Líder de companhia recebeu financiamento americano de R$ 3 bilhões afirma que país tem grande oportunidade no setor

Por Eliane Oliveira – O Globo – 01/03/2026 

O nome Minaçu vem de uma composição tupi-guarani, em que açu significa “grande”, resultando em “mina grande” — um reflexo da tradição mineradora da região. É nesse município, no estado de Goiás, que a Serra Verde opera sua mina de terras-raras e planta de beneficiamento, tornando-se um dos poucos produtores em escala fora da Ásia desses minerais essenciais à indústria moderna.

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A empresa recebeu US$ 565 milhões, ou o equivalente a quase R$ 3 bilhões, da U.S. Development Finance Corporation (DFC), em fevereiro de 2026. Nesse acordo, o DFC pode assumir uma participação minoritária na empresa. Seria uma iniciativa pouco comum para um órgão de fomento dos EUA, de tornar o Estado americano sócio em uma atividade privada, e que reflete como o acesso a terras-raras se tornou crucial na nova política comercial do país sob a presidência de Donald Trump. Desde que voltou à Casa Branca, Trump aplicou um choque de tarifas contra seus principais parceiros comerciais e colocou a disponibilidade de minerais críticos aos EUA como estratégico para a economia americana.

Em entrevista, o presidente da Serra Verde, Ricardo Grossi, ressalta que a empresa é o único produtor em escala fora da Ásia de terras-raras pesadas e que o Brasil tem oportunidade de usar esses minerais para entrar num mercado que hoje tem poucos players.

A Serra Verde foi procurada por outros países além dos Estados Unidos?

A China domina esse mercado, que envolve cinco etapas: mineração, produção do carbonato concentrado, separação das terras-raras elemento por elemento, produção de ligas e produção de superímãs. A Serra Verde atua nas duas primeiras etapas. A China possui a cadeia completa e cerca de 90% do mercado está concentrado na Ásia. A separação das terras-raras pesadas é feita, em 99% dos casos, na China. Começamos a produzir em 2024 e vendemos para a Ásia. Sim, fomos procurados por vários países, tanto da Europa quanto da Ásia, justamente por sermos a única operação em produção fora do continente asiático. As demais alternativas ainda são projetos.

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Como você vê a posição da Serra Verde no cenário global e sua competitividade frente à China?

Nossa história começou em 2008, o que nos deu uma vantagem de tempo importante. Hoje, um projeto de mineração do zero leva em média 20 anos entre pesquisa mineral e produção. No nosso caso, levamos cerca de 15 anos desde a prospecção até a produção. As terras-raras incluem 17 elementos; focamos nos 15 principais, de alto peso atômico, com mais de 200 aplicações. Estimamos crescimento de mercado entre 8% e 10% ao ano até 2035. Estamos em posição favorável por já termos uma operação em funcionamento e um mix de produtos competitivo.

Usina de mineradora Serra Verde, no norte de Goiás. Empresa, controladas por fundos americanos, é a única que produz terras-raras no Brasil. — Foto: Divulgação/Serra Verde

Quais os desafios e oportunidades para ampliar a produção até 2027?

Quando iniciamos a produção, fomos pioneiros: não havia ninguém fora da Ásia fazendo o que fazemos. Trabalhei em commodities por mais de 20 anos, mas o que estamos construindo aqui é único. Não havia modelo para copiar, então aprendemos fazendo. A maior parte do financiamento que vamos receber será destinada à otimização da planta. Outro percentual servirá para refinanciar uma dívida antiga, e há uma parcela que abre a possibilidade de termos o DFC como sócio minoritário, sem qualquer alteração na gestão da empresa.

Não faz sentido aumentar a produção sem antes tornar o processo mais eficiente. Nas terras-raras pesadas, focamos em quatro elementos magnéticos: neodímio e praseodímio, que são leves, e disprósio e térbio, que são pesados. A Serra Verde é o maior produtor em escala fora da Ásia desses dois elementos pesados. Com a otimização completa do processo, esperamos produzir um volume maior de todos os componentes.

Qual a meta? O financiamento do DFC muda a estrutura da empresa?

Até o final de 2027, a meta é chegar a cerca de 6,5 mil toneladas de óxido de terras-raras. Hoje, produzimos um volume menor, suficiente para manter nossas vendas, mas ainda abaixo do potencial que teremos após a otimização da planta. O financiamento do DFC garante os recursos necessários até 2027 para atingir o patamar planejado. Estaremos plenamente financiados. Há possibilidade de participação minoritária do DFC, sem presença no conselho ou na gestão.

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Existe alguma obrigação contratual de destinar parte da produção ao mercado americano, para setores como defesa ou mobilidade elétrica?

Temos offtakes (contratos de compra antecipada) com empresas asiáticas, e a destinação da produção ainda está em negociação. De fato, existe um compromisso vigente até o fim de 2026. A partir de 1º de janeiro de 2027, teremos liberdade para fornecer para qualquer país ou empresa.

Como equilibrar contratos históricos com a crescente demanda ocidental?

Isso é uma oportunidade. Os contratos atuais estão em discussão, abrindo um leque de opções, inclusive com diferentes possibilidades de precificação. Nossa condição de produtores nos dá vantagem competitiva nas negociações com clientes europeus, americanos e asiáticos.

O Brasil é visto como um fornecedor estratégico de terras-raras. Qual papel o país pode desempenhar nessas cadeias de suprimento?

A Serra Verde inicia um negócio com poucos players no mercado, e o que estamos fazendo abre um mercado novo para outros projetos, oferecendo opções que o Brasil antes não tinha. A demanda existente é concentrada e ainda instável. Se conseguirmos atender a tempo e com custo competitivo, o Brasil, que tem a segunda maior reserva de terras-raras do mundo, pode aproveitar uma oportunidade gigantesca de entrar em um mercado com poucos players.

Há planos de verticalização, como refino ou produção de ímãs no Brasil?

Estamos sempre avaliando iniciativas que façam sentido para o negócio e que possam compartilhar benefícios com a sociedade. Já realizamos a primeira agregação de valor ao exportar um concentrado de terras-raras, e não o minério. Há países que exportam minério; nós exportamos um produto. Estamos abertos a discutir oportunidades ao longo de toda a cadeia, inclusive até a produção de superímãs, seja no Brasil ou em outras estruturas, caso faça sentido para o negócio.

O Brasil precisa de uma política nacional de mineração?

Qualquer iniciativa que fomente o desenvolvimento de projetos, especialmente de minerais críticos, é bem-vinda, desde que dentro das regras legais. É muito desafiador licenciar e produzir projetos como o nosso, e discussões que possam contribuir para esse desenvolvimento tendem a ser positivas.

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Para Fábio Queiroz, especialista em negócios de varejo, os agentes de IA já atuam como vendedores e o avanço da tecnologia vai derrubar barreiras entre o físico e o digital; leia entrevista

Por Lucas Agrela – Estadão -28/02/2026

Entrevista com Fábio Queiroz Presidente da Associação das Américas de Supermercados (Alas), e cofundador da plataforma Innovation Week

A inteligência artificial (IA) se tornou uma importante aliada nos negócios do varejo. Essa é a visão de Fábio Queiroz, presidente da Associação das Américas de Supermercados (Alas) e cofundador da plataforma Innovation Week (responsável pelo Rio Innovation Week e pelo São Paulo Innovation Week). O especialista afirma que os agentes de IA se tornaram vendedores capazes de sugerir e vender produtos aos consumidores de acordo com interesses pessoais.

“Antes, o chatbot dava as informações sobre os produtos. O agente de IA já abre a janela dizendo: ‘E aí, Fábio, vai pagar no débito ou no crédito?’ E a venda acontece”, afirma Queiroz. Com a aplicação da IA em todas as áreas, especialmente em gestão, o especialista diz que melhorar a eficiência e evitar erros resultarão em maiores ganhos para os empresários do setor varejista.

Para ele, a IA não vai substituir trabalhadores, mas requer maior qualificação para lidar com as novas tecnologias que vão impulsionar as vendas, gerando demanda por mão de obra.

Para você

Queiroz diz que o supermercado do futuro contará com a implementação de tecnologias já conhecidas hoje, como agendamento de compras em lojas físicas ou visualização de trânsito e vagas de estacionamento. Essa experiência será coroada com a IA fazendo a leitura do carrinho de compras para o consumidor efetuar o pagamento no aplicativo para celular, evitando filas nos caixas.

O especialista afirma ainda que o retail media, o negócio de anúncios em lojas físicas e virtuais, também se tornou inseparável do varejo por trazer um alívio às históricas margens de lucro apertadas dos lojistas. A consultoria eMarketer estima que o retail media movimentou US$ 1 bilhão no Brasil em 2025.

Para o cofundador da Innovation Week, a conferência São Paulo Innovation Week (SPIW), da qual o Estadão é sócio, será um espaço para não só conhecer novas tecnologias, mas também para fazer negócios.

O festival de inovação, tecnologia e empreendedorismo será realizado de 13 a 15 de maio na Mercado Livre Arena Pacaembu e na Fundação Armando Alvares Penteado (Faap). Até este domingo, 1.º de março, o preço com desconto do passaporte para os três dias do evento será de R$ 594 (compras aqui). Após essa data, começará a venda de lotes regulares.

Leia os principais trechos da entrevista a seguir.

Na sua visão, qual é atualmente a importância da inovação para o setor varejista, que experimenta tanta competição com a chegada de novas tecnologias e novas plataformas de vendas online?

A inovação caminha lado a lado com todos os setores da sociedade, e não é diferente no caso do varejo. Acabo de voltar da NRF, que é a maior feira de varejo do mundo. Mais do que as tecnologias que estão muito lá no futuro, começamos a ver a aplicação das coisas interferindo na linha final do varejo, que tem margens apertadas. (O investidor bilionário) Warren Buffett dizia que, se tivesse apenas um dólar, ele investiria em marketing. No varejo, parafraseio dizendo que esse um dólar deve ser investido em gestão. Não vou ensinar o empresário a comprar e vender produtos, essa é a essência deles. É na gestão que o dinheiro vai para o ralo. Outra área que faz toda a diferença é a experiência do consumidor, assim como a logística.

