E se o juiz fosse uma inteligência artificial?

Um ‘juiz eletrônico’ poderia ser capaz de analisar imagens como as captadas pelas câmeras de TV e chegar às próprias conclusões se houve falta, pênalti ou impedimento em um lance específico

 Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 22/09/2019

Hoje é domingo e uma coisa é certa: ao final da rodada do Campeonato Brasileiro, vai ter torcedor insatisfeito com um erro do juiz ou o desempenho do VAR (sigla, em inglês, para Vídeo Árbitro Assistente), a ferramenta de vídeo pensada para melhorar o nível da arbitragem do futebol. Mas não precisa sempre ser assim. Mesmo ainda fazendo parte da “categoria de base” da tecnologia, a inteligência artificial (IA) já revoluciona diferentes mercados, da saúde ao Direito, ameaçando acabar com profissões. A próxima, por quê não, pode ser a de quem sopra o apito e levanta a bandeira no esporte mais popular do planeta. 

“É possível treinar redes neurais, além de usar técnicas de visão computacional, para identificar erros de arbitragem”, explica Marcelo Zuffo, professor da USP e membro do Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos (IEEE). Em outras palavras, um juiz eletrônico poderia ser capaz de analisar imagens como as captadas pelas câmeras de TV e chegar às próprias conclusões se um determinado lance teve falta, lateral, impedimento ou valia um cartão amarelo ou vermelho. 

Para ser ajustado, o sistema deveria usar um grande banco de dados, com milhões de imagens de partidas de futebol. A cada tipo de jogada possível de marcação, como um pênalti ou escanteio, a máquina deveria passar por um treinamento diferente. Pode parecer absurdo, mas a tecnologia não é muito diferente de sistemas de reconhecimento facial adotados por empresas de segurança, de plataformas que podem reconhecer um tumor num pulmão a partir de um exame de raio-X ou mesmo o trabalho para tornar carros autônomos. O conceito é simples: aprender uma regra e aplicá-la à exaustão. 

Bandeirinha

Uma das líderes no mercado de geração de imagens para transmissões esportivas, a empresa belga EVS já achou uma maneira de utilizar IA para assinalar impedimentos, em menos de dois segundos. É algo mais eficaz do que acontece no VAR hoje – no Campeonato Brasileiro, algumas decisões chegam a demorar alguns minutos, esfriando o clima da partida. “Hoje, o sistema que marca impedimentos para o VAR exige que as câmeras sejam instaladas e calibradas antes de cada jogo Se uma delas levar uma bolada e se movimentar, não podem ser usadas”, explica Cristiano Barbieri, gerente comercial da EVS no Brasil “Além disso, na cabine do VAR, um humano precisa posicionar as linhas manualmente para tomar decisões.” 

Já a plataforma da EVS, chamada de Xeebra (lê-se “zibra”), é capaz de alinhar linhas virtuais do “tira-teima” com as linhas do campo: se quiser analisar se um jogador estava à frente da linha da bola, o operador só precisa apertar um botão e as riscas virtuais aparecem em menos de dois segundos nos diversos ângulos disponíveis. O sistema já está em prática no Campeonato Espanhol e será testado na Copa do Mundo Sub-17, que acontece em novembro no Brasil. 

O uso da tecnologia como “bandeirinha virtual” não está restrito ao futebol: esportes como tênis e críquete também já incorporaram sistemas de inteligência artificial para determinar, por exemplo, se uma bola foi rebatida dentro ou fora da quadra. Questionado se é possível imaginar que o Xeebra ganhe uma promoção e vire árbitro de campo, Barbieri não descarta a hipótese. “Não é algo que está nos nossos planos, mas acho que um árbitro de vídeo automatizado pode evoluir para um nível que nem conseguimos imaginar”, diz o executivo. 

Criar um sistema de juiz eletrônico poderia não só ser algo que melhoraria a qualidade do futebol, mas também poderia torná-lo mais econômico. Hoje, uma equipe de arbitragem é numerosa, com cerca de 10 pessoas – quatro no campo (árbitro, os dois bandeiras e o quarto árbitro) e seis na cabine do VAR (árbitro de vídeo e seu reserva, um assistente, um assessor e dois operadores de vídeo). 

O custo médio da estrutura é de R$ 51 mil partida, divididos entre CBF (R$ 31 mil, o que cobre a infraestrutura) e clubes (R$ 20 mil para passagens, hospedagem e pagamento aos profissionais). Um VAR totalmente eletrônico, ainda que não elimine os custos com instalação de câmeras e equipamentos ao início de cada jogo, poderia dispensar boa parte desse gasto – até mesmo para divisões inferiores do futebol. 

Um juiz eletrônico também poderia tornar o futebol mais econômico

No campo

Uma das formas de se imaginar para onde a tecnologia pode caminhar dentro do futebol é observar o desenvolvimento de carros autônomos. Eles precisam analisar imagens em tempo real, prever intenções de outros atores e tomar decisões em situações duvidosas – como um motorista que resolve trocar de faixa sem dar seta. São desafios parecidos com os do juiz robô. Mas desenvolver o aparato tecnológico para o árbitro eletrônico é mais complicado. 

“Numa arbitragem feita por máquinas, o ideal é que as cenas das partidas sejam capturadas em três dimensões, como fazemos com os carros. É assim que dá para ter certeza de distâncias, velocidades, direção e colisão entre elementos”, explica o professor da USP São Carlos Fernando Osório, especialista em veículos autônomos. “Em imagens como as de TV, em duas dimensões, essas informações são difíceis de extrair, pois a perspectiva da câmera pode enganar. Por outro lado, usar sensores 3D em um jogo não parece viável nos dias atuais.” 

É algo contraproducente: hoje, sensores 3D têm problemas quanto à resolução da imagem e o alcance de captura – estariam distante das imagens 4K e do zoom, por exemplo, obtidos pelas câmeras convencionais. Assim, as informações tridimensionais para treinar a máquina seriam de baixa qualidade, deixando o juiz eletrônico com qualidade digna do futebol de várzea. 

Outra dúvida é o nível de sofisticação que um algoritmo poderia alcançar: especialistas da área acreditam que não seja possível criar uma IA “geral”, capaz de simular toda a complexidade do cérebro humano – incluindo a capacidade de aprender múltiplas tarefas, de fazer tricô a pilotar um avião. Um juiz eletrônico poderia sofrer do mesmo problema. “A inteligência de um juiz humano é bem sofisticada: ele precisa conhecer as regras do jogo, perceber as atitudes em campo e prever impacto da ação que julga”, diz Osório. “É algo que requer uma IA que vai além do sistema usados nos carros, por exemplo”. 

Ou seja: ao contrário do que os urros das arquibancadas fazem supor, o árbitro não é burro. Pelo contrário: ele tem que lidar com múltiplas tarefas, muitas delas impossíveis de serem interpretadas por uma máquina. O que não significa, no entanto, que um sistema de IA não possa se tornar especialista em tarefas específicas, com eficiência e velocidade superiores às das melhores equipes humanas de arbitragem – como os já citados impedimentos, por exemplo, ou laterais. 

Fla-flu

Para quem já ergueu os braços ao final das partidas, a falta de sofisticação das máquinas é o maior empecilho para a adoção de um juiz eletrônico. “A tecnologia não é perfeita porque não detecta o fator humano”, diz Arnaldo Cezar Coelho, um dos dois brasileiros a já ter apitado uma final de Copa do Mundo. (leia entrevista ao lado). Quem também descarta o “juiz eletrônico” é Leonardo Gaciba, chefe de arbitragem da CBF. “Até que se prove o contrário, acho impossível o VAR com IA. Tem que ter um humano interpretando a regra”, afirma. 

Já os especialistas em IA defendem que a subjetividade da regra é um argumento a favor das máquinas. “Uma IA existe para lidar com elementos e padrões que humanos não conseguem ver”, diz Zuffo. “Se o sistema tiver um índice de acerto maior que o de um humano, mesmo que não seja 100%, sua adoção já vale a pena”, afirma.

Ao que tudo indica, essa questão não será resolvida no mata-mata, mas sim em pontos corridos. Mas uma coisa é certa: ao menos uma categoria concorda com Zuffo: as maltratadas mães dos juízes de futebol. E xingar mãe de máquina, pode? /COLABOROU BRUNO LOUSADA, ESPECIAL PARA O ESTADO

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,e-se-o-juiz-fosse-uma-inteligencia-artificial,70003018465

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Startups do Brasil buscam mercado em outros países

De ‘unicórnios’ a novatas, startups nacionais expandem mercados além das fronteiras; movimento ganhou força durante a pandemia

 Por Giovanna Wolf – O Estado de S. Paulo – 24/02/2021

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Com um mercado do tamanho do Brasil à disposição, startups nacionais historicamente relutaram em olhar para além de nossas fronteiras. Porém, para muitas delas chegou a hora de sair de casa. Inspiradas por alguns dos gigantes do nosso ecossistema, como Nubank e Gympass, startups brasileiras estão avançando seus negócios para outros países — mesmo com o contexto de pandemia. O perfil varia: algumas estão em um movimento de expansão agressiva, enquanto outras estão carimbando o passaporte pela primeira vez. Em comum, todas têm a ideia de que é hora de partir para outras terras — e oportunidades.   

O Ebanx é uma das startups brasileiras que têm turbinado sua presença internacional, alçando voos para novas regiões. Em outubro do ano passado, a empresa anunciou a expansão da sua operação de processamento de pagamentos para cinco novos mercados: Panamá, Costa Rica, República Dominicana, Guatemala e Paraguai. O avanço faz parte de um projeto de internacionalização robusto que começou em 2015 e até então englobava oito países latinos (México, Colômbia, Argentina, Chile, Peru, Uruguai, Bolívia e Equador) — o plano do Ebanx, que atingiu a avaliação de US$ 1 bilhão em 2019, é se consolidar como uma empresa latino-americana. 

