Ganho de escala: a nova rotina das start-ups após a enxurrada de aquisições por gigantes do varejo

Empresas se adaptam ao mundo corporativo, mas sem deixar de lado inovação e agilidade na tomada de decisões

Carolina Nalin – O Globo – 12/06/2021 

RIO – A enxurrada de aquisições de start-ups por grandes varejistas já muda a rotina destas pequenas empresas de tecnologia inovadoras. Em um universo em expansão, que já reúne 13.813 startups no país, ao menos 26 foram alvo de aquisições de companhias como B2W, Magalu e Via (antiga Via Varejo, dona de Casas Bahia e Ponto Frio) desde o ano passado.

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Da noite para o dia, a dezena de funcionários passou a fazer parte de uma equipe de milhares. O que era decidido em minutos agora precisa ser comunicado a várias diretorias ou debatido em reuniões. Em compensação, a infraestrutura e a rede de contatos se multiplicaram.

Executivos de startups que se juntaram a grandes nomes do comércio afirmam que, passado o choque inicial de culturas, o caminho é mesmo manter o espírito de empresa de tecnologia. O boom do e-commerce na pandemia fez com que o consumidor deixasse de lado o hábito de flanar entre vitrines e decidisse em segundos a oferta certa para clicar e comprar.

A competição entre varejistas impôs um senso de urgência na busca por soluções inovadoras. O caminho foi aglutinar quem tinha respostas prontas e não para de correr atrás de novas formas de solucionar problemas.

Marco Zolet, CEO da plataforma SuperNow, uma start-up comprada recentemente pela B2W Digital, dona das marcas Americanas.com e Submarino Foto: Edilson Dantas / Agência O Globo

Marco Zolet, CEO da plataforma SuperNow, uma start-up comprada recentemente pela B2W Digital, dona das marcas Americanas.com e Submarino Foto: Edilson Dantas / Agência O Globo

Marco Zolet, CEO do SuperNow, plataforma de marketplace de supermercados, conta que o match com a cultura da B2W foi importante na decisão de vender a empresa em janeiro do ano passado. Integrar as atividades exigiu adequação a uma série de processos internos da varejista. A empresa passou para o escritório físico da companhia em São Paulo, embora o home office ainda seja adotado pela maior parte da equipe.

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— Éramos uma empresa pequena passando a fazer parte de um grande grupo. Tivemos um tempo para integrar os sistemas e entender a forma de pensar da companhia. Mas mantemos nossa velocidade e cultura de start-up, vendo oportunidades de crescimento dentro dos ativos da B2W — diz o fundador, que também é head da Americanas Mercado, voltada para compra e entrega de produtos do dia a dia.

Zolet diz que o negócio foi benéfico para as duas partes. A tecnologia e a expertise da startup possibilitaram a criação da Americanas Mercado, que integra o app da varejista. E a start-up ganhou capilaridade com a logística e o atendimento da B2W. Ela cresceu oito vezes desde a aquisição.

Rafael Mendes, CEO da ASAP Log Foto: Agência O GloboRafael Mendes, CEO da ASAP Log Foto: Agência O Globo

Depois da venda, é preciso reconhecer a vocação e delimitar a atuação de cada parte envolvida no negócio. Foi assim com a ASAP Log, empresa de logística criada em 2014 por Rafael Mendes.

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A startup foi vendida para a Via em abril do ano passado. Cresceu o time de TI no escritório em Curitiba e manteve a oferta de serviços a outros 8 mil clientes além da Via. O crescimento foi de 36 vezes em oito meses.

— A Via é um transatlântico e a ASAP é uma lancha. E a gente tem que usufruir do benefício de ser uma lancha porque assim conseguimos ser mais rápidos— conta Mendes. — Nessa sinergia conseguimos otimizar e evoluir mais rápido na hora de criar e testar produtos. Quando vejo que está burocrático demais, mudamos a forma de fazer as coisas. Se eu estiver em reunião toda hora, que horas vou trabalhar?

Ganhar escala e simplificar processos continua sendo uma preocupação da SmartHint, plataforma de busca inteligente para e-commerce criada por Rodrigo Schiavini e Marlon Korzune em 2017. Ela foi comprada pelo Magalu em abril e, de lá pra cá, manteve o escritório em Curitiba e o serviço aos mais de 1,1 mil clientes em nove países.

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No contrato, temos a liberdade de atuar no mercado e, inclusive, de poder vender a nossa tecnologia para concorrentes. Nada foi bloqueado. A concepção do Magalu não é uma estratégia destruidora, é uma estratégia agregadora conta Schiavini.

Liberdade de atuação

Na avaliação de Alexandre Pierantoni, diretor da consultoria financeira Duff & Phelps no Brasil, os investidores devem ter a mentalidade de que comprar uma empresa inovadora está mais ligado a oferecer o suporte financeiro do que comandar a inovação:

— Grande parte do conhecimento, da inovação e da tecnologia está na mão de quem está criando (soluções). Mesmo na transação de grandes empresas de tecnologia, a parte da gestão das pessoas é muito importante.

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Na Estante Virtual, parte das atividades administrativas e burocráticas passou para o Magalu, que comprou a empresa em janeiro. O time de TI da empresa migrou para o LuizaLabs, laboratório de tecnologia e inovação da varejista. O próximo plano é dividir o escritório com o Magalu e Época Cosméticos quando o modelo presencial for retomado:

— Houve muita troca e integração de serviços. Somos a primeira marca do grupo a trazer produtos seminovos e usados ao ecossistema. Isso traz desafios na integração dos catálogos e na apresentação dos produtos — conta Erica Cardoso, gerente de comunicação e marketing da Estante Virtual.

Em 2020, segundo a consultoria PWC, foram feitas 1.038 fusões e aquisições, o maior patamar desde 2002. Só no primeiro trimestre deste ano foram 333.

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— Os investidores buscam oportunidades nos segmento de tecnologia, saúde, logística e as de impacto nas chamadas ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança)— diz Gualtiero Schlichting, CBO da Stark, plataforma que liga investidores a empresas.

https://oglobo.globo.com/economia/investimentos/ganho-de-escala-nova-rotina-das-start-ups-apos-enxurrada-de-aquisicoes-por-gigantes-do-varejo-25058202

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Futurismo: os futuros de hoje não são mais como os de antigamente

O principal benefício dos estudos de futuros é evitar a miopia do curtoprazismo, cada vez mais perigosa não apenas para os futuros de negócios, como também, e principalmente, para os futuros da humanidade.

by Martha Gabriel MIT Technology Review Junho 11, 2021

Se por um lado não é possível prever o futuro, por outro, podemos, sim, escolher as melhores opções de caminhos para cria-lo. Enquanto o futuro acontece para alguns, ele é determinado por outros — a diferença entre ser vítima ou estrategista do tempo reside na habilidade de conseguir enxergar no presente as sementes dos possíveis cenários emergentes. O domínio dessa competência nos permite modificar nossas ações no presente para evitar futuros indesejados (como, por exemplo, uma catástrofe climática) e favorecer os que mais nos beneficiariam (como um mundo human-centric super smart da Sociedade 5.0).

Para tanto — estudar e criar futuros —, contamos com inúmeras metodologias que configuram um campo de estudo denominado Foresight, Futures Studies, ou, mais popularmente conhecido no Brasil como Futurismo. Essa disciplina existe formalmente há décadas e tem sido praticada com sucesso por inúmeros institutos de futuros, think tanks, e indivíduos notáveis do século passado, como Arthur Clarke, Buckminster Fuller, Alvin Toffler, entre outros. No entanto, se o assunto não é novidade, por que temos visto recentemente um aumento tão significativo no interesse pelo tema? Porque os futuros de hoje não costumam ser mais como os de antigamente, fazendo com que os conhecimentos e práticas de estudos de futuros tornem-se cada vez mais necessários para o sucesso de qualquer instituição ou indivíduo. Vejamos…

Futurismo e a Aceleração Tecnológica

Os estudos de futuros normalmente focam em um período de 10 anos à frente, como pode ser visualizado por meio do cone de futuros — uma heurística bastante utilizada para mapear as várias versões de futuros: possíveis, preferíveis, plausíveis, prováveis.

No passado, quando o ritmo de mudança no mundo era lento, não havia grandes diferenças entre as versões dos presentes e dos vários futuros possíveis. Nesse contexto, o aprendizado sobre o passado solucionava grande parte dos problemas que enfrentaríamos no futuro — em outras palavras, os futuros próximos tendiam a ser muito parecidos com os passados recentes.

Considerando o tempo de duração de cada era evolutiva nas formas de viver da humanidade, podemos notar que esse ritmo de mudança lento foi o tom predominante da vida humana durante quase toda a nossa história, e acelerou de forma mais perceptível apenas nas duas últimas décadas, com a 4ª Revolução Industrial:

  • Caça e coleta – vários milhões de anos
  • Era Agrícola – vários milhares de anos
  • Era Industrial (1a e 2a Rev. Ind) – alguns séculos
  • Era da Informação (3a Rev. Ind) – décadas
  • Era Cognitiva (4a Rev. Ind) – mudanças constantes

Assim, com exceção dos indivíduos que viveram especificamente os períodos de transições das revoluções tecnológicas (ou climáticas e ambientais) do passado, o ser humano foi evoluindo sem ter que lidar com grandes transformações de mundo durante o tempo de duração da sua vida no planeta. Nesse sentido, não evoluímos treinando como antecipar cenários, mas para reagir a situações previamente conhecidas. Desenvolvemos assim, predominantemente habilidades reativas, não preditivas — e essa tem sido a base da nossa educação tradicional. Isso funcionava bem até recentemente, porque até poucas décadas atrás o ritmo de mudança ainda era lento — observe no gráfico a seguir como o crescimento tecnológico era pequeno entre 1980 e 1990, mesmo essa sendo uma década pertencente à 3ª Revolução Industrial:

No entanto, conforme o ritmo de mudança começa a acelerar no mundo, mais notadamente a partir do início do século XXI e mais acentuadamente desde 2010, quando consideramos o período de estudo de 10 anos, as versões de futuros passam a se tornar cada vez mais diferentes do momento presente (veja, por exemplo, a projeção de ritmo de mudança tecnológica entre 2020 e 2030 no gráfico anterior). Como consequência, as estratégias de vida que usam fórmulas do passado para solucionar os futuros tendem a não funcionar mais. Passamos a precisar de novas estratégias para lidar com os diversos futuros distintos que emergem e que chegam cada vez mais rapidamente. Sim, mas por que os futuros estão acelerando?

Tecnologia & Realidades

A tecnologia é o principal vetor de aceleração de mudanças no mundo que que causa essa expansão do leque de futuros próximos. Desde o início da história da humanidade, a tecnologia vem recriando a nossa realidade — consequentemente, quanto mais rapidamente a tecnologia muda, mais rapidamente muda também a realidade. Esse ritmo não tende a parar ou diminuir, muito pelo contrário, e se não conseguirmos acompanhá-lo, ficamos literalmente perdidos no tempo. Dessa forma, a habilidade de enxergar o ritmo da mudança e os seus direcionamentos — aka, cenários futuros — passa a ser valiosíssima, para que possamos estar sempre preparados e nos adaptar rápida e constantemente.