Como o varejo tem aplicado inteligência artificial para melhorar seus negócios?

A IA está em tudo no varejo. Ela é muito importante, por exemplo, no mapeamento do comportamento de compras do consumidor em até dez compras. Tem até um caso de uma mulher que estava grávida, e o marido ainda nem sabia, mas já começou a receber propagandas relacionadas a bebês. Essa história tem limites éticos que discutimos muito no Rio Innovation Week, e traremos isso para o SPIW por ser um tema global. Agora, vejo que a IA precisa mexer na linha final dos balanços das empresas.

Como isso será possível?

Em 2025, o boom da época eram os agentes de IA. A inteligência artificial era alimentada com dados e ela entregava uma informação. Ponto, parava por aí. Hoje, o agente de IA funciona mais como um vendedor. Ele identifica que sou flamenguista e vai me vender os produtos do Flamengo. Antes, o chatbot dava as informações sobre os produtos. O agente de IA já abre a janela dizendo: ‘E aí, Fábio, vai pagar no débito ou no crédito?’ E a venda acontece. Isso mexe na linha final dos balanços.

Onde a inovação pode fazer a maior diferença na operação de uma varejista?

Hoje, é a gestão o grande calcanhar de Aquiles do varejo — e isso não é demérito. A operação de qualquer varejo é muito dura. Comprar e vender bem, lidar com logística, repor estoques e gôndolas e ainda gerenciar o fluxo de caixa no varejo é uma loucura. Sobra muito pouco tempo para a gestão. Quando a tecnologia nos ajuda a gerir o nosso negócio, isso é música para os ouvidos. Os negócios de varejo têm as margens muito espremidas, na faixa de 1% a 10%. Isso fará as varejistas venderem mais, e com mais lucro por causa do uso de IA.

O uso da IA pode ajudar a reduzir eventuais erros que levam a perdas no varejo?

Toda vez que há um erro — operacional, de gestão ou qualquer que seja —, o chamamos de perda, e toda prevenção de perda se traduz em resultados. O crédito para o varejo é mais caro porque as margens são mais apertadas. Olha o que aconteceu com as Americanas. O Grupo Mateus agora admitiu um erro em estoque. Isso custa muito caro. A IA já permite monitorar, com leitura de imagens, tudo que entra e sai do estoque de uma varejista.

O varejo sofre com falta de mão de obra. A IA pode ajudar a atacar esse problema?

Sim, mas com um enorme asterisco. Ela vai aumentar a produção e a demanda. Então, vai aumentar também os chamados empregos virtuais, empregos das inteligências artificiais, e os empregos formais, diretos e indiretos. Vamos precisar de gente mais qualificada. A discussão não é acabar com empregos, mas como fazer para qualificar cada vez mais a mão de obra. Um supermercado sem CRM (software de gestão de dados de clientes) já está atrasado. Identificar os consumidores na loja física é muito difícil, mas hoje a maioria já faz. Pode ser por conexão logada em Wi-Fi ou em promoção em aplicativo próprio. Mas quantos varejistas estão transformando essa catalogação de clientes em incremento de vendas? É preciso gente boa que saiba ler os dados de verdade, e não só o que está gritante. Saber o que fazer com os dados é o novo petróleo.

Nesse mundo digital, a inteligência do empresário fica em segundo plano em relação à IA?

O feeling do empreendedor sempre será insubstituível. Antes da IA, já existia o que eu chamo de scanner de íris, que são os olhos do empresário. Ele já olhava para o carrinho do consumidor e via se a sua estratégia estava funcionando. No entanto, cada vez mais ele necessitará do apoio, do suporte, da inteligência artificial ou algo que venha inventar que a gente ainda não não entende. Tudo que é empírico é limitado.

O retail media (negócio de anúncios dentro das lojas) já é uma fonte de renda importante para as varejistas?

Quem não está explorando está deixando dinheiro na mesa. Costumo dizer que o retail media é o negócio dentro do nosso negócio. Quando você começa a explorar isso, você começa a alargar as suas históricas margens de lucro apertadas. Isso é música para os ouvidos do varejista.

Como o retail media funciona hoje e como o empresário do varejo pode usar isso para melhorar sua margem de lucro?

O primeiro nível do retail media é a entrada dos painéis de LED nas lojas, que substituem o antigo cartaz. Podem ser telas que leem o consumidor que está à sua frente e, por inteligência artificial, mapeiam o hábito de consumo da pessoa. Com isso, quem bebe cerveja vê propaganda de cerveja, e não de vinho. Isso já acontece. Quando você levanta o produto da gôndola, a tela de LED da loja te dá todas as informações daquele produto, e isso interfere na tomada de decisão do consumidor. A segunda etapa é trazer anunciantes. A tomada de decisão do consumidor está iminente, premente. O retail media vai impactar o ponto de venda, trazendo dados de conversão em tempo real.

Um exemplo disso poderia ser uma academia usando seus alto-falantes para anunciar artigos esportivos à venda em um aplicativo?

Sim, e com um telão dentro na academia com um QR code. O grande segredo é impactar o consumidor no momento da jornada de consumo. Quem está na academia tem mais chances de comprar esses produtos do que quando está em casa.

Faz sentido usar a loja como espaço para outros anúncios?

Essa é a terceira fase do retail media, atrair anunciantes de fora do varejo. Uma emissora de televisão pode lançar a sua novela nos telões dentro da loja e nas nossas fachadas que atingem pontos privilegiados. Ou uma montadora pode lançar o seu carro novo impactando os consumidores que estão na nossa loja. Com um QR Code, o consumidor já faz a compra ligada (ao anúncio) e já medimos o impacto da promoção.

No Brasil, muitos supermercados são negócios familiares e outros integram grandes redes nacionais e internacionais. De 2020 para 2026, vimos que grandes marketplaces e aplicativos de delivery entraram nessa área de mercado, vendendo itens de uso cotidiano. Como isso muda a realidade das varejistas?

A venda do e-commerce de supermercado ainda não atingiu seus patamares desejados e, para muitas empresas, nem mesmo o breakeven (ponto de equilíbrio).

Então essas empresas ainda perdem dinheiro com essa operação?

Tem muita empresa que ainda perde dinheiro com e-commerce. Mas já se sabe que o caminho é sem volta. Essas vendas vão crescer. Um agente de IA que conversa com você para fazer uma venda não é e-commerce no conceito tradicional, mas, no lato sensu, precisamos derrubar essa barreira. Vendeu em canal eletrônico, seja marketplace ou delivery, é e-commerce. Agora, a gente tem de aperfeiçoar a arte da separação de produtos de acordo com o que o consumidor demanda. Quantas vezes você já pediu online, e as compras chegaram com produtos faltando ou diferentes dos que você comprou? No dia em que você pedir um presunto fininho e ele chegar em meia hora na tua casa, você vai comprar mais no e-commerce.

Nesse cenário, as lojas físicas vão perder muito espaço?

Não, elas vão se transformar em lugares de experiência. Há quase dez anos, a Amazon comprou a Whole Foods, focada em mercadorias orgânicas e frescas. Os mais apressados decretaram o fim da loja física porque cada loja viraria um hub de distribuição da Amazon. Isso caiu por terra em meses. Sempre haverá o consumidor que quer sentir o cheiro do produto, que faz questão de escolher o que compra. Os supermercados são lugares de encontros, desencontros, degustações, promoções, lançamentos e, sobretudo, de qualidade de vida.

Diante de tudo que vemos de inovação no varejo, como o sr. prevê que será o supermercado do futuro?

O supermercado do futuro será aquele que terá as tecnologias que já existem hoje, mas que cairão no gosto do consumidor. Elas ganharão escala com a redução de custos, e serão implementadas. Ou seja, eu estarei em casa e verificarei, através do aplicativo do supermercado da minha preferência, se tem vaga disponível no estacionamento, o fluxo de clientes naquele horário, o trânsito até a loja e até deixar pedida a carne e o queijo fatiado que quero comprar, para não ficar em filas. No pagamento, o maior problema dos supermercados hoje, tudo poderá ser feito no aplicativo, sem filas. Isso pode ser feito com tecnologias que detectam o que foi retirado por você de cada gôndola ou por um scanner com IA que identifica o que tem no seu carrinho de compras. Todo mundo ama ir ao supermercado. O que você não gosta é de procurar vaga no estacionamento, ficar em filas e corredores apertados. É isso que vai acabar.

Uma tendência que é antiga e ao mesmo tempo nova para os varejistas é a área de crédito. O varejo sempre teve o crediário, mas vemos agora várias empresas criando contas digitais, oferecendo empréstimos e uma série de benefícios. Como essa financeirização do varejo ajuda as empresas do setor a se tornarem mais lucrativas e a aumentar esse relacionamento com o consumidor?

O crédito é a ponta chave. O crédito faz parte do consumo, não é do varejo, é do consumo. São negócios paralelos, e o crédito é um negócio autônomo. O empresário pode até vender o supermercado e ficar com a área financeira. Mas o modelo de negócios é linkado ao supermercado. Ele é apenso ao varejo porque o consumidor precisa de crédito.

Falando agora sobre o São Paulo Innovation Week (SPIW). A ideia é fazer uma personalização do evento para São Paulo ou replicar o que ocorreu no Rio?

Num paralelo com o varejo, o arroz que faz sucesso no Rio não é o arroz que faz sucesso em São Paulo. Não é a mesma cerveja ou o mesmo refrigerante, tudo é diferente. Trazer um evento copiado do Rio para São Paulo seria ingênuo da nossa parte. Respeitamos a cultura de São Paulo, a sua força e suas especificidades. Por exemplo, o mercado financeiro é pujante em São Paulo, assim como o agronegócio é no interior do Estado. O que faremos é compartilhar as boas práticas do Rio com São Paulo, nossa expertise no evento que se tornou o maior do mundo através dos nossos processos, experiências, erros e acertos. Agora, vamos pautar as discussões a cada seis meses, no Rio e em São Paulo. Então, quem participar do evento no Rio precisa participar da conferência em São Paulo.

