Desenvolvedores, designers, cientistas de dados: o que importa para atrair e reter os talentos mais disputados do mercado

Até 2030, a lacuna de talentos digitais no Brasil deve chegar a 1 milhão de vagas não preenchidas

Por Marina Mansur e Paula Castilho*   Estadão 23 de maio de 2022 | 

Empresas que querem montar ou acelerar seus negócios digitais precisam estar prontas para enfrentar um dos maiores gargalos do mercado: talento. Este obstáculo tem duas grandes origens: uma demanda acelerada e uma oferta que não caminha na mesma velocidade.

Digitalização virou uma questão de sobrevivência para novas empresas. Foto: Pexels

Digitalização virou uma questão de sobrevivência para novas empresas. Foto: Pexels

Do lado da demanda: o Brasil é um dos países mais conectados do mundo, com mais de 70% da população grudada na internet, navegando em média 10 horas por dia. Soma-se a isto um volume de investimento em inovação sem precedentes – só em 2021, investiu-se em venture capital quase o mesmo volume de todos os anos anteriores somados – e têm-se a fórmula perfeita para provocar a ebulição de novos negócios digitais. Era de se esperar, portanto, que a quantidade de postos de trabalho relacionados à tecnologia tenha acelerado de forma vertiginosa desde 2017, aumentando dez vezes mais do que a média de outros postos no mesmo período.

Mesmo com um cenário atual mais cauteloso – redução de PIB, aumento da SELIC, diminuição do fluxo de capital – o ritmo de crescimento das vagas em tecnologia não deve diminuir. Digitalização virou uma questão de sobrevivência para novas empresas e incumbentes. No ano passado, por exemplo, o Facebook anunciou seu plano de contratação de mais de dez mil talentos digitais para a construção do seu metaverso; a Amazon deve contratar mais 55 mil funcionários globalmente, muitos destes no Brasil. Esta demanda só aumenta. E a população também segue se digitalizando em ritmo acelerado. Até 2026, espera-se que 185 milhões de brasileiros estejam conectados nas mídias sociais; o e-commerce deve crescer 55%; e mais de metade da população deve estar usando um banco digital.

Do lado da oferta: para cada novo profissional formado em áreas relacionadas a tecnologia, o país forma mais de onze alunos de direito ou administração. Este desequilíbrio entre áreas de negócio e tecnologia é comum no mundo todo, mas no Brasil ele é substancialmente maior. Nos EUA e na Alemanha, por exemplo, essa proporção é de um para cinco. Se continuarmos neste ritmo de crescimento e de formação de talentos, teremos uma lacuna de 1 milhão de vagas de tecnologia não preenchidas no país até 2030. Globalmente, estima-se que até 3 milhões de vagas de cybersecurity não consigam ser preenchidas pelo simples fato desses talentos ainda não existirem.

Os profissionais mais em falta são: DevOps, infraestrutura de TI, automação e IA, designers de UX, cyber, cientistas e engenheiros de dados e desenvolvedores de cloud. Os poucos disponíveis são altamente disputados. Para acirrar mais a batalha por atração e retenção, o mundo de trabalho remoto globalizou a alocação de vagas, com empresas de fora entrando na briga para contratar os escassos talentos locais.

Líderes de empresas estão sentindo o calor deste desafio. De acordo com uma pesquisa que fizemos com 1.500 executivos em cargos de gestão, 87% declararam que sua empresa não está preparada para lidar com a lacuna de talentos digitais. Dos profissionais de RH, 61% considera que contratar e reter desenvolvedores será o maior desafio que enfrentarão no próximo ano.

Para entender os critérios de decisão deste grupo disputado, fizemos uma pesquisa com estudantes e profissionais de mercado, e o que encontramos foi o seguinte:

  1. A remuneração permanece em primeiro lugar na ordem de importância: se antes da pandemia o salário de um desenvolvedor já tinha crescido, agora a opção de trabalho remoto fez esse valor disparar ainda mais, abrindo o leque de oportunidades em empresas globais que pagam salários em moeda estrangeira. Mas além de pagar um salário competitivo, é importante acrescentar incentivos de longo prazo – bônus e stock options. As stock options são opções de ações da própria empresa, distribuídas de acordo com critérios de desempenho, uma demonstração clara de que o colaborador faz parte do crescimento do negócio. Hoje as stock options se tornaram quase tão generalizadas quanto o bônus de final de ano e integram o pacote de benefícios de grande parte das equipes, e não mais só de alguns poucos desenvolvedores sêniores.
  1. Em segundo lugar, o que profissionais de tecnologia mais prezam é a possibilidade de trabalharem de onde quiserem: Cargos de tecnologia passaram a ser ocupados de maneira 100% remota durante a pandemia e, diferente de outros cargos que aos poucos voltaram para o físico, ou modelo híbrido, eles seguem em casa. Alguns profissionais começaram, inclusive, a trabalharem turnos dobrados, atendendo clientes globais em fusos horários distintos – uma nova realidade, difícil de mudar. As empresas precisam se adaptar a esta nova proposta de valor, o que inclui aprender a garantir a cibersegurança, a qualidade e a produtividade do desenvolvimento em ambientes fora do seu escritório original – lembrando que, embora a maioria das empresas temesse que o trabalho remoto acarretasse uma perde de controle, a experiência da pandemia mostrou que, para grande parte das funções, a produtividade aumentou.
  1. O terceiro aspecto, não muito distante em importância, é a experiência do desenvolvedor: além de poderem trabalhar de casa, profissionais de tecnologia – e principalmente desenvolvedores – exigem também modernidade da ferramenta de trabalho. Empresas tradicionais, com códigos antigos e sistemas de alta complexidade e baixa velocidade, têm dificuldade em reter esses profissionais, que procuram lugares para produzir com velocidade e autonomia. Como referência, vale a comparação do tempo médio para gerar o primeiro código: em uma startup nativa digital, desenvolvedores colocam o primeiro código na rua nos primeiros 45 minutos do seu primeiro dia de trabalho. Em empresas tradicionais, esse tempo de onboarding pode demorar até 45 dias. Para uma geração com sede de fazer a diferença, essa discrepância de experiência pode ser determinante.
  1. Em quarto lugar está a oportunidade de desenvolvimento: a velocidade da transformação tecnológica é inexorável; quem não se mantém atualizado em seus skill sets perde o bonde. Para profissionais desta área, é crucial oferecer um plano de desenvolvimento claro e constante ao longo da carreira.

É importante frisar que o abismo entre oferta e demanda é tão grande, que além de gabaritar os quatro pontos acima, é preciso pensar em planos adicionais que ajudem a cobrir o buraco. Em uma pesquisa que fizemos com CIOs globais, 82% mencionaram que, além de investir em contratação, estão focando no upskilling e reskilling de funcionários existentes como plano de contingência.

Com plano A ou plano B, esta batalha por talentos digitais está só no começo. Tão importante quanto vencer na proposta de valor para o cliente é vencer na proposta de valor para o colaborador.

* Marina Mansur e Paula Castilho são sócias da McKinsey & Company no escritório de São Paulo.

https://economia.estadao.com.br/blogs/mckinsey-insights/desenvolvedores-designers-cientistas-de-dados-o-que-importa-para-atrair-e-reter-os-talentos-mais-disputados-do-mercado/

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The Economist: A Índia pode ser um motor econômico para o mundo?

Dado o seu tamanho e potencial, parece razoável questionar se a Índia poderia ser o próximo motor econômico do mundo

The Economist, O Estado de S.Paulo 22 de maio de 2022 

O mundo precisa de mais esperança econômica. A guerra na Ucrânia provocou um golpe severo nas perspectivas de crescimento econômico global. Os lockdowns e a desaceleração da atividade imobiliária enfraqueceram a China, o antigo motor de crescimento da pujança do mundo.

Dado o seu tamanho e potencial, parece razoável questionar se a Índia poderia ser o próximo motor econômico do mundo. Em abril, o Fundo Monetário Internacional (FMI) calculou que o PIB indiano poderia crescer mais de 8% este ano – sem dúvida o ritmo mais veloz entre os países grandes. Uma expansão tão rápida, se sustentada, teria um impacto profundo no mundo. Mas, em grande parte por conta da mudança na estrutura da economia global, as coisas não são tão simples para a Índia herdar a posição da China.

Fábrica têxtil em Hindupur; vocação tecnológica, de serviços e domínio do inglês favorecem a Índia Foto: Samuel Rajkumar/ Reuters

Nos anos 2000, a China era responsável por quase um terço do crescimento global – mais do que os Estados Unidos e a União Europeia juntos –, adicionando nova capacidade produtiva, a cada ano, equivalente à produção atual da Áustria. Na década de 2010, a contribuição do país quase dobrou, de modo que cada ano de crescimento valia como mais uma Suíça. 

Da virada do milênio às vésperas da pandemia, a China se tornou o maior consumidor da maioria das principais commodities (matérias-primas cotadas em dólar) do mundo e sua participação nas exportações globais de mercadorias aumentou de 4% para 13%.

