A desindustrialização do Vale do Silício e o triunfo da China

Paulo Gala* Brasil247 22/01/2021

“Os EUA passaram a desprezar o setor industrial. A ideia de que, desde que o “trabalho de conhecimento” permaneça nos EUA, não importa o que irá acontecer com os empregos industriais. Esse tipo de mentalidade rompeu a cadeia de experiência produtiva das empresas americanas, tão importante para a evolução tecnológica” 

Os americanos adoram a ideia de alguns caras numa garagem que inventam algo capaz de mudar o mundo. Startups são maravilhosas, mas não podem, por si, aumentar o emprego no setor de tecnologia. De igual importância é aquilo que vem depois do momento mágico de criatividade de garagem, quando a tecnologia passa da invenção para a produção em massa. É nessa a fase em que as empresas aumentam de escala. Tratam de detalhes de projeto, descobrem como produzir de forma acessível, constroem fábricas e contratam milhares de pessoas. Aumentar a escala é difícil, mas necessário para que a inovação tenha relevância. Aqui muitas vezes o papel do estado como garantidor de demanda é fundamental. Foi assim no caso dos painéis fotovoltaicos demandados por satélites da NASA, por exemplo. E todas tecnologias militares e do programa aeroespacial americano. O aumento de escala costumava dar certo no Vale do Silício. Empreendedores inventavam novas coisas. Investidores lhes davam dinheiro para construir seus negócios. Se os fundadores e investidores dessem sorte, a empresa crescia e chegava a uma oferta pública inicial que atraía dinheiro para financiar mais crescimento. Esse foi o caso por exemplo da Intel. Em 1968 alguns engenheiros e seus amigos investidores injetaram $3 milhões para fundar a Intel (INTC), produzindo chips de memória para a indústria de computadores. Desde o começo o maior desafio era dar volume à produção dos chips. Construíram fábricas nos EUA, contrataram engenheiros e criaram uma enorme rede de colaboradores até se tornar uma empresa bilionária. Em 1980, 10 anos depois do IPO, a Intel empregava cerca de 13.000 pessoas nos EUA.

A Tandem Computers passou por um processo semelhante, seguida pela Sun Microsystems, Cisco (CSCO), Netscape e assim por diante. Algumas empresas morreram ou foram absorvidas por outras, mas cada sobrevivente aumentava o complexo ecossistema tecnológico que ficou conhecido como Vale do Silício. Com o passar do tempo os salários aumentaram. A China surgiu. Empresas americanas descobriram que podiam realizar sua produção e até mesmo sua engenharia de maneira mais barata no exterior. Quando faziam isso, suas margens aumentavam. A administração ficava satisfeita e os acionistas também. O crescimento continuava e com lucratividade ainda maior. A máquina de empregos do Vale do Silício começava a engasgar. Em 2012 o emprego industrial no setor de computadores dos EUA já tinha caído para cerca de 166.000 vagas a menos do que antes da montagem do primeiro PC, o MITS Altair 2800 em 1975. Nesse meio tempo emergiu na Ásia um setor de fabricação de computadores altamente eficaz, empregando milhares de operários, engenheiros e gestores. A maior dessas empresas é a Hon Hai Precision Industry em Shenzen, também conhecida como Foxconn. A empresa cresceu a uma velocidade estarrecedora, primeiro em Taiwan e depois na China. Seu faturamento se aproximando de Apple, a Microsoft, a Dell e a Intel. A Foxconn emprega mais de 800.000 pessoas, mais do que o total mundial consolidado de da Apple, Dell, Microsoft, Hewlett-Packard, Intel e Sony. A Foxconn produz computadores para a Dell e HP, produzia celulares para a Nokia (NOK), consoles Microsoft Xbox 360, placas-mãe da Intel e incontáveis outros dispositivos. Cerca de 300.000 colaboradores da Foxconn produziam produtos da Apple no sul da China em 2015. A Apple, por seu lado, tinha cerca de 30.000 colaboradores nos EUA. Isso quer dizer que para cada trabalhador da Apple nos EUA havia 10 pessoas na China produzindo iMacs, iPods e iPhones. A mesma proporção aproximada de 10-para-1 se mantinha para a Dell, para a fabricante de discos rígidos Seagate Technology (STX) e outras empresas de tecnologia dos EUA.