Quando vocês perceberam que era o momento de o evento vir para São Paulo?

São Paulo tem uma força incrível, tanto a cidade quanto o Estado. Trilhamos a jornada no nosso quintal e aperfeiçoamos o modelo antes de trazê-lo para a capital paulista. Chegamos já com o processo consolidado.

Hoje vemos pelas redes sociais cortes ou vídeos curtos das principais palestras de conferências de inovação no Brasil e no mundo. Por que as pessoas continuam indo aos eventos?

Vou responder com um exemplo prático. No Rio de Janeiro, a área de open innovation do evento teve 2 mil startups, e elas estavam no mesmo pavilhão dos investidores-anjo. Ali, elas tiveram a oportunidade de bater à porta de um deles lá e falar: ‘Eu preciso de R$ 1 milhão para tirar meu sonho do papel ou para acelerar aquilo que eu já criei’. O investidor pode condicionar o aporte a algumas métricas. Ao lado, temos os mentores. O empreendedor pode ir até eles, contar sua história e receber orientações sobre como atender aos pedidos dos investidores.

Grandes negócios também costumam acontecer no evento ou apenas com as startups?

Recentemente, eu soube de uma venda bilionária de um patrocinador nosso que aconteceu dentro do estande no Rio Innovation Week. A empresa foi visitar o estande e mostrou a solução dela ao patrocinador. Na visão dele, aquilo era o futuro e comprou a companhia. A lógica inversa também ocorre: alguém que foi para vender seu negócio acabou comprando uma empresa. É raro, mas acontece toda hora.

Inteligência artificial vai aumentar lucro do varejo, diz cofundador da plataforma Innovation Week – Estadão

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Se o interesse for em IoT, o caso é com a 2Solve

• Desvalorização de ações foi atribuída a um artigo que faz previsões catastróficas sobre economia e IA
• IBM teve queda de 13%; ações do JPMorgan, Citigroup e Morgan Stanley recuaram mais de 4%

Daniel Gallas – Folha/BBC News – 24.fev.2026

BBC News Brasil

As ações de algumas empresas de tecnologia —sobretudo de software— despencaram nesta segunda-feira (23) e analistas dizem que o principal motivo seria uma postagem em um blog que viralizou, pintando um cenário sombrio para a economia mundial diante da ascensão da IA (inteligência artificial).

As empresas de software Datadog, CrowdStrike e Zscaler viram suas ações despencarem mais de 9% cada uma ao longo da segunda-feira. A IBM queda de 13% —seu pior desempenho em um único dia desde 2000.

Outras empresas cujo desempenho também pode vir a ser afetado no futuro pela IA também viram suas ações perderem valor. As ações da American Express caíram cerca de 7%, enquanto as do JPMorgan, Citigroup e Morgan Stanley recuaram mais de 4%. Mastercard e Visa tiveram quedas de mais de 4%.

Segundo analistas e jornalistas especializados, o principal motivo por trás das quedas no mercado foi um post escrito pela Citrini Research, uma empresa que foi fundada pelo investidor James van Gleek. A Citrini Research é um dos canais de finanças mais lidos do Substack.

O texto que viralizou fala em um “PIB fantasma”, a ideia de que a IA vai aumentar a produtividade e até o tamanho de algumas economias, mas que provocaria ao mesmo tempo desemprego em massa ao substituir humanos. Com isso, esse aumento da riqueza seria apenas ilusório.

“A explicação mais comum para a renovada apreensão [nos mercados na segunda-feira] foi uma postagem no blog da Citrini Research sobre como a IA poderia levar à demissão de muitos profissionais de alta renda e prejudicar a economia”, escreveu o colunista Robert Armstrong, do jornal britânico Financial Times.

Já o Wall Street Journal escreveu que “não é preciso muito para provocar movimentos turbulentos nas ações em um mercado dominado por ações de tecnologia e ansioso pelas perspectivas da inteligência artificial”.

“Mas nada evidencia a sensibilidade das ações neste momento como o que aconteceu na segunda-feira, quando um dos fatores por trás da queda de 800 pontos do Dow Jones foi um argumento hipotético de 7 mil palavras.”

O QUE DIZ O TEXTO QUE VIRALIZOU?

A Citrini Research afirma logo no começo que seu texto, publicado no domingo, não é uma previsão do futuro —mas sim um “exercício mental”.

“O único objetivo deste texto é modelar um cenário que tem sido relativamente pouco explorado”, escreve.

O texto é escrito como se fosse um relatório do dia 30 de junho de 2028.

Ele relata um mundo com desemprego de 10,2% e queda de quase 40% do S&P (índice das ações das principais empresas listadas nos EUA). Em apenas dois anos, os mercados iriam de uma euforia com a IA a uma profunda crise provocada pela ascensão da tecnologia.

Segundo os autores, a IA provocaria desemprego em massa entre trabalhadores de colarinho branco —atividades ligadas à administração e gerenciamento. A produtividade das empresas teria um salto com robôs sendo mais eficientes do que trabalhadores —já que agentes de IA “não dormem, não tiram dias de folga por doença e não precisam de plano de saúde”.

No entanto, isso geraria um “PIB fantasma”: ganhos massivos de produtividade, mas com queda enorme nos salários reais, já que os trabalhadores substituídos teriam que buscar empregos com rendimentos menores.

“Quando começaram a surgir fissuras na economia de consumo, os especialistas econômicos popularizaram a expressão ‘PIB Fantasma’: produção que aparece nas contas nacionais, mas nunca circula pela economia real”, escreve a Citrini Research, prevendo o que analistas do futuro diriam sobre a crise.

“Em todos os sentidos, a IA estava superando as expectativas, e o mercado era IA. O único problema… a economia não era.”

O texto descreve uma “espiral de substituição da inteligência humana” que teria acontecido a partir de 2026, no cenário fictício.

“As capacidades de IA melhoraram, as empresas precisaram de menos funcionários, as demissões de profissionais de escritório aumentaram, os trabalhadores demitidos gastaram menos, a pressão sobre as margens levou as empresas a investir mais em IA, as capacidades de IA melhoraram… É um ciclo vicioso sem freio natural.”

O artigo descreve ficcionalmente uma empresa de IA que consegue avanços na área de “agentic coding”, em que agentes autônomos escrevem e testam códigos com intervenção humana mínima.

Com o tempo, empresas de software gerariam eficiências aos seus clientes, que precisariam de menos mão-de-obra. Mas menos trabalhadores também implica em menos licenças de software sendo compradas, gerando perdas financeiras ao próprio setor de softwares que desenvolveu novas tecnologias.

‘RELAÇÕES HUMANAS’

A crise no setor de softwares seria apenas um prelúdio de uma crise mais ampla, segundo ao artigo.

Com o tempo, todos os setores produtivos passariam a usar agentes de IA que produziriam ganhos enormes de eficiência.

Praticamente todas as atividades humanas que necessitam de trabalho especializado —mediante pagamento por esses serviços— seriam otimizadas por máquinas: comércio, agências de turismo, contabilidade, serviços legais, entre outros.

“Qualquer categoria em que a proposta de valor do prestador de serviços é ‘Eu vou lidar com a complexidade que você considera tediosa’ foi impactada, pois os agentes [de inteligência artificial] não acham que nada seja tedioso”, escrevem os autores.

Segundo eles, até mesmo áreas em que as relações humanas eram valorizadas se provariam frágeis.

“O mercado imobiliário, onde os compradores toleravam comissões de 5% a 6% durante décadas devido à assimetria de informação entre o agente e o consumidor, desmoronou quando agentes de IA equipados com acesso a bases de dados com listagem de preços de propriedades e décadas de dados de transações puderam replicar instantaneamente a base de conhecimento.”

“[Descobrimos que por anos] havíamos superestimamos o valor das ‘relações humanas’. Descobrimos que muito do que as pessoas chamavam de relacionamentos era simplesmente ‘atrito’ —só que apresentada de forma mais simpática.”

Outro exemplo dado pelos autores é o de aplicativos de entrega de comida. Segundo eles, desenvolvedores seriam capazes de criar, com ajuda da IA, aplicativos mais eficientes que os atuais, repassando de 90% a 95% da receita direto aos motoristas, provocando uma falência em empresas que dominam o mercado hoje.

Mas mesmo os motoristas não teriam muito futuro: já que em breve eles próprios seriam substituídos por veículos autônomos.

Outra área de otimização seria em transações financeiras, com busca a alternativas mais baratas aos cartões de crédito, como Visa e Mastercard. O exemplo dado pela Citrini Research é o das stablecoins como Solana e Ethereum —que são criptomoedas com menos volatilidade. A migração para sistemas com stablecoins provocaria uma crise em empresas de meios de pagamentos.

EMPREGOS DIZIMADOS

Segundo os autores, sempre houve uma crença de que “a inovação tecnológica destrói empregos e depois cria outros mais”. Mas isso estaria mudando.

“A IA agora é uma inteligência geral que aprimora justamente as tarefas para as quais os humanos seriam realocados. Programadores desempregados não podem simplesmente migrar para a ‘gestão de IA’, porque a própria IA já é capaz de fazer isso.”

Eles dizem que a IA continuariam criando novos empregos —como engenheiros de prompt, pesquisadores de segurança em IA ou técnicos de infraestrutura— mantendo os humanos dentro da cadeia de produção. Mas esses empregos não seriam suficientes para absorver a mão-de-obra que seria perdida. E os salários seriam muito mais baixos.

Os autores dão como exemplo fictício uma gerente sênior de produto.

“[Em 2025, ela tinha] cargo, plano de saúde, previdência privada e salário de US$ 180 mil por ano (R$ 930 mil). Ela perdeu o emprego na terceira rodada de demissões. Depois de seis meses procurando emprego, começou a dirigir para o Uber. Seus ganhos caíram para US$ 45 mil (R$ 230 mil)”.

“Multiplique essa dinâmica por algumas centenas de milhares de trabalhadores em todas as principais metrópoles. A mão de obra superqualificada inundando a economia de serviços e de trabalhos temporários pressiona para baixo os salários dos trabalhadores que já estavam em dificuldades.”