A Índia poderia repetir tamanhas façanhas? Trata-se da sexta maior economia do mundo – como a China era em 2000. E sua produção hoje está em grande medida onde estava a da China duas décadas atrás. Pequim continuou a lidar com uma taxa média de crescimento anual de cerca de 9%. A Índia cresceu pouco menos de 7% ao ano durante o mesmo período. No entanto, o país poderia ter tido um desempenho melhor, não fosse por erros de política – como a decisão chocante do primeiro-ministro Narendra Modi de tirar de circulação algumas notas em 2016 – e vulnerabilidades macroeconômicas, entre elas um setor financeiro sobrecarregado. 

O governo talvez tenha aprendido com os erros políticos, e tanto os formuladores de políticas quanto os bancos vêm trabalhando para solucionar o segundo ponto. Antes da guerra na Ucrânia, o FMI calculava que a Índia poderia crescer 9% este ano. Alguns otimistas defendem que, nas circunstâncias certas, a Índia poderia administrar essas taxas de forma contínua.

Um olhar mais atento, entretanto, sugere que a Índia não é um substituto da China. Um problema é que a economia mundial é muito maior do que costumava ser, tanto que um crescimento como este do PIB da Índia aumenta menos o crescimento global. Um crescimento anual de 9% mantido melhoraria bastante a vida dos indianos e alteraria de forma significativa o equilíbrio do poder econômico e político no mundo. Mas isso não significaria que a economia mundial giraria em torno da Índia como aconteceu com a China nas últimas duas décadas. A contribuição da Índia para o crescimento global continuaria menor do que a dos Estados Unidos e a da Europa juntas, por exemplo.

Cenário hostil

Talvez mais relevante, as condições econômicas globais podem ser consideravelmente mais hostis do que aquelas que permitiram a ascensão da China. De 1995 a 2008, o peso do comércio mundial subiu de 17% do PIB global para 25%. A porcentagem das exportações de mercadorias presentes nas cadeias globais de valor subiu de cerca de 44% das exportações mundiais para 52%. A China estava na vanguarda de ambas as tendências. Foi o país mais dominante no comércio desde a Grã-Bretanha Imperial, de acordo com uma análise de “hiperglobalização” publicada em 2013 por Arvind Subramanian, da Universidade Brown, e Martin Kessler, economista da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

A Índia, por outro lado, é peixe pequeno no setor. Às vésperas da pandemia, representava menos de 2% das exportações globais de mercadorias. O país espera aumentar essa porcentagem investindo em infraestrutura, oferecendo subsídios públicos aos fabricantes e negociando acordos comerciais com entusiasmo fora do comum. Mas os tempos mudaram. O comércio mundial caiu como parte do PIB global desde o início dos anos 2010. O nacionalismo econômico poderia impedir uma recuperação. Contudo, a Índia talvez espere aumentar suas exportações conquistando participação no mercado de outras economias – inclusive na China. Mas as empresas e os governos que antes estavam dispostos a depender fortemente de Pequim em nome da eficiência se tornaram mais cautelosos. A relutância deles em se tornarem dependentes demais de qualquer fonte de suprimentos poderia atrapalhar as ambições da Índia.

Potência em serviços 

Dominar as cadeias de suprimentos globais talvez não seja o único caminho para a influência econômica. A Índia é um avançado exportador de tecnologia e de serviços para as empresas; embora seu PIB seja apenas um sexto do da China, suas exportações de serviços ficam apenas um pouco atrás das de Pequim. 

Pesquisa publicada em 2020 por Richard Baldwin, do Instituto Superior, em Genebra, e Rikard Forslid, da Universidade de Estocolmo, defende que a mudança tecnológica está ampliando a gama de serviços exportáveis e oferecendo mais oportunidades para trabalhadores de países pobres competirem com trabalhadores de serviços no mundo rico. Mas, embora a tecnologia e os serviços para empresas possam continuar a prosperar na Índia, a expansão deles talvez seja limitada por um sistema educacional inadequado, que se sai bem no número de matriculados, entretanto não nos resultados de aprendizagem, e pela natureza protecionista dos setores de serviços do mundo rico, que talvez esteja mais protegida contra a concorrência estrangeira do que os trabalhadores industriais contra as importações chinesas.

Rumo à 3ª economia

Mesmo que a Índia dê conta de uma taxa de crescimento mais próxima de 6% do que de 9%, o resultado não seria nada desprezível. Isso tornaria a Índia a terceira maior economia do mundo em meados da década de 2030. Nessa altura, ela contribuiria mais para o PIB global a cada ano do que Reino Unido, Alemanha e Japão juntos. 

A demanda indiana por recursos, então, impulsionaria os preços das commodities; seus mercados de capitais encantariam investidores estrangeiros. Uma população grande que fala inglês e um sistema político democrático, se a Índia puder mantê-lo, talvez permitam que as exportações de tecnologia e de cultura indianas exerçam mais influência global do que a China conseguiu em níveis de renda semelhantes.

Mas, até lá, o mundo já terá reconhecido, caso não o tenha feito ainda, que a ascensão da China foi um acontecimento único. O crescimento indiano mudará o mundo. Mas não se deve esperar, nem temer, uma reprise da experiência chinesa./TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,the-economist-india-motor-economico-mundial,70004072734

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Home office torna mais difícil tirar licenças médicas

Trabalhar doente em casa agora é comum. Mas qual o custo disso?

Por Emma Jacobs — Do Financial Times/Valor 28/04/2022 

Quando Rachel* pegou covid, seu empregador quis que ela fizesse o trabalho de forma remota, em vez de pegar um dia de licença médica. “Estava muito cansada”, diz. “Era muito difícil ter foco”. A professora de alunos com necessidades especiais, que mora na Inglaterra, deu as aulas, estando em casa, para alunos presentes na sala de aula, auxiliada por uma assistente. “Você tinha a sensação de que se não fizesse isso [trabalhar doente], estaria decepcionando as pessoas.” 

Trata-se de um exemplo claro da forma como as ferramentas introduzidas na pandemia para ajudar no isolamento de estudantes e professores transformaram a vida laboral. Reuniões por Zoom, os e-mails e os canais Slack facilitaram o trabalho durante o isolamento e tornaram mais fácil para os funcionários ficarem em casa quando pegavam covid, mas também tornaram mais difícil para as pessoas tirarem dias de licença médica.

Elizabeth Rimmer, executiva da LawCare, organização beneficente que trabalha para defender a comunidade jurídica em questões de saúde mental, participou de vários encontros virtuais nos quais também participaram pessoas com covid-19. “Elas não pareciam nada bem. As pessoas podem deitar na cama com seus laptops e seguir adiante mesmo sentindo-se mal.”

Jane van Zyl, executiva-chefe da Working Families, um grupo de defesa dos assalariados, faz ressalvas na mesma linha. “Precisamos ter em mente que a lição da pandemia é o trabalho flexível, e não o trabalho o tempo todo.”

É uma questão importante para os empregadores. Anne Sammon, sócia da banca de advocacia Pinsent Masons, tem recebido um número cada vez maior de consultas de empresas preocupadas com o presenteísmo digital dos funcionários- quando eles estão a postos para trabalhar, mas sem condições de dedicação plena. “Os empregadores querem definir qual é o tom adequado quanto ao que se espera do funcionário. O desafio, do ponto de vista do empregador, é como encontrar o equilíbrio. O que você quer que os gestores digam é: ‘Use seu bom senso’, mas isso não deixa a questão clara para as pessoas.”

Não se trata apenas de que a tecnologia facilite que trabalhemos estando de cama por alguma doença, mas também do fato de que o trabalho remoto e o híbrido podem enfraquecer os laços entre colegas. Uma pesquisa concluiu que os funcionários que contam com “apoio social” têm maior inclinação a não esconder doenças, o que reduz a pressão para que trabalhem quando não se sentem bem.

Os dados sobre o impacto da adoção generalizada do trabalho remoto na solicitação de dias de licença médica ainda estão surgindo. Em 2021, no Reino Unido, a Agência de Estatísticas Nacionais divulgou o menor patamar histórico no número de dias em que as pessoas se ausentaram do trabalho. A proporção caiu de 3,1% de horas de trabalho perdidas em razão de faltas por doença em 1995 para 1,8% em 2020. A agência apontou como causas prováveis para a queda os programas de licença remunerada em estabelecimentos obrigados a fechar durante o lockdown e o trabalho remoto, dois fatores que contiveram a propagação de vírus como a gripe. Por outro lado, o Chartered Instititute of Personnel and Development, órgão de profissionais de recursos humanos, concluiu que a maioria das pessoas que consultou (84%) apontou como motivo o “presenteísmo” – quando as pessoas trabalham mesmo estando doentes.

Nos Estados Unidos, pesquisa de 2020 mostrou que os trabalhadores tinham menor propensão a tirar folgas quando trabalhavam em casa por acreditarem que pedir licença nessa situação seria malvisto pelos empregadores. Pesquisas pré-pandemia em uma empresa chinesa cujos funcionários trabalhavam de forma remota também mostraram que eles tiravam menos dias de licença médica.