O trabalho de alto valor agregado e grande parte dos lucros ficam nos EUA. Mas o grande volume de empregos foi para a Asia. Desde os primórdios do Vale do Silício, o dinheiro investido nas empresas aumentou dramaticamente, mas produziu cada vez menos empregos. Os EUA se tornaram enormemente ineficientes na geração de empregos de tecnologia para os americanos.

Há mais em jogo nessa história do que a mera exportação de empregos. Em relação a algumas tecnologias, tanto o ganho de escala quanto a inovação se dão no exterior. É o caso das baterias elétricas avançadas, as baterias de íons de lítio. As baterias estão para os veículos elétricos como os microprocessadores estão para os computadores. Mas, ao contrário do que se dá com estes, a participação americana na produção de baterias de íons de lítio é ínfima. Um novo setor precisa de um ecossistema eficaz em que o knowhow tecnológico se acumule, experiência gere experiência, e desenvolvam-se relacionamentos estreitos entre fornecedor e cliente. Os EUA perderam sua liderança em baterias há 30 anos, quando pararam de produzir dispositivos eletrônicos de consumo. Então, quem produzia baterias ganhou a exposição e os relacionamentos necessários para aprender a fornecer baterias para o mercado mais exigente de laptops e, depois, para o ainda mais exigente mercado automotivo. As empresas americanas não participaram da primeira fase e, por isso, não estavam presentes para o que veio a seguir. A China tomou esse mercado dos EUA.

Os EUA passaram a desprezar o setor industrial. A ideia de que, desde que o “trabalho de conhecimento” permaneça nos EUA, não importa o que irá acontecer com os empregos industriais. Esse tipo de mentalidade rompeu a cadeia de experiência produtiva das empresas americanas, tão importante para a evolução tecnológica. Os EUA entregaram o vale do silício para o livre mercado; que levou toda a produção para a Ásia do leste com a ajuda de seus governos! O desenvolvimento acelerado das economias asiáticas proporciona diversos exemplos disso. Os “Projetos Dourados”, uma série de iniciativas digitais encabeçadas pelo governo chinês no final da década de 1980 e nos anos 1990 são grandes exemplos disso. Pequim estava convencida da importância das redes de comunicação e eletroeletrônica – usadas para transações, comunicação e coordenação – para a potencialização da geração de empregos, especialmente nas partes menos desenvolvidas do país. Por isso esses projetos gozaram de financiamento público prioritário. Com o tempo, contribuíram para o desenvolvimento acelerado da infraestrutura informacional chinesa e para o crescimento econômico do país. A China triunfou.

*Graduado em Economia pela FEA-USP. Mestre e Doutor em Economia pela Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. Foi pesquisador visitante nas Universidades de Cambridge UK e Columbia NY. É professor de economia na FGV-SP desde 2002

Referências:

https://amp.economist.com/technology-quarterly/2021/01/07/how-governments-spurred-the-rise-of-solar-power?__twitter_impression=true

https://www.bloomberg.com/news/features/2021-01-13/china-loves-elon-musk-and-tesla-tsla-how-long-will-that-last

https://www.bloomberg.com/news/articles/2010-07-01/andy-grove-how-america-can-create-jobs

https://www.ecodebate.com.br/2020/06/18/energia-solar-cresce-225-no-mundo-com-mais-de-115-gigawatts-instalados-no-ultimo-ano/?fbclid=IwAR13J9aY-ihuRLZ8EqtFLvz9cajjy-G2GVFeZAmN3wajehSq06UqlOrUh70

https://www.brasil247.com/blog/a-desindustrializacao-do-vale-do-silicio-e-o-triunfo-da-china

