A gigante dos cigarros busca uma transformação que resulte em receita vinda de produtos de bens de consumo e de tecnologia até 2035; empresa terá fundo para investir em startups no Brasil
Por Lucas Agrela – Estadão – 08/05/2026
Entrevista com Claudia WoodsPresidente da BAT Latam/South
Para Claudia Woods, presidente da BAT Latam/South, todas as empresas hoje são de tecnologia, e o que as diferencia é de onde vem a receita. A empresa, conhecida por ser dona de diversas marcas de cigarro, tem investido em inovação nos últimos anos e, em 2026, seu hub de investimento em startups chega ao País. A companhia sediada em Londres tem a pretensão ousada de ter 50% de sua receita vinda de produtos não ligados ao cigarro até 2035.
“Ela (a BAT) vai continuar sendo uma empresa de bens de consumo, isso está no nosso core. Mas eu acredito na nossa capacidade de ser uma empresa de tecnologia voltada para o varejo, para esse ecossistema da cadeia de valor”, afirma.
Claudia passou por posições de liderança em Uber, Webmotors e WeWork. Agora, dedica seu tempo a fazer uma transformação digital não de um setor, mas de uma gigante de um mercado tradicional. “Ela é uma empresa em vasta transformação, que tem a tecnologia no seu core (núcleo), mas que agora tem uma oportunidade de aplicar essa tecnologia para outras linhas de negócio e para outros segmentos”, explica.
13 a 15 de maio de 2026
Claudia será um dos destaques do São Paulo Innovation Week (SPIW). O festival, que vai ocupar o Pacaembu e a Fundação Armando Alvares Penteado (Faap) entre os dias 13 e 15 de maio, é uma realização do Estadão, em parceria com a Base Eventos.
A companhia, dona da Souza Cruz, abrigará em sua sede em SP o hub de investimentos em inovação chamado Btomorrow Ventures. Ele funcionará como um Corporate Venture Capital (fundo de investimentos corporativos de capital de risco) e pretende realizar dois investimentos no País até o fim do ano.
Fundada em 1903, a empresa manteve por mais de um século como principal negócio o cigarro e agora ela investe em novos ramos da economia, atenta a antecipar mudanças no perfil de consumo e avanços da tecnologia. Segundo Claudia, a empresa procura startups de bens de consumo que criam novas categorias de produtos e também aquelas que têm soluções tecnológicas para o varejo.
Ela afirma que os investimentos não serão focados em solucionar apenas os problemas da companhia nem em proibir as startups de fornecer produtos e serviços ao mercado. Em vez disso, a ideia é conectá-las à rede de distribuição e compartilhar a expertise de mercado com elas para que se desenvolvam e, eventualmente, transformem o setor de alguma maneira.
A meta da BAT é ser uma empresa de produtos predominantemente sem fumaça até 2035, com pelo menos 50% da receita vinda de produtos não combustíveis. Como está sendo feita essa transição?
No portfólio da Btomorrow Ventures (hub de investimentos da BAT) são mais de 31 empresas no mundo, dos temas mais variados. Temos, por exemplo, a Awake, que trabalha um chocolate com cafeína. O objetivo deles é invadir o momento em que o consumidor quer um boost (um estimulante). Aqui, especialmente no Brasil, o cafezinho depois do almoço faz parte do nosso ritual, então a ideia é entender como o chocolate entra nesse lugar e como ele atua como um estimulante. A proposta é ver que outras modalidades o chocolate pode atender. A Awake é um caso bem emblemático desses investimentos. Temos também a própria Ride, uma companhia construída dentro da BAT. O investimento do nosso CVC (Corporate Venture Capital, investimento de risco em busca de inovação) vai para construir uma marca e produtos internos.
É um negócio de shots (empresas de consumo rápido), focado em diferentes estímulos: tem o shot de energia, o de foco e o de relaxamento. É um mercado já muito desenvolvido nos Estados Unidos e que consideramos explorar em mais mercados. Para todos os momentos de estímulo, você consegue desenvolver um produto específico que não requer grandes quantidades. Existe um portfólio bem amplo de investimentos sendo explorados para crescermos sempre sob dois olhares: aproveitar toda nossa expertise no desenvolvimento de bens de consumo e aproveitar a alavancagem que uma plataforma de tecnologia consegue ter dentro do nosso ecossistema.