Alguns empregadores responderam às novas pressões enfrentadas pelos funcionários que trabalham remotamente durante a pandemia oferecendo mais dias livres para cuidar do bem-estar, como é o caso do LinkedIn e do Hootsuite, que deram aos funcionários uma semana extra. A licença remunerada é fundamental para encorajar os funcionários a pedirem um tempo para se recuperarem.

A pandemia mudou a atitude dos empregadores em relação às doenças, segundo Laura Empson, professora de administração na Bayes Business School, da Universidade de Londres. “Está se tornando possível dizer, ‘preciso dar uma parada pelo meu bem-estar mental’. Não é que seja normal dizer isso, mas pelo menos está sendo dito. Coisas que eram inimagináveis antes da covid, agora são pelo menos possíveis, ainda que não aceitáveis”. Clientes percebem que se alguém está trabalhando quando não se sente bem, isso pode ser contraproducente e afetar o empenho do funcionário, diz Sammon.

Alun Baker, executivo-chefe da GoodShape, empresa especializada em bem-estar, diz que “o risco financeiro, empresarial e pessoal de trabalhar quando não se está bem fisicamente ou mentalmente é significativo”. Isso deveria encorajar empregadores a propagarem uma cultura “garantindo que os funcionários não se sintam pressionados a trabalhar a todo custo”.

A questão é que políticas relacionadas à ausência por doença apenas são eficazes quando comunicadas de forma adequada às equipes, e bem compreendidas. A chave é fazer com que gestores entendam os riscos quando funcionários doentes continuam trabalhando e com que esses gerentes administrem a distribuição da carga de trabalho de forma a reduzir a pressão para que funcionários sentindo-se mal não peçam licenças.

O trabalho remoto acrescenta uma camada de complicações, ao tornar mais difícil para o empregador monitorar o bem-estar do funcionário. “Quando alguém vem para o escritório e está visivelmente mal, você pode identificá-lo”, diz Sammon. “Quando estão remotos, você pode ficar o dia inteiro sem falar com eles”. Problemas de saúde mental podem ser mais difíceis de identificar, embora alguns sinais possam ser a falta de empenho ou que se conectem à rede em horários estranhos. “Estamos vendo um foco verdadeiro no treinamento de gerentes para que sejam melhores gestores”, diz Sammon.

Sam Rope, vice-presidente de RH no Reino e Irlanda da firma de recrutamento Adecco, diz que a empresa deixa a decisão sobre os primeiros sete dias de alguma licença nas mãos dos funcionários, o que “garante que não existam requerimentos complicados de prestação de contas”.

Sobre as preocupações quanto ao presenteísmo, Maria Karanika-Murray, professora de psicologia da saúde ocupacional na Universidade Nottingham Trent, ressalta que a palavra pode ter um caráter negativo exagerado. Ela sugere que o presenteísmo deveria ser visto como um “continuum” de comportamentos, que pode incluir desde um efeito de revigoramento, já que ajuda um trabalhador a manter contato com colegas, trazendo certo estímulo, até um impacto disfuncional, que prejudica tanto a saúde quanto o desempenho. Há uma diferença entre o “presenteísmo funcional” e o comportamento que realmente é prejudicial – para ela, há elementos para contestar a suposição de que seria sempre negativo. É como as empresas que perceberam que certa dose de estresse é útil para o desempenho, mas uma dose muito grande é esmagadora e pouco estimulante. “Há, no meio, um ponto ideal para o desempenho.”

Em uma situação de trabalho híbrido flexível, inevitavelmente parte disso depende da avaliação do próprio trabalhador. “Em um mundo ideal, se o trabalho flexível oferecer opções suficientes, talvez nem precisemos de licença médica”, diz Karanika-Murray. “Será tudo uma questão de ajustes.”

Uma consultora que trabalhou com sintomas de covid, por exemplo, achou útil ter continuado executando um projeto. “Ironicamente, a adrenalina da campanha realmente ajudou a clarear minha cabeça”. Ela ressalta, porém, que não vai ao escritório quando não está bem, mesmo por aflições menores. “Senti que nunca fez sentido estar com um resfriado e deixar meus colegas doentes.” Em última análise, tudo se resume a confiar nos funcionários para que tenham um tempo livre quando precisarem, sem abusar da flexibilidade que lhes é dada.

*Nome fictício

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/04/28/home-office-torna-mais-dificil-tirar-licencas-medicas.ghtml

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CEOs vão para a linha de frente das empresas para se aproximar dos clientes

Alta liderança vive dia a dia de funcionários e extrai aprendizados para entender melhor os clientes

Por Yasemin Craggs Mersinoglu, Financial Times/Valor 12/05/2022 

Em março, Andy Fang, cofundador e diretor de engenharia de consumo da DoorDash, foi visto entregando um pedido de um restaurante de sushi no apartamento de um cliente em São Francisco. O aplicativo de entrega de alimentos havia reiniciado seu programa WeDash, que exige que todos os seus funcionários assalariados nos EUA, Canadá e Austrália saiam para a rua e façam entregas. “Isso é importante para o DNA da nossa empresa, está vinculado a um de nossos valores, o de sermos obcecados pelos clientes”, diz Fang. O ato de testar os próprios produtos ou serviços é chamado de “dogfooding” no mundo da tecnologia. Tradicionalmente, acontecia no desenvolvimento de softwares, mas o uso do termo foi ampliado para se referir a iniciativas de funcionários de passar um tempo em funções na linha de frente.

Quando a DoorDash foi criada, em 2013, os fundadores faziam as entregas eles mesmo por pura necessidade. A iniciativa WeDash, que começou em 2015, antes de ser interrompida na pandemia, transformou uma necessidade em uma política da companhia.

Brian Chesky, cofundador e presidente executivo do Airbnb, que anunciou em janeiro que se hospedaria em propriedades alugadas por meio do Airbnb a cada poucas semanas — Foto: David Paul Morris/Bloomberg

Segundo Fang, “uma coisa que torna esse programa tão eficiente aqui é o fato de que os fundadores e a liderança da companhia se envolvem nele com muita paixão”. Ele recentemente usou o programa para testar a viabilidade do uso de e-bikes nas entregas, em parte como resposta ao aumento dos preços da gasolina e às preocupações com a sustentabilidade ambiental. Fang descreve o WeDash como uma maneira de os funcionários entenderem a cultura da companhia, permanecer em contato com as mudanças frequentes nos produtos e fornecer “feedback” de como melhorar os serviços.

A empresa pede aos funcionários que completem ao menos quatro entregas e eles também podem acompanhar colegas da área de experiência do cliente para realizar dez corridas por ano.

Outro adepto do “dogfooding” é Brian Chesky, cofundador e presidente executivo do Airbnb, que anunciou em janeiro que se hospedaria em propriedades alugadas por meio do Airbnb a cada poucas semanas – ele fez uma experiência parecida em 2010. Mais um é John Zimmer, cofundador e presidente da Lyft, que tem a tradição de dirigir um carro do aplicativo de transporte na virada do ano, algo que vem fazendo há dez anos.

Jennifer McFadden, professora de empreendedorismo na Yale School of Management, diz que os empregadores precisam se perguntar se tais práticas são o melhor uso do tempo dos funcionários de altos salários, por causa do custo que isso tem para a companhia. “Pessoalmente, eu diria que sim”, afirma ela. “Qualquer coisa que você fizer para se aproximar dos seus clientes é ótimo.”

No entanto, ela levanta preocupações sobre a capacidade de os funcionários entenderem os problemas experimentados pelos trabalhadores da “gig economy”, a economia sob demanda. “Acho que isso ajuda a criar empatia com os usuários finais, mas você realmente não tem como entender essa função se não mergulhar nela. Seu salário depende disso, você está alimentando sua família com base nesse salário, você está trabalhando 14 horas por dia.”

A frase “comer sua própria comida de cachorro” foi popularizada na Microsoft em 1988 pelo ex-gerente Paul Maritz. Ele enviou um e-mail sobre a necessidade de testar um novo software de rede internamente usando a frase na linha de assunto e, como brincadeira, o gerente de testes nomeou o servidor de teste de “dogfood”. “De alguma forma isso ganhou vida própria e começou a se espalhar para outras áreas da Microsoft, e de lá para outros setores”, lembra Maritz. “Às vezes tenho medo de que, quando eu morrer, escrevam na minha lápide: ‘Ele comia sua própria comida de cachorro’.”

Ilma Nur Chowdhury, professora de marketing da Faculdade de Negócios Alliance Manchester, diz que as empresas deveriam avaliar se escalaram uma equipe inclusiva de “dogfooding”, capaz de refletir as diferentes necessidades e perfis tanto dos funcionários quanto dos grupos de clientes. “É possível ver uma empresa tentando se tornar mais responsável socialmente quando tenta levar em consideração a diversidade nesse processo.”

Ela acredita que programas de “dogfooding” mal arquitetados podem levar a problemas como fadiga e ressentimento da equipe. Mas afirma que esses reveses podem ser evitados se os funcionários não forem obrigados a cumprir horas-extras e se o quadro da linha de frente não experimentar desestruturações de suas equipes.