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Estilos de liderança de Harvard: seis estratégias de liderança

POR ANNE SEXTON – HBR 14 de junho de 2017(Tradução Evandro Milet)

Componentes culturais corporativos

O estudo usou uma amostra aleatória de quase 4.000 executivos. Ele descobriu que os líderes mais eficazes escolhem entre seis estilos de liderança distintos. A pesquisa investigou como cada um dos seis estilos de liderança se correlacionava com os principais componentes da cultura da organização.

O HBR identificou esses componentes culturais como:

Flexibilidade – capacidade dos funcionários de inovar sem regras e regulamentos excessivos

Responsabilidade – como os funcionários responsáveis ​​se sentem em relação à organização

Padrões – o nível de padrões esperados na organização

Recompensas – a precisão do feedback de desempenho e seu link para recompensas

Clareza – quão claros os funcionários estão sobre a missão, visão e valor fundamental

Compromisso – compromisso dos funcionários com um propósito comum

 Seis estilos de liderança

Os seis estilos de liderança, em ordem de impacto na cultura organizacional, são brevemente discutidos a seguir.

1. Coercitivo

Este é um líder que exige conformidade imediata. A frase mais descritiva desse líder é: “Faça o que eu digo!”

Este estilo pode destruir a cultura de uma organização. Isso ocorre porque o lado negativo é muito maior do que o lado positivo. Portanto, um estilo coercitivo só deve ser usado com extrema cautela. É útil em uma emergência e pode funcionar em uma crise. Além disso, pode ajudar em uma situação de recuperação ou como último recurso com um funcionário problemático.

O estilo de liderança coercitiva tem o impacto mais negativo na cultura organizacional geral.

2. Pacesetting

Este é um líder que estabelece padrões extremamente elevados de desempenho. A frase mais descritiva desse líder é: “Faça o que eu faço agora!”

Um estilo marcante pode destruir uma boa cultura. Ele só funciona com uma equipe altamente motivada e competente, capaz de, essencialmente, ler a mente do líder. Outros se sentirão oprimidos e desistirão. Isso ocorre porque eles não conseguem se ver atendendo aos padrões do líder.

O precursor tem praticamente o mesmo impacto negativo na cultura organizacional geral que um líder coercitivo. Esse estilo afeta particularmente as recompensas e o comprometimento.

3. Coaching

O coach é um líder que se concentra no desenvolvimento de pessoas para o futuro. A frase mais descritiva desse líder é: “Experimente isso”.

Os líderes de coaching são ótimos delegadores. Eles também estão dispostos a tolerar falhas de curto prazo, desde que levem a um desenvolvimento de longo prazo. Esse estilo funciona melhor quando você deseja ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho ou desenvolver seus pontos fortes de longo prazo.

O coach tem um impacto positivo na cultura organizacional geral.

4. Democrata

O líder democrático obtém consenso por meio da participação. A frase mais descritiva desse líder é: “O que você acha?”

Esse estilo gera confiança, respeito e comprometimento. Além disso, funciona melhor quando você deseja receber sugestões ou fazer com que os funcionários “comprem” ou cheguem a um consenso. Não funciona sob severas restrições de tempo ou se os funcionários estiverem confusos ou desinformados.

Se manuseado corretamente, esse estilo tem um impacto positivo na cultura organizacional geral.

5. Associativo

Um líder associativo deseja criar harmonia e construir laços emocionais com os funcionários. A frase mais descritiva desse líder é: “As pessoas vêm primeiro.”

Esse estilo funciona melhor quando você deseja motivar os funcionários. Isso é especialmente verdadeiro quando eles enfrentam situações estressantes. Além disso, esse estilo funciona bem quando você deseja construir a harmonia da equipe, melhorar a comunicação, aumentar o moral ou reparar a quebra de confiança.