Exterior atrai a atenção do ecossistema de inovação brasileiro

Exterior atrai a atenção do ecossistema de inovação brasileiro

Olhar para fora é natural para o Ebanx. Fundada em 2012 em Curitiba, a startup trabalha com clientes globais e ficou conhecida por uma solução que ajuda empresas estrangeiras como Spotify e AliExpress a venderem no Brasil com pagamentos em moeda local. “Assim como o Brasil, a América Latina como um todo tem uma inclusão financeira particularmente baixa. Para uma empresa como o Ebanx, não faz sentido só ter operações em um mercado, porque no final das contas os comerciantes internacionais estão buscando contato com diferentes regiões”, diz a uruguaia Juliana Etcheverry, diretora de expansão da startup na América Latina, em entrevista ao Estadão

Na comparação de 2020 com o ano anterior, o Ebanx registrou um crescimento de 200% do número de transações processadas nos oito países da América Latina em que opera, fora o Brasil. Atualmente, a startup tem mais de 900 funcionários, com equipes e escritórios no Brasil, Uruguai, Argentina, Chile, México, Colômbia, Peru, Estados Unidos, Reino Unido e China.

Juliana Etcheverry, diretora de expansão da startup na América Latina

Juliana Etcheverry, diretora de expansão da startup na América Latina

A rota latino-americana é um caminho escolhido também pela Zenvia, uma das candidatas a “unicórnio” em 2021, segundo estudo da empresa de inovação Distrito. Dona de uma plataforma de soluções para atendimento online, a empresa comprou em julho de 2020 a startup argentina Sirena, que atua no mesmo ramo. Em novembro, anunciou a abertura de operação no México. 

“Estamos estudando opções, mas o nosso foco para este ano se mantém na região latina. Buscamos países que tenham um modelo econômico que viabilize fazer investimentos e que sejam abertos para empresas de fora, de forma independente ou por meio de parcerias e aquisições”, diz Raphael Godoy, diretor de marketing da Zenvia.

Esse gostinho da primeira viagem internacional é compartilhado pela Incognia. Depois de abandonar o nome InLoco e vender sua unidade de publicidade online para o Magazine Luiza, a startup virou uma empresa de cibersegurança e passou a buscar mercado nos EUA. Fundada em 2014 em Recife, ela mantém escritórios em Nova York e na Califórnia. A expectativa é que, em dezembro de 2021, a Incognia feche com 35% do faturamento vindo dos EUA e, já em 2022, o país americano seja o maior mercado da startup.

“Internacionalizar sempre foi um plano e sempre trabalhamos com isso em mente”, conta André Ferraz, fundador e presidente executivo da Incognia. “O mercado americano é muito desafiador porque tem de tudo e a competição é de outro nível, já que as empresas têm mais capital, mais talento e mais rede de suporte.” 

Escala

Segundo Pedro Waengertner, sócio da empresa de inovação Ace, a expansão internacional é resultado de um processo de profissionalização das startups brasileiras: já houve uma fase inicial em que os serviços das empresas eram apenas cópias do que existia lá fora, depois elas evoluíram para atacar problemas específicos do mercado interno, e agora estão focando em execução dos produtos para escalar negócios. 

Nesse processo, as startups brasileiras têm cartas na manga — e a principal delas talvez seja o potencial de atacar problemas continentais dentro de casa. “O Brasil é tão grande e os problemas são tão profundos e estruturais que não necessariamente a startup precisa nascer global. Se ela atacar uma dor relevante da realidade brasileira, provavelmente esse problema terá tamanho global”, afirma Gustavo Gierun, cofundador da Distrito. 

Além disso, para algumas startups, a aceleração da transformação digital trazida pela pandemia também facilitou a internacionalização. Para Gustavo Müller, presidente executivo da fintech brasileira Monkey Exchange, as distâncias entre diferentes mercados ficaram mais estreitas — no ano passado, a startup deu início à sua expansão internacional para Chile, Colômbia e México. “Por incrível que pareça é mais fácil expandir agora, já que todo mundo se acostumou com o mundo digital. Todas as discussões com parceiros em outros países têm funcionado muito bem de maneira remota. Conseguimos achar advogados locais para nos assessorar, que nunca vimos pessoalmente”, afirma. 

O Ebanx também sentiu essa mudança. “Há cinco anos, quando abrimos operação no México, não imaginaria que seria possível entrar em um novo mercado sem viajar para lá várias vezes e encontrar diferentes parceiros”, afirma Juliana, que, em condições normais de temperatura e pressão, era acostumada a viajar todo mês do Uruguai para Curitiba, e também para outros países latinos. 

Segundo a executiva, o saldo de expandir na pandemia foi positivo e a empresa se aperfeiçoou na arte de resolver coisas a distância. “Tivemos vários desafios, como, por exemplo, o contato com autoridades e órgãos públicos de cada país. Mas, ao mesmo tempo, agora todo mundo entendeu que é possível fazer negócios digitalmente”, diz. O Ebanx está operando em trabalho remoto, mas também conta com alguns funcionários nas regiões latinas — em 2020, a empresa chegou a contratar uma executiva na Costa Rica para ajudar na expansão. 

Muros

Apesar dos sinais positivos, ainda há muito espaço para as startups brasileiras evoluírem em internacionalização. Hoje, o movimento está sendo protagonizado principalmente por empresas “B2B”, que têm mais facilidade em escalar serviços, já que o número de clientes é menor. Negócios voltados para o consumidor final costumam exigir mais investimento em marketing e vendas, o que poucas startups estão arriscando fazer — é um processo que o Nubank está encarando, mas com o peito de uma empresa avaliada em US$ 25 bilhões. 

Para a internacionalização do ecossistema seguir amadurecendo nos próximos anos, a peça-chave é a cabeça do empresário, diz Gilberto Sarfati, professor da FGV: “O caminho é o empreendedor brasileiro ter mais mentalidade internacional e o sonho de abraçar o mundo”.

Com a mentalidade afinada, o horizonte oferece muitas terras a serem exploradas. “Já surgiram oportunidades de expandirmos para países como Índia e Turquia. Eu não digo que nunca vamos, mas nosso plano hoje é dominar as Américas Latina e Central”, diz Wagner Ruiz, cofundador do Ebanx./ COLABORARAM GUILHERME GUERRA E BRUNO ROMANI

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A tecnologia não é responsável por mais de 5% de uma grande inovação, diz Larry Keeley

Estrategista para a transformação digital derruba mitos sobre como criar uma cultura organizacional inovadora

  • DANIELA FRABASILE Época 30 OUT 2020 

Apartar uma equipe de inovadores do restante da empresa e deixá-la criar livremente. Esse já foi um dos conselhos mais comuns para acelerar a transformação de uma empresa. Para o especialista em inovação Larry Keeley, a ideia não passa de uma bobagem, repetida à exaustão até que todos acreditassem nela. Segundo ele, a abordagem só faz com que o restante da companhia se sinta ressentido, e que a inovação não tenha aderência aos negócios. Keeley aborda a área com rigor científico. Foram anos de pesquisa até a conclusão de seu famoso livro, Dez tipos de inovação, em que catalogou 1,2 mil erros cometidos com regularidade pelas empresas nas tentativas de inovar. 

No Zoom, o fundo de tela de Larry Keeley mostra uma instalação da artista plástica japonesa Yayoi Kusama. Um lembrete, diz ele, de que “os seres humanos desejam ter experiências incríveis e que algum dia, quando puder sair de minha casa, vou tê-las novamente”. Em entrevista a Época NEGÓCIOS, ele falou sobre gestão, inovação e o trabalho remoto.

  • O especialista em inovação Larry Keeley (Foto: Fiona Goodall/Getty Images for NZTE)

O especialista em inovação Larry Keeley (Foto: Fiona Goodall/Getty Images for NZTE)

Como a liderança pode criar uma cultura para que a empresa seja movida pela inovação?

Os líderes precisam entender que vivemos em uma época excepcional, de transformações. Portanto, um bom líder deve entender que se não está mudando está ficando para trás. Isso é verdade também para governos, entidades filantrópicas e empresas, sejam elas grandes ou pequenas. Um segundo passo é se perguntar o que fazer para mudar a velocidade em que a inovação ocorre. A maioria das companhias, por alguma razão bizarra, está convencida de que deve se mover no ritmo mais rápido possível. Mas isso não é verdade. A mentalidade deveria ser ‘como eu me movo tão rápido quanto as mudanças que ocorrem nas vidas das pessoas a quem eu deveria servir?’. Essa é uma pergunta muito mais importante. Tem a ver com humildade e curiosidade. É se perguntar: ‘o que eu não estou fazendo e poderia fazer diferente?’. Esse é o ponto de partida para inovar com mais ousadia e de forma mais confiável.

Qual o melhor método para inovar?

A questão central de qualquer método científico é entender o que não funciona e o que funciona. As pessoas são atormentadas por um grande número de mitos sobre inovação. Elas pensam que inovar é ser criativo. E não é. É uma questão de disciplina. Pensam que é lançar produtos. E não é. É sobre plataformas que mudam a forma como trabalhamos em um mundo conectado. Acham que é sempre bom ter o maior número de ideias. Por isso, fazem brainstorming e se dão tapinhas nas costas se tiverem 317 ideias em uma reunião. Mas isso é uma catástrofe. Quando você começa a olhar para isso como um cientista, descobre que literalmente sempre é melhor ter menos ideias do que mais ideias. É assim que se obtém um melhor retorno sobre o investimento. Eu poderia passar o dia todo falando sobre isso, codificamos mais de 1,2 mil erros comuns que as empresas cometem ao tentar inovar.