Nesse sentido, estudos de futuros deveria ser disciplina obrigatória desde a educação básica, nos capacitando a traçar cenários, escolher e criar estrategicamente futuros melhores, minimizando os impactos do acaso em nossas vidas.

Criando futuros estrategicamente

Considerando-se, portanto, a importância dos estudos de futuros, não poderíamos finalizar esse texto sem discutir os seus fundamentos, que estruturam o mindset estratégico para criação de futuros.

Da mesma forma que em qualquer outra área do conhecimento, em Futurismo existem diversas linhas de pesquisa e metodologias, como Protocolos de Pensamento Antecipatório, Backcasting, Workshops de Futuros, Simulação e Modelagem, Visioning, Role-playing adaptatico, entre outros. Normalmente uma pesquisa de estudos de futuros envolve vários métodos combinados de forma a atender às especificidades do tema em questão, que pode variar desde uma área com abrangência genérica e ampla, como, por exemplo, o futuro do clima (ou filantropia, educação, dinheiro, etc.), até tópicos mais específicos, como o futuro da educação na minha região.

Além da condução por profissionais capacitados em futurismo (foresight practioners, ou futuristas), que saberão escolher e utilizar os métodos mais adequados para cada caso, outro pilar importante de um estudo de futuros é a seleção dos participantes do estudo. O futuro não é criado apenas por um único indivíduo, mas por todos os que estão envolvidos de alguma forma em ações que o determinarão, portanto, um estudo de futuros deve sempre abranger membros representativos de todas as áreas de interesse relacionados com o ecossistema do tema em análise, para garantir que o máximo de visões sejam consideradas. Quanto mais multidisciplinar for o grupo de indivíduos, menores serão as chances de enviesamento do processo. Com isso, conseguimos traçar cenários de futuros nas suas mais diversas, amplas e possíveis versões, tanto boas quanto ruins, e esse é um dos principais benefícios do futurismo: combater os vieses individuais e setoriais nos planejamentos estratégicos que, frequentemente, resultam em fracassos.

Portanto, o principal benefício dos estudos de futuros é evitar a miopia do curtoprazismo, cada vez mais perigosa não apenas para os futuros de negócios, como também, e principalmente, para os futuros da humanidade. O futurismo é, assim, o instrumento que favorece as melhores tomadas de decisão no presente, que possibilitam a melhor criação de futuros para todos e cada um de nós, garantindo a nossa humanidade, diversidade e sustentabilidade.

How future ready are you?


Este artigo foi produzido por Martha Gabriel, Futurista, autora de best-sellers, CEO da Martha Gabriel Consultoria e sócia de startup, Palestrante, TEDx speaker e colunista da MIT Technology Review Brasil.

https://mittechreview.com.br/futurismo-os-futuros-de-hoje-nao-sao-mais-como-os-de-antigamente/

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Ransomware: Por que tantas empresas bilionárias viraram alvos de hackers?

Cada vez mais frequentes, invasões que visam o sequestro de dados de empresas estão se tornando especializadas e complexas. O lucro para os criminosos é tanto que a linha de corte para selecionar um alvo é ter receita acima de 1 bilhão de dólares

Por André Lopes –  Revista Exame – 12/06/2021 

Entre os dias 30 e 31 de maio, os sistemas que controlam a operação da gigante brasileira dos alimentos JBS sofreram um colapso. Partindo da Austrália, uma invasão planejada por hackers ainda desconhecidos deu sumiço em dados importantes das unidades da empresa em países como Canadá, Estados Unidos e Reino Unido, e causou a interrupção das atividades do frigorífico nestas e outras áreas por quase uma semana.

Sequestro de dados como este não é uma novidade para as equipes de segurança digital de grandes empresas. A ferramenta usada para travar as informações já tem um nome conhecido entre os especialistas: os ataques de ransomware. No entanto, segundo um estudo conduzido pela empresa de segurança Trend Micro, os criminosos que usam deste artifício estão voltando suas ações cada vez mais para corporações de porte semelhante ao da JBS, com receitas superiores a 1 bilhão de dólares por ano.

No caso da brasileira, o The Wall Street Journal apurou que na quarta-feira, 9, a empresa preferiu aceitar a oferta de resgate dos dados e pagou a bagatela de 11 milhões de dólares aos hackers. O pagamento foi feito, claro, em bitcoin. Numa tentativa por parte dos hackers de impedir o rastreamento da quantia. 

Segundo o jornal, a JBS se viu em uma situação de último recurso para garantir a proteção das plantas do frigorífico de novas interrupções e limitar o impacto a restaurantes, lojas e fazendeiros que dependem da companhia, afirmou ao jornal André Nogueira, diretor da divisão americana da JBS. “Foi muito doloroso pagar aos criminosos, mas fizemos o que era correto para os nossos consumidores”, disse, reiterando que a empresa só pagou a quantia depois que os sistemas foram restabelecidos nas plantas da empresa.

JBS

Em uma ocorrência semelhante, no mês de maio, a Colonial Pipeline, operadora de oleodutos responsável por quase metade do abastecimento de combustíveis para a Costa Leste dos Estados Unidos, também aceitou pagar um resgate de 5 milhões de dólares em criptomoedas a um grupo de hackers após quase 10 dias de operações limitadas. Os cibercriminosos ameaçavam divulgar informações confidenciais roubadas dos computadores da companhia e, segundo o que disse o presidente da Colonial Pipeline, Joseph Blount, o ataque ocorreu usando um sistema antigo de rede privada virtual (VPN) que não possuía autenticação multifator. 

Em termos mais simples: todo o sistema da empresa foi acessado usando uma única senha. Nenhuma grande artimanha tecnológica foi necessária. “No caso dessa VPN antiga em particular, ela só tinha um único fator autenticação de fator único”, disse Blount. “Era uma senha complicada, quero deixar isso claro. Não era uma senha do tipo Colonial123”, disse o CEO.

Ataques de ransomware, o tipo de invasão que sequestra dados de empresas, cresceram 767% em 2020, segundo a Kaspersky (Olemedia/Getty Images)

Como os alvos são escolhidos?

A lista de companhias invadidas em 2021 é grande e alguns nomes são conhecidos. Vai Edward Don, centenária fornecedora de alimentos nos Estados Unidos, até o McDonalds, e as duas gigantes dos videogames Electronic Arts e CD Projekt Red. O objetivo em todos os casos é conseguir extorquir o dinheiro do resgate. Em desfavor das empresas está o fato de que, quanto maior elas forem, mais suscetíveis estão à paralisação de suas atividades — e mais dispostas elas se mostram a pagar pra se verem livres dos invasores. Outro agravante é o fato de que as gigantes estão sempre efetuando muitas aquisições, e no caminho, as empresas fundidas deixam brechas em seus sistemas, em alguns casos, do tempo em que ainda eram apenas startups.

Assim, é levado em conta tudo que possa abalar a segurança digital das corporações. Segundo o estudo da Trend Micro, entidades criminosas que em meados de 2016 atuavam contra pequenas empresas e até com dados domésticos, agora já possuem lucro suficiente para explorar vulnerabilidades em alvos de alto perfil. Para se infiltrar em organização, os grupos usam métodos como phishing, exploração de brechas de segurança e até mesmo pagamentos para funcionários que trabalham nas companhias-alvo.

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Um relatório da Kaspersky, empresa russa líder mundial em segurança digital, destaca que ataques de ransomware aumentaram 767% em 2020 entre sua base de clientes, em comparação com 2019. De 985 para 8.538. E atenta para o novo detalhe: quanto maior o tamanho da empresa, mais frequente é a tentativa de ataque, já que uma operação criminosa sofisticada rende valor maior para o resgate. 

Em outro levantamento, realizado pela McAfee e pelo Centro de Estudos Estratégicos e Internacionais (CSIS), os ataques geram prejuízos à economia global na casa de 1 trilhão do dólares, equivalente a 1,14% do PIB do planeta em 2019. Só em resgates, a consultoria especializada em blockchain, Chainanalysis, estima que foram gastos 350 milhões de dólares em criptomoedas no ano passado. Ransomware é o maior problema global quando se trata de crimes em todas as áreas.

Quem são os criminosos?

Para entender melhor quem está por trás das invasões mais recentes, a Kaspersky se infiltrou em fóruns da darknet e seguiu o rastro de alguns grupos para produzir um relatório. A intenção era identificar as táticas dos criminosos e como eles se organizavam.

Para a surpresa dos pesquisadores, o atual ecossistema do ransomware se profissionalizou. Há quem trabalhe com o desenvolvimento do malware, quem venda o acesso às redes e os donos de ferramentas de automação. Em um sistema de prestação de serviços, eles negociam parcerias entre o operador do grupo de ransomware e seus afiliados – “sendo que o operador fica com 20%-40% dos lucros enquanto os 60-80% restantes são divididos com os afiliados”.

Por que as invasões aumentaram?

As empresas estão mais vulneráveis. Considere que a pandemia forçou milhares de companhias a adotarem o home-office. Milhões de computadores pessoais começaram a acessar redes e arquivos profissionais remotamente. Consequentemente, milhões de portas abertas para a atuação dos cibercriminosos.

Além disso, esse crime não tem fronteiras físicas e consegue escapar das leis. A maioria dos crimes cibernéticos ocorridos em países ocidentais partem da Rússia ou de outros países que faziam parte da extinta União Soviética, fato que já causa até mesmo mal estar diplomático.

Em maio, o presidente americano, Joe Biden, afirmou que conversaria com seu par russo, Vladimir Putin, para cobrar uma “ação decisiva contra essas redes de ransomware”. Ataques eletrônicos contra negócios e órgãos do governo americano são considerados parte de uma estratégia de desestabilização promovida, ou no mínimo tolerada, pelo governo russo.

O resgate pago em bitcoin impede as investigações?

A moeda digital é a preferência para os negócios ilícitos, mas não é um atravancante para investigar os hackers. Um anúncio feito por autoridades federais dos Estados Unidos trouxe uma boa notícia neste sentido: parte dos bitcoins pagos pela Colonial Pipeline foram recuperados. A ação dos agentes confirmou que atualmente as criptos já não são tão difíceis de rastrear quanto os criminosos imaginam.

Para se desvencilhar dos investigados, o dinheiro foi movimentado por pelo menos 23 contas eletrônicas diferentes pertencentes ao grupo de hackers DarkSide, que no fim, mesmo com os despistes, foi confiscada pelo FBI. Isso mostra que a competência das agências policiais e das autoridades está crescendo junto com o conhecimento geral sobre o blockchain das criptomoedas.