Na empresa de automação de fluxos de trabalho Zapier, todos os funcionários são solicitados a ajudar no suporte aos clientes todas as semanas. Wade Foster, seu cofundador e executivo-chefe, diz: “Isso os ajuda a se sentir muito mais ligados ao trabalho que está em curso”. Ele afirma que a política levou a entender melhor as exigências do cliente e a conceber soluções mais rápidas para os problemas mencionados nos chamados. Também propiciou a construção de um espírito de união entre a equipe, que inclui confiança e maior respeito para com os funcionários de assistência ao cliente.

Foster acha que a política ajuda que todos “vejam através das mesmas lentes” e a entender por que outros departamentos defendem determinadas mudanças. No começo da pandemia, funcionários da equipe de suporte ao cliente e de outros departamentos da Zapier identificaram o impacto que a covid-19 teria sobre as empresas de pequeno porte e, em menos de uma semana, a companhia lançou um programa de assistência. “Ele nos permite avaliar melhor as oportunidades e adotar aquelas que consideramos interessantes talvez um pouquinho antes do que a maioria das empresas.”

Essas práticas não se restringem ao setor de tecnologia. Antes de se tornar CEO do Burger King, em 2013, Daniel Schwartz trabalhou nos restaurantes da empresa, fritando hambúrgueres e aprendendo como funcionavam outras funções na empresa.

A varejista britânica John Lewis promove sua própria iniciativa nesse sentido, chamada Helping Hands, desde 2006 – primordialmente centrada em torno da equipe do escritório.

Na primeira década de funcionamento do método, pediu-se aos funcionários que ajudassem nos espaços de vendas das lojas de departamentos da John Lewis e dos supermercados Waitrose, nos últimos dias da contagem regressiva para os festejos de Natal. O programa foi em seguida adaptado com a mudança da natureza do setor de varejo, na guinada para as compras on-line. Agora, os funcionários também podem se inscrever para ajudar em seus armazéns, centros de atendimento ao cliente e em entregas residenciais por alguns dias durante os períodos de maior movimento. “Isso faz a empresa ganhar vida na frente deles”, diz Ben Farrell, diretor de planejamento de operações e de entrega.

Enquanto comandava a reação à pandemia, a própria experiência de Farrell ao ajudar nas entregas influenciou seus métodos para garantir a segurança de funcionários e clientes. “O detalhamento que se obtém ao executar todas essas tarefas ajuda de verdade a pessoa a tomar decisões melhores”, diz.

(Tradução Mario Zamarian e Rachel Warszawski)

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/05/12/ceos-experimentam-a-linha-de-frente.ghtml

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Negócios sem atendentes buscam simplificar experiência de compra

Lojas autônomas e máquina de algodão-doce ‘instagramável’ usam tecnologia para atrair cliente

Isabela Lobato – Folha – 3.abr.2022 

BELO HORIZONTE

Com forte uso de tecnologia, empresas estão oferecendo estruturas de autoatendimento sem funcionários pensadas para facilitar a experiência de compra, com cada vez menos obstáculos entre a escolha do produto e o pagamento.

Um exemplo é a Zaitt, franquia de lojas de conveniência autônomas. Para ter acesso ao espaço, o cliente baixa e cadastra-se no aplicativo da marca e tem sua entrada liberada por meio da leitura de um QR code.

Dentro do estabelecimento, escolhe e escaneia seus produtos com o celular. Depois, paga pelo próprio aplicativo e deixa a loja, tudo isso sem ter tido contato com ninguém.

Durante todo esse processo, seu comportamento é monitorado remotamente, levando em conta variáveis que informam à empresa casos suspeitos de fraude. Fatores como local, horário, tempo de cadastro e de permanência são levados em consideração.

Rodrigo Miranda, fundador da Zaitt, empresa de lojas autônomas, na unidade da Vila Nova Conceição (zona sul de São Paulo) 

Rodrigo Miranda, fundador da Zaitt, empresa de lojas autônomas, na unidade da Vila Nova Conceição (zona sul de São Paulo) – Gabriel Cabral/Folhapress

Rodrigo Miranda, fundador da empresa, criada em 2016, conta que o aporte inicial foi de R$ 10 milhões, vindos de diversos investidores. Ele não revela o faturamento atual, mas diz que planeja mais que dobrar o número de lojas em 2022. Hoje, há 14 delas em funcionamento em nove estados, e mais 30 em implantação. Na capital de São Paulo, há lojas no Brooklin e na Vila Nova Conceição (ambos na zona sul).

Embora não haja funcionários nos estabelecimentos em si, a Zaitt tem uma equipe remota que fica de plantão durante o funcionamento das lojas, abertas 24 horas por dia. Os funcionários, cerca de 60, estão preparados para intervir caso haja problemas, como furtos. Em situações assim, a empresa entrega as filmagens de segurança à polícia.

Uma equipe também precisa ir até as unidades para realizar tarefas como renovação de estoque e limpeza.

Já nas lojas sem funcionários da Be Honest, há apenas câmeras de monitoramento,, mas não uma equipe de prontidão contra eventuais furtos e fraudes. A empresa aposta numa mudança de cultura. É parte do chamado mercado de ‘honest market’, ou mercado honesto: seus mercadinhos, com itens de mercearia, são dispostos em prédios comerciais, grandes condomínios e hospitais, e todas as vendas são feitas com base na confiança no consumidor, que pega os itens desejados, paga e vai embora sem ser abordado por ninguém.

Criada em 2020, a Be Honest tem hoje mais de 200 mercadinhos em 25 cidades, a maior parte na zona metropolitana de Belo Horizonte. Emprega 75 funcionários ao todo. O cofundador, Marcelo Carneiro, não revela o faturamento.

A expansão da franquia é focada em cidades com mais de 200 mil habitantes, com um franqueador por cidade. Embora o perfil de cada local seja analisado individualmente, a maior parte dos mercadinhos fica em condomínios com mais de 70 unidades habitacionais ou empresas com mais de cem funcionários. Os produtos mais vendidos pela Be Honest são cervejas e refrigerantes.

Marcelo explica que as lojas são o canal que escolheram para falar dos ideais de honestidade, com a intenção ambiciosa de mudar a cultura do “jeitinho brasileiro”. Carneiro conta que, quando há muitos furtos acontecendo num ponto, a empresa organiza intervenções educativas com o público do local e que, até hoje, não precisou fechar nenhuma loja por esse tipo de problema.

Para Roberto e Nicole Lemos, casal fundador da franquia de máquinas de algodão-doce Cololido, a redução dos custos e do trabalho de administração de funcionários é um dos elementos mais importantes do negócio. A Cololido é uma empresa de vending machines que fogem do padrão de entrega de snacks dessas máquinas: fabricam, ao vivo, diferentes cores e sabores de algodão-doce.

As máquinas são colocadas em shoppings e, geralmente, causam curiosidade e, portanto, filas longas. A empresa nasceu em abril de 2021, com aporte inicial de R$ 40 mil, e faturou quase R$ 4 milhões nos oito meses finais do ano passado.

Já há 30 máquinas em operação, entre as operadas pela própria empresa e as de franqueados. A Cololido tem nove funcionários. Quando necessário, eles também renovam os insumos das máquinas e consertam eventuais falhas de funcionamento.

A empresa tem planos de expansão em outros ambientes além dos shoppings, como parques temáticos e hipermercados. Nicole explica que o valor da franquia varia por região, mas a média é de R$ 110 mil, com retorno médio previsto em 19 meses e margem de lucro de 47%.

A empresa foca também a experiência do consumidor. Para além de comodidade e rapidez, a ideia é que a compra seja prazerosa.

Isso significa entregar “não só um algodão doce, mas uma experiência completa, que envolve os cinco sentidos”, explica Roberto Lemos. O empresário descobriu a máquina da Cololido em uma feira de inovações que visitou na China, e, na hora, soube que era um investimento que queria trazer para o Brasil.

Durante a compra, o cliente pode interagir com telas e escolher cores, sabores e formatos para então assistir ao algodão-doce sendo feito ao som de uma música e sentindo o cheiro do sabor escolhido. Como o cofundador gosta de definir, “100% instagramável“, ou seja, com um forte apelo estético nas redes sociais.

A maior parte das lojas é no Paraná, estado onde o casal vive. Em São Paulo, podem ser encontradas no Morumbi Shopping, Shopping Pátio Paulista e no Shopping Bourbon.

Para Lemos, a necessidade da descoberta de uma nova cultura e de uma nova forma de comprar é um dos principais desafios para fazer as pessoas experimentarem seu produto.

De acordo com Flávio Petry, especialista em varejo do Sebrae-SP, o autoatendimento é uma tendência que veio para ficar, já que uma parte do público já se fidelizou e se acostumou ao modelo, mais cômodo e rápido.