E qual o mais comum?

É um erro pensar que a maioria das pessoas de uma empresa deve seguir os negócios normalmente, enquanto um pequeno grupo de inovadores deve ser colocado em uma divisão separada. Isso nunca funciona.

Por quê?

Vários motivos. Número um, as pessoas do resto da empresa acham que os profissionais dessa área de elite de inovação têm uma vida divertida, enquanto o resto está trabalhando sério e carregando a companhia. Isso cria um conflito cultural. E o pior é que esse pequeno grupo tende a produzir ideias que estão desconectadas das partes do negócio que estão indo melhor. E, como resultado, eles estão sujeitos a um fenômeno bastante comum. Os executivos seniores começam a dizer: ‘eu investi x milhões de dólares nesta unidade especial de inovação, vocês tiveram três ideias, nenhuma delas está fazendo a diferença’. Mas isso é ridículo. Se olhassem historicamente para suas unidades de maior sucesso, descobririam que, no início, esses negócios também não faziam a diferença. As métricas, incentivos e recompensas estão errados, normalmente.

Mas então o que funciona?

Inovar em toda a empresa. Você precisa dizer a todos que estamos em uma era de mudanças. É preciso ter uma narrativa convincente sobre o futuro do negócio, fazer protótipos, reunir evidências de que sua hipótese está certa e investir no crescimento da empresa na velocidade certa. Tudo isso é tarefa do líder. Nas melhores empresas, 40% dos bônus dependem da habilidade em demonstrar que sua hipótese sobre o futuro é válida.

Por que as empresas normalmente não agem assim?

Elas acham que a inovação é fácil, divertida, criativa e que você de repente terá muito sucesso. Quando você olha para a história da inovação, descobre que as coisas verdadeiramente novas levam algum tempo para serem desenvolvidas. O outro erro comum é pensar que a tecnologia é a resposta principal, e talvez até a única resposta. As pessoas se surpreendem quando eu digo que a tecnologia representa apenas 2 a 5% da equação de uma grande inovação. A tecnologia hoje em dia está disponível para todos, você não inventa tecnologias verdadeiramente novas, você simplesmente cria novos recursos, a partir de tecnologias conhecidas.

Antes da pandemia, muitos pensavam que a inovação tinha a ver com o ambiente físico, e então companhias como Google, Facebook, Apple e Amazon construíam grandes prédios de escritórios. A covid-19 fez com que quase todos passassem a trabalhar de casa. Como isso afeta a inovação?

Não muito tempo atrás, eu era líder global de inovação da Deloitte, e fazia tudo virtualmente, então isso já era possível. As empresas que já eram digitais, virtuais e distribuídas ao redor do mundo conseguiram fazer a mudança rapidamente. Eu tenho conversas incríveis todos os dias com equipes distribuídas e que são a elite global da inovação.

Mas a pandemia foi mais um exemplo das grandes desigualdades que temos. Precisamos resolver essas desigualdades. Há muita gente que não pode trabalhar de casa por causa de infraestrutura ou da falta de acesso à internet. Isso é um grande problema. É o tipo de coisa que um governo, se quisesse, poderia consertar. Poderia dar a todas as crianças a chance de construir inovações que vão melhorar a sociedade.

Temos hoje grandes centros de inovação, como o Vale do Silício, Pequim e Tel-Aviv. Você acha que depois da pandemia, teremos uma mudança nessa organização do ecossistema global de inovação?

É muito importante entender que os mecanismos por trás desses clusters não são físicos, e nunca foram. No Vale do Silício, por exemplo, o que importa não é que todas essas pessoas vivam nos subúrbios no norte da Califórnia, em torno da Universidade de Stanford. O que importa são os cerca de 500 maiores investidores, que sempre investem de forma cruzada nos negócios uns dos outros e sempre se ligam quando algum garoto de 20 anos está fazendo uma besteira em uma de suas empresas, pedindo ajuda. Essa é a natureza da rede. Tudo o que acontece pode acontecer e acontecerá virtualmente. Então não vejo muitas mudanças. Infelizmente, as redes de relacionamentos importam mais do que deveriam. Já vi centenas de empresas irem ao Vale do Silício para ver o que acontece ali. Mas tudo o que importa são as coisas que você não pode ver.

Em uma palestra no México alguns anos atrás, você dizia que era importante que os mexicanos pensassem no futuro que faz sentido para eles. Como um país pode fazer isso? Quais aspectos culturais e econômicos precisam entrar na equação?

A resposta é muito simples. Você precisa de empatia, precisa entender o povo. Se a sua inovação não for relevante, se não estiver conectada aos grandes desafios da sua população, deveria se envergonhar. O ponto de partida para a inovação é a análise. O que os seres humanos estão passando? Em que estão perdendo seu tempo? O que está tornando suas vidas difíceis? O que está em seu caminho, com o que eles se frustram? Essas são as bases para grandes inovações.

https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2020/10/tecnologia-nao-passa-de-5-da-equacao-de-uma-grande-inovacao-diz-larry-keeley.html

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Pandemia acelera a automação ‘fracionada’ do mercado de trabalho

Covid-19 ajudou a impulsionar a automação de parte do trabalho, o que especialistas consideram mais pernicioso que a substituição total do humano pela máquina

Felipe Laurence, O Estado de S.Paulo 07 de novembro de 2020 

A pandemia do novo coronavírus trouxe uma série de mudanças em 2020. Além das mais de 150 mil vítimas da doença, o isolamento forçado que ocasionou o fechamento da economia resultou em uma recessão e mais de 14 milhões de desempregados, de acordo com o IBGE. Especialistas apontam, ainda, que a rápida digitalização das empresas acelerou um outro processo que já vem acontecendo há algum tempo, a automação do trabalho. Mas desta vez, o processo chega com força pela primeira vez aos chamados white collar jobs, trabalhos considerados mais técnicos.

“É sabido que a automação sempre avança com mais força em situações de recessão econômica onde as empresas precisam conservar caixa e cortar custos”, diz Daniel Susskind, pesquisador da Universidade de Oxford, na Inglaterra, e autor do livro A World Without Work (Um Mundo Sem Trabalho, em tradução livre). “Então minha impressão é que, sim, esses processos estão sendo acelerados, e as características desta pandemia estão causando uma mudança profunda no que é trabalho e como podemos viver em um mundo sem emprego para todo mundo.”

Susskind explica que há diferentes tipos de automação do trabalho. Uma é a substituição de uma pessoa por uma máquina, como vem acontecendo nos setores industrial e agrícola, onde a automação já acontece há décadas. Outra é o que ele chama de automação fracionada, e é a que ganhou força nesta pandemia. “Estamos vendo a automação acelerada de funções dentro de um trabalho, uma tarefa que você fazia manualmente antes da pandemia foi digitalizada”, comenta, dizendo que este tipo de automação é mais perniciosa porque não é o “apocalipse robô” que todos imaginam quando pensam em automação.

Pedro Albuquerque, professor da Universidade de Brasília (UnB) e pesquisador do Laboratório de Aprendizado de Máquina em Finanças e Organizações (Lamfo), realizou estudo em 2019 onde apontava que 54% das profissões formais no Brasil têm alto potencial de automação até 2026. “Mas não é bem assim, as pessoas focaram muito na manchete”, comenta. “Quando abrimos os dados vemos que esses 54% são na verdade tarefas que discriminam uma determinada ocupação e podem ser automatizadas”, fala Albuquerque, completando que também vê uma aceleração nos processos de automação com a pandemia.

“Uma dinâmica nova que estamos vendo esse ano e que não existia quando fizemos o estudo é que agora os próprios trabalhadores estão automatizando tarefas para otimizar seu tempo”, comenta o professor da UnB, apontando que as tarefas adicionais que o home office trouxe, como cuidar da casa e dos filhos, criou essa necessidade. “Historicamente a automação vem de cima para baixo, e agora vemos essa automação por conta própria.”

Albuquerque e Susskind concordam que a automação fracionada do trabalho traz problemas no médio prazo de deterioração da renda do trabalhador e não necessariamente sua substituição total por uma máquina. “Vamos supor que 40% das suas funções sejam automatizadas, há o perigo de o empregador ver e chegar à conclusão que não é necessário pagar 100% do seu salário se você desempenha só 60% das tarefas”, alerta Albuquerque.

Susskind teme que, com o fim das políticas de auxílio dos governos, o movimento de demissões aumente e a substituição de pessoas por máquinas se intensifique. “Muitos dos desafios que ponderei em meu livro, que pensava que só veríamos daqui a muito tempo, sem trabalho para todo mundo, aconteceram agora com a pandemia”, diz. “Vimos uma pequena amostra não só dos desafios que vamos enfrentar com a automação nos próximos anos, mas também como vamos responder a isso.”

Barreiras de aceitação

Os especialistas consultados pelo Estadão acreditam que uma das causas para a aceleração da automação na pandemia é uma mudança de paradigma na relação das pessoas com a tecnologia. “Os consumidores estão tendo uma maior predisposição em ter uma relação com as empresas por canais digitais, os funcionários são obrigados a operar pela via da tecnologia”, fala Ricardo Basaglia, diretor-executivo da consultoria de RH PageGroup no Brasil.