O próximo passo, segundo os autores, seria sentido no mercado imobiliário. A queda brusca na massa de salários provocaria dificuldades para compradores pagarem por seus empréstimos imobiliários.

Todo esse cenário de crise geraria uma resposta de governos, mas eles próprios estariam em situação mais frágil, dada a queda esperada em arrecadação de impostos.

“O governo precisa transferir mais dinheiro para as famílias exatamente no momento em que está arrecadando menos impostos delas. […] A capacidade da IA está evoluindo mais rápido do que as instituições conseguem se adaptar. A resposta política está seguindo o ritmo da ideologia, não da realidade.”

Os autores lembram ao final do artigo que ainda não estamos em junho de 2028, como eles propõem retoricamente. Estamos em fevereiro de 2026 e esses “ciclos negativos ainda não começaram”.

“Temos certeza de que alguns desses cenários não se concretizarão. Da mesma forma, temos certeza de que a inteligência artificial continuará a se acelerar. Como investidores, ainda temos tempo para avaliar o quanto de nossos portfólios se baseia em premissas que não resistirão à década. Como sociedade, ainda temos tempo para sermos proativos.”

REAÇÕES

Apesar de muitos atribuírem a quedas do mercado na segunda-feira ao texto da Citrini Research, nem todos levam a sério suas previsões.

“O mais importante sobre o texto não é o que ele diz. É que o mercado de ações chegou ao ponto em que postagens em blogs causam movimentos significativos nas ações, ou pelo menos é o que as pessoas pensam que causam”, escreve o colunista de mercados Robert Armstrong, do Financial Times.

“A polêmica em torno da Citrini é mais uma prova de que estamos em um mercado inflado que busca uma desculpa para cair, por razões que provavelmente vão além da IA.”

Em artigo na revista Fortune, o editor de Negócios Nick Lichtenberg diz que o cenário traçado pela Citrini “pode estar ignorando a adaptabilidade humana e a resposta institucional” e que a IA “poderia eventualmente democratizar o acesso à abundância” de recursos.

“O argumento do ‘PIB fantasma’ da Citrini pressupõe que os salários humanos substituídos desaparecerão permanentemente da economia, ignorando como os ganhos de produtividade historicamente tendem a realocar valor em vez de destruí-lo”, escreve Lichtenberg.

“Quando a IA reduz os custos, bens e serviços ficam mais baratos, aumentando efetivamente o poder de compra real, mesmo para famílias com renda nominal mais baixa.”

Ele cita um Tanmai Gopal —CEO da empresa PromptQL, de análise de dados— que estima que 70% dos trabalhos de hoje não podem ser automatizadas, pois a IA precisa ser treinada com dados e o contexto humano é dinâmico demais para que ela seja atualizada com frequência suficiente.

Na segunda-feira, o CEO do JPMorgan Chase —cujas ações caíram mais de 4% em meio às repercussões do artigo— afirmou que os temores sobre IA são exagerados e que seu banco usará a tecnologia a seu favor.

“Na minha opinião, sairemos vencedores”, disse Jamie Dimon. “Nossa estratégia sempre foi usar a tecnologia para prestar um serviço melhor aos clientes, e somos muito bons nisso.”

Texto originalmente publicado aqui.

Veja previsões apocalípticas sobre IA que abalaram mercado – 24/02/2026 – Economia – Folha

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Se o interesse for em IoT, o caso é com a 2Solve

Marcello Zuffo explica como o projeto funciona e a sua importância para a tecnologia nacional

• https://jornal.usp.br/?p=980228 –   24/02/2026 

Maquete das instalações do PocketFab – Foto: Cecília Bastos/USP Imagens

A USP desenvolveu uma microfábrica de chips e semicondutores chamada PocketFab, com capacidade de produção estimada em 60 milhões de chips ao ano, substituindo as grandes linhas de produção, que são consideradas poluentes e caras. Marcelo Zuffo, professor do Departamento de Engenharia de Sistemas Eletrônicos, do Laboratório de Sistemas Integrados da Escola Politécnica da USP e autor do projeto, explica o cenário atual dos semicondutores no Brasil.

“Nos últimos 60 anos, houve uma evolução do uso dos dispositivos eletrônicos baseados em materiais semicondutores na sociedade, que incluem os smartphones, carros autônomos e drones. É inimaginável a vida em sociedade no atual momento sem o consumo desse tipo de tecnologia, que virou essencial à própria existência da vida humana. Houve uma concentração muito grande de investimento nas chamadas ‘mega fab’. Fábricas de chips são consideradas mega fab, porque o montante de recursos envolvidos para viabilizar uma fábrica dessas são, normalmente, de dezenas a centenas de bilhões de dólares, e isso começou a criar um impasse, principalmente no cenário brasileiro, visto que o Brasil consome muitos produtos eletrônicos. Em 2025, por exemplo, o Brasil consumiu quase US$ 50 bilhões em dispositivos eletroeletrônicos – ao mesmo tempo em que nós temos esse número astronômico, viabilizar uma fábrica de chips no Brasil custaria entre dois a dez bilhões de dólares.”

Marcelo Zuffo – Marcos Santos / USP Imagens

Produção nacional de semicondutores

Zuffo ressalta que a produção dos chips e semicondutores é fundamental para garantir a segurança econômica de um país. “A tecnologia de semicondutores passou a ser uma tecnologia estratégica, porque ela é tão necessária na atividade econômica que virou uma questão de segurança econômica. Países detentores dessas tecnologias, principalmente as mais recentes, como a tecnologia de IA e automação, acabam chantageando outros países em relação ao acesso aos chips. Nós tivemos, ao longo dos últimos cinco anos, vários gargalos de fornecimento de chips. O mais grave foi na época da pandemia, em que 80% das empresas que consomem chips no Brasil reportaram a falta do material, fazendo com que, numa situação limite, houvesse quase 300 mil trabalhadores de braços cruzados, porque eles simplesmente não podiam trabalhar sem os chips.”

“Desde a pandemia, esse risco tornou-se recorrente. Houve outra crise de falta de chips em outubro de 2025. Houve uma disputa comercial entre o bloco ocidental e a China, que decidiu parar de fornecer momentaneamente os chips para a indústria automotiva do Ocidente. Isso resultou em um caos em todos os setores fabris do mundo, inclusive no Brasil. A ideia de fábricas portáteis traz várias vantagens, como a redução do custo inicial de investimentos, traz uma alternativa de fornecimento secundário em caso de crise, e ela preconiza, principalmente, a soberania nesse setor estratégico. Ou seja, a nossa capacidade autônoma de ter esses chips, se eles faltarem”, comenta.

O projeto na prática

O professor explica que as primeiras versões das microfábricas estão previstas para serem criadas em abril. “O projeto tem como premissa um diálogo muito forte com o setor empresarial, nós tivemos um apoio muito grande de vários setores empresariais brasileiros, diversas associações empresariais vinculadas à Fiesp nos apoiaram, e isso está permitindo a constituição de grupos de trabalho. Concomitante com isso, nós já temos um projeto básico da fábrica, estamos realizando reuniões semanais com as equipes do Senai e o nosso foco inicial é um tipo de chip que é fundamental para a inteligência artificial, chamado chiplet, ele é o segredo por trás dos supercomputadores de ar e dos chips quânticos.”

“É uma tecnologia bastante ousada, nós começamos a adquirir alguns equipamentos, temos equipamentos previstos para chegar em março e abril, e estamos em uma atividade muito intensa para criar as primeiras versões da fábrica ainda em abril deste ano. Em paralelo com isso, devido ao déficit de US$ 50 bilhões mencionado anteriormente, esses grupos de trabalho com a Fiesp nos indicaram quais seriam os chips promissores para serem fabricados no Brasil. Está sendo discutida a produção de chips no setor automotivo, aeroespacial, de energia e agronegócio. Essa é uma outra característica que está sendo estudada para as PocketFabs, que é a flexibilidade”, finaliza o professor.

Microfábrica de chips criada na USP pode reduzir dependência de semicondutores estrangeiros – Jornal da USP

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Se o interesse for em IoT, o caso é com a 2Solve

Em 2017, o CEO da Nvidia avisou que IA destronaria os softwares. Esse dia chegou.

Felipe Witt – growthinsight.com.br – Feb 20, 2026

Você vai ler

• Porque o SaaS está derretendo
• SaaS perde o protagonismo
• Feito internamente: do absurdo ao economicamente v …
• O mundo real é mais complexo do que o apocalipse
• Como se preparar para a era dos agentes?
• “AI is eating software”

No começo do ano, a chegada do Claude Cowork deixou um rastro de sangue entre os softwares, uma verdadeira liquidação nas ações de empresas de software, dados e serviços profissionais.

Em um único dia US$ 285 bilhões evaporaram de empresas empresas de tecnologia, um certo pânico diante de ideia de que um grande volume de trabalho está pronto para virar commodity.

Esse tipo de selloff mostra que o “mercado” está se perguntando: se um agente consegue executar tarefas de ponta a ponta, o que acontece com um setor que cobra para humanos clicarem em telas?

Em Agosto de 2011, Marc Andreessen (a16z) disse “Software is eating the world”, apontando para empresas de tecnologia de rápido crescimento, como Facebook e Twitter. (link)

Em Maio de 2017 (sim, quase uma década atrás), Jensen Huang (CEO da Nvidia) disse “AI is going to eat software”, ainda utilizando o termo machine learning e utilizando a indústria automotiva e saúde como exemplos.

Nvidia CEO: Software Is Eating the World, but AI Is Going to Eat Software

Jensen Huang predicts that health care and autos are going to be transformed by artificial intelligence.

www.technologyreview.com/2017/05/12/151722/nvidia-ceo-software-is-eating-the-world-but-ai-is-going-to-eat-software

Em Fevereiro de 2026, essa previsão se concretizou. Vivemos uma mudança de arquitetura e de modelo de negócio.

