Mercado de startups do Brasil caminha para ter melhor ano da história em 2020

De janeiro a setembro, setor já bateu recorde em aquisição de empresas e passou 80% do volume de aportes registrado em todo o ano passado; a aceleração da digitalização, a onda de liquidez e a aproximação com grandes empresas mudaram o panorama

 Por Bruno Capelas e Giovanna Wolf – O Estado de S. Paulo 26/10/2020 

O ano de 2020 certamente se tornará inesquecível para muita gente – mas, para as startups brasileiras, as lembranças serão positivas. Mesmo com a pandemia e a crise econômica, o ecossistema brasileiro de inovação caminha para ter seu melhor ano da história nesta temporada. Os sinais até aqui são bons: segundo dados da empresa Distrito, que mapeia o setor, aconteceram 100 aquisições de startups entre janeiro e setembro, superando os anos de 2018 e 2019. 

O número de aportes realizados em novatas também já tem recorde histórico de 322 cheques, superando o melhor ano do setor com folga – em 2017, foram 263 investimentos. E o volume total e aportes está em US$ 2,2 bilhões, completando 82% do que foi injetado no mercado em todo o ano de 2019.

Nem as expectativas mais otimistas, no início do ano, davam conta de que 2020 seria um ano tão bom para as startups

Nem as expectativas mais otimistas, no início do ano, davam conta de que 2020 seria um ano tão bom para as startups

“Esperamos que o último trimestre faça superar o ano de 2019, mas mesmo com crise a gente enxerga um mercado forte e muito aquecido”, diz Gustavo Araújo, presidente executivo da Distrito. “Só não estamos maiores em volume porque os investidores ficaram cautelosos no início da pandemia, mas a recuperação é em V, setembro foi um mês muito forte.” Só no mês passado, as startups brasileiras receberam US$ 843 milhões em investimentos. 

“É muito positivo o balanço de 2020 até aqui. É quase como se o ecossistema estivesse à margem da crise que se vive no Brasil”, diz Gilberto Sarfati, professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP). “A digitalização já ganharia destaque de qualquer jeito à médio prazo, mas a crise acelerou o processo.” 

Expectativa para 2020 não era tão boa mesmo antes da pandemia começar

O bom desempenho surpreende, inclusive, as expectativas do setor antes da pandemia. No início do ano, o mercado de startups estava cauteloso – supercheques feitos pelo grupo japonês SoftBank em empresas como WeWork e Uber levantaram o risco de uma possível bolha no setor. 

Aqui no Brasil, os japoneses foram o fator principal para o sucesso de 2019, despejando dinheiro no mercado ao investir em empresas como QuintoAndar, Gympass e Loggi – ao todo, eles participaram de rodadas que, somadas, movimentaram US$ 1,3 bilhão. “O SoftBank distorceu um pouco o mercado. Eu achava que 2020 ia ser um ótimo ano, mas difícil de bater por causa disso”, avalia Renato Valente, sócio do fundo Iporanga Ventures e veterano do setor. 

Em março, quando o coronavírus começou a atacar o Brasil, os investimentos foram reduzidos  bruscamente – houve queda de 85% no total de investimentos naquele mês, contra março de 2019, segundo a Distrito. Muitos fundos preferiram focar em ajudar as startups de seu portfólio a sobreviver à crise do que fazer novas apostas. O mercado passou a acelerar de novo em junho, e teve em setembro seu melhor mês, com US$ 843 milhões investidos. “Quando veio a pandemia, todo mundo brecou, mas agora o mercado está acelerado e acho difícil que não supere 2019”, complementa Valente. 

Aceleração da digitalização e liquidez no mercado de capitais mudaram humor

Três fatores, na visão dos especialistas, ajudaram a mudar a cara de 2020. O primeiro é a onda de liquidez pela qual passa hoje o mercado de capitais – o cenário de mínima histórica na taxa Selic proporciona um bom ambiente de negócios. O otimismo é o que levou startups como Méliuz e Enjoei.com a começarem um processo de abertura de capital na bolsa brasileira – um caminho pouco usual para as companhias daqui. 

O segundo é a aceleração da digitalização. Setores como o comércio eletrônico, que já vinham num movimento de crescimento, explodiram por conta do período de isolamento social: segundo relatório do fundo de investimentos Atlantico, a penetração do e-commerce no varejo saltou 5 pontos porcentuais entre março e maio de 2020 – o mesmo crescimento, em termos absolutos, registrado entre 2009 e 2019. 

O segmento de e-commerce, inclusive, gerou um unicórnio – apelido dado a startups avaliadas em pelo menos US$ 1 bilhão – durante a quarentena. É a Vtex, dona de um software que ajuda mais de 3 mil marcas a abrirem e manterem suas lojas online (e físicas): em setembro, a empresa levantou um aporte de US$ 225 milhões e foi avaliada em US$ 1,7 bilhão. “No nosso segmento, a pandemia encurtou em pelo menos um ano o movimento do mercado. A gente sabia que poderia virar unicórnio, mas se não fosse o coronavírus, talvez isso acontecesse só em 2021 ou 2022”, diz Rafael Forte, presidente executivo da Vtex no Brasil.

Além disso, o setor também impulsionou empresas que lhe prestam serviços – caso da Kestraa, que organiza o comércio exterior, e da Acesso Digital, que faz assinaturas digitais e valida pagamentos pela internet com ajuda de biometria facial. As duas levantaram aportes – de R$ 15 milhões e R$ 580 milhões, respectivamente – nos últimos três meses. 

Alô. Vtex, liderada por Forte no Brasil, foi procurada por clientes com pedidos de ajuda

Alô. Vtex, liderada por Forte no Brasil, foi procurada por clientes com pedidos de ajuda

O período de isolamento social, seja pelo fechamento de lojas ou pela necessidade de trabalho remoto, também levou muitas empresas tradicionais a perceberem que precisavam se digitalizar. Esse movimento é o que explica porque diversas companhias saíram fazendo aquisições – é o caso da aquisição da Triider, um Uber das reformas, por uma joint venture entre Gerdau, Tigre e Votorantim. Outras aproveitaram o momento para pisar no acelerador e intensificar sua transformação – caso, por exemplo, de XP e Magazine Luiza, que encheram o carrinho de compras este ano 

Crise não deve afetar setor, dizem especialistas

Enquanto na economia real as dúvidas sobre o futuro – vacina, eleições aqui e nos EUA e o impacto da crise – deixam tudo complicado de prever, a opinião geral dos especialistas é de que 2021 deve ser um bom ano para as startups. A sensação é de que o cenário cinza da economia não deve afetar tanto as companhias de tecnologia, até porque o ecossistema brasileiro viu seu desenvolvimento acontecer ao longo dos últimos anos justamente num panorama de recessão. 

“A economia real vai sofrer, então todo mundo vai correr atrás de melhores margens de lucro reduzindo custo. É uma oportunidade para empresas que fazem mais com menos e a tecnologia é uma arma para isso”, diz Renato Valente, da Iporanga Ventures.

Na visão de Gilberto Sarfati, professor da FGV, o ecossistema hoje tem um crescimento sustentável. “É um processo que está sendo vivido há duas décadas e, de forma mais intensa, nos últimos cinco anos”. Gustavo Araujo, presidente executivo da empresa de inovação Distrito, também vê o momento de forma otimista. “Em 2021, a movimentação entre grandes empresas e startups crescerá ainda mais. Isso é importante porque injeta mais capital no mercado e gera a criação de novas empresas. Será um ano muito forte para o setor.” 

Proposta do Marco Legal das Startups foi enviada ao Congresso Nacional na última semana

Proposta do Marco Legal das Startups foi enviada ao Congresso Nacional na última semana

O que pode mudar a vida das startups no futuro próximo, dizem os analistas, são questões regulatórias. De um lado, há oportunidades com a criação do Marco Legal das Startups, projeto de lei enviado na semana passada pelo Palácio do Planalto ao Congresso.

O texto promete desburocratizar condições para a criação de empresas inovadoras, bem como sua contratação por agentes públicos. A negociação corrente, no momento, é de que ele seja votado na Câmara até o final do ano. Para entidades do setor, a proposta é bem vinda, mas precisa ser refinada para incluir temas trabalhistas e de tributação, que ficaram de fora inicialmente. 

Repensar as regras do jogo é importante, segundo os especialistas: um dos fatores que ajudaram as startups nos últimos tempos foram, por exemplo, mudanças e inovações no setor financeiro, puxadas por postura pró concorrência do Banco Central. Há ainda muito potencial a partir de inovações como open banking – que facilitará a troca de dados entre instituições (leia mais sobre o tema com a Quanto, startup envolvida no setor) – e o sistema de pagamentos Pix. 

Para Araújo, da Distrito, a falta de mudanças pode travar o mercado. “A telemedicina, que permite consultas médicas online, foi aprovada agora em caráter emergencial, mas pode ser revogada após a pandemia. A regulação é necessária, mas também é um empecilho para o desenvolvimento”, diz.

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,mercado-de-startups-do-brasil-caminha-para-ter-melhor-ano-da-historia-em-2020,70003488883

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Empresas aéreas preparam o relançamento dos supersônicos

Quase duas décadas depois do fim do Concorde, empresas projetam aviões ainda mais rápidos, de olho nos muito ricos e nos altos executivos que têm pressa

Por Caio Saad – Veja – Publicado em 4 set 2020

VELOCIDADE MÁXIMA – Projeto do avião da Boeing: Londres a Nova York em uma hora – ./Divulgação 

Nos anos 1980 e 1990, quando viajar de avião era um luxo, nada se comparava ao glamour de uma passagem no Concorde, a aeronave supersônica de desenho avançado, capaz de percorrer a rota Londres-Nova York em três horas e meia (menos da metade das oito regulamentares). Com o tempo, o fascínio e as pessoas dispostas a bancar o bilhete aéreo caríssimo foram diminuindo, os problemas se acumularam e, em 2003, o Concorde foi aposentado e virou peça de museu. Os supersônicos, no entanto, continuam vivos em pelo menos seis projetos que pretendem fazer renascer, nos próximos anos, as viagens intercontinentais ultrarrápidas. O anúncio mais recente veio da Virgin Galactic, braço da empresa de aviação britânica que também desenvolve um foguete para passeios espaciais. No início de agosto, ela firmou parceria com a Rolls-­Royce, fabricante dos motores do Concorde, para a criação de um modelo comercial capaz de voar a três vezes a velocidade do som — o Mach 3, equivalente a alucinantes 3 700 quilômetros por hora, que reduziria o itinerário Londres-Nova York a uma hora e meia. “Vamos abrir uma nova fronteira nos trajetos em alta velocidade”, prometeu o chefe de operações da empresa, George Whitesides.

A Boeing, por sua vez, vem trabalhando há dois anos em um projeto ainda mais ousado: operar a Mach 5 — ou a 6 100 quilômetros por hora —, baixando o tempo do voo transatlântico para uma horinha. “Esse avião permitirá que uma pessoa cruze o oceano, ida e volta, em um dia”, diz Kevin Bowcutt, chefe do setor de hipersônicos da Boeing, que prevê o voo inaugural para aproximadamente 2030. Também a Lockheed Martin está desenvolvendo um projeto supersônico, em parceria com a Nasa. O ponto central das pesquisas é como atenuar o tremendo “buuum” que ressoa ao se cruzar a barreira do som. “Definitivamente, o barulho é o mais importante”, afirma Paulo Greco Jr, professor de engenharia aeronáutica na Escola de Engenharia da USP em São Carlos. Por causa dele, o Concorde foi proibido de alcançar velocidade máxima sobre continentes — só podia fazê-lo sobre o mar. Uma das soluções em estudo é mudar a posição dos motores — em vez de estarem embaixo das asas, eles ficariam em cima delas, e sua estrutura funcionaria como um escudo para impedir a propagação do som.