Ele diz, porém, que, durante muito tempo, o receio do mercado atrasou a chegada dessas tecnologias ao Brasil. Mas os fundadores da Zaitt e da Be Honest dizem ter bons resultados, com baixos índices de furtos e perdas em seus estabelecimentos. No caso da Zaitt, a cifra é inferior a 1,5% do faturamento; na Be Honest, fica em 3%.

https://www1.folha.uol.com.br/mpme/2022/04/negocios-sem-atendentes-buscam-simplificar-experiencia-de-compra.shtml?origin=folha

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‘Economia do mar é a nova fronteira no século XXI’, diz pesquisador

Estudioso dos oceanos, o professor da Escola de Guerra Naval Thauan Santos trabalha com IBGE para mensurar o peso das atividades econômicas no mar no PIB brasileiro

Naiara Bertão O Globo 04/05/2022 

SÃO PAULO – Economia do mar ou economia azul (blue economy) não é algo que se ouve tanto no Brasil quanto agropecuária, indústria de bens de consumo ou serviços, apesar de o país ter uma costa com quase 11 mil quilômetros de extensão. Os oceanos cobrem 71% da Terra e contêm 99% do espaço habitado por vidas no planeta. Isso dá a dimensão de seu potencial.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) projeta que a economia oceânica crescerá para US$ 3 trilhões até 2030. Apesar disso, com exceção de países nórdicos e do Japão, poucos se preocupam em mensurar as atividades econômicas marinhas, entender seu potencial e se preocupar com a sustentabilidade dos oceanos.

Thauan Santos, professor doutor do Programa de Pós-Graduação em Estudos Marítimos da Escola de Guerra Naval (PPGEM/EGN) e um dos fundadores — e atual coordenador — do Grupo Economia do Mar (GEM), é um dos poucos que estudam a fundo a temática no Brasil. A pós-graduação na qual leciona, por exemplo, é a única em estudos marítimos do país.

Thauan Santos, professor doutor do Programa de Pós-Graduação em Estudos Marítimos da Escola de Guerra Naval Foto: Leo Pinheiro/Valor

Thauan Santos, professor doutor do Programa de Pós-Graduação em Estudos Marítimos da Escola de Guerra Naval Foto: Leo Pinheiro/Valor

Nesta entrevista, ele explica que os problemas vão além de canudinhos em narizes de tartarugas. E que as oportunidades de negócio são pouco comentadas. “É necessário ampliar o conhecimento de empreendedores e financiadores sobre os potenciais do setor, seja por sua relevância em termos de agregação de valor, seja pela criação de empregos”, diz. Leia trechos da entrevista:

Por que as empresas devem olhar para o tema economia do mar?

A economia do mar pode ser entendida como a nova fronteira da economia no século XXI. A diversidade de setores econômicos que depende direta e indiretamente dos mares e oceano, bem como a riqueza de recursos vivos e não vivos, renováveis ou não, no ambiente marinho já são objeto de amplo interesse, pesquisa e investimento em diferentes países do mundo.

 Além do plástico, quais são outros problemas e preocupações em termos de sustentabilidade?

Embora muito se fale do consumo de plástico, que é uma ameaça real à sustentabilidade e à vida marinha, é imprescindível entender que os mares e o oceano são, frequentemente, “a ponta” de diversas atividades econômicas (que resultam no) despejo de rejeitos de diferentes processos produtivos. É por isso que, no atual contexto da Agenda 2030 e da Década da Ciência Oceânica para o Desenvolvimento Sustentável (2021-2030), ambas promovidas pela ONU, a sustentabilidade da economia do mar tem sido tão buscada.

Quais atividades são mais poluentes?

De acordo com a Administração Nacional Oceânica e Atmosférica (NOAA), dos EUA, 80% da poluição marinha vêm da terra. Dentre as atividades mais poluentes e que ameaçam a vida marinha, destacam-se fertilizantes, pesticidas agrícolas, derramamentos de óleo, plásticos e esgoto não tratado.

Como o mundo avança na proteção ao oceano?

No mundo, é crescente a discussão sobre governança do oceano, que envolve uma série de regras e atores públicos e privados, sejam eles nacionais, regionais e/ou globais. Apesar de essa discussão já ter algumas décadas, novas atividades e ameaças ampliam constantemente o desafio de regular as atividades que ocorrem para além das fronteiras nacionais. Nesse contexto, destaca-se o papel da Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar (UNCLOS), assinada em dezembro de 1982.

E o Brasil?

Ainda há pouca discussão sobre o assunto. O GEM foi criado em 2019 para isso, e a Brasfi (Aliança Brasileira de Pesquisa em Finanças e Investimentos Sustentáveis) está na vanguarda do debate. É necessário ampliar o conhecimento de empreendedores e financiadores sobre os potenciais do setor, seja pela sua relevância em termos de agregação de valor, seja pela criação de empregos. Mas posso dizer que essa discussão está ganhando mais fôlego no Brasil, com o mar passando a ser objeto central de políticas públicas em escala estadual e federal. Como representante da Marinha do Brasil no “GT PIB do Mar”, coordenado pelo Ministério da Economia, destaco que fizemos avanços no último ano junto à Comissão Interministerial dos Recursos do Mar (CIRM).

No que estão trabalhando?

Estamos elaborando um conceito oficial brasileiro sobre economia do mar, bem como um método de mensuração oficial da relevância do mar na economia nacional, junto ao IBGE. Mas ainda não há previsão de quando ficarão prontos.

No Brasil, quais as principais preocupações em termos de ESG (sigla para ambiental, social e governança)?

Por aqui, ainda associamos pouco o oceano como um meio que precisa ser pensado à luz das práticas ESG. Diferentes indústrias observam riscos e oportunidades. O setor de transporte se volta, por exemplo, para redução das emissões e consumo energético na questão ambiental (E); direitos trabalhistas, saúde e diversidade na perspectiva social (S); e, em termos de governança (G), transparência e accountability. Já a indústria de pescado está relacionada à preservação da biodiversidade e poluição local (E); segurança alimentar (S); e governança corporativa (G).

Em um momento em que se fala na redução de gases poluentes, os oceanos podem ser a chave por serem o ‘pulmão do mundo’ (por causa do fitoplâncton)?

Quando falamos do oceano no contexto da economia azul, estamos já considerando seu papel-chave na questão climática, particularmente na luta contra o aquecimento global. Em fevereiro, o sexto relatório do Painel Intergovernamental para Mudanças Climáticas (IPCC) trouxe conclusões de que houve mudanças em características fundamentais das águas salgadas nos últimos anos. Com o aquecimento, a eutrofização (concentração de nutrientes) torna-se mais intensa, o que muitas vezes leva à diminuição dos níveis de oxigênio da água. Aparecem “zonas mortas”, áreas onde há baixa taxa de vida. Ações como a sobrepesca e urbanização das faixas litorâneas aumentam o estresse já presente em ecossistemas fragilizados.

Qual a consequência disso?

Como alguns dos principais afetados, podem-se citar os predadores de topo de cadeia alimentar, praias arenosas, pântanos salgados e manguezais. O oceano absorve quase um quarto das emissões do homem de CO2, razão pela qual as zonas costeiras e marinhas desempenham papel decisivo na regulação climática.

Quais as oportunidades para empresas no Brasil?

Do ponto de vista nacional, promover clusters marítimos ao longo do litoral pode ser uma estratégia que otimiza recursos, know-how e conhecimento. Do ponto de vista das empresas, entender que a agenda da economia azul tem estreita relação com o desenvolvimento sustentável, ponto central da agenda global da ONU, pode agregar valor e criar novos nichos de mercado, inclusive pela percepção dos consumidores de que o engajamento empresarial nessas iniciativas cria valor.

O que falta para as empresas aproveitarem oportunidades?

Mais uma vez, é necessário que haja maior conhecimento. Há muitos setores defasados em termos de tecnologia, investimento e financiamento, que, com os estímulos adequados, têm condições de protagonizar um crescimento sustentável pós-pandêmico. Esse tipo de ruptura no modus operandi não é trivial, nem se dá de um dia para o outro, mas exige conhecimento, estratégia e visão de longo prazo.

Que países estão aproveitando melhor essas oportunidades?

A União Europeia é onde a discussão está mais avançada. Há uma estratégia de longo prazo para apoiar o crescimento sustentável nos setores marinho e marítimo, a blue growth (crescimento azul). Estados Unidos e China são outros que têm aproveitado as oportunidades. Vale ainda destacar o engajamento de alguns países em desenvolvimento, sobretudo Pequenos Estados Insulares em Desenvolvimento (pequenos países arquipélagos).

Como o setor financeiro pode contribuir?

Conhecimento não basta para que os setores marinhos e as atividades marítimas sejam, efetivamente, promovidos nos diferentes países e nas distintas regiões. Para tal, é essencial que haja recursos dedicados a essa finalidade, razão pela qual o setor financeiro e o crédito são fundamentais nesse processo.

https://oglobo.globo.com/economia/economia-do-mar-a-nova-fronteira-no-seculo-xxi-diz-pesquisador-25499401

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Demanda por chief growth officer cresce; entenda o que é

Profissional responsável pela expansão das organizações capta oportunidades do pós pandemia

Por Jacilio Saraiva — Para o Valor, de São Paulo 16/05/2022 

Um novo posto ganha terreno no alto escalão das empresas. É o de CGO (Chief Growth Officer) ou diretor de crescimento, profissional responsável pela expansão das organizações. O cargo com reporte direto ao CEO conquista importância em um cenário de estresse financeiro e tem como mais nova missão capturar oportunidades de negócios no pós-pandemia. Também é caracterizado por receber uma pressão extra em comparação às outras lideranças, por conta da necessidade de comandar projetos essenciais ao avanço das corporações e ainda mostrar resultados quase diários.