Um líder associativo tem um impacto positivo na cultura organizacional geral. Esse estilo não tem virtualmente nenhuma desvantagem e, portanto, é frequentemente visto como a melhor abordagem geral.

6. Respeitável

O líder respeitável mobiliza as pessoas com entusiasmo e uma visão clara. Este é um líder visionário. Este líder dá às pessoas liberdade para inovar e assumir riscos calculados, desde que se movam na direção da visão declarada. A frase mais descritiva desse líder é: “Venha comigo”.

Esse estilo funciona melhor quando a mudança exige uma nova visão ou quando os funcionários estão procurando uma nova direção. No entanto, esse estilo falha quando os funcionários têm mais conhecimento ou experiência do que o líder, ou se o estilo respeitável torna-se autoritário.

Desde que seja usado com elegância, esse estilo tem o impacto mais positivo na cultura organizacional geral.

A pesquisa descobriu que os melhores líderes dominam quatro ou mais estilos, especialmente os estilos respeitável, associativo, democrático e de coaching. Líderes que podem se mover facilmente de um para o outro, dependendo da situação, produzem as culturas organizacionais mais positivas e desfrutam dos maiores sucessos comerciais.

https://www.corporatetraining.ie/harvard-leadership-styles/

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Máscaras descartáveis: 1,56 bilhão nos mares em 2020

Por João Lara Mesquita Estadão – Coluna Mar sem fim – 17 de dezembro de 2020 

Máscaras descartáveis; estima-se em 1,56 bilhão nos mares em 2020

Prezado leitor: tenha certeza que odeio ter que escrever sobre temas pesados, tristes, num momento de infelicidade geral da humanidade. Estamos todos cheios desta situação criada pela pandemia. E tristes pela morte de milhões de pessoas, notadamente as mais pobres. É muita injustiça duma só vez. Mas nosso compromisso é com os mares. Não por acaso este site tem o nome que tem. Eu tinha certeza que chegaria o momento de informar mais um problema gerado pela pandemia. Fazer o quê? Passar batido, não posso. Você ainda tem o livre arbítrio para decidir se o texto deve ou não ser lido. A mim só resta informar. Máscaras descartáveis, estima-se em 1,56 bilhão nos mares.

Imagem, OceansÁsia.

Máscaras descartáveis: 1,56 bilhão nos mares em 2020

Uma das funções diárias é pesquisar o que NÃO SAI na mídia nacional sobre os oceanos. E cobri-la. O consumidor escolhe o que lê. O site, como ativista, tem o dever de expor a realidade não alcançada pela imprensa tradicional publicada em português. Mas não apenas.

O esforço do site

Basta navegar pelo site para descobrir. Pesquisar no extenso ‘menu’ (canto superior esquerdo). Para não ficar apenas nos assuntos ‘pesados’ e divulgar a importância do mar em nossa vida, criamos no menu inúmeras categorias, como história marítima, tecnologia, sustentabilidade, entre outras.

Menu do site Mar Sem Fim

Destacamos espécies curiosas, mundo submarino, energia; contamos histórias de navegadores notáveis como Ernest Shackleton, ou outros  que naufragam na Antártica  ‘capazes’ de repetirem o acidente que aconteceu  com o britânico quase cem anos antes; e ainda destacamos a obra de titãs como Paulo Nogueira Neto, além de disponibilizar cerca de 70 horas em documentários da costa brasileira quando aprendemos sobre o desastre que nela se passa.

Mas não podemos e não queremos ignorar os problemas, fingir que não existem. Porque existem, sim, e são muitos.

Desde o princípio da pandemia  eu imaginava um número assustador. Mas fiquei perplexo com a novidade que nos informa o site da OceansÁsia. Esta é uma das muitas ONGs sérias que sigo.

É das poucas que como este site privilegia o bioma marinