Grupos tradicionais aceleram parcerias com startups em busca de inovação

Entre maio de 2020 e junho deste ano, acordos desse tipo saíram de 13,4 mil para 26,3 mil, e o número de empresas maiores que buscam essas parcerias passou de 2,8 mil para 4,9 mil

Renée Pereira, O Estado de S.Paulo 23 de agosto de 2021 | 

A aposta das empresas tradicionais em parcerias com startups para avançar no campo da inovação vem crescendo. Entre maio de 2020 e junho deste ano, o número de acordos desse tipo praticamente dobrou, saindo de 13.433 para 26.348. O valor total de contratos fechados subiu de R$ 800 milhões para R$ 2,2 bilhões – um crescimento de 175%, segundo a plataforma 100 Open Startups. “A aproximação das empresas com os empreendedores vem crescendo ano após ano, mas ganhou ainda mais impulso com a pandemia e a necessidade de digitalização”, diz o cofundador da plataforma de inovação, Rafael Levy.

Esses números mostram uma clara mudança de perfil. Se, no passado, o desenvolvimento de novos produtos e de soluções vinham de programas de P&D e laboratórios criados dentro das companhias, hoje boa parte das inovações adotadas vem de fora.

A velocidade das mudanças tecnológicas tem sido um dos motores desse movimento. Nos últimos anos, as empresas entenderam que, se ficassem fechadas em seus ambientes, teriam mais dificuldades para inovar e poderiam perder competitividade diante dos concorrentes. Normalmente, o tempo e o dinheiro gastos dentro dos centros de pesquisa das empresas são maiores quando comparados à exploração do ecossistema de startups, formado por mais de 15 mil empresas, dizem especialistas.

Neste ano, o número de companhias que buscou startups para fazer parcerias saltou de 2.825 para 4.982 – aumento de 76%. “Ficamos bem impressionados com o crescimento. E agora percebemos que não são só multinacionais e grandes corporações. Começamos a ver médias empresas iniciando esse processo”, diz Levy. Isso traz mais competitividade para o mercado, cria novas oportunidades e incentiva a abertura de startups. É um círculo virtuoso. 

ambev_horaiHorai, da Ambev: ‘É preciso portas abertas para inovação’ Foto: Felipe Rau/Estadão

Jornada. Os números evidenciam que, daqui para frente, a jornada da inovação não será feita mais sozinha. Os executivos e empresários descobriram que é mais fácil inovar junto do que separado, e que o caminho é mais curto. “Hoje acredito que quase a totalidade das empresas de médio porte para cima vai ter uma experiência com startup nos próximos meses”, avalia Luiz Ponzoni, sócio da PwC Brasil.

No caso da gigante das bebidas Ambev, essa experiência se repetiu mais de 200 vezes no ano passado, o dobro dos contratos fechados nos cinco anos anteriores. A empresa ficou em primeiro lugar no ranking da 6.ª edição do “100 Open Corps 2021”  como a companhia que teve o maior engajamento com as startups – em 2020, a campeã foi a Natura. “Essa liderança vem de um contexto de transformação dentro da companhia, seja digital ou cultural. Estamos num mundo em que precisamos ter as portas abertas para a inovação”, diz o diretor de tecnologia da Ambev, Eduardo Horai.

Ele afirma que a Ambev tem hoje 11 programas de parcerias, aceleração e inovação. Num deles, a estratégia foi ouvir o que as startups tinham a oferecer de soluções, sem limitações de áreas e temas. Em outro, chamado de Aceleradora 100+, o objetivo é focado em ESG – sigla em inglês para as práticas ambientais, sociais e de governança. As startups precisam trazer soluções envolvendo questões de mudanças climáticas, agricultura sustentável, embalagem circular e gestão de água. Só nos dois programa, 26 empresas foram escolhidas para continuar desenvolvendo as soluções, diz Horai.

O executivo conta que a ideia de fazer as lives de música no ano passado, durante o isolamento social, surgiu da parceria com a startup Winnin. “Por meio de inteligência artificial, ela ajuda a dar insights que permitem acompanhar o que está ocorrendo no mundo. Foi a partir daí que tivemos a ideia de fazer as lives.” 

Contratação. Na Ambev, como em todo o mercado, não há um modelo padrão de parceria com as startups. Horai diz que, às vezes, as empresas só querem um suporte para desenvolver seus produtos e ideias. Mas pode ser uma cocriação e um acordo comercial também. Há ainda outras opções, como prestação de serviço e aquisição do produto.

Segundo a “100 Open Startup”, cerca de 80% dos acordos de inovação aberta (com parcerias) implicam transferência de recursos da empresa maior à startup. O valor médios dos contratos aumentou de R$ 140 mil em 2020 para R$ 270 mil neste ano. “Esse processo é simples, genial e dinâmico. Mas exige não só acompanhamento como uma integração maior com a startup”, diz Marcus Ayres, diretor de indústria e inovação da consultoria Roland Berger

Segundo ele, a inovação aberta tem um caminho de forte crescimento no Brasil nos próximos anos. Isso porque, até então, esse era um mundo limitado a grandes corporações e que agora começa a ser descoberto por mais empresas. Para muitas delas, no entanto, o modelo terá de ser um pouco diferente, diz Ayres. Nem todas as companhias têm condições de montar estruturas grandes para isso. “Mas temos Sebrae, Fapesp e Senai, além das câmaras de comércio, que podem ser um canal para encontrar parceiros.” Além disso, completa ele, é possível procurar outros grupos que tenham o mesmo problema e tentar uma solução em conjunto. O importante é buscar a inovação.

Rodolfo Santos, presidente do BMG Uptech, braço de inovação do Grupo BMG, concorda. “Temos de unir forças e aproveitar o melhor de cada um. Uma grande empresa é como um transatlântico, difícil de manobrar. A startup é como um iate, mais flexível.” A empresa, que ocupa a terceira posição do ranking da 100 Open Corp pelo segundo ano consecutivo, já investiu em mais de 80 startups. E deve continuar nesse ritmo nos próximos anos.

Essa também é a previsão da siderúrgica ArcelorMittal. A empresa manteve a segunda posição no ranking com soluções focadas nos problemas dos clientes, como crédito; em logística para varejo; e também na área de saúde para os funcionários. Segundo Paula Harraca, diretora de Estratégia, ESG, Inovação e Transformação do Negócio da companhia na América Latina e Mineração Brasil, hoje 70% das inovações feitas em parcerias são voltadas para o “core business” da empresa. Outros 30% estão relacionados a novos mercados e fronteiras de negócios.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,grupos-tradicionais-aceleram-parcerias-com-startups-em-busca-de-inovacao,70003818359

Ranking divulga as 100 empresas líderes em inovação com startups no Brasil

Publicação registrou recorde no número de grandes corporações que fizeram investimentos bilionários em troca da tecnologia oferecida pelas startups

Por Laísa Dall’Agnol – Veja – 23 ago 2021 

A 100 Open Startups acaba de divulgar o Ranking das Top 100 Open Corps 2021, premiação que reconhece as empresas que mais praticaram inovação aberta com startups no país no último ano.

No ‘Top 10’, estão a Ambev, ArcelorMittal, BMG, BASF, Nestlé, Stefanini, Natura, Unimed Brasil, Raízen e Suzano. 

A plataforma, que usa tecnologia e dados para facilitar a cocriação de negócios, avaliou as finalistas a partir de dados gerados pelo mercado, por meio de contratos registrados entre as corporações e startups.

O modelo de negócio é basicamente uma troca entre as partes: as grandes empresas investem somas na casa dos centenas de milhares de reais nas startups que, em contrapartida, oferecem a criação de soluções em tecnologia voltadas para a área de atuação de cada empresa.

De acordo com o levantamento, o último ano teve recorde em termo de contratos. O número de open startups saltou de 13.092, em 2020, para 18.355, em 2021.

Em relação às corporações que tiveram contratos de open innovation com startups, o número saltou de 1.968 para 3.334 — crescimento de 69%. 

O valor médio desses contratos também cresceu: passou de 140 mil reais, em 2020, para 270 mil reais, em 2021. Já o valor total de contratos de open innovation entre corporações e startups em estágio inicial no período foi de 2,2 bilhões de reais. 

https://veja.abril.com.br/blog/radar/ranking-divulga-as-100-empresas-lideres-em-inovacao-com-startups-no-brasil/

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Conheça 11 iniciativas inspiradoras de empresas que fazem a diferença

As empresas investem como nunca na atualização da força de trabalho. Entre as iniciativas mais inspiradoras estão programas que preparam as equipes para as habilidades do futuro e até games para mapear “gaps” de formação

Por Luísa Granato, Marina Filippe, Leo Branco, Victor Sena, Gilson Garrett Jr – Exame 16/09/2021 

Accenture — Ensinar o bê-á-bá do big data 

Em 2020, a consultoria Accenture alocou 3 bilhões de dólares para apoiar clientes e acelerar a transformação digital com tecnologia em nuvem. Para garantir resultados, a empresa envolveu todos os funcionários e intensificou os treinamentos nesses conhecimentos. O passo inicial foi ensinar à equipe de uma vez por todas o bê-á-bá de conceitos repetidos à exaustão em empresas moderninhas, como big data (a ciência dos dados, cada vez mais na nuvem), inteligência artificial e UX (de user experience, técnicas para facilitar o entendimento de informações online).

“Entendemos que todos precisam saber falar sobre cloud”, diz Flavia Faria, gerente de desenvolvimento organizacional e treinamento da Accenture. Em sua plataforma de ensino da Accenture, um robô interage com os funcionários para sanar dúvidas e sugerir conteúdos numa biblioteca com 30.000 cursos, livros e podcasts. No último trimestre, a Accenture anunciou faturamento de 13 bilhões de dólares, alta de 21% na comparação anual. O bom momento é reflexo também do investimento nos estudos dos funcionários.

Marina Filippe


Loggi — Preparar o time para a comunicação assíncrona 

O unicórnio Loggi, de logística, opera em 2.100 cidades brasileiras. No início do ano, com a chegada a Rio Branco, no Acre, a empresa fincou pé em todos os estados. Daqui para a frente o desafio nem é tanto o capital — a Loggi captou 1,1 bilhão de reais em fevereiro —, e sim fazer a mensagem da chefia chegar a gente tão espalhada. Boa parte do time já bate cartão nos escritórios da empresa. Outra parcela segue no home office. “Se há pessoas no trabalho híbrido ou remoto, preciso assumir sempre que nem todos estarão ali”, diz Mônica Santos, diretora de pessoas, em referência ao escritório. A partir de 2022, gestores e outros funcionários da Loggi vão aprender sobre como manter conversas sadias e tocar projetos, mesmo com equipes trabalhando em horários diferentes entre si — a chamada comunicação assíncrona. O intuito: manter os apegados ao home office e os apaixonados pelo escritório em sintonia.

Luísa Granato

 (Ricardo Davino/Exame)


BTG Pactual — Criar uma universidade corporativa online 

Um legado da quarentena foi a popularização do conceito de educação continuada, também chamado pelo termo em inglês lifelong learning. Mais e mais empresas estão investindo nesse tipo de curso para disseminar o mesmo conhecimento a pessoas de diversas áreas — ou, para usar uma máxima do mundo corporativo, “colocar todos na mesma página”. No banco BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME), um programa desse tipo criado em 2013 já formou mais de 500 funcionários em 180 horas de aulas sobre temas do dia a dia do mercado financeiro, como o passo a passo para a abertura de capital de uma empresa, o chamado IPO, ou os cuidados típicos de um processo de fusão e aquisição. Os professores são os próprios sócios do banco. Até então feito em salas do banco, em São Paulo, o curso foi digitalizado na pandemia. Com isso, ganhou escala. Só em 2021, mais de 300 alunos deverão receber seus diplomas. O retorno do investimento pode ser medido pelo engajamento da turma. Em oito anos, perto de 100% dos alunos seguiram trabalhando no banco. Agora o próximo passo é criar conteúdo para funcionários já diplomados.

Leo Branco


Braskem —  Mudar os critérios de seleção de trainees e estagiários 

A gestão de talentos da petroquímica Braskem usou a pandemia para dar uma boa chacoalhada no jeito de selecionar estagiários e trainees. A lógica é encontrar e treinar lideranças capazes de mandar bem no trabalho híbrido e no remoto. O pontapé inicial foi adotar o modelo de seleção às cegas. Nele, dados como instituição de ensino, gênero, idade e experiência prévia perdem relevância. Dessa maneira, em tese, preconceitos velados ficam de lado. A fluência em inglês também parou de ser requisito — a empresa paga curso aos contratados. O teste de raciocínio lógico virou um desafio sobre a tomada de decisão do candidato. No ano passado, dos 250 estudantes contratados pela Braskem, 54% foram mulheres; 45%, pessoas de baixa renda; 38%, negros; e 5% tinham mais de 28 anos.

Laura Pancini


Suzano — Mapear “gaps” na formação 

A cada 15 dias, Argentino Oliveira, diretor de gente e gestão da fabricante de papel e celulose Suzano, inicia a reunião de equipe descrevendo seu maior erro no período. “A gente precisa desmistificar o erro”, diz o executivo. O equívoco, diz ele, faz parte do processo de amadurecimento dos profissionais e das ideias. Oliveira atingiu essa maturidade em relação aos próprios erros depois de liderar uma reestruturação no RH. O resultado: hierarquias menos rígidas e a estreia de um software para os funcionários descobrirem os conteúdos onde havia deficiências de formação — ou “gaps”, no jargão dos profissionais de recursos humanos. O diagnóstico serve para o planejamento de cursos internos e até para eventuais movimentações entre áreas. “Criamos uma espécie de ‘Tinder’ para conectar habilidades e tarefas”, diz Oliveira, que aposta em processos de RH mais eficientes até na hora da demissão. “Na jornada de ‘separação’, mantemos contato com o ex-colaborador”, diz. 

Rodrigo Caetano


Priscila Siqueira, CEO do Gympass no Brasil: feedbacks dos clientes para avançar em novos negócios

Priscila Siqueira, CEO do Gympass no Brasil: feedbacks dos clientes para avançar em novos negócios (Leandro Fonseca/Exame)

Gympass — Promover o upskilling  dentro e fora da empresa 

O upskill tem virado a expressão do momento no universo do RH. Do inglês, o termo é empregado à formação dada por empresas à mão de obra em busca de uma nova serventia ao trabalho. A diferença disso para a boa e velha reciclagem profissional é o fato de o upskill ter como foco as habilidades de empregos do futuro. Vide o exemplo da varejista Amazon, que em julho de 2019 anunciou 700 milhões de dólares para treinar 100.000 funcionários nos Estados Unidos sobre como interagir com robôs, criar algoritmos, e por aí vai. O que antes da pandemia era um papo de futurista virou algo urgente para muitas empresas que, do dia para a noite, precisaram repensar o negócio do zero. Vide o caso da plataforma de serviços de bem-estar Gympass.

Criada em 2012 como um aplicativo para empresas custearem parte da mensalidade de academias de ginástica aos funcionários, o modelo de negócios desabou no começo do ano passado, com academias fechadas pelo risco de contágio e empresas cortando despesas para segurar o tranco da crise. Em abril de 2020, na pior fase da pandemia, a administradora paulistana Priscila Siqueira foi promovida de vice-presidente de vendas a CEO do Gympass no Brasil com a missão de fazer o negócio sobreviver.

A saída foi fazer um upskilling às pressas considerando as três pontas: clientes, academias e funcionários. Dentro de casa, funcionários aprenderam a identificar as demandas de bem-estar essenciais na pandemia. Atualmente, o Gympass oferta mais de 60 serviços, como professores de ioga, psicólogos, nutricionistas e consultores para quem deseja parar de fumar. Na ponta das academias, o time do Gympass passou a ensinar professores de educação física a dar aulas online sem correr o risco de ficar sem receber de alunos à distância — o time de TI estudou a fundo códigos para permitir esse tipo de pagamento dentro do app. Na dos clientes, foi preciso capacitar os funcionários do Gympass para servirem de consultores de bem-estar e, assim, tentar convencer as empresas de que a proposta de valor estava mais relevante do que nunca. Agora a empresa pode até dar dicas sobre como organizar o trabalho híbrido.

“Em abril do ano passado o produto estava no ar. Com muito feedback, os problemas foram se ajustando e temos muito a agradecer aos clientes”, diz Siqueira. Em 2020, o Gympass fechou 1.009 contratos no mundo — hoje são 3.000. Em julho deste ano, um aporte de 220 milhões de dólares, liderado pelo japonês SoftBank, avaliou o Gympass em 2,2 bilhões de dólares. “A pandemia trouxe para a gente essa visão mais integral. E aí o tema do bem-estar passou a ser parte também integral de qualquer liderança”, diz Siqueira. 

Luísa Granato


Banco Central — Combinar mais de um conteúdo num mesmo curso 

Muitos linguistas dizem que a melhor forma de aprender um idioma é praticando-o em situações do dia a dia. Entra nessa conta, por exemplo, o treino de uma reunião de trabalho ou a leitura de textos na outra língua. No Banco Central (BC), instituição federal garantidora do sistema monetário brasileiro, esse foi o jeito de resolver dois problemas de uma vez só: elevar a proficiência dos servidores em outros idiomas e, de quebra, a bagagem do time em temas da economia.

Nos últimos anos, boa parte dos 5.000 servidores participou de cursos online montados em conjunto por economistas do banco e professores de idiomas. A proficiência tanto no idioma quanto na economia é um ativo muito disputado pela chefia do BC nos dias de hoje. Em tempos de criptomoedas, open banking e outras inovações, os servidores da casa são cada dia mais convidados a participar de encontros com pares de outros países para discutir, afinal, qual é o futuro do dinheiro e dos bancos. Nesses momentos, a formação em esquema 2-em-1 veio em boa hora. Em pesquisas internas, 83% dos servidores disseram ter melhorado seu desempenho com os cursos. Para 55%, o uso do inglês tem sido muito alto no dia a dia. Só 2% dizem não estar usando a nova língua.

Victor Sena


Escritório do QuintoAndar em São Paulo: reputação positiva e um programa de formação de programadores negros

Escritório do QuintoAndar em São Paulo: reputação positiva e um programa de formação de programadores negros (Germano Lüders/Exame)

QuintoAndar — Formar um time diverso para elevar o employer branding 

A falta de diversidade na TI estimulou o unicórnio do mercado imobiliário QuintoAndar a bancar um curso para homens e mulheres negros tendo em vista uma possível contratação. O programa lançado em janeiro ofereceu 50 bolsas de estudo em cursos para desenvolvedores. A demanda surpreendeu Késia Rodrigues, responsável no QuintoAndar pela reputação positiva da empresa como empregadora, um cargo chamado employer branding (“marca empregadora”, em português).

“Tivemos 3.000 inscritos de 13 estados”, diz. As aulas foram 100% online e terminaram em agosto deste ano. Dos 50 bolsistas, 12 serão contratados. Alguns nem quiseram ouvir a proposta do QuintoAndar porque foram “roubados” por outras empresas. Faz parte do jogo. Além de trazer diversidade para a TI, o esquema corta tempo na contratação. Normalmente, esse processo demora até três meses. Com a formação, o contrato pode ser assinado em semanas, já que o profissional vai aprendendo no curso um pouco do que vai ter de fazer no serviço. O tempo é um valor bem tangível na correria de hoje em dia. Já o impacto do employer branding no valor da marca é mais difícil de mensurar. Mas, pelo visto, está dando certo. Para os investidores, o QuintoAndar vale 5,1 bilhões de dólares desde o último aporte, em maio, de 300 milhões de dólares.

Gilson Garrett Jr.


MSD Saúde Animal — Criar trilhas de conteúdo personalizadas 

Na MSD Saúde Animal, multinacional de produtos para o agronegócio, gestores e pessoal de chão de fábrica estiveram às voltas com um desafio e tanto nos últimos meses. Qual é a função da educação recebida pelo time num mundo — e num mercado como o do agro — em constante mudança? Para isso, o jeito foi captar o básico: cada funcionário faz e age de um jeito diferente. Portanto, o treinamento recebido deve ser diferente também. De três anos para cá, uma universidade corporativa entrou no ar com trilhas de conhecimentos definidas após avaliações entre gestores e liderados sobre os temas a ser recuperados na formação do pessoal. “É uma jornada de autoconhecimento”, diz Andres Massoni, diretor de RH da MSD Brasil. Pelo menos 300 líderes já passaram pelas jornadas. O sistema deu tão certo que está sendo escalado para a empresa inteira. Com funcionários antenados sobre seus potenciais, a MSD Brasil vem conseguindo aproveitar as oportunidades do agro. Em 2020 as receitas do braço brasileiro da MSD cresceram 5%, para 1,2 bilhão de reais.

Leo Branco


Alcoa — Colocar jovens em projetos de alto impacto 

A americana Alcoa, referência na produção de alumínio, recentemente viu-se diante de uma realidade comum a empresas mundo afora: como aumentar a diversidade da mão de obra e, em paralelo, empregar essas vozes diferentes para dar um chacoalhão geral numa empresa aberta em 1886 e com operação no Brasil há 61 anos? A saída foi mudar quase tudo nos programas de estágio e trainee. Os jovens contratados nas duas modalidades passaram a contar com uma mentoria de carreira personalizada de um executivo e um curso de idiomas custeado pela empresa. Além disso, ganharam o desafio de conduzir projetos de alto impacto dentro da empresa, como a mudança de processos internos de modo a economizar recursos. Os benefícios vieram em várias frentes. Em 2021, 64% dos estagiários são mulheres, e uma proporção semelhante é autodeclarada negra. Entre os trainees, a fatia é de 66%. Até então, esses números dificilmente passavam da metade. Os projetos de alto impacto vão gerar uma economia de pelo menos 2 milhões de reais nos próximos dois anos.

