“Há muitos Mercados Livres para nascer na AL”, diz Nicolas Szekasy, do Kaszek

Ele é um dos fundadores do Mercado Livre e do Kaszek, fundo que tem oito unicórnios no portfólio. Nesta entrevista ao NeoFeed, Nicolas Szekasy fala que muitas startups bilionárias ainda vão surgir na América Latina e que as principais empresas de tecnologia da região vão abrir o capital nos Estados Unidos

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed  •05/05/21 • 

Quando os argentinos Nicolas Szekasy e Hernan Kazah deixaram o Mercado Livre, empresa que tinham cofundado, para criar a gestora de venture capital Kaszek, em 2011, eles tinham uma convicção: era evidente que havia muitos Mercados Livres em potencial na América Latina que iam precisar de capital.

Dez anos depois e com cinco fundos que somados captaram mais de US$ 1 bilhão, os criadores da mais importante gestora de venture capital da América Latina têm, mais uma vez, uma certeza. “Há mais Mercados Livres agora na América Latina do que há dez anos”, diz Nicolas Szekasy, em entrevista ao NeoFeed.

O investidor, que assumiu a presidência do conselho de administração da Associação Latino-Americana de Private Equity & Venture Capital (Lavca) no começo deste ano, fala com propriedade de quem tem acompanhado de perto o desenvolvimento das startups latino-americanas nos últimos 20 anos.

Na última década, Szekasy construiu, em conjunto com Kazah, Nicolas Berman (outro ex-Mercado Livre), Santiago Fossatti e Andy Young, sócios do Kaszek, a maior coleção de unicórnios da região. Até agora, são oito startups bilionárias: Nubank, QuintoAndar, Loggi, Creditas, Gympass , MadeiraMadeira, Kavak e Bitso (as duas últimas são do México).

O que esperar, então, dos próximos 10 anos? Szekasy, mais uma vez, não tem dúvida. “Há muitos Mercados Livres para nascer na América Latina”, afirma Szekasy, que foi escolhido como um dos principais investidores do mundo, no ranking The Midas List 2021, da Forbes.

Nesta entrevista, Szekasy fala também sobre as aberturas de capital das empresas de tecnologia. Em sua visão, sem citar nomes, boa parte dos unicórnios da região vai fazer IPO nos Estados Unidos.

“Quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos. O timing, caso a caso, não posso falar de maneira específica, mas, nos próximos três a cinco anos, a maioria dessas companhias vai abrir o capital”, afirma Szekasy.

O investidor comentou também o aumento de interesse de fundos internacionais por startups latino-americanas. “Quando você tem um caso de sucesso, você tem um pouco de interesse. Quando tem cinco casos de sucesso, é um pouco mais”, diz ele. “Com 20 casos de sucesso, o investidor que está sentado no Vale do Silício, Nova York e na Ásia, diz: ‘Uau, alguma coisa está acontecendo aqui’. E eles precisam prestar atenção.”

Questionado se está captando um novo fundo de US$ 400 milhões, Szekasy não quis comentar. Mas teceu elogios aos SPACs (special purpose acquisition company), conhecidas também como companhias de cheque em branco. “Não estamos com um plano concreto. Mas estamos muito positivos com o conceito, que tem muito potencial”, afirma.

Do Uruguai, onde está vivendo, Szekasy concedeu a seguinte entrevista ao NeoFeed. Confira os principais trechos:

Como você enxerga a evolução do mercado de venture capital na América Latina, já que o Kaszek está completando dez anos?

Essa não é uma história de 10 anos, mas sim de 20 anos, porque somos parte também do time fundador do Mercado Livre. Depois de mais de 10 anos no Mercado Livre, eu fui o primeiro a sair. O Hernan Kazah saiu um pouco depois. E o Nicolas Berman, que também é sócio do Kaszek, saiu um ano mais tarde. Em 2011, decidimos começar essa nova etapa pois era evidente para nós que havia muitos Mercados Livres em potencial que iam precisar de capital. Mas, mais do que isso, iam precisar de um investidor que poderia dar suporte em muitas dimensões e que podiam aproveitar a nossa experiência de tantos anos em termos de estratégia, operações, crescimento, produto, tecnologia, recrutamento de equipe e fund raising.

E como foi esse começo?

Era uma época muito incipiente do ecossistema, mas estava claro que havia uma série de forças que iria permitir desenvolver muitos negócios disruptivos. Começamos com um primeiro fundo de US$ 100 milhões. E já levantamos cinco fundos que somam mais de US$ 1 bilhão: quatro deles de early stage e um de opportunities para investir em companhias mais avançadas.

Você comentou que quando criou o Kaszek estava claro que existiam outros Mercados Livres na região. Hoje, seu portfólio é composto de sete unicórnios. Ainda existem Mercados Livres para serem encontrados na América Latina?

Há mais Mercados Livres agora na América Latina do que há dez anos. Quando o Kaszek surgiu, em 2011, o Nubank, o QuintoAndar, a Loggi, a Creditas, a Gympass e a Kavak não haviam sido fundadas (nota: dos unicórnios do portfólio do Kaszek só a MadeiraMadeira já exitia). Mas sabíamos que havia um mercado que iria permitir que fundadores ambiciosos, brilhantes, com muita energia e liderança, identificassem oportunidades para construir essas companhias. Mirando para frente, nos próximos dez anos, vai haver muito mais unicórnios. Sem dúvida, há muitos Mercados Livres para nascer na América Latina.

“Quando o Kaszek surgiu, em 2011, o Nubank, o QuintoAndar, a Loggi, a Creditas, a Gympass e a Kavac não haviam sido fundadas”

Você era o CFO do Mercado Livre quando o capital foi aberto na Nasdaq em 2007. Hoje, a bolsa se tornou uma alternativa para empresas de tecnologia. Como você enxerga esse caminho?

Nós, do Mercado Livre, fomos pioneiros. Tiveram alguns exemplos (de empresas da América Latina) que abriram o capital em 1999 e 2000, na época da bolha da internet. Mas, depois de muitos anos, nenhuma companhia fez IPO. Agora, há muitas companhias que estão preparadas, sob o ponto de vista da solidez do negócio e com fundamentos robustos: com crescimento da receita, com margem, com lucro, com geração de caixa e com uma posição do mercado muito forte. Muitas delas estão prontas para o passo seguinte.

Você acredita que cada vez mais startups da América Latina vão se tornar públicas?

Sim, há uma primeira geração, que foi praticamente o Mercado Livre sozinho. Depois veio uma segunda onda com Globant, Stone, PagSeguro, XP e algumas mais. Agora está por chegar a terceira rodada, que são essas companhias mais jovens que estão fazendo um trabalho incrível de desenvolver um negócio com fundamentos sólidos. Nos próximos dois, três, quatro anos, você vai ver muitas dessas empresas irem ao mercado para abrir o capital. Há apetite dos investidores para ter participação nessas histórias de sucesso.

Você vislumbra os unicórnios de seu portfólio, como Nubank, Creditas e outras, seguindo esse caminho?

Não vou falar de companhias individuais. Mas, quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos. O timing, caso a caso, não posso falar de maneira específica, mas, nos próximos três a cinco anos, a maioria dessas companhias vai abrir o capital nos mercados internacionais.

“Quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos”

Para ficar claro: você está se referindo aos unicórnios da América Latina?

Sim, não tenho autoridade para falar sobre as empresas em específico. Mas, pensando mais como conceito, há um grupo de muitas companhias, que são essas que falamos, que estão absolutamente com essa visão de fazer o IPO, quando for o momento mais oportuno.

A pandemia afetou positivamente os investimentos em startups na região?

Esse é um tema delicado, porque a pandemia teve um impacto muito negativo em todo o mundo do ponto de vista da saúde e da economia, com a queda do PIB e o aumento do desemprego. Foi tudo muito difícil e ainda estamos no meio da tormenta. Agora, há luz no fim do túnel com as vacinas, mas ainda estamos na tempestade. Especificamente, o que a pandemia demonstrou é que experiências, serviços e produtos podem ser desenvolvidos de forma digital. Ela acelerou todas essas tendências. E deixou mais evidente que não tem muito sentido pagar um boleto em uma agência bancária. Havia muitas pessoas que eram early adopters, mas havia outras que seguiam com o comportamento tradicional em produtos financeiros, em compras, em educação e em consulta médica. No mundo digital, essas experiências podem ser muito melhores, mais fáceis e mais eficientes para a nossa vida. O consumidor que teve uma experiência melhor no digital do que no físico vai continuar fazendo no digital.

Poucas gestoras internacionais de venture capital olhavam para a região. A partir de 2019, o Softbank, com seu fundo de US$ 5 bilhões, ajudou a mudar essa percepção sobre a América Latina?

Eu respeitosamente discordo. As companhias do nosso fundo I, de 2011, levantaram bilhões de dólares de capital depois do nosso investimento. Havia muitos fundos que já olhavam a América Latina. O que aconteceu é que, a partir de 2017, toda essa curva se acelerou. Há mais fundos e mais interesse. Muitos fundos de venture capital que não investiam na América Latina começaram a investir. Quando uma companhia ia ao mercado levantar uma série C ou D, em 2015, tinha de três a cinco conversas. Agora, pode ter 15 conversas relevantes com interessados em investir. Quer dizer, aumentou o interesse. Mas o interesse cresceu pelo resultado das companhias. Quando você tem um caso de sucesso, você tem um pouco de interesse. Quando tem cinco casos de sucesso, é um pouco mais. Com 20 casos de sucesso, o investidor que está sentado no Vale do Silício, Nova York e na Ásia, diz: ‘Uau, alguma coisa está acontecendo aqui’. E eles precisam prestar atenção.

“Havia muitos fundos que já olhavam a América Latina. O que aconteceu é que, a partir de 2017, toda essa curva se acelerou”

Há rumores de que vocês estão levantando um novo fundo de US$ 400 milhões. Pode comentar?

Não falamos de notícias que não se conhece a fonte. Quando fazemos um fund raising, só falamos quando ele está fechado. Mas não posso falar se estamos fazendo ou não. Prefiro falar do presente, não de planos futuros.

O SPAC virou uma nova febre nos Estados Unidos. O Kaszek tem interesse?

O SPAC é um instrumento superinteressante de financiamento para as companhias. É uma alternativa a mais e interessante (de investimento). É também um caminho para fazer um IPO. Não estamos com um plano concreto. Mas estamos muito positivos com o conceito, que tem muito potencial.

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Startup de veículos elétricos quer acabar com a linha de montagem. Como?