Os novos supersônicos são, em geral, para poucas pessoas. Enquanto o Concorde acomodava de noventa a 120 passageiros, o projeto da Boeing permite no máximo 100 e o da Virgin, dezenove. O Overture, projetado pela Boom, startup em parte financiada pela Virgin, comportará 55 passageiros, atingirá velocidade parecida com o Mach 2 do Concorde e deve entrar em teste em 2025. Os dois mais lentos (Mach 1.4), se é que se pode usar o termo, são o Aerion AS2, com capacidade prevista de doze assentos e estreia estimada em 2027, e o Spike S-512, para dezoito pessoas, esperado em 2025. “Com a eliminação da primeira classe em muitas companhias aéreas, os novos supersônicos têm chance de atrair a clientela muito rica. Mas o grande mercado deve ser o de altos executivos que não podem perder tempo”, diz Guilherme Machado, da consultoria em aviação executiva Asa Consulting. 

APOSENTADO - Concorde: design avançado e rejeição ao estrondo sônico – Daniel Janin/AFP 

O Concorde fez o primeiro voo comercial em 1976, de Paris ao Rio de Janeiro, com escala em Dacar. Tempo de percurso: seis horas, metade do usual. Valor da passagem: cerca de 90 000 reais (ainda não há previsão de preço para os novos supersônicos). Seu interior lembrava muito a classe econômica de hoje. A diferença estava nos serviços, com refeições à base de caviar e champanhe. “Pilotei um voo da British Airways para o Rio de Janeiro em 5 de abril de 1985. A recepção foi fenomenal, animada, viva, simpática. Na partida, sobrevoei a Praia de Copacabana e o Cristo Redentor. Lembro como se fosse hoje”, disse a VEJA o piloto inglês Mike Bannister, que também comandou a última viagem do Concorde, Nova York-­Londres, em outubro de 2003. A martelada supersônica da pandemia sobre a aviação pode atrapalhar os prazos da nova aeronave ultrarrápida, mas, nos EUA, já está em movimento projeto de lei para autorizar os voos acima de Mach 1. Depois disso, o céu não terá limite.

Publicado em VEJA de 9 de setembro de 2020, edição nº 2703 

https://veja.abril.com.br/tecnologia/empresas-aereas-preparam-o-relancamento-dos-supersonicos/

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Não decretem a morte dos escritórios

Com precoce home office estendido por períodos indeterminados, empresas privam profissionais de troca de ideias em encontros marcados ou aleatórios, essenciais para inovação e senso de equipe

  •  Marisa Eboli Estadão 23 de outubro de 2020 

Dias atrás o LinkedIn lembrou-me do meu aniversário de empresa… 30 anos de Fundação Instituto de Administração (FIA). E seriam 35 anos de convívio na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA), se eu não tivesse me aposentado. Num momento flashback recordei-me de algo que se repetia nos meus primeiros anos de docência na FEA. Antes de entrar em sala de aula, passava na sala dos professores para assinar a lista de presença. Era um ambiente relativamente pequeno e modesto, com café e chá para nos servirmos. Havia uma grande mesa e à sua volta sentavam-se professores dos três departamentos.

Era comum encontrar com os professores de Economia: Delfim Netto (em raros e especiais momentos), os “Pastore” (Affonso Celso e José), Paul Singer, João Sayad, Juarez Rizzieri, Lenina Pomeranz e Roberto Macedo. No departamento de Contabilidade costumava ver Reinaldo Guerreiro, Eliseu Martins e Nelson Carvalho. E havia as estrelas do próprio departamento de Administração: Guilherme Ary Plonski, Joel Dutra, Rosa Maria Fischer, James Wright e Isak Kruglianskas, entre outros.

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Guia Especial: Cuidado com a comunicação é chave para trabalho em equipe:

Nos 15 minutinhos que antecediam a aula, desfrutava das conversas e das análises sobre os últimos acontecimentos: superávit fiscal, dívida pública, PIB, pressão inflacionária, impacto da taxa de juros, mudanças de normas e resoluções do Bacen, carreiras, ONGs ou meio ambiente. O assunto dependia dos encontros e da direção em que derivava a prosa do dia.

Certamente, tais conversas não me faziam sair de lá expert em economia, contabilidade, ciências atuariais ou terceiro setor. Mas só de escutar tais bate-papos, borbulhavam insights e conexões com a matéria que ministraria pouco depois aos meus alunos. Sentia-me mais inteligente, criativa e empoderada, para aplicar um termo da moda. Aos alunos inspiravam ilações entre a conjuntura política, econômica e social e a gestão de pessoas.

Depois de alguns anos, houve uma grande reforma no prédio da FEA, os departamentos ficaram fisicamente bem separados e não mais havia a “sala dos professores” comum aos três departamentos. Pior que isso, o local onde passamos a assinar a lista de presença era um cubículo, com uma pequena mesa só para as assinaturas e sem cadeiras. O café e chá permaneciam, mas impossível brindar com alguém. Era assinar a presença e tchau!

Você deve estar se perguntando: por que está contando essa história? Uma homenagem ao dia dos professores? Sim… e não.

Na verdade, esses tempos de pandemia e distanciamento social trouxeram à tona questões relevantes para a nossa convivência: acabaram-se os encontros fortuitos, os desencontros e reencontros do destino, os bate-papos casuais, as trombadas ao acaso. Tudo é programado e muito previsível. Se tem reunião ou aula, é hora de entrar no Zoom. Por melhor que seja a ferramenta, só trocamos mensagem pertinentes ao tema da reunião ou da aula. E a conversa fiada? E o bate-papo descontraído? E as “abobrinhas” por vezes tão criativas? A covid-19 levou…

Área de descompressão do escritório do LinkedIn em São Paulo: interação entre colegas. Foto: Vivian Koblinsk

Tenho consciência de que o home office ou trabalho remoto, como queiram, funcionou bem e se mostrou produtivo. Mas não seria prematuro as empresas já decidirem por ele 100% do tempo, como tenho lido em várias matérias? O trabalho remoto deve sim ficar, é o que mostram as principais pesquisas sobre o assunto, tanto que muitas empresas anunciaram home office até o fim de 2020. Mas que ele seja parcial e não na integralidade, para todos os dias da semana.

Contudo, algumas organizações, mais imediatistas e apressadinhas, já decretaram que oferecerão a opção de home office indefinidamente aos seus funcionários. Muitas já estão entregando os espaços físicos e redimensionando suas locações para um número reduzido de pessoas. Seria a falência da “cultura de escritórios”. E, num cálculo afobado e oportunista, vislumbram muita economia. Será que vale a pena a médio e longo prazos?

Trabalhar remotamente pelo resto da carreira, só se for em parte do tempo. Caso contrário o próprio crescimento na sua carreira ficará muito limitado e empobrecido pois ficarão comprometidas as interações entre áreas, as articulações sociais e políticas, a visão holística e sistêmica, tão cruciais para vencer novos desafios.

Justamente, numa época em que tanto se fala da importância da comunicação, da criatividade e da inovação, acabar com o encontro presencial irá esgarçar as relações interpessoais e emocionais e, consequentemente, a capacidade de inovação das empresas.

Na quarentena tenho visto muitas lives dos músicos que admiro. Rolling Stones cantando e tocando cada um na sua casa; estes sempre se reinventam e surpreendem. Mas nada se compara a um show ao vivo deste quarteto. Pura emoção! Recentemente, após a morte do musicólogo e jornalista Zuza Homem de Mello, foi reproduzido um programa com sua participação, gravado em julho, onde expressava sua opinião sobre músicos de orquestra tocando separadamente na quarentena. Foi taxativo: “Música requer o encontro presencial caso contrário não há troca de emoção entre os músicos.” Música é emoção! Arte e emoção são inseparáveis.

Nesses meses de pandemia, eu assisti a muitos filmes por streaming; mas nada se compara a ver um belo filme em uma ótima sala de cinema.

Amigos jornalistas mais experientes dizem que as redações de empresas jornalísticas sempre foram lugares de troca; até mesmo os que trabalhavam como “frilas” visitavam as redações para entregar o trabalho, tomavam cafezinho, papeavam, ouviam os editores, propunham novos trabalhos. Notam que isso falta às novas gerações de jornalistas, já acostumadas a trabalhar a distância, embora nem mesmo tenham consciência do que perderam.

Por conta de um curso novo que o professor Sérgio Rizzo e eu lançamos na FIA, o Cine & Gestão, reli nos últimos meses dois livros de Walter Isaacson: Os Inovadores, que é praticamente uma biografia da revolução digital, e Steve Jobs, a biografia do visionário homem da Apple.

O primeiro capítulo do livro Os Inovadores é sobre Ada Byron, que se tornou a condessa de Lovelace. Foi uma matemática e escritora inglesa, reconhecida principalmente por ter escrito o primeiro algoritmo para ser processado por uma máquina, a máquina analítica de Charles Babbage, a primeira de cálculo. Em um ensaio de 1841, ela perguntava “O que é imaginação?” E concluiu: “É a faculdade de fazer combinações. Ela reúne coisas, fatos, ideias em combinações novas, originais, infinitas e sempre em mutação (…). É ela que penetra nos mundos invisíveis da ciência à nossa volta.” E pregava a “ciência poética”, na qual a criatividade e a tecnologia entrelaçam-se.

Da biografia de Jobs, oportuno relembrar o seu comentário, quando a Apple decidiu construir sua nova sede: queria apenas um conjunto de poucos banheiros, situado no centro do complexo, para que ocorressem encontros aleatórios de pessoas de diferentes departamentos.

Tal fato lembrou-me de uma história que ouvi quando fazia o doutorado na FEA, há muitos anos. Refere-se à sede da BMW na Alemanha. É um enorme prédio redondo, com uma cafeteria no centro. Esta localização visa a propiciar a reunião casual de pessoas das mais diversas áreas da empresa. Mais uma vez, a importância da aleatoriedade para intensificar a comunicação entre áreas diferentes e promover a troca de conhecimentos e ideias, bem como a criatividade coletiva.

Numa conversa com o amigo e o renomado arquiteto Olegário De Sá, ele destacou o papel e a responsabilidade social da arquitetura: “As pessoas passam de 8 a 10 horas nos escritórios, então, precisam ter uma área de trabalho confortável, na qual todos tenham sua estação e, também, locais de trabalho coletivo”. Reforça, igualmente, a necessidade de espaços de convivência, de espaços de descompressão, onde as pessoas se encontrem, interajam e agucem sua criatividade. Olegário também acredita fortemente que o home office não deve se perpetuar.

E acrescenta: “muitos clientes meus que estão fazendo suas casas nos condomínios próximos de São Paulo ou levaram para lá seu home office, já estão querendo voltar. Estão percebendo que faz falta essa convivência, essa interação social, essa troca de informação que deixa o trabalho mais criativo, aprimorado e significativo; somos seres coletivos!”

Há que se preservar a emoção, a criatividade, o imponderável e o coletivo para se garantir a tão almejada e requerida capacidade inovadora. São mais que bem-vindos os espaços físicos que propiciam encontros, além dos marcados, rotineiros e pontuais!

* Marisa Eboli é doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e especialista em educação corporativa. É Professora de graduação e do mestrado profissional da Faculdade FIA de Administração de Negócios (meboli@usp.br)

https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/nao-decretem-a-morte-dos-escritorios/

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Estratégias para a recuperação econômica têm foco em novas abordagens que priorizam o ambiente digital

Por Ana Lúcia Moura Fé — Para o Valor 23/10/2020 

Oito meses após decretada a pandemia de covid-19, iniciativas de transformação digital gestadas na crise integram de forma permanente o roteiro para retomada do crescimento das empresas. Tecnologias que, em geral, ocupavam lugar periférico na estratégia dos negócios, como nuvem, inteligência artificial (IA) e internet das coisas (IoT), agora se destacam em agendas que assumem abertamente, como diretriz para o futuro, o chamado “digital first” (digital primeiro, na tradução literal), forma como o mercado batizou abordagens que dão prioridade a oportunidades no ambiente digital.

Pesquisa da IDC confirma que a modernização a toque de caixa deixou as empresas mais dispostas a assumir riscos no tocante a inovação e a modelos de negócio que rompem com o tradicional. Na América Latina, quase quatro em cada dez organizações estão dispostas a correr riscos para se tornarem líderes e pioneiras em novas tecnologias, diz estudo com empresas com mais de 500 funcionários.

As que apostam na busca agressiva por tecnologias emergentes com objetivo de criar vantagem competitiva, ainda que alguns produtos possam falhar, representam 30% das respondentes, taxa que chega a 32% no Brasil, segundo Luciano Ramos, gerente de pesquisa e consultoria da IDC Brasil. Na região, não passa de 1% e 2%, taxas que se mantêm voláteis -, a digitalização acelerada das empresas em resposta à crise impulsionou diversos segmentos, com destaque para nuvem. Esse modelo de computação assegurou a continuidade de negócios mas, sobretudo, trouxe para as empresas a flexibilidade e os recursos computacionais que farão toda diferença daqui para frente. “Ao migrar para nuvem, elas viabilizaram de maneira fácil e rápida não apenas o acesso remoto (de funcionários e clientes), mas também a integração com o ecossistema de que fazem parte.”

Estudo da Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes) e da IDC aponta que a nuvem pública no Brasil deve alcançar US$ 3,5 bilhões em 2020, crescimento acima de 36% sobre 2019. IoT deverá crescer 20%, chegando a US$ 9,9 bilhões, e analytics e IA avançarão quase 12%, atingindo US$ 548 milhões. O presidente da Abes, Rodolfo Fücher, não esconde o otimismo. “O estudo projeta que o setor de TI deve crescer 10% em 2021 e acredito que, em 2020, ultrapassaremos a previsão mais otimista da IDC (expansão de 4%), ao menos no segmento de software.”

Fücher diz que a pandemia testou o nível de transformação digital das empresas. Segundo ele, estão se saindo bem as que prestaram atenção nas discussões do Fórum Econômico Mundial e revisaram modelos e processos usando tecnologia de forma intensiva e inovadora. Cita como exemplos Magazine Luiza, B2W (controlada pela Lojas Americanas), iFood e outras. Ele lembra que em 2016 o fórum mundial abordava a chamada quarta revolução industrial, caracterizada pela diluição de fronteiras entre físico e virtual e rupturas em modelos tradicionais que resultam em falências de negócios resistentes a mudanças.

Na IBM Brasil, Joaquim Campos, vice-presidente de nuvem e inteligência cognitiva, confirma que, mais do que economia de gastos, o que ocorre nas empresas hoje é um rearranjo nas prioridades dos investimentos. Para aproveitar a tendência e ganhar ainda mais musculatura em searas como a de inteligência artificial – onde atua com amplo portfólio baseado na plataforma cognitiva Watson -, a IBM fechou, em julho, a compra da brasileira WDG Automation, especializada em automação robótica de processos (RPA, na sigla em inglês), tecnologia que permite que softwares inteligentes assumam tarefas repetitivas. “Com a solução da WDG integrada ao nosso portfólio, empresas darão um passo para além do uso de IA na interface com cliente, ganhando produtividade ao integrar inteligência artificial à robotização de processos.”

Campos destaca, ainda, o avanço do registro de operações digitais blockchain em cartórios, beneficiando segmentos-chave para a economia. A IBM atua nessa área em parceria com a Growth Tech, que combina a solução Notary Ledgers com a plataforma de blockchain da fornecedora. “Os benefícios para incorporadoras, construtoras, empresas de intermediação são perenes. Elas ganharam agilidade inclusive no recebimento do dinheiro das vendas, melhorando o fluxo de caixa.”

Na Google Cloud Brasil, cresceu a demanda não apenas por nuvem, mas também por comunicação unificada, virtualização, big data, aprendizado de máquina, análise avançada e segurança, segundo o líder da fornecedora no país, Marco Bravo. “Temos visto exemplos magníficos de empresas que criam soluções baseadas em dados porque perceberam que entender as necessidades do consumidor é fundamental, sobretudo em momentos de incerteza.” Ele orienta as empresas a criarem, o mais rapidamente possível, modelos de monetização de seus melhores ativos, buscando integrar-se umas às outras para tirarem proveito do que cada uma oferece de melhor.

Na Federação Brasileira de Bancos (Febraban), a visão é que a pandemia acelerou de forma inédita a inclusão bancária, crucial para redução de desigualdades e crescimento. A entidade destaca que investimentos intensivos do setor em TI – R$ 24,6 bilhões em 2019 – pavimentaram esse avanço, refletido em dados do Banco Central: entre fevereiro e agosto deste ano, CPFs ativos em contas bancárias cresceram três vezes contra mesmo período de 2019, atingindo 175 milhões de CPFs, dez milhões a mais que antes do início da pandemia.

Gustavo Fosse, diretor de tecnologia e automação bancária da federação, destaca o papel do setor na popularização de serviços digitais no país, mencionando a adesão massiva da população aos canais virtuais. Em abril, um mês após o início da quarentena e do isolamento social, internet mobile banking já respondiam por 74% das transações realizadas por pessoas físicas. “Smartphones representaram 67% das transações.”

Na Ericsson, a expectativa é que a quinta geração de redes móveis (5G), na iminência de chegar ao país, possibilitará melhor uso de tecnologias cruciais para a digitalização, como IA e analytics. Marcelo Freire, vice-presidente de serviços digitais na Ericsson para o Cone Sul da América Latina, diz que isso trará oportunidades inéditas para setores como automação industrial, segurança, médico e automotivo e outros, gerando mais receitas e arrecadação. “Estudo nosso revela que, se houver aumento de cobertura de internet móvel em 10%, consegue-se aumento de arrecadação de imposto por volta de R$ 30 bilhões por ano.”

https://valor.globo.com/publicacoes/suplementos/noticia/2020/10/23/roteiro-para-a-retomada.ghtml?GLBID=143ee6360696346c2039f126e5eff63bd554270766f4f4c76474f36624b6952316658627868364d555f3436672d566845516f4e654c336463475a4b42514e49514675384d64433559365f3942486851734b616b585a743362574e632d396f6d477374596f69673d3d3a303a6576616e64726f2e6d696c65745f323031335f36

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Por que o CEO da Netflix quer voltar ao escritório?

Apesar de suas vantagens, o teletrabalho não consegue inspirar a criatividade que surge de grupinhos espontâneos que não estão programados no Zoom

Reed Hastings durante a inauguração dos novos escritórios da Netflix em Paris, em 17 de janeiro.

Reed Hastings durante a inauguração dos novos escritórios da Netflix em Paris, em 17 de janeiro.CHRISTOPHE ARCHAMBAULT / AFP

KARELIA VÁZQUEZ El Pais Madri – 01 OCT 2020 –

Teletrabalho segundo José A. Pérez Ledo (@mimesacojea): “Sensação epidérmica de um empresário quando nota, sem prova alguma, que metade do pessoal está assistindo à Netflix às onze da manhã”. Esta é uma definição de um dicionário satírico da nova normalidade, publicada no portal eldiario.es. Mas a verdade é que nem o cofundador e CEO da Netflix, Reed Hasting, está gostando do teletrabalho. Ele disse isso em uma entrevista ao The Wall Street Journal. Hasting não vê “nada de positivo” no trabalho remoto. “Não poder fazer reuniões pessoalmente, principalmente com os executivos internacionais, é muito negativo”, afirmou. Ao ser perguntado sobre quando seus 8.600 funcionários voltarão ao escritório, o empresário respondeu que doze horas após a aprovação da vacina contra a covid-19. E então relativizou: “provavelmente será seis meses depois, quando conseguirmos vacinar a maioria”.

Para Hastings, que disse estar “impressionado” com os “enormes sacrifícios” das pessoas para trabalhar remotamente, o que mais o incomoda não é que seus funcionários estejam assistindo a uma série de sua própria plataforma durante o expediente, mas que a redução dos contatos sociais e as longas horas de exposição às telas estão matando a cultura corporativa de sua empresa. Um ecossistema de hábitos e rituais que Hastings promoveu em seu livro A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção, e que incluem “a transparência radical”, “os circuitos de retroalimentação”, “a inexistência de férias oficiais” e o famoso teste Keeper que incentiva os chefes de nível intermediário a demitir os funcionários que não sejam “estrelas do rock”.

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O método Netflix se baseia na cultura corporativa conhecida como radical candor (franqueza radical), que incentiva os chefes a ter discussões diretas com seus funcionários sobre assuntos complexos, por exemplo, se devem ou não ser demitidos nesse momento, e que promove duros feedbacks, que se tornaram muito temidos no Silicon Valley. Tudo isso perde brilho e eficácia com o trabalho remoto, porque é imprescindível estar próximo para que o radical candor faça sua mágica.

O trabalho remoto nunca foi santo de devoção das grandes empresas de tecnologia. Algumas, como Google e Facebook, tinham até março de 2020 modelos hiperpresencialistas, cujo símbolo perfeito poderia ser a lavanderia do Google. Antes da pandemia, um ônibus buscava as roupas sujas dos funcionários e as levava ao escritório para serem lavadas ali, uma forma de mantê-los no trabalho por mais tempo. Há mais de dez anos, a IBM protagonizou um dos primeiros capítulos da relação de amor e ódio das grandes empresas de tecnologia com o teletrabalho. Aconteceu em 2009, quando autorizou 40% dos funcionários em 173 países a trabalhar remotamente; em 2017, com os lucros em queda, obrigou-os a retornar ao escritório. Em 2013, o Yahoo! também exigiu que seus funcionários remotos voltassem ao trabalho presencial. “Algumas de nossas grandes decisões foram inspiradas por discussões de corredor, na lanchonete ou em reuniões espontâneas de trabalho”, explicou na ocasião um comunicado da empresa.