O caso da Uello, por exemplo, é de uma empresa que, 18 meses após o nosso investimento, dobrou o valuation (valor de mercado). De forma simplificada, é uma empresa de roteirização dinâmica dentro de um mercado de uberização (terceirização) de logística. Nós a plugamos (conectamos) aqui e, em um mês, ela teve o volume e o aprendizado que teria em anos se estivesse plugada em empresas menores. Entendemos que esses dois espaços são áreas onde não só temos o ‘direito de vencer’, mas onde conseguimos contribuir.
Hoje, a BAT é uma empresa de cigarros, de tabaco. O que ela será a partir de 2035?
Ela vai continuar sendo uma empresa de bens de consumo, isso está no nosso core. Mas eu acredito na nossa capacidade de ser uma empresa de tecnologia voltada para o varejo, para esse ecossistema da cadeia de valor. Se compararmos o Brasil com outros mercados, o caminho entre a empresa que produz e o produto que chega na ponta para o consumidor é uma ‘matrix’. O mercado brasileiro é até bem organizado nesse aspecto. Quando você vai para mercados como o da Inglaterra, por exemplo, existe um varejista que compra de 20 fontes diferentes.
Trazer linearidade, tecnologia e escala para isso com previsibilidade de estoque, preço e consumo — principalmente agora com a IA — é algo que temos muito a apoiar. Acredito na combinação dessas duas coisas. Quando me dizem que venho do mundo da tecnologia e estou em bens de consumo, eu respondo que todas as empresas são de tecnologia. O que diferencia é de onde vem a receita. Hoje, nossa receita vem 100% de bens de consumo, mas acredito que, com o tempo, ela também comece a vir do mundo da tecnologia.
Com as várias restrições de propaganda, como vocês fazem o trabalho de marketing de marcas de cigarro no Brasil?
CONTiNUA APÓS PUBLICIDADE
É um mercado extremamente regulado. Já estamos nesse nível de regulamentação há mais de 20 anos, e a indústria funciona dessa forma, operando de maneira muito controlada. Já faz mais de duas décadas que não existe marketing propriamente dito. É uma indústria que hoje trabalha dentro de todas as restrições possíveis. Operar dentro de um framework regulatório tão rígido nos trouxe muitos anos de experiência em ambientes controlados. Tanto que, quando atuamos em outros mercados com outros produtos, mantemos o mesmo rigor. Cada item tem sua característica de regulamentação, mas o rigor é o mesmo, seja no Brasil, seja no mundo — tanto em relação aos alertas e ao marketing, quanto à prevenção do consumo por jovens. Isso é algo muito consolidado no segmento, tanto para a BAT quanto para os concorrentes.
A empresa busca novos clientes para esses produtos?
O Brasil teve uma grande queda há dez anos, e hoje vemos um cenário que não oscila muito para nenhum dos lados. É justamente aí que entra a transformação: a necessidade e a oportunidade de a empresa pegar todo o seu capital intelectual e de conhecimento para aplicar em diversificação e em novos segmentos.
A Anvisa ainda proíbe os vapes (cigarros eletrônicos), que são populares em diversos países. Há expectativa de uma mudança de postura da agência ou a BAT trabalha com a possibilidade de esse mercado nunca ter aprovação aqui?
Essa é a pergunta de US$ 1 milhão. O vape é um produto presente em mais de 100 países, regulado e controlado. Mas, por enquanto, no Brasil não conseguimos nem falar do mercado porque não atuamos nele. É uma área que foi dominada pelo mercado ilícito. Estamos, infelizmente, assistindo quase da arquibancada a essa história. Então, é claro que é uma prioridade da companhia, mas hoje a gente atua como se isso não fosse um mercado no Brasil.
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A sua trajetória profissional tem empresas de tecnologia como Uber e WeWork. Por que decidiu assumir a liderança de uma empresa tradicional, mais analógica?