A Arrival, startup financiada pela UPS e que desenvolve vans e ônibus elétricos, diz que descobriu uma maneira mais barata de construir veículos em pequenas fábricas

Por Neal E. Boudette, c. 2021 The New York Times Company/Exame – 04/05/2021

Uma pequena montadora de veículos elétricos financiada pela empresa de entregas UPS quer substituir as linhas de montagem que as montadoras usam há mais de um século por algo radicalmente diferente: pequenas fábricas que empregam algumas centenas de trabalhadores.

A empresa, Arrival, está criando “microfábricas” altamente automatizadas, nas quais suas vans e seus ônibus de entrega serão montados por robôs multitarefa, rompendo com a abordagem pioneira de Henry Ford, usada pela maioria das montadoras do mundo. As fábricas produziriam dezenas de milhares de veículos por ano. Isso é muito menos que a capacidade das montadoras de automóveis tradicionais, que contam com mais de 2.000 funcionários e normalmente produzem centenas de milhares de veículos por ano.

Funcionários na linha de produção do centro de pesquisa e desenvolvimento da Arrival: startup quer mudar a maneira como veículos são fabricados (Andrew Testa/The New York Times)

De acordo com a Arrival, a vantagem é que suas microfábricas custarão cerca de 50 milhões de dólares, em vez do valor superior a 1 bilhão necessário para construir uma montadora tradicional. A empresa, que tem sede em Londres e está instalando fábricas na Inglaterra e nos Estados Unidos, afirma que esse método deve produzir vans muito mais baratas que outros modelos elétricos e mais até que os veículos comuns, atualmente movidos a diesel. “A abordagem da linha de montagem exige um investimento de capital muito grande e você tem de chegar a níveis de produção muito altos para ter alguma margem. A microfábrica nos permite montar veículos lucrativos em qualquer quantidade”, disse Avinash Rugoobur, presidente da Arrival e ex-executivo da General Motors.

 A empresa espera que seus veículos elétricos representem uma mudança no mercado sonolento das vans de entrega. Esses veículos são adequados para eletrificação porque viajam determinado número de quilômetros por dia e podem ser carregados durante a noite. A Arrival já conquistou a UPS, que tem menos de 1% de participação na empresa e planeja comprar 10.000 vans da Arrival nos próximos anos.

As fábricas da Arrival, uma plataforma motorizada transportará veículos inacabados entre seis grupos de robôs diferentes, com diferentes componentes adicionados em cada parada. A empresa também está substituindo a maioria das peças de aço dos veículos por componentes feitos de compósitos avançados, uma mistura de polipropileno, um polímero usado para fazer plásticos, e fibra de vidro. As partes são unidas por adesivos estruturais e não por soldas de metal.

O uso de materiais compósitos, que podem ser produzidos em qualquer cor, eliminaria três das partes mais caras da linha de montagem de automóveis — a oficina de pintura, as prensas gigantes que fazem paralamas e outras peças, e os robôs que soldam peças de metal para formar os componentes maiores da parte inferior da carroceria. Cada uma dessas partes da montadora geralmente custa várias centenas de milhões de dólares.

A Arrival, cujas ações começaram a ser negociadas na Nasdaq em março, espera começar a produzir ônibus até o fim deste ano, mas suas ideias ainda não foram testadas. A automatização das fábricas de automóveis é notoriamente complicada. A Tesla culpou o uso excessivo de robôs pelo início problemático da linha de produção do Modelo 3, em 2018.

Os robôs das montadoras geralmente são programados para cumprir uma ou duas tarefas. A Arrival conta com os robôs para lidar com diversos trabalhos.

“Para aplicações de alto volume, isso não parece exequível. A automação é ótima para coisas repetitivas e precisas. Mas, se eles estão falando de um volume muito baixo, talvez seja viável”, afirmou Kristin Dziczek, vice-presidente sênior de pesquisa do Centro de Pesquisa Automotiva em Ann Arbor, no Michigan.

A UPS tem trabalhado com a Arrival quase desde a fundação da startup, informou Luke Wake, vice-presidente de manutenção e engenharia do grupo automotivo corporativo da UPS.

O gigante do transporte de encomendas ajudou a projetar uma van de entrega que oferece maior visibilidade para os motoristas do que um caminhão tradicional e que é fácil de carregar e descarregar. Wake disse que monitorou de perto o progresso da Arrival e que visitou a empresa duas ou três vezes por mês, em média. Embora reconheça que a abordagem inovadora da Arrival para a produção de caminhões representa um risco, Wake observou que isso poderia acelerar o uso de veículos elétricos na entrega de pacotes: “As coisas podem mudar rapidamente quando tudo está no lugar certo. Investimos na Arrival e trabalhamos em conjunto para desenvolver o veículo.”

Globalmente, a UPS opera uma frota de cerca de 120.000 veículos. Cerca de 13.000 deles já utilizam alternativas aos motores a diesel, como baterias. Além da UPS, a BlackRock e as montadoras sul-coreanas Hyundai e Kia têm investido na Arrival.

As empresas de veículos elétricos têm atraído o interesse frenético dos investidores, que esperam encontrar a próxima Tesla, avaliada em mais de 650 bilhões de dólares, mais do que a GM, a Ford Motor, a Toyota Motor e a Volkswagen juntas. O interesse de Wall Street tem estimulado uma série de montadoras a listar suas ações na bolsa de valores, embora muitas delas, incluindo a Arrival, ainda não estejam vendendo veículos, muito menos obtendo lucro.

Muitas startups de veículos elétricos puderam vender suas ações por meio de fusão com sociedades de aquisição de propósito específico, ou Spacs — negócios criados com um monte de dinheiro e uma listagem de ações. Essas fusões permitem que as startups ingressem no mercado de ações sem o escrutínio de uma oferta pública inicial de ações.

A Arrival concluiu a fusão com a Spac em março. Mas ainda está muito longe de transformar sua visão em um negócio viável. A empresa montou alguns protótipos de vans, mas ainda não começou a testá-los nas vias públicas. As ações da empresa começaram a ser negociadas em 25 de março a 22,40 dólares, mas desde então caíram para cerca de 14 dólares.

A Arrival foi fundada em 2015 por Denis Sverdlov, magnata das telecomunicações russo que, por um breve período, foi vice-ministro da imprensa russa e tinha pouca experiência na indústria automotiva. Sverdlov está listado como o executivo-chefe da empresa e controla 76% das ações da Arrival por meio de um fundo de investimento com sede em Luxemburgo. O sucesso da empresa depende em grande parte da viabilidade de suas microfábricas — em Rock Hill, na Carolina do Sul; Charlotte, na Carolina do Norte; e Bicester, na Inglaterra.

Pelo Zoom, Mike Abelson, executivo-chefe da divisão automotiva da Arrival na América do Norte e outro ex-executivo da GM, mostrou recentemente alguns protótipos de robôs de produção na fábrica de vans da Arrival na Inglaterra. “Ficamos muito satisfeitos ao colocar o equipamento para funcionar em nossas simulações. Agora, estamos no processo de comissionamento. Precisamos instalar o equipamento e acertar os ponteiros”, concluiu ele.

https://exame.com/pme/startup-de-veiculos-eletricos-quer-acabar-com-a-linha-de-montagem-como/

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Túnel para navios? A Noruega terá em breve

Por João Lara Mesquita  – Estadão – 21 de abril de 2021 

Nós conhecemos túneis para carros. Mas um túnel para navios é a primeira vez que ouvimos falar. Pois esta estranha construção acaba de ser aprovada no país nórdico, por moderados 300 milhões de euros. Segundo a revista Forbes, ‘a construção do primeiro túnel de navegação do mundo começará em breve no oeste da Noruega, depois de aprovação do governo para os fundos iniciais. A administração costeira norueguesa (Kystverket) propôs um plano para concluir um processo de licitação em 2021 e iniciar a construção em 2022.

Ilustração mostra túnel para naviosIlustração, Forbes.

Túnel para navios? A Noruega terá em breve

O túnel de 1,7 quilômetros  será grande o suficiente para permitir a passagem de navios de carga e a maioria dos navios de cruzeiro. Mas, por que um túnel para navios? Bem, a costa da Noruega é repleta de fiordes, espécies de longas reentrâncias, alguns com vários quilômetros de extensão.

Imagem da região onde haverá um túnel para naviosA linha branca mostra o local a ser evitado’, o mar de Stadhavet, depois da construção do túnel. Imagem, https://www.archdaily.com.br/.

Para piorar, o país se localiza nas altas latitudes, onde os ventos e correntes são mais fortes que nos trópicos, por exemplo. E o mar fica muito grosso em algumas ocasiões. O túnel permitirá que os navios contornem as águas perigosas, evitando assim os fortes ventos e águas do mar de Stadhavet, uma área exposta do oceano ao longo da costa norueguesa com notória má reputação para a navegação.

Segundo o site imnovation-hub.com, ‘parece que nem mesmo os vikings ousaram navegar nessas águas devido aos seus perigos, mas agora a tecnologia e a inovação encontraram a solução para os navios de carga e de cruzeiro navegarem com segurança’.

Ideia tem mais de 100 anos

Faz tempo que os noruegueses sentem a necessidade desta obra. De acordo com a Forbes, ‘por mais de 100 anos um túnel foi proposto para ajudar os navios a contornar Stad, onde a combinação de vento, correnteza do oceano e ondas torna o trecho exigente para navios de todos os tamanhos’.

‘A equipe por trás do projeto – conhecido como Stad Ship Tunnel – disse que ele é um “pré-requisito” para aumentar a segurança dos marítimos no oeste da Noruega’.

A organização explicou que as correntes oceânicas e a topografia do fundo do mar criam condições de ondas difíceis e muitas vezes inesperadas: “Ondas muito altas vêm de direções diferentes ao mesmo tempo e criam situações críticas para os navios. O mar agitado também pode durar vários dias após o vento ter diminuído, o que por sua vez leva a condições de navegação difíceis, mesmo em dias calmos.”

Segundo o imnovation-hub.com, ‘só em 2023 esta ambiciosa passagem subterrânea estará pronta para uso, mas a Administração Costeira Norueguesa (NCA) afirma que a partir daquele momento cerca de 100 navios de carga e passageiros poderão navegar por esta nova via marítima todos os dias’.

A costa Oeste da Noruega

Embora mais conhecida por seus fiordes pitorescos, a costa oeste da Noruega é uma potência econômica na pesca e na aquicultura, o país é o primeiro exportador de salmão criado em fazendas. A Noruega já exporta peixes cultivados e selvagens para mais de 150 países e prevê-se que a indústria terá um rápido crescimento nos próximos anos.

No entanto, grande parte do transporte costeiro de mercadorias ocorre em terra, em grande parte devido aos riscos potenciais de navegar ao redor de Stad.

O ser humano domando o mar?

O Mar Sem Fim já comentou sobre algumas obras, antigas e modernas, feitas pelo homem numa tentativa de domar o mar, e melhorar a vida de marinheiros e do comércio mundial.