Agora, com a pandemia, todos trabalham remotamente, mas os prazos para voltar ao modelo presencial, ou ao menos de forma híbrida, não se estendem ao infinito. Facebook e Google estabeleceram como prazo o mês de julho de 2021. Amazon e Microsoft falam em janeiro do próximo ano. Todos estão no intervalo apontado pelo CEO da Netflix, quatro ou seis meses a partir da aprovação da vacina. Porque apesar de suas vantagens, o teletrabalho não consegue inspirar a criatividade que surge dos grupinhos de humanos, informais e espontâneos, que não estão programados no Zoom.

O aumento do tempo de exposição às telas e a redução das interações pessoais têm um duplo efeito inesperado e quase contraditório nas profissões que exigem altas doses de criatividade. Por um lado, os profissionais se tornam mais corajoso para utilizar a retórica digital em seu beneficio, o que dinamita o trabalho em equipe, e por outro, as pessoas se deixam levar pelas opiniões da maioria, se debate menos e se engole mais. Parece um paradoxo e é. Vamos chamá-lo de paradoxo do teletrabalho.

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O primeiro fenômeno foi registrado há algum tempo no Urban Dictionary como a coragem do PC (ou do Mac, depende dos seus gostos e dos da sua empresa). O termo define a ilusão de coragem que nos domina quando estamos atrás de uma tela e nos faz sentir onipotentes, tanto que esquecemos que tudo o que dizemos, também em uma reunião de Zoom, pode ser usado contra nós. Sob os efeitos da coragem do PC são ditas frases que nunca seriam verbalizadas cara a cara, incluindo ameaças vazias para colaboradores de quem não se gosta. Também é comum que as pessoas imbuídas de tal sentimento acreditem que estejam saindo à francesa de uma reunião virtual, quando na verdade, sua falta é percebida pelos colegas como a de quem saiu batendo a porta de um escritório.

Essa impulsiva violência virtual se explica em parte porque, na ausência de interações cara a cara, deixam de funcionar os lubrificantes da vida social ―olhares e gestos― que suavizam a retórica verbal, nos tornam mais tolerantes e empáticos, menos categóricos em nossas afirmações e muito menos dispostos ao conflito. Na última década foi acumulado um corpo teórico importante que mostra que a exposição prolongada às relações on-line aumenta os sentimentos de conflito, por exemplo, o desejo de se divorciar (Human Computational Behaviors, 2014). Existem brigas latentes no Zoom esperando para começar assim que terminar este ano da guerra fria digital.

O segundo fenômeno, a diminuição do pensamento crítico no teletrabalho, é explicado pela sensação de pertencimento a um grupo de espectadores, que pode até ser silenciado. Mas se o efeito for o oposto, ou seja, que todos se sentem obrigados a opinar e a tomar decisões, os resultados tampouco são melhores. Groupthink (pensamento de grupo) é o nome técnico desse fenômeno e define o processo disfuncional de um grupo de pessoas que se reúnem para deliberar. O pensamento de grupo se manifesta quando o valor do grupo é menor que o de cada um de seus membros.

No livro Wiser: getting beyond groupthink to make groups smarter (Mais sensato: indo além do pensamento de grupo para tornar os grupos mais inteligentes), seus autores, Reid Hastie e Cass Sunstein, explicam o efeito cascata que o pensamento de grupo promove porque, dizem eles, “os membros tendem a seguir o primeiro que fala”. Por isso sua recomendação para o teletrabalho é que os chefes falem por último.

https://brasil.elpais.com/tecnologia/2020-10-02/por-que-o-ceo-da-netflix-quer-voltar-ao-escritorio.html

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COMO SE CONTRATA UM PROFISSIONAL HOJE? COM A AJUDA DA TECNOLOGIA

Processos seletivos de emprego usam análise de dados, recrutamento às cegas e games para serem mais assertivos sobre candidatos e carreiras; saiba o que é novidade no mercado de trabalho

Texto: Anna Barbosa – Estadão 21 de outubro de 2020 

Assim como os currículos sofreram alterações em seus modelos de apresentação, os processos seletivos se transformam cada vez mais e a pandemia veio para provar que de fato é possível fazê-los de diferentes maneiras. Games, chatbots (conversas com a ajuda de robôs), videoapresentação, seleção em formato de vídeo da rede social TikTok e até mesmo playlists de plataformas de streaming são algumas das novas formas e adaptações dos processos de seleção de trabalho.

O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) foi uma das plataformas que optaram por adotar um processo seletivo gamificado, com o uso de games, pensando em um padrão para todos os candidatos a uma vaga de emprego e facilitando o recrutamento das empresas.

Tatiana Silva, analista de Recrutamento e Seleção do CIEE, explica que tudo acontece por meio do aplicativo CIEE One, onde os candidatos possuem missões que vão construindo o currículo de acordo com as respostas. “No aplicativo há uma série de testes comportamentais, de lógica, de português, de inglês. O currículo já chega no formato com as informações, mas mais padronizado.”

Para ela, o estudante tem um ganho porque recebe o resultado dos testes e os realiza por meio de um jogo, o que torna o processo leve e interativo. Quanto ao recrutador, ele recebe exatamente as informações de que precisa. “Às vezes, em um modelo de currículo tradicional, o candidato fala sobre soft skills, por exemplo, mas é uma perspectiva dele. No app, ele consegue ter uma inteligência por trás disso, que traz o resultado de uma forma mais fiel.”

Telas do aplicativo CIEE One, em que o game ajuda na seleção do candidato

Tatiana afirma que o processo gamificado já era uma tendência e, com a pandemia do coronavírus, ficou mais forte. “A gente viu que dá para fazer uma boa avaliação do candidato. Quebra o paradigma do olho no olho.”

A gamificação também pode entrar em outras partes do processo seletivo além da triagem inicial, como nas dinâmicas. É o caso do serious game produzido pela Expansão, um jogo construído para trabalhar em equipe com duas vertentes: processo seletivo e team building (formação de equipe).

Marcelo Eira, CEO da Expansão, explica que o jogo é feito com o objetivo de realizar uma análise comportamental dos candidatos durante o processo seletivo. “Colocamos as pessoas num cenário lúdico, com tecnologia, com observação. Durante o jogo, elas vão passar por desafios enquanto alguém da empresa estará olhando para os candidatos.”

No game da empresa Expansão, candidatos são analisados durante o jogo

Mas qual a intenção do uso de jogos e tecnologia?

Para especialistas, o uso de programas com análise de dados ajuda os recrutadores a terem um retrato mais fiel do candidato. “Às vezes o candidato a uma vaga de emprego diz que sabe trabalhar em equipe, mas não é possível analisar se é verdade ou não. Durante o game, você consegue perceber como ele reage às situações”, diz Marcelo.

De acordo com ele, o jogo analisa algumas competências que estão intrínsecas ao perfil humano, como trabalho em equipe, comunicação, tomada de decisão sob pressão, criatividade, solução de problemas complexos, empatia e liderança. Além destas, os clientes podem optar pela personalização, adicionando outras soft skills.

Para ele, a tendência dos games nos processos seletivos, e também para engajar os funcionários, vinha antes da pandemia. “Você sempre está buscando boas pessoas. Mas no isolamento houve mais demanda por soluções formatadas como o game, que tragam algo a mais do que o tradicional.”

Outra forma de inovação que ganhou força com a pandemia foram os chatbots, que podem ser usados durante todo o processo de contratação. Para Fábio Passerini, fundador e sócio-diretor da Fugativa, empresa de escape games, existem dois pontos de uso que podem se destacar.

●O primeiro é nas triagens iniciais, para saber conhecimentos determinados, desde idiomas até plataformas, parametrizando todos os pontos como desempenho, tempo, caminho que a pessoa trilhou.

●O segundo é desenhando a inteligência artificial para pensar características particulares, ou seja, quando o recrutador quer captar informações mais específicas, como reação do indivíduo a determinadas situações.

Fábio afirma que os bots podem substituir o currículo, mas aponta que não são a única maneira de substituí-lo. Para ele, antes o currículo era tão necessário porque não existia outra forma de passar as informações, mas com a tecnologia as empresas começaram a disponibilizar formulários e plataformas para que as informações sejam encontradas de forma mais eficiente.

Com o chatbot, dentro de uma conversa e de forma leve, a pessoa passa as informações que você deseja. O maior ganho pode ser no filtro do que o recrutador quer e nos treinamentos

Fábio Passerini, sócio-diretor da Fugativa

A Natura é uma das empresas que desde o segundo semestre de 2018 utiliza os bots em seus processos seletivos. “Descobrimos com o bot que você tem uma interação muito mais leve e prática com os candidatos, ajuda a compartilhar informações”, explica Mariana Talarico, diretora de cultura e desenvolvimento da Natura & Co para a América Latina.

Para Mariana, a tecnologia é uma aliada no acesso às pessoas e uma ferramenta que ajuda a gerar impacto positivo. “Nesse processo, estamos compartilhando alguns conteúdos relacionados com o tema racial, que é uma prioridade para Natura dentro dos pilares de diversidade. Queremos criar conhecimento e repertório. Não é somente passar pelo processo, é deixar algo para o candidato.”

Nesse sentido, Mariana acredita que o bot deixa o processo mais democrático. “A pessoa consegue se inscrever em qualquer horário, de qualquer lugar. Tem mais acesso e isso para nós é importante.”

Mariana ressalta a importância de um processo combinado, porque para ela os vieses inconscientes interferem diretamente. “No processo seletivo, as próprias pessoas quando veem o candidato, onde mora e a faculdade que cursa, já tem na cabeça alguns vieses. Com esses processos, conseguimos ser mais inclusivos.”

A diretora de cultura e desenvolvimento explica a importância da inclusão para a empresa, que lançou um compromisso com a vida, além da política de valorização da diversidade com quatro pilares: LGBTQIA+, gênero, raça e PCD.

Na Natura, os robôs ajudam a tornar o processo mais inclusivo

O processo de estágio Natura 2021 está com as inscrições abertas até o dia 30 de outubro. De maneira totalmente digital, tem como objetivo que pelo menos 50% dos contratados sejam pessoas negras. Além disso, a empresa não colocou restrições em relação a idade, requisitos técnicos ou necessidade de cursos, idiomas e faculdades pré-determinadas. Os únicos dois requisitos são ser universitário e estar cursando o penúltimo ou o último ano da faculdade.

Para aqueles que avançarem no processo, a empresa irá analisar e entender a situação dos candidatos que não tenham acesso à internet para oferecer pacote de dados durante a segunda fase da seleção a uma vaga de emprego.

Arlane Gonçalves, especialista e comunicadora de diversidade e cultura inclusiva, reafirma a importância de processos seletivos que busquem efetivamente diminuir as desigualdades. Para ela, a medida precisa ser tão intensa quanto o problema em si.

“Aqui no Brasil, precisamos rever os pré-requisitos que colocamos para as vagas. Em muitos casos, não corresponde ao que as pessoas usarão nas vagas, como: inglês avançado, Excel avançado, até mesmo experiências muito específicas que podem ser desenvolvidas depois”, aponta Arlane.

RECRUTAMENTO PEDE QUE CANDIDATO CRIE… PLAYLIST

Outra empresa que realizou um processo inovador durante a pandemia foi a Deezer. Sem mais restrições além de serem estudantes com pelo menos mais um ano de graduação, os candidatos interessados precisavam criar e engajar uma playlist com pelo menos 30 faixas.