Leo Branco

 (Arte/Exame)


PwC — Ensinar inglês para todos os funcionários 

Do 1 bilhão de reais em investimentos da consultoria PwC para o Brasil nos próximos anos, 60% irá para a capacitação da mão de obra. “Não tem como estar totalmente atualizado se não investir em pessoas”, diz Tatiana Fernandes, sócia da PwC Brasil. Para os próximos cinco anos, uma batelada de 300.000 horas de treinamentos está por vir, incluindo aí turmas de MBA interno, cursos de reforço sobre as habilidades digitais, programas de desenvolvimento para grupos minorizados e até curso de inglês. Esse último programa pode se tornar um divisor de águas para conectar a operação do Brasil com a rede da consultoria no resto do mundo. A empresa está trazendo diversas ferramentas para personalizar ao máximo o ensino, com o programa de inglês se adaptando ao nível e ao momento de carreira de cada funcionário ao dar acesso a conteúdo online, além de aulas ao vivo. A ambição é ter todo mundo falando bem a língua. “A gente acredita que o inglês é um pré-requisito para se comunicar com o mundo”, diz Fernandes.

Luísa Granato

https://exame.com/revista-exame/formacao/

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Apple pretende enviar mais dados de pacientes para os médicos, mas como isso se transforma em benefício clínico?

Sarah Kwon (KHN) Medscape 30 de agosto de 2021

Em breve, anunciou a Apple recentemente, a empresa permitirá que os médicos monitorem as informações clínicas contidas nos smartphones e smartwatches de seus pacientes entre as consultas. Isto é parte do esforço para a saúde que, segundo o CEO da Apple, Tim Cook, será a maior contribuição da empresa para a humanidade.

Desde 2014, sistemas de saúde de todos os Estados Unidos vêm firmando parceria com a Apple para explorar as montanhas de dados que os dispositivos da empresa geram dos pacientes. Mas a maioria ainda está tateando essas ferramentas. Enquanto alguns médicos gostam de ver registros de pressão arterial monitorada em casa, exercícios e similares entre as consultas, outros acham que esses dados são mais para um fardo do que um trunfo.

Mais de 100 tipos de dados estão disponíveis no app Saúde da Apple, disponível no iPhone, Apple Watch. Em junho, a empresa anunciou que os pacientes cujos médicos trabalham com uma das seis empresas de prontuários eletrônicos que participam do novo recurso poderão enviar dados computados por seus dispositivos como frequência cardíaca, horas de sono, tempo de exercício, quantidade de passos dados, histórico de quedas ou ciclo menstrual.

Alguns veem uma grande promessa na construção de canais entre os smartphones dos pacientes e os prontuários acessados por seus médicos. A Apple está “democratizando o fluxo de dados de saúde” entre médicos e pacientes, disse Anil Sethi, ex-diretor de saúde da Apple e atual CEO da Ciitizen, uma startup que agrega dados de saúde de pacientes com câncer.

Mas o anúncio da Apple foi cheio de ambiguidades e trouxe poucos detalhes. A empresa não forneceu uma lista completa dos dados que os pacientes poderão compartilhar com os médicos e não quis comentar para esta reportagem.

Jogadas anteriores da Apple para colocar mais dados nas mãos dos médicos foram anunciadas com grande alarde, mas ainda restam dúvidas sobre quantos profissionais de saúde estão usando esses dados e para quê – e se os casos de sucesso são norma ou exceção. Por ora, são poucos os estudos rigorosos demonstrando claros benefícios para a saúde associados ao monitoramento desses dados.

Embora a Apple tenha criado canais que permitem o compartilhamento de cada vez mais dados com os profissionais de saúde, ainda não se sabe a quantidade de dados que está sendo transmitida.

Em 2014, a Apple lançou o HealthKit, uma ferramenta que, mediante a autorização das pessoas, permite que os serviços de saúde obtenham dados de saúde de seus iPhones. Na época, o então CEO da Mayo Clinic, John Noseworthy, disse que isso “revolucionaria a forma como a indústria da saúde interage com as pessoas”. Mas um porta-voz da Mayo disse que o uso do sistema HealthKit agora é limitado.

O centro médico Cedars-Sinai disse, em 2015, que mais de 87.000 pacientes puderam compartilhar seus dados por meio do HealthKit, um acordo que Tim enalteceu em uma conferência de balanço trimestral. Um porta-voz do Cedars-Sinai não quis comentar que fim levou este projeto.

Mesmo as tentativas da empresa de usar dados do app de seus próprios funcionários para melhorar o atendimento médico ainda não decolaram. O Wall Street Journal reportou que uma iniciativa da Apple de testar um novo serviço de atenção primária para que médicos monitorassem a saúde de seus os funcionários por meio de seus dispositivos havia sido suspensa. A empresa disse que muitas das afirmações a respeito do caso eram imprecisas.

Há alguns casos de sucesso. A Ochsner Health relatou que pacientes inscritos em um programa de controle da hipertensão que dava orientações sobre saúde e monitorava a pressão arterial por meio dos dados dos smartphones, tiveram maior probabilidade de controlar a pressão arterial, seguir o esquema terapêutico e ficar satisfeitos com o tratamento do que o grupo de controle. O sistema de saúde agora também tem programas de monitoramento remoto para diabetes, doença pulmonar obstrutiva crônica (DPOC) e gestantes, disse um porta-voz da Ochsner.

A Epic, a maior empresa de prontuários eletrônicos dos EUA, disse que mais de 100 de seus grandes clientes de sistemas de saúde estão usando o Apple HealthKit para obter dados de dispositivos de monitoramento doméstico, como esfigmomanômetros.

Mas os dados gerados pelos pacientes não foram amplamente adotados na área de saúde, disse o Dr. Benjamin Rosner, professor da University of California, San Francisco (UCSF), nos EUA. Ele e outros apontam grandes obstáculos.

Um, disse o Dr. Benjamin, é que as evidências de que monitorar esses dados melhora a saúde são incongruentes; outro é que os médicos normalmente não são reembolsados pelos planos de saúde pela revisão dos dados que os pacientes coletam em casa.

“Nos EUA, a gente costuma remunerar os médicos e os serviços de saúde para ver os pacientes cara a cara e fazer coisas com eles quando estão lá”, disse Matthew Holt, um consultor de startup de tecnologia em saúde.

Quando os médicos podem ser reembolsados pelo acompanhamento remoto de pacientes, como no caso de certas doenças crônicas, o pagamento geralmente é baixo, disse Dr. Benjamin.

E muitos médicos já se sentem soterrados de informações sobre a saúde do paciente e de tarefas relacionadas com os prontuários eletrônicos.

“Os médicos da atenção primária estão sobrecarregados com suas caixas de entrada”, disse a Dra. Rebekah Gardner, professora associada de medicina na Brown University, nos EUA. “Antes de as pessoas começarem a comprar Apple Watches e enviar todas as suas horas de sono, vamos mostrar que isso melhora a saúde.”

Ela disse que deseja ver estudos mais rigorosos, financiados de forma independente, mostrando que o monitoramento de dados por meio desses dispositivos faz com que as pessoas fiquem mais saudáveis ou melhora o atendimento.

A responsabilização preocupa alguns médicos. O Dr. Oguchi Nkwocha, médico de um centro de saúde comunitário na Califórnia, teme ser responsabilizado caso deixe de ver algo em “um diário de dados”, mas disse que estaria mais aberto a dados já analisados que contenham insights preditivos.

A Apple não é a única empresa de tecnologia que tem lutado para popularizar o compartilhamento de dados em aplicativos de saúde. Tanto o Google quanto a Microsoft habilitaram o compartilhamento de dados para pacientes em seus produtos de registro de saúde pessoal há mais de uma década, mas os encerraram em função da baixa adesão, observou Matthew.

Os otimistas acreditam que as pesquisas vão acabar mostrando que mais formas de monitoramento de dados aprimoram a saúde e que a tecnologia pode ajudar a tornar esses dados mais palatáveis para os médicos. Então, a Apple pode conseguir fazer com que seus aplicativos se tornem parte da medicina – supondo que o método de remuneração mude de modo a incentivar os profissionais a identificarem as questões de saúde precocemente e intervir antes que as pessoas fiquem gravemente doentes, disse Matthew.

“Isso é empolgante para o futuro do gerenciamento de cuidados crônicos”, disse o Dr. David Cho, cardiologista da UCLA Health, sobre o novo recurso. Com dados sobre fatores de risco como exercícios, alimentação e pressão arterial na ponta dos dedos, ele acredita que poderia ajudar seus pacientes a controlarem doenças crônicas com mais facilidade. Esses dados, combinados com consultas on-line, podem significar menos idas ao consultório.

O anúncio de que a Apple pode integrar dados gerados pelo paciente ao prontuário eletrônico pode ser fundamental para os médicos que desejam analisar essas informações, mas não têm a oportunidade de buscá-las, disse o Dr. Seth Berkowitz, que lidera um programa-piloto de aplicativo de monitoramento remoto no Beth Israel Deaconess Medical Center, nos EUA.

Alguns pacientes gostariam de um recurso que facilite o compartilhamento de dados com seus médicos. Jen Horonjeff, uma paciente com doença autoimune e CEO de uma startup de serviços de saúde, descobriu recentemente, usando um Apple Watch, que sua frequência cardíaca, que os médicos descreveram como irregular, estava normal.

“Eu certamente enviaria isso aos meus médicos”, disse Jen, observando que seus dados dariam aos médicos uma linha de base precisa de sua frequência cardíaca se ela precisasse ser hospitalizada.

Mas Gary Wolf, cofundador do Quantified Self, um movimento de pessoas que rastreiam a própria saúde e outros dados pessoais, disse que encontrar um médico capacitado para tomar decisões com base em “dados refinados” é impossível.

Na ausência de mais evidências de que o fornecimento dos dados obtidos por meio desses aplicativos para os médicos apresenta algum benefício clínico, vai ser difícil avaliar se a Apple está se saindo bem, disse Neil Sehgal, professor assistente de políticas de saúde da University of Maryland, nos EUA.

“No momento, não sabemos se há consequências caso você não insira as informações do Apple Watch no seu prontuário eletrônico”, disse ele.

Se as evidências acabarem mostrando vantagens associadas ao compartilhamento dessas informações com os médicos, disse ele, “essas vantagens estarão concentradas em pessoas que podem comprar um telefone de mil e um relógio de quatrocentos dólares”.

KHN (Kaiser Health News) é a redação da KFF (Kaiser Family Foundation), que produz jornalismo em profundidade sobre questões de saúde. Junto com Análise de Política e Pesquisas, a KHN é um dos três principais programas da KFF. A KFF é uma organização sem fins lucrativos que fornece informações sobre saúde.

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Plano da Amazon na saúde começa a deslanchar nos EUA

Sistema similar à assistente virtual Alex auxilia cirurgiões e faz anotações em consultas médicas

Por Dave Lee — Financial Times/Valor 15/09/2021 

Todos os dias, milhões de pessoas dão comandos triviais à assistente virtual da Amazon ativada por voz, como “toque uma música” ou “coloque o cronômetro para me avisar que o macarrão ficará pronto daqui a 11 minutos”. No hospital Houston Methodist, a mesma tecnologia ouve comandos do tipo: “comece a cirurgia”.