Embora a moeda digital possa ser criada, movida e armazenada sem supervisão de qualquer governo ou instituição financeira, cada pagamento é registrado. Isso significa que todas as transações em bitcoins acontecem de forma aberta. O livro-caixa do bitcoin pode ser visto por qualquer pessoa conectada ao blockchain. Para os hackers, trata-se de uma brecha que precisa urgente de uma atualização de segurança.

https://exame.com/tecnologia/ransomware-por-que-tantas-empresas-bilionarias-viraram-alvos-de-hackers/

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Netflix lança site de e-commerce e abre caminho para geração de receita

Fãs já podem comprar produtos de suas séries favoritas. Iniciativa acontece em um momento que o mercado de streaming está vivendo uma disputa acirrada

Por Agência O Globo 11/06/2021 

Travesseiros “Lupin”, bonés, pingentes e moletons. Esses e outros itens podem ser comprados no Netflix.shop, site que entrou no ar nesta quinta-feira, no momento em que a maior empresa de streaming do mundo finca uma bandeira no território do e-commerce.

O site de compras oferece à Netflix uma nova maneira de gerar dinheiro após um trimestre em que seu crescimento explosivo mostrou sinais de desaceleração no campo cada vez mais concorrido do streaming, que agora inclui um rival formidável no Disney+.

Ao contrário de alguns de seus concorrentes, incluindo Hulu e HBO Max, Netflix, a casa de “Bridgerton”, “The Witcher” e “The Crown”, não tem comerciais, contando com as taxas mensais pagas por seus mais de 200 milhões de assinantes ao redor o mundo. É aí que entra o Netflix.shop.

O site é o próximo passo lógico para uma empresa que levou a sério o negócio de varejo no ano passado, um esforço liderado pelo executivo Josh Simon, que dirige a divisão de produtos de consumo da Netflix.

Simon ingressou na empresa em março de 2020, depois de trabalhar em uma função semelhante na Nike.

Sob seu comando, a equipe de produtos de consumo cresceu de 20 para 60 pessoas, e a Netflix fez acordos com Walmart, Sephora, Amazon e Target para vender roupas, brinquedos, kits de beleza e utilidades domésticas, entre outros itens, relacionados a séries e filmes.

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A Netflix criou a loja on-line com a empresa de tecnologia Shopify. Simon a descreveu como uma “butique”, acrescentando que produtos vinculados a apenas alguns programas da Netflix serão incluídos nas primeiras semanas.

“Lupin”, o agitado programa policial francês sobre um ladrão especialista em arte, estará em destaque no Netflix.shop no fim deste mês. Além de bonés de beisebol, camisetas, moletons e suéteres, a mercadoria relacionada a “Lupin” incluirá almofadas (US $ 60 cada) e uma mesa lateral (US $ 150), tudo projetado e produzido em colaboração com o Museu do Louvre.

Nos próximos meses, produtos vinculados a outros programas da Netflix, incluindo “Stranger Things” e “Money Heist”, aparecerão nas prateleiras on-line.

A demanda parece estar lá: milhares de produtos feitos por fãs relacionados à série de documentários da Netflix “Tiger King”, incluindo velas, máscaras e cartões comemorativos, já estão à venda no Etsy e sites semelhantes, sem a aprovação da empresa.

O Netflix.shop permitirá que a empresa se mova mais rapidamente para atender à demanda por itens relacionados ao streaming.

O desejo de tempos de resposta rápidos influenciou a decisão da empresa de administrar sua loja por meio do Shopify, cuja tecnologia oferece suporte a uma variedade de fornecedores, incluindo Allbirds, Kith, The New York Times e Skims de Kim Kardashian.

Novas fontes de receita

As empresas de tecnologia estão agora entrando em ação à medida que procuram novas fontes de receita. O Google recentemente anunciou planos para abrir uma loja em Nova York, e o Instagram aumentou seus recursos de compras no aplicativo.

Vendas de licenciados ligados a programas, filmes e personagens movimentaram cerca de US $ 49 bilhões nos Estados Unidos em 2019 e US $ 128 bilhões globalmente, de acordo com o estudo mais recente da indústria da Licensing International, um grupo comercial. O maior jogador, por ordens de magnitude, é a Disney.

Simon, o executivo da Netflix, disse que o dinheiro gerado pelo site de compras não deve corresponder à quantia que a Netflix ganha por meio de seus acordos com cadeias de lojas e marcas de moda.

— Em termos práticos, a receita virá mais desses parceiros ao redor do mundo em termos de pegada e número de locais e magnitude — afirmou.

Ao contrário da Disney, que estima gerar dezenas de bilhões de dólares em vendas anuais de mercadorias, a Netflix não tem planos para lojas físicas em shoppings ou na Times Square.

Mark A. Cohen, diretor de estudos de varejo e professor adjunto da Escola de Negócios da Universidade de Columbia, disse que estava cético quanto à longevidade da loja Netflix depois que a empolgação em torno de sua inauguração acabar, em parte por causa do ciclo de vaivém de hits da empresa.

— A maioria deles tem uma vida útil curta, ao contrário de uma propriedade da Disney, que é uma longa jornada de gerações.

https://exame.com/negocios/netflix-lanca-site-de-e-commerce-e-abre-caminho-para-geracao-de-receita/

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Dispositivos de tecnologia querem ler nossa mente. O que pode dar errado?

Neurable, NextMind, Facebook e outras empresas de tecnologia defendem que dispositivos controlados pelo cérebro são a próxima grande tendência

 Por Dalvin Brown – The Washington Post/Estadão 13/05/2021 

Ramses Alcaide passou mais de uma década pensando a respeito do pensamento.

Quando cursava PhD na Universidade de Michigan, em 2015, ele desenvolveu uma interface entre computadores e cérebros que permitiria às pessoas controlar softwares e objetos físicos com o pensamento. Hoje, essa interface está por trás de planos de uma startup com base em Boston, a Neurable, para iniciar a produção de uma linha de headsets com sensores cerebrais que permitem aos usuários saber em quais momentos estão prontos para atingir picos de produtividade.

Usar os pensamentos para realizar tarefas fisicamente no mundo real já foi coisa de ficção científica. Agora, está se tornando realidade, e a interface da Neurable é apenas um dos produtos que empresas estão tentando desenvolver capazes de revolucionar o consumo de eletrônicos.

Tecnologia comandada pelo cérebro já permite a jogadores de videogames manipular avatares quando o usuário se concentra em determinadas partes das telas. E o Facebook revelou no mês passado planos de interpretar sua intenção de mover o dedo para disparar comandos digitais.

Pesquisadores consideram que esses avanços poderão levar à próxima grande revolução tecnológica – dando aos seres humanos essencialmente um sexto sentido: ao pensarmos em algo, o computador será capaz de capturar esse pensamento, exibi-lo em uma tela e até pronunciá-lo em voz alta. Pense nisso como uma telecinese movida a tecnologia, que nos permitirá escrever textos com a mente, compartilhar pensamentos sem falar ou navegar pela internet apenas pensando no site que quisermos acessar.

Os possíveis desdobramentos dessa realidade preocupam alguns especialistas em ética. Eles ressaltam que não há leis regulamentando a maneira que as tecnologias ligadas ao pensamento podem ser utilizadas em produtos de consumo e que não existe controle a respeito do que as empresas de tecnologia têm permissão de fazer com informações extraídas do nosso cérebro.

Alguns afirmam que, conforme as coisas avançam, as empresas serão capazes até de alterar o órgão que, essencialmente, faz você ser você.

“O cérebro é o que torna você humano. Você é o seu cérebro. Se a tecnologia entra no seu cérebro, está entrando em você”, afirmou Rafael Yuste, diretor do Centro de Neurotecnologia da Universidade Columbia. Ele dirige a equipe de pesquisas que descobriu, em 2019, que pode ser possível não somente decodificar nossos pensamentos, mas também inserir memórias neles.

Por agora, o objetivo da Neurable é ajudar as pessoas a saber quando estão mais atentas e mais bem dispostas para tomar decisões de trabalho e também saber em que momento estão menos capazes de ser produtivas. Instalada dentro de headsets aparentemente comuns, a interface, espera-se, será capaz de possibilitar novas categorias de métricas, tais como a frequência com que você fica impaciente, bebe água ou sorri. Essa tecnologia é destinada a pessoas que querem usar seu tempo com mais eficiência e pessoas que querem melhorar sua saúde mental, afirma a empresa.

“Pense nela como uma pulseira fitbit para o cérebro”, afirmou Alcaide.

A Neurable produz headsets com intuito de avisar aos usuários quando estão prontos para atingir picos de criatividade

A Neurable produz headsets com intuito de avisar aos usuários quando estão prontos para atingir picos de criatividade

Promessas

Mas não é nisso que Alcaide espera que essa tecnologia resulte. Ele antevê o dia em que poderemos controlar nossos smartphones sem usar as mãos ou a voz. “Quer atender um telefonema ou tocar a próxima música da playlist? Não precisa usar as mãos”, afirma um site que arrecada fundos para a Neurable, divulgando o sistema de controle por movimento da empresa.

Essa tecnologia – prometendo que basta os usuários pensarem que acontece – seria um passo monumental para os dispositivos eletrônicos.

Neurotecnologia é um termo genérico que abrange uma indústria que tem como objetivo conectar o cérebro das pessoas a computadores. Alguns mecanismos requerem intervenções cirúrgicas; outros, não. Trata-se de um cativante campo da biotecnologia que evolui rapidamente, permitindo às máquinas interpretar ou alterar nossa consciência.

A neurotecnologia já demonstra valor na medicina, ajudando pacientes de Parkinson que tentam diminuir problemas com o equilíbrio, tremores e dificuldades para andar, segundo o Departamento de Vigilância Sanitária dos Estados Unidos. No campo da medicina, a neurotecnologia se mostra promissora para tratamento de pessoas com outros problemas neurológicos, como TDAH, Alzheimer e epilepsia.

Cientistas a utilizam para estudar depressão, ansiedade e fobias.

Com o passar do tempo, porém, a pesquisa avança para além das instalações médicas.

Desde 2014, startups como Muse, Dreem e BrainCo têm desenvolvido faixas de cabeça e outros dispositivos vestíveis para consumidores usarem em casa. O complemento da NextMind para controlar com a mente óculos de realidade virtual e o headset da Urgotech destinado a nos ajudar a dormir melhor são realidade. A Versus lançou fones de ouvido de US$ 1.500 que leem ondas cerebrais, destinados a ensinar você a limpar a mente e reduzir o estresse.

A Neurable quer ser a próxima. A empresa começou a aceitar pré-encomendas para headphones mais baratos que os da Versus que um dia permitirão que selecionemos músicas usando movimentos faciais.

Ainda mais usuários estão a caminho nos próximos anos, enquanto empresas como Facebook e Neuralink, de Elon Musk, investem num mundo em que os impulsos cerebrais poderão substituir os cliques no mouse do computador.

A teoria é que interfaces entre cérebro e computador inauguram um novo setor de empreendimento, fazendo com que usuários sejam capazes de controlar com a mente hardware e software com mais rapidez do que com os dedos.