“O mais bacana desse processo é que antes de a gente ver currículo, curso ou rosto, a gente ouviu a playlist. As pessoas foram selecionadas no escuro. É a forma mais justa da gente selecionar nesse quesito”, frisa Polyana Ferrari, gerente de PR da Deezer.

Ela explica que, por não determinarem cursos específicos, receberam candidatos de mais de 30 cursos diferentes. “Para a gente, era muito mais válido o envolvimento da pessoa com música, o que ela gostava de fazer, o quanto ela queria trabalhar com a vaga. Isso era muito mais importante do que o currículo em si.”

Polyana relata que foi a primeira vez que fizeram um processo como esse. “Para vaga de entrada, estágio e trainee, dá pra replicar cada vez mais. É muito bacana, já entra uma pessoa com fit cultural (combinação com os valores da empresa). A gente teve um resultado muito positivo.” Para vagas mais técnicas e gerenciais, ela explica que é mais difícil.

8.000  foi o número de inscrições que a Deezer recebeu nesse processo de seleção com playlist

Quando chegaram aos 30 finalistas, os recrutadores da empresa pediram uma videoapresentação e também que uma terceira pessoa, conhecida do candidato, falasse sobre por que aquele candidato deveria estar naquela vaga de emprego.

Raquel Oliveira, a estagiária selecionada para a oportunidade, relata que sempre quis trabalhar com música em sua carreira e que durante a atual graduação de Estudos de Mídia, na Universidade Federal Fluminense (UFF), sempre realizava trabalhos voltados para essa indústria. Quando viu a vaga, sabia que deveria tentar. “O mais legal, além de sentir que minhas experiências tinham a ver com a vaga, era que eu sentia que minha playlist e meus vídeos tinham mais a ver que o currículo em si.”

Ela diz que pensou em uma playlist que dialogasse com a pandemia, mas que tivesse diversidade e contasse uma história. “Minha playlist era álcool na mão e na cabeça, pensando na pandemia, mas também em beber e se divertir. Fiz uma brincadeira em que a pessoa bebeu, começou a ficar mal e terminou na reabilitação (com a música Rehab, de Amy Winehouse).”

Para Raquel, a videoapresentação foi o momento em que pôde mostrar sua vontade de fazer parte da equipe e mergulhar no mundo da música. “Toda a jornada de estágios, mil entrevistas, mil nãos, me levaram a esse lugar.”

O vídeo no processo seletivo

Currículo em vídeo, entrevista em vídeo e um vídeo de 30 segundos tentando vender seu próprio trabalho são algumas das alternativas que foram apresentadas e implementadas recentemente nos novos processos seletivos.

Para Patricia Suzuki, diretora gente e gestão da Catho, a videoapresentação é uma tendência. “É outra forma de se apresentar para as empresas, o que ajuda bastante para o recrutador ter uma interação com o candidato. É possível entender a forma como se comunica e se apresenta.”

Patrícia Beltran, especialista de RH da Vagas.com, ressalta que o vídeo não é novidade no processo, mas que a pandemia fez com que o método ganhasse mais força. Ela afirma que um vídeo mal feito pode ser decisivo para o candidato.

COMO FAZER SUA VIDEOAPRESENTAÇÃO

● Leia com atenção e calma as perguntas que estão sendo feitas pelos recrutadores

● Elabore as respostas antes de gravar o vídeo: uma resposta mal elaborada prejudica o processo

● Use os termos-chave que conhece. Se na descrição da vaga o termo Excel intermediário aparece várias vezes, utilize o termo e fale sobre seus conhecimentos

● Seja você, sem criar uma nova persona, e responda tranquilamente

● Evite fazer o vídeo no final do dia, quando já está cansado, pois passa uma má impressão

Além do uso tradicional do vídeo, seja em uma apresentação ou em uma entrevista online, os profissionais estão apostando em um formato de Tik Tok profissional. É o caso do Peixe 30, uma rede social profissional gratuita lançada durante a pandemia e que tem como objetivo que os profissionais “vendam seu peixe” em vídeos de 30 segundos, contando sobre as experiências e o que eles têm a oferecer ao mercado.

William Valadão, fundador do Peixe 30, explica que o candidato pode seguir e ser seguido por profissionais e que dentro do aplicativo existem duas áreas: onde o candidato se apresenta e pode subir o currículo em PDF, adicionar outras redes sociais, colocar seu site; e onde posta seus conteúdos, além de poder interagir, curtir e compartilhar.

Para ele, o uso do vídeo vai ser cada vez mais comum porque as pessoas conseguem passar quem são e isso é positivo para ambos os lados. “Eu acredito fortemente que isso vai ser cada vez mais natural. Talvez não substitua o currículo, mas vai ser cada vez mais natural e utilizado.”

DICAS DE WILLIAM PARA FAZER SEU VÍDEO PARA O PEIXE 30

1Pense antes: o que você quer passar nesses 30 segundos?

2Escreva um roteiro e se prepare antes de falar; o vídeo é curto

3Esteja em um ambiente apropriado, com boa iluminação

Ana Bavon, fundadora da B4People, que realiza consultoria e treinamento de cultura inclusiva, pondera que o aplicativo pode funcionar, mas o candidato precisa saber exatamente o que está buscando.

“Uma pessoa mais introvertida, um neurodiverso (dependendo da neurodiversidade), talvez não consiga fazer uma apresentação de 30 segundos. Pode ser uma ferramenta para um tipo específico de contratação, com características mais extrovertidas”, aponta a especialista.

Arlane Gonçalves também levanta questionamentos como quem serão as pessoas que estarão avaliando e quais os critérios. “É a mesma coisa do discurso de contratar os melhores. O que são os melhores? O que caracteriza os melhores para você? Será que uma pessoa com cabelo afro alto vai ser bem considerada? Será que dreads serão bem vistos?”, questiona.

Para William, o Peixe 30 vai ser um espaço para todos. “A questão da aparência é um detalhe do contexto como um todo. Nós imaginamos que o processo vai ser mais assertivo e vai fluir de maneira mais natural, ao contrário do processo tradicional, porque a pessoa vai ter uma chance de passar seu potencial.”

Carolina Utimura, CEO da Eureca, consultoria especializada em comportamento jovem e na conexão deste público com o mercado de trabalho, explica que por conta dos vieses inconscientes, a plataforma tem feito frequentemente a sensibilização dos recrutadores. “A gente faz uma capacitação nos corretores para entender os critérios de seleção. Também temos adaptado para áudio, mas o vídeo vem para diminuir a quantidade de vezes que a pessoa precisa ir à empresa.”

Currículo ‘blind’ e entrevista às cegas

Uma das alternativas apresentadas por empresas e recrutadores que desejam começar a implementar a inclusão nas organizações são os currículos blind, que não possuem dados pessoais do candidato (como endereço e gênero), e as entrevistas às cegas.

Para as especialistas, a lógica entre um método e outro é a mesma. Arlane Gonçalves acredita que a medida seja ineficiente, visto que o problema é muito mais complexo do que a medida paliativa tenta solucionar. “De certa forma, faz sentido porque os RHs querem colocar mais candidatos diversos para passar pelos primeiros crivos, mas, lá na frente, essa tática não funciona.”

“Ela pode ser interessante em um primeiro momento, mas depois as empresas precisam avançar um pouco mais”, aponta a especialista em diversidade e cultura inclusiva. Para ela, a intencionalidade no processo é essencial. “Se você precisa de mulheres, vá atrás de mulheres. Se precisa de pessoas com deficiência, vá atrás de pessoas com deficiência. Não busque subterfúgios.”

Ana Bavon também acredita que a intencionalidade é o caminho. “Se a empresa quiser trabalhar diversidade e inclusão sem querer querendo, funciona. Mas qual empresa vai funcionar sem querer querendo?”

A atração é um meio de acesso importante, mas é só a ponta do iceberg. Pode ter o currículo às cegas, mas nada substitui a intencionalidade e a vontade de fazer diferente

Ana Bavon, consultora em diversidade

Bavon dá o exemplo da área de tecnologia. “Se eu estou escolhendo uma pessoa da área da tecnologia, que tenha determinados anos de experiência, e colocar o currículo às cegas, a chance de receber currículos de homens é muito maior do que receber currículos de mulheres.”

QUANDO A TECNOLOGIA PODE SER UM PROBLEMA

Ao mesmo tempo em que o uso de tecnologias como a inteligência artificial pode acelerar e otimizar processos, os algoritmos quando não pensados de forma diversa e inclusiva continuam perpetuando os mesmos padrões segregacionistas.

A especialista Ana Bavon lembra que falar de algoritmo e machine learning é falar de critérios que são colocados na máquina para que ela possa fazer escolhas. “Esses critérios são colocados por pessoas e essas pessoas precisam ser livres de vieses. Do contrário, elas vão reproduzir para a máquina os preconceitos.” Assim, diz ela, a questão tecnológica precisa ser olhada como uma questão essencialmente humana.

Para exemplificar, Bavon cita uma empresa que busca uma head de tecnologia para sua empresa. “O recrutador vai colocar na máquina os critérios: a pessoa precisa de determinados conhecimentos, precisa ter passado em X universidades (que podem ser escolhidas), ter perfil Y e histórico profissional.”

Neste caso, a máquina vai receber todas as informações, que foram colocadas por um ser humano. “Se a pessoa for um homem branco que vem da área de STEM (área de exatas, do inglês ciência ou science, tecnologia ou technology, engenharia ou engineering, e matemática ou math), ele vai colocar tudo o que ele conhece como critérios dessa área e vai acabar atraindo pessoas no mesmo padrão”, aponta a especialista.

Por isso, Ana Bavon reitera a importância da inclusão e de um olhar humano para a tecnologia. “Não só as universidades, mas as empresas que se propõem a desenvolver tecnologias ou as que operam tecnologias precisam ter pessoas e um braço estratégico voltado para a questão da inclusão.”

EXPEDIENTE

Reportagem Anna Barbosa (estagiária sob a supervisão de Ana Paula Boni) / Coordenação Sua Carreira Ana Paula Boni, Bia Reis e Carla Miranda / Revisão SEO Michele Lopes / Editor executivo multimídia Fabio Sales / Editora de infografia multimídia Regina Elisabeth Silva / Editores assistentes multimídia Adriano Araujo, Carlos Marin, Glauco Lara e William Mariotto / Designer Multimídia Danilo Freire / Infografista Multimídia Edmilson Silva

https://www.estadao.com.br/infograficos/economia,como-se-contrata-um-profissional-hoje-com-a-ajuda-da-tecnologia,1128308

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Lições a aprender com a reação das empresas chinesas à Covid-19

Das Narayandas, Vinay Hebbar e Liangliang Li HBR 12 de outubro de 2020

Os últimos quatro meses deram a oportunidade de examinarmos um momento singular: como as empresas funcionam durante uma pandemia global sem precedentes enquanto também passam por uma transição acelerada a operações digitais.

As lições do coronavírus para a experiência do funcionário

A China esteve semanas à frente do resto do mundo ao lidar com a pandemia e suas consequências, de modo que sua experiência é de grande interesse. Realizamos uma série de 20 entrevistas presenciais e aprofundadas, além de uma pesquisa em grande escala com mais de 350 executivos seniores, para verificar como o mundo corporativo chinês se adaptou, inovou, sobreviveu – e até prosperou – ao longo deste momento de incertezas. As empresas que analisamos, que vão desde estatais a corporações multinacionais e empresas privadas locais, foram forçadas a rapidamente:

Aproveitar as tecnologias digitais para poderem se adaptar e inovar

Experimentar novos modelos de negócio

Reunir soluções para atender a necessidades desconhecidas ou inéditas de clientes.