Nos últimos 12 meses, uma aliança entre uma rede de oito hospitais e a Amazon Web Services (AWS), o braço de computação na nuvem, resultou na instalação de um sistema de ativação por voz em uma sala de cirurgia experimental, alimentada basicamente pela mesma tecnologia encontrada na assistente virtual Alexa. Os comandos ativam etapas vitais da operação, permitindo ao cirurgião confirmar verbalmente quando realiza certas ações, como a aplicação de anestesia.

Amazon tem concorrentes de peso na saúde: Google, Microsoft e até o grupo varejista Walmart

“[A assistente] está usando minha voz para concluir essas atividades, então nunca se esquece nenhum passo”, disse o doutor Nicholas Desai, cirurgião de pé e tornozelo e diretor de informações médicas da Houston Methodist. “Uma vez que a ação está concluída, [a assistente] escreve no registro médico eletrônico que a atividade foi completada, então, se houver um problema ou algo não for feito, haverá uma notificação.”

Nos consultórios médicos do hospital, a tecnologia da Amazon também ouve atentamente – com o consentimento prévio total do paciente, segundo o hospital – detalhes que podem ser adicionados aos registros de saúde e analisados de forma a oferecer opções de tratamento baseadas em mais informações. “Minha assistente de voz digital está ouvindo, em parceria comigo na sala, gerenciando o atendimento do paciente”, diz Desai, que a chama de “segundo par de ouvidos”. Ele diz que qualquer tempo que passa conversando com o paciente, em vez de digitando no teclado, equivale a um melhor atendimento. 

O sistema representa apenas uma parte dos planos da Amazon, de se tornar tão onipresente na área de saúde quanto em outros mercados, oferecendo ferramentas e plataformas para auxiliar um setor que está prestes a passar por uma profunda modernização.

Ao longo do processo, a empresa vem lançando uma enxurrada de serviços de atendimento médico voltados ao consumidor, como os de farmácia on-line e de telemedicina. Ao mesmo tempo, desenvolve de forma constante recursos por meio da AWS – um esforço com o qual almeja criar um novo sistema operacional para atendimento médico, que inclui desde o gerenciamento de registros médicos até a aplicação de inteligência artificial para tentar prever quando uma pessoa pode adoecer.

A Amazon, há muito vista como uma gigante adormecida na área da saúde, está enfim despertando. O público-alvo impressiona pela amplitude: a empresa está valendo-se de suas credenciais para vender atendimento médico a consumidores, empregadores descontentes com os custos de saúde, hospitais e empresas responsáveis por administrar os atendimentos. 

A gigante é dona da Amazon Pharmacy e desde julho vende testes de covid-19 para serem feitos em casa

Há concorrência de sobra. A empresa enfrenta gigantes como Google e Microsoft, que têm suas próprias ofertas de inteligência artificial e computação na nuvem, assim com um antigo rival bastante conhecido da Amazon, o Walmart. Esta varejista abriu uma série de clínicas nos EUA, oferecendo “atendimento de urgência, laboratórios, raios X e diagnósticos, aconselhamento, serviços dentários, oftalmológicos e auditivos”.

Caso a Amazon consiga dar conta da concorrência – e de um ambiente político cada vez mais temeroso do poder da empresa – os serviços médicos serão uma das maiores oportunidades para o novo executivo-chefe (CEO) da empresa, Andy Jassy, que substitui o fundador Jeff Bezos.

“Eles não precisam decifrar os segredos da noite para o dia”, diz o analista Brent Thill, do banco de investimento Jefferies. “Mas se eles conseguirem descobrir como fazer, vai ser como… ‘cuidado [saiam da frente]!’.” 

Nos EUA, a escalada no custo do atendimento de saúde ficou fora de controle. A agência federal Centros de Serviços do Medicare e do Medicaid (CMS, na sigla em inglês) ligada ao Departamento de Saúde dos EUA, projeta que as despesas com cuidados de saúde em 2021 chegarão a US$ 4,2 trilhões – cerca de 18% do Produto Interno Bruto (PIB) – e a US$ 5 trilhões em 2025. Grande parte do custo é paga pelos empregadores. Segundo pesquisa da Kaiser Family Foundation, uma esmagadora maioria dos executivos (87%) disse que pagar pelo atendimento médico dos funcionários se tornará insustentável dentro de cinco a dez anos.

Ao mesmo tempo, surgem novas tendências. Os dispositivos que acompanham a nossa saúde estão ficando mais inteligentes e passando a ser mais usados. A melhor qualidade da conexão e seu menor custo tornaram o atendimento a distância não apenas possível, mas também, para cada vez mais gente, uma preferência. A inteligência artificial, auxiliada pela análise de grandes volumes de dados, abre canais para que se criem novos tratamentos e planos de saúde.

As gigantes de tecnologia acreditam estar na encruzilhada dessas tendências altamente tentadoras. Os investimentos somados na área de saúde de Facebook, Amazon, Microsoft, Google e Apple aumentaram em 2020 para US$ 3,7 bilhões. Até o meio deste ano, de acordo com a CB Insights, tinham investido mais US$ 3,1 bilhões.

No que a Amazon difere é em sua iniciativa para lançar o que praticamente equivale a um serviço de saúde próprio, valendo-se da infraestrutura existente da empresa, incluindo seu vasto império de depósitos e de motoristas de entrega, para fazer na área saúde o que já fez nas compras on-line.

Desai, médico do Houston Methodist, descreve como acha que o serviço de alta tecnologia poderia funcionar: “Eu tenho um serviço de entrega de medicamentos, eu tenho o Prime que pode entregar os medicamentos para você imediatamente. Eu tenho atividades acionadas por voz, com a Alexa, que podem marcar suas consultas, posso fazer com que você veja seu médico, visualmente, verbalmente e digitalmente.”

Apesar do potencial óbvio, houve uma série de falsas largadas da Amazon na área da saúde.

Um episódio que ganhou as manchetes se deu em 2018, quando a empresa anunciou – em parceria com o JPMorgan e a Berkshire Hathaway – uma joint venture de saúde chamada Haven, com o objetivo de reduzir os custos e melhorar os resultados para os funcionários dos três grupos. A iniciativa não saiu do papel e, depois de três anos, foi abandonada em janeiro.

O fim da Haven, por outro lado, sinalizou que a Amazon estava pronta e era capaz de continuar sozinha com seu objetivo de reduzir o custo do atendimento médico de seus próprios funcionários. Afinal, sua base de funcionários, agora com mais de 1 milhão de pessoas apenas nos EUA, proporciona uma grande oportunidade de implementar iniciativas em grande escala. Uma delas, uma parceria com a Crossover Health, com sede na Califórnia, dá aos funcionários da Amazon, seus cônjuges e filhos, acesso a uma rede de centros de saúde. Até o momento, o serviço está disponível em cinco regiões, mas se espera que outras sejam incluídas em breve.

A Amazon causou outro choque no mercado em 2018 quando adquiriu a PillPack, um serviço de envio pelo correio de remédios com receita, com sede em New Hampshire, apenas para deixá-la operar quase totalmente de forma independente. No fim de 2020, no entanto, a Amazon fez a mudança que todos esperavam, lançando a Amazon Pharmacy, que oferece entregas e descontos em lojas físicas como as da rede CVS.

Em julho, a Amazon lançou o Amazon Dx, um serviço oferecendo testes de detecção de covid-19 que podem ser feitos em casa. As pessoas pedem um kit na Amazon.com e o enviam de volta para análise. Os resultados saem em 24 horas. É provável que seja apenas o começo: anúncios de vagas na empresa indicam ambições maiores, de oferecer vários tipos de exames. Anúncio recente procurava pessoa com “habilidades e conhecimento para mapear territórios novos ou indefinidos com reguladores locais, estaduais e nacionais para diagnósticos clínicos”.

Analistas reconhecem um padrão familiar. Soluções criadas para as próprias necessidades da Amazon, como fazer testes em seus funcionários de depósitos para detectar a covid-19, agora estão sendo reaparelhadas para que sejam usadas por terceiros. Assim como ocorreu com a AWS, que começou como um sistema de computação para alimentar a infraestrutura da Amazon, a assistência médica interna está gradualmente sendo aberta a todos.

“Existem muitos grandes empregadores autofinanciados que desejam uma redução significativa dos custos médicos”, diz Jeff Becker, analista especializado em saúde da CB Insights. “Se a Amazon conseguir fazer isso direito, eles terão outra linha de negócios lucrativa em suas mãos. No momento, eles parecem estar seguindo muito rapidamente esse caminho.

Em março, a empresa anunciou que seu produto de telemedicina, a Amazon Care, seria oferecido a empresas nos EUA. O serviço – que permite videoconferências com um médico ou enfermeira, 24 horas por dia, assim como visitas presenciais em algumas regiões – estava disponível desde 2019 a funcionários da Amazon próximos de sua sede em Seattle. O serviço  é administrado por meio da Care Medical, um contratado terceirizado.

A Amazon comunicou que “várias” empresas se inscreveram para usar a Amazon Care e que a empresa negocia com grandes seguradoras, segundo a Business Insider, com a ideia de que se torne um benefício a dezenas de milhões de pacientes. A Amazon informou que não comentaria especulações sobre seus planos.

“Temos que abordar isso com um senso de humildade”, disse Babak Parviz, executivo da Amazon, falando sobre as ambições de saúde da empresa em um evento do “The Wall Street Journal”, em junho. “Sabemos que há muito que não sabemos. Mas também com um senso de otimismo. Queremos realmente fazer algo bom.”

O momento é ideal. De acordo com a McKinsey, o uso de serviços de telemedicina nos EUA foi 38 vezes maior em fevereiro deste ano do que antes da pandemia, beneficiado por um abrandamento das regulamentações sobre os tipos de atendimento que podem ser administrados pela internet.

“A Amazon mexerá com os nervos do setor”, diz Arielle Trzcinski, analista da Forrester. “Tem flexibilidade para atender a esses consumidores onde quer que eles estejam, com tudo o que precisam”.

Uma população americana há muito frustrada pela complexa teia do sistema de saúde do país estaria mais do que pronta para dar boas-vindas a uma “amazonificação” do atendimento, sugere Glen Tullman, CEO da Transcarent, empresa de tecnologia de saúde com sede em Chicago. Tullman fundou anteriormente a Livongo, empresa de dispositivos médicos que fez parceria com a Amazon em uma série de iniciativas, incluindo o desenvolvimento de um monitor de pressão arterial controlado por voz. “A indústria passou os últimos 20 anos nos dizendo que tornaria a assistência médica menos confusa, menos complexa e menos onerosa […] e isso não aconteceu”, diz ele. “Como [a Amazon] não tem hospitais, não tem umaestrutura existente, pode abordar isso a partir do zero, ou seja, pode dizer ‘Podemos fazer o que for melhor para você ’. E há dinheiro de sobra na área da saúde para gerar lucros.”

Bezos certa vez descreveu a AWS como “o maior caso de sorte nos negócios na história dos negócios”, porque “por sete anos não enfrentou nenhuma concorrência que tivesse ideias semelhantes”. Apesar dessa vantagem inicial, as rivais da Amazon foram mais rápidas no que diz respeito a fornecer ferramentas de computação em nuvem personalizadas especificamente para empresas da área de saúde. Os serviços de saúde de Microsoft e Google atualmente têm mais clientes do que a Amazon, de acordo com a CB Insights.