Para Pedro Albuquerque, da UnB, há uma queda de barreiras no que as pessoas achavam aceitável ser automatizado ou não. “Hoje você precisa fazer uma consulta médica remotamente se não é caso de urgência, você precisa assistir aulas a distância e essas são mudanças comportamentais que não serão desfeitas com o fim da pandemia.”

Segundo Basaglia, um sinal de alerta para saber se sua profissão será automatizada ou não é pensar: quando você sai de férias seu substituto realiza suas tarefas com a mesma precisão que você? “Se a resposta for sim, grandes chances do seu emprego estar na linha de frente da automação.”

As mudanças comportamentais causadas pela pandemia, falam os especialistas, vão invariavelmente causar uma redução de força de trabalho para priorizar quem desempenha tarefas mais cognitivas e que tragam valor para a empresa. “Estamos vendo uma otimização do fluxo de trabalho por conta da pandemia que vai prestigiar quem conseguir se adaptar e também quem desempenha funções essencialmente humanas”, define o pesquisador da UnB.

Ricardo Basaglia gosta de citar o paradoxo de Moravec, articulado pelo engenheiro austríaco Hans Moravec nos anos 1980, quando perguntado sobre quais são as profissões blindadas da automação. “Tarefas que nós achamos complicadas são facilmente resolvidas por máquinas e as que achamos simples os computadores não conseguem resolver”, o que inclui, diz ele, tarefas exigem habilidades emocionais.

Tempo para tarefas ‘humanas’

As chamadas “soft skills”, ou habilidades comportamentais, serão extremamente importantes para o trabalhador neste contexto de automação do mundo do trabalho. Cleber Castro, cofundador da edtech Walk Skills e ex-Great Place to Work Brasil, acredita que uma vez que a tecnologia substituir funções operacionais, vai sobrar tempo para o profissional buscar inovação, ser criativo e trazer o lado humano que efetivamente geram valor para uma empresa.

“Nós percebemos que ainda há um déficit muito grande de oferecimento, por parte das empresas, de ferramentas para seus funcionários realizarem um aprimoramento nas suas habilidades comportamentais e que isso pode vir a ser um problema”, comenta Castro. A plataforma de cursos criada pela Walk Skills oferece ensino de soft skills como liderança, resiliência, gestão emocional, empatia nas relações, comunicação assertiva, e outras que a edtech detectou como essenciais para o trabalhador do futuro.

O futurologista britânico Ian Pearson aponta um outro caminho. Ele vê que o isolamento forçado causado pela pandemia pode criar uma renovação do sentimento de empatia nas pessoas, “salvando”, ao menos que temporariamente, trabalhos que ele via na linha de frente da automação. “Vejo que vamos sair dessa pandemia com um anseio maior por contato humano e não vamos querer continuar nestes ambientes estéreis de atualmente”, prevê. “Em um bar, hotel ou no supermercado, não vamos querer ser atendidos por um robô, acho que depois do que estamos vivendo vamos querer conversar com alguém.”

Daniel Susskind tem uma leitura otimista para o futuro do trabalho, no que envolve as mulheres. “Se você perceber bem, muitos dos trabalhos que vão sobreviver à automação hoje são realizadas predominantemente por mulheres, como enfermagem, tarefas domésticas, que nunca receberam a devida importância por serem considerados funções menores, na visão dos homens”, comenta.

“Uma das minhas esperanças é que, nesse mundo com menos trabalho, tenhamos a oportunidade de corrigir essa percepção e dar a importância devida a trabalhos que socialmente são tão importantes.”

O que vem por aí

  • Profissões que podem ser automatizadas:

1. Atendente de call center

Atendimentos por meios eletrônicos, como WhatsApp ou chatbots (conversas com robôs), dispensam a necessidade de um humano pelo menos na fase inicial do atendimento.

2. Professor aulista

O professor não precisará apresentar o mesmo conteúdo em diversas turmas; pode fazer isso de forma digital. Com isso, o trabalho do professor vai ser muito mais como tutor do aluno.

  • Profissões que podem surgir:

1. Especialista em serviços sanitários

Mais do que ser um profissional de limpeza, ele vai garantir que determinado ambiente esteja livre de vírus e possíveis infecções, uma vez que isso será mais demandado de empresas.

2. Coach

Com uma maior automação, profissionais que capacitem outros nas habilidades comportamentais (as chamadas soft skills) terão importância cada vez maior e devem ser disputados.

3. Especialista em TI sob demanda

Com pessoas permanentemente em home office, deve crescer a demanda por profissionais independentes que vão até sua casa para resolver problemas de conectividade, de estrutura tecnológica – tão comum como hoje chamamos um encanador.

https://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,coronavirus-acelera-a-automacao-fracionada-do-mercado-de-trabalho,70003504575

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Novo imperativo para os emergentes

Rearranjos de cadeias globais frágeis podem ser extensas

Por J. Woetzel e M. Krishnan Valor Econômico 12/02/2021

Nos últimos 25 anos, as revoluções nas comunicações e nas tecnologias de transporte permitiram que as empresas criassem cadeias de valor verdadeiramente mundiais. As que processavam matérias-primas estavam ligadas às fabricantes de insumos e de peças, que estavam, por sua vez, ligadas às empresas que montam e embalam produtos finais e delas para canais de distribuição ampliados de modo a alcançar os consumidores do mundo inteiro.

Nas duas décadas que precederam a pandemia de covid-19, o valor anual dos bens intermediários exportados interfronteiras triplicou, para mais de US$ 10 trilhões, o que originou um sistema de produção de movimentação intrincada. Mas, pelo fato de essas redes mundiais terem evoluído para reduzir os custos por meio do máximo de eficiência, elas podem ser frágeis e às vezes se romperem sob pressão.

Episódios de desabastecimento que duram um mês ou mais ocorrem hoje a cada 3,7 anos, em média, impondo elevados custos financeiros. Um único choque grave que cause interrupção de 100 dias pode ceifar os lucros de todo ano ou mais em alguns setores

Por esse motivo, todo país envolvido nas redes de produção mundiais tem de entender essa exposição ao risco e montar mais resiliência onde ela for necessária. Para economias emergentes desejosas de expandir a produção industrial voltada para a exportação, as implicações desse rearranjo mundial podem ser extensas.

É certo que a pandemia ainda não remodelou as áreas de cobertura da indústria drasticamente. Mas isso não surpreende: as cadeias de suprimentos mundiais põem em questão a lógica econômica, centenas de bilhões de dólares de investimentos e relações tradicionais com fornecedores. Mudar a geografia de produção não é fácil quando as redes de fornecimento das grandes multinacionais abrangem milhares de empresas independentes, cada uma com sua própria contribuição especializada.

Apesar disso, como vimos, cadeias de suprimentos mundiais amplas podem ser vulneráveis a todo tipo de desestabilização, desde calamidades naturais até ciberataques e conflitos comerciais. A pandemia de covid-19 enfatizou essa questão ao obrigar as indústrias a gerir problemas de saúde e de segurança do quadro de funcionários, dificuldades de planejamento e de logística, episódios de escassez de insumos e de peças, crescimentos e quedas da demanda imprevisíveis e problemas de fluxo de caixa.

As empresas não podem pressupor que voltarão a um cenário róseo após a pandemia. Em recente pesquisa entre executivos de cadeias de suprimentos, o McKinsey Global Institute (MGI) detectou que episódios de desabastecimento que duram um mês ou mais ocorrem atualmente a cada 3,7 anos, em média, impondo elevados custos financeiros. De maneira corrigida a fim de levar em conta a probabilidade e a frequência desses episódios, as empresas podem prever perder mais de 40% dos lucros de um ano a cada década (com base em um modelo baseado nos dados financeiros de 325 empresas de 13 setores).

Além disso, um único choque grave que cause um desabastecimento de 100 dias pode ceifar os lucros de todo um ano ou mais em alguns setores. Como acabamos de aprender a duras penas, acontecimentos dessa magnitude podem ocorrer, e efetivamente ocorrem.

Com a reavaliação das empresas e dos governos da maneira pela qual os produtos fluem através das fronteiras, alguns deles adotarão ajustes pontuais para contratar o fornecimento de produtos de lugares que percebem como de menor risco. No cômputo geral, o MGI estima que até 25% das exportações mundiais de bens – no valor de US$ 2,9 trilhões a US$ 4,6 trilhões anuais – poderiam, de maneira factível, mudar para países diferentes nos próximos cinco anos, mais ou menos, embora esse potencial varie consideravelmente de um setor para outro.

Esse movimento não precisa levar a uma onda de repatriação a economias avançadas, especialmente se estimular a “reinstalação nas proximidades”, ou a migração de uma economia emergente para outra. No entanto, ele cria, efetivamente, novos imperativos para economias emergentes interessadas em aumentar o número de vagas de trabalho e desenvolver sua base industrial por meio do crescimento das exportações. Boa parte da atividade industrial que ocorre em economias em desenvolvimento é destinada ao consumo local, e essas operações provavelmente permanecerão inalteradas. A questão é se esses países conseguirão ou não manter sua participação nas exportações mundiais ou até captar participação maior na medida em que as empresas reavaliarem as decisões de abastecimento.

Por muitos anos os países em desenvolvimento foram orientados no sentido de que competir unicamente com base na mão de obra de baixo custo não é suficiente; de que teriam de aumentar a produtividade, desenvolver a base de qualificações e melhorar a qualidade da produção. Agora essa lista será ampliada de modo a incluir a resiliência – os países terão de avaliar sua própria exposição ao risco e cultivar as habilidades necessárias para fazer frente a desabastecimentos e a se recuperar de seus efeitos rapidamente.