Desenvolver novos processos e práticas de negócio

Redefinir modelos de colaboração e trabalho em equipe.

Neste momento em que a China sai do lockdown em reação à Covid-19, vemos com clareza que muitos dos desafios que o país enfrentou vieram para ficar – assim como algumas das mudanças introduzidas por ela. Identificamos 11 lições que podem ajudar nas decisões de líderes empresariais de todo o mundo.

1. Seja transparente em relação a seus desafios.

Em nossa pesquisa, os líderes que afirmaram que suas empresas haviam gerenciado com sucesso a crise, disseram-nos que mantinham suas equipes regularmente informadas sobre o estado da organização, bem como sobre as prioridades e princípios que orientariam as decisões em todos os níveis. Esses líderes disseram que planejam manter esse maior nível de transparência e compartilhamento de informações no futuro, com comunicações mais frequentes, diretas, francas e pessoais.

Por exemplo, quando questionado durante uma reunião com funcionários por que a empresa decidiu fechar um de seus centros globais de P&D que simbolizava o futuro dos negócios, o CEO de uma grande empresa de engenharia e tecnologia respondeu: “Se não conseguirmos sobreviver aos próximos três meses, não teremos futuro algum”.

Uma maior transparência nem sempre se mostrava simples. Vários líderes disseram achar que suas ações estavam sendo observadas sob um microscópio, com os funcionários atentos se seu comportamento estava alinhado com os valores corporativos declarados. Eles tiveram que realmente “andar na linha”. Também tiveram de aceitar que nem todos os funcionários ficariam satisfeitos com suas decisões. Esses líderes relataram que, no fundo, a maioria dos funcionários incorporou o sentimento de “estamos todos juntos nessa batalha e lutando contra o mesmo inimigo” que pareceu exceder qualquer insatisfação pontual dos funcionários.

2. Adote novos modos de comunicação.

Os líderes com quem conversamos relataram que a comunicação durante a pandemia, embora menos “presencial”, tendia a ser mais pessoal. Muitos evitavam e-mails e usavam aplicativos de áudio como Dingtalk ou WeChat, ou aplicativos internos desenvolvidos para facilitar o compartilhamento de informações e a interação entre os funcionários. Curiosamente, vários líderes de empresas multinacionais afirmaram se sentir tolhidos pela incompatibilidade de seus canais de comunicação global com algumas das populares tecnologias de comunicação locais usadas pelas empresas chinesas.

Ficamos surpresos ao saber que as videoconferências continuaram sendo a norma após o retorno dos funcionários aos escritórios – às vezes, até quando todos os participantes estão fisicamente presentes no mesmo lugar. Muitos dos líderes que entrevistamos esperam realizar menos reuniões grandes e presenciais e planejam mais eventos virtuais, pois acreditam serem mais eficientes, diretos, voltados a objetivos e mais breves do que as reuniões presenciais. A maioria reconheceu, no entanto, que as videoconferências são mais intensas e reduzem as oportunidades de conversas pessoais e bate-papos informais, que tradicionalmente têm servido para fortalecer os laços e as relações entre os colegas.

3. Acelere a transformação digital.

O lockdown econômico, tão repentino e imprevisto, obrigou as empresas a mudar, literalmente da noite para o dia, para modelos completamente digitais. A velocidade era essencial: as empresas precisavam encontrar soluções criativas para as necessidades dos clientes que surgiam, superar as barreiras do processo impostas pelo lockdown e buscar reduzir os custos. Setores que, de outra forma, levariam anos para concretizar suas pautas de transformação digital aceleraram seus esforços de maneira drástica.

A crise teve o benefício inesperado de converter clientes, que antes resistiam às inovações, a focarem na migração para plataformas digitais.

Por exemplo, a New Oriental Group, uma empresa líder em educação, lutou por dois anos para convencer pais, alunos e educadores a mudarem para uma plataforma de transmissão ao vivo capaz de atingir um milhão de estudantes simultaneamente. A pandemia levou a uma rápida e ampla adoção da plataforma – mesmo em cidades que não eram ainda atendidas pela empresa.

4.Reorganize-se para aprimorar a tomada de decisões

Tradicionalmente, a tomada de decisões em empresas chinesas costumava ser de cima para baixo, com inúmeras revisões e aprovações em diversos níveis. Durante a crise da Covid, muitos de nossos entrevistados relataram um papel reduzido dos gestores de nível médio. A aceleração da transição digital levou à automação de algumas atividades rotineiras em uma diversidade de setores empresariais.

O Ping An Bank, por exemplo, levou sua “operação orientada por dados” para outro patamar, transformando sua organização da pirâmide hierárquica tradicional para uma organização em forma de haltere, aumentando o número de executivos seniores focados em transformação digital e TI, mantendo constante o número de gerentes de nível médio – apesar do rápido crescimento – e expandindo a escala das equipes de linha de frente voltadas ao mercado. A empresa incentivou os líderes seniores a gerenciar diretamente equipes maiores de linha de frente usando ferramentas e dados digitais, alterando o modo central de operação da “gestão pela experiência” para a “gestão pelos dados”. O desempenho comercial da empresa atingiu níveis recordes em abril de 2020, apesar da crise.

Com a capacidade dos líderes de envolver diretamente toda a organização por meio de canais digitais, os gestores de nível médio deixaram de ser canais de comunicação vitais entre a liderança e a linha de frente. Os gestores seniores foram forçados a se envolverem mais profundamente nas decisões estratégicas e políticas, a fim de garantir uma resposta rápida à crescente mudança das condições comerciais. Além disso, um alto grau de variação nas condições locais trouxe as decisões a serem tomadas em tempo real mais próximas das equipes de linha de frente, mais capacitadas, mais próximas dos clientes e mais familiarizadas com as leis e condições locais.

A Yili Group, uma empresa líder do setor de laticínios, enfrentou desafios sem precedentes de logística e transporte durante o confinamento. A empresa tinha de chegar até os agricultores, produtores de leite, empresas de transporte e governos locais, além de outros parceiros espalhados por todo o país, para manter a cadeia de suprimentos em movimento. Os funcionários da linha de frente regionais foram autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados, como bloqueios nas estradas, exames de saúde em motoristas e fechamento de comunidades. Isto garantiu que a empresa pudesse manter as entregas até nos locais mais remotos da China.

Os líderes entrevistados acreditam que essa redução da burocracia empresarial levará ao aumento da colaboração e execução, facilitadores cruciais da inovação rápida e em escala.

5. Encontre novas formas de colaboração.

Para alcançar as mudanças desejadas em tempo hábil, muitas vezes é necessário colaborar de novas maneiras com parceiros externos, incluindo clientes, fornecedores, reguladores e até concorrentes.

O estúdio de cinema Huanxi Media Group perdeu milhões com “Lost in Russia”, um filme programado para ser lançado nos cinemas no auge da temporada de festas do Ano Novo Chinês. Com os cinemas fechados, a empresa fechou um acordo, em 24 horas, com a Bytedance (proprietária do TikTok e outros aplicativos de streaming de vídeo chineses) para transmitir ao vivo este filme e outros conteúdos em suas plataformas. Com a aposta, a Huanxi lucrou US$ 91 milhões e o filme ultrapassou 600 milhões de visualizações em dois dias.

Nossos entrevistados também observaram a necessidade de rápidas reorganizações internas. Para tanto, é preciso que os líderes e funcionários reformulem setores tradicionalmente fechados para criar equipes de projetos ágeis que resolvam os problemas à medida que surgem.

A Trip.com Group, uma das maiores agências de viagens, sentiu o impacto da pandemia já no início, com milhões de viagens canceladas durante a alta temporada no país. Para enfrentar o desafio, cada departamento – TI, atendimento ao cliente, comercial, jurídico, financeiro e comunicação – desempenhou um papel importante na resposta à situação em evolução. O setor de TI simplificou as solicitações de cancelamento, desenvolvendo um novo aplicativo de “um clique”, enquanto a equipe comercial procurou parceiros em todo o mundo para padronizar as políticas de cancelamento para os usuários. O departamento de comunicações trabalhou em estreita colaboração com o de TI para garantir que as informações e políticas mais recentes fossem disponibilizadas aos usuários em tempo hábil, enquanto o departamento financeiro coordenava os reembolsos a eles. Ao longo do processo, a equipe de instalações teve o papel de garantir a segurança dos funcionários que precisavam ir ao escritório para ter acesso a determinados sistemas. Esta colaboração entre departamentos foi fundamental para ajudar na rápida reação da empresa, mantendo intacta sua reputação.

Ouvimos de muitas empresas que a liderança e o RH estão se esforçando para manter essa agilidade recém-descoberta, redefinindo as responsabilidades dos cargos e os processos de trabalho para incentivar a colaboração entre as funções.

6. Formalize e capacite o trabalho remoto.

O trabalho remoto raramente era praticado ou apoiado na China antes da pandemia. Como era improvável que o expediente das 9h às 17h fosse transferido do escritório para o ambiente doméstico, os gestores precisavam conciliar, dentro de certos limites, horários de trabalho variados com base nas circunstâncias e restrições pessoais. Indivíduos com mais automotivação e focados nos resultados conseguiram fazer a transição sem problemas, mas outros que se sentiam mais à vontade operando no modo mais tradicional de comando-e-controle precisaram de treinamento para serem eficazes.

A divisão chinesa da Bosch, um fornecedor global de tecnologia e serviços, teve que incutir um novo entendimento de confiança, treinando seus gestores para trabalhar e gerenciar remotamente e enfatizando uma abordagem orientada a resultados em detrimento do modelo obsoleto orientado pela presença.

7. Apoie a aprendizagem em escala ao longo da vida.

A maioria dos líderes entrevistados acredita que a aprendizagem ao longo da vida e uma mentalidade de crescimento serão cruciais para os funcionários no futuro, principalmente porque o trabalho segue on-line.

Devido à redução de viagens e melhores ferramentas de comunicação, muitos dos líderes da diretoria executiva em nosso estudo relataram maior envolvimento como professores e gestores de mudança em suas empresas. Eles relataram estar ativamente engajados no desenvolvimento de talentos e na garantia do alinhamento organizacional.

A New Oriental, uma empresa de ensino particular, transferiu todo o seu treinamento on-line, permitindo que o CEO e outros executivos compartilhassem suas experiências diretamente com trainees em todo o país. A mudança deu muito certo. Antes, era um desafio agendar visitas presenciais a grupos de treinamento de funcionários por todo o país. A realização de treinamentos on-line de casa ou em escritórios eliminou esse obstáculo e possibilitou o rápido dimensionamento dessa iniciativa.

8. Repense a forma como você avalia o desempenho dos funcionários.

De acordo com a maioria dos líderes do nosso estudo, a pandemia apresentou uma oportunidade única de observar como os gestores seniores e de nível médio responderam a novos desafios e permitiram formar julgamentos preliminares sobre o potencial de liderança futura desses gestores.