“Não é que o ritmo de inovação na AWS esteja ficando para trás”, diz Becker, “mas eles começaram tarde”. “A AWS foi a última a conseguir alguns recursos específicos de saúde essenciais, que a Microsoft e o Google lançaram primeiro. Um deles foi uma certificação [com o selo] de alta confiança, para que os hospitais confiassem que sua infraestrutura é realmente segura.”

Isso é admitido dentro da AWS, onde os esforços para recuperar o terreno perdido foram intensificados ém 2020. Em julho, para reforçar suas credenciais, a empresa lançou a AWS for Health, uma seleção de serviços feitos sob medida para empresas da área de saúde. Ela inclui a AWS Healthlake, uma ferramenta que usa a aprendizagem automática para absorver e padronizar dados de saúde.

“É uma conquista de território agora”, diz uma fonte da equipe de saúde da AWS. “Muitos sistemas hospitalares estão basicamente tomando uma decisão: será que queremos transferir nossos dados, dos servidores físicos para a Microsoft, o Google ou a AWS?”

Em busca de mais aplicativos, no fim deste mês, a Amazon revelará as dez startups que formam a primeira leva de seu programa incubador para a área de saúde na AWS, um curso intensivo de quatro semanas para preparar empresas de tecnologia de saúde relativamente pequenas, para que se registrem na AWS.

Entre os inscritos para participar, segundo três fontes que conhecem o programa, está a Pieces, uma empresa do Texas que usa inteligência artificial para prever o estado de um paciente ao longo do tempo. Outra, a Gyant, é uma assistente digital projetada para reduzir a carga nas centrais telefônicas dos hospitais, direcionando os pacientes para um“chatbot”. E a Giblib – uma startup que produz vídeos com qualidade Netflix e experiências de realidade virtual para os médicos. Os vídeos podem ajudar a cumprir os requisitos mínimos exigidos pelos Estados para que um profissional possa renovar sua licença.

O programa acelerador demonstra em parte a amplitude do papel almejado pela Amazon na área de saúde. Mas esta é uma posição que pode não ser bem-vinda em um momento de acirramento das tensões políticas em torno à gigante do comércio eletrônico – o que inclui nomes como a senadora Elizabeth Warren defendendo o desmembramento da empresa.

“A Amazon enfrenta preocupações significativas em relação ao tamanho que ela adquiriu”, disse o professor Robert Huckman, da cátedra da iniciativa de saúde da Harvard Business School. “Adicionar a saúde a essa mistura, é [adicionar] mais um serviço crucial. Isso levantaria preocupações do ponto de vista da consolidação. ”

Particularmente preocupante pode ser o grau de interesse da Amazon em desempenhar um papel ainda mais central, passando a ser dona de suas próprias clínicas, ou talvez se tornando uma seguradora.

“Se a Amazon conseguir trazer mais pacientes diretamente sob o nome da Amazon, eles também começarão a ter acesso a [registros médicos]”, diz Huckman. “A pergunta que os reguladores farão é: ‘Até onde estamos dispostos a permitir que essas empresas de varejo e tecnologia cheguem?’.”

Mas o argumento de defesa da Amazon em outras áreas de negócios – que precisa enfrentar uma série de fortes concorrentes — soaria particularmente verdadeiro na saúde, onde a Amazon estaria brigando contra seguradoras como a Cigna, além de outros varejistas como o Walmart.

E para os serviços da linha de frente, a estratégia da Amazon depende de conseguir convencer os consumidores – muitos dos quais serão mais velhos do que o cliente médio de comércio eletrônico – a escolher serviços on-line em vez de locais físicos que eles já usam e confiam. Isso é um salto maior do que convencer as pessoas a experimentar um novo tipo de livraria, argumenta o analista Charlie O’Shea, da Moody’s.

“Será um longo caminho, podemos colocar dessa forma”, diz ele. “Se alguém se sente confortável com sua farmácia e, normalmente, ela fica perto de casa, por que você trocaria?” “Vai levar muito mais tempo e ser muito mais competitivo, acredito, do que quase qualquer outra coisa que a Amazon tenha tentado até agora.” (Tradução de Sabino Ahumada)

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/09/15/plano-da-amazon-na-saude-comeca-a-deslanchar-nos-eua.ghtml

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Home office: o que os chefes realmente pensam sobre o trabalho em casa

Patrões tiveram perda de controle em comparação com os tempos pré-pandêmicos, dizem especialistas

Maddy Savage BBC News/Folha SEPTEMBER 14, 2021

Poder fazer uma pergunta rápida a um colega na mesa ao lado, convocar reuniões espontâneas para discutir problemas e ter certeza de que todos têm uma conexão wifi estável.

Essas são apenas algumas das razões pelas quais James Rogers, de 26 anos, prefere gerenciar sua equipe no escritório, em vez de fazer isso da mesa da cozinha em casa.

“Para nós, como empresa, o escritório vem em primeiro lugar. Acho que podemos ser melhores quando trabalhamos no escritório em tempo integral”, diz Rogers, que lidera a equipe de relações públicas da filial de Londres de uma agência anglo-americana de conteúdo global.

 “Nosso objetivo é que o maior número possível de membros da equipe retorne ao escritório com a maior frequência possível nos próximos meses”, explica ele.

Especialistas em recursos humanos dizem que a postura de Rogers revela uma tendência.

Apesar de inúmeras pesquisas globais indicarem que trabalhar remotamente foi uma experiência positiva para um número significativo de funcionários e que muitos (mas não todos) querem manter as coisas como estão, muitos chefes discordam.

Nos EUA, 72% dos chefes que supervisionam funcionários remotamente preferem que todos os funcionários estejam no escritório, de acordo com um estudo recente da Society for Human Resource Management, ao qual a BBC teve acesso.

Uma pesquisa realizada em junho pela entidade britânica Chartered Management Institute (CMI) mostrou que cerca da metade dos chefes esperava que a equipe estivesse no escritório pelo menos dois a três dias por semana.

Na Suécia, a empresa de dados Winningtemp, que possui clientes em 25 países, diz que está percebendo sinais de pressão para a volta ao escritório, principalmente em mercados onde há altos níveis de vacinação.

“Vejo que muitas empresas estão forçando [uma volta]”, disse o fundador e diretor-executivo Pierre Lindmark. “Eles começam a dizer, ‘OK, você recebeu a segunda dose, você tem que estar no escritório’.”

Tudo isso está gerando debates sobre por que os chefes estão rejeitando o trabalho remoto mais rápido do que muitos especialistas previam, o que isso significa para o futuro do trabalho remoto e como isso afetará quem quer manter suas rotinas de trabalho atuais após a pandemia.

Embora trabalhar em casa durante a pandemia tenha demonstrado que os funcionários são capazes de ser produtivos, os especialistas em recursos humanos observam que muitos chefes tiveram uma perda de controle em comparação com os tempos pré-pandêmicos. E agora eles querem recuperar esse controle.

“Se você está com pessoas, sente que pode estar no controle”, diz Lindmark. “Você não está julgando as pessoas simplesmente observando-as na câmera, você as está julgando observando a produtividade, o que está acontecendo [no escritório].”

Agora que as quarentenas acabaram em muitos países e as taxas de vacinação são altas, Lindmark observa que os chefes estão tomando uma decisão mais “emocional” de levar todos de volta ao escritório.

Mas ele adverte que isso está acontecendo sem que os chefes observem de perto o desempenho individual ou de toda a empresa ao longo do tempo, e sem ter uma estratégia de como isso afetará os funcionários.

“Gerenciar uma equipe remota é mais difícil. Exige novas habilidades. Muita gente entrou despreparada nessa área”, diz Maya Middlemiss, autora e especialista em trabalho remoto, com sede em Valência, na Espanha.

“Portanto, não é de se estranhar que estejamos tendo uma reação negativa, e que as pessoas que não se adaptaram bem a essa forma de gestão de grupo preferem ter todos de volta [ao local de trabalho]”, afirma.

Outros, como o blogueiro de mídia e negócios Ed Zitron, acreditam que muitos chefes, especialmente em cargos intermediários, estão ansiosos para recuperar um senso de status.

Segundo ele, alguns não têm mais a oportunidade de parecerem importantes como quando iam “de uma reunião para outra” e monitoravam o que suas equipes estavam fazendo.

“Embora isso também possa acontecer no Zoom e no Slack, fica muito mais claro quem realmente fez o trabalho, porque você pode avaliar digitalmente de onde ele veio”, escreveu ele em um boletim informativo de junho.

Os chefes, é claro, não pensam assim.

Aqueles que defendem o trabalho no escritório, como James Rodgers, reconhecem que ter “mais visibilidade” é uma parte central de seu mantra pró-escritório.

“Não é para que você possa microgerenciá-los ou ‘ficar de olho’ neles, mas para que você possa entender onde eles podem precisar de mais apoio”, argumenta.

“É mais fácil entender se um membro da equipe pode estar tendo problemas com uma tarefa quando ele está sentado na sua frente. Você não tem essa visibilidade quando ele está sentado a 30 a 40 quilômetros de você em sua própria casa.” ele adiciona.

Além da maior visibilidade, esses mesmos chefes também enfatizam que as melhores possibilidades sociais e criativas para os funcionários estão no escritório.

Por exemplo, conversas no corredor para quebrar o gelo entre as pessoas, a apresentação de novos funcionários pessoalmente ou drinks após o trabalho para fortalecer o espírito de equipe e para que surjam ideias espontâneas.

“Fizemos o melhor durante as quarentenas para tentar ser o mais criativo e [fazer a transição] o mais suave possível, mas é muito difícil quando você precisa agendar uma ligação para tudo”, avisa Daniel Bailey, de 34 anos, que é diretor-executivo da uma empresa de pesquisa de calçados com sede em Londres.

“Trabalhar remotamente tem grandes benefícios, [mas] não acho melhor do que estarmos juntos em um só lugar para o processo criativo”, diz ele.

Kerri Sibson, chefe da empresa de desenvolvimento por trás do novo Design District de Londres (a nova “meca” do design de Londres), diz que alguns chefes estão priorizando voltar ao escritório para que sua equipe possa organizar e participar de eventos cara a cara novamente ou interagir com outros profissionais da indústria na mesma área.

“As startups precisam encontrar oportunidades de crescimento que geralmente vêm desses encontros fortuitos”, explica ele.

Os chefes que defendem o trabalho cara a cara no escritório muitas vezes insistem que as empresas podem e devem trabalhar para garantir que “haja igualdade de experiência e oportunidade para a equipe, estejam eles no escritório ou não”.

Mas uma pesquisa recente da SHRM ( Society for Human Resource Management) revelou que cerca de dois terços dos chefes com equipes remotas acreditam que esse trabalho em tempo integral é prejudicial para os objetivos de carreira dos funcionários.

E um número parecido de chefes considera mais fácil substituir funcionários remotos em comparação com os trabalhadores que vão ao local de trabalho.

“O ditado ‘longe dos olhos, longe do coração’ explica perfeitamente por que esse sentimento existe entre os chefes e mostra como a ideia do trabalho cara a cara está profundamente arraigada em nossa cultura”, argumenta Johnny C. Taylor, presidente e diretor-executivo da organização.