A adoção em massa dessa tecnologia significaria que as pessoas seriam capazes de usar a mente para fazer buscas na internet, em vez de ter de tocar na tela de um smartphone ou digitar em um teclado de computador. Isso poderia acabar de vez com a necessidade de smartphones, substituindo-os por óculos ou lentes de contato inteligentes, que exibiriam imagens com base nos nossos pensamentos.

“Imagine se você fosse capaz de digitar 100 palavras em um minuto somente com o pensamento. Seria o fim dos teclados”, afirmou Yuste, o especialista em neurotecnologia de Columbia.

Preocupações 

Agora, a grande preocupação é com o que vai acontecer quando e se esse conhecimento for comercializado e aplicado por empresas de tecnologia com poucas regulações e intenções voltadas ao lucro. Afinal, os EUA não criam leis significativas para defender a privacidade das pessoas há décadas.

“Já existem regulações no contexto médico, mas em relação a neurotecnologias não invasivas, a indefinição é muito maior”, afirmou Dario Gil, vice-presidente sênior e diretor de pesquisas da IBM. “Acreditamos que é preciso haver um diálogo muito mais intenso para definir a maneira que os dados são coletados [e] como podem ser usados. O assunto é importante demais para ser deixado numa terra de ninguém.”

Avanços em neurociência mostram que os pensamentos são resultado de uma vasta rede de neurônios que se ativam por todo nosso sistema nervoso. Eles são detectáveis, mas decifrar esse intrincados padrões é complicado.

Toda vez que pensamos ou colocamos atenção em algo, os neurônios do nosso cérebro geram sinais elétricos que viajam como ondas, pulsando nos nossos crânios e em outras partes. Sensores presos à nossa cabeça são capazes de captar esses sinais sutis, enquanto algoritmos trabalham para transformar essa informação em algo que tenha sentido, como uma intenção de acionar “play” na tela do computador.

Poucas tarefas, porém, podem ser realizadas por meio dessa tradução atualmente, em parte porque decodificar ondas cerebrais é uma ciência muito complexa.

“Não estamos nem perto hoje de um entendimento completo a respeito da maneira que o cérebro funciona”, afirmou Polina Anikeeva, neurocientista do Instituto Massachusetts de Tecnologia que estuda bioeletrônica. “Temos boas noções a respeito de algumas funções fundamentais, mas que também ainda estão sob investigação.”

Fabricantes de eletrônicos têm menos informação ainda para avançar com dispositivos que são pouco precisos na captação desses sinais.

No laboratório, cientistas conseguem estudar o funcionamento do cérebro rastreando individualmente neurônios que se acionam e usando equipamentos de imagem por ressonância magnética funcional (fMRI) para medir alterações no cérebro no momento que elas acontecem. Fabricantes de eletrônicos não têm essa capacidade, pois sensores menos invasivos são menos precisos.

Ler pensamentos é um processo sutil. Ínfimos pulsos neurais têm de atravessar o crânio, o couro cabeludo e os cabelos antes de serem captados por um sensor. Esse sinal é então amplificado e capturado. Cada passo aumenta as chances de interferência exterior. Movimentos musculares, como piscar, são muito mais ruidosos e podem inutilizar os dados.

Mesmo sem todas as respostas, empresas de neurotecnologia estão acessando partes específicas do cérebro obter conhecimento a respeito da maneira que os pensamentos se manifestam, em uma tentativa de descobrir quais serviços de escaneamento cerebral as pessoas estariam dispostas a comprar.

O método mais comum usa eletroencefalografia (EEG), basicamente eletrodos grudados na nossa cabeça.

Uma maneira que isso está se desenvolvendo é por meio dos dispositivos vestíveis que detectam atividade cerebral, usados por desenvolvedores da NextMind, que podem ser instalados na parte de trás de bonés, próximo ao córtex visual, a parte do cérebro que processa imagens captadas pela retina. O dispositivo é projetado para aprender onde está o seu foco e traduzir isso para “comandos cerebrais diretos”, como mover objetos em videogames.

“O que o todo mundo quer é interagir o mais facilmente possível com os dispositivos do cotidiano”, afirmou Sid Kouider, fundador e diretor executivo da NextMind, uma empresa com base em Paris. “Ter essa conexão direta é criar uma simbiose entre você e os seus dispositivos.”

Mas leva tempo para um computador ler nossos pensamentos e inferir o que pretendemos fazer. Esse é um assunto latente que pesa contra grande parte da neurotecnologia desenvolvida atualmente. Conseguimos tocar a tela de nossos smartphones com muito mais rapidez do que um computador consegue descobrir o que queremos e responder a isso. Conseguimos apertar os botões do joystick bem rapidamente, também.

O tempo de resposta do dispositivo da NextMind é inferior a um segundo, o que é uma experiência “alucinante”, de acordo com o vlogger do YouTube Tyriel Wood, de 33 anos, que faz demonstrações de jogos e equipamentos de realidade virtual para viver. Ele testou o dispositivo em janeiro e notou atrasos na resposta em alguns casos, mas ficou impressionado mesmo assim.

“Eu conseguia colocar a atenção numa área e me teletransportar para lá. Mas algumas vezes esses movimentos poderiam ser mais rápidos se eu estivesse usando um mouse ou algo do tipo”, afirmou Wood.

Ainda assim, nossas mãos também possuem limitações. Somos limitados pelos movimentos dos dedos, enquanto o poder do cérebro pode acrescentar um novo tipo de interação na internet. Por exemplo, imagine digitar um texto em uma tela usando os dedos, ao mesmo tempo em que grifa certos trechos com a mente.

Outra abordagem da neurotecnologia é usar eletromiografia (EMG) para registrar sinais neurais em outras partes do corpo ou detectar nossa intenção de mover um músculo.  A BrainCo, uma startup de pesquisa robótica usa esse mecanismo para acionar próteses de pessoas amputadas. A Microsoft está pesquisando aplicações dessa tecnologia para controle de estresse. O Facebook quer usá-la para fabricar óculos de realidade aumentada em até dez anos.

A gigante rede social publicou sua pesquisa a respeito do tema em março, para que as pessoas pudessem expressar seus medos e preocupações em relação à tecnologia.

“A realidade é que não conseguimos antecipar nem resolver todas as questões éticas associadas a essa tecnologia sozinhos”, afirmou Sean Keller, diretor de pesquisa e ciência do Facebook Reality Labs.

Uma terceira proposta, menos favorável ao consumo, é perfurar buracos nas nossas cabeças algum dia, uma ideia que tem como arauto Elon Musk. Em 2016, o diretor executivo da Tesla lançou a Neuralink, com objetivo de aprimorar seres humanos com inteligência robótica artificial. Ele investiu US$ 100 milhões em seu sonho, que, segundo afirmam neurocientistas, poderá beneficiar pessoas com doenças e síndromes que prejudicam o cérebro.

Até lá, a empresa tem como foco os animais. Em 8 de abril, a Neuralink lançou um vídeo que mostrava um macaco aparentemente usando a tecnologia para jogar um videogame com a mente. O animal teve um chip de computador implantado no cérebro cerca de seis semanas antes do vídeo ser gravado, de acordo com a startup. Musk afirma que essa interface um dia permitirá às pessoas que padecem de certos distúrbios neurais controlar smartphones e computadores com a mente, “com mais rapidez do que alguém que usa os dedos”.

A empresa está longe de demonstrar resultados com humanos.

Mesmo startups que oferecem há anos na internet produtos acionados pela mente em estágio inicial de desenvolvimento, ainda não está claro se alguma interface neural vestível conquistará o mundo, quanto custaria e quando estaria disponível no mercado.

Ainda assim, as aplicações dessa tecnologia parecem infinitas.

E se pudéssemos saber de verdade o que nossos pets estão pensando? E se pudéssemos facilmente exibir em uma tela imagens da nossa cabeça? E se pudéssemos transcender a linguagem e compartilhar ideias com as pessoas sem dizer nem escrever nenhuma palavra? E se um computador pudesse organizar nossas ideias e criar um novo roteiro de filme, ou um trabalho acadêmico, ou uma apresentação profissional mais capazes de causar impacto?

Poderá ser difícil não investir nisso.

“Não seria ótimo se pudéssemos ter uma ferramenta lógica de inteligência artificial para organizar tudo o que temos na cabeça? Poderia ser a ferramenta pessoal de produtividade definitiva”, afirmou Mary Lou Jepsen, cientista da computação e fundadora da Openwater, uma startup com foco em imagiologia interna não invasiva. “Quando entendermos como nosso cérebro funciona, seremos capazes de resolver muitos problemas. Seremos capazes de nos transformar em algo melhor.” / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL 

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,dispositivos-de-tecnologia-querem-ler-nossa-mente-o-que-pode-dar-errado,70003712830

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‘É preciso ser um inconformado’, diz Laércio Cosentino, fundador da Totvs

Ele conta como, com apenas 6 000 dólares, criou a maior empresa de tecnologia do país

Por Sabrina Brito – Revista Veja – 11 jun 2021

Estar no lugar certo e na hora certa faz toda a diferença na vida de um empreendedor. Quando passei na faculdade de engenharia na Universidade de São Paulo, no fim dos anos 70, o mercado brasileiro de tecnologia era um enorme campo a ser explorado. Procurei emprego assim que entrei no curso e logo surgiu a oportunidade de trabalhar na Siga, empresa especializada em tecnologia da informação.

Comecei como estagiário e em quatro anos era diretor. Pouco depois, junto com o fundador da Siga, criei a Microsiga, que se dedicava ao desenvolvimento de softwares de gestão empresarial. Naquele período, a tecnologia da informação era incipiente no Brasil. Ainda estavam nascendo os primeiros microcomputadores, antecessores dos PCs. Eu estava no melhor lugar possível, e pude ver de perto o nascedouro da tecnologia que mudou a nossa vida.

Foi uma enorme oportunidade. Naquela época, falar em computação significava trabalhar com aparelhos enormes. Além disso, apenas grandes empresas tinham acesso à tecnologia da informação, que era muito cara. Lembro que Bill Gates disse, com imensa visão de futuro, que um dia todos os lares teriam PCs. Eu pensei que, se cada casa tivesse um computador, as empresas teriam centenas de máquinas. Isso, como se sabe, de fato ocorreu. A Totvs, que surgiu depois da Microsiga, ocupou esse espaço.

Não é fácil empreender no Brasil. Tive de escrever livros e desenvolver o mercado antes de construir a Totvs. O cenário melhorou muito, mas ainda há desafios. Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, existe um déficit de 250 000 empregos no setor. Por deficiências de formação, as empresas de tecnologia não conseguem preencher as vagas. Atualmente, apenas 20% de quem termina o ensino médio tem acesso à faculdade. As escolas técnicas poderiam absor­ver parte desses 80% e treiná-los para o mercado. 