As demandas da liderança em crises forçaram os líderes a delegar tarefas de rotina a equipes com o intuito de reorientar seus próprios esforços no pensamento da visão geral. A alta gerência conseguiu ver quais líderes se ocupavam com o trabalho de rotina e não conseguiam desenvolver competências de liderança mais amplas.

Percorrendo a cadeia de cima para baixo, os gestores relataram uma mudança em direção a métricas objetivas, como número de vendas externas realizadas, chamadas de atendimento ao cliente concluídas, horas logadas ou ocorrências encerradas. Eles usaram painéis online e dados digitais para avaliar a carga de trabalho e o desempenho da equipe. No entanto, a busca por medidas objetivas diárias incorre no risco de dar mais ênfase aos resultados imediatos. Idealmente, os painéis diários devem ser balanceados com métricas de médio a longo prazo, embora talvez menos orientadas a tarefas. Além disso, um alto grau de incerteza e de mudanças determina que os gestores devem ter em mente metas ágeis e flexíveis em vez de metas fixas.

9. Identifique oportunidades de voluntariado.

Ouvimos diversas vezes os líderes discorrerem sobre o poder de empregar uma abordagem de “voluntariado” para identificar, motivar e envolver os funcionários da linha de frente. Especialmente ao confrontar novas iniciativas de negócios com impacto social, eles descobriram que os indivíduos incumbidos de determinada tarefa não conferiam o mesmo grau de disposição, envolvimento e motivação que os voluntários.

A Yum China, uma cadeia de fast food que fechou a maior parte de seus restaurantes em Wuhan, decidiu manter alguns estabelecimentos abertos para atender equipes de saúde. Ciente de que alguns funcionários e suas famílias ficariam preocupados com o alto risco de trabalhar nesses locais, a empresa decidiu buscar por voluntários, sem saber se conseguiria o contingente mínimo necessário. Para sua surpresa, duas horas depois de divulgarem o pedido, 900 pessoas se voluntariaram – muito além do número que precisavam.

Várias empresas relataram que seus funcionários mais jovens e mais experientes no mundo digital em seguida, compartilharam vídeos comoventes de seus esforços voluntários com amigos e colegas em plataformas como o TikTok, ajudando a aumentar o moral das equipes e a aliviar o clima opressivo durante os períodos mais difíceis.

Muitos líderes relataram planos para implantar futuras iniciativas de voluntariado para identificar e executar alterações complexas no modelo de negócio, aprimorar o envolvimento das equipes e embasar uma agenda de impacto social mais ambiciosa.

10. Ajude seus funcionários a criar resiliência.

Muitos dos líderes entrevistados mencionaram que os funcionários estavam sofrendo de muita ansiedade e falta de motivação. Isso era particularmente explícito no caso dos millennials, cujas carreiras haviam sido impulsionadas pelo crescimento meteórico e constante da China nos últimos 30 anos; eles temem que o futuro seja menos brilhante, com oportunidades de crescimento significativamente menores em relação à geração de seus pais.

11. Promova uma organização mais conectada.

Os líderes com quem conversamos expressaram um consentimento quase universal de que a experiência compartilhada de lidar com a pandemia havia gerado níveis mais altos de tolerância, paciência e empatia nas empresas. Ver colegas por videochamadas em casa, vestidos casualmente, com seus familiares e animais de estimação aparecendo ocasionalmente, por exemplo, tornou as interações mais pessoais. A maioria das empresas em nosso estudo projeta que haverá maior coesão e companheirismo entre as equipes que trabalharam juntas durante a crise.  

Planejando o mundo pós-Covid 

Identificamos duas outras descobertas em nossa pesquisa. A primeira identificou que as empresas líderes de mercado em nosso estudo – que tinham grandes reservas para enfrentar a tempestade – investiram ativamente no curto prazo, focadas principalmente em estender sua vantagem no longo prazo sobre os concorrentes com menores estoques. A reação dos líderes dessas empresas a esse momento difícil não foi preservar seus recursos, mas investir as reservas para fortalecer a posição competitiva de sua empresa no mercado.

Nossa segunda constatação foi a de que essas empresas estavam acelerando e expandindo agressivamente suas estratégias de digitalização, implementando sistemas para garantir que novas habilidades, práticas e comportamentos sejam integrados à memória muscular de sua organização. Eles também reconheceram que será necessária uma dose considerável de disciplina para garantir que os funcionários não voltem aos hábitos anteriores à crise.

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Das Narayandas é professor de administração de empresas da cátedra Edsel Bryant Ford e reitor associado sênior de relações externas da Harvard Business School; ele também é o reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing. Suas qualificações acadêmicas incluem o bacharelado em engenharia pelo Indian Institute of Technology, em Bombaim, pós-graduação em administração pelo Indian Institute of Management, em Bangalore e Ph.D. em administração pela Purdue University.

Vinay Hebbar é vice-presidente sênior de mercados internacionais da Harvard Business Publishing.

Liangliang Li é CEO da empresa chinesa HUBS Education & Technology Company.

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Etanol e energias solar, eólica e hidráulica empregam 1 milhão no Brasil

Mercado de renováveis gerou mais de 500 mil postos de trabalho no mundo. Brasil é o segundo maior empregador, atrás apenas da China

Por Rodrigo Caetano – Revista Exame –  Publicado em: 09/10/2020

O mercado de energias renováveis registrou, no ano passado, 11,5 milhões de empregos no mundo, segundo a Agência Internacional de Energia Renovável (Irena, na sigla em inglês). O setor avançou em relação a 2018, quando foram registrados 11 milhões de postos de trabalho. A China concentra a maior parte dos empregos, sendo responsável por 1 em cada 4 vagas. O Brasil é o segundo país que mais gera empregos no segmento, com 1,158 milhão de trabalhadores empregados, à frente de Índia e Estados Unidos. A maior parte na área de biocombustíveis. 

Segundo a Irena, a produção de etanol emprega mais de 570 mil pessoas no Brasil. A cadeia do biodiesel, por sua vez, concentra 264 mil vagas. Ao todo, os biocombustíveis são responsáveis por 839 mil empregos diretos no País, maior número entre todos os mercados globais. Apesar de ser a segunda maior fonte de eletricidade brasileira, a eólica, entre as renováveis, é a que menos gera postos de trabalho. São cerca de 20 mil empregos diretos. Principal fonte do País, a hidráulica emprega 10 vezes mais. Já a cadeia solar, que responde por menos de 2% da matriz nacional, emprega o dobro: 43 mil pessoas. 

O segmento fotovoltaico é o que mais cresce. Pela primeira vez, o Brasil apareceu entre os 10 países que mais geram trabalho nesse mercado, na oitava posição. “A energia solar fotovoltaica terá função cada vez mais estratégica para o atingimento das metas de desenvolvimento socioeconômico e sustentável do Brasil”, afirma Rodrigo Sauaia, presidente da Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica. 

Em relação à qualidade dos empregos, o mercado de renováveis apresenta indicadores acima da média. Segundo a Irena, a remuneração por hora no setor era de 28,41 dólares nos Estados Unidos, em 2016 (último dado disponível), enquanto que a média dos outros setores da economia era de 23,86 dólares. No Brasil, de acordo com a Absolar, a remuneração média dos profissionais de energia solar supera 2 salários mínimos, o equivalente a 2.090 reais.

Nas energias renováveis, o mercado de trabalho também é mais equilibrado em termos de gênero. As mulheres ocupam 32% dos postos de trabalho. Na cadeia dos combustíveis fósseis, esse percentual é de 21%. A maior parte das mulheres trabalha em cargos administrativos. Em toda a cadeia, elas concentram 45% das vagas administrativas, e 28% dos empregos nas áreas de ciência, engenharia e matemática. 

Cursos em energia solar disparam 

O setor de energia solar gerou 40 mil postos de trabalho no primeiro semestre do ano, segundo levantamento da Absolar. Apesar da pandemia, o setor apresentou crescimento de 45% em número de instalações, no mesmo período. Desde 2012, o mercado de geração fotovoltaica gerou 162 mil empregos, de acordo com a associação.    

Com a alta demanda por profissionais qualificados, também cresceu a procura por cursos na área. Segundo um levantamento da Elektsolar, empresa especializada em treinamentos, a busca por especializações aumentou 50% entre janeiro e julho deste ano. “Os brasileiros têm encontrado no mercado fotovoltaico uma possibilidade de mudar de ramo”, afirma Gabriel Guimarães, diretor de educação da companhia. 

O mercado de energia solar é formado, principalmente, por pequenas e médias companhias. São mais de 14 mil prestadores de serviço nesta área. Em sua maioria, os empregos gerados pelo setor são para a instalação de painéis solares em residências. Para atuar na área, não é necessário curso superior, apenas profissionalizantes.

https://exame.com/esg/etanol-e-energias-solar-eolica-e-hidraulica-empregam-1-milhao-no-brasil/

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Maior navio do mundo no século 17, o galeão Padre Eterno, foi construído no Brasil

Mar sem Fim – Estadão 18/10/2020

Na segunda metade do século 17 foi fundado um estaleiro situado na atual Ilha do Governador, onde hoje fica o aeroporto Antônio Carlos Jobim(antigo Galeão).  Entre outros, ele colocou no mar o galeão Padre Eterno, o maior navio do mundo no século 17.

tido por muitos historiadores como o maior navio existente no mundo na época

A fonte desta informação é o belíssimo livro A muito leal e heroica cidade de São Sebastião do Rio de Janeiro. A obra é assinada pelo historiador Gilberto Ferrez. Ele não só escreveu o texto e diagramou as páginas. Também selecionou as imagens e fez pessoalmente os contatos para obtê-las no Brasil e no exterior. A concepção foi do colecionador Raymundo Castro Maya (O Estado de S. Paulo).” Foi editado em 1965 para comemorar os 400 anos da fundação do Rio de Janeiro.

gravura da baía de Guanabara no século 17

Nos séculos 17, 18 e 19, caçava-se baleias na Baía de Guanabara. Gravura de Leandro Joaquim (1738–1798).

Importância da obra

O livro é tão importante que, em 2015 houve uma exposição e reedição da obra. Sobre este evento escreveu o Estadão: “Ferrez usou imagens icônicas do Rio, de pintores do século 18 e 19, como Debret, Rugendas, Taunay e Victor Meirelles. Até fotografias de nomes pioneiros como o de seu avô, Marc Ferrez, cujo trabalho é um dos importantes da segunda metade do século 19.”

Uma destas gravuras é a que reproduzimos abaixo, mostrando o Padre Eterno. E prossegue o jornal: “Acontecimento editorial dos festejos do quarto centenário, uma época em que era parca a bibliografia sobre a cidade. O livro foi impresso em Paris.”

imagem do galeão Padre Eterno, o maior navio do mundo no século 17

O Padre Eterno (Gravura de A muito leal e heroica cidade de São Sebastião do Rio de Janeiro)

Para quem quiser polemizar sobre número de tripulantes, que discuta com Gilberto Ferrez ou o  inglês Charles Boxer, historiador, bibliófilo e professor de civilização portuguesa na London University. Autor, entre outros, de O Império Marítimo Português, 1415 – 1825‘, Edições 70. Gilberto Ferrez diz em seu trabalho sobre o Rio de Janeiro que “foi o professor inglês Charles R. Boxer quem descobriu este inédito. E provou numa conferência em Londres, que o galeão foi construído na ilha do Governador.”