Outra pesquisa sugere que alguns gerentes têm dificuldade em confiar nos funcionários que trabalham em casa.

Os resultados de uma pesquisa com 200 executivos dos EUA em agosto passado mostraram que eles não acreditavam plenamente que um terço de sua equipe estava usando as tecnologias de colaboração necessárias para o sucesso do trabalho remoto.

Anteriormente, outra pesquisa da Harvard Business Review sobre a pandemia havia revelado que 41% dos gerentes duvidavam que os trabalhadores remotos continuariam motivados no longo prazo.

Middlemiss alerta que existe um “risco real” de que atitudes desse tipo em relação aos funcionários que optam pelo trabalho à distância ampliem preconceitos pré-existentes, como os relacionados a raça, classe, deficiência e gênero.

Mesmo antes da Covid-19, as mulheres eram mais propensas a se candidatar a trabalho flexível devido às responsabilidades de cuidar, ele observa, e, portanto, provavelmente seriam afetadas de forma desproporcional se as empresas priorizassem a retenção e promoção de funcionários administrativos.

Especialistas em empregos preveem que, apesar da resistência ao trabalho remoto, os patrões podem ter que torná-lo uma opção permanente, já que as empresas procuram reter e contratar trabalhadores.

“A pandemia demonstrou que os funcionários podem trabalhar em casa com sucesso e desejam manter essa flexibilidade”, disse Taylor.

“Benefícios como teletrabalho e horários flexíveis são essenciais para atrair e reter os melhores talentos, e os empregadores sabem disso”, acrescenta.

“Se você pode trabalhar remotamente para alguém, pode realmente trabalhar à distância para qualquer outra pessoa, incluindo empregadores em potencial que não estão em sua área”, acrescenta Middlemiss.

“Por isso, se você sabe que é assim que quer viver e trabalhar, é importante que saiba que pode haver muito mais oportunidades pela frente”, destaca.

Há evidências contundentes de um aumento na mudança de emprego à medida que os trabalhadores emergem da pandemia com uma perspectiva mais clara sobre o que desejam de suas rotinas de trabalho e de casa no futuro.

Nos EUA, uma nova pesquisa da PwC mostra que quase dois terços dos trabalhadores estão procurando um novo emprego. No Reino Unido, números do principal portal de empregos, o Totaljobs, sugerem que mais de três quartos dos britânicos estão procurando um novo emprego.

Os chefes que defendem o trabalho remoto dizem que essa abordagem está tendo um impacto positivo na contratação.

“Tivemos desenvolvedores que querem trabalhar para nós na França, Reino Unido, Bélgica. E isso porque temos essa flexibilidade”, explica Olga Beck-Friis, cofundadora de uma plataforma de consultoria jurídica digital com sede em Estocolmo.

“Atualmente, não temos planos de adotar uma política de back-to-office [volta ao escritório] em tempo integral”, diz ele.

Enquanto isso, Lindmark, da Winningtem, acredita que alguns gerentes que optaram por retornar ao trabalho presencial integralmente podem acabar reavaliando suas decisões.

Segundo ele, a mudança do trabalho remoto pode impactar os níveis de produtividade e lucratividade.

“Se as pessoas trabalham em casa há muito tempo e gostam muito, quando voltam ao escritório sentem que estão controladas… estão perdendo autonomia”, afirma.

Em vez disso, sugere que os chefes examinem mais de perto a produção individual e em equipe e como eles se sentem para ajudar a criar modelos híbridos.

“Um horário de trabalho flexível… tem que funcionar em conjunto para funcionários, empregadores e organizações”, concorda Taylor, da Society for Human Resource Management. “Não existe uma solução única para todos. E essa é a chave”, analisa.

De Londres, o gerente a favor do retorno das pessoas ao escritório, Rogers, continua confiante de que outras empresas adotarão sua maneira de pensar.

“Acho que muitas empresas subestimam o poder de ter funcionários juntos em um espaço e mudarão sua posição inicial sobre o trabalho remoto no futuro”, diz ele.

“Descobrimos que a maioria de nossa equipe estava animada por estarem todos reunidos no escritório”, conclui.

https://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2021/09/home-office-o-que-os-chefes-realmente-pensam-sobre-o-trabalho-em-casa.shtml?origin=folha

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Chefe de inovação do Google: “Todos nos tornamos mais criativos com a pandemia”

Para Frederik G. Pferdt, aprendemos a fazer tudo diferente

Por Stela Campos — Valor  09/09/2021 

Ao reinventarmos na pandemia a forma como vivemos e aprendemos fizemos uma série de experimentos que, de alguma maneira, nos tornaram mais criativos. No trabalho, o ambiente remoto ainda é desafiador, porque para pensar de forma criativa a distância temos que buscar ativamente inspiração e fazer conexões aleatórias de uma forma mais intencional. Precisamos pegar ideias não relacionadas e combiná-las de uma maneira útil e o contato com pessoas é fundamental para isso.

Essas são algumas percepções do alemão Frederik G. Pferdt, chief innovation evangelist do Google e professor adjunto na Universidade de Stanford. Ele foi responsável pelo desenvolvimento do primeiro Laboratório de Inovação da companhia, o The Garage, e agora ensina inovação na The Google School for Leaders.

Como chief innovation evangelist, ele explica que seu papel é ajudar a desenvolver uma mentalidade de inovação na empresa. Pferdt vai participar da 4ª edição do Kenoby Talks, evento gratuito on-line, que acontece entre os dias 13 e 16 de setembro, reunindo mais de 30 especialistas em gestão de pessoas. Pferdt concedeu entrevista ao Valor por e-mail. A seguir os principais trechos:

Valor: A criatividade é algo que qualquer um pode aprender?

Pferdt: Todos somos criativos e todos podemos inovar. As mentalidades individuais e os valores organizacionais alinhados garantem que essa superpotência humana possa ser liberada. Para isso, tento ajudar as pessoas a transformar suas mentalidades para estarem prontas para o futuro. Nos últimos meses, tivemos que aprender de forma acelerada que o futuro é, por definição, ambíguo e incerto. Também aprendemos que tudo se desenrola de forma diferente e provavelmente inesperada. E o mais importante: a mudança é constante. O caminho para o desenvolvimento da criatividade deve ser focado na experimentação. Durante a pandemia, estamos passando por um período de experimentação sem precedentes, desde o professor que teve que se adaptar à educação on-line, até os serviços do dia a dia que foram digitalizados, como pedir uma comida no restaurante ou estudar um novo idioma. Todos nós tivemos que aprender a trabalhar e a aprender de forma diferentes. Provavelmente, a maior experiência na história do trabalho profissional. Estamos todos aprendendo, mas começar a experimentar não foi fácil. Eu tento nunca fazer as coisas duas vezes do mesmo jeito, quebro as minhas rotinas. Isso significa, provavelmente, nunca comer no mesmo restaurante ou ficar duas vezes num hotel. O objetivo é tentar coisas novas para aprender algo novo. Esse é um dos principais propulsores da criatividade.

Valor: Por que é importante estabelecer rituais na empresa para estimular a criatividade dos funcionários?

Pferdt: Durante séculos, os humanos compreenderam de forma inata que atos pequenos e tangíveis realizados rotineiramente podem ter valor e significado. Esses, chamados rituais, podem ajudar a construir a memória de uma organização. O poder dos rituais pode ser usado nas organizações para gerar um senso de comunidade, criar união em tempos de distanciamento, fortalecer a cultura e ajudar a transformar uma organização boa em excelente. No Google temos um encontro global recorrente com todos os funcionários, com o objetivo de reforçar os valores de transparência, abertura e confiança, que conta com uma sessão de perguntas e respostas com nosso CEO e a equipe de liderança. Esse é um ritual eficaz que já inspirou outras organizações.

Valor: Como é possível estimular a criatividade no modelo remoto?

Pferdt: A inovação acontece quando resolvemos problemas de uma forma nova e criativa. A capacidade de conectar coisas não relacionadas é um processo fundamental para o pensamento criativo. Mas a criatividade não é apenas uma questão de saída, mas também de entrada. Buscar inspiração ativamente e fazer conexões aleatórias nos ajudam a pensar de forma mais criativa. Em um ambiente remoto, precisamos procurar essas conexões aleatórias de forma mais intencional para pegar ideias não relacionadas e combiná-las de maneira útil.

Valor: A mentalidade criativa surge do contato com outras pessoas ou é um processo que precisa ser desenvolvido individualmente?

Pferdt: Diversidade é fundamental para o processo criativo. Especialmente porque podemos promover a inovação por meio da inclusão. Quanto mais diversificada for a equipe, mais diversas serão as ideias e inovações geradas. E, portanto, o contato com diferentes pessoas é fundamental. Além disso, mudar a perspectiva e compreender a visão de pessoas diferentes nos ajudam a ter ideias ainda mais criativas. A maior parte do nosso trabalho é feita em equipes e por isso é fundamental garantir um ambiente inclusivo e com segurança psicológica para todos. Para tornar uma cultura mais inovadora, um local de trabalho precisa permitir que seus funcionários se sintam seguros para expressar suas opiniões, preocupações e compartilhar suas ideias.

Valor: Na sua opinião, as pessoas se tornaram mais criativas por terem tido que reinventar muitas coisas em suas vidas na pandemia?

Pferdt: A experimentação está em alta no mundo. E para mim, como chief innovation evangelist no Google, cuja missão é ajudar todos a inovar e acreditar que a criatividade existe em todos nós, isso é uma das coisas mais empolgantes. Com a experimentação todos nós começamos a aprender. Todos precisamos reinventar a forma como vivemos, trabalhamos, brincamos e aprendemos. Todos precisamos reimaginar como curtir as férias, mesmo dentro de casa. Como fazemos compras ou como nossos filhos são educados. Minha esperança é que usemos o que aprendemos em nossos pequenos e grandes experimentos para fazer algo diferente, algo melhor e progredir na solução de problemas maiores.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/09/09/todos-nos-tornamos-mais-criativos-com-a-pandemia.ghtml

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‘Transformação digital é mudança de cultura’, diz CEO da XP

Empresas fazem apenas a parte ‘fácil’ do processo e desperdiçam 70% do potencial do time de tecnologia, diz Thiago Maffra

Luciana Dyniewicz, O Estado de S. Paulo 12 de setembro de 2021 | 

Thiago Maffra assumiu o comando da XP em maio, após dirigir a área de tecnologia por dois anos e nove meses e comandar a transformação digital da empresa. Para o executivo, a maioria das companhias tem desperdiçado o potencial de suas equipes de tecnologia ao realizar uma transformação incompleta e deixar de lado a parte mais difícil: a mudança de cultura. 

Maffra também destaca que o perfil dos diretores de tecnologia mudou e, para os profissionais da área que sonham com a cadeira de CEO, manda um recado: “Comece a aprender de produto e do negócio, porque vai ser necessário inclusive para ser CTO.”