A mais notável é o Canal de Suez, monumental obra encurtando a distância entre a Ásia e a Europa, feita em apenas dez anos e entregue  em 1869.

Outro canal famoso começou a ser discutido ainda no século 16, quando o istmo foi descoberto pelo navegador Vasco Núñez de Balboa, em 1513. É o Canal do Panamá, cuja obra começou em 1881, mas só terminou em 1914.

Trata-se de uma passagem que liga o Atlântico ao Pacífico, mais uma vez encurtando a rota de navios da América, ou da Europa, para a Ásia.

Já mais recentemente, em 2018, comentamos outras destas tentativas de ‘domar’ o mar, a ponte Hong Kong- Zuhai-Macau. Com 55 quilômetros, sua construção consumiu 400 mil toneladas de aço, quantidade suficiente para erguer mais de  60 torres Eiffel.

A obra gigantesca encurta o caminho no Delta do Rio das Pérolas, China, que tem numa extremidade Hong Kong; na outra, Macau e Zuhai, as três mais importantes cidades do sul da China.

A ponte colossal chinesa

A construção  não é cem por cento chinesa. Trabalharam nela especialistas do Reino Unido, Japão e pelo menos 11 outros países. Custo total de US$ 20 bilhões de dólares. Para permitir a passagem de navios no delta do rio das Pérolas, uma seção de 6,7 Km foi feita através de um túnel que exigiu a construção de duas ilhas artificiais.

Ponte de Öresund

Esta ponte é outro colosso da engenharia que liga a Dinamarca à Suécia, mais especificamente as cidades de Copenhague a Malmö.

A ponte surgiu graças aos esforços de ambos os governos, que iniciaram o projeto em 1991. Ao longo dos 16 km de extensão, turistas e moradores são transportados para dois países  por um caminho com partes subterrâneas e ao ar livre.

Dentro de poucos anos o túnel para navios estará encabeçando esta lista de obras. Ainda de acordo com o site imnovation-hub.com. ‘existem algumas outras escavações subterrâneas para permitir a navegação de navios, como o Canal du Midi na França. Mas a obra da Noruega será a primeira a permitir a passagem para grandes navios de até 16 mil toneladas’.

Imagem de abertura: Forbes

Fontes: https://www.forbes.com/sites/davidnikel/2021/03/05/norways-325-million-ship-tunnel-gets-go-ahead/?sh=2fa4480256fe; https://www.imnovation-hub.com/construction/norway-is-building-the-largest-ship-tunnel-in-the-world/.

Repórteres do Mar

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Elon Musk e o Fenômeno das Hardtechs

Ainda seremos altamente impactados por empresas do mundo digital nas próximas décadas. Mas as revoluções que vão moldar nosso futuro serão promovidas por empresas que têm como foco o hardware e não somente o software. A era das hardtechs já começou e Elon Musk saiu na frente.

by Hudson Mendonça MIT Technology Review Fevereiro 15, 2021

Sempre que falamos sobre startups, pensamos em nomes como Google, Facebook, Amazon, Airbnb, Uber, etc. Por dois motivos, isso faz bastante sentido. O primeiro é por que foram essas empresas do mundo digital que produziram as inovações que mudaram completamente as nossas vidas nos últimos 20 anos. O segundo é porque a maior parte das pessoas considera a palavra “tecnologia” como sinônimo de Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) como as que estão por trás da Internet, softwares, Inteligência Artificial, etc. Mas o mundo das tecnologias vai muito além disso. Aliás, o conceito de tecnologia existe no mundo “duro” muito antes do mundo digital existir. O “Technology” desta revista, inclusive, existe muito antes da indústria de software ou da Internet existir.

Embora esteja trabalhando com o tema há alguns anos e saiba do potencial das startups que vão além do mundo digital em virtude de minha atuação no Comitê de Cleantech da ABStartups, na Finep, no LabrInTOS da COPPE/UFRJ e até mesmo na liderança do programa MIT REAP no Brasil, no último mês tivemos uma notícia que deve ter surpreendido a maior parte do público: o homem mais rico do mundo em 2021 é alguém que construiu a maior parte da sua fortuna fora do mundo digital. Elon Musk é executivo/sócio/fundador/investidor de uma série de hardtechs que estão reinventando os setores em que atuam.

Nos últimos 10 anos Jeff Bezos (Amazon), Bill Gates (Microsoft) e Carlos Slim (América Movil, Telmex) se revezaram no topo da lista dos homens mais ricos do mundo. Enquanto isso, Elon Musk corria por fora e construía seu “império de hardtech” que o levou a se tornar o homem mais rico do mundo. Sem dúvida um grande feito, mas que, para os mais atentos e/ou visionários, é apenas a ponta do iceberg. Mas o que está por baixo da parte exposta deste iceberg?

Afinal, o que é uma hardtech?

De maneira geral, uma hardtech (as vezes chamadas de tough techs) é uma startup que lida com o desafio das tecnologias complexas e ligadas ao mundo físico. Essas startups também podem estar ligadas ou integradas ao mundo digital, mas essas tecnologias não necessariamente são seus diferenciais. São, por exemplo, startups que lidam com biotecnologia, novos materiais, dispositivos eletrônicos e mecânicos.

Como falamos anteriormente, Elon Musk é um exemplo notório de empreendedor serial de hardtechs. Embora sua carreira tenha começado no mundo digital com empresas como Zip2 e PayPal, do início dos anos 2000 para cá seus maiores investimentos e projetos são na área das hardtechs. Inclui-se nesse rol a SpaceX (empresa de exploração espacial de lançamento de satélites, mas que possui como principal objetivo a colonização de Marte), a Tesla (veículos elétricos), Solar City (telhados para geração de energia solar), Gigafactory (produção de baterias e painéis solares de alta performance), Hyperloop (sistema de transporte de alta velocidade que gera energia), Neuralink (que busca integrar humanos e máquinas através de implantes cerebrais), entre outras empresas.

Alguns especialistas acreditam que, nas próximas décadas, alguns dos avanços mais significativos em termos tecnologias serão promovidos exatamente por estes tipos de startups. As grandes mudanças das últimas três décadas foram em grande parte puxadas pela transformação digital de empresas, governos e outras instituições. As próximas deverão ir além do mundo dos softwares a abarcar os hardwares.

São mudanças nos sistemas de transporte como os veículos elétricos autônomos e voadores como os da chinesa E-Hang e da joint venture entre Uber e Embraer. São trens de altíssima velocidade capazes de gerar energia como o Hyperloop Transportation em testes em Abu Dhabi. São de mudanças tecnológicas com possibilidades de geração de energia barata ainda em fase de pesquisa como a fusão nuclear, o silício negro e os biocombustíveis avançados. São de revoluções na área médica como as terapias e edição genômica da Editas Medicine, investida pelo GV, o fundo de Corporate Venture do Google, e das iniciativas de integração de homens e máquinas da Neuralink, na qual Elon Musk é fundador e CEO. e outros eletrodomésticos conectados que já começam a fazer parte do nosso dia a dia dentro do conceito de Internet das Coisas (IoT, do inglês Internet of Things), que mudará completamente a nossa forma de interagir com objetos.

Essas e outras hardtechs prometem mudar a forma como viveremos nos próximos anos da mesma forma que Internet e as Tecnologias da Informação mudaram os últimos.

O que difere uma hardtech de uma startup digital?

O número e a importância das startups digitais no mundo de hoje são tão grandes que o conhecimento de empreender nessa área já virou uma metodologia/tecnologia em si. Muitos conhecem diversas ferramentas utilizadas para se iniciar e desenvolver uma startup do zero ao IPO. Business Model Canvas, MVP, Lean Startup, CAC, Proposta de Valor, LTV, Pivotar, etc. São inúmeros termos, conceitos e práticas que somadas pavimentam o caminho para quem quer empreender. Um postulante a empreendedor do mundo digital certamente encontrará grandes desafios até ser bem-sucedido, mas a quantidade e a variedade de conhecimento disponível certamente não será um dos maiores.

No mundo das hardtechs, ao contrário, ainda não há uma estrada pavimentada mostrando uma direção predominante a ser seguida. Embora Elon Musk tenha se tornado o homem mais rico do mundo por este caminho, ele ainda está praticamente sozinho como representante das grandes fortunas construídas via hardtechs. A fórmula dele é muito associada à sua própria característica pessoal, e não a um método específico. Este caminho metodológico ainda precisa ser entendido e construído, assim como aconteceu com as startups do mundo digital a partir do início dos anos 2000. A fórmula dos empreendedores digitais não funciona da mesma forma para as hardtechs e veremos algumas das razões para isso:

Alto volume de investimentos iniciais: É comum uma startup digital começar com as poucas economias dos sócios fundadores, avançar captação com investidores-anjo com valores a partir de R$ 100 mil, e fazer rodadas adicionais buscando investimentos a cada dois ou três anos para sustentar seu crescimento até ser viável economicamente. Para as hardtechs, muitas vezes, esta opção é inviável, demandando saltos muito grandes de investimentos antes mesmo delas chegarem ao mercado. Um exemplo interessante é a startup KD que desenvolveu o produto Vikaflex, um material inovador para construção civil feito a partir de resíduos de xisto que é leve, impermeável, incombustível e resistente, sendo capaz de consolidar as características de solidez da alvenaria com a rapidez e praticidade dos sistemas drywall. A tecnologia já foi validada tecnicamente, mas ainda não está disponível no mercado.  O valor estimado para o início da produção em escala comercial é em torno de R$ 30 milhões, um valor consideravelmente maior que o necessário para os MVPs digitais.

Time-to-market: A implementação da maior parte das hardtechs também é mais lenta e muitas vezes envolve questões que não fazem parte do rol de problemas das startups digitais como a construção de fábricas, a logística de entrega de produtos, a gestão de múltiplos fornecedores de matéria-prima, a proteção via propriedade intelectual, etc. Um bom exemplo da diferença de timing entre as startups digitais e as hardtechs é a Gigafactory, unidade de baterias avançadas da Tesla, em Nevada. Sua construção começou em 2014 e só ficou completamente pronta em 2018, demandando centenas de milhões de dólares de investimentos antes de ter qualquer produto no mercado. É um processo muito diferente dos MVPs e “fail fast, learn faster” utilizados recorrentemente nos empreendimentos do mundo digital. Outro caso interessante, ainda em início dessa trajetória, é a startup Tupan, criada por um conjunto de estudantes de engenharia do Rio de Janeiro e que ganhou recentemente o prêmio “Invent for the Planet”. Seu dispositivo para auxiliar a locomoção de deficientes visuais já foi testado e premiado, mas a produção e distribuição em larga escala ainda é um grande desafio a ser superado.