As economias emergentes da Ásia, por exemplo, poderão precisar introduzir melhorias em suas fábricas e armazéns para suportar as escaladas de tempestades que poderão se agravar nos próximos anos com a intensificação dos riscos climáticos. As fábricas que não têm ar-condicionado precisarão de sistemas de refrigeração para se preparar para temperaturas cada vez mais elevadas e ondas de calor mais frequentes. Unidades de produção instaladas em áreas passíveis de terremotos podem precisar de aprimoramento sísmico.

Por sua vez, as multinacionais terão de tornar suas cadeias de suprimentos mais estáveis, mais transparentes e mais sustentáveis, e a melhor maneira de fazer isso é com a tecnologia. Interligar redes inteiras de produção de ponta a ponta pode fornecer a localização e o tempo exatos das remessas e tornar visíveis em tempo real os riscos que se formam no horizonte. Com a digitalização de um maior volume de ativos físicos, no entanto, as empresas precisarão de funcionários com as qualificações técnicas correspondentes, além de maiores investimentos em cibersegurança.

A pandemia serviu de alarme. As estruturas de custos estão mudando em todos os países, e as novas tecnologias estão ganhando impulso na produção industrial mundial. Esses fatos novos poderão preparar o caminho para as cadeias de suprimentos se tornarem mais seguras e produtivas; mas as economias emergentes terão de priorizar sua própria resiliência a fim de pleitear uma fatia maior da produção mundial. (Tradução de Rachel Warszawski)

Jonathan Woetzel e Mekala Krishnan são, respectivamente, sócio-sênior da McKinsey e diretor do McKinsey Global Institute, e sócia do McKinsey Global Institute.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/novo-imperativo-para-os-emergentes.ghtml

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MERCADO DE ESCRITÓRIOS VIVE ONDA DE DEVOLUÇÕES

Taxa de imóveis disponíveis cresceu 50% em São Paulo no ano passado, e a tendência deve se acentuar em 2021; sucesso do home office faz empresas devolverem até 100% de suas áreas 

Fernando Scheller Estadão 15 de fevereiro de 2021 

Em julho do ano passado, o Estadão fez uma reportagem com o título “Devolver ou não escritórios, eis a questão”. Na época, as empresas já haviam percebido que era possível manter a operação normal de um negócio com o trabalho remoto. A pergunta que não queria calar era: como ficariam os prédios corporativos em meio à emergência do home office? Se antes essa era uma questão em aberto, oito meses depois – e quase 12 desde o início da pandemia de covid-19 –, a resposta está clara: a redução de espaços corporativos é uma realidade.

O movimento das empresas se reflete diretamente nos dados deste mercado. De acordo com a empresa americana especializada em imóveis corporativos JLL, a taxa de disponibilidade de espaços em edifício corporativos saltou 50% do primeiro para o último trimestre do ano passado: o total de imóveis do tipo sem inquilino, que era de 13,6% entre janeiro a março, no pré-pandemia, fechou 2020 acima dos 20%.

Winandy, do banco BMG: reforma para mudar conceito de escritórioALEX SILVA

E a própria JLL avisa, em seu mais recente relatório sobre escritórios, que a situação tende a se agravar neste ano, tanto pela adoção massiva do home office quanto pela contínua inauguração de novos edifícios em São Paulo – o mercado que serve de termômetro para a situação em todo o País deve ampliar a oferta de espaços corporativos em mais de 200 mil metros quadrados em 2021. E há capitais em situação pior: no Rio de Janeiro, a taxa de vacância desses edifícios está em 40%.

DEVOLUÇÕES PARCIAIS E TOTAIS

A “onda” de devoluções de escritórios é generalizada. Inclui grupos tradicionais – como a companhia aérea Latam, que fez um relevante corte de mão de obra na pandemia, e o setor bancário, com movimentos do Banco do Brasil e do Itaú Unibanco – e se espalha, em efeito cascata, por negócios de médio porte. Um aspecto, no entanto, está claro: a vida profissional no pós-pandemia vai ter um componente forte de home office.

Segundo Roberto Patiño, diretor da JLL, um terço da força de trabalho total, em média, deve trabalhar prioritariamente de casa – ele baseia essa previsão nas conversas que tem tido com empresas. Em negócios menores, que não dependam tanto da interação com o cliente, o corte dos espaços físicos pode ser mais radical. O Estadão, nas últimas semanas, conversou com empresas que já reduziram seus escritórios em 40%, 50% e até 100% – sem previsão de retorno.

Segundo Patiño, além de devolverem escritórios, as empresas também vão revisar seus espaços: logo, os donos de prédios corporativos, que sempre apostaram em grandes metragens para empresas de renome, terão de revisar sua operação: isso porque, com boa parte das equipes trabalhando em home office ao menos parcialmente, haverá cada vez mais demanda por espaços de trabalho flexíveis, e não apenas no modelo de compartilhamento já adotado por companhias como o WeWork.

REFORMA PARA ADAPTAÇÃO AOS NOVOS TEMPOS

Algumas empresas que já começaram a reduzir espaços estão adaptando as antigas estruturas para transformar espaços que tinham estações de trabalho individuais em ambientes compartilhados. É o caso do banco BMG, que tem 1,1 mil funcionários. Segundo Alexandre Winandy, diretor de transformação organizacional do BMG, a instituição abriu mão de 33% do espaço que aluga em uma das regiões mais caras da capital paulista: a Avenida JK, no Itaim.

Um dos andares está sendo adaptado para receber salas de reuniões híbridas, cabines para chamadas telefônicas e armários para que as pessoas guardem seus pertences – que deverão ser recolhidos ao fim de cada dia. Winandy diz que a decisão de partir para a reforma do escritório, que deve ficar pronto em maio, foi apoiada por pesquisas que mostram satisfação de 94% dos trabalhadores com o home office e um índice de 86% que afirmaram ter mais qualidade de vida com o trabalho retomo.

A empresa de tecnologia FS Security, assim como o BMG, percebeu que poderia acomodar seus 125 funcionários – o mesmo número do início de 2020 – em um espaço menor: nesse caso, o corte foi maior, de 50%. “Não foi difícil fazer a companhia funcionar no home office. Mas acreditamos que ainda é importante ter um espaço para ideação de soluções. Esse é um processo muito mais rico quando feito de forma presencial”, diz Carlos Alberto Landim, presidente da FS.

Landim, da FS: corte de 50% no espaço sem redução de equipeTABA BENEDICTO

HOME OFFICE, UMA ALTERNATIVA DE ECONOMIA

Na Afferolab, consultoria de educação corporativa com 350 funcionários, a maior parte dos escritórios virou coisa do passado: com equipes no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Juiz de Fora (MG), a companhia estava relativamente adiantada em relação ao home office antes da pandemia, pois já permitia que seus colaboradores ficassem um dia por semana em casa. “Mas havia certa resistência da liderança, que ainda operava no modo ‘comando controle’”, lembra Leonardo Bar, presidente da companhia.

Com a redução dos negócios trazida pela pandemia, uma vez que boa parte das empresas cortou custos com treinamentos, o home office virou não apenas uma forma de organização válida para a Afferolab, mas também uma opção de redução de custos para “segurar” demissões. Por isso, o escritório do Rio foi fechado, enquanto o paulistano acabou reduzido à metade. A economia anual passa de R$ 1,2 milhão.

“Havia certa resistência da liderança, que ainda operava no modo ‘comando controle’”

Leonardo Bar, presidente da Afferolab

Enquanto a Afferolab ainda manteve uma parcela de seus escritórios, a startup de tecnologia Blu foi além: devolveu 100% do espaço que ocupava – zerando custos com aluguéis. “Nós nos perguntamos: será que o nosso negócio funciona nesse modelo? E a resposta foi sim: ele até melhora”, diz Luís Marinho, cofundador da Blu. A decisão de fechar os escritórios veio diante da reação da equipe, que hoje tem 400 pessoas, à reabertura temporária dos escritórios, ainda em 2020: “A demanda foi zero.”

Escritórios na região do Itaim: taxa de ocupação de espaços varia conforme a região de SPTIAGO QUEIROZ

HOJE, ESCRITÓRIO NOVO; AMANHÃ, TRABALHO REMOTO

Foi na Quarta-Feira de Cinzas, em 26 de fevereiro de 2020, que a consultoria LacLaw mudou para seu novo escritório. Após fechar contrato em janeiro e de um curto período de reforma, a empresa ampliou seu espaço corporativo de 300 para 570 metros quadrados. Três semanas depois, veio o lockdown – e a LacLaw, que nunca tinha trabalhado remotamente antes nem tinha planos de fazê-lo, foi “jogada” no home office.

Em meio às mudanças na cobrança de impostos instituídas pelo governo em meio à pandemia, a empresa teve de ampliar o total de funcionários para dar conta da demanda: passou de 68 para 100 colaboradores, entre março de 2020 e janeiro de 2021. Enquanto isso, o andar locado na região da Avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, continuou vazio. O “escritório dos sonhos” terminou por ser abandonado.

“Resolvemos devolver o imóvel para fazer uma reserva de caixa”, diz Flávio Lopes de Almeida, sócio da LacLaw. “O aluguel representava 20% dos nossos custos – e hoje o custo é zero.” O consultor não descarta o aluguel de um novo escritório em um futuro pós-vacina. Mas adianta que ele será adaptado à nova realidade da empresa. Ou seja: será muito menor do que o anterior.