Na Land, companhia de recrutamento do Talenses Group, a demanda por esses currículos aumentou 40% entre 2020 e 2021 – até 80% das solicitações são para startups e 20% vêm de marcas de bens de consumo. De acordo com levantamento exclusivo feito pela empresa a pedido do Valor com 14 CGOs de grandes grupos, 50% estão ocupando o posto pela primeira vez, metade veio da área de marketing e 14,2% deles eram executivos de vendas.

“As contratações continuarão crescendo”, explica Paulo Moraes, diretor geral da Land. “A necessidade de inovação e a busca por diversificação de receitas pressionam as chefias a pensar em novas soluções nos seus organogramas.”

Chief Growth Officer: salário cima de R$ 20 m

É o caso da Sankhya, provedora de sistemas de gestão corporativa (ERP, na sigla em inglês) com 16 mil clientes. A empresa de dois mil funcionários criou a posição de CGO no ano passado a fim de quintuplicar de tamanho até 2025 e se preparar para um possível IPO. Para isso, colocou Breno Riether, diretor nacional de vendas e marketing, na nova cadeira. “Sentimos a necessidade de uma estrutura mais robusta para suportar o crescimento orgânico e uma estratégia de desenvolvimento que inclui a incorporação de empresas”, diz.

Riether, que lidera diretamente 15 executivos, contratou cerca de 100 pessoas, somente no último ano, para alavancar projetos. Em 2022, até o final de abril, recrutou mais sete profissionais, entre diretores, gerentes e analistas, e o plano é selecionar mais 50 até dezembro.

Marina Melemendjian, CGO da Tembici, tem como responsabilidade entender onde mais a empresa pode atuar e firmar parcerias — Foto: Valor

Foram criadas três diretorias “abaixo” dele – comercial, marketing e de canais de vendas, para expandir unidades de negócios no Brasil e no exterior. De um total de 50 canais, 15 foram abertos em 2021. A meta é ter mais 12 até 2023, diz.

O CGO tem o papel de expandir a companhia em novos mercados e ampliar a visão da organização com dados e melhoria de processos, explica. “Sem esquecer de sempre questionar os modelos atuais de negócios.”

O trabalho de Riether também precisa mostrar retornos rápidos para a direção e investidores por conta de um aporte de R$ 425 milhões que o fundo GIG injetou na Sankhya, em 2020. “Entre os principais resultados que espero entregar estão estruturar a máquina de vendas para suportar um crescimento anual de 50% e chegar em 2025 com um faturamento de, pelo menos, R$ 1 bilhão”, detalha. O grupo faturou R$ 215 milhões em 2021 e a expectativa para este ano é alcançar R$ 350 milhões.

A pressão por mais dígitos na receita também faz parte do dia a dia de Marina Melemendjian, CGO da Tembici, empossada em janeiro. A startup de compartilhamento de bicicletas, baseado em sistemas de empréstimo de unidades como o Bike Itaú, soma operações no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Recife, Porto Alegre e Brasília, além de Santiago, no Chile, e Buenos Aires, na Argentina. Faz parte do planejamento investir R$ 53 milhões para deslanchar o serviço em Bogotá, na Colômbia, com 300 estações para usuários e 3,3 mil magrelas.

“Uma das minhas responsabilidades será entender aonde mais podemos ir e quais as parcerias que fazem sentido”, diz a executiva de 32 anos, formada em administração pela FGV e diretora de M&A e novos negócios na Eletromídia, do setor de publicidade, até dezembro de 2021.

Na opinião da gestora, o CGO deve conciliar a execução de projetos de curto prazo, com entregas em até 12 meses, com um olho no futuro. “É um cargo conectado com as outras áreas da companhia, que exige atuação multidisciplinar e boa comunicação.”

Com 900 funcionários, a Tembici faturou R$ 140 milhões em 2021. Oferece mais de 16 mil bicicletas para 300 mil usuários. Além da expansão no Brasil e na América Latina, um dos interesses da startup nascida em São Paulo é aumentar a atuação com bikes elétricas e deslanchar negócios no nicho de cicloentregas – há pouco mais de um ano, fechou um acordo com o iFood para garantir o aluguel exclusivo de unidades para entregadores.

“A meta este ano é praticamente dobrar o número de bicicletas convencionais e elétricas”, resume. Depois que assumiu o posto, Melemendjian realizou duas contratações e tem mais cinco vagas abertas no time.

Moraes, da companhia de recrutamento Land, diz, baseado em reuniões recentes de alinhamento com clientes, que as características mais procuradas nos CGOs são capacidade de pensar “duas ou três casas” à frente dos consumidores e do mercado, além de conseguir moldar as organizações para atender necessidades futuras.

Christiana Mello, Chief Growth Officer da Catho: é preciso ter um equilíbrio entre o planejamento e a execução dos projetos — Foto: Silvia Zamboni/Valor

É o que espera fazer a executiva Christiana Mello, CGO da Catho desde agosto de 2021. A posição foi criada no grupo em meados do ano passado para liderar uma transformação no nicho de recrutadores e criar soluções capazes de tornar os clientes mais produtivos nas contratações, explica Mello, com passagens pelas diretorias de marketing e planejamento em companhias como TIM e Vivo. “O objetivo é aumentar a receita com os recrutadores em 3,5 vezes, nos próximos cinco anos.”

A Catho, marketplace de tecnologia que conecta empresas e candidatos a vagas de emprego, tem 650 funcionários. A carteira de atendimento inclui mais de 360 mil empregadores, com três milhões de currículos registrados. Mello responde pelo negócio B2B (entre empresas), unidade que conta com 200 funcionários e engloba áreas como vendas e atendimento ao cliente.

Em seis meses, a executiva reforçou os departamentos de marketing e produtos, com a contratação de 15 profissionais. “É preciso ter um equilíbrio entre o planejamento e a execução dos projetos”, diz. “E, para isso, é fundamental saber trabalhar com times multifuncionais e conseguir a colaboração de todos nas ações.”

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Não há problema algum em ficar quieto nas reuniões

A colunista Pilita Clark escreve sobre quando é mais sábio permanecer em silêncio nos encontros corporativos

Por Pilita Clark – Valor – 09/05/2022 

Quando o “The New York Times” anunciou que um homem chamado Joe Kahn seria seu próximo editor-executivo, fiz o que todos os jornalistas que conheço fizeram e corri para me informar sobre ele.

Meu artigo favorito, na “New York Magazine”, revelou, entre outras coisas, que Kahn é um conhecedor de vinhos muito rico, que fala mandarim e mora em um prédio de apartamentos em Manhattan onde, segundo consta, Marlon Brando já morou.

Mas havia algo mais. Segundo a revista, “nas reuniões de pauta, que são sempre um grande exercício de bajulação, Kahn faz poucos comentários”. Bingo, pensei, acrescentando mentalmente Kahn a uma lista de pessoas que dizem exatamente o que deveria ser dito por muito mais participantes de reuniões: pouca coisa.

Uma das muitas coisas boas de trabalhar em um jornal diário são os prazos implacáveis. Eles tornam difícil para os aspirantes a tergiversadores satisfazer seus instintos nas reuniões porque, em geral, não há tempo suficiente.

Infelizmente, isso não acontece em outros lugares. Além disso, pesquisas mostram que em uma reunião típica de seis pessoas, mais de 60% da conversa é feita por apenas dois participantes. Para aqueles forçados a sentar e prestar atenção, a experiência pode ser dolorosamente tediosa. Não é de admirar que a visão de uma pessoa quieta em uma reunião seja muitas vezes considerada digna de comentários. Felizmente, Joe Kahn está longe de estar sozinho.

Pouco depois de Joe Biden se tornar presidente dos Estados Unidos, o “The New York Times” publicou um longo relato de como ele trabalhava e em quem ele confiava mais na Casa Branca. Um de seus principais conselheiros políticos era Mike Donilon, um assessor experiente que foi descrito como “a consciência, alter ego e cérebro compartilhado” de Joe Biden.

O “Times” relatou que, nas reuniões, Donilon “tende a ficar em silêncio até o final de uma discussão, momento em que Biden geralmente acata qualquer observação que ele tenha feito”.

Donilon não é o primeiro washingtoniano quieto. Dick Cheney foi frequentemente chamado de o vice-presidente mais poderoso da história dos EUA, quando serviu sob George W Bush de 2001 a 2009.

