sair da empresa, num modelo de gestão chamado preditivo — é a lógica por trás dos sistemas de recomendação de conteúdo da Netflix, por exemplo.

Na Concrete, a medição dos sentimentos levou a mais conversas com a chefia sobre os problemas de cada um. A medida reduziu as demissões em 50% e aumentou a satisfação do time, medida por um NPS interno, em 10 pontos em 2021.

Leo Branco


MRV — Implantar a metodologia ágil 

Até pouco tempo atrás, dentro dos escritórios da construtora MRV, termos como “sprints”, “squads” e “OKRs” não tinham vez. Esses conceitos são importantes para entender a metodologia ágil, modo de trabalho em que funcionários de várias áreas se reúnem em equipes para resolver desafios.

O RH patrocinou a mudança do jeitão antigo do trabalho para essa metodologia na MRV quando o time de TI trouxe a necessidade de implementá-la. “Foi uma mudança muito forte em direção à transformação digital”, diz Teresa Raquel Campos, gestora de RH na construtora.

Assim como o time de tecnologia, o próprio RH utilizou o método para tocar projetos como a substituição da intranet por uma plataforma digital mais amigável, que simula uma rede social para os empregados. O site tem 8.000 usuários.

Sob o espírito da metodologia ágil, o time de RH também criou formulários online para colher sugestões de melhorias no trabalho no começo da pandemia. Na época, a empresa sabia que precisava se atualizar. Tudo isso já gerou mais de 10.000 pílulas com dicas enviadas por funcionários à liderança. 

Victor Sena


Zee.Dog — Implantar a semana de quatro dias de trabalho  

A Unilever na Nova Zelândia fez barulho em 2020 ao anunciar a semana de quatro dias de trabalho. Meses depois, boa parte dos 300.000 moradores da Islândia adotou o esquema. Só o tempo dirá se esses testes em larga escala vingarão. Até lá, vale a pena prestar atenção à trajetória da startup Zee.Dog­, de artigos para pets, onde os quatro dias de trabalho são lei desde março do ano passado.

Para a ideia pegar, o jeito foi todo mundo respeitar realmente o período de folga, sem pedido algum nos dias de descanso. Na Zee.Dog, uma quarta-feira é eliminada do calendário de trabalho em semanas intercaladas. Deu certo? “A produtividade de todos aumentou”, afirma Thadeu Diz, um dos fundadores do negócio, vendido para a Petz por 715 milhões de reais em agosto. Thadeu Diz segue no comando da Zee.Dog — e de sua semana de quatro dias.

Luísa Granato


Fábio Sampaio de Lacerda, VP da Cogna: olho no cliente, sempre

Fábio Sampaio de Lacerda, VP da Cogna: olho no cliente, sempre (Leandro Fonseca/Exame)

Cogna — Colocar o RH no centro do negócio 

Depois de ir às compras, deixar a marca Kroton para trás e virar Cogna, uma das principais empresas de educação no mundo viu seus executivos ficar em apuros. Como manter uma cultura coesa entre 24.000 funcionários e, em paralelo, fazer frente à concorrência pesada vinda do ensino online? A inspiração veio de Greg Brandeau, executivo americano com nomes como Pixar e Walt Disney no currículo. “A área de recursos humanos deveria liderar essa transformação”, disse, numa roda de conversa com executivos da Cogna pouco antes da pandemia. Dito e feito.

As áreas de gente e de inovação viraram uma coisa só — afinal, quem melhor do que o RH para entender a pessoa mais preparada para resolver cada novo desafio? A junção deu também uma organizada nos processos. Não raro a escolha de prioridades era feita só para não ficar atrás da concorrência. “O principal desafio foi mudar a cabeça do time de gente para trabalhar com foco no cliente e menos em coisas que ele achava que deveria fazer”, diz Fábio Sampaio de Lacerda, VP de gente e inovação.

Luísa Granato


Anga&Din4mo — Criar uma Wiki para os funcionários 

Na holding de fundos de venture capital Anga&Din4mo, o time de 200 funcionários tira dúvidas numa versão corporativa da Wikipedia, enciclopédia colaborativa com 20 anos e versões em 120 línguas. A troca livre de ideias (com o monitoramento de gente sênior) abre espaço para a autogestão. “As pessoas associam isso à anarquia, e é o contrário”, diz o sócio Pedro Nascimento. “É entender que aqui é o seu campo de responsabilidade.”