Efeitos da crise política para o PIB em 2022 já são inevitáveis, dizem economistas

ctv-6z9-thiago-maffraMaffra, presidente da XP: empresa acelerou contratações e tem hoje 2 mil profissionais de tecnologia, em um time que soma 5 mil pessoas Foto: Felipe Rau/Estadão

Quando o sr. assumiu, o Guilherme Benchimol (antigo CEO) falou que um dos motivos para a mudança era que a empresa queria usar a tecnologia na maior intensidade possível para servir o cliente. É essa necessidade de ter a tecnologia como algo central e sua experiência como CTO que o transformaram em CEO? Há outros elementos?

A XP não nasceu digital. A gente via a necessidade de transformá-la em uma empresa digital, dada toda a mudança no mundo, e o Guilherme me convidou para liderar essa transformação (como CTO). Tínhamos 200 pessoas na época em tecnologia. Hoje temos mais de 2 mil pessoas (de um total de 5 mil) e nos consideramos uma empresa digital. Mas a gente acha que dá para ir mais longe. Esse é um dos motivos para eu estar nesse cargo. A agenda de digitalização é o que vai nos levar a outro patamar. Por uns 18 anos, a empresa foi focada em investimentos. De um ano e meio para cá, começamos a expandir a oferta de produtos. Estamos entrando em banking, crédito, seguro e no mundo da pessoa jurídica. Como vamos fazer isso? Vamos avançar tendo um modelo de servir diferente, alavancando nossas capacidades digitais e nossa plataforma tecnológica. Com isso, saímos de um público-alvo de 15 milhões de pessoas que têm poupança e investimento e vamos para um público de 60 milhões de pessoas.

O que falta fazer na transformação digital?

O primeiro passo de uma transformação digital é a empresa ter centralidade no cliente. Todas as empresas dizem que têm isso, mas na prática são poucas. Muitas são conduzidas por produto ou por receita. Quando você pega empresas financeiras, elas saem do financeiro, não dos clientes. A gente sai da necessidade dos clientes para depois ir para o financeiro. Mudamos o processo de orçamento. Também descentralizamos a empresa e adotamos uma liderança mais por contexto. Aí tem toda uma reorganização em business unit (unidades de negócios que reúnem várias equipes multidisciplinares pequenas e dão maior eficiência operacional). Uma parte disso ainda está faltando. Devemos terminar até o meio do ano que vem.

Que habilidades têm um CTO que o fazem ser um CEO adequado para as necessidades atuais das empresas?

Alguns anos atrás, as empresas viam a tecnologia como uma área mais técnica. É um problema quando a empresa tem uma área de tecnologia que está ali para servir o negócio. As empresas têm de entender que a tecnologia é parte central do negócio, um diferencial competitivo. Aí a tecnologia passa a existir para atender o cliente. Quando olho o perfil de pessoas de tecnologia, acho que elas têm de ser menos especialistas e mais integradas ao negócio. As pessoas perguntam: isso é a área de tecnologia ou de produto? Eu não enxergo isso mais aqui. Não tem tanto essa diferença. Óbvio que cada um tem sua especialidade e responsabilidade, mas o cara de engenharia tem de entender o negócio, o produto, as necessidades do cliente. Ele tem de estar na mesa na hora que você está desenhando um produto. Ele olha sob uma ótica diferente e contribui para criar um produto melhor, que atende as necessidades do cliente. 

Mas o sr. acha que empresas, em geral, deixaram de ver a área de tecnologia como um departamento de custo operacional?

Não. A maioria das empresas está fazendo só uma parte da transformação, que é reorganizar algumas partes das empresas (em equipes multidisciplinares para ter mais agilidade). Isso é ótimo, melhor que o modelo antigo, mas você aproveitou 30% do poder do seu time de tecnologia. Transformação é uma mudança de mentalidade e de cultura. É óbvio que há empresas que têm de fazer ajustes tecnológicos, mas isso é a parte mais fácil. Isso depende de tempo, investimento e um bom plano. A parte difícil é a mudança cultural e de mentalidade. Tem muito jogo de ego. As pessoas estão mais ocupadas com onde vão ficar, qual vai ser seu papel na transformação. Aí a transformação não acontece. Quando você pega empresas como a nossa, digitais, a gente lidera por contexto. Não é uma estrutura hierárquica. As pessoas têm autonomia. As que estão direto com o cliente têm mais informação do que eu para a tomada de decisão. Essa mudança é difícil para algumas pessoas. Se não tiver uma liderança muito alinhada com a transformação, ela não acontece.

O sr. falou o que o CTO tem de ter para ser um CEO, mas o que ele já tem que o ajuda no cargo?

Pega o exemplo da indústria financeira. Tenta trocar a senha do teu cartão em um bancão. Você precisa ir no caixa eletrônico. Se você pegar nosso cartão, você muda pelo aplicativo. Olha como o modelo do bancão foi desenhado para ser feito pessoalmente. Isso não funciona mais no mundo de hoje. Você precisa resolver os problemas através da tecnologia. Onde essa pessoa digital ajuda? Tudo depende de tecnologia, de um modelo diferente de atuar, de construir um produto, de atender, de servir o cliente. As pessoas que vêm da tecnologia têm isso quase que naturalmente. Para o cara que é nativo digital, é óbvio que tem de servir o cliente de todos os jeitos dentro do aplicativo. Isso não é óbvio para a pessoa que veio de 20 anos servindo do jeito offline. 

Quando vira CEO, o CTO consegue dar mais velocidade ao negócio até para gerar receita?

Com certeza. Esses profissionais conseguem dar uma agilidade tremenda no lançamento de produtos. Sua vantagem competitiva de longo prazo é sua capacidade de se reinventar, de ser disruptivo e de inovar. É fato que o seu negócio vai ter de ser reinventado, tanto faz a linha de negócios. Então, se você não tiver uma capacidade de reagir muito rápido, seu negócio vai ficar para trás. Esse profissional traz isso. Ele dá essas ferramentas para a empresa criar novas coisas muito rápido e com um custo baixo.

Apesar de ter sido CTO, o sr. não é um profissional que sempre foi da área de tecnologia. Acha que profissionais que fizeram toda a carreira na tecnologia também devem começar a aparecer em cargos de presidência?

Vamos ver cada vez mais pessoas vindo da cadeira de tecnologia para uma de CEO, só que o perfil do CTO mudou. Se você pensar no CTO de dez anos atrás, aquele cara que é só técnico, eu acho mais difícil ele se tornar CEO. Você precisa entender de liderança, gestão e negócio. Vejo vários CTOs preparados para assumir a cadeira de CEO no Brasil. Agora, o cara que só entende da área técnica, para ele, a dica é: “comece a aprender de produto e do negócio, porque vai ser necessário inclusive para ser CTO”. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,transformacao-digital-e-mudanca-de-cultura-diz-ceo-da-xp,70003837673

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Home office muda economia dos EUA

Trabalho remoto deve continuar em alta mesmo com o fim da pandemia, o que deve impactar negativamente o setor de serviços do país

Eduardo Porter , The New York Times/Estadão 08/09/2021 

A Restaurant Associates não é mais a empresa que costumava ser. Há um bom tempo ela administra restaurantes, serve refeições em eventos e jantares corporativos para clientes como Google e o Smithsonian Institution. Mas, atualmente, emprega cerca de metade das 10 mil pessoas que tinha como funcionários antes da pandemia.

À medida que suas áreas de negócios se tornaram escassas, a empresa criou novas. Preparou sopas e acompanhamentos para o serviço de entrega de alimentos FreshDirect. Fez entregas de refeições para traders fora de Wall Street que estavam trabalhando em Connecticut e para convidados que compareceram a “galas virtuais” de casa.

Porém, a Restaurant Associates provavelmente terá que continuar improvisando. Assim que as coisas começaram a melhorar no verão do hemisfério norte – com alguns museus reabrindo, empresas agendando um retorno aos escritórios e o serviço para festas de gala voltando com força total -, a variante Delta do novo coronavírus fez tudo, novamente, parar.

“Estávamos muito esperançosos de que em setembro começaríamos a voltar com força”, disse Dick Cattani, o CEO da empresa. Agora, ele disse, “não sabemos o que está acontecendo ou o que vem depois”.

Nova YorkNova York perdeu participação na taxa de empregos durante a pandemia Foto: Adriana Moreira/Estadão

Essa ansiedade está por todos os lados na economia americana. Como Kevin Thorpe, economista-chefe da empresa de serviços imobiliários comerciais Cushman & Wakefield, observou, “quanto mais o vírus demorar, mais transformador ele será”.

Uma questão crucial é se a economia de serviços urbanos – restaurantes, hotéis, serviços de táxi e locais de entretenimento que empregam milhões de trabalhadores – pode se recuperar das múltiplas ondas de contágio de covid-19 que têm mantido seus clientes afastados.

Depois de meses de distanciamento social e trabalho remoto, isso dependerá de como os empregadores e funcionários vão reajustar sua postura em relação à proximidade e densidade – em relação ao espaço.

Três pesquisadores – José María Barrero, do Instituto Tecnológico Autônomo do México, Nicholas Bloom, da Universidade Stanford, e Steven J. Davis, da Universidade de Chicago – calculam que, de abril a dezembro de 2020, metade das horas de trabalho nos EUA foi realizada de casa.

Depois que a pandemia acabar, segundo eles, a proporção cairá para cerca de 20%. Isso ainda é quatro vezes a quantidade de trabalho realizado de forma remota em 2017 e 2018.

E o trabalho remoto se concentrará entre os trabalhadores mais bem pagos nos locais mais densamente povoados. Por exemplo, mais da metade dos trabalhadores em serviços de alta qualificação e com grande acúmulo de conhecimentos – em finanças e seguros, informação, serviços profissionais e gestão – ainda estava trabalhando de casa em janeiro, de acordo com pesquisadores de Princeton, Georgetown, Columbia e da Universidade da Califórnia, San Diego.

As grandes cidades enfrentam a dupla ameaça de perderem seus trabalhadores mais qualificados e as economias de serviço ao consumidor que eles sustentam, escreveram os pesquisadores. “Como resultado”, acrescentaram os autores, “elas podem encolher de tamanho, a menos que consigam oferecer vantagens que justifiquem os custos da densidade urbana quando as opções de local para viver são liberadas de critérios como a proximidade ao local de trabalho”.

Davis, da Universidade de Chicago, e seus coautores calculam que o crescimento do trabalho remoto reduzirá os gastos nos centros das cidades de 5% a 10%, prejudicando os negócios em restaurantes, bares e outros locais que dependem dos gastos de funcionários de escritório.

A geografia econômica dos EUA parece diferente de como era há dois anos. A participação da cidade de Nova York na taxa de empregos do país caiu de 3,1%, em julho de 2019, para 2,8%, em julho de 2021. Isso significa cerca de 375 mil empregos a menos do que se a cidade pelo menos tivesse acompanhado o ritmo do país como um todo.

Alterações já feitas

A reconfiguração do trabalho já está mudando diversas empresas. A REI, de varejo de equipamentos esportivos, vendeu sua sede em Seattle, destinada a abrigar cerca de 1.800 funcionários, e está montando três escritórios satélites na região, para os trabalhadores frequentarem, se desejarem. 

“Sentimos que há momentos em que estar fisicamente juntos faz a diferença, mas isso não precisa acontecer o tempo todo”, disse Christine Putur, vice-presidente executiva da REI.