Há, é claro, uma razão muito boa para falar muito nas reuniões, especialmente para aqueles de nós que não têm a posição de vice-presidente ou presidente-executivo. Falar bastante faz você parecer mais líder. De acordo com um artigo publicado em 2004, Cheney era conhecido por sua capacidade de manter seus pensamentos e sentimentos para si. “Pessoas com bom acesso à Casa Branca dizem que ele raramente fala em reuniões e mostra pouca reação a comentários de outros.”

Há também Sir Simon Stevens, o ex-CEO do Serviço de Saúde da Inglaterra. Entre os elogios que choveram sobre ele quando deixou o cargo, em 2021, estava o de um antigo chefe, Jeremy Hung, ex-secretário da Saúde.

Hunt disse que Stevens era um “operador estupendo”, que tinha o dom de “conseguir permanecer em silêncio em reuniões caso não tivesse algo importante a dizer, uma qualidade rara no governo”.

Falar muito em reuniões, principalmente para aqueles que não possuem cargos pomposos, pode revestir a pessoa de uma aura mais forte de liderança. A ligação entre tempo de fala e autoridade é tão consagrada que alguns pesquisadores a chamam de “a hipótese da tagarelice” da liderança. O efeito parece ocorrer independentemente da inteligência ou da personalidade, segundo estudo para o qual me chamou a atenção Madeleine de Hauke, uma consultora que ajuda organizações a realizar reuniões mais produtivas.

Ela destaca que há custos em deixar faladores entediantes dominarem a reunião. Fomentar a inovação, por exemplo, exige diversidade de pensamento. Mas, se as reuniões forem dominadas por uma minoria ruidosa, “você pode ter uma força de trabalho fantasticamente diversificada e deixar de obter diversidade de pensamento”. Essa é uma constatação útil, que dá peso a uma ideia que creio ser atraente: a de reuniões silenciosas.

Em vez de despejar ideias geniais verbalmente, os participantes anotam ideias, que são expostas em um quadro de maneira a não identificar quais ideia são de quem, e então elas são discutidas. Diz-se que o processo galvaniza introvertidos e neutraliza fanfarrões.

Talvez não funcione para todos os tipos de reuniões, reconheço, mas, seja como for, há um velho ditado que diz algo que muitos participantes de reuniões empoladas poderiam considerar: melhor permanecer em silêncio e correr o risco de ser tido como um tolo do que falar e não deixar qualquer dúvida sobre isso.

Pilita Clark é colunista do Financial Times

https://valor.globo.com/carreira/coluna/nao-ha-problema-algum-em-ficar-quieto-nas-reunioes.ghtml

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É possível aprender com o BBB?

Paulo Milet* – Correio da Manhã – 13/05/2022

Em relação ao BBB, e a vários outros “realities”, muitas vezes encontro comentários do tipo: não vejo essa porcaria; não tem nada que preste; não perco meu tempo com isso; e por aí vai. Mas será verdade, ou apenas preconceito dos comentaristas?

Como adepto do lifelong learning, acredito que o aprendizado ocorre sempre, desde que você tenha a mente, os olhos e ouvidos atentos para perceber as várias possibilidades.

No BBB, uma votação intermediária para eliminar um participante gerou 400 mi de votos em 48h e na final, mais de 700 mi, com quase 3 mi de votos por minuto. Isso não seria motivo de reflexão? Profissionais de comunicação e marketing não deveriam estar mergulhados nesse tópico? Ou fecham os olhos para esse fenômeno?

O tiktok, depois de ser sucesso mundial com as “dancinhas”, resolveu usar o “merchan” do BBB para mostrar que, via tiktok, podem ser aprendidas técnicas novas, praticados esportes, ensinados matemática, física, línguas etc. Os profissionais de educação perceberam isso?

A turma do RH teve a chance de analisar 22 pessoas trocando experiências, exercendo  lideranças e administrando conflitos?  Alguns se destacam, outros se retraem, uns trabalham em equipe, outros isolados. Resiliência ou conformismo surgem a cada rodada. Não é um manancial de exemplos a registrar e a usar em técnicas de captação e gestão de pessoas?

E os políticos, gestores, eleitores e estatísticos? Não perceberam que pessoas que eram desconhecidas, em dois meses conseguiram milhões de seguidores? Ainda ficam preocupados em alocar verbas para anúncios em rádio e TV? Fizeram comparações entre as enquetes em dezenas de sites e os resultados finais? Perceberam que quando o voto não é unitário tudo pode acontecer? O voto direto plebiscitário pode chegar às melhores escolhas? Porque alguns que são melhores em todos os aspectos, perdem por votações humilhantes? Fake news sobre a vida dos participantes atrapalham ou nem são percebidas?

Os advogados enxergaram que os conflitos são os mesmos que acontecem aqui, do lado de fora, em relação às leis, normas e portarias? Aquela agressão foi com dolo? A frase foi ofensiva? Qual foi a motivação? A liderança foi obtida por meios justos? A capacidade de influenciar votantes aqui fora pode ser aproveitada ou é um mau exemplo?

Empresários e investidores perceberam as oportunidades? Viram que a adoção de novos tipos de cartões, QR Codes, escolhas automáticas podem ser ensinadas e absorvidas em alguns minutos?

O pessoal de TI não teve bons insights sobre como gerenciar portais com milhões de interações por minuto e com datas inadiáveis para apresentar os resultados? Perceberam a transformação digital do programa e as mudanças dos últimos 20 anos? O pessoal do IOT (internet das coisas) viu que as possibilidades de monitoramento contínuo, medições à distância e sensores nas roupas são de um potencial incrível?

Merchans com horas de duração em uma prova de resistência, onde todas as características de um produto ou serviço podem ser destrinchadas e transmitidas para o cérebro dos consumidores foram analisadas?

A turma da engenharia e arquitetura aprendeu como se montam estruturas, cenários e equipamentos  em alguns pouco dias e horas? Todos adequados a uma excelente UX (user experience)?

E ainda vimos uma pessoa trans ser admitida e reconhecida como mulher de um modo natural e sem preconceitos e a cor da pele não ter nenhuma importância nas decisões do programa. Uma bela lição!

Exemplos de merchandising  realizados pelos próprios competidores foram um sucesso. Os anunciantes pagaram caro e não se arrependem. O programa faturou R$ 600 milhões! Um recorde.

No final teve até exemplo de METAVERSO!

E então, vamos aprender?

 (*) Paulo Milet é presidente do Conselho de Educação da ACRJ.

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Demanda por profissionais de experiência do usuário explode

Agora são as empresas que, diante da alta demanda por especialistas em experiência do usuário, entram em um rali por profissionais qualificados dentro – e fora — do Brasil

Por Gabriel Justo – Exame – 28/04/2022 

Apesar de antiga, a máxima do “servimos bem para servir sempre” nunca foi tão levada a sério como na última década. Nesse período, a popularização dos smartphones e o boom de empresas oferecendo serviços por meio de interfaces digitais — como chamar um transporte, pedir comida ou enviar dinheiro para alguém — inundaram o mercado com algo que, até então, era escasso: dados. Com eles, foi possível entender minuciosamente o comportamento dos usuários para entregar uma experiência muito mais agradável, valiosa e digna de transformar o cliente em um genuíno — e poderoso — influenciador.

Essa nova dinâmica, que coloca os consumidores no centro dos negócios, forçou uma transformação nas empresas, que precisam estar sempre atentas às necessidades de seus clientes, que mudam a cada dia. Para isso, estruturas verticais tradicionais e morosas dão lugar a squads ágeis e multidisciplinares, compostas de profissionais cujos cargos, até outro dia, mal existiam: UX/UI designer, UX writer, UX researcher, product owner, arquiteto de informação… E por aí vai.

“Quando eu comecei, em 2005, a atuação de um designer era restrita ao webdesign, quase sempre terceirizada e sem nenhuma visão de produto”, explica Bruno Canato, senior UX manager do Nubank, que hoje emprega quase três centenas de designers. “Com essa expansão do smart­phone, houve um deslocamento muito forte no mercado: designers e pesquisadores deixaram esse lugar de produtor terceirizado para trabalhar diretamente dentro das empresas.”

Quem também viu esse movimento acontecer foi Carolina Trancucci, diretora de clientes da Gol Linhas Aéreas. O departamento nasceu em 2015 com cerca de 20 pessoas e, em sete anos, se tornou a terceira maior diretoria da companhia, com 1.500 pessoas — número que inclui os profissionais de relacionamento com o cliente, mas dá ideia da importância que a experiência do cliente (customer experience, ou CX, na sigla em inglês) vem ganhando ao longo do tempo. Porém, mais importante do que isso, explica Trancucci, foi toda a governança consolidada durante esse período para que a voz do cliente fosse tão importante nas tomadas de decisões quanto as questões de viés operacional que normalmente norteiam uma companhia aérea. “CX não pode ser apenas uma fonte de indicadores para a empresa. É uma construção de governança em conjunto com as outras áreas, para que até mesmo aquelas menos óbvias, como a engenharia, possam agregar valor na jornada do cliente”, explica a diretora.