Gilson Garrett Jr.

https://exame.com/revista-exame/transformacao/

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Unicórnios brasileiros e o desempenho do País em inovação

O número de startups bilionárias não para de crescer no Brasil. Mas o País segue mal posicionado em rankings de inovação. O que explica essa aparente contradição?

Cândida Oliveira e Gianna Sagazio – Neofeed – 26/09/2021 

A cena brasileira de startups vem surpreendendo o mercado internacional nos anos recentes. No primeiro semestre de 2021, o País captou US$ 5,2 bilhões em investimentos, superando o montante total de 2020, conforme dados do Inside Venture Capital Report 2021, produzido pela Distrito.

Em 2016, essa captação não passava de US$ 550 milhões. Segundo o LAVCA 2021 Latin American Startup Directory, das startups que captaram mais de US$ 1 milhão em 2020 e no primeiro semestre de 2021 na América Latina, 54% são brasileiras.

Desde o surgimento, em 2018, do primeiro unicórnio do Brasil – a 99 – testemunhamos um crescimento cada vez mais rápido do número de empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão. Em pouco mais de 36 meses, chegamos à marca de 20 unicórnios que – para além do valor de mercado – dinamizam a economia, gerando empregos e soluções para negócios de todos os portes.

A baixa na taxa de juros no país explica, em boa medida, o maior interesse de investidores por ativos alternativos e esse crescimento na captação de investimentos em mais de 800%, nos últimos quatro anos.

Outro fenômeno que contribuiu para esse ciclo virtuoso é a aproximação entre fundos de venture capital e private equity, que tradicionalmente faziam aportes em negócios de natureza distinta e em diferentes estágios de maturidade, e que recentemente têm operado de forma mais coordenada, preenchendo lacunas de investimento em rodadas de maior valor e favorecendo o crescimento das investidas de modo encadeado.

Em meio a esse cenário tão positivo e promissor, e considerando o conteúdo tecnológico inerente aos negócios desse mercado, fica a interrogação sobre as razões que levam o Brasil a se manter tão mal posicionado em rankings de inovação, mesmo estando entre os principais players globais quando o assunto é atratividade para o capital de risco. O mistério não é tão complicado quanto parece.

O desempenho de um país em inovação deve ser avaliado sob diversas perspectivas. No último dia 20 de setembro, foi divulgado o relatório do Global Innovation Index 2021. O Brasil ficou em 57º lugar no ranking geral, cinco posições à frente da verificada no ano anterior. Em que pese o desempenho mais favorável, fica claro que o País não contou com mudanças substantivas em diversos aspectos relevantes.

Entre as maiores fraquezas identificadas nos indicadores do País e suas respectivas posições no conjunto de 132 países, destacam-se: facilidade para abrir uma empresa (106º colocado); escalas do PISA em leitura, matemática e ciências (68º colocado); graduados em ciência e engenharia (83º colocado); mobilidade de estudantes do ensino superior (104º colocado); formação bruta de capital (116º colocado); facilidade de obtenção de crédito (94º colocado); taxa tarifária aplicada, média ponderada (102º colocado); e acordos de empreendimentos conjuntos/alianças estratégicas (89º colocado).

Por que Brasil se mantem tão mal posicionado em rankings de inovação, mesmo estando entre os principais players globais quando o assunto é atratividade para o capital de risco?

O ambiente de negócios, portanto, segue pouco amigável e os indicadores educacionais continuam atestando as fragilidades no ensino básico e na graduação em STEM (sigla em inglês para Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática). O investimento em pesquisa e desenvolvimento, tanto público quanto privado, sofreu recuo na comparação internacional e o País também teve piora nas receitas de exportações relacionadas à tecnologia.

No que diz respeito aos indicadores em que o Brasil conseguiu se sobressair, de modo a justificar o seu crescimento no ranking, os números apontam aumento da produtividade do trabalho e de gastos com software.

Uma análise mais detida, todavia, revela que a queda do PIB nos três últimos anos favorece a mudança de posições, uma vez que o dado é utilizado como denominador nos cálculos dos dois indicadores, dando a falsa impressão de melhoria.