Escritórios múltiplos viram tendência em grandes empresas

Companhias como a Qualicorp terão mais de uma sede para diferentes equipes; empresa também definiu equipes que trabalharão 100% remotamente 

Uma tendência que começa a se desenhar na capital paulista, na vida pós-home office, é a de múltiplos escritórios para uma mesma empresa. Segundo Roberto Patiño, diretor da JLL, companhia especializada em propriedades corporativas, esta será uma forma de reduzir deslocamentos dos funcionários e também de economizar com aluguel. Isso porque, assim como a taxa de disponibilidade de imóveis pode variar muito entre as regiões de São Paulo – de módico 1% a trágicos 55% –, os preços são bastante díspares entre os bairros.

“A gente está vendo um momento de disrupção, um processo de aprendizado forte e muito rápido durante a pandemia. O home office é uma possibilidade bastante forte, que está sendo calibrada, assim como a descentralização dos escritórios”, diz Patiño.

Orlando João do Nascimento: trabalho 100% do tempo em casaMARCELO CHELLO

A administradora de planos de saúde Qualicorp está testando novas formas de trabalhar com sua equipe de 2,3 mil funcionários – chamados internamente de “Qualis”. “Tivemos muita segurança em mudar porque o nível de avaliação favorável ao home office que tivemos em pesquisas internas foi de 98%”, explica Flávia Bossolani, diretora de pessoas e cultura da companhia.

O processo de apostar em um nível bastante elevado de trabalho remoto permitiu que a empresa devolvesse 12 dos 15 andares que ocupava anteriormente em sua principal sede – o que resultou na redução do espaço total em mais de dois terços. Agora, a sede terá apenas 436 posições de trabalho disponíveis.

A redução de escritórios, no entanto, deverá ser da ordem de 40%, explica a executiva. Isso porque a empresa está criando uma estrutura de trabalho separada, em outro local, denominada “espaço do corretor”, que será dedicada aos vendedores.

TRABALHO EM CASA, PARA SEMPRE

Assim, grande parte dos trabalhadores da Qualicorp vai ficar em casa a maior parte do tempo, com presença no escritório permitida uma ou duas vezes na semana. Alguns times, como os de atendimento ao cliente, deverão ser 100% remotos – ou, no termo usado pela Qualicorp, “home based”.

A companhia fez 800 contratações durante a pandemia, sendo que algumas pessoas já entraram nessa nova modalidade. É o caso do supervisor de relacionamento Orlando João do Nascimento, de 38 anos, que entrou na companhia há seis meses.

Agora confinado à sua “casa/escritório” por causa da pandemia, Orlando tinha planos bem diferentes para 2020. Depois de ser desligado do emprego anterior, no fim de 2019, programou-se para um ano sabático. “Queria viajar, colocar a mochila nas costas, ganhar o mundo.” Quando deu por si, após a explosão do coronavírus, viu-se sozinho e sem emprego. Decidiu voltar ao mercado de trabalho.

“Como eu moro sozinho, estava me sentindo muito só nessa pandemia. E assim que eu arranjei emprego, mesmo estando distante, eu não me senti mais sozinho”, conta. Além disso, ele gastaria cerca de duas horas no transporte coletivo para ir de São Miguel Paulista, onde mora, ao escritório central da Qualicorp. “Agora, eu acordo às 9h30, faço meus exercícios, tomo café da manhã e estou pronto para trabalhar às 11h. Se puder continuar assim, eu continuo.”

https://www.estadao.com.br/infograficos/economia,mercado-de-escritorios-vive-onda-de-devolucoes,1152477#:~:text=A%20%E2%80%9Conda%E2%80%9D%20de%20devolu%C3%A7%C3%B5es%20de,por%20neg%C3%B3cios%20de%20m%C3%A9dio%20porte.

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Reserve tempo para conversa fiada em suas reuniões virtuais

por Bob Frisch e Cary Greene HBR 18/02/2021(Tradução Evandro Milet)

Resumo. Antes da Covid, os executivos muitas vezes tinham a chance de conversar casualmente com os colegas enquanto tomavam um café antes do início da reunião. Hoje, quando as janelas dos participantes aparecem na tela, é para falar com todos ou nem falar. Como resultado, a etiqueta do Zoom … mais

Foi uma confissão incomum de um CEO. “Durante minha última reunião de equipe, devemos ter passado 40% do tempo falando sobre nada”, disse Jorge. “Estávamos apenas curtindo, batendo papo, como nos velhos tempos. Foi uma das ligações mais agradáveis ​​e produtivas que recebemos desde que fechamos o escritório. ” Mas depois, ele passou a dizer, “algumas pessoas reclamaram”.

Em uma ligação pouco depois, Rose, a presidente da empresa, acrescentou sua perspectiva. “Não fiquei nada contente, nem o nosso CFO, por isso conversei com o Jorge sobre isso”, explicou. “Talvez ele tenha tempo disponível, mas estou no Zoom 12 horas por dia. Francamente, se tenho meia hora disponível durante o dia, prefiro sair do meu escritório em casa e passar o tempo com meu marido e filhos. ”

Embora sempre exista tensão entre o tempo gasto na substância de uma reunião e o tempo gasto na socialização, a maioria das reuniões recorrentes atinge um ponto de equilíbrio natural – pelo menos até que o equilíbrio seja rompido por uma mudança nas circunstâncias ou nas personalidades envolvidas. Ter que se reunir via Zoom (ou uma das outras plataformas que agora constituem nossas salas de conferências virtuais) alterou esse equilíbrio.

A perda de conversa fiada parece ser um desafio não só para Jorge e Rose, mas para muitos executivos. Identificamos duas causas comuns:

O tempo em que as pessoas iam chegando para a reunião acabou. Antes da Covid, os executivos muitas vezes tinham a oportunidade de conversar casualmente com os colegas enquanto tomavam um café antes do início da reunião. Uma vez na mesa, essas conversas individuais ou em pequenos grupos às vezes continuavam por mais algum tempo, talvez se espalhando para o grupo maior antes de a reunião começar a trabalhar.

Hoje, quando as janelas dos participantes aparecem na tela, é para falar com todos ou não falar. Como resultado, a etiqueta do Zoom parece exigir que as reuniões ocorram dentro do cronograma ou logo após os participantes relevantes terem se inscrito, dependendo da cultura. Mas a melhor oportunidade para uma equipe bater papo sem interferir no horário da reunião – aqueles poucos minutos antes da reunião – desapareceu.

A fadiga do zoom é excessiva. Jorge e Rose estão entusiasmados com o seu trabalho e com o sucesso que a equipe obteve na adaptação e na reversão da Covid. Mas, como muitos executivos, eles estão exaustos com o fluxo contínuo de ligações da Zoom da manhã à noite.

Muitos gerentes ficam sem energia antes de seu dia de trabalho terminar. Não deveria ser uma surpresa que prolongar uma ligação desnecessariamente possa parecer irritante para essas pessoas, especialmente quando elas sabem que, no momento em que saírem da reunião, estarão livres para passar o tempo no outro lado extremamente necessário oposto da vida profissional .

Mas é importante reservar tempo para uma conversa fiada. Jorge acredita com razão que continuar com o nível extraordinário de desempenho de sua equipe depende da manutenção e do crescimento da cultura que ele passou os últimos anos incutindo na empresa e entre sua equipe. As preocupações de Jorge estão centradas em criar, manter e aprofundar relacionamentos individuais e de grupo. Ele sabe que integrar rapidamente novos membros à equipe requer mais do que uma série de informações sobre o histórico. Envolve conhecer os outros membros como pessoas também.

Esses momentos, para Jorge, vêm à tona durante ou depois de conversas não estruturadas. Há uma virtude em “desligar”. É o bate-papo, as conversas paralelas que elevam as emoções e promovem o bem-estar. É uma maneira de fortalecer e aprofundar relacionamentos e é fundamental para construir equipes de alto desempenho.

Como reintroduzir conversa fiada em suas reuniões

Embora não possamos resolver o problema de encontrar um substituto virtual para uma partida de tênis, uma velejada à tarde ou um longo jantar com algumas taças de vinho, descobrimos algumas maneiras de ajudar a restabelecer este importante componente de suas reuniões.

1. Faça da conversa fiada um item da agenda, não uma algo sem previsão.

Jorge não tinha previsto quando permitiu que grande parte de sua reunião se transformasse em uma conversa sobre nada. Simplesmente aconteceu. E o fato de ser espontâneo, ao mesmo tempo energizante e agradável para Jorge, tornou-se uma imposição para Rose e outros.

Se o fizesse novamente, Jorge poderia informar a equipe de sua intenção de criar deliberadamente espaço para interações mais pessoais e informais como parte de seus encontros virtuais. Embora isso possa parecer paradoxal – planejar e programar o casual e espontâneo -, criar expectativas e estabelecer limites aumentará o conforto da equipe para abraçar a mudança.

2. Comece as reuniões de equipe com uma atividade ou quebra-gelo individual.

Uma atividade ou quebra-gelo no início de uma reunião é uma forma clássica de conectar os participantes. Ao longo dos anos, os grupos que participam de reuniões recorrentes regularmente, como a reunião semanal de equipe de Jorge, muitas vezes abandonam os quebra-gelos como desnecessários.

Em um mundo virtual, começar reuniões com um quebra-gelo é o primeiro passo para reintroduzir um bate papo informal.

Um cliente pediu a cada indivíduo que parasse um minuto e compartilhasse o que estava acontecendo em suas vidas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Ela foi a primeira e deu o tom e a franqueza do exercício, explicando que uma pessoa amada estava doente e descrevendo como isso a afetou. Outros seguiram o exemplo e imediatamente o grupo se sentiu mais conectado e confortável um com o outro.