A boa notícia é que existem oportunidades financeiras para quem deseja empreender. Há no Brasil um capital ávido por investir em boas ideias, sobretudo na transformação digital. Quando eu fundei a Totvs, com apenas 6 000 dólares, não era bem assim. O acesso ao capital era complexo e restrito. Felizmente, o cenário mudou. Mesmo com os obstáculos que encontrei, foi emocionante construir uma empresa que hoje fatura 3 bilhões de reais por ano e tem valor de mercado de quase 20 bilhões de reais. Espero ver muitos brasileiros seguir o mesmo caminho. 

O que posso trazer de ensinamentos para o empreendedor? Ele precisa, por natureza, ser inconformado, ser alguém que busca soluções e aponta — ou cria — caminhos, como eu criei. O brasileiro, até pelo cenário de adversidades que permeia a nossa história, sempre demonstrou que tem o empreendedorismo em seu DNA. De certa forma, a realidade brasileira impulsiona a inovação, pois existe muito espaço para melhoria em diversas frentes.

E isso ficou evidenciado durante a pandemia, não apenas na tecnologia, mas em múltiplos setores. Desde o pequeno restaurante que precisou se reinventar para continuar funcionando até as empresas de saúde, educação, turismo e tantos outros negócios. Todos precisaram ser ágeis para contornar os problemas, resistir e mudar a sua história. 

Agora, precisamos avançar com as reformas, pois elas impulsionarão a economia e devem alavancar ainda mais o empreendedorismo. Embora a veia empreendedora do brasileiro tenha sido fundamental para atravessarmos o período de pandemia, precisamos de uma agenda clara para vencer o momento difícil. Isso só vai ocorrer se dermos trégua nas rivalidades políticas e abraçarmos objetivos comuns. O Brasil precisa vencer esse grande desafio.

Laércio Cosentino em depoimento dado a Sabrina Brito

Publicado em VEJA de 16 de junho de 2021, edição nº 2742 

https://veja.abril.com.br/economia/e-preciso-ser-um-inconformado-diz-laercio-cosentino-fundador-da-totvs/

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Um novo dilema no mundo empresarial: a resistência à volta ao escritório

Com o avanço da vacinação, empresas dos EUA e da Europa planejam o retorno à normalidade, mas enfrentam uma tendência entre os funcionários

Por Alessandro Giannini – Revista Veja – 11 jun 2021 

Voltar ou não voltar a trabalhar no escritório? Eis uma questão que movimenta o mundo empresarial agora que as infecções por Covid-19 têm diminuído e o índice de vacinação cresce na maior parte dos países. Nos Estados Unidos, o Google anunciou que até setembro vai desmobilizar o sistema de teletrabalho e adotar um modelo considerado híbrido. O que parecia ser um retorno ao velho normal — ou seja, à sede da empresa — ganhou ares de resistência, com alguns funcionários se recusando a encarar a antiga rotina. Em casos extremos, há quem prefira a demissão. O movimento é observado em diversos países e põe em xeque a intransigência de empresas que exigem dos profissionais que trabalhem como antes.

A Alphabet, controladora do Google, encerrou o primeiro trimestre com 140 000 funcionários diretos . O CEO Sundar Pichai explicou em comunicado interno como pretende conduzir a transição para um modelo híbrido. Ele espera que cerca de 60% da equipe trabalhe no escritório “alguns dias por semana”. Outros 20% poderão se mudar para instalações da empresa mais perto de suas casas. A quinta parte restante poderá se candidatar a trabalhar em casa em tempo integral. 

Uma pesquisa realizada recentemente pela consultoria Morning Consult confirma a tendência entre os americanos: 87% dos entrevistados que adotaram o teletrabalho durante a pandemia desejam continuar no regime pelo menos uma vez por semana. Alguns executivos, no entanto, não querem nem ouvir falar em propostas desse tipo e permanecem fiéis aos velhos modelos. David Solomon, CEO da Goldman Sachs, chamou o home office de “aberração que vamos corrigir o mais rápido possível”, embora o banco tenha registrado 7 bilhões de dólares em lucros no primeiro trimestre de 2021. 

GOOGLE - Flexível: permissão para trabalhar em casa alguns dias por semana – Kyodo News/Getty Images 

No Brasil, uma pesquisa feita em março pela Fundação Dom Cabral (FDC) em parceria com a EM Lyon Business School e a consultoria Grant Thornton mostra que o modelo híbrido adotado por um número de empresas tem se revelado como a melhor solução. A percepção geral é de que a produtividade no home office aumentou, embora as preocupações com a carga de trabalho, a deterioração das relações pessoais e a perda do convívio ainda tenham peso grande.

Diversas razões explicam o desejo dos profissionais de continuar em casa. A primeira delas é o maior convívio familiar. Quem, afinal, não gosta de almoçar com os filhos em pleno dia útil? Outro motivo destacado nas pesquisas é a possibilidade de ficar livre do trânsito infernal das grandes cidades. Para as empresas, o que interessa mesmo é outro aspecto: no lar, por mais surpreendente que possa parecer, as pessoas são mais produtivas. 

O estudo da Dom Cabral indica isso: 58% dos pesquisados acreditam que sua produtividade aumentou e encaram o trabalho remoto como uma vantagem. Na edição anterior da pesquisa, em 2020, o índice ficou em 44%. “Os funcionários que podem trabalhar de casa descobriram novos princípios e valores para a vida deles”, diz Fabian Salum, um dos autores da pesquisa. “Como consequência, muitos deles estão ansiosos, aflitos e curiosos para saber se essa condição se manterá depois que a taxa de vacinação no país atingir o patamar de 70%, quando será possível flexibilizar as regras de distanciamento social.” 

A pesquisa da FDC mostra ainda que a maior parte dos funcionários concordou com a conversão para o teletrabalho durante a pandemia. Por experiência própria, em conselhos de empresas ou em sala de aula, Salum diz que há organizações que são contrárias ao home office e empresas que são favoráveis ao regime. Quando houver uma flexibilização das regras sanitárias, como ocorre nos EUA e na Europa, será necessário abrir um diálogo. “A minha aposta é que vingarão os modelos híbridos, mais flexíveis e adequados tanto às empresas quanto aos profissionais”, conclui ele. Seja como for, ao que tudo indica o mundo do trabalho mudou para sempre.

Publicado em VEJA de 16 de junho de 2021, edição nº 2742 

https://veja.abril.com.br/economia/um-novo-dilema-no-mundo-empresarial-a-resistencia-a-volta-ao-escritorio/

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A REGRA É NÃO TER REGRAS

A Netflix e a Cultura da Reinvenção, por Reed Hastings e Erin Meyer

Resenha: Rogério H. Jönck  experience club 29 de outubro de 2020

Ideias centrais:

1. Empresa com grande densidade de talentos é um lugar no qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam em ambientes em que a densidade de talentos em geral é mais alta.

2. Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam  excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou da força de trabalho.

3. Para todos os trabalhos criativos, o melhor é recompensar um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar dúzia ou mais de funcionários medianos.

4. Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocá-lo num plano de melhoria de desempenho, use esse dinheiro para dar-lhe uma generosa rescisão.

5. Liderar com contexto é mais difícil que controle direto, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões, sem supervisão ou controle de suas ações.

Sobre os autores:

Reed Hastings é empresário e filantropo. Integrou o comitê administrativo de organizações educacionais, como Dreambox Learning. Em 1997, fundou a Netflix, da qual até hoje é CEO e presidente.

Erin Meyer é autora do livro The Culture Map e professora da INSEAD, prestigiosa instituição de ensino de negócios. É colaboradora da Netflix no setor de cultura organizacional.

Introdução

Não é apenas o mercado de ações que adora a Netflix. Consumidores e críticos também adoram. Os programas originais da Netflix, como Orange Is the New Black e The Crown, se tornaram alguns dos mais amados da década, e Stranger Things provavelmente é a série de televisão mais assistida em todo o mundo. Programas como Elite, na Espanha, Dark, na Alemanha, The protector, na Turquia, e Sacred Games, na Índia, elevaram o nível da narrativa ficcional em seus países de origem e produziram uma nova geração de estrelas globais. Nos Estados Unidos, nos últimos anos, a Netflix recebeu mais de trezentas indicações ao Emmy e arrebatou vários prêmios da Academia. Além disso, a Netflix foi indicada a dezessete categorias do Globo de Ouro, mais do que qualquer rede ou serviço de streaming, e em 2019 conquistou o primeiro lugar entre as empresas mais conceituadas dos EUA no Ranking Nacional Anual do Reputation Institute.

O que fez com que a Netflix tivesse tanto êxito desde a sua fundação em 1997? Esse é o conteúdo deste livro. Reed Hastings, fundador e atual CEO e presidente da Netflix, relata detalhes da cultura organizacional que fez a empresa alcançar níveis muito altos de crescimento. Para escrever a sua própria experiência e a de seus liderados, Reed convidou a escritora Erin Meyer, que já publicara The Culture Map, para participar na empresa e coeditar a presente obra: A Regra é não Ter Regras.

Parte Um

Primeiros passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade

Capítulo 1 – Um ótimo ambiente de trabalho é composto por colegas

 Incríveis

Na primavera de 2001 veio a crise: a primeira bolha da internet estourou e a Netflix foi também mergulhada nela. Um corte de empregados era inevitável, embora doloroso. A principal preocupação de Reed Hastings era que os remanescentes empregados tivessem uma queda de moral e de produtividade. Com o corte de colaboradores, houve, no entanto, um refinamento da mão de obra, os mais habilidosos que haviam ficado se mostraram muito produtivos e a empresa foi em frente. Houve, segundo Reed, um densidade de talentos e isso serviu de guia e marco para o desenvolvimento posterior da empresa.

Reed assim se expressa: “Não estou defendendo demissões e, felizmente, nunca mais tivemos de fazer nada parecido na Netflix. Contudo, nos dias e meses que se seguiram às demissões de 2001, descobri algo que mudou por completo a maneira como eu entendia tanto a motivação dos funcionários quanto a responsabilidade da liderança. A experiência foi um momento decisivo para minha compreensão do papel da densidade de talento nas empresas. As lições que então aprendemos se tornaram a base de muito do que levou ao sucesso da Netflix.”

Descobriu-se  que uma empresa com grande densidade de talento é uma na qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam especialmente em ambientes em que a densidade  de talentos geral é alta.

Lições do capítulo:

  • Seu objetivo como líder é desenvolver um ambiente de trabalho composto exclusivamente por colegas incríveis.
  • Colegas incríveis realizam quantidades significativas de trabalho importante e são excepcionalmente criativos e apaixonados.

Capítulo 2 – Diga o que você realmente pensa (com intuito construtivo)

Quando a Netflix começou a incentivar uma quantidade cada vez maior de feedback sincero uns aos outros, verificou-se que houve um benefício adicional. Aumentou o desempenho das pessoas. Reed observou: “Vi que dar feedbacks e expressar opiniões abertamente, em vez de fazer fofoca, reduzia as traições e a politicagem e nos permitia sermos mais rápidos. Quanto mais as pessoas ouviam no que podiam melhorar, melhor todos trabalhavam e melhor nos saíamos como empresa”.