Mudanças metodológicas, como a inclusão de um indicador que mensura diversificação de mercado, também favoreceram o ganho de posições, sem necessariamente indicarem um avanço real, se considerarmos o conjunto de fatores que tornam uma economia inovadora.

Em síntese, o Brasil subiu no ranking, mas as fragilidades persistem. A 57ª posição ainda é baixa e incompatível com a sofisticação do setor empresarial brasileiro, além de estarmos 10 posições abaixo da colocação obtida em 2011.

A pequena melhora, analisada em detalhe, não evidencia uma rota promissora e o País continua a ter melhor desempenho em insumos de inovação do que em resultados de inovação, o que demonstra que os esforços empreendidos não se traduzem em resultados na mesma proporção.

O aquecimento do mercado de venture capital e private equity, portanto, é um ótimo sinal de que o País não está totalmente perdido e impedido de assumir um papel no cenário internacional condizente com o seu potencial. Entretanto, não pode ser interpretado como a saída para uma situação de crise que tem muitas camadas.

Problemas relacionados à educação (em todos os níveis), infraestrutura, financiamento e regulação precisam ser devidamente endereçados até para que o crescimento de negócios de base tecnológica seja sustentado ao longo dos anos, e para que seus efeitos positivos sejam sentidos além do eixo Sul-Sudeste.

Não por acaso, Estados Unidos e China, países que localizam a ciência, tecnologia e inovação no centro de suas estratégias de desenvolvimento, são o berço do maior número de unicórnios do mundo.

Nessa mesma lógica, economias mais avançadas controlam os maiores fundos, tais como o japonês Softbank, os americanos Goldman Sachs, Riverwood, Andreessen Horowitz e Sequoia, ou o britânico Index Ventures, dominando capital e tecnologia ao mesmo tempo.

Nessa linha, entender os papéis dos diversos atores de um ecossistema de inovação – governo federal e local, universidades, escolas, centros de pesquisa públicos e privados, empresas de todos os portes, plataformas para startups, fundos de investimento – e construir bases para que todos performem em nível de excelência é fundamental para que os resultados da inovação sejam convertidos em maior competitividade, de forma consistente.

* Cândida Oliveira é gerente executiva de Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e Gianna Sagazio é diretora de Inovação da CNI

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A nova firma: como empresas adaptam escritórios para a volta ao presencial

Empresas reformam ou abrem escritórios para atrair os funcionários de volta. Só que o ambiente de trabalho ganhou um jeitão bem diferente

Por Luísa Granato, Victor Sena – Exame – 16/09/2021 

Após mais de um ano de home office, o avanço paulatino da vacinação motiva uma porção de empresas a convidar os funcionários de volta aos escritórios. Em algumas, o ambiente vai estar bem diferente do deixado em março do ano passado. Reformas vêm adaptando os locais de trabalho às necessidades criadas pela pandemia, como baias afastadas para respeitar o distanciamento social e espaços de descompressão de funcionários. Há ainda escritórios novinhos saindo do papel já com uma cara diferente para evitar surtos de covid-19 na retomada.

Nas contas da Tétris, escritório de arquitetura da multinacional de espaços corporativos JLL, 100% dos projetos feitos no ano passado foram de reformas. Antes da pandemia, essa fatia era de metade (a outra vinha de novos escritórios). Neste ano, 60% dos projetos serão de reformas. A seguir, quatro tendências da retomada aos escritórios. 

Escritório do banco Agibank em Campinas, no interior paulista: 20 milhões de reais num espaço com luz e ventilação naturais (Leandro Fonseca/Exame)

O VERDE APARECEU

Em algumas empresas, a pandemia tirou do papel mudanças de porte. Em março, o banco gaúcho Agibank inaugurou um escritório em Campinas, no interior paulista, para acomodar funcionários interessados no trabalho híbrido (o home office segue liberado). A um custo de 20 milhões de reais, a área de 19.000 metros quadrados tem espaços abertos, com luz e ventilação naturais, e um terraço ao ar livre.

“A sustentabilidade foi um pilar essencial”, diz Lucas Aguiar, diretor do Agibank. A guinada verde combinou com a localização do escritório, o Parque Corporativo Bresco, um condomínio nos arredores do Aeroporto de Viracopos rodeado de Mata Atlântica e com sistemas próprios de tratamento de esgoto, programas de controle de fauna e flora e estações para carregar carros elétricos.