Desafios da difusão e escala: Além de levar mais tempo para chegar no mercado, difundir e escalar as hardtechs também é um desafio de outras proporções. Nos primórdios do mundo digital esse problema, de certa forma, também existia. Ao montar um negócio digital, os primeiros empreendedores da internet tiveram que montar servidores e infraestruturas de rede próprias, ferramentas de gestão individuais, etc. Hoje, serviços de infraestrutura “plug-and-play” como AWS e Azure, e ferramentas de gestão como Pipedrive, Trello, Mailchimp, Resultados Digitais, entre outros, facilitam muito o empreendedor digital no início da jornada. No universo das hardtechs podemos ver a diferença citando como exemplo a startup Pólen, que possui uma solução de destinação de resíduos que integra o digital com o mundo físico. Embora ela apresente uma plataforma digital com tecnologia blockchain para transação de resíduos de diversas naturezas, a logística de toneladas desses rejeitos do seu ponto de geração até o local para correta destinação é um desafio de gestão e de escala que vai muito além do usualmente visto nas startups 100% digitais. Outro caso interessante dessa diferença foi o desafio enfrentado pelos fundadores da 99 depois que venderam a companhia e montaram a plataforma de patinetes elétricas Yellow. No segundo negócio puderam viver na pele as agruras das startups que vão além do digital, já que tinham que gerenciar a produção e a manutenção das patinetes, logística de recarga, depreciação e descarte entre outras questões com as quais não tinham que lidar anteriormente, na plataforma 100% digital.

Empreendedorismo de base científica: Outra característica particular das hardtechs é a usual base técnica e científica. Se no mundo digital é comum ver a fusão da figura dos empreendedores com a da própria startup, no mundo das hardtechs isso é ainda mais contundente. Em estudo feito conjuntamente pela COPPE/UFRJ, FGV, ABStartups e EDP com recursos da ANEEL, foi mapeado que o perfil predominante dos empreendedores (especificamente do setor de cleantech) eram pessoas bastante experientes e com perfil muito técnico, que dificilmente seriam substituíveis com facilidade. Na área de biotecnologia, por exemplo, é comum fundos de investimento fazerem seguros e cláusulas contratuais de lock-in bastante rígidas em relação os fundadores técnicos. Um exemplo interessante nesse sentido é a Biomass Trust, startup fundada por um brasileiro que está fazendo pós-doutorado em Harvard. Neste momento, sua tecnologia exclusiva de retirada de cloro em pellets para exportação produzidos em zonas tropicais só consegue ser implementada com a participação ativa do empreendedor-pesquisador liderando o processo.

Ambiente regulado: Muitas soluções providas por startups hardtechs são endereçadas para setores bastante regulados como saúde, energia e transporte. Dificilmente um produto de uma hardtech de fármacos ou equipamentos médicos poderia ser lançado no Brasil sem atender as normas da Anvisa (ou órgão equivalente em outros países). Isso também vale para energia e as agências ANEEL e ANP. Ou transporte e as agências ANTT, ANAC ou ANTAQ. Esse ambiente regulado, que é fundamental para o funcionamento desses setores, muitas vezes pode ser um entrave para inovação, pois, em geral, a regulação é desenvolvida para mercados maduros. No setor de energia, as agências ANEEL e ANP, percebendo que seus papeis institucionais vão além da fiscalização, estão promovendo uma série de consultas públicas e alterações em seus regulamentos de P&D obrigatório com o objetivo de serem também agentes importantes para o desenvolvimento econômico via inovação. Esse movimento tem engajado um ecossistema ampliado de atores e pode colocar o Brasil na vanguarda das revoluções que virão nesse setor nas próximas décadas.

O que o futuro das hardtechs nos reserva?

Como falamos anteriormente, os últimos 30 anos mudaram completamente nosso modo de viver por meio de empresas do mundo digital. É difícil imaginar nossas vidas hoje sem o Google, Whatsapp, Facebook, YouTube, Uber, iFood, etc. E o mundo digital certamente ainda nos trará muitas inovações, principalmente oriundas de tecnologias de Data Analytics, Inteligência Artificial, Blockchain, entre outras.

Entretanto, existe um mar de novidades sendo incubadas (e já testadas) em muitas outras áreas não-digitais presentes em nossas vidas. Estamos falando, por exemplo, de terapias genéticas, medicamentos, transplantes e integração de homens e máquinas que prometem reinventar a medicina e a saúde humana como conhecemos hoje, algumas prometendo elevar o ser humano à condição de “amortal”.

Nos transportes, novos modais como veículos aéreos autônomos e trens de alta velocidade que geram energia enquanto se movem poderão reinventar o próprio conceito de cidades e centros urbanos como conhecemos hoje. A exploração espacial privada poderá abrir espaço para mineração no espaço ou mesmo bases humanas em outros planetas.

Em energia, além da transformação energética puxada pelos 3 “Ds” (descarbonização, descentralização e digitalização), temos grandes avanços possíveis na em eficiência energética e geração de energia como o silício negro, o grafeno, a fusão nuclear controlada, energia do lixo entre outras que poderão disponibilizar energia abundante e barata para todo o planeta.

Essas tecnologias e startups hardtech já existem e já mostram seu potencial, mas muitas ainda não encontraram o caminho adequado para escalar no mercado por diversos motivos. Algumas iniciativas como o The Engine do MIT, o GreenTown Labs e o Activate no mundo, assim como o LabrInTOS do PEP/COPPE/UFRJ e a Emerge da USP no Brasil, tentam encontrar soluções para acelerar esse processo de chegada ao mercado dessas hardtechs que poderão mudar o mundo nas próximas décadas.

O equivalente ao modelo de venture capital e de gestão lean que ajudaram a viabilizar o digital como conhecemos hoje, definitivamente não funcionará da mesma forma para as hardtechs. As tecnologias ligadas à indústria 4.0 ajudam nessa trajetória, mas ainda há um grande desafio para tornar as hardtechs tão abundantes e escaláveis quanto as startups digitais se tornaram. O homem mais rico do mundo, Elon Musk, achou o seu próprio caminho, mas seu método ainda não é replicável. Para investidores e estudiosos do tema, dado o tamanho da oportunidade, ficam as perguntas: existe um padrão identificável/analisável para o sucesso das hardtechs? Se sim, quais são? Certamente a resposta correta para essas perguntas poderá gerar muitos bilionários nas próximas décadas.

Autor

Hudson Mendonça

https://mittechreview.com.br/elon-musk-e-o-fenomeno-das-hardtechs/

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Este é o sinal de um grande pensador, de acordo com Jeff Bezos

Os grandes pensadores não nutrem apenas dúvidas. Eles abraçam a incerteza — e o quão pouco eles realmente sabem

Por Mariana Martucci Exame  31/03/2021 

Talvez, a pessoa mais inteligente que você possa ter conhecido não parecia, supostamente, ser tão inteligente. Ela pode ter usado, inclusive, palavras como “eu acho”, “parece”, “ao que tudo indica”. Quando questionada sobre sua opinião sobre determinado assunto, ela pode ter parecido insegura, frequentemente pedindo feedbacks e mudando a conversa para saber o que as outras pessoas pensam.

E mais: ela mudou rapidamente seu posicionamento. Novos fatos? Novas decisões. Novas situações? Novas estratégias. Novos prazos? Novas táticas. Ela parece mudar — muito — de ideia.

Com o tempo, percebemos que esses comportamentos estavam mascarando um grande intelecto. Essa pessoa era inteligente muito além de livros e conhecimentos técnicos — embora ela também fosse —, ela era realmente inteligente. Perspicaz, perceptiva e inteligente com as coisas — e com as pessoas. Com o tempo, vamos percebendo que este comportamento é, na verdade, um sinal de uma pessoa verdadeiramente inteligente.

O lado negativo raramente mencionado do efeito Dunning-Kruger, fenômeno que leva indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto a acreditarem saber mais que outros mais bem preparados, é que as pessoas com alta capacidade acabem subestimando o quão bom eles realmente são.

Indivíduos com altas habilidades tendem a subestimar sua competência e, ao mesmo tempo, presumir que tarefas que são fáceis para eles também são fáceis para outras pessoas. Quanto mais inteligente você for, menos você acha que sabe – porque você percebe o quanto há para realmente saber e aprender.

Isso não significava que a pessoa sofra de síndrome do impostor, quando alguém acredita que  era inadequada e não-suficiente, apesar das evidências mostrarem que ela era altamente qualificada e bem-sucedida.

Segundo Adam Grant, em Think Again, “grandes pensadores não nutrem dúvidas porque são impostores. Eles têm dúvidas porque sabem que somos todos parcialmente cegos e estão empenhados em melhorar nossa visão de mundo. Eles não se gabam do quanto sabem — a maravilha de quão pouco eles entendem. Eles estão cientes de que cada resposta levanta novas questões, e a busca pelo conhecimento nunca termina. A marca dos alunos ao longo da vida é reconhecer que podem aprender algo com todas as pessoas que encontram”.

De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios à sua própria maneira de pensar”.

De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias”

  Para Bezos, consistência de pensamento e posicionamento não é um traço positivo. Bezos encoraja aqueles ao seu redor a buscarem novas informações, novas análises, novas perspectivas. Mas por qual motivo? Porque, segundo Jeff Haden, a sabedoria não se encontra na certeza. Sabedoria é saber que, embora você possa saber muito, também há muito para aprender. “O sábio está tentando descobrir o que é certo, em vez de tentar estar certo”, afirma.

Os grandes pensadores, segundo eles, não têm medo de estarem errados. “Grandes pensadores não têm medo de dizer ‘eu penso’ em vez de ‘eu sei’, conclui Haden.

Segundo o ex-presidente dos Estados Unidos Ulysses Grant, “a arrogância nos deixa cegos para nossas fraquezas. A humildade é uma lente reflexiva: ela nos ajuda a vê-las claramente. A humildade confiante é uma lente corretiva: ela nos permite superar essas fraquezas.”

https://exame.com/carreira/este-e-o-sinal-de-um-grande-pensador-de-acordo-com-jeff-bezos/

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Na Ambev, uma transformação cultural para ganhar um “jeitão” de startup

Em 2019, a Ambev tinha 500 profissionais de tecnologia. Agora, são 1,3 mil. Essa é apenas uma das faces das mudanças na maior fabricante de cerveja do Brasil que vão muito além de se aproximar de startups. Conheça os detalhes dessa estratégia

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed – •27/01/21 • 

No começo de 2019, o executivo Eduardo Horai foi chamado para uma conversa com Carlos Brito, o todo-poderoso CEO da AB Inbev, a maior cervejaria do mundo, que controla a Ambev. Na entrevista, Horai foi convidado para assumir a área de tecnologia da dona das marcas Skol, Brahma e Antarctica.