Eu brinco que a BAT é a primeira empresa na qual eu trabalho que tem um produto físico. Eu tive uma passagem pela L’Oreal, mas foi muito breve. Por si só, essa é uma diferença aparentemente muito grande. Mas todas as empresas onde estive têm em comum um olhar voltado a uma nova interpretação do que pode o modo de trabalho ou o mindset. Tem uma transformação tanto de produto e serviço quanto uma de cultura e forma de trabalhar. Tem duas palavras que permeiam a minha trajetória profissional: transformação e impacto.
Quando olhamos para os próximos 100 anos da BAT, ela é uma empresa em total transformação. Quando cheguei, tive a pretensão de fazer um plano de 100 dias que joguei fora na minha primeira semana, porque tudo aquilo a empresa já tinha. É uma companhia que tem 80% das vendas online por meio de um aplicativo criado dentro de casa e que integra toda a nossa cadeia de distribuição para o varejo.
A vinda para BAT segue exatamente esse mesmo raciocínio. Ela é uma empresa em vasta transformação, que tem a tecnologia no seu core (núcleo), mas que agora tem uma oportunidade de aplicar essa tecnologia para outras linhas de negócio e para outros segmentos. Nossa também é uma cultura forte e positiva. No mundo da tecnologia, a retenção de pessoal é acima de 20 anos. Na Uber, eu rezava para chegar a 18 meses.
Juntando tudo isso, quando veio o convite para liderar a BAT, por mais que pareça ser algo diferente do que da minha história, vi como um desafio pessoal. Eu nunca tinha transformado uma empresa com um século de vida. A Uber tinha, na época, menos de dez anos. Em um ano e meio, já começamos a botar muita ação prática na rua. O lançamento do nosso hub é o primeiro ativo concreto que colocamos dentro da companhia para não só simbolizar a transformação, mas para ser o grande veículo por trás dela e colocar o Brasil dentro dos mercados mais importantes do mundo.
Como será o novo CVC? O que a BAT quer com esse novo projeto de investimentos em startups no Brasil?
Estamos olhando para dois grupos. O primeiro é bens de consumo, de forma geral, mas não com olhar de reinventar o que já existe, e sim de novas categorias que estão nascendo de forma muito veloz. Nessa área, estamos acostumados com empresas que têm ciclos de inovação de dois em dois anos. Hoje, os bens de consumo já viraram outra coisa. O segundo é o núcleo de tecnologia voltada ao varejo. O mantra dentro da companhia é encurtar o espaço entre a inovação e a escala, porque o Brasil já tem muita inovação. É um país onde a BAT pode aplicar tudo que já tem de tecnologia, mas o grande desafio é a escala. Todo empreendedor no Brasil que vende produtos físicos tem o desafio geográfico. É aí que nos entramos com o que apelidamos de T-Factor, o ‘T’ é de ‘transformação’.
Como vê o ecossistema de startups do Brasil hoje?
O Brasil acaba sendo interessante para grande parte dos investidores por conta do tamanho. Temos uma população enorme, dificilmente você vai ter um país que terá a mesma magnitude. O ecossistema de empreendedorismo é muito fértil. A característica do brasileiro que a gente tanto brinca de que o Brasil não é para amadores., isso acaba trazendo um perfil de empreendedor muito interessante no mundo de bens de consumo.
Vemos o Brasil liderando muitas tendências no mundo, tanto de construção de categorias novas quanto de modelo. Na minha bolsa de maquiagem, por exemplo, todas as marcas dos produtos são brasileiras. A nossa população se comporta com uma heard mentality (mentalidade de horda), o que um faz os outros fazem. Vemos isso na adoção de TikTok ou Instagram.
Na BAT, somos fortes em termos de capabilities no agronegócio, que tem um viés de tecnologia muito forte dentro. O Brasil é o grande líder de inovação no agro no mundo e até em toda a parte de manufatura e de distribuição. Hoje são mais de 250 mil pontos de venda que atendemos no digital, com recomendação, uso de inteligência artificial e automação. Quando a gente olha para o desafio global da BAT de inovação, vemos que isso não é um desafio no Brasil.