  Corredor do escritório da Kuehne+Nagel em São Paulo: cores vibrantes e jeitão de casa dentro do trabalho

Corredor do escritório da Kuehne+Nagel em São Paulo: cores vibrantes e jeitão de casa dentro do trabalho (Leandro Fonseca/Exame)

AS SALAS SUMIRAM

Há certo tempo, a liderança do braço brasileiro da Kuehne+Nagel, multinacional suíça de logística, queria eliminar as salas individuais do escritório da empresa em São Paulo. A pandemia não só motivou a derrubada geral das paredes como também motivou a criação de um sistema rotativo para marcação de mesas de trabalho. Todo funcionário deve reservar uma baia pelos canais digitais da empresa antes de cada jornada.

Tudo isso para facilitar a colaboração entre funcionários de áreas diferentes até então isolados pelo home office. E, em alguma medida, facilitar a interação entre funcionários de níveis hierárquicos diferentes — afinal, a troca de ideias entre alguém da presidência e algum analista pode trazer pontos de vista completamente diferentes sobre os desafios de uma empresa. “É o fim das barreiras para um novo modelo de trabalho”, diz Eduar­do Razuck, presidente da empresa no Brasil.

Por trás da reforma estava a intenção de dar ao ambiente de trabalho uma cara de casa. Boa parte dos espaços carrega cores vivas, como verde e laranja, em alta na decoração de ambientes residenciais. Texturas incomuns ao ambiente de trabalho, como tecidos, revestem  algumas superfícies, numa tentativa dos arquitetos responsáveis pela obra de fazer os funcionários sentir o conforto do lar enquanto trabalham.

A mudança, considerada bem-vinda pelos funcionários da empresa no Brasil, trouxe um desafio: como manter a concentração (e o distanciamento) num espaço aberto? Para minimizar o risco de o barulho do escritório quebrar o clima intimista, os espaços das baias de trabalho são intercalados com salas de reuniões e cabines individuais.

A reserva desses espaços segue a lógica geral por ali: nada é de ninguém e tudo deve ser reservado com antecedência. Funcionários são lembrados a todo momento dos protocolos sanitários em vigor. No fim das contas,  como numa residência, alguma regra deve prevalecer para as coisas funcionarem.


Ponto de encontro da sede da farmacêutica Merck, em São Paulo: espaço do cafezinho ganhou importância

Ponto de encontro da sede da farmacêutica Merck, em São Paulo: espaço do cafezinho ganhou importância (Leandro Fonseca/Exame)

A COPA CRESCEU

“Aspiracional”. é assim que Felipe Dourado, gerente de recursos humanos da farmacêutica Merck no Brasil, define como os escritórios precisam ser num mundo pós-home office. Afinal, a empresa precisa atrair as pessoas e convencê-las a sair de casa. Para isso, a alemã Merck aproveitou que estava de portas fechadas durante boa parte da pandemia e decidiu reformar o escritório principal da empresa na capital paulista, na região da Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini.

“O escritório agora é para o momento do cafezinho, que permite resolver um tema em 5 minutos, permite trazer associados, e com isso o networking pode voltar. Há também um conceito de acolhimento, de poder fazer reuniões de equipe para revisar metas trimestrais, por exemplo. Ele serve para acolhimento psicológico e para criar segurança psicológica”, diz Dourado. A maioria dos funcionários da farmacêutica ainda está em trabalho remoto, mas as obras do escritório estão prontas.

No futuro, o modelo será híbrido e a ideia é que as pessoas passem 30% do tempo nele e 70% em casa. Dos 1.400 funcionários no Brasil, 500 são administrativos. Com a mudança para o modelo híbrido, a empresa devolveu um andar do prédio. Para o gerente sênior, o objetivo do escritório pós-pandemia é manter a cultura viva das empresas, garantir o networking e a melhor recepção de novos funcionários. Por isso, não faz sentido ir totalmente para o formato remoto.