Mas, em um primeiro momento, Horai não viu com bons olhos o convite – na época, ele estava na AWS, a companhia de computação em nuvem da Amazon. “Cheguei a indicar dois outros nomes para ele porque não era uma empresa que queria trabalhar”, relembra Horai. “Mas depois de cinco meses de conversa e de entender a cultura, aceitei o convite.”

Em outubro de 2019, Horai assumiu o cargo de chief technology officer (CT0) da Ambev. E, desde então, ele está ajudando a cervejaria em uma mudança da cultura forjada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Por décadas, a Ambev, que faturou R$ 39,8 bilhões e lucrou R$ 5 bilhões nos nove primeiros meses de 2020, foi obcecada por eficiência operacional, processos, meritocracia, foco em resultado e disciplina financeira.

Isso não deixou de ser importante. 

Mas se tornou insuficiente. As transformações provocadas pela digitalização, bem como a necessidade de se relacionar diretamente com os consumidores, fizeram com a que a Ambev tivesse que se reinventar. E nessa transformação, a área de tecnologia assumiu um papel de protagonismo.

Cerveja geek: personagens de Star Wars e Star Trek em escritório da AmbevTech, em Blumenau

Quando assumiu a área de tecnologia da Ambev, Horai contava com 500 profissionais. Hoje, são 1,3 mil pessoas, sendo que 1 mil deles são desenvolvedores, e há 150 vagas abertas neste trimestre – no total, a companhia tem 30 mil funcionários, desde os que trabalham nos escritórios até aqueles que estão nas fábricas. 

Mas, muito mais do que isso, o setor passou a ter uma dinâmica própria mais parecida com uma startup, a ponto de ser chamada internamente de AmbevTech, como se fosse uma empresa independente.

Em um ano e quatro meses, Horai foi também mudando pouco a pouco a percepção da área que se tornou um pilar fundamental no processo de transformação digital da Ambev, que teve de deixar de olhar exclusivamente para o seu “próprio umbigo”, como havia dito Jean Jereissati Neto pouco antes de assumir a operação brasileira em 2020, para enxergar para além de seus próprios muros.

A iniciativa mais recente é a “Além”, um programa para se aproximar de startups, cujas inscrições vão até o dia 31 de janeiro. “Ele é um programa de conexão com o ecossistema para potencializar a Ambev e as startups”, diz Horai. “Estamos em busca de novos modelos de negócios digitais e de novos produtos. Como uma empresa que desenvolve tecnologia dentro de casa não sabemos necessariamente de tudo.”

Dito dessa forma, o programa se parece com centenas de iniciativas corporativas que surgiram nos últimos dois anos para aproximar grandes empresas de startups. A própria Ambev fez negócios com 250 startups no ano passado, duas vezes mais do que há cinco anos. Mas o “Além”, sem trocadilhos, quer ir além.

Em geral, o processo de selecionar uma startup envolve um método semelhante. A Ambev tem uma dor e busca uma empresa que resolva esse problema. O “Além” quer encontrar dores que a própria Ambev não sabe que tem.

Eduardo Horai, CTO da Ambev

Todas as startups inscritas vão passar por um pré-filtro. As escolhidas vão fazer uma apresentação para vice-presidentes e diretores da Ambev. Estes, por sua vez, definem as que seguem adiante. O critério é simples: precisa contribuir com o negócio da Ambev e a Ambev precisa ajudar as startups a escalar. Não há um número fechado de quantas vão ser selecionadas. “Podem ser 5, 10, 20 ou 30. Não sabemos”, afirma Horai.

Mas não é só trazer as startups para dentro da Ambev o que está no roteiro de Horai. Ele quer também que a dona da Skol, Brahma e Antarctica tenha um jeitão de startup. E, para isso, um de seus desafios é atrair os principais talentos de tecnologia do País.

Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet, Accenture, dentre outras companhias. Para conseguir convencer essas pessoas a trabalharem na Ambev – lembra que no começo da reportagem o próprio Horai titubeou em ir para a cervejaria? – , um plano de carreira específico para os profissionais de tecnologia foi desenvolvido.

A lógica desse plano de carreira foi permitir que os profissionais da área pudessem ascender profissionalmente sem necessariamente assumir funções gerenciais. “É uma trilha totalmente diferente das outras áreas da Ambev”, diz Horai. “Muitos não querem ser diretores ou gerirem pessoas.”

Dessa forma, a Ambev começou a atrair profissionais que são motivados por desafios técnicos – e querem ganhar bem por isso – mas que tem pavor de assumir funções gerenciais só para que o salário fique maior, algo comum na estrutura hierárquica da maioria das empresas.

A ponta do iceberg

Quando o consumidor pede uma bebida pelo Zé Delivery ou compra cerveja no Empório da Cerveja, ambos iniciativas para se aproximar do consumidor final da Ambev, ele não sabe a complexidade por trás do aplicativo ou do site de comércio eletrônico. Até mesmo o dono de um bar, que recebeu um caminhão de cerveja, não conhece os sistemas de rotas usados pela Ambev para otimizar o roteiro.

Esses sistemas são a ponta do iceberg. Mas se a retaguarda não funcionar bem, o reflexo do serviço ruim vai aparecer para o consumidor ou para o cliente B2B da Ambev. Atualizar a infraestrutura é também uma das missões de Horai. “Nosso ERP tem 20 anos e roda em um mainframe”, diz o executivo. “É super-rápido, mas não é ágil.”

A meta da Ambev é se ver livre dos mainframes em cinco anos – para quem não sabe, eles são equipamentos antigos, confiáveis, mas que não dão a flexibilidade necessária para se adaptar nesses tempos em que a agilidade é fundamental.

Toda a arquitetura tecnológica está sendo revisada. Mas, para não correr riscos, pois são sistemas críticos, o trabalho é feito de forma cuidadosa, removendo módulo a módulo. Um exemplo é a gestão de preços e estoque, que está sendo reescrita em linguagem de programação mais moderna, que dá mais flexibilidade.

Com isso, a correção de falhas é também mais rápida. Há um ano, o tempo médio para restauração de uma falha no sistema era de 1 hora e 15 minutos. Hoje, a Ambev diminuiu esse tempo para 16 minutos.

Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet e Accenture

Mas o mais importante de tudo é a forma como esse desenvolvimento está sendo feito. E aí entra de novo o jeitão startup que Horai quer que a Ambev tenha. Em vez de colocar no ar uma solução pronta, a equipe de tecnologia desenvolve rápido um recurso ou um aplicativo para ser testado e aperfeiçoado em conjunto com as outras áreas da empresa.

É a famosa cultura do beta, consagrada pelas principais empresas de tecnologia do planeta, como Google, Facebook ou Microsoft. O importante é colocar um recurso rápido no ar e aperfeiçoá-lo à medida que se usa. Se não funcionar, ele também morre na mesma velocidade em que foi criado.

“Um elemento chave da cultura digital é a colaboração”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail. “É preciso quebrar os silos internos e fazer com que a colaboração funcione de maneira mais fluida e integrada.”

Competição acirrada

Essa movimentação da Ambev acontece em um momento em que o consumo de cerveja está em queda por conta da Covid-19 e os consumidores mais jovens, da chamada geração millennial, estão optando por consumir produtos mais saudáveis. É cedo ainda para saber quais resultados essas mudanças culturais trarão para o negócio.

Mas é bom os resultados não demorarem a aparecer, pois a competição ficou mais acirrada. Durante anos, a Ambev manteve uma margem confortável de quase 70% de participação de mercado. Hoje, estima-se que ela esteja na casa dos 60%. A holandesa Heineken cresceu e já está próxima de 20%.

O portfólio de cervejas da Ambev

Não bastasse isso, a margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. Seu valor de mercado está em R$ 242 bilhões e suas ações acumulam queda de 13,7% nos últimos 12 meses.

Uma pesquisa do Credit Suisse, realizada com 800 consumidores, em novembro do ano passado, mostra que a Heineken tem começado a incomodar as marcas da Ambev. A cerveja Heineken foi escolhida como a marca favorita e a mais consumida entre os pesquisados, segundo o relatório. Antes, a Skol liderava nesses dois quesitos.

A Heineken também está se movimentando na área digital. Em setembro do ano passado, a empresa anunciou a promoção de Celso Bica para cargo de vice-presidente digital da cervejaria. “A Heineken tem a ambição de ser a cervejaria mais conectada do mundo e estávamos discutindo quais os caminhos”, disse, na época, Bica, em entrevista ao NeoFeed. “Precisávamos transformar a própria área de tecnologia para ela ter um escopo diferente.”

A nova área da Heineken era considerada vital para aprofundar o relacionamento com clientes, fornecedores e os próprios funcionários do grupo Heineken, dona de marcas como Heineken, Sol, Amstel, Bavaria, Baden Baden, Devassa, entre outras, e que conta com 12 mil empregados e 15 fábricas espalhadas pelo Brasil.

Durante anos, Ambev e Heineken competiram para saber qual empresa produzia o líquido a base de água, cevada e lúpulo mais agradável ao paladar brasileiro.

A cervejaria brasileira, fruto da fusão de Brahma e Antarctica, em 1999, sempre levou vantagem. Até por conta de seu sistema de distribuição, muito mais avançado do que a rival holandesa. Agora, o digital é o novo ingrediente dessa batalha. Sem ele, a cerveja corre o risco de ficar “aguada”.

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Companhias se adequam ao trabalho híbrido

Com atuação remota e presencial empresas reduzem espaços e redesenham os processos de colaboração e funções

Por Emma Jacobs — Financial Times/Valor Econômico 26/04/2021 

Depois de mais de um ano de trabalho remoto, a esperança de muitas empresas é que esse trabalho híbrido (misto em casa e no escritório) permita aos funcionários fazer em casa a parte de seu trabalho que exige concentração individual, reduzindo deslocamentos e equilibrando melhor a vida profissional e pessoal. Os escritórios, por sua vez, se tornariam um local para inovação, colaboração, treinamento, socialização e networking.

Com essa ideia, o HSBC anunciou que reformará seus escritórios executivos, abrindo lugar para estações de trabalho compartilhadas. “Não estarei no escritório nos cinco dias da semana”, disse Noel Quinn, executivo-chefe do banco. “É a nova realidade da vida.” Sarah Willett, diretora de recursos humanos do The Very Group, que opera as varejistas on-line Very.co.uk e Littlewoods.com, disse que os funcionários gostariam de manter elementos do trabalho remoto quando o Reino Unido reabrir. “Passaremos a um modelo híbrido. Queremos que nossos colegas sejam produtivos em casa e colaborativos no escritório”, diz.