 (Exame/Eduardo Frazão)

(Exame/Eduardo Frazão)

A executiva destaca que, certa vez, deixou o escritório rumo aos hangares de manutenção para buscar uma solução para a sensação de calor excessivo da qual muitos clientes se queixavam. Depois de muito trabalho em conjunto, ela e os técnicos chegaram a uma solução relativamente simples: em dias muito quentes, o embarque seria realizado com as persianas das janelas fechadas, o que melhorou — e muito — a sensação térmica da aeronave no solo. “Como uma pessoa da área de clientes, eu nunca conseguiria definir esse processo sozinha. Mas o engenheiro, com o input que eu levei, chegou a esse resultado”, conta Trancucci. “Essa sinergia vai sendo construída de forma orgânica, com as lideranças mostrando a importância dos processos, estipulando metas, formalizando os combinados com a equipe. Cria-se um enredo dentro da companhia para que a máquina gire para o lado do cliente.”

Quem são esses profissionais

Justamente por essa característica transdisciplinar da experiência do usuário, os profissionais que hoje ocupam cargos nessa área têm diferentes backgrounds: muitos começam no design gráfico, na publicidade ou em áreas completamente exógenas e acabam transicionando a carreira para o UX. Como “experiência” ainda não é um campo de estudo nem possui, por exemplo, uma gradua­ção específica, movimentos como esse são comuns e têm ajudado o mercado a suprir uma demanda por profissionais que não para de crescer — em parte, pela própria expansão do mercado, mas também pela competição com empresas estrangeiras que, pagando em dólar ou em euro, encontram no Brasil uma mão de obra qualificada e relativamente barata, dado o câmbio atual.

“De tão aquecido que esse mercado está, hoje são as empresas que precisam se provar para o candidato, e não o contrário. Até mesmo profissionais com pouca experiência já têm salários muito alavancados”, conta a ­­coordenadora de recrutamento em tecnologia Yasmin Galvão, da Level Executive Search,­ consultoria especializada em fazer o “match” entre candidatos e vagas de tecnologia e marketing — que nos últimos dois anos ganhou uma pegada mais tech. “Apesar de ser historicamente ligado à publicidade, o marketing é um campo de atuação com tecnologias que colaboram muito com uma gestão data-driven, que é um caminho bastante assertivo para tocar uma companhia.”

Recentemente, Tiago Lessa, head de mar­keting, aquisição e engajamento do Globoplay, destacou durante um evento promovido pela Salesforce a importância da integração de times, como os de criação e tecnologia. “Precisamos estar o tempo inteiro medindo, propondo coisas novas, fazendo diferente”, disse. “O marketing hoje é uma área de exatas, com engenheiro de dados, matemáticos… Precisamos dessa galera conversando com os comunicólogos tradicionais da área para alcançar uma comunicação assertiva.”

Com a alta demanda por profissionais não só qualificados mas que conseguem transitar bem entre diferentes áreas, as empresas passaram a competir umas com as outras para não ficarem de mãos abanando. Uma maior participação nos lucros e até stock options são bons atrativos. Mas, como explica Galvão, abrir as portas para desenvolver profissionais mais juniores também é um caminho inevitável. “Perde-se um pouco de tempo, mas vale o esforço. Só querer gente pronta dificulta muito a composição das equipes.”

Alan Dantas, da Ebac: alunos recrutados antes mesmo de terminarem o curso (Eduardo Frazão/Exame)

Isso é maturidade

Nesse cenário, um fator específico é levado em conta pelos profissionais na hora de escolher (sim, escolher) um trabalho: o grau de maturidade das empresas em relação ao UX. Líder mundial desse mercado, o Nielsen Norman Group desenvolveu um modelo que mede essa maturidade em seis estágios, levando em conta diversos aspectos que refletem quão centrada no usuário uma empresa é. Sem benefícios e incentivos significativos, um profissional muito sênior pode se sentir subutilizado em uma empresa pouco madura em UX, enquanto os profissionais mais juniores podem levar algum tempo para se adaptar a equipes e empresas mais consolidadas na área.


76% dos trabalhadores em todo o mundo dizem não estar prontos para o futuro do trabalho

82% planejam aprender novas competências nos próximos cinco anos…

…mas apenas 28% estão ativamente envolvidos em programas de aprendizado e treinamento dessas capacidades

Fonte: Salesforce.


É por isso que, na Porto, segunda maior seguradora do país no Ranking MELHORES E MAIORES 2021 da EXAME, o processo de retenção de talentos começa já no momento da contratação. Há 77 anos no mercado, a empresa é uma das que têm se transformado para manter sua relevância diante das insurtechs que ganham espaço no mercado. O grande desafio, nesse caso, é encontrar profissionais que queiram atuar nesse movimento de transformação. “Se o cara for excelente, mas durante o processo nós identificarmos que ele quer trabalhar em um ambiente totalmente maturado, ele não será a pessoa para a nossa cadeira”, explica Deise Violaro, superintendente de CX e Growth­ da Porto, que recentemente reestruturou sua política de cargos e salários e implementou uma estrutura de Agile Transformation Office (ATO) — um time dedicado a desenvolver o mindset de agilidade nos indivíduos e na empresa como um todo. “Uma vez aqui dentro, esses profissionais não querem que indiquemos como fazer. Querem um propósito, uma missão e autonomia para se desenvolverem e chegarem lá.”

Apesar de ser um indicador da temperatura do mercado, a escassez de profissionais também é uma prova de que há um enorme gap de profissionais qualificados — e preenchê-lo é um desafio e tanto. Segundo um estudo da empresa de software Salesforce, 76% dos trabalhadores em todo o mundo dizem não estar prontos para o futuro do trabalho. E, embora 82% planejem aprender novas competências nos próximos cinco anos, menos de um terço (28%) está ativamente envolvido em programas de aprendizado dessas capacidades.

De olho nessa lacuna, a Escola Britânica de Artes Criativas desembarcou no Brasil em 2016 para sanar as demandas desse “novo” mercado de trabalho. Cinco anos depois, o faturamento da instituição saltou 250%, de 400.000 para 1,5 milhão de dólares. O segredo desse sucesso, diz Alan Dantas, head de educação da Ebac, está na empregabilidade — praticamente garantida. “Muitos de nossos alunos recebem propostas até mesmo antes de terminarem o curso, porque são uma mão de obra realmente em falta no mercado”, explica Dantas, que também vê a carreira de ex-alunos e professores sendo rapidamente alavancada pelo rápido crescimento do mercado. “No Brasil, vemos muitas pessoas trocando de emprego em um curto espaço de tempo, inclusive com promoções. E quem é muito bom acaba sendo cobiçado pelo mercado internacional, que adora a criatividade e o bom nível de inglês dos brasileiros, que, quando falam a língua, falam muito bem.”

Deise Violaro, da Porto: um time inteiro dedicado a métodos ágeis (Divulgacão/Divulgação)

Mas em um mercado ainda tão “em construção”, com profissionais vindos de tantas outras áreas, o que define um bom talento de UX? Para Canato, do Nubank, o principal é ter sensibilidade e empatia para entender quem é o usuário e qual é a dor que ele quer resolver. “Qualquer profissional precisa ter a capacidade­ de saber quem é o usuário final, entender seu problema, para decidir quais são os principais pontos a serem trabalhados, e enfim ter ideias para cada um deles e testá-las antes de lançar”, explica o executivo. “Em um horizonte de alguns poucos anos, todos vamos precisar, mais do que ter a base da nossa profissão, incorporar essa forma de endereçar os problemas, sempre focando o consumidor.”

Cena de O Dilema das Redes: o documentário chamou a atenção para o papel do designer ético (Expsoure Labs/Netflix)

Dilemas éticos

Em uma realidade data-driven, cada ação que você realiza na internet (e até fora dela) é cuidadosamente monitorada e registrada — o que pode levar a sérias consequências. Lançado em 2020, o documentário O Dilema das Redes, da Netflix, mostra como as redes sociais reuniram uma quantidade gigantesca de dados sobre o comportamento de milhões de pessoas — e acabaram fazendo uso deles para viciá-las ainda mais em suas plataformas. “As redes sociais funcionam como caça-níqueis de cassino. Todo o design é feito para viciar você”, explicou no documentário Tristan Harris, ex-designer ético do Google.

Harris é um tipo de profissional ainda raro, mas que em poucos anos deverá compor equipes em muitas empresas no mundo todo. Afinal, um aplicativo desenhado para levá-lo a fazer uma compra que você não quer (o que é chamado de “tecnologia persuasiva”) ou que faz dinheiro exibindo anúncios em meio a várias informações falsas pode até ser lucrativo, mas… No que ele está contribuindo para a sociedade? São preocupações que mesmo as empresas não tão grandes quanto o Google devem ter e que vão demandar profissionais que enderecem essas questões, como um especialista em ética do design ou em ética de dados — responsável por estabelecer um crivo ético acerca de como as empresas usam a tecnologia. “Precisamos de novos modelos e sistemas de responsabilidade para que, conforme o mundo fique melhor e mais persuasivo com o tempo, as pessoas no controle sejam responsáveis e transparentes com o que queremos”, pontuou Harris em um TED Talk.

https://exame.com/revista-exame/o-jogo-virou/

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