“A gente passa a ter um escritório mais inteligente, com menos posições de trabalho, já que as pessoas vão menos vezes. Temos agora mais salas de reuniões, um conceito mais colaborativo. Com a reforma, criamos um ambiente mais acolhedor, mais convidativo para as pessoas se sentirem mais à vontade.” Por isso, a estrutura de cafeterias dentro do escritório ganhou espaço — a ideia é retomar o tête-à-tête corporativo. De adaptação a novos tempos a Merck entende: a empresa foi fundada há mais de 350 anos na Alemanha e opera em 66 países. 


Escritório da empresa de tecnologia Qintess, em São Paulo: salas de descompressão, sala de ioga, espaço de música e até galeria de arte

Escritório da empresa de tecnologia Qintess, em São Paulo: salas de descompressão, sala de ioga, espaço de música e até galeria de arte (Leandro Fonseca/Exame)

A ARTE ENTROU

Nenhuma curva ou cor é uma mera escolha estética no novo escritório da Qintess, empresa brasileira de tecnologia, em São Paulo. O projeto foi o resultado de três ­hackatons com escritórios de arquitetura para trazer ideias inovadoras. Os ganhadores levaram uma premiação de 30.000 reais. Depois, o escritório de arquitetura AKMX assumiu a execução da obra. Cada detalhe foi escolhido segundo os conceitos de neuroarquitetura, uma vertente dedicada à relação entre ambiente físico e bem-estar. A presença de curvas, da cor roxa e de obras de arte no ambiente quer estimular a criatividade e a inovação.

“Queremos repensar o escritório para os tempos de trabalho híbrido”, diz Rogério Dias, líder da Qintess dedicado aos assuntos de recursos humanos. Em 6.300 metros quadrados, divididos em cinco andares, mesas compartilhadas querem facilitar a troca de ideias entre departamentos. Um andar inteiro está dedicado à convivência e à descompressão, com salas de ioga, espaço de música, estúdio de gravações, café, lactário e sala de jogos.

Quando a pandemia passar de vez, a ideia é essa área ser liberada para visitantes, numa espécie de coworking. Nos planos está também uma galeria de arte. Por ora, funcionários podem vislumbrar uma escultura de um astronauta — a ideia é dar uma pegada nerd ao ambiente. No momento, a maioria dos funcionários faz home office, e o retorno gradual está sendo definido com a liderança do negócio, mantendo o modelo híbrido de trabalho, mesmo com essa abertura.

“A ideia é que seja gradual, muito embora alguns colaboradores já usem o espaço para se conectarem com o universo da empresa, e até mesmo como um fator ligado à saúde mental deles”, diz Dias. “Como a estrutura corporativa conta com um open space para reuniões ou coworking, esperamos que toda essa funcionalidade, conforto e sustentabilidade gerem um sentido de bem-estar nesse retorno.”  

https://exame.com/revista-exame/a-firma-mudou/

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Europa enfrenta escassez de mão de obra e busca estrangeiros; brasileiros são bem-vindos

A lacuna de trabalhadores já afeta, principalmente, os setores de construção e de serviços; enfermeiros, caminhoneiros, encanadores, cozinheiros e soldadores são as profissões mais procuradas

Por Pedro Lovisi, da Folhapress/Valor 05/10/2021 

Em meio à atenuação da pandemia de covid-19 e a retomada econômica, o mercado de trabalho europeu voltou a sofrer com um problema que atormenta o continente desde o início da década de 2010: a falta de mão de obra.

Do leste ao oeste da Europa, a lacuna de trabalhadores já afeta, principalmente, os setores de construção e de serviços, e governos, do Reino Unido à Dinamarca, já começam a correr atrás de soluções para evitar uma nova freada da economia. O contexto ainda traz consigo o pacote trilionário aprovado pela União Europeia (UE) para retomar a economia no pós-pandemia, o que, segundo analistas, pode aumentar ainda mais a escassez de mão de obra.

Sem caminhoneiro, sem combustível

A falta de caminhoneiros no Reino Unido é um exemplo do problema, que transcende as fronteiras da UE. Nos últimos dias, britânicos têm, literalmente, brigado em filas de postos de combustíveis para conseguir abastecer seus veículos e já relatam falta de abastecimento nos supermercados.

Até então, grande parte dos caminhoneiros que trabalhavam nas rodovias britânicas eram migrantes de países vizinhos, principalmente do Leste Europeu. Com a saída do Reino Unido da União Europeia e, posteriormente, o fechamento das fronteiras para conter o avanço do coronavírus, a migração de mão de obra foi reduzida.