Maior navio do mundo, no século 17, ‘made in Brazil’

De acordo com este livro, ‘o Padre Eterno era um colosso: seis pontes (ou conveses), 180 escotilhas (o que quer dizer 180 canhões). Podia carregar até 4 mil caixas de açúcar de 680 quilos cada. Sua tripulação era de 3 a 4 mil homens’ (É isso mesmo que você leu: ‘de 3 a 4 mil homens’, apesar da informação parecer equivocada. Assim está no livro de Ferrez).

Gravura da praça XV, Rio de Janeiro

A Praça XV e o Passo Imperial na visão de Jean-Baptiste Debret (1768 – 1848).

Outra obra aborda a construção de Padre Eterno

Outra, e mais recente publicação, o livro Escravidão, volume 1, de autoria de Laurentino Gomes, também aborda a construção do galeão Padre Eterno ressaltando sua enormidade, embora os dados não sejam iguais aos do primeiro. Segundo Laurentino, “o galeão Padre Eterno pesava 2 mil toneladas. Estava pronto para receber 144 canhões. E exibia um mastro colossal, feito de tronco de uma única árvore, medindo na base quase três metros de circunferência, o que significa que, para abraçá-lo, seria necessário que três homens fizessem um círculo de mãos dadas à sua volta.” Infelizmente, não há informações sobre a tripulação no trabalho Laurentino.

Os ecos da construção do maior navio do mundo do século 17

Segundo Laurentino Gomes, “era um navio tão grande que especulações a seu respeito começaram a circular pela Europa antes ainda que deixasse o Rio de Janeiro. Em março de 1665, o jornal português Mercúrio Portuguez, de Lisboa, referia-se à construção, no Brasil, “do mais famoso baixel de guerra que os mares jamais viram”, despertando de imediato a curiosidade da comunidade diplomática local. Sete meses mais tarde, quando, finalmente, atracou no cais no rio Tejo, foi saudado com a seguinte notícia: ‘Veio nesta frota aquele famoso galeão… o maior que há hoje, nem se sabe que houvesse nos mares’.

gravura da igreja da Glória, RJ, século 18

A igreja da Glória. Leandro Joaquim (1738–1798).

Uma capela dourada no maior navio do mundo

Prossegue o relato de Laurentino: “Parte dos equipamentos tinha sido cuidadosamente fabricado por artesãos coloniais fluminenses. Incluindo as madeiras entalhadas e uma deslumbrante capela dourada, que acusou a admiração de dois padre capuchinhos italianos que o visitaram mais tarde no cais de Lisboa. O restante viera da Inglaterra, que então já despontava como a principal potência marítima do planeta. Mas ainda não tinha um navio daquele tamanho. A maior embarcação inglesa da época, o Sovereign of the Seas, pesava 1,5 mil toneladas, um quarto menos que o galeão brasileiro.”

‘Proeza da engenharia colonial brasileira’

Laurentino Gomes: “Essa proeza da engenharia colonial brasileira estava destinada a ser uma espécie de Titanic do século 17, na comparação do historiador Luiz Felipe de Alencastro. Apesar de suas gigantescas proporções, teria um fim trágico ao naufragar no oceano Índico algum tempo depois de passar por Lisboa, inaugurando a sina que seu congênere britânico do século 20 repetiria cerca de 250 anos mais tarde.

gravura d Debret mostra rio de janeiro

O Rio de Janeiro de Debret.

Mas sua existência era testemunho das ambições da elite escravagista brasileira no auge do ciclo do açúcar e às vésperas da descoberta do ouro em Minas Gerais. Estaleiros semelhantes ao da baía de Guanabara, responsável pela construção o Padre Eterno, funcionavam em vários pontos da costa brasileira.”

Salvador Correia de Sá e Benevides, o mandante da construção

Laurentino conseguiu identificar o mandante da construção. Para o autor de Escravidão, foi Salvador de Sá, também governador do Rio de Janeiro entre 1637 e 1661. “Um dos homens mais eminentes da história da escravidão no Brasil. Nascido no Rio de Janeiro em 1602, de mãe espanhola, filha do governador de Cadiz, Salvador de Sá pertencia à mais fina flor da aristocracia fluminense que emergia ao final dos dois primeiro séculos da colonização.”

gravura do arcos do rio de janeiro

O Rio era uma beleza. Arcos, Leandro Joaquim (1738–1798).

Descendente de Mem de Sá

“Era descendente dos fundadores da cidade, Mem de Sá e Estácio de Sá. Seu pai, Martim de Sá, tinha sido governador da capitania do Rio de Janeiro por duas vezes.” Laurentino diz que Salvador de Sá foi um dos maiores traficantes de escravos de então.

gravura de mem de sá

“Ele teria visitado as lendárias minas de Potosí, aos pés da cordilheira dos Andes, de onde era extraído o metal que dá nome ao rio. Graças à ligação com os mineradores andinos, criou uma rede de fornecimento de escravos de Angola para o Império Colonial Espanhol, acumulando um tesouro em moedas de prata.”

Não duvide de nossa então capacidade náutica

Não duvide. O Brasil foi o mais importante centro náutico, e local de escala, para as naus da Carreira da Índia. Aprendemos com os melhores mestres da época, os portugueses.

Debret retrata barbearia do Rio de Janeiro

Arco o tarco? Barbearia, Jean Baptiste Debret.

Vale conhecer nossa história náutica

Nossa história náutica é interessante. E surpreendente. A quantidade extraordinária de embarcações típicas ainda em uso é mais uma prova. Pintadas em cores vibrantes, com formas incomuns, ostentando enormes e nostálgicas velas, estas rústicas embarcações são parte de nossa história. Trazem poesia e elegância ao nosso litoral. Elas são fruto da epopeia náutica lusitana que, infelizmente, é pouco conhecida e divulgada.  Algumas de nossas embarcações típicas são descendentes das caravelas que aqui vieram dar no século 16.

negros em venda, gravura de Debret

O cotidiano do Rio por Debret.

Joshua Slocum: os marinheiros brasileiros e suas embarcações

Nosso complexo de país ‘vira-latas’, nos fez acostumar a dar crédito quando as informações vêm de fora. Pois bem. Se você não acredita em nossas habilidades náuticas, saiba que um dos maiores ícones da vela mundial, o comandante norte-americano Joshua Slocum, primeiro a fazer uma volta ao mundo em solitário em meados do século 19, ‘babava’ pela habilidade de nossos antepassados. Sobre a habilidade náutica dos brasileiros e suas embarcações ele escreveu (no prefácio de seu livro A Viagem do Liberdade):

Estas canoas, às vezes produzidas a partir de árvores gigantescas, habilmente modeladas e escavadas, são ao mesmo tempo a carruagem e carriola da família para o sítio, ou do arroz para o moinho. Estradas são quase desconhecidas onde a canoa está disponível; consequentemente, homens, mulheres e crianças são todos adestrados quase à perfeição na arte da canoagem. […] a navegação, portanto, é usada com grandes vantagens pelos habitantes quase anfíbios da costa, que amam a água e movem-se nela como patos e marinheiros natos. Até hoje idolatrei a honestidade dos nativos brasileiros bem como a habilidade náutica nacional e a perícia com canoas.

Fontes: A muito leal e heroica cidade de São Sebastião do Rio de Janeiro; A viagem do Liberdade, de Joshua Slocum; http://brasil.estadao.com.br/blogs/estadao-rio/livro-historico-sobre-rio-e-reeditado/; Escravidão, Volume 1, Globo Livros.

https://marsemfim.com.br/maior-navio-do-mundo-no-seculo-17/embed/#?secret=YGC4CdgE8U

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O mundo é meu home e meu office

A mobilidade ganhou significados novos com a explosão do digital

Nizan Guanaes – Folha de São Paulo   5.out.2020 

A reorganização do trabalho, que é um vetor permanente da economia e já vinha acelerada, explodiu exponencialmente durante a pandemia. O mundo digital, que antes chamávamos de mundo virtual, é o novo normal. Mas o mundo real não pode virar o novo mundo virtual.

Uma das coisas que a pandemia nos impede de ver é que a dominação digital também permite uma exploração maior do mundo físico. E é o que pretendo fazer na minha reorganização pessoal do trabalho.

Viajar pelo Brasil e pelo mundo em busca de conhecimento, experiências, novidades e insights para os meus clientes sem que com isso eu precise me afastar deles. Pelo contrário.

Passei duas semanas em Trancoso em setembro. E trabalhei muito. Posso dizer até que fui para Trancoso para trabalhar. A maior parte dos meus clientes está em São Paulo. Fui para uma casa no litoral sul da Bahia, mas os pontos de contato com os clientes continuaram exatamente os mesmos. A minha dedicação continuou a mesma. Mas a minha energia aumentou.

Acho que isso vai acontecer cada vez mais. O escritório pode estar um mês em São Paulo e no próximo em Tóquio, em Nova York, em Boston ou em Porto Alegre.

A mobilidade urbana ganhou significados novos com a explosão do digital. A mobilidade humana também.

Um desfile de moda em Milão pode ser o escritório ideal para pensar em soluções de design e criatividade. Assim como visitar a Festa do Peão de Barretos ilumina ideias para o setor pecuário. E trabalhar direto de Harvard, então, com aqueles colegas gênios e professores mais geniais ainda?

Estou falando da minha bolha, mas essa mobilidade é replicável em todos os setores. E vai demolir as paredes.

As empresas de tecnologia há muito derrubaram paredes nos seus escritórios e eliminaram aquelas baias fixas. O novo lugar de trabalho é o link de comunicação com a empresa. E para a sua empresa pode ser melhor que você conheça mais lugares do que esteja todo dia atrás daquela velha mesa de trabalho projetada no século passado.

Essa liberdade é seminal e está transformando o trabalho.

Vejo ganhos de produtividade que podem acelerar os sonhos dos empreendedores, e o Brasil é terra fértil também para eles.

Ontem foi o dia da Micro e Pequena Empresa, e o Sebrae divulgou números que de novo revelam a nação empreendedora que somos.

O número de microempreendedores individuais cresceu 15% nos primeiros nove meses deste ano. Foram mais de 1 milhão de novas microempresas individuais, resposta raiz dos cidadãos à crise sem precedentes da pandemia. Diante de dificuldades, brasileiros criam empresas. E parte delas um dia vai virar pequenas, médias e grandes empresas. Quanto melhor o ambiente de negócios, mais microempresas se tornarão pequenas, médias e grandes empresas.

A digitalização acelerada pela pandemia é também um grande impulso ao empreendedorismo. Empresas pequenas que nem cogitavam operações online já navegam pelo oceano digital, e o custo dessa infraestrutura está caindo.

Mas Brasília precisa ajudar, aprovando as reformas econômicas que reduzirão custos e burocracias. Ocupamos os últimos lugares nos rankings globais de ambiente de negócios e seguimos há décadas sendo uma das maiores economias do mundo. Imagina com ambiente de negócios favorável?

As pessoas ficam postergando o futuro. Fala-se muito e se pratica pouco. Na pandemia, o futuro chegou e se instalou como um acelerador, transformando o mundo todo em home e em office.

Nizan Guanaes

​Empreendedor, criador da N Ideias​.

https://www1.folha.uol.com.br/colunas/nizanguanaes/2020/10/o-mundo-e-meu-home-e-meu-office.shtml

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