O capital para esse hub é global ou vem do próprio Brasil?
É global. O total do fundo tem mais ou menos US$ 3,5 bilhões, sendo que US$ 1,2 bilhão já foi alocado. Nada do que faremos aqui será para o Brasil. Pode ser que eu invista numa companhia que vai começar aqui, mas a minha visão ao escolher e ao olhar o futuro da essa companhia é o footprint (pegada ambiental) global. Queremos ter atuação em todos os países que fizerem sentido para a companhia, onde a BAT já atua. O ponto de entrada é Brasil, mas a visão é, se for um produto, um empreendedor ou uma categoria, que funcionem no mundo como um todo.
No T-Factor, aprendemos que essas áreas funcionam com uma lógica de empresa grande, com burocracia e lerdeza, o que não é privilégio nosso nenhum. Então, querem trazer empresas e projetos que vão ajudar a resolver os meus problemas. Ou seja, o meu ecossistema de inovação vai existir para servir a nave-mãe, para melhorar a vida da empresa. A nossa missão é o contrário disso. Pensamos em como tudo isso que eu tenho de expertise como companhia pode ser dedicado a essas empresas e a esses empreendedores de uma forma que encurte o processo de inovação deles. Quero dar velocidade ao crescimento deles e tire uma empresa que pode estar em early stage e fazê-la chegar a literalmente milhares de pontos de venda e dobrar o valuation em muito pouco tempo.
Os aportes nessas startups então não vão condicioná-las a prestar serviço apenas para a BAT?
Não, de forma alguma. Tenho até um exemplo prático. No Brasil, somos investidores da Mais Mu, uma empresa de barrinhas de proteína, de snacks em geral. Já investimos nela mais ou menos R$ 30 milhões ao longo de três rodadas diferentes. Não temos nenhuma intenção de entrar e comprar um stake majoritário ou 100% da companhia. Pelo contrário.
Queremos entrar como minoritários, colocar todos os nossos capabilities à disposição do empreendedor para que ele cresça com a gente, impulsionando o crescimento dela.
A Mais Mu tinha a característica de ser uma empresa que vendia muito online, porque obviamente é uma empresa jovem e com pouco capital, sem acesso ao varejo como nós. (Com o investimento), aumentamos em seis vezes o nível de ponto de vendas deles e, de todo o crescimento que tiveram offline, mais de 80% veio através da BAT. Nós implementamos o nosso time lá para olhar toda a linha de produção deles e reduzimos em mais de 70% o volume de desperdício na linha de fabricação. São características que um empreendedor de uma startup de early stage (estágio inicial) ou com uma captação de Série A vai demorar muito para conseguir atingir, sendo que eu consigo, com os recursos já existentes dentro da companhia, aportar esse conhecimento para ele e encurtar esse processo em literalmente um dia.
Quanto a BAT pretende investir nas startups?
Não temos um tamanho específico para o cheque. Como referência, temos dois investimentos no Brasil: a Mais Mu, que recebeu R$ 30 milhões, e a Uello, uma empresa de tecnologia na qual investimos R$ 20 milhões — e na verdade a gente saiu porque ela foi 100% adquirida pela Renner. Isso dá uma ideia do tipo de investimento. Mas nada nos impede de fazer um cheque maior. Tudo vai depender da oportunidade.
Esses investimentos já dão lucros para a empresa?
A Mais Mu é uma empresa que continua crescendo, e já estamos com eles há mais de dois anos. Como são investimentos minoritários, por questões contábeis, essa receita não é consolidada dentro da BAT. Mas a ideia é ter um caminho para que isso aconteça: seja por uma eventual aquisição, seja pela decisão de permanecermos minoritários — já que, em muitos casos, é benéfico ter outros investidores junto no negócio. Isso entra no playbook mais padrão de estratégia de investimento e até na estratégia dos próprios empreendedores, sobre como eles querem aproveitar todas as opções de capital disponíveis.