Pensando em conter a crise, o governo do premiê Boris Johnson anunciou que permitirá a entrada de 5.000 motoristas de caminhões-tanque e caminhões de alimentos no país para trabalhar até o Natal.

Apesar de acentuada no Reino Unido, a falta de caminhoneiros já é notada em toda a Europa desde antes da pandemia. Segundo levantamento da União Internacional de Transporte Rodoviário, em 2019, a Polônia tinha 22% das suas vagas não preenchidas no setor; na Romênia, o número correspondia à metade do total de vagas.

Profissões mais procuradas

O problema também aparece em um estudo da Eurofound, agência de pesquisas da UE, que listou as principais lacunas de mão de obra nas nações do grupo econômico. De acordo com o levantamento, 13 países sofriam com a falta de caminhoneiros em 2020. Lideram a lista enfermeiros (18 países), encanadores (14), cozinheiros (13) e soldadores (13).

De acordo com a autora da pesquisa, Tina Weber, a falta de profissionais técnicos na Europa tem se agravado, com base nas escolhas dos jovens que se formam no ensino médio e tendem a emendar a trajetória com o ensino superior.

“Acredito que muitos jovens não percebem que eles seriam relativamente bem pagos se tivessem essas ocupações”, analisa.

Conforme a União Europeia, a média geral de vacâncias de emprego (porcentagem do número de vagas abertas em relação ao número de postos ocupados mais o número de vagas), hoje, é de 2,2% nos países do grupo, mas a taxa chega a 4,9% na República Tcheca e a 4,2% na Bélgica. Isso, enquanto a taxa de desemprego nos países é, respectivamente, de 3% e 6,2%. Em todo o grupo, a média de desemprego é de 6,9%.

Reforma urgente

Recentemente, François Villeroy de Galhau, governador do Banco Central da França, chamou a situação de “o maior freio” da economia e destacou que “não há reformas mais urgentes e necessárias do que aquelas que aumentam a força de trabalho disponível”.

Efeito home office

Carlo Cauti, professor de Relações Internacionais do Ibmec-SP, credita a falta de mão de obra, com destaque para setores mais pesados, aos benefícios sociais distribuídos pelos países europeus, principalmente os nórdicos, que possuem um histórico político ligado à social-democracia. Aliado a isso, segundo ele, estariam os novos hábitos dos europeus no pós-pandemia.

“Muitos trabalhadores, especialmente nos países europeus onde há uma renda básica universal ou um subsídio público muito elevado, mesmo se você não trabalha, você ganha dinheiro do governo. Depois da pandemia, surgiu também a recusa dos europeus a fazer trabalhos, mesmo que não sejam os mais pesados, porque começaram a pretender o home office e ficar mais tempo com a família”, diz.

Inventivo a imigrantes

No início de setembro, o governo da Dinamarca apresentou uma proposta que pretende alterar os benefícios sociais no país, criando contrapropostas que incentivam a entrada no mercado de trabalho de jovens e imigrantes — o país registra uma taxa de vacância de 3,1% e, em agosto, registrou um desemprego de 4,4%.

Segundo o plano apresentado, imigrantes terão que trabalhar, ao menos, 37 horas por semana para ter acesso aos programas sociais.

A proposta, segundo o governo, é voltada para 20 mil “mulheres não ocidentais” que receberam benefícios sociais durante 3 dos últimos 4 anos e não foram aprovadas em exames que atestam a proficiência em dinamarquês. As estatísticas do Executivo indicam que 60% desse grupo não trabalha, enquanto, entre as dinamarquesas, o dado é de 3 em cada 10.

No plano, há também redução nos pagamentos mensais para desempregados. Para alunos recém-graduados, a remuneração mensal, caso o projeto seja aprovado no Parlamento, cairá de 13.815 coroas (R$ 11.672) para 9.500 coroas (R$ 8.026). Já para desempregados com mais de 30 anos, a remuneração será de 12 mil coroas (R$ 10.138),

Além disso, o tempo máximo em que os beneficiários receberão a quantia mudará de dois anos para um. As mudanças não se aplicam a pessoas com filhos, que continuarão recebendo cerca de 16 mil coroas (R$ 13.518).