Porque o SaaS está derretendo

Eu não acho que o “SaaS vai acabar”, mas me parece que o software vai deixar de ser o lugar onde o usuário trabalha. O agente usa o software, o usuário usa o agente.

Por anos, a monetização do SaaS seguiu duas premissas básicas: uso e seats.

A empresa tem mil funcionários, isso é um pote de ouro com mil licenças, pois o valor do software está em alguém usá-lo para ser mais produtivo.

Agentes mudam essa dinâmica.

Agentes passam a executar o que antes exigia uma equipe inteira (triagem, pesquisa, redação, atualização de CRM, follow-up, conciliação, abertura de tickets, coleta de documentos, análise de dados), então a empresa não precisa de mais assentos.

Essa é a raiz do pânico atual: o argumento do software, a eficiência, agora é uma ameaça ao próprio software.

Todo mundo vendeu produtividade humana por duas décadas e, “do nada”, aparece um mecanismo de produtividade que reduz a quantidade de humanos necessários para operar o processo.

Se o preço está amarrado ao número de pessoas, a receita fica amarrada ao tamanho da ineficiência.

O Reuters descreveu bem o clima: a queda começou com software e dados, mas se espalhou para outras áreas justamente porque o “trabalho de escritório” é um modelo econômico, não um departamento.

Quando investidores acham que esse modelo vai ser sofrer, eles vendem antes de discutir.

SaaS perde o protagonismo

Satya Nadella (CEO da Microsoft) trouxe uma visão bem lógica sobre o tipo de software que vai, de fato, desaparecer: CRUD com interface.

CRUD significa create, read, update, delete e ele aponta que boa parte do valor do SaaS tradicional está em fazer gente operar um banco de dados com regras.

A interface organiza isso em telas, permissões e fluxos. O software vira o lugar onde o trabalho acontece porque, até então, “trabalho” era basicamente gente movendo dados entre estados.

Agentes mudam essa dinâmica.

Em vez de você abrir o CRM, filtrar, clicar, copiar, colar… você pede: “remarque as reuniões dessa semana com clientes que estão em risco, proponha novos horários, atualize o pipeline e escreva o resumo no registro”.

Se o agente tem acesso e permissão, ele atravessa Salesforce, e-mail, calendário e base interna sem que você visite nenhuma tela.

O software não desaparece. Ele perde o protagonismo.

Ele continua guardando dado, controlando permissões, mantendo trilhas e regras. Só que ele foi de ferramenta principal para backend silencioso.

Esse é o medo dos incumbentes como Salesforce e Hubspot, virar infraestrutura sem margem, com os agentes (que interagem com os humanos) capturando toda a percepção de valor.

Feito internamente: do absurdo ao economicamente viável

Eu sempre operar sob a premissa de que não se deve construir nada que não faça parte do seu core, essas coisas devem ser compradas. Afinal construir software era caro, lento e difícil de manter.

A IA derrubou parte relevante desse custo, principalmente na construção de ferramentas internas e automações específicas. Arthur Mensch (CEO da Mistral) colocou o dedo na ferida ao sugerir que mais de 50% das soluções SaaS poderiam ser substituídas por aplicações internas, construídas sob medida para a empresa.

CTO e CFO estão se entendendo aqui.

O case público da Neo4j com a Klarna virou um símbolo desse movimento. A Klarna decidiu substituir Salesforce + Workday por uma ferramenta desenvolvida internamente.

Isso exige alto investimento em IA, centralização de conhecimento e expertise, mas reforça a ideia de que construir e integrar está ficando muito barato e a viabilidade econômica é uma análise entre duas opções: pagar para usar uma interface pronta ou investir para ter uma camada interna de execução.

O mundo real é mais complexo do que o apocalipse

Estamos presenciando a consolidação de uma tese que dá sinais de que vai mexer nos paradigmas de negócio atuais, mas isso não quer dizer que o software acabou e esse futuro é inevitável.

Mas existe um abismo entre a ideia e a conclusão.

Pra começar, a Gartner cravou que mais de 40% dos projetos de IA agêntica serão cancelados até o fim de 2027, citando custo crescente, valor pouco claro e controles de risco insuficientes.

Reuters repercutiu a mesma linha, com o tempero do “agent washing”: muito vendedor chamando qualquer automação de “agente”. É por isso que “AI eating software” não significa “agentes fazendo tudo sozinhos amanhã”.

Gartner: Over 40% of Agentic AI Projects Will Be Canceled by End 2027

Over 40% of agentic AI projects will be canceled by the end of 2027, due to escalating costs, unclear business value or inadequate risk controls, according to Gartner.

www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-06-25-gartner-predicts-over-40-percent-of-agentic-ai-projects-will-be-canceled-by-end-of-2027

Como se preparar para a era dos agentes?

A pergunta mais útil do momento é: quando o usuário parar de clicar, pra onde vai o seu valor? Sem fórmula ou cartilha, aqui estão 3 ideias úteis para profissionais que lideram estratégia em empresas de software.

1) Trocar “acesso” por uma unidade de valor que não depende de licenças

O price per seat é confortável, previsível e historicamente associado ao sucesso do cliente: quanto mais eu te ajudo a crescer, mais pessoas você contrata, mais você me paga.

Como vimos, agentes quebram essa promessa.

Isso fará as empresas entenderem que elas não querem (ou precisam) de mais pessoas. Elas querem o trabalho feito.

Então você precisa encontrar uma nova unidade de valor.

O Intercom e Zendesk, por exemplo, estão experimentando precificação com base em resoluções do agente.

Isso envolve estratégia de precificação e de produto, pois se você cobra pelo resultado, você precisa medir e explicar o resultado, além de assumir parte do risco quando o resultado não vem.

Esse é um movimento que exige coragem, é menos previsível e exige mais responsabilidade.

Mas a alternativa é pior: continuar cobrando por licença em um mundo em que o cliente precisa de apenas uma.

2) Distribuição é um moat poderoso

O custo de produzir software caiu. O custo de manter software caiu. O custo de copiar  caiu.

E mesmo assim, alguém ainda precisa colocar o produto na frente de outro humano (pelo menos por enquanto) responsável por contratar uma solução.

De que adianta você copiar o Slack, o Notion e ninguém usar?

Copiar está mais fácil, distribuir não.

Se “copiar software” ficou barato (ou até inevitável), a pergunta é: quem consegue colocar o produto na frente do usuário, todos os dias, no lugar onde o trabalho acontece?

E nesse ponto, o marqueteiro é (ou deveria ser) o profissional mais competente para distribuir soluções (mercado → audiência → canal)

Desde a era do SaaS, distribuição sempre foi um moat. Agora, na era dos agentes, é um dos poucos que ainda continua de pé.

3) Fazer a API virar o seu produto mais importante

Na era do SaaS, a interface era o produto. O valor estava em fazer o usuário operar um banco de dados com regras: preencher campos, mover um card de coluna, clicar em botões que mudam o estado de um registro.

Quando agentes entram em cena, essa lógica inverte. O usuário não “vai” mais ao software para trabalhar; ele descreve a intenção, e o agente atravessa sistemas diferentes para concluir a tarefa.

Um humano interage com o produto de forma diferente: se algo está escondido, ele procura; se a mensagem de erro é ruim, ele tenta de novo; se o fluxo é confuso, ele contorna. Um agente não funciona bem nesse regime. Para operar com autonomia, ele precisa de ações bem definidas, respostas previsíveis e um contrato estável.

A maioria das APIs “clássicas” não entrega isso. Entrega objetos e tabelas (contatos, oportunidades, tarefas) mas não fala o idioma do dia a dia: qualificar, aprovar, descartar, cobrar, registrar, desfazer.

Quando falo em transformar a API em produto, minha expertise técnica é insuficiente pra te dizer como fazer isso, mas eu parto da premissa de que a interação vai mudar completamente e você precisa oferecer um “catálogo de movimentos” que um agente consegue executar com baixa ambiguidade.

“AI is eating software”

O SaaSpocalypse expôs a rachadura de um setor inteiro. Obviamente, eles vão lutar e se adaptar.

Se você lidera uma empresa de software, a pergunta que decide seu futuro é objetiva: quando o usuário parar de clicar na sua tela, você ainda é essencial?

Se a resposta for “eu guardo o dado que importa, controlo permissão, registro o que aconteceu e viabilizo execução confiável”, você tem uma base. Se a resposta for “eu organizo o trabalho para alguém fazer”, você está na parte do mercado que os agentes vão morder.

Em resumo: ou o software vira agente, ou vira o lugar onde o agente trabalha, ou morre.

SaaSpocalypse: agentes de IA e o colapso do software

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Se o interesse for em IoT, o caso é com a 2Solve

Editora francesa traduz livros usando IA, o que gera controvérsia entre profissionais do setor

Por Jeanna Smialek – O Globo/The New York Times – 22/02/2026 

A União Europeia, com seus 27 países e duas dezenas de idiomas oficiais, é um polo para o setor de tradução e interpretação. Portanto, um desenvolvimento literário recente gerou muita discussão em Bruxelas, Haia e Paris. A Harlequin France confirmou recentemente que realizará testes com a Fluent Planet, uma empresa que utiliza inteligência artificial para reduzir o custo e a velocidade das traduções.

A decisão foi recebida com indignação e resignação no setor. Grupos de tradutores consideraram a decisão da Harlequin de romper laços com alguns tradutores humanos “inaceitável”. E os próprios tradutores escreveram sobre a “triste notícia”.

Outras editoras foram além. Várias entraram em contato com a Fluent Planet para perguntar se também poderiam obter um orçamento para tradução assistida por IA.

“A demanda está aumentando muito rapidamente”, disse Thierry Tavakelian, fundador da Fluent Planet, que utiliza tradução automática sob supervisão humana.

A história da Harlequin France exemplifica como a inteligência artificial está revolucionando o campo da tradução, aprimorando rapidamente a tradução automática, principalmente ao combinar traduções entre idiomas populares como inglês e francês.

O avanço tecnológico gerou alertas de que os empregos de tradutor podem seguir o mesmo caminho dos cocheiros e datilógrafos. Pesquisas recentes sobre quais setores têm maior probabilidade de serem impactados pela IA generativa identificaram a tradução e a interpretação como os mais afetados.