O Google, por exemplo, está permitindo que os funcionários trabalhem remotamente. Mas vai ajustar a remuneração dependendo do custo de vida local. Em um blog, o CEO do Google, Sundar Pichai, estimou que cerca de 20% dos trabalhadores escolheriam trabalhar de casa. 

Será que, em algum momento, isso tudo poderia voltar ao modo como as coisas eram antes da pandemia? Enrico Moretti, economista da Universidade da Califórnia, Berkeley, sugere que o trabalho remoto será controlado por empregadores que temem que a produtividade dos trabalhadores seja afetada.

As ofertas de emprego que permitem o trabalho totalmente remoto saltaram de cerca de 2% das vagas para 6% a 7% depois da chegada da pandemia, observou. Mas esse número foi mantido desde então. “Continua sendo um fenômeno de nicho”, diz Moretti. / TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,home-office-muda-economia-dos-eua,70003833862

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Você pode ser proibido de dirigir seu próprio carro a partir de 2050

Por Felipe Ribeiro | Editado por Jones Oliveira | Canaltech 06 de Setembro de 2021 

A IDTechEx, empresa especializada em pesquisas, revelou um dado interessantes sobre o futuro do mercado automotivo. Segundo levantamento, em 2050 será praticamente um crime se você quiser dirigir seu próprio carro. Isso acontecerá porque o nível de condução autônoma dos automóveis estará extremamente avançado e irá superar qualquer habilidade humana ao volante, independentemente do tipo de situação.

A pesquisa, chamada “Autonomous Cars, Robotaxis & Sensors 2022-2042”, revela que, com a conectividade 5G e o funcionamento das máquinas e robôs nos carros, os erros serão cada vez mais raros. Além disso, acidentes que acontecem devido a distrações como celulares, luzes fortes ou condições climáticas serão completamente eliminados com a direção autônoma.

Mas proibir você de dirigir seu xodó no fim de semana não será tão simples. Segundo o estudo, os carros autônomos já vão superar os seres humanos em 2024 se o nível de desenvolvimento das empresas e softwares seguir no ritmo atual. Entretanto, será necessário que esses veículos possam atender a toda uma demanda da população, algo que seria possível somente em 2050, segundo os cálculos da empresa.

O Volvo XC60 é um dos carros mais seguros do mundo (Imagem: Felipe Ribeiro/Canaltech)

Atualmente, os veículos de passeio mais próximos da condução autônoma à disposição das pessoas para compra são os carros da Tesla e da Volvo, que contam com um sistema de direção capaz de identificar curvas, carros à frente e até sinais de trânsito. Outras marcas, porém, equipam seus veículos com recursos de segurança semiautônomos, como o piloto automático adaptativo, o alerta de ponto cego, sistema de permanência em faixa e frenagem automática de emergência.

Também vale lembrar que existem diversas empresas no mundo testando carros autônomos, mas com a maioria esmagadora prevendo sua utilização totalmente controlada e para transporte de passageiros ou cargas em modo comercial, não recreativo. Huawei, General Motors, Waymo, Baidu e Nvidia são alguns dos players com muito investimento nesse promissor segmento.

Fonte: Inside EVs, IDTechEx

https://canaltech.com.br/veiculos-autonomos/voce-pode-ser-proibido-de-dirigir-seu-proprio-carro-a-partir-de-2050-194894/

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Chefe de inovação do Google dita a receita para o profissional do futuro

Como você imagina o currículo do futuro? Chefe de inovação do Google fala sobre mentalidade de inovação em evento gratuito

Por Luísa Granato  09/09/2021 

Se fosse imaginar um currículo do futuro, Frederik G. Pferdt, chefe de inovação do Google, começaria com uma missão. Depois, ele apostaria em competências transversais da mentalidade de inovação.

O que são competências transversais?

As competências transversais são comportamentos e habilidades que são utilizadas em qualquer cargo técnico que um profissional ocupar. Pferdt lista algumas: “Curiosidade, Empatia, Pensamento Expansivo, Inclusão, Experimentação”.

Essas características refletem muito mais a sua forma de trabalhar e qual a sua mentalidade do que conhecimento adquiridos em cursos.

A proposta imaginativa do chefe de inovação é usar a parte de experiências do currículo para destacar essas habilidades com boas histórias. E o conjunto de habilidades e comportamentos será valioso para que os recrutadores enxerguem qual a mentalidade do candidato.

Para o especialista, essa será a receita para o futuro: focar na mentalidade dos indivíduos.

“Com a rápida mudança no mundo hoje, precisamos não só pensar de forma diferente, mas também agirmos de forma diferente. As mentalidades começam a nos levar para a próxima fronteira do nosso desenvolvimento: a mente”, diz.

Frederik G. Pferdt é professor de Stanford e foi responsável pela construção da comunidade do Google, que conta com mais de 500 evangelistas, e o primeiro laboratório de inovação, o The Garage.

E o especialista em inovação é um dos convidados de destaque da 6ª edição do Kenoby Talks, evento de Recursos Humanos que acontece entre os dias 13 e 16 de setembro.

O evento é totalmente gratuito e a programação vai abordar temas como people analytics, gestão ágil, saúde mental, diversidade e inclusão.

Esta edição do Kenoby Talks também vai contar com convidados como a jornalista Glória Maria, Rachel Maia, fundadora e CEO da RM Consulting, e Bruna Benevides, militar da Marinha e Secretária de Articulação Política da Associação Nacional de Travestis e Transexuais (ANTRA).

Frederik Pferdt, chefe de inovação do Google

Pferdt: “Se eu imaginasse um futuro CV, provavelmente começaria com uma missão” (Google/Divulgação)

Confira a entrevista exclusiva com Frederik G. Pferdt, chefe de inovação do Google:

Como descreveria alguém com uma mentalidade inovadora? Que tipo de hábitos e atitudes isso implica?

Frederik G. Pferdt: O mundo está mudando mais depressa do que nunca. Como um inovador, você precisa ser capaz de resolver os problemas de amanhã, e de navegar por toda a ambiguidade que daí advém. Considere os mapas medievais. O mundo não sabia o que existia para além do horizonte. Você cairia pela borda da terra? Será que criaturas marinhas desconhecidas se escondiam nestas terras desconhecidas? Os cartógrafos descreveram criaturas marinhas temíveis e nos lembram que quando confrontados com situações desconhecidas ou ambíguas, a maioria das pessoas recorre ao medo. Ainda assim, é preciso conduzir o barco para além do limite do que é conhecido para desvendar todas as possibilidades do que poderia ser.

Os avanços na tecnologia, como carros e computadores com os quais podemos conversar, catapultam-nos para o limite do mapa – a linha entre o conhecido e o desconhecido. Para prosperar neste limite, temos de nos manter curiosos, ter empatia com diferentes perspectivas e experimentar soluções.

Podemos nos ver como navios: indivíduos como navios menores, startups como navios médios, empresas como navios grandes. Todos nos movemos em torno do porto antes da pandemia, em que as cordas eram mais apertadas. Sempre houve um vento a soprar pelos portos, mas nunca foi o caso das cordas se soltarem de repente. Mas com a pandemia, nos encontramos nesta situação de vulnerabilidade: as cordas foram rasgadas e todos os barcos estão a flutuar no mar em diferentes condições.

Tento entusiasmar as pessoas sobre o futuro, para que elas digam: certo, não só as coisas mudam, mas eu também sou responsável pelo que acontece amanhã, depois de amanhã e nos próximos anos. Um ponto é a digitalização, a colaboração virtual – também no campo da educação. Os meus três filhos gostam desta colaboração digital, intercâmbio virtual e aprendizagem. É claro que muitos têm preocupações porque falta um intercâmbio real e pessoal. Eu não nego isso – também sinto falta do contato físico. Mas penso que devemos ver a situação como uma forma de experimentação e reimaginação de formas complementares de aprendizagem.

Existe uma forma de se treinar ou de melhorar esta mentalidade? Que dicas tem?

Pferdt: Com a rápida mudança no mundo hoje, precisamos não só pensar de forma diferente, mas também agirmos de forma diferente. As mentalidades começam a nos levar para a próxima fronteira do nosso desenvolvimento: a mente. Até agora, a maioria dos esforços de formação, aprendizagem e desenvolvimento se concentraram, principalmente, em comportamentos, tais como: o que é que as pessoas precisam fazer para serem produtivas e eficazes, ou mesmo inovadoras. Quando nos concentramos nas mentalidades, não nos concentramos apenas nos atos das pessoas, mas nos concentramos no seu ser.

Se ainda não estamos convencidos de que precisamos mudar a nossa mentalidade: Vamos tentar uma experiência. Vejamos estas equações:

5+3 = 8

4+6 = 10

2+4 = 7

9-3 = 6

Se o seu pensamento inicial era que uma destas equações está errada, não está sozinho. Os nossos cérebros estão ligados para reconhecer os erros. Este “preconceito de negatividade” evoluiu por uma boa razão: para nos ajudar a sobreviver. No entanto, a nossa aversão embutida a resultados negativos pode ser um problema quando tentamos apresentar novas ideias – distorcendo a nossa capacidade de inovação.

Todos são capazes de sonhar com grandes ideias e a criatividade existe em todos nós. Mas capturar a nossa criatividade ou inovação inata requer treino das nossas mentes para pensar e agir de novas formas, apesar de evitarmos inconscientemente os resultados negativos. As pessoas que ultrapassaram este hábito inato tendem a ser as que agiram contra todas as probabilidades e mudaram o mundo.

Quando nos preparamos para o futuro, como é que isso também muda a forma como as pessoas planejam as suas carreiras e abordam o mercado de trabalho?

Pferdt: Em Stanford tivemos uma experiência e tentamos imaginar como seria o futuro da educação. Que problemas você deseja resolver e que mentalidades e competências você deve desenvolver para progredir e ter impacto? No Google, estamos investindo em competências futuras com o nosso programa Cresça com o Google para continuar a realizar a nossa missão, disponibilizando ferramentas digitais e formação para todos.

No Brasil, o programa já passou presencialmente por mais de 12 capitais do Brasil e já foram treinados mais de 1,7 milhão de brasileiros. Atualmente está em formato online. A partir do Cresça com o Google para Mulheres, programa globalmente conhecido como Women Will, mais de 200 mil mulheres ganharam inspiração e treinamento para que criem suas próprias oportunidades econômicas por meio da valorização da autoconfiança e do desenvolvimento de novas habilidades digitais e socioemocionais. No Brasil este ano, o programa já capacitou mais de 11 mil mulheres em três edições.

Algumas competências são mais difíceis de mostrar no papel, como, por exemplo, como se faz normalmente com um CV. Se tivesse de imaginar um “futuro CV”, como seria isso?

Pferdt: Se eu imaginasse um futuro CV, provavelmente começaria com uma missão: E se…? Que problema quer resolver no futuro? Seguido de todas as mentalidades de inovação relevantes como: Curiosidade, Empatia, Pensamento Expansivo, Inclusão, Experimentação, estas antigas “competências transversais”. O resto, histórias sobre como se cultivaram estas mentalidades.

https://exame.com/carreira/chefe-de-inovacao-do-google-dita-a-receita-para-o-profissional-do-futuro/

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