Demografia que não colabora

A exceção no plano dinamarquês pode estar ligada ao problema demográfico que a Europa se defronta há anos. Com a população cada vez mais velha e com adultos tendo menos filhos, o mercado de trabalho formado apenas por europeus tende a diminuir ao longo das gerações.

De acordo com o Banco Mundial, em 2020, a população da UE com mais de 65 anos representava quase 21% do total; 20 anos antes, eram 15% (e a curva não para de subir) — no Brasil, são 10,53%. No mesmo período de tempo, a população entre 15 e 64 anos caiu três pontos percentuais, de 67% para 64%.

“Hoje em dia, não se criou uma forma de aumentar a produtividade [da economia] com as pessoas mais velhas. Então, você precisa de mais gente para poder sustentar os benefícios dessas pessoas”, destaca Flávio Cireno, professor do Mestrado de Avaliação e Monitoramento da ENAP (Escola Nacional de Administração Pública).

Solução está na imigração

Para ele, a solução para o problema demográfico europeu passa pela imigração. “Você abre a fronteira e traz gente jovem para dentro do país. Só que isso é um problema político forte dentro da Europa, as pessoas não querem se ‘deseuropeizar’. Esse é o discurso de todos os partidos de extrema-direita que estão ganhando espaço por lá”, destaca.

Enquanto a sociedade europeia limita a entrada de imigrantes de outros continentes, a solução, segundo Tina Weber, é aprimorar o sistema de troca de trabalhadores entre os próprios países do grupo. “Isso tudo realmente depende do sistema de imigração de cada país e os governos tentam adaptar isso às áreas de escassez e dar mais pontos (semelhante a um sistema de cotas) às ocupações que estão passando por escassez de mão de obra, mas essa tomada de decisão é um processo que leva tempo, diz.

Brasileiros preenchem vagas

Outro fator que contribui para a imobilização do mercado de trabalho europeu é o que os especialistas chamam de “mismatch” (incompatibilidade) entre os empregadores e os candidatos às vagas. Na prática, empresas europeias têm tido dificuldades para encontrar pessoas com as qualidades necessárias para determinados empregos; entre esses, os ligados à tecnologia da informação.

O programador pernambucano Tiago Bastos decidiu se mudar com a esposa para Portugal em 2017, dois anos depois de ter se formado na UFPE. Assim que chegou ao país, ele diz ter ficado menos de uma semana sem emprego. Hoje, diz receber em euro a mesma cifra que recebia em real.

“Os programadores brasileiros, pelo que eu vejo, ainda são muito superiores à maioria dos portugueses, principalmente porque os melhores de Portugal estão saindo de lá e indo para a Suíça, Alemanha e Inglaterra [esta antes do Brexit]”, diz. Com a falta de profissionais de alto nível, Portugal tem oferecido incentivos para trabalhadores estrangeiros. No caso de Tiago, o governo deixa de cobrar 20% de imposto sobre a renda, durante dez anos.

Incentivos semelhantes já são vistos em outros países europeus e, com o pacote trilionário aprovado pela UE para recuperar a economia no pós-covid, a tendência é de que os programas aumentem ainda mais, com o aumento de vagas de empregos motivadas pelo turbo econômico.

Para Tina Weber, pesquisadora da Eurofound, os setores que mais exigirão mão de obra são os relacionados ao mercado sustentável, entre eles o de tecnologia.

“O plano se concentra na transição verde e exigirá habilidades que são relativamente novas, portanto será necessário muito esforço em treinamento e reciclagem para fornecer às pessoas as habilidades certas, principalmente na área de tecnologia.”

Além disso, segundo Flávio Cireno, o plano também deve agravar ainda mais a escassez de mão de obra no setor de serviços e a solução, mais uma vez, passaria pela imigração: “Ou você sobe o salário, trazendo gente superqualificada que passa pela malha da imigração, para ocupar serviços que exigem menor qualificação, ou você abre a imigração em geral e gera uma potencial divisão da sociedade”.

https://valor.globo.com/mundo/noticia/2021/10/05/europa-enfrenta-escassez-de-mao-de-obra-e-busca-estrangeiros-brasileiros-sao-bem-vindos.ghtml

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