“Um dia, graças à inteligência artificial, não precisaremos mais de intérpretes”, previu Friedrich Merz, chanceler alemão, em setembro. Mas muitos especialistas sugerem que tais previsões são simplistas demais, argumentando que a IA tem mais probabilidade de transformar o trabalho com idiomas do que torná-lo obsoleto. Organizações multinacionais como a União Europeia e a OTAN oferecem um exemplo claro dessa mudança.

“A pressão é bastante evidente”, disse Anna Wyndham, chefe de pesquisa da Slator, uma empresa de análise do setor de idiomas. “Mas isso não significa que a profissão esteja morrendo.”

Habilidade humana seguirá essencial

Muitos tradutores e especialistas do setor afirmam que a habilidade humana continuará sendo essencial. Até o momento, os dados corroboram essa ideia. O emprego em tradução e interpretação continuou a crescer na União Europeia nos últimos 10 anos, segundo dados oficiais. Mas os sinais de mudança já são visíveis, e a inteligência artificial parece estar impactando a qualidade do emprego.

Uma pesquisa no setor de tradução no Reino Unido sugeriu que mais de um terço dos tradutores perderam trabalho devido à IA. Uma pesquisa mais abrangente, conduzida por um consórcio de grupos do setor dentro e fora da União Europeia, revelou que empresas de tradução, intérpretes freelancers e departamentos universitários estavam preocupados com essa área.

De acordo com esse relatório, “todos apontam para o uso indiscriminado da tecnologia da linguagem, particularmente a inteligência artificial e a tradução automática especializada, para reduzir custos e substituir ou minimizar o trabalho de tradução humana”.

Assim como em outras áreas, os tradutores temem que a concorrência da tecnologia possa dificultar a busca por trabalho para tradutores iniciantes. “É um pouco deprimente”, admitiu Apolline Descy, de 26 anos, tradutora com mestrado que tem tido dificuldades para encontrar trabalho em Bruxelas.

Muitos dos amigos tradutores de Descy estão trabalhando como professores de idiomas ou voltaram a estudar, disse ela, mesmo que seus professores tivessem dito que sempre haveria trabalho na área de tradução. “Talvez meus professores fossem otimistas demais”, disse ela.

Ao contrário de outros setores, que mal começam a lidar com as implicações da IA, a disrupção na tradução já está em curso. O Google Tradutor surgiu em 2006 e melhorou rapidamente após a introdução de um modelo de aprendizado de máquina mais sofisticado em 2016. A redução de custos resultante da pandemia também impulsionou uma maior adoção dessas tecnologias.

Nos últimos anos, ferramentas baseadas em IA aprimoraram as traduções digitais e tornaram as legendas em tempo real mais precisas.

Para alguns pares de idiomas comuns, a qualidade da tradução rivaliza ou até mesmo supera a tradução humana em alguns testes simples, afirmou Jarek Kutylowski, fundador da DeepL, uma empresa alemã de tradução por IA. “A mudança será profunda”, disse Kutylowski.

Os computadores não assumirão automaticamente o trabalho anteriormente realizado por humanos, observou ele, acrescentando que, assim como acontece com os carros autônomos, provavelmente haverá pouca tolerância a erros de máquina.

E especialistas preveem que tradutores humanos ainda serão necessários para projetos especializados e de alto risco, como traduções governamentais, tornando a União Europeia um exemplo de como o setor pode evoluir.

A União Europeia foi uma das primeiras a adotar a IA. O braço executivo do bloco, a Comissão Europeia, tem trabalhado em ferramentas de inteligência artificial para a linguagem e passou anos aprendendo a aplicar novas tecnologias para tornar a tradução mais eficaz.

Mas, embora a equipe de tradução da Comissão tenha diminuído nos últimos 10 anos, ela não desapareceu. Grande parte do trabalho é tão detalhada e especializada que, mesmo com a melhoria da tradução automática, os humanos precisam continuar envolvidos.

“Há muita ansiedade”, disse Guillaume Deneufbourg, um tradutor freelancer belga que trabalhou com a Comissão, as Nações Unidas e em inúmeros projetos literários.

Mas, segundo Deneufbourg, por enquanto a situação “não é catastrófica”.

Inteligência Artificial começa a substituir tradutores na Europa

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Segundo especialistas ouvidos pela Bloomberg Línea, os países vão liderar o crescimento da produção na América do Sul, com mais de 700.000 barris por dia adicionais em 2026, ultrapassando o avanço da Venezuela

Por Daniel Salazar Castellanos (BR) – Bloomberg – 18 de Fevereiro, 2026 | 

Bloomberg Línea — O crescimento da produção de petróleo no Brasil, na Guiana e na Argentina está reconfigurando o mapa energético da América Latina, impulsionado por desenvolvimentos de projetos offshore e não convencionais, em meio às oportunidades que se abrem na Venezuela.

Os três países — Brasil, Guiana e Argentina — tendem a consolidar sua liderança produtiva no médio prazo com fortes investimentos e a expansão de projetos petrolíferos importantes na América do Sul, de acordo com especialistas do setor.

“Argentina, Brasil e Guiana têm uma vantagem estrutural clara em comparação com os demais produtores de petróleo da região”, disse Theodore Kahn, diretor da equipe de Análise de Riscos Globais da empresa Control Risks, com sede em Bogotá, à Bloomberg Línea. “Isso se explica pelo fato de que os países concentram os ativos com maior capacidade produtiva no futuro.”

No caso do Brasil, o desempenho dos campos pré-sal é um destaque. Eles têm impulsionado o país a registrar níveis recordes de produção próximos a 4 milhões de barris por dia (bpd), o valor mais alto da região por ampla margem.

O Brasil consolidou uma estratégia em exploração offshore e reafirmou seu papel como um dos grandes produtores globais de petróleo. No ano passado, a produção de petróleo ficou em 3.770 milhões de barris/dia, 12,3% a mais do que em 2024. O pré-sal, localizado em águas profundas do oceano Atlântico, representou 79,63% da produção equivalente de petróleo do país.

Por sua vez, a Argentina transformou os hidrocarbonetos em um dos eixos centrais de sua estratégia econômica e tem em Vaca Muerta um motor de crescimento para a indústria petrolífera.

“O desenvolvimento de jazidas não convencionais, especialmente Vaca Muerta, tem sido determinante”, disse Nicolás Pineda Bernal, gerente setorial de Recursos Naturais e Construção da Diretoria de Pesquisas Econômicas, Setoriais e de Mercado do Bancolombia, à Bloomberg Línea.

Em dezembro de 2025, esse bloco atingiu 589.000 barris diários de petróleo, um crescimento de 31% em relação a 2024, o que representou cerca de 68% da produção total do país.

A Argentina encerrou 2025 com uma produção petrolífera recorde. Em dezembro, atingiu 878.800 barris por dia, superando o máximo registrado em outubro do mesmo ano e o recorde histórico anterior, que datava de maio de 1998.

Na região, também se destaca o dinamismo dos desenvolvimentos offshore na Guiana, particularmente em seus blocos em águas profundas, considerados entre os mais ativos em nível mundial.

“A Guiana continua crescendo rapidamente graças às descobertas de enormes jazidas offshore. Em novembro, atingiu uma produção de 900.000 barris por dia, e as projeções indicam que ultrapassará 1 milhão de barris por dia em 2027”, afirmou Pineda Bernal, do Bancolombia.

Impulso à produção regional

O potencial dos ativos nos três países sugere que eles poderão atrair a maior proporção de investimentos petrolíferos nos próximos anos e concentrar o maior crescimento da produção regional.

Brasil, Guiana e Argentina “continuarão consolidando sua liderança regional no médio prazo, tornando-se atores cada vez mais dominantes no mercado energético da América do Sul”, observou o analista do Bancolombia.

Esses três países podem liderar o crescimento petrolífero sul-americano com mais de 700.000 barris diários adicionais em 2026, superando a Venezuela, que somaria cerca de 300.000 bpd, de acordo com um relatório recente da consultoria Rystad Energy.

Esses países ultrapassarão a Venezuela pelo menos até 2030, segundo a consultoria.

No total, a Rystad prevê que a produção de petróleo da América Latina ultrapasse os 8,8 milhões de barris diários este ano, liderada pelo Brasil.

O JPMorgan (JPM) também indica que o Brasil, a Guiana e a Argentina contribuirão com volumes significativos para o crescimento global da oferta fora da Opep+ em 2026, com aumentos combinados que podem ficar entre 750.000 e 1 milhão de barris por dia.

Para esses cálculos, considere os novos sistemas de produção flutuantes (FPSO) no Brasil e na Guiana, bem como o crescimento de Vaca Muerta na Argentina.

Retorno da Venezuela?

A atividade petrolífera venezuelana acelerou-se após a operação americana que culminou com a captura, no passado dia 3 de janeiro, de Nicolás Maduro e da sua esposa, Cilia Flores.

O secretário de Energia dos Estados Unidos, Chris Wright, disse à NBC News que as vendas de petróleo venezuelano já ultrapassam US$ 1 bilhão.

A meta, segundo o secretário americano, é atingir US$ 5 bilhões em vendas de petróleo da Venezuela nos próximos meses, depois que o presidente Donald Trump solicitou “acesso total” aos recursos energéticos do país.

“No curto prazo, esperamos que a presidente interina Delcy Rodríguez mantenha a estabilidade interna e a certeza nas políticas que incentivam um maior investimento externo, sob a ameaça de novas ações dos Estados Unidos”, disse Tim Hunter, economista sênior da consultoria Oxford Economics, em comentário por escrito à Bloomberg Línea.

Hunter prevê que a produção petrolífera venezuelana alcance 1,5 milhões de barris por dia nos próximos dois anos.

Melhorias rápidas no panorama do país podem somar até 200.000 barris por dia. “A Chevron (CVX) comprometeu-se a aumentar a produção em 125.000 barris por dia em dois anos”, disse Hunter.