O varejo alimentar é um mercado com muita competição e margens historicamente pequenas. Por que faz sentido para a empresa investir nisso: pelo lucro ou pelo consumidor que busca produtos mais saudáveis que isso pode trazer?
A visão da Mais Mu é justamente essa: o propósito é atingir um consumidor mais saudável, mas não é algo 100% focado no mundo fitness. Tanto que o produto mais vendido deles lembra muito um doce que comíamos quando crianças. Ele tem esse apelo de saúde, com proteína e menos açúcar, mas sem ser aquela barrinha de proteína sem nenhuma indulgência. Ele ocupa um espaço intermediário. Nosso interesse na Mais Mu veio justamente por entendermos que o mercado de snacks tem muita sinergia com os pontos de venda que já fazem parte da nossa distribuição. É um ponto de venda de passagem rápida, um varejo muito antenado em variação de preço e formato. Inclusive, como BAT, já distribuímos outros produtos com essa característica. Pouca gente sabe, mas distribuímos Balas Fini e produtos da Bauducco e o Engov. Já existe uma cesta de produtos que a BAT entrega para esse varejo e, naturalmente, com a Mais Mu, conseguimos trazer essa escala para o negócio deles.
Por outro ângulo, nós aprimoramos nossa distribuição para um produto que, por exemplo, tem restrição de refrigeração. Passamos a entender como esse tipo de item se comporta. Também aprimoramos nosso conhecimento de inovação em ciclos muito rápidos. Como discutimos, o mercado de cigarros é extremamente controlado e limitado há muitos anos. Com a Mais Mu, lançamos sabores, formatos e tamanhos diferentes com muita frequência, trazendo o olhar do consumidor moderno na velocidade que o setor de bens de consumo exige hoje.
Como a BAT se relaciona com as startups do agronegócio, chamadas de agritechs?
Temos hoje o que chamamos de Brazil Labs, o segundo maior laboratório de agrotecnologia da América Latina. Nós gerenciamos a equipe, mas o foco está voltado para tecnologias do agro de forma geral. Isso inclui tecnologia de sementes, controle de solo e até monitoramento de situações climáticas e adaptações. É um hub de inteligência e tecnologia que fica no Sul. É uma vertente que entendemos ter muitas possibilidades além da área em que atuamos hoje.
Como a empresa se relaciona com os produtores rurais?
A nossa relação com os produtores hoje é de independência. Diferente de outras commodities ou de outros produtos que vêm da produção local, nossos produtores são independentes e formados por pequenas famílias. É uma produção realmente independente. Ter toda essa gestão de abastecimento e suporte ao produtor é algo que está dentro do nosso rol de capabilities e que pode ser aplicado a vários outros segmentos do mundo agro. Uma curiosidade é que esse sistema de produção integrado, que hoje serve de modelo para várias culturas, começou com a nossa companhia praticamente em 1900.
Qual é a sua expectativa para o São Paulo Innovation Week?
O brasileiro não precisa sair do Brasil para ver inovação. Temos um mercado de tecnologia e empreendedorismo muito forte aqui e hoje somos relevantes para o resto do mundo. A escolha do hub de inovação no Brasil não foi à toa. Cada vez mais, com eventos como este, começamos a unir os brasileiros para falar de inovação no próprio país. São Paulo é um grande polo para isso e, honestamente, faltava conseguir juntar a Faria Lima com as startups e com o pessoal que vem de fora, já que a cidade acaba atraindo gente do mundo inteiro.
Esse tipo de evento pode ajudar as grandes empresas a se conectar com as startups e também a inovar?
Esse sempre tem que ser o objetivo. O evento é, claro, um momento para as pessoas se encontrarem, se inspirarem e absorverem sabedoria de outros, mas, em última instância, deve ser um lugar de negócios. Honestamente, essa é a grande oportunidade, e não só no Brasil, mas no mundo de eventos em geral. Esquecemos um pouco que vamos lá para fazer negócios, e não apenas para conhecer pessoas. Obviamente as coisas estão interconectadas, mas, se você consegue juntar o mundo do relacionamento com o mundo do conteúdo e transformar isso em negócios, aí temos a fórmula perfeita para o sucesso.
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