Por sua vez, Erin Meyer diz: “Na Netflix, deixar de falar quando você discorda de um colega ou tem um feedback que poderia lhe ser útil é o mesmo que ser desleal com a empresa. Afinal, você poderia ajudar os negócios – mas está optando por não fazer isso”.

Pesquisas mostram que a maioria de nós entende instintivamente o valor de ouvira verdade. Em um estudo de 2014, a empresa de consultoria Zenger Folkman coletou dados sobre feedback de quase mil pessoas. Algumas estatísticas tiradas do estudo revelaram que:

  • 57% dos entrevistados afirmaram que preferem feedback corretivo e positivo.
  • 72% consideraram que seu desempenho melhoraria, caso recebessem mais feedbacks corretivos.
  • 92% concordaram com o comentário: “feedback negativo, caso transmitido de modo adequado, melhora o desempenho.”

Lições do capítulo:

1- Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou força de trabalho.

2 – Abra espaço para a sinceridade ao criar momentos de feedback em suas reuniões regulares.

3 – Livre-se de indivíduos arrogantes enquanto promove uma cultura de sinceridade.

Capítulo 3A – Elimine a política de férias

Decidimos, ainda que com alguma apreensão, eliminar a política de férias, mas apenas como uma experiência. Não haveria necessidade de aprovação prévia para tirar férias. A experiência deu certo e até hoje operamos dessa forma, o que trouxe uma infinidade de benefícios. Férias ilimitadas ajudam a atrair os melhores talentos, especialmente gente da geração Z e os millenials.

Exemplo. Depois que a Netflix eliminou o controle de férias, outras empresas começaram a fazer o mesmo, incluindo Glassdoor, LinkedIn, Songkick, Hubspot e Eventbrite no setor de tecnologia, bem como o escritório de advocacia Fischer Phillips, o escritório de relações-públicas Golin e a agência de marketing Visualsoft, para citar apenas algumas.

Depoimento de Reed: “Dar mais liberdade aos funcionários os leva a assumirem um maior senso de responsabilidade e a se comportarem com mais adequação. Foi quando Patty McCord e eu cunhamos o termo ‘Liberdade com responsabilidade’. Não se trata apenas de precisar de ambas as coisas, uma leva à outra. A ficha começava a cair. A liberdade não é o oposto da responsabilidade, como eu pensava. Ao contrário, é um caminho para atingi-la”.

Com isso em mente, acharam-se outras regras, das quais podemos nos livrar. A política de viagens e despesas é a seguinte.

Capítulo 3B – Elimine aprovações de viagens e despesas

Reed toma a palavra: “Vimos rapidamente que gastar o dinheiro da empresa como se fosse o seu não era exatamente como queríamos que nossos funcionários se portassem. Um de nossos vice-presidentes, um sujeito chamado Lars, que ganhava um salário significativo, costumava brincar dizendo que, como amava itens de luxo, vivia de salário em salário. O custo desse estilo de vida não era o que estávamos procurando. Então, alteramos as diretrizes de gastos e viagens para algo ainda mais simples. Hoje, a totalidade de nossa política de viagens e despesas se resume a estas palavras: ATUE EM PROL DA NETFLIX”.

Normalmente, depois de apenas uma ou duas conversas esclarecendo o contexto, os funcionários aprendem a gastar o dinheiro da empresa com sabedoria e a coisa se resolve.Quando os funcionários percebem que os gestores estão de olho nas despesas, é pouco provável que testem os limites. Essa é uma maneira de reduzir gastos, mas muitos gestores da Netflix preferem versão mais radical de Liberdade com Responsabilidade.

Para aqueles dispostos a abraçar a Liberdade com Responsabilidade por completo, há outro caminho que elimina o incômodo administrativo de examinar recibos, deixando que o departamento de auditoria interna descubra os abusos. Entretanto, caso descubram algum, está tudo acabado para o funcionário.

Lições dos capítulos 3A e 3B:

  • Ao eliminar a política de férias, explique que não há necessidade de pedidos de aprovação prévia e que nem os próprios funcionários nem seus gestores devem controlar seus dias fora do escritório.
  • Muitos funcionários responderão à nova liberdade gastando menos do que gastariam num sistema com regras. Quando você diz às pessoas que confia nelas, estas demonstram quão confiáveis são.

Parte Dois – Próximos passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade

 Capítulo 4 Pague os melhores salários do mercado

A alta densidade de talento da Netflix é o mecanismo que impulsionou o sucesso da empresa. Reed Hastings aprendeu essa estratégia simples, mas fundamental, depois das demissões de 2001. Mais complicado, porém, era descobrir quais passos dar no intuito de atrair e manter aquelas pessoas talentosas.

Pagamento excepcional a funcionário excepcional. Reed explica como resolveu o problema: “Não tínhamos muito dinheiro em 2003, mas tínhamos muito a alcançar. Precisávamos pensar cuidadosamente sobre como gastaríamos o pouco que possuíamos. Decidimos que, para qualquer tipo de função operacional onde houvesse um limite claro de quão bom poderia ser o trabalho, pagaríamos a média do mercado. Mas, para todos os trabalhos criativos, recompensaríamos um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar uma dúzia ou mais de funcionários medianos. Isso resultaria numa força de trabalho enxuta. Estaríamos confiando numa pessoa excepcional para fazer o trabalho de muitos. Mas a pagaríamos excepcionalmente bem.”

Recomendação: não pague bônus com base no desempenho. Em vez disso, aplique esses recursos no salário.

Capítulo 5 – Compartilhe informações organizacionais

Coisas secretas para definir informações que você normalmente manteria em segredo porque seria perigoso divulgá-las. Compartilhá-las pode levar a um julgamento negativo, arrisca a chatear algumas pessoas, pode causar o caos, estragar relações etc.

Os segredos têm impacto principalmente no espaço interno de uma empresa, no ambiente do trabalho. É para este setor que a Netflix dirigiu um enorme esforço para manter um compartilhamento sadio entre as pessoas, entre chefes e subordinados.

Assim se fala de transparência organizacional, pela qual a equipe de trabalho entende os demonstrativos de lucros e perdas, tendo acesso a informações financeiras e estratégicas abertas para todos.

Reed baseou-se num estudo de Jack Stack. Este empresário tentou revitalizar uma fábrica de motores em Springfield (Missouri), motivando sua força de trabalho com dois objetivos:

  1. Criar uma cultura de trabalho de transparência financeira, tornando todos os aspectos dos negócios acessíveis a todos os funcionários.
  2. Investir uma quantidade substancial de tempo e esforço treinando todos os funcionários a lerem e a entenderem, em detalhes, os relatórios operacionais e financeiros semanais e outros.

Palavras de Reed: “Meu objetivo era fazer com que os funcionários se sentissem donos e, com isso, aumentassem a quantidade de responsabilidade que assumiam pelo sucesso da empresa. No entanto, abrir segredos da empresa para os funcionários trouxe outro resultado: tornou nossa força de trabalho mais inteligente.”

Capítulo 6 – Aprovações para tomada de decisões não são necessárias

Conforme Reed, na maioria das empresas, o chefe está lá para aprovar ou não as decisões dos funcionários. Essa é uma maneira infalível de limitar a inovação e desacelerar o crescimento. Na Netflix, enfatizamos que não há problema em discordar de seu gestor e implementar uma ideia da qual não gostou. Não queremos que as pessoas deixem de lado uma ótima ideia apenas porque o gestor não a enxerga dessa forma. É por isso que dizemos na Netflix:

Não tente agradar ao seu chefe. Procure fazer o melhor para a empresa.

Em consequência, não se procura imitar modelos de gerenciamento de cima para baixo porque se acredita que os funcionários são mais rápidos e inovadores quando eles tomam as próprias decisões em toda a empresa. Na Netflix, o esforço é para desenvolver a tomada de decisões, reduzindo visivelmente a quantidade de decisões que é tomada pela equipe sênior de gestão.

Este clima de tomada de decisões leva os colaboradores a ter mais liberdade de expor ideias novas, de experimentarem a inovação, fator importante para o crescimento da empresa. Isso deu início a um Ciclo de Inovação da Netflix, que contém quatro etapas.

  1. Estimule o debate ou compartilhe a ideia.
  2. Para uma grande ideia, teste-a.
  3. Como líder de projeto informado, faça uma aposta.
  4. Se der certo, comemore. Se falhar, exponha o caso.

A seguir, o livro apresenta o desenvolvimento de cada uma das etapas mencionadas.

Parte Três – Técnicas para reforçar uma cultura de liberdade com responsabilidade

Capítulo 7 – Teste da retenção

Se a Netflix não era uma família, o que nós éramos? Perguntava Reed. Um grupo de pessoas cuidando de si mesmas? Definitivamente não era isso o que queríamos. Depois de muita discussão, Patty McCord (do RH) sugeriu que pensássemos na Netflix como um time esportivo.

Uma equipe esportiva profissional é uma boa metáfora para a alta densidade de talento, porque os atletas profissionais:

  • Exigem excelência, acreditando que o responsável pela equipe garantirá que toda as posições estejam sempre preenchidas pela melhor pessoa.
  • Treinam para vencer, esperando receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como melhorar seu jogo.
  • Sabem que apenas esforço não é suficiente, reconhecendo que, se tiverem desempenho nota oito, apesar de terem se esforçado por um dez, receberão uma agradecimento e serão respeitosamente substituídos por outro jogador.

Em suma, conclui Reed: “Tentamos aplicar o Teste de Retenção a todos, inclusive a nós mesmos. A empresa estaria melhor com outra pessoa no  meu cargo? O objetivo é eliminar qualquer vergonha de quem é dispensado pela Netflix. Pense num esporte olímpico coletivo, como o hóquei. Ser tirado do time é muito decepcionante, mas a pessoa é admirada por ter tido a coragem e a habilidade para integrar o time a princípio. Quando alguém é demitido da Netflix, esperamos o mesmo.”

Lição do capítulo:

  • Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocar a pessoa em algum tipo de plano de melhoria de desempenho – o que é humilhante e dispendioso em termos de organização -, pegue todo esse dinheiro e direcione-o ao funcionário por meio de uma generosa rescisão.

Capítulo 8 – Um círculo de feedback

Para implantar o método de feedback, a Netflix experimentou pela primeira vez os testes 360 [graus] por escrito. Cada funcionário selecionava um punhado de pessoas, das quais queria receber feedback, e essas pessoas preenchiam o relatório anonimamente, classificando o funcionário numa escala de  1 a 5 numa série de categorias e deixando comentários. Isso não funcionou porque o anonimato encorajou algumas pessoas a desabafarem de maneira sórdida e sarcástica. Sem proveito algum para o progresso da pessoa atingida.

Na segunda vez que a Netflix aplicou o 360, a maioria dos funcionários, por iniciativa própria, optou por colocar o próprio nome. Prevaleceu o feedback com a assinatura. O melhor disso é que o feedback 360 aberto instiga discussões valiosas. Ele não apenas fortalece o senso de transparência, como também cria “responsabilidade reversa”, através da qual a equipe se sente incentivada a chamar a atenção do chefe por mau comportamento recorrente.