Os maiores desafios para uma recuperação acelerada do setor na Venezuela estão associados à formação e atração de mão de obra qualificada, à capacidade de investimento para modernizar a infraestrutura existente e à necessidade de um marco institucional e regulatório que gere confiança e seja atraente para os investidores internacionais, de acordo com Nicolás Pineda Bernal, analista do Bancolombia.

Pineda Bernal destaca que foram implementadas reformas que eliminam a obrigação de participação majoritária do Estado em empresas de hidrocarbonetos, permitindo assim uma maior presença do setor privado na exploração, produção e transporte.

No entanto, persiste um desafio significativo, uma vez que a infraestrutura necessária para extrair e refinar o petróleo pesado venezuelano requer investimentos de “grande magnitude”.

Após mais de uma década sem manutenção adequada, a modernização é indispensável para aumentar a produtividade e atrair capital internacional.

Diante dessas realidades, “é razoável considerar que o retorno da Venezuela a níveis de produção próximos a 3 milhões de barris por dia pode levar cerca de uma década”, projetou o analista Pineda Bernal.

Apesar dos desafios, a Venezuela alcançou no ano passado seu maior nível de produção de petróleo em sete anos, com uma média de 1,081 milhão de barris por dia (bpd).

Colômbia na contramão

A política governamental de não assinar mais contratos de exploração petrolífera pode continuar afastando a Colômbia dos líderes regionais de produção.

“A diferença continuará aumentando enquanto o país mantiver seu baixo dinamismo exploratório, tanto em jazidas convencionais quanto não convencionais”, disse o analista do Bancolombia.

Com os projetos atuais, a Direção de Pesquisas Econômicas, Setoriais e de Mercado do Bancolombia estima que a produção colombiana ficará em torno de 750.000 barris por dia nos próximos anos.

No ano passado, a produção de petróleo no país caiu para 746.000 barris por dia (bopd), uma queda de 3,4% em relação ao ano anterior, informou a Agência Nacional de Hidrocarbonetos (ANH).

“Se a Colômbia deseja manter sua competitividade internacional e fortalecer sua participação na produção de hidrocarbonetos na América Latina, será fundamental reativar a exploração e o desenvolvimento de novos campos”, afirma Pineda Bernal.

De acordo com dados da Associação Colombiana do Petróleo (ACP), citados pelo Bancolombia, entre 2026 e 2030 restariam cerca de 70 poços para explorar e, sem novos incentivos, essa atividade poderia desaparecer no médio prazo.

Daniel Salazar Castellanos (BR)

Business Reporter

Brasil, Guiana e Argentina avançam e se tornam a nova fronteira do petróleo na região

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Se o interesse for em IoT, o caso é com a 2Solve

BHP, Vale e Rio Tinto aceleram projetos tecnológicos, integrando IA e big data para otimizar processos e reduzir custos; China é o país com maior avanço, enquanto no Brasil processo ainda é embrionário

Por Ivo Ribeiro – Estadão – 22/02/2026

Uma das atividades mais antigas do mundo, a mineração evolui de uma prática rudimentar de extração de minerais da crosta terrestre para o que há de mais moderno em tecnologia nos dias atuais. A mineração 4.0 já é uma realidade no setor — drones, satélites, inteligência artificial (IA), gestão de dados em tempo real (big data) e internet das coisas (IoT) estão no cotidiano das operações de minas, de forma integrada.

Esse cipoal de tecnologias de última geração abrange toda a cadeia de valor da mineração — do mapeamento das reservas minerais à sua extração, das operações de beneficiamento do minério extraído, logística de transporte ferroviário e marítimo até o controle da demanda no mercado consumidor.

O homem, nos primórdios, fazia a mineração estritamente manual, similar ao garimpo que conhecemos, como o de ouro em Serra Pelada, nos anos de 1980, no Pará. Essa mineração, que pode ser chamada de 1.0, consistia em extrair alguns tipos de minérios da superfície do solo para transformá-los em metais para fabricação de ferramentas ou em materiais de construção de moradias.

Para você

Os métodos avançaram ao longo de milhares de anos e ganharam impulso a partir da revolução industrial, no século 18. A extração nos moldes do garimpo ainda persiste em vários lugares do mundo, embora focada no metal precioso ouro. A mineração organizada ganhou espaço ao incorporar equipamentos e máquinas, como caminhões, tratores, moinhos, perfuratrizes e outras ferramentas.

O maior salto tecnológico veio com a introdução de operações automatizadas, centrais, por meio de um computador industrial usado para controlar e monitorar processos e máquinas. Esse estágio, a 3.0, cresceu no século 20 com o avanço da automatização. A maior parte do que ainda se produz de minérios no mundo se dá em mineradoras que trabalham nesse sistema.

A 4.0 chega como a grande revolução industrial na mineração. Globalmente, na China é onde se observa o maior avanço, com minas de carvão já sendo 100% operadas digitalmente. Gigantes do setor como BHP, Vale, Rio Tinto e outras estão acelerando projetos nessa nova fronteira, com investimentos na integração das tecnologias de última geração em suas operações.

A mineração 4.0 forma um ecossistema, o ICT, que reúne Informações, Comunicação e Tecnologia, ao integrar operações autônomas, drones, gestão de dados em tempo real, internet, satélites, comunicação (5G) e IA. “É uma revolução que está acontecendo e quem não se adaptar vai ficar para trás”, diz José Carlos Martins, executivo da indústria de mineração e estudioso do tema, que fez várias viagens à China para ver in loco a aplicação das tecnologias.

Esse modelo promete ganhos com redução de custos, maior eficiência operacional, consumo menor de energia, ambientes de trabalho mais seguros, controle mais aprimorado nas ações de impacto ambiental e maior previsibilidade com o uso da IA. A avaliação é que uma mina mais segura e produtiva assegura vantagem competitiva à mineradora que adota essas inovações. Mas tem um custo adicional para as empresas.

Com longa vivência no setor, Martins foi diretor de metais ferrosos da Vale por uma década, é consultor de empresas e conselheiro da Cedro Participações, grupo que controla uma mineradora de ferro. Na empresa, o executivo conduz o projeto de construção da nova mina da Cedro, em Mariana (MG). “No Brasil, a 4.0 ainda é embrionária, com algumas iniciativas”, afirma.

“Nosso plano na Cedro é que essa nova mina seja montada no padrão 4.0, com o que há de mais moderno tecnologicamente”, afirma. “Vai ficar mais caro que uma planta industrial comum. O acionista terá de acreditar no retorno futuro do investimento.”

“As tecnologias digitais transformam a mina em organismo inteligente e conectado”, afirma Carlos Eduardo Boechat, diretor de Tecnologia e Engenharia da Vale. “Há uma lista grande de ganhos que mineradoras como a Vale estão buscando ao aplicar os princípios da 4ª revolução industrial no setor”, diz.

Em artigo publicado em seu site, a mineradora anglo-australiana BHP, maior do mundo em valor de mercado, diz que a 4.0 ganha cada vez mais presença nos negócios da companhia, terceira maior produtora global de minério de ferro e uma gigante no setor de cobre, com produção próxima de 2 milhões de toneladas por ano, principalmente no Chile.

“Uma nova era de inovação digital está surgindo com o uso de ferramentas de IA na indústria de mineração para sintetizar grandes quantidades de dados complexos, o que será fundamental para a sobrevivência do setor”, afirma a companhia, que tem sede global em Melbourne, Austrália.

Mina virtual paralela

A mineração, destaca Martins, deixou de ser apenas uma indústria extrativa, como ainda é vista por grande parte da sociedade. “Ela retira minério pobre do subsolo, que não vale nada, beneficia e agrega valor. O preço da tonelada de minério de ferro, por exemplo, sai do zero para cerca de US$ 110″. Ele ressalta que cada vez mais é um processo industrial integrado com as últimas tecnologias, inclusive a IA.

Um ponto crucial para obter êxito com essa revolução, diz o executivo, é a capacidade de absorver essas tecnologias. “Tem de qualificar pessoas e criar centros técnicos.” Outra barreira, afirma, é cultural. “As pessoas estão acostumadas com fórmulas que sempre fizeram. Na 4.0 tudo é integrado ao sistema: até o celular dos funcionários.”

A 4.0 permite criar paralelamente uma mina virtual (gêmeos digitais) para testar e avaliar projetos antes da decisão final de investimento, minimizando riscos. A empresa faz todas as simulações, alimentando o sistema com dados e informações: plano de lavra da jazida, tipo de minério, volume de reservas, produção que deseja, custos, preço do minério no mercado e equipamentos. “Com a mina virtual, a empresa otimiza o seu investimento”, afirma Martins.

Patrícia Seoane, sócia e líder de mineração e siderurgia da consultoria PwC no Brasil, aponta muitas vantagens da operação integrada com tecnologias digitais: operação à distância, segurança às pessoas, redução de impactos na geração de carbono, maior precisão ao mapear reservas minerais, mapeamento de barragens e clima, análises preditivas para evitar acidentes, entre outras. “A 4.0 tornou-se um item chave para o futuro das mineradoras. A Vale, por exemplo, tem um ‘hub’ de inovação nas operações de Carajás.”

Para a BHP, a revolução tecnológica é essencial para atender à crescente demanda por commodities essenciais para a transição energética global. A mineradora destaca que, para um setor rico em dados, a IA tem o potencial de otimizar processos e melhorar o desempenho em toda a cadeia de valor da mineração — da extração mineral à entrega ao cliente.

A companhia de Melbourne informa que o uso de inteligência artificial a ajudou a desbloquear o valor potencial por meio de inovações como manutenção preditiva, otimização de energia, operação autônoma de veículos e máquinas, com decisões baseadas em dados e monitoramento e relatórios em tempo real. Por exemplo, permitiu a descoberta de novos depósitos de cobre na Austrália e nos EUA, escaneando e mapeando, com uso múons (tipo de radiação cósmica), depósitos minerais subterrâneos com mais rapidez e precisão do que antes.

A empresa cita outras iniciativas. Por exemplo, com a parceira Ivanhoe Electric, análise de dados para detectar com precisão minerais sulfetados contendo cobre, níquel, ouro e prata a mais de 1,5 mil metros de profundidade.