Pesquisas recentes da Microsoft com 30 mil funcionários pelo mundo revelaram que “70% dos funcionários querem que as opções flexíveis de trabalho remoto continuem [e] 66% dos tomadores de decisões estão considerando redesenhar os espaços físicos”. Recentemente, o CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, apresentou planos de trabalho híbrido para alguns funcionários. “Como resultado, em média, para cada 100 funcionários poderemos precisar de lugares para apenas 60. Isso reduzirá significativamente nossa necessidade de imóveis.” Lloyds Banking Group e HSBC afirmaram que os escritórios encolherão 20% e 40%, respectivamente.

Os riscos do trabalho híbrido incluem a possibilidade de que equipes e processos se desintegrem, à medida em que os trabalhadores definam seus próprios horários, ou a de que surjam panelinhas de pessoas trabalhando no escritório, que excluiriam os que estão em casa de decisões e conversas informais. “Muitas pessoas presumem que por sabermos trabalhar juntos [no escritório], saberemos como trabalhar separados”, diz Kristi Woolsey, diretora-associada da firma de consultoria Boston Consulting Group. “Mas o híbrido é uma terceira via. É incrivelmente difícil de fazer. Este é o problema que todos terão que solucionar pós-covid. Será duro e será diferente.”

Empresas informando os funcionários de que podem trabalhar em qualquer lugar e de qualquer jeito não ganharão em nada, diz Danny Harmer, diretora de recursos humanos da Aviva, empresa britânica de seguros. “As pessoas precisam fazer seu trabalho no lugar que produz o melhor resultado para a organização, para o cliente e para o funcionário”, diz. Se  as empresas não derem orientações claras, ela teme que isso acabe levando ao presenteísmo no escritório [quando o trabalhador está presente, mas isso mais atrapalha do que ajuda a produtividade].

Muitos empregadores provavelmente aplicarão padrões variáveis de trabalho de acordo com as funções. A Aviva, por exemplo, estuda criar cinco perfis de trabalho para definir o tempo a ser passado em casa e no escritório. Se o escritório se tornar um local para colaboração entre os funcionários, e não de trabalho solitário, então, a sincronização dos cronogramas dentro das equipes será prioridade. O trabalho híbrido envolverá muita experimentação. Anne-Laure Fayard, professora-associada no departamento de gestão de tecnologia e inovação, na Tandon School of Engineering, da Universidade de Nova York, diz que será preciso paciência para criar novos hábitos. “De início, haverá certa necessidade de arquitetar e recriar a casualidade [das conversas presenciais informais e seus benefícios ao trabalho colaborativo]. Levará tempo e desenvolvimento.”

Sonja Gittens Ottley, chefe de diversidade e inclusão na Asana, uma plataforma de softwares de colaboração em projetos, diz que as empresas precisam monitorar o impacto do trabalho híbrido. “Pesquisas regulares com funcionários e estudos da carga de trabalho serão chave para compreender se a priorização da flexibilidade do trabalhador está chegando à custa da clareza, produtividade e felicidade do funcionário”, explica. O trabalho híbrido exige mudanças no espaço de escritório. “Precisamos projetar espaços mais abertos ou semifechados para colaborar e [usar] mais espaços privados para trabalhos mais privados – o exato oposto ao que se pensava antes.”, diz Janet Pogue McLaurin, líder de espaço de trabalho global na Gensler, uma empresa de design.

No Lloyds, além de aumentar os espaços de colaboração e de criar aplicativos para reservá-los, o banco tentará usar o espaço sobressalente nas agências para que os funcionários possam ter salas de reunião locais, zonas de colaboração e mesas de trabalho de uso compartilhado, inclusive quando viajam a seus principais centros. A WeTransfer, empresa de softwares na nuvem que vende ferramentas colaborativas, removeu metade das mesas em seus escritórios e construiu salas de reunião, salas para oficinas de trabalho e estúdios de gravação.

Sonya Simmons, chefe de design de espaço de trabalho no Spotify, diz que os espaços de escritório estão sendo reformulados para criar mais “áreas de colaboração e áreas de foco – incluindo salas de silêncios – nas quais possam ser feitas tarefas que exigem alta concentração, livre de barulhos e distrações, [além de] instalar mais cabines de telefone, criadas para que uma ou duas pessoas entrem [e] saiam para uma rápida ligação ou conversa privada.”

Mas o trabalho híbrido exigirá que os gestores sejam claros sobre os objetivos das equipes, que alinhem os horários e que assegurem inclusão nas reuniões. Em comentário em blog, a Dropbox, plataforma de armazenamento na nuvem e de colaboração, informou que pediu aos gestores para avaliar regularmente se eles distribuíram as tarefas de forma justa.

Muito disso exigirá treinamento: a Aviva, por exemplo, diz que dará apoio e orientação para a realização de reuniões virtuais ou híbridas, assim como para definir os horários das equipes. Os gestores têm um papel a desempenhar. “O que mais fará a diferença é dar o exemplo”, diz Fayard, da Tandon. As pessoas precisam sentir que é aceitável trabalhar em casa e que “se forem ao escritório é para se reunir com colegas e não para serem vistos pela gerência”.

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https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/04/26/companhias-se-adequam-ao-trabalho-hibrido.ghtml

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O que é o “efeito iguana” e por que ele pode derrubar uma empresa

Enquanto algumas companhias aceitam o risco e inovam, outras agem como répteis ameaçados, com visão de curto prazo, imediatistas e centradas na sobrevivência

Por Jiane Carvalho – Exame – 29/04/2021 

Por que algumas companhias crescem enquanto outras, na melhor das hipóteses, sobrevivem? A resposta pode estar na cultura da inovação. Em linhas gerais, quando uma empresa se sente ameaçada, ela parte para estratégias imediatistas em busca de sobrevivência. O problema é que, ao fazer isso, a tática se torna previsível demais, inibindo qualquer processo criativo. É o que acontece com as chamadas “empresas iguanas”, uma analogia ao reino animal destacada no livro O Efeito Iguana, de Graziela Di Giorgi, cuja edição atualizada leva em conta o contexto da pandemia. Chief growth officer da consultoria Scopen, na Espanha, e professora de inovação no Istituto Europeo di Design, a especialista explica que essas companhias se contrapõem às empresas “humanas”, como são chamadas por ela aquelas com capacidade de inovar.

“Enquanto o cérebro de um réptil só possui a camada mais primitiva, responsável por reações instintivas e imediatistas, o humano tem três partes, o que garante mais repertório no processo de decisão”, diz Di Giorgi. “Analogia similar pode ser feita em relação ao comportamento de muitas empresas que focam a previsibilidade em vez da criatividade.” Na entrevista a seguir, a autora fala sobre como fugir do “efeito iguana”, gerar valor para os consumidores e, sobretudo, garantir vida longa.

Graziela Di Giorgi, consultora e autora do livro O Efeito Iguana: “Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto” (Douglas Luccena/Divulgação)

Por que algumas companhias crescem enquanto outras, na melhor das hipóteses, sobrevivem? A resposta pode estar na cultura da inovação. Em linhas gerais, quando uma empresa se sente ameaçada, ela parte para estratégias imediatistas em busca de sobrevivência. O problema é que, ao fazer isso, a tática se torna previsível demais, inibindo qualquer processo criativo. É o que acontece com as chamadas “empresas iguanas”, uma analogia ao reino animal destacada no livro O Efeito Iguana, de Graziela Di Giorgi, cuja edição atualizada leva em conta o contexto da pandemia. Chief growth officer da consultoria Scopen, na Espanha, e professora de inovação no Istituto Europeo di Design, a especialista explica que essas companhias se contrapõem às empresas “humanas”, como são chamadas por ela aquelas com capacidade de inovar.

“Enquanto o cérebro de um réptil só possui a camada mais primitiva, responsável por reações instintivas e imediatistas, o humano tem três partes, o que garante mais repertório no processo de decisão”, diz Di Giorgi. “Analogia similar pode ser feita em relação ao comportamento de muitas empresas que focam a previsibilidade em vez da criatividade.” Na entrevista a seguir, a autora fala sobre como fugir do “efeito iguana”, gerar valor para os consumidores e, sobretudo, garantir vida longa.

O que é mais difícil superar na busca por inovação: um líder pouco interessado em correr riscos ou uma empresa que não vê valor em sair da zona de conforto?

A cultura da empresa é reflexo do líder. Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto. Neste caso, as pessoas não experimentam, não tentam, com medo de errar. A solução é um líder que tenha consciência da fragilidade para fortalecer a equipe com talento a partir de pessoas com habilidades complementares e distintas, celebrando a diversidade que traz diferentes pontos de vista e alimentando a divergência construtiva. Descentralizar as decisões para a equipe e oferecer autonomia para que as pessoas sejam elas mesmas são posturas fundamentais para criar um ambiente de inovação.

O que fazer quando a resistência parte do líder?

Para que a liderança se sensibilize e a cultura de fato mude, uma das dicas é partir de um projeto real, que coloque os executivos no lugar das pessoas que consomem seus serviços. Precisamos forçá-los a sair da frente do computador para vivenciar o que as pessoas sentem, identificando dores e necessidades.

Qual é a importância de formar multiplicadores na empresa?

Esse é o ponto de partida para que o ambiente inovador prospere. Quando as pessoas fazem parte do processo da mudança, colocamos a favor um viés que joga um papel importante no processo de decisão. É o que chamo de “efeito posse”. Damos mais valor àquelas ideias ou posses que são nossas. Outro ponto fundamental é mostrar de maneira concreta o que se pretende fazer. Há inúmeras ferramentas que podem ser usadas para prototipar melhor a ideia, simulando como ela seria na prática e diluindo a aversão à perda.

As empresas tradicionais têm mais dificuldade para inovar?

Enquanto as startups nascem para resolver problemas — depois de investigar necessidades reais —, muitas empresas tradicionais só consideram os consumidores no final. Portanto, desenvolver a consciência de que a venda deve ser entendida como consequência do valor percebido é fundamental — e passa por um líder disposto a patrocinar a mudança. Por outro lado, qualquer empresa está apta a inovar, uma vez que essa capacidade está no fato de questionar velhos hábitos, tolerar erros, promover a experimentação, e ter uma visão de longo prazo de aonde quer chegar. Agora, se a companhia ainda se dedica a resolver as pendências do dia a dia ignorando as tendências que a levarão ao futuro e confunde vendas com valor, arrisco dizer que é uma forte candidata a uma mentalidade “iguana”.

Que tipo de mentalidade bloqueia a inovação nas empresas?

A primeira delas, mãe de todos os vieses, é a aversão à perda, um dos sintomas das empresas “iguanas”. Como diria Daniel Kahneman [Nobel de Economia Comportamental], “odiamos perder duas vezes mais do que adoramos ganhar”. É essa assimetria que leva todos a evitar o que pode ir mal ou levar a prejuízo. Isso é reflexo de nosso instinto de sobrevivência, do modelo mental segundo o qual fomos programados para prosperar na selva. 

O medo de inovar aumentou com a pandemia?

Sim, mas mesmo em um cenário de crise como o atual é possível não focar só a perda. Uma das saídas é começar pequeno. O método usado pela Coca-Cola — de destinar 70% do investimento às ideias mais seguras, 20% àquelas que têm pouca chance de erro, e 10% para aquelas que podem, sim, dar errado — tem um efeito importante nas expectativas, pois faz com que o errado se torne previsto. Além disso, normalmente aprendemos mais quando erramos do que quando acertamos. Esse aprendizado, ao ser aplicado em uma próxima iniciativa, trará uma experiência acumulada importante para fazer diferente — e melhor. 

Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo

Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo (Phillip Faraone/Getty Images)

Como se blindar do “efeito iguana”?

O que torna as empresas inovadoras é a capacidade de desenvolver anticorpos em suas culturas que as blindem de alguma maneira dos sintomas da iguana. Não adianta fazer uma transformação digital, aplicar metodologias agile ou usar técnicas de design thinking, para citar algumas das que estão na moda, se a empresa continua se referindo às pessoas como público-alvo. É preciso adotar a intenção correta primeiro, saindo de público-alvo para necessidade-alvo. Um exemplo disso são companhias inovadoras, como Airbnb, Amazon e Netflix. Elas entenderam que focar as necessidades abre portas para que se tornem relevantes para um conjunto mais amplo de pessoas. Por isso elas estão tão presentes na vida de tantas pessoas, por mais diferentes que elas sejam, e conseguem se manter relativamente blindadas diante de crises.

Já há diferenças relevantes, do ponto de vista da cultura empresarial, entre as companhias brasileiras e de outros países?

No livro, faço uma análise comparativa entre 21 países a partir de duas variáveis importantes para inovar. Países de cultura latina, como Brasil, Itália, Espanha, se posicionam no mesmo quadrante, de alta submissão e alta aversão à incerteza, diferentemente de Suécia, Inglaterra e Estados Unidos, que têm baixa submissão e aversão à incerteza. Há componentes do contexto cultural e histórico que nos influenciam fortemente, desde a educação familiar, escolar ou corporativa. Entender as nuances que nos influenciam é importante para poder desenvolver anticorpos que nos blindem dessas influências.

https://exame.com/revista-exame/como-evitar-o-efeito-iguana/

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Aumenta a disputa por desenvolvedores no país

Trabalho remoto e transformação digital aceleram contratações

Por Barbara Bigarelli Valor Econômico 22/04/2021 

“Não quero ser arrogante. Mas recebo de sete a dez abordagens de emprego por semana”. Em um país onde cinco a cada dez profissionais que receberam diplomas em 2019 e 2020 estão sem emprego, segundo pesquisa de abril do Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios), o depoimento do desenvolvedor sênior, Richard Santana, 31, mostra como o setor de tecnologia se descola da falta de oportunidades e do fechamento de vagas na pandemia no mercado de trabalho brasileiro.

“Já havia uma escassez grande desses profissionais antes da pandemia, mas no último ano, com a ampliação do trabalho remoto, a transformação digital das empresas e, diante da alta do dólar, tornando mais barato para empresas de fora contratarem brasileiros, os desenvolvedores estão ainda mais procurados”, avalia Anderson Nielson, diretor de talentos da Resultados Digitais. Esse cenário reforçou a percepção de que atrair e reter esses profissionais é uma “via de mão dupla”, segundo André Petenussi, CTO da Localiza. “Além da empresa escolher os desenvolvedores certos que precisa para sua estratégia, eles também têm que escolher a empresa”.

Nielson, da Resultados Digitais, diz que pandemia agravou escassez de talentos — Foto: Divulgação

Os desenvolvedores podem utilizar várias linguagens de programação, e de modo geral são os responsáveis pelos códigos por trás de todos os sistemas eletrônicos de uma empresa – quem garante que os sistemas vão funcionar do jeito que deveriam. Um levantamento realizado pela startup de recrutamento digital, Intera, indica o que essa categoria de profissionais ambiciona – em termos de remuneração, benefícios e carreira. Realizado no início deste ano em âmbito nacional, a Intera ouviu 5.332 mil engenheiros de softwares, desenvolvedores e tech leads – com especialidade back-end (atividades de bastidores em um software, site ou app), de nível júnior, pleno e sênior, além de 50 empresas.

A primeira constatação que chama atenção, segundo Paula Morais, cofundadora da Intera, é a de que há uma diferença entre a expectativa salarial média que os profissionais têm versus quanto ganham dependendo do nível de senioridade. “As faixas júnior e pleno esperam receber menos do que o mercado oferece em média, mas no nível sênior a expectativa salarial está superior ao que o mercado vem oferecendo”. Para vagas de back-end juniores, as empresas oferecem uma média de R$ 4,5 mil a R$ 5,5 mil, enquanto os profissionais possuem uma expectativa de ganhar até R$ 3,6 mil(ver tabela).

No entanto, no âmbito dos profissionais sêniores, enquanto as empresas oferecem salários entre R$ 7,6 mil e R$ 10,8 mil, eles estão buscando valores acima de R$ 12 mil. O maior salário registrado para sênior back-end engineer ficou em R$ 18 mil – sendo que a linguagem técnica exigida para ocupar a vaga era a Java. “Houve um encarecimento da expectativa salarial dos profissionais seniores pelo descompasso entre demanda e oferta. É uma escassez porque formar experientes leva tempo e há uma dança das cadeiras”, afirma Paula.

Embora esta régua salarial não esteja ajustada, a remuneração não é o principal fator que leva os desenvolvedores a mudarem de emprego. “Eles são ambiciosos no quesito de desenvolvimento profissional”, diz Michele Tosta, gerente de recrutamento do iFood, empresa que tem cerca de 300 desenvolvedores. Quase 40% dos profissionais apontaram ter desafios como motivação de troca de emprego e 24% a falta de oportunidades no emprego atual, segundo a pesquisa. “Fazer algo que seja repetitivo e manual não faz sentido para mim. Estou sempre me questionando se o meu trabalho agrega na carreira, qual tipo de problema estou resolvendo”, diz Richard Santana, que em dez anos de carreira passou pelo UOL, Netshoes e ThoughtWorks e hoje trabalha na função sênior em uma fintech. Paula, da Intera, diz que a principal dificuldade das organizações para atrair esses profissionais é “tangibilizar como entregarão esses desafios no dia a dia”.

A Localiza diz que mudou seu jeito de trabalhar há dois anos e um dos principais fatores que a ajudaram a atrair e reter esses profissionais foi o novo modelo operacional. “Até dois anos atrás, éramos organizados por projeto, com times cuidando do sistema A, B e C. Hoje, os times estão em 80 squads e são orientados, não pela tecnologia utilizada, mas pelos desafios do negócio”, diz Petenussi. Do Localiza Labs, que reúne 700 profissionais (o triplo do que era há dois anos), de desenvolvedores a cientistas de dados, saíram iniciativas na pandemia como um serviço de carro por assinatura. O modelo permitiu não só maior agilidade e colaboração, mas que as pessoas acompanhassem a criação de um produto do começo ao fim, percebessem o impacto do trabalho e tivessem a oportunidade de trabalhar com novidades. 

“A área de tecnologia evolui muito rápido, se o desenvolvedor não está trabalhando em algo que é a crista da onda, sente que ficará defasado e diminui a empregabilidade. É preciso oferecermos uma combinação de: propósito como emprego, impacto positivo que o trabalho dele gera e o desafio intelectual”, diz Nielson, da Resultados Digitais. O executivo diz isso com a experiência de um gestor, mas também de quem começou como desenvolvedor aos 16 anos. Além de estimular a participação dos desenvolvedores em fóruns e de iniciativas de código aberto, Nielson diz que um dos grandes acertos da RD foi a criação há 18 meses de um programa de mentoria estruturado. “A existência de um ambiente de troca de conhecimentos e experiência é muito valorizada por eles e há muito desenvolver sênior que não quer ser gestor, mas quer ensinar os outros”.

O iFood também fala em um ambiente de autonomia e que reúnam referências técnicas e de pessoas com as quais vão trabalhar. As empresas também ressaltam a necessidade de criar trilhas de carreiras em Y, onde o desenvolvedor que não deseja gerenciar times possa ter claro para onde consegue subir sem diferença salarial. Do lado dos desenvolvedores, há um pedido por uma estrutura de gestão que tenha metas transparentes, factíveis e que zele pelo bom clima organizacional. 

Em termos de benefícios, a pesquisa da Intera indica que os profissionais consideram a assistência médica como um dos três benefícios mais importantes, mas apenas (79%) recebem esse amparo de saúde, 25% apontaram a importância do auxílio educação, porém apenas (18%) podem ter e, por fim, (62%) dos talentos gostariam de receber assistência odontológica.

Paula, da Intera, também lembra que a carreira de desenvolvedor já tinha maior vivência com o home office antes da pandemia, mas que, a partir de agora, a flexibilidade do local de trabalho virou fator para os candidatos. “Vemos nas entrevistas que eles já estão esperando trabalho remoto como pré-condição”. Do lado das empresas, a pesquisa indica que os conhecimentos mais buscados por elas hoje abrangem experiência com a plataforma de nuvem da Amazon (AWS), abordagem arquitetônica no desenvolvimento de software e “Spring Boot”, que facilita o processo de configuração e publicação de aplicações.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/04/22/aumenta-a-disputa-por-desenvolvedores-no-pais.ghtml

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Robôs ameaçam empregos menos do que afirmam os alarmistas

Recessões e pandemias aceleram a automação. No entanto, os avisos de um futuro sem empregos são exagerados

Relatório especial edição de 10 de abril de 2021(Tradução Evandro Milet)

O coffeeshop é um motor de mobilidade social. Os empregos de barista exigem habilidades sociais e pouca experiência, o que os torna uma primeira parada para jovens e imigrantes em busca de trabalho. Portanto, pode ser preocupante que os baristas robóticos estejam se espalhando. O rc Coffee, que se autointitula “o primeiro café robótico do Canadá”, abriu em Toronto no verão passado. “A interação do barista com o cliente é um tanto arriscada, apesar dos melhores esforços das pessoas para manter um ambiente seguro”, afirma a empresa. Quando esse correspondente fez uma visita em janeiro, um bando de pessoas estava por perto, tentando fazer funcionar.

Muitas pessoas esperam que a pandemia acelere a automação em setores muito além do café. São inúmeras as histórias de robôs trazidos para reduzir os riscos de infecção, de matadouros automatizados a entregas de bagagem “faça você mesmo” em aeroportos. Esta onda de automação, alguns temem, eliminará empregos, especialmente para aqueles com habilidades menos comercializáveis, o que significa mais desemprego e desigualdade. Os empregos em coffeeshops podem não pagar muito, mas seu fim seria um desastre. “Uma coisa pior do que muitos empregos mal pagos são poucos empregos mal pagos”, argumenta David Autor do MIT.