Lição do capítulo:

  • Um relatório por escrito é um bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimato e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra a comentários para quem estiver disposto a fazê-los.

Capítulo 9 – Lidere com contexto em vez de com controle

Liderar com controle é algo familiar para a maioria. O chefe aprova e dirige as iniciativas, ações e decisões da equipe. Existe, porém, um modo de controlar, que é controlar por contexto, com resultados mais compensadores.

Por outro lado, liderar com contexto é mais difícil, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões e realizem o trabalho sem supervisão ou processos que controlem suas ações. O benefício é que a pessoa fortalece sua capacidade de tomada de decisões, a fim de fazer escolhas independentes melhores no futuro.

Lições do capítulo:

  • Para liderar com contexto, você precisa de alta densidade de talento, seu objetivo tem que ser a inovação (não a prevenção de erros) e é necessário operar num sistema de alta autonomia.
  • Quando esses elementos estiverem estabelecidos, em vez de dizer às pessoas o que fazer, crie um alinhamento harmonioso ao fornecer e debater todo o contexto que permitirá que elas tomem boas decisões.

Parte Quatro – Expansão global

Capítulo 10 – Leve tudo ao mundo

Em 2010, quando a Netflix começou sua expansão internacional, Reed Hastings pensou muito se a sua cultura organizacional também precisaria se adaptar para ser bem-sucedida ao redor do mundo. Naquela época, os métodos de gerenciamento da empresa haviam se desenvolvido tão plenamente e produziam resultados tão bons que Reed relutava em fazer uma mudança significativa. Mas estava incerto se o feedback sincero, a cultura de poucas regras e as técnicas do teste de retenção seriam eficazes em outros países.

Com a palavra Reed: “Tanto a Google quanto a Schlumberger pareciam ter conseguido manter uma cultura corporativa uniforme em todo o mundo. Então, com um pouco de apreensão, senti que poderíamos fazer o mesmo[…]Ao mesmo tempo, procuraríamos ser humildes e flexíveis, aprimorando nossa cultura à medida que avançássemos e aprendendo com cada país em que entrássemos.”

Mapas culturais regionais. Nesta época, uma das gerentes de RH emprestou a Reed o livro de Erin Meyer [coautora], The Culture Map. O livro descreve um sistema que tem como objetivo comparar uma cultura nacional com outra num conjunto de escalas comportamentais. Para isso criou uma série de gráficos ou “mapas”. Da sua análise surgiu a ideia de comparar os diferentes “mapas” culturais dos escritórios regionais da Netflix.

Diferenças entre Japão e Holanda. O exercício foi uma revelação para muitos da empresa. O modelo ofereceu explicações convincentes para diversas coisas que haviam sido encontradas, como, por exemplo, o motivo da experiência de feedback na Holanda ter sido quase diametralmente oposta à experiência da empresa no Japão. Decidiu-se, então, reunir a equipe executiva  para mapear a cultura corporativa da empresa nas mesmas escalas.

Com o estudo dos mapas, percebeu-se que alguns problemas que havia nos escritórios regionais eram devidos a diferenças culturais. Por exemplo, em comparação com a cultura Netflix, tanto a Holanda quanto o Japão tendem para o lado consensual na escala de tomada de decisões. Isso explicava por que muitos funcionários nos escritórios de Amsterdã e Tóquio eram avessos ao modelo de líder de projeto informado, no qual sempre há um indivíduo responsável por uma decisão.

Mais diferenças. Quando se trata de criticar, a Holanda é uma das culturas mais diretas do mundo. O Japão é muito indireto. Singapura é um dos países mais diretos no Extremo Oriente, mas ainda assim fica no lado indireto em escala mundial. A média dos Estados Unidos recai um pouco à esquerda do centro.  Brasil (com fortes diferenças regionais) é apenas um pouco mais direto que Singapura.

Feedback implícito. Os japoneses, cuja cultura é a mais indireta dos lugares onde a Netflix tem escritórios, tendem a usar muitos atenuadores ao passar feedback negativo. Mas essa não é a única técnica que eles usam para tornar as críticas mais suaves. Muitas vezes, o feedback é transmitido de maneira implícita e quase não é falado. Quando a Netflix chegou ao Japão em 2015, não demorou muito para ficar óbvio que o feedback explícito, frequente e de baixo para cima, não era natural nem confortável para os funcionários locais recém-contratados.

Essas foram algumas das dificuldades de adaptação para que a cultura organizacional da Netflix funcionasse mundo afora, além das fronteiras americanas.

Lições do capítulo:

  • Mapeie sua cultura corporativa e compare-a com as dos países para os quais você está se expandindo. Para uma cultura de Liberdade com Responsabilidade, a sinceridade vai demandar atenção extra.
  • Em países menos diretos, implemente mecanismos mais formais de feedback e o inclua na pauta com mais frequência, pois os intercâmbios informais acontecem menos vezes.
  • Com culturas mais diretas, converse abertamente sobre as diferenças, para que o feedback seja compreendido da maneira pretendida.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução

Ficha técnica:

Título: A regra é não ter regras

Título original: No rules rules

Autores: Reed Hastings e Erin Meyer

Primeira edição: Intrínseca

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Para inovar, empresas precisam buscar a contracultura

As empresas que construíram os pilares da cultura digital atual foram resultado de uma contracultura de oposição ao mantra corporativo

Por Alexandre Nascimento – Estadão – 07/06/2021 

Por anos, os empresários que costumavam se reunir para discutir sobre negócios e novas oportunidades, debateram em torno das especulações sobre a grande inovação. Enquanto alguns acreditavam que ela seria disruptiva, outros se mostravam céticos em substituir os motores a vapor por motores elétricos em suas fábricas. “Afinal, esta é a forma como a indústria produz desde o século XVIII” – pensavam muitos deles no século XIX. 

No início do século XX, menos de 5% das fábricas nos EUA tinham adotado o motor elétrico. E como aqueles que o adotaram não estavam obtendo os esperados ganhos de produtividade para trazer o retorno sobre os investimentos (ROI) realizados, tudo levava a crer que os céticos estavam certos: o melhor caso de uso da eletricidade nas fábricas era uma iluminação melhor e mais segura, e só – pensavam eles. De fato, o desenho tradicional das fábricas era baseado num enorme motor a vapor movendo um eixo que se estendia ao longo de todo o chão de fábrica e que, muitas vezes, ia além de um prédio, para alimentar outros. As máquinas de produção eram posicionadas ao longo desse eixo e eram conectadas ao mesmo por correias, que transmitiam a energia mecânica para que elas funcionassem. Não fazia sentido simplesmente substituir um motor a vapor por um elétrico e manter tudo igual, uma vez que a perda de energia na distribuição mecânica não justificaria os preços ainda elevados da eletricidade. Além disso, em algumas situações, era necessário manter tudo rodando para garantir o funcionamento de algumas máquinas apenas.

Demorou 50 anos para os empresários entenderem como a eletricidade poderia adicionar valor aos seus negócios. Em vez de um motor centralizado, eles deveriam distribuir pequenos motores elétricos para mover apenas o necessário onde fosse preciso. Isso era contra-intuitivo para a época porque as pequenas máquinas a vapor eram ineficientes e necessitavam de esforço adicional para mantê-las constantemente alimentadas com combustível, exigindo frequentes distribuição e estoques locais do mesmo. Os empresários não percebiam que o pequeno motor elétrico era muito eficiente e, com a eletricidade, a energia seria consumida apenas pela máquina que precisasse funcionar no momento necessário, ao invés de manter um grande motor central em funcionamento constante. Mas a principal consequência de descentralizar e distribuir a geração de movimento de acordo com a necessidade foi a possibilidade de organizar a distribuição das máquinas pela lógica do processo produtivo, em vez de ficar restrito ao acesso ao grande eixo que gerava movimento. 

Assim, o real valor da adoção do motor elétrico nas linhas de produção apareceu apenas quando os empresários perceberam que tinham que mudar tudo: da arquitetura de suas fábricas até o processo de produção. Ou seja, não apenas adicionar, mas também remover, para reinventar o sistema de produção. E quando isso foi percebido, na década de 20, o retorno veio rápido, com a produtividade da manufatura americana atingindo níveis jamais vistos. 

Um século mais tarde, a história se repete com a transformação digital e a aplicação de tecnologias exponenciais nos negócios. Para um negócio realmente aproveitar o valor que pode ser gerado e capturado por esse paradigma, é necessário realizar mudanças profundas na forma como as empresas operam. E isto não é simples por algumas razões.

Ao resolver problemas, temos um viés cognitivo que nos faz adicionar componentes e nos limita em subtrair partes existentes, mesmo quando a subtração nos levaria a uma solução melhor. Esse fato foi comprovado por um estudo recente publicado pela revista científica Nature. Esse viés nos aprisiona num conjunto mais limitado de soluções possíveis, muitas vezes nos levando a conclusões equivocadas como a dos empresários diante do motor elétrico. Trazendo para o contexto de uma organização, a ideia de adicionar é muito mais confortável e acomoda mais facilmente os interesses políticos do que o conceito de retirar. 

Há também um desconforto natural em trocar uma fórmula de negócios que funcionou por décadas por algo incerto. Assim, durante anos, é mais simples encontrar justificativas na conjuntura econômica e política, em vez de promover uma transformação profunda. E esse desconforto se torna ainda maior quando é necessário criar um modelo para o cálculo do ROI de uma transformação profunda como a digital. A verdade é que não é simples, e os modelos servem mais para trazer um conforto emocional aos decisores do que efetivamente projetar resultados precisos. Para ilustrar, cito a sincera resposta do diretor de uma organização global ao ser questionado sobre o ROI da transformação digital: “O verdadeiro ROI da transformação digital será manter nossa empresa viva.”. 

Por fim, é necessário contar com um perfil de profissionais bem diferente do comum, o que vai na contramão do que é tradicionalmente praticado pelas áreas de recursos humanos. As áreas de recursos humanos se especializaram em buscar profissionais cujo perfil se encaixe em uma das caixinhas corporativas e que tenha um fit cultural perfeito. Ou seja, atrair para as empresas mais do mesmo, o que mantém a trajetória da empresa e de todos na zona de conforto. Essa política elimina dos processos seletivos pessoas que poderiam trazer mais insumos intelectuais para as transformações necessárias num período como o que vivemos. Se as empresas contratam pessoas que se adequam a uma posição e se encaixam perfeitamente na cultura da empresa, paradoxalmente estão contratando pessoas que provavelmente trarão um potencial menor de transformação, haja vista que elas se sentirão mais confortáveis em manter o status quo.