Mina de cobre Escondida, da BHP, que fica no deserto de Atacama, no Chile  Foto: BHP/Divulgação

“A tecnologia de inteligência artificial nas plantas de processamento da nossa mina de cobre Escondida, no Chile, ajudou a economizar mais de três gigalitros de água, além de 118 gigawatts-hora de energia, desde o ano fiscal de 2022”, afirma Mike Henry, CEO da BHP, no artigo.

Na operação de minério de ferro na região de Pilbara, Austrália Ocidental, a companhia opera um sistema complexo de várias minas e centros de produção, tudo conectado por correias transportadoras, carregadores e trens, ferrovias e porto. “Todos esses pontos de contato são controlados por meio de um centro de operações remoto”, diz a BHP.

Também em Pilbara, oito carregadores de navios automatizados nas instalações de exportação em Port Hedland são operados remotamente a partir do Centro Integrado de Operações Remotas, em Perth, a mais de 1.800 km de distância. Os equipamentos são responsáveis ​​por carregar 1,5 mil navios graneleiros de minério por ano, despachando 280 milhões de toneladas de minério de ferro (dados de 2021).

Na mina chilena Escondida, a BHP integrou tecnologia de sensores inteligentes em capacetes de segurança para medir a fadiga dos motoristas de caminhão por meio da análise de ondas cerebrais, visando prevenir acidentes relacionados à sonolência do motorista. “Aqueles que utilizam a tecnologia de IA para exploração e extração já estão na liderança”, diz a companhia.

Ganhos na ferrovia

A Rio Tinto, mineradora que disputa cabeça a cabeça com a Vale a liderança na produção mundial de minério de ferro, obteve com a ajuda da IA a liberação de 3 milhões de toneladas métricas de capacidade ferroviária adicional em suas enormes operações na Austrália Ocidental, de acordo com notícia divulgada pela publicação especializada Platts.

A informação é de Chris Crawford-Gray, gerente de ferrovias, infraestrutura e funções digitais da empresa, durante a conferência Digitalização e IA na Mineração, em Perth, Austrália. A mineradora diversificada produziu 298,1 milhões de toneladas de minério de ferro em 2024, ou 12% da produção global para o ano, de acordo com dados da S&P Global Market Intelligence.

A estimativa de Crawford-Gray se soma a uma lista crescente de ganhos que as mineradoras têm buscado à medida que adotam cada vez mais IA para reforçar a segurança, aumentar a eficiência e impulsionar os lucros, destaca a Platts no artigo.

Mineração 4.0 marca a nova revolução industrial do setor com uso de IA, veículos autônomos e drones – Estadão

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• Jovens precisam agir e não podem ficar à mercê da inteligência artificial
• O futuro da humanidade depende do desenvolvimento de cérebros críticos e pensantes

Priscilla Bacalhau – Folha – 19.fev.2026 

Doutora em economia, consultora de impacto social e pesquisadora do FGV EESP CLEAR, que auxilia os governos do Brasil e da África lusófona na agenda de monitoramento e avaliação de políticas

Desde meus primeiros anos escolares, lembro-me do meu pai falando que para aprender de verdade era preciso mais do que só ouvir o professor em sala de aula. Pela sua experiência como estudante, ele dizia que era preciso escrever, praticar com exercícios e repetir os processos. Parecia muito trabalhoso para mim.

Mais tarde, como uma boa adolescente que contesta as orientações dos mais velhos, fui testar a tal teoria. Fazia provas sem ter estudado quase nada, apenas com o que tinha apreendido durante as aulas. Meu experimento às vezes era bem-sucedido, às vezes não. Em geral ficava aquele gostinho de que eu podia ter me saído melhor.

Após uma longa carreira como estudante, tendo tido minhas experiências ensinando, e hoje como pesquisadora em educação, aprendi sobre o potencial de metodologias ativas de ensino-aprendizagem. Colocar o aluno no centro do processo, para que aja como um criador de soluções, e não apenas como um receptor de conhecimento, contribui para a reflexão e a fixação dos conhecimentos.

Mas o mundo está mudando. Os estudantes de hoje têm à mão uma série de recursos que a minha geração sequer imaginava. Com o acesso a ferramentas de inteligência artificial generativa a um celular de distância, o processo de aprendizagem de novas habilidades já vem enfrentando novos desafios —e isso mesmo antes de resolvermos outros ainda mais elementares.

Controvérsias recentes viraram pauta em discussões sobre como os jovens são afetados. Desde 2025, uma lei federal restringe o uso de celulares nas escolas em todo território nacional. Este será o segundo ano letivo da restrição, que surgiu como resposta aos efeitos negativos do uso exagerado do celular e redes sociais na capacidade de concentração e saúde mental, principalmente de crianças e adolescentes.

Por outro lado, apenas proibir o uso nas escolas não resolve todos os problemas. Em um mundo que já não é mais analógico, a educação midiática e o letramento digital deixam de ser opcionais, sob o risco de restrições levarem ao aumento de lacunas entre quem tem acesso a recursos fora da escola e quem não tem. Formação docente adequada e atuação com as famílias também são indispensáveis.

Neste ano, o banimento de dispositivos eletrônicos em sala de aula chegou ao ensino superior em algumas faculdades privadas. É uma tentativa de recuperar a atenção de estudantes que chegam a essa etapa viciados nesses aparelhos. Uma medida que pode ser considerada polêmica, mas que pode ter resultados positivos e com o tempo ser flexibilizada.

Mais cedo ou mais tarde, a regulação chegará ao uso da inteligência artificial. Ainda sem tantas evidências sobre os efeitos no desenvolvimento dos jovens, mas já com indícios de que podem ser bastante prejudiciais. Quando um estudante sistematicamente recorre à IA para ler textos, resumir conteúdos e escrever, está perdendo oportunidades de aprendizagem. Não se aprende uma nova habilidade só recebendo respostas prontas, sem praticar —não sou mais adolescente para contestar isso.

Esses são desafios que educadores, pais e formuladores de política pública vão precisar enfrentar. O futuro da ciência, e da humanidade, depende do desenvolvimento de cérebros críticos e pensantes, e não preguiçosos, como a IA costuma nos deixar.

Aprender dá trabalho e requer atitude – 19/02/2026 – Priscilla Bacalhau – Folha

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O colunista Claudio Garcia escreve sobre um erro comum em gestão de pessoas: identificar, desenvolver e reter talentos com um único perfil

Por Claudio Garcia – Valor – 05/02/2026

Há um excesso de pensar organizações sob uma ótica idealizada do indivíduo – preferencialmente daqueles rotulados como talentos. Muitas lideranças e gestores de recursos humanos ainda creem que seu papel é mapear “características vencedoras” e adotar um modelo de gestão orientado a identificar, desenvolver e reter esses perfis. A lógica é a da replicação: criam-se mapas de competências baseados em estereótipos ingênuos, que definem o que selecionar, desenvolver e avaliar e que, de forma contraprodutiva, simplificam nossa compreensão sobre pessoas.

O livro “Moneyball”, do autor Michael Lewis, que logo se tornou um filme, impulsionou uma mudança nessa lógica ao mostrar como o Oakland Athletics, time da principal liga americana de baseball, usou dados para escolher profissionais não por estereótipos subjetivos, mas por características, muitas subvalorizadas, que, juntas, geravam uma diversidade estratégica vencedora em vez de uma uniformidade que limita. Essa mudança levou o time, até então quase relegado, a uma trajetória de 20 vitórias seguidas com jogadores longe de serem superstars. “Moneyball”, para o mundo da gestão de pessoas, representou a fagulha do que hoje chamamos de people analytics. Mais de 20 anos depois, a lição ficou pela metade. Apesar do entendimento sobre o poder de modelos estatísticos – beneficiados pela rápida evolução do poder da computação -, pouco se mudou na obsessão por uniformizar talentos e, menos ainda, sobre como desenvolver diversidades estratégicas.

Um bom exemplo para ilustrar uma outra perspectiva é o conceito de inteligência coletiva, um fenômeno evolutivo no qual grupos preveem com precisão em ambientes complexos, mesmo que cada indivíduo possua informações limitadas. Uma pesquisa recente, realizada por pesquisadores das universidades da Pensilvânia, Pequim e Xangai Jiao Tong, mostra que a convergência de perfis em um grupo destrói a diversidade de opiniões necessárias para solucionar problemas com muitas variáveis. Os pesquisadores pontuam que grupos tendem naturalmente à uniformidade devido à aprendizagem social, que induz indivíduos a copiarem os que aparentemente são os mais bem-sucedidos.

O artigo afirma que, para combater essa uniformidade, estruturas de incentivo precisam mudar para atrair e dar visibilidade a reformadores (ou “contrarians”), indivíduos que são recompensados não necessariamente por estarem certos isoladamente, mas por corrigirem o viés do grupo, reduzindo o erro coletivo.

Essa diversidade “engenheirada” permite que grupos agreguem informações fragmentadas e permaneçam robustos contra choques contextuais, enquanto grupos homogêneos falham porque ignoram informações essenciais. O estudo sugere que quanto mais diversos os grupos são, mais precisos se tornam. Porém, essa diversidade deve ser inteligente, como um quebra-cabeça: as peças precisam ser diferentes para se completarem, não apenas terem qualquer forma e estarem misturadas. Diferença sem função gera ruído e resultados pioram.

Em contextos voláteis e imprevisíveis, vantagem competitiva vem da capacidade das organizações de atrair, integrar e preservar o diferente. Isso nos traz de volta à metade esquecida do “Moneyball”. Diversidade estratégica requer uma sofisticação sobre dinâmicas humanas, que pouco se refletem nas crenças e na formação dos líderes atuais, muito menos nas práticas de gestão de pessoas. Essas, em sua grande maioria, ainda preferem acreditar em super-heróis.

Claudio Garcia ensina gestão global e estratégia na Universidade de Nova York

https://valor.globo.com/carreira/coluna/empresas-precisam-de-pessoas-que-desafiem-o-consenso.ghtml

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