Alternativamente, injete um pouco de diversão no início de suas reuniões. Um CEO pediu a cada membro da equipe que enviasse uma foto sua quando bebê. No início de cada reunião, o CEO compartilha uma dessas fotos e pede a cada membro da equipe que adivinhe quem é. Isso geralmente leva ao riso e a boas histórias – resultados muito bons para um investimento de dois a quatro minutos.

3. Apresente itens da agenda elaborados em torno de opiniões e conjecturas.

Coloque sua equipe em condições de igualdade. Ocasionalmente, traga à tona um tópico de discussão sobre o qual a maioria das pessoas terá uma opinião, use a pesquisa para obter as opiniões individuais de sua equipe sobre a mesa e, em seguida, deixe a conversa vagar.

Em vez de uma “conversa sobre nada”, Jorge deveria trocar por um tópico desenvolvido para coletar opiniões sobre temas amplos ou focado em brainstorming criativo. Eles ainda estão “falando sobre o negócio”, mas em uma altitude muito mais alta do que os itens transacionais da agenda do dia-a-dia. E porque eles são baseados em opiniões iniciais, torna-se difícil para qualquer membro da equipe reivindicar conhecimentos especiais que se sobreponham às opiniões dos outros.

Uma pergunta como “Quando você acha que o próximo evento esportivo indoor ou show com mais de 10.000 espectadores será realizado?” tem, no momento, nenhuma resposta certa. Quinze minutos discutindo a gama de pontos de vista entre a equipe de Jorge sobre este ou um tópico semelhante seria um ótimo começo.

4. Deixe um tempo não estruturado ao final das reuniões de equipe.

Outra maneira de abrir uma oportunidade para conversas informais enquanto acomoda as preocupações de Rose quanto à eficiência é simples – deixe a escolha para cada participante.

Se Rose sabe com antecedência que Jorge pode escolher usar 15-20 minutos de tempo não alocado no final de sua próxima reunião de equipe apenas para bater um papo em grupo, ela pode decidir por si mesma se vai ficar por ali. Ao contrário de quando a conversa aberta aconteceu no início, Rose não se sentirá mais emboscada, presa na ligação sem saber quanto tempo vai demorar para voltar ao trabalho. Se ela precisa seguir em frente, ela simplesmente seguirá em frente. E Jorge terá um grupo ainda mais relaxado, sabendo que todos ao redor da mesa sabem que também podem sair da conversa quando necessário.

Jogar conversa fora é um grande negócio. É hora de trazer essa peça que falta na cultura de sua equipe para o mundo virtual.

Bob Frisch é o sócio fundador do Strategic Offsites Group. Ele tem contribuído regularmente para a Harvard Business Review desde o seminal “Off-Sites That Work” em 2006. Outro dos artigos de Bob, “When Teams Can’t Decide,” é um HBR Must Read. Bob escreveu o livro mais vendido, Who’s in the Room? (Jossey-Bass / Wiley, 2012) e coautor de Simple Sabotage (HarperOne, 2015). Bob facilitou escritórios externos em 19 países e agora está na vanguarda ajudando equipes executivas a aproveitar ao máximo suas reuniões virtuais.

Cary Greene é o sócio-gerente do Strategic Offsites Group, uma consultoria focada em projetar e facilitar conversas sobre estratégias para equipes executivas e conselhos. Ele é co-autor de Simple Sabotage (HarperOne, 2015) e um colaborador frequente da HBR, com artigos apresentados em cinco coleções, incluindo os Guias HBR para tomar melhores decisões, Tornar cada reunião importante e Trabalho remoto.

https://hbr.org/2021/02/make-time-for-small-talk-in-your-virtual-meetings

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20 frases de Jeff Bezos que marcaram os 27 anos de liderança na Amazon

  • O fundador e presidente da Amazon — e um ícone da indústria de tecnologia — anunciou que deixará o comando da empresa este ano
  • Por Tamires Vitorio Exame 3 fev 2021

“Eu trabalho com os companheiros de equipe mais inteligentes, talentosos e engenhosos. Nos tempos de fartura, vocês foram humildes. Quando tivemos momentos difíceis, vocês foram fortes e solidários, e fizemos um ao outro rir”, escreveu o bilionário Jeff Bezos, fundador da Amazon, ao deixar o cargo de CEO que ocupou por quase 27 anos longos – desde a fundação da empresa como um site de venda de livros.

A notícia da saída de Bezos como CEO da companhia chegou na tarde desta terça-feira, 3, mesmo dia em que o balanço da empresa – positivo – foi divulgado. No quarto trimestre de 2020, a Amazon dobrou seu lucro em relação ao mesmo período de 2019, com 7,2 bilhões de dólares ante 3,3 bilhões de dólares dois anos atrás. A receita fechou em alta de 44%, a 125,6 bilhões de dólares, além de um faturamento recorde de 386,1 bilhões de dólares.

Para Bezos, os números representam uma constante da companhia: invenção. “A invenção é a raiz do nosso sucesso. Fizemos coisas malucas juntos e depois os tornamos normais. Fomos pioneiros em reviews de consumidores, em compras com 1-Clique, recomendações personalizadas, remessa incrivelmente rápida do plano Prime, compras no modelo Just Walk Out, compromissos climáticos, Kindle, Alexa, marketplace, infraestrutura de computação em nuvem, escolhas de carreira e muito mais. Se você acerta, alguns anos depois de uma invenção surpreendente, a nova coisa se torna o padrão. As pessoas bocejam. E esse bocejo é o maior elogio que um inventor pode receber”, disse ele em uma carta publicada na tarde desta terça.

Bezos, que em 1994, ao lado de sua ex-esposa Mackenzie Scott, criou uma empresa de venda de livros online, com um investimento próprio inicial de 10 mil dólares, foi se tornando cada vez mais importante no setor do comércio eletrônico e da tecnologia. À época, sua ideia era “vender de tudo” – o que conseguiu concretizar poucos anos depois. Atualmente, a empresa comercializa de aparelhos eletrônicos a roupas, mas sem se esquecer do produto inicial.

Amazon anuncia nova sede com arquitetura peculiar; veja fotos

Em seus 27 anos liderando a Amazon, Bezos também acumulou riquezas. Até o ano passado, era considerado o homem mais rico do mundo – tendo ultrapassado Bill Gates, da Microsoft, que liderou a lista da Bloomberg por 24 anos. Em fevereiro de 2020, tinha uma fortuna estimada em 131,2 bilhões de dólares. Agora, em 2021, sua fortuna é de 197 bilhões de dólares – pouco menos do que o primeiro colocado, Elon Musk, com 208 bilhões de dólares.

Bezos não saiu do cargo de CEO para deixar a Amazon totalmente. Agora, parte para a função de presidente do conselho executivo e afirma que irá “concentrar suas energias e atenção em novos produtos e novas iniciativas”. O empresário, que iniciou sua carreira em Wall Street, sente que ainda tem muito a acrescentar para a companhia que fundou.

Confira 20 frases de Jeff Bezos:

“Nos negócios, a velocidade importa – e, além disso, um ambiente de rápida tomada de decisões é mais divertido também.”

“Você não escolhe as suas paixões — suas paixões escolhem você.”

“A vida é curta demais para ser passada ao lado de pessoas que não são talentosas.”

“Reclamar não é uma estratégia. Temos que lidar com o mundo tal como ele é, e não tal como gostaríamos que ele fosse.”

“Trabalhe duro. Divirta-se. Faça história.”

“Tínhamos três grandes ideias na Amazon. Estas foram colocadas em prática nos últimos 18 anos, e são a razão pela qual somos tão bem-sucedidos: coloque o cliente em primeiro lugar. Inove. E seja paciente.”

“Eu quero um bom retorno financeiro, mas para mim há outras coisas importantes, como a recompensa de ver a minha criatividade e a minha visão tecnológica darem frutos e mudarem o mundo de maneira positiva.”

“Se você não quiser ser criticado, nunca faça nada.”

“Você precisa estar disposto a ser incompreendido se você for inovar.”

“Continue inventando e não se desespere quando a princípio a ideia parecer maluca. Lembre-se de vagar. Deixe a curiosidade ser sua bússola.”

“Não é um teste se você sabe que vai funcionar.”

“Se você não é teimoso, vai desistir de fazer experiências muito cedo. E se não for flexível, vai bater de cabeça na parede e não vai encontrar uma solução diferente para seus problemas.”

“No velho mundo, você dedicou 30% do seu tempo para a construção de um grande serviço e 70% do seu tempo para gritar sobre isso. No novo mundo, inverta.”

“Para salvarmos a Terra, precisamos ir para o espaço.”

“Quando [a concorrência] está no chuveiro de manhã, eles pensam em como vão chegar à frente dos principais concorrentes. Aqui, no chuveiro estamos pensando em como vamos inventar algo em nome do cliente.”

“Uma empresa não pode ficar viciada em ser brilhante, porque o brilhantismo não dura.”

“Uma marca para uma empresa é o mesmo que uma reputação para uma pessoa. Você ganha reputação ao tentar fazer bem coisas difíceis.”

““Se você dobrar a quantidade de experimentos que faz por dia, estará dobrando sua inventividade.”

“As pessoas que estão mais frequentemente corretas são aquelas que mais frequentemente mudam de opinião.”