Contracultura é fundamental para empresas (Vital Cavalcante/AE)

Se Steve Jobs estivesse vivo e no início de sua carreira – e, portanto, ainda sem a fama e o reconhecimento -, ele provavelmente não seria selecionado por nenhuma empresa. E, na época, não foi muito diferente. Como um drop-out da faculdade, ele apenas conseguiu emprego na Atari, antes de fundar a Apple. Por justamente atrair perfis muito diversos e alternativos, a Atari conseguiu criar uma nova indústria que ainda hoje está transformando o mundo, qual seja, a indústria de jogos (games). Para os que pensam “claro que contrataríamos alguém como Jobs no início de sua carreira!”, vale a pena lembrar que Jobs, na época, acreditava que sua dieta alternativa baseada em frutas eliminava a necessidade de banho e, portanto, seu odor não era agradável. Nolan Bushnell, depois de ouvir tantas reclamações dos colegas de trabalho de Jobs a respeito do assunto, resolveu transferir Jobs para o turno noturno, assim ele poderia ficar trabalhando sozinho sem incomodar seus colegas. Aliás, provavelmente vários engenheiros presentes em eventos no Museu da História do Computador, no Vale do Silício, e que pavimentaram o que vivemos hoje, não seriam contratados.

As empresas que construíram os pilares da cultura digital atual – à qual as empresas tradicionais estão sofrendo para se adequarem – foram resultado de uma contracultura de oposição ao mantra corporativo da época. Elas não seguiram nenhuma cartilha ou fórmula. De fato, a falta de cartilhas ou fórmulas infalíveis nos deixa perdidos e vulneráveis a argumentos de fornecedores que nos trazem pouco além do conforto emocional de marcas respeitadas e segurança em nossas carreiras. Hoje, os que tentam seguir os “conceitos do Vale do Silício” precisam tomar cuidado porque trata-se de uma versão pasteurizada e convenientemente selecionada da contracultura real que formou este lugar, sem muitos dos elementos centrais de sua essência.

É justamente em pontos de inflexão, como o que estamos vivendo hoje, que as empresas devem atrair um perfil totalmente diferente. É necessário atrair diversidade para se ter riqueza cultural e de ideias. É preciso contratar troublemakers (agitadores) para que gerem perturbações à inércia. É fundamental trazer a bordo pessoas com honestidade intelectual. É preciso buscar a contracultura!

https://link.estadao.com.br/blogs/alexandre-nascimento/em-busca-da-contracultura/

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Google quer desafiar Amazon no comércio eletrônico, mas tem um longo caminho pela frente

Google se apresenta aos vendedores independentes como mais barato e menos restritivo; não está claro, porém, se isso vai conseguir mudar os hábitos das pessoas de irem direto à Amazon

 Por Daisuke Wakabayashi – The New York Times/Estadão – 02/04/2021

O Google tentou copiar o manual da Amazon para se tornar o centro de compras da internet, com pouco sucesso. Agora, está tentando algo diferente: a estratégia anti-Amazon. A companhia está tentando se apresentar como uma opção mais barata e menos restritiva para os vendedores independentes, e está focada em direcionar tráfego para sites de vendedores — não em vender sua própria versão dos produtos, como faz a Amazon.

No ano passado, o Google eliminou taxas para comerciantes e permitiu que os vendedores listassem de graça seus produtos nos resultados de pesquisa. A empresa também está tentando facilitar o processo para as pequenas lojas independentes fazerem upload de seu estoque de produtos para os resultados de pesquisa e comprarem anúncios no Google, em parceria com a Shopify, que fornece lojas online para 1,7 milhão de comerciantes que vendem diretamente aos consumidores.

Mas, como as muitas tentativas do Google durante sua jornada de duas décadas para competir com a Amazon, há poucos sinais de que a estratégia esteja funcionando. A empresa não tem nada tão atraente quanto os US$ 295 bilhões que passaram pelo mercado terceirizado da Amazon em 2020. Em comparação, a quantidade de bens que as pessoas compram no Google é “muito pequena” — provavelmente em torno de US$ 1 bilhão, disse Juozas Kaziukenas, fundador do Marketplace Pulse, uma empresa de pesquisa.

Quando a pandemia gerou uma enorme demanda por compras online, o Google eliminou as taxas, permitindo que os varejistas listassem produtos de graça

Quando a pandemia gerou uma enorme demanda por compras online, o Google eliminou as taxas, permitindo que os varejistas listassem produtos de graça

A Amazon é uma presença constante na vida de muitos americanos. A empresa tomou o lugar do Google como ponto de partida para os compradores e se tornou igualmente essencial para os profissionais de marketing. O negócio de publicidade global da Amazon cresceu 30%, para US$ 17,6 bilhões em 2020, atrás apenas do Google e do Facebook nos Estados Unidos. 

Porém, como a pandemia forçou muitas lojas a passarem para o mundo online, foi criada uma nova oportunidade para o Google atrair vendedores que se sentem desconfortáveis em construir seus negócios na Amazon. 

Christina Stang, 33 anos, abriu a Fritzy’s Roller Skate Shop na cidade de San Diego, na Califórnia, em março passado. As ordens de quarentena a forçaram a abrir uma loja online na Shopify. 

Ela teve sorte. Estava sentada em cima de uma enorme oferta de patins quando a demanda aumentou, pois os vídeos sobre patinação ficaram populares no TikTok durante a pandemia.

Ela vinculou sua conta da Shopify ao software de varejo do Google e começou a comprar os chamados anúncios de compras inteligentes. Trabalhando dentro de determinado orçamento, os algoritmos do Google escolhem onde colocar os anúncios e quais produtos apresentar. Em 2020, ela gastou US$ 1,8 mil nos anúncios, que foram vistos 3,6 milhões de vezes e geraram US$ 247 mil em vendas, disse ela.

Christina pensou em vender seus produtos no marketplace da Amazon, mas se preocupou com o valor que as taxas da Amazon tomariam de suas margens de lucro já estreitas. Ela também gostou do fato de o Google redirecionar as pessoas para seu site, em vez de mantê-las em sua própria loja, como faz a Amazon.

“Eu podia vender na Amazon e não ganhar dinheiro de verdade, mas ter mais presença online”, disse Stang. “Não parecia uma boa ideia”. 

Recentemente, no entanto, ela experimentou uma das desvantagens de ficar presa no meio de uma parceria entre o Google e a Shopify. Sua loja não conseguiu listar nenhum produto desde janeiro porque o Google suspendeu a conta. Dizia que seus custos de envio pareciam mais caros no Google do que em seu site no Shopify, embora não fossem diferentes.

A Amazon somou US$ 295 bilhões no mercado terceirizado em 2020

A Amazon somou US$ 295 bilhões no mercado terceirizado em 2020

A Shopify disse a ela que era um problema do Google. Os representantes de atendimento ao cliente do Google recomendaram que Christina contratasse um web designer. Ela continua a tocar o negócio sem o Google, mas isso prejudicou sua experiência até então amplamente positiva.

“Isso me quebrou as pernas, completamente”, disse ela. “Sou uma pequena empresa e não tenho centenas ou milhares de dólares para resolver os problemas”.

Esforços

Os vendedores costumam reclamar das taxas da Amazon — que podem representar um quarto de cada venda, sem incluir o custo da publicidade — e da pressão para gastar mais para ter sucesso. Os comerciantes não têm um relacionamento direto com seus clientes na plataforma, o que limita sua capacidade de se comunicar com eles e gerar negócios futuros. E, como tudo está dentro do mundo da Amazon, é mais difícil criar uma aparência única que expresse a identidade de uma marca da maneira que as empresas fazem em seus próprios sites.

Mas desde 2002, quando iniciou um site de comparação de preços chamado Froogle, um trocadilho com a palavra “frugal” que exigiu uma reformulação da marca cinco anos depois, o Google tem se esforçado para traçar uma visão coesa para sua experiência de compra.

A empresa tentou desafiar a Amazon diretamente, testando seu próprio serviço de entrega no mesmo dia, mas fechou o projeto quando os custos dispararam. Também tentou formar parcerias com gigantes do varejo tradicional, mas viu as alianças murcharem devido à falta de vendas. Depois construiu seu próprio marketplace para facilitar a compra de produtos que clientes encontram no Google, mas não conseguiu tirar os consumidores de seu hábito de correr para a Amazon.

No ano passado, o Google trouxe Bill Ready, ex-diretor de operações do PayPal, para preencher uma nova posição sênior e liderar uma reconstrução de sua estratégia de compras.

Na época da contratação, Sundar Pichai, presidente executivo do Google, advertiu os executivos seniores de que a nova abordagem poderia significar uma redução de curto prazo na receita de publicidade, de acordo com duas pessoas familiarizadas com o assunto, que pediram anonimato porque não tinham permissão para discuti-las publicamente. Ele pediu às equipes que apoiassem a iniciativa do comércio eletrônico porque era uma prioridade da empresa. 

Quando a pandemia gerou uma enorme demanda por compras online, o Google eliminou as taxas, permitindo que os varejistas listassem produtos de graça e voltando à decisão de 2012 de possibilitar que apenas os anunciantes exibissem produtos em seu site de compras. 

Três meses após a contratação de Ready, o Google disse que as listagens gratuitas apareceriam em seus principais resultados de busca. Então, o Google disse que os clientes poderiam comprar produtos diretamente dos comerciantes, sem comissões. A empresa também disse que abriria sua plataforma para terceiros, como Shopify e PayPal, para que os vendedores pudessem continuar a usar suas ferramentas para gerenciar estoques e pedidos e processar pagamentos. 

A parceria com a Shopify foi especialmente significativa porque centenas de milhares de pequenas empresas migraram para a plataforma de software durante a pandemia. Cerca de 9% das vendas online nos Estados Unidos ocorreram em vitrines da Shopify em outubro, de acordo com a empresa de pesquisas eMarketer. O número representa um acréscimo de 6% em relação ao ano anterior e ficou atrás apenas da participação da Amazon: 37%.

Harley Finkelstein, presidente da Shopify, disse que o Google e a Shopify estão desenvolvendo novas maneiras de os comerciantes venderem por meio dos serviços do Google, como testes para permitir que os clientes comprem itens diretamente no YouTube e vejam quais produtos as lojas estão vendendo no Google Maps.

Ready se cercou de cuidados para falar sobre a Amazon, que é uma grande compradora de anúncios no Google, mas deixou claro que acreditava que o domínio da Amazon no e-commerce representava uma ameaça para outros comerciantes.

“Ninguém quer viver num mundo onde existe apenas um lugar para comprar alguma coisa, e os varejistas não querem depender de intermediários”, disse ele em entrevista.

O Google disse que aumentou em 80% o número de vendedores que aparecem em seus resultados em 2020, com o crescimento mais significativo vindo de pequenas e médias empresas. E os varejistas existentes estão listando mais produtos.

O que ainda não está claro é se o aumento do número de comerciantes e listagens no Google acabará mudando os hábitos de compra online. / Tradução de Renato Prelorentzou

https://link.estadao.com.br/noticias/empresas,google-quer-desafiar-amazon-no-comercio-eletronico-mas-tem-longo-caminho-pela-frente,70003666956

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