Frequentemente, as recessões levam a uma explosão de automação e não são maiores do que esta. Quando as receitas, mas não os salários, caem, os humanos se tornam relativamente mais caros, dando aos patrões um incentivo para usar máquinas. Um artigo de Joel Blit, da University of Waterloo, em Ontário, argumenta que “todas as perdas rotineiras de empregos no Canadá ocorreram nas últimas três recessões”, com a América vendo tendências semelhantes. A pandemia acelera a automação, em parte pelo motivo identificado pela rc Coffee: impedir que as pessoas adoeçam. Os economistas chamam isso de “automação forçada”. Pandemias anteriores, de h1n1 em 2009 ao ebola em 2014, aceleraram a adoção de robôs.

Será esse? Pesquisas da Deloitte e da McKinsey, duas consultorias, mostram que as empresas têm grandes ambições de automatizar. Em recente depoimento no congresso, Daron Acemoglu do MIT argumentou que “agora há mais razões para os empregadores procurarem formas de substituir os trabalhadores por máquinas e evidências recentes sugerem que eles já estão fazendo isso”. Há uma sensação de que antes de 2020 as empresas perdiam tempo com a automação, e a pandemia as está forçando a tentar novas maneiras de fazer as coisas.

No entanto, os propagadores da desgraça lutam para apontar evidências reais de automação acelerada. Muitos não se preocupam em tentar rastreá-la, preferindo se concentrar na próxima previsão horripilante. Então, tentamos encontrar alguma evidência que apontasse, de alguma forma, para a conclusão oposta. As importações americanas de robôs industriais caíram 3% em 2020. O crescimento dos gastos com automação desacelerou em 2020, sugere um relatório em setembro do Gartner, uma empresa de pesquisas. A Rockwell Automation, a maior empresa do mundo dedicada à automação industrial, viu as vendas caírem 5,5% no ano passado. Pesquisas de empresas que afirmam que a robotização está chegando não são confiáveis. Se alguém da McKinsey perguntar a um gerente se ele em breve adotará a computação em nuvem ou big data, ele dirá “não”? 

Uma pesquisa feita pela UBS sobre o que as empresas na França, Alemanha, Itália e Espanha estão fazendo encontra poucas evidências de interesse crescente em automação.

Algumas pesquisas econômicas sugerem que mais empregos estão sendo automatizados. Lei Ding e Julieth Saenz Molina, do Federal Reserve Bank da Filadélfia, analisaram os empregos que parecem estar em maior risco. Com base em dados até agosto último, constata que “a pandemia deslocou mais trabalhadores em ocupações automatizáveis”. 

Mas o efeito é pequeno. E o emprego em muitas áreas supostamente de maior risco pode ter diminuído não por causa da automação, mas por causa da pandemia. Pegue os táxis, que muitos economistas dizem que em breve serão dirigidos por robôs. Seus números despencaram em 2020, mas porque as pessoas viajaram menos, não por causa dos táxis sem motorista.

Adaptando a pesquisa do Federal Reserve Bank de St. Louis, dividimos os empregos americanos em “rotineiros” e “não rotineiros”. Os trabalhos de rotina são vistos como mais facilmente automatizáveis ​​porque contam com padrões repetitivos que as máquinas podem aprender. Durante a pandemia, a tendência para menos empregos rotineiros, que existia desde os anos 1980, na verdade diminuiu. Existem pelo menos 900.000 empregos de rotina “extras” hoje do que o esperado um ano atrás, dado o emprego geral da América. Mesmo a Austrália, que mais do que a maioria pode ser considerada “pós-covid”, oferece resultados semelhantes: empregos automatizáveis ​​são tão comuns quanto o esperado sem a pandemia.

O volume de trabalho

Se uma onda de robôs destruidores de empregos induzida por uma pandemia não acontecer, isso é apenas mais um exemplo de medos equivocados sobre as máquinas. Os luditas na Grã-Bretanha do início do século 19 destruíram máquinas têxteis por aparentemente colocá-los fora do trabalho. Em 1928, o New York Times proclamou que a “marcha da máquina faz mãos ociosas”. Em 1961, a revista Time falava da “automação sem emprego”. Um artigo de 2013 de Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, foi amplamente mal interpretado como significando que 47% dos empregos americanos corriam o risco de serem automatizados. No entanto, esses temores não se concretizaram.

A década de 1920 viu uma onda de automação com poucos efeitos nocivos. Apesar dos temores da Time, a década de 1960 teve baixo desemprego. Antes de covid-19, o emprego estava aumentando, mesmo com a melhoria dos robôs. Um artigo de janeiro de 2021, de Alexandre Georgieff e Anna Milanez, da OCDE, testa como as previsões dos teóricos da automação realmente se revelaram. Os países que enfrentaram o que eles chamam de maior “risco de automação” em 2012 viram um crescimento mais forte do emprego, consistente com a ideia de que a adoção da tecnologia leva a uma maior produtividade. É impressionante que Japão, Cingapura e Coréia do Sul tenham taxas de adoção de robôs sem precedentes e, ainda assim, baixo desemprego. Talvez a tecnologia permita que mais pessoas, e não menos, sejam empregadas.

Como os catastrofistas entenderam tudo errado? Um problema bem conhecido é a chamada “falácia do volume de trabalho”: que há uma quantidade finita de trabalho, portanto, se algum for automatizado, haverá menos trabalho. Na verdade, ao reduzir os custos de produção, a automação pode criar mais demanda por bens e serviços, impulsionando empregos que são difíceis de automatizar. A economia pode precisar de menos atendentes de caixa nos supermercados, mas de mais massoterapeutas. Muitas vezes, a tecnologia muda, em vez de destruir empregos. Francis Miers, da Automation Consultants, uma empresa de software britânica, argumenta que a tecnologia de sua empresa não elimina a necessidade de desenvolvedores: “Apenas os torna mais produtivos”.

Se a pandemia até agora não levou os robôs a assumirem todos os empregos, ainda é cedo. E alguns acreditam que desta vez será diferente. A tecnologia é tão sofisticada que é difícil dividir os trabalhos entre os que podem e os que não podem ser automatizados. Os massoterapeutas não são seguros. A Capsix Robotics, empresa francesa, desenvolveu um robô que faz uma massagem de corpo inteiro. É certo que não parece a melhor massagem do mundo. Mas é um exemplo, de máquinas que lêem exames médicos a engenhocas que compõem música no estilo de Bach, de tecnologia se intrometendo em um novo território.

Em um novo livro, Daniel Susskind, da Universidade de Oxford, estende essas idéias, falando sobre uma “falácia da falácia-do-volume-de-trabalho”. O progresso tecnológico aumenta a demanda por trabalho, mas “é errado pensar que o ser humano necessariamente estará em melhor posição para realizar as tarefas que envolvem o atendimento dessa demanda”, afirma. As pessoas que obtêm seu café mais barato no rc Coffee podem ter mais para gastar em massagens – mas podem obter um robô Capsix para dar-lhes.

Talvez, então, este seja um ponto de inflexão para o relacionamento dos humanos com as máquinas. Se algo poderia causar uma mudança tão grande nos mercados de trabalho, uma pandemia que ocorre uma vez a cada geração pode ser essa. Mesmo assim, seria sensato não se preocupar com o futuro do trabalho. Dada a história de previsões bizarras e fracassadas, é difícil, por princípio, levar as piores previsões muito a sério. E há mais três razões para acreditar que a pandemia terá apenas um impacto modesto na automação.

O primeiro diz respeito a viagens. Os economistas falam amplamente sobre a mudança de tarefa de um humano para uma máquina. Mas escolher o que automatizar e como requer um entendimento completo de como o negócio opera. “Automação é difícil”, diz um consultor secamente. Mesmo em um mundo pré-covid, demorava muito para entender os meandros de um processo de negócios e como a tecnologia poderia melhorá-lo – e isso era quando as pessoas podiam ver os escritórios e fábricas pessoalmente. Torna-se ainda mais complicado em um mundo onde a única comunicação é via vídeo-link, diz um especialista em automação. As restrições a viagens internacionais e encontros pessoais permanecerão em vigor por algum tempo.

A segunda razão diz respeito aos níveis de investimento. As empresas evitam gastos de capital quando a incerteza é alta, o que ocorre atualmente. Os padrões globais de empréstimos bancários ficaram mais rígidos e o estímulo fiscal se concentrou amplamente na proteção dos balanços patrimoniais das famílias e das empresas, não na criação de mais incentivos para o investimento. Uma pesquisa recente da Oxford Economics, uma consultoria, descobriu que o crescimento do investimento global em 2019-25 será menor do que teria sido sem a pandemia.

O terceiro fator é mais difícil de medir, mas crucial para entender como as formas da tecnologia funcionam. Muitos teóricos da automação têm uma visão estreita da produção econômica. Eles vêem os humanos como uma das muitas entradas e, portanto, como intercambiáveis ​​com máquinas. Quando os consumidores compram produtos, muitas vezes é uma suposição justa: poucos consumidores se importam se uma cadeira é feita pelo homem ou por uma máquina, desde que seja uma boa cadeira. Mas na economia de hoje, essa suposição parece confusa. Os humanos não são apenas uma entrada; para muitos bens e, especialmente, serviços, eles também são a saída.

Um exemplo veio no início deste ano no Japão. O South China Morning Post relatou o caso de um homem de 37 anos que chamava seu trabalho de “alugar uma pessoa que não faz nada”, vendendo companhia para clientes, inclusive para alguém que visitou o túmulo de um amigo morto. Eu não faço “nada em particular”, disse o homem, mas ele cobrou o equivalente a US $ 95 por seus serviços. Este exemplo atinge o cerne de algo sobre a economia. Uma parcela cada vez maior de empregos exige que as pessoas estejam fisicamente envolvidas. O número de empregos na área de saúde e educação está aumentando rapidamente. Quando alguém está doente ou precisa ser ensinado, eles esperam o contato cara a cara, não porque as pessoas sejam melhores nisso, mas porque eles transmitem simpatia e solidariedade. Algo irredutível se perderia sem eles.

Ou volte ao exemplo do café. A degustação às cegas sugere que robôs ou máquinas são melhores do que humanos para fazer café. No entanto, esses mesmos testes mostram que as pessoas ficam irritadas quando descobrem que estão pagando por uma bebida feita à máquina. Acontece que eles valorizam não apenas o sabor do café, mas o mero fato de que uma pessoa real o preparou.

https://www.economist.com/special-report/2021/04/08/robots-threaten-jobs-less-than-fearmongers-claim

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