“A melhor maneira de escapar de uma caixa é inventando seu próprio caminho para fora”

https://exame.com/tecnologia/20-frases-de-jeff-bezos-que-marcaram-os-27-anos-de-lideranca-na-amazon/?amp

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Os investimentos-chave de Elon Musk para transformar o futuro

Podem levar anos, mas projetos ambiciosos do empresário têm tudo para virar realidade

  • Triunfo de Elon Musk é se adiantar e investir concretamente em ideias que poucos ousaram sequer imaginar
  • Empresa americana de consultoria ajuda a traçar prazos para a plena realização dos projetos futurísticos
  • Bilionário pretende levar um milhão de pessoas a Marte até 2050

(Davi Medeiros, para o E-Investidor) einvestidor@estadao.com 17/02/2021

Antes de existir o carro, cavalos mais velozes eram a novidade mais útil que a imaginação alcançava. Quem disse isso foi Henry Ford, o fundador da Ford Motor Company, mas poderia ter sido Elon Musk, outro gênio do empreendedorismo. Enquanto a maioria das pessoas sequer pensava em pagamentos eletrônicos, nos anos 1990, ele estava fundando a startup que deu origem ao que hoje conhecemos como PayPal, por exemplo.

Elon Musk, CEO da Tesla

Elon Musk investe US$ 1,5 bi em Bitcoin e preço bate novo recorde

Em 2021, Musk continua investindo em projetos que prometem mudar a maneira como viveremos no futuro — e até mesmo em que lugar viveremos. Este foi o tema escolhido pelos leitores do E-Investidor em enquete realizada no Twitter. As ideias do bilionário vão pautar o que acontece nos próximos anos?

“Está bem claro que ele é um grande futurista, alguém que já mostrou que sem inovação não há abertura para novos negócios”, afirma Flavio Azevedo, coordenador do curso de Tech da ESPM. O grande ensinamento de Musk para os investidores, segundo ele, é que pode valer a pena abandonar a zona de conforto e ter a busca pela novidade como propósito de vida.

Entre os planos mais conhecidos do empresário, estão a colonização de Marte, a popularização dos carros autônomos e a integração cérebro-máquina. Cada projeto está associado a uma dentre as várias startups das quais ele é CEO ou fundador, como Tesla, Neuralink e SpaceX.

Para Azevedo, é natural do processo de inovação que as ideias pareçam absurdas ou inacreditáveis a princípio. Entretanto, é possível estimar o tempo gasto até que elas se materializem sem cair em exercícios de futurologia.

É o que faz, desde 1995, a empresa americana de consultorias Gartner, com a publicação anual do Hype Cycle, algo como “ciclo das expectativas” em tradução livre. O gráfico, uma linha fina em forma de “pão de açúcar”, faz uma estimativa de quanto tempo vai levar até que uma tendência tecnológica seja reconhecida e aceita em larga escala, consequentemente tendo mais maturação científica e chance de se tornar realidade.

Esta metodologia propõe cinco estágios, que podem ser percorridos de forma rápida ou lenta. O primeiro, quando a ideia é apresentada ao público e começa a ser discutida, chama-se “gatilho da inovação”. Uma vez feito o disparo, a novidade pode ou não ganhar importância no debate público até atingir o “pico das expectativas infladas”, o momento em que os olhos do mundo estão voltados para ela.

Naturalmente, depois do pico, vem a queda, ou “vale da desilusão”. Nessa fase, a sociedade se dá conta de que a concretização do projeto é mais complexa do que se pensava, e retira parte dos holofotes. Esta é a oportunidade para que empresas e cientistas se debrucem sobre a ideia para aprimorá-la até que seja alcançada a “inclinação do esclarecimento”, quarta etapa, quando a expectativa volta a crescer. Por fim, a novidade chega ao “platô da produtividade”, quando já existe conhecimento e aceitação suficientes para que ela seja produzida em larga escala.

A dupla interação cérebro-máquina (2-Way BMI), inovação buscada por uma das empresas de Elon Musk, Neuralink, figurou no Hype Cycle de 2020 ainda no primeiro estágio, iniciando sua escalada até o pico. A consultoria aponta que o assunto vai levar de 5 a 10 anos para atingir o platô da produtividade.

Elon Musk: sonhando alto. Foto: Joe Skipper/Reuters

No início deste mês, Elon Musk afirmou que a empresa de implantes cerebrais teve sucesso ao fazer um macaco jogar videogame graças a um chip no cérebro. A declaração foi feita em uma sala do aplicativo Clubhouse, que, inclusive, virou o centro das atenções após este episódio.

A proposta do empresário é proporcionar uma simbiose entre a mente humana e os implantes tecnológicos, possibilitando a superação de condições neurológicas, como a paralisia e a cegueira, por exemplo. Em postagem no Twitter, Musk afirmou que os testes em cérebros humanos devem começar até o fim de 2021.

Já a popularização dos carros autônomos, por sua vez, passa atualmente pelo vale da desilusão, e pode levar mais de 10 anos para de fato ocorrer. A Tesla, montadora do bilionário, já faz testes com carros semiautônomos capazes de circular em rodovias com pouca intervenção humana, mas eles ainda enfrentam gargalos de segurança, principalmente quando se trata de direção em centros urbanos.

A ampla chegada da rede de internet de quinta geração, o 5G, tem potencial para consolidar a automação dos veículos de forma mais segura e robusta. Nos próximos anos, espera-se que as conexões apresentem latências baixíssimas, isto é, que o tempo de resposta ao comando nos dispositivos seja reduzido a praticamente zero. Isto é muito importante para que os carros autônomos se tornem realidade, já que, num acidente de trânsito, alguns milésimos de segundo fazem diferença.

Plano mais ambicioso de Elon Musk, a colonização de Marte é a que mais deve demorar para acontecer. O assunto ainda nem aparece no Hype Cycle, mas as previsões do próprio empresário sugerem uma colônia de um milhão de seres humanos vivendo no planeta em 2050.

Os desafios a serem superados são muitos, dadas a distância e a hostilidade do planeta vermelho. O bilionário, contudo, é corajoso o suficiente para empenhar esforço real em sua gigantesca nave interestelar, a Starship, que já passa por testes de ignição e pouso.

Seja no espaço, nas rodovias ou dentro de nossos próprios cérebros, a influência de Elon Musk no futuro tende a ocasionar transformações relevantes. Para Azevedo, chama atenção o fato de que o objetivo final do empresário não é a fortuna, mas a inovação. “O que é interessante e pode servir de inspiração é que ele não precisaria fazer nada disso, pois já é muito rico, e mesmo assim ele nunca se acomoda”, diz.

https://einvestidor.estadao.com.br/noticias/elon-musk-tesla-planos-futuro/

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Acelerado pela pandemia, consumo consciente é uma tendência que veio para ficar

Pesquisa da Adyen mostra que compradores passaram a enxergar a ética dos varejistas como princípio importante nas decisões de compra

Por Maria Clara Dias Exame  12/02/2021 

A pandemia trouxe consigo uma nova leva de consumidores mais preocupados com o posicionamento ético e ações ambientais de diferentes marcas varejistas. Na esteira do crescimento do e-commerce, usuários passaram também a se preocupar com o mantimento de negócios locais e em criar vínculos com marcas que os auxiliaram durante o período.

A conclusão é do Relatório Varejo 2021, estudo anual da Adyen, plataforma de pagamentos holandesa, e conduzido pela Opinium Research LLP, empresa de pesquisas norte-americana. Realizada entre os dias 1 e 15 de julho do ano passado, a pesquisa abordou mais de 125 mil consumidores de 16 países, sendo 2 mil brasileiros. O objetivo do estudo era entender o comportamento de consumo, sobretudo o consumo ético durante a pandemia e como as pessoas se relacionam com o comércio local.

Black Friday; vendas online

Consumo: pesquisa da Adyen mostra que compradores passaram a enxergar a ética dos varejistas como princípio importante nas decisões de compra (japatino/Getty Images)

De acordo com a pesquisa, 71% das pessoas irão continuar comprando de negócios locais para que eles continuem abertos e em funcionamento. O desejo de apoiar os pequenos empreendimentos é resultado direto dos impactos do desemprego e das consequências econômicas negativas trazidas pela crise, de acordo com Cassia Pinheiro, gerente de riscos e compliance da Adyen. “Esse desejo de incentivar o comércio local e pequenos varejistas surgiu a partir do momento em que pessoas viram que portas estavam se fechando e sentiram que precisavam colaborar para que a economia do país resistisse”.

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O posicionamento de empresas em relação aos compromissos financeiros com seus funcionários e a preocupação com a saúde mental da equipe também são pontos que se tornaram visíveis – e relevantes – para que consumidores decidissem comprar ou não, de algum comércio. Ao mesmo tempo, grandes empresas que careciam de ações sociais para apoio das comunidades em seu entorno deixaram de ser do gosto do público, segundo Pinheiro.

Para os respondentes, “ética do varejista” está relacionada ao fato de empresas pagarem bem seus funcionários, contribuírem para a comunidade ou se preocuparem com o meio ambiente. Quando perguntados sobre se esses fatores influenciam em suas decisões de compra, 82% dos entrevistados disseram que vão passar a avaliar bem mais esses quesitos.

Fidelizar será o próximo desafio

A relação ainda mais estreita entre clientes e comércios também é evidenciada na pesquisa: 76% dos entrevistados disseram que pretendem continuar comprando de varejistas com os quais puderam contar durante a pandemia. Esse é um grande desafio para as marcas, segundo Pinheiro. “A ausência das lojas físicas obriga varejistas a encontrarem alternativas viáveis para fidelizar os clientes”, diz. “Os compradores esperam que as marcas sejam capazes de fidelizá-los da mesma forma que um contato presencial faria, mas no mundo online”.

A exigência por um processo de compra fluído, sem barreiras e bem mais seguro também será ainda maior. “As empresas devem saber como oferecer aos consumidores a melhor experiência de compra”, diz a executiva.

https://exame.com/invest/esg/acelerado-pela-pandemia-consumo-consciente-e-uma-tendencia-que-veio-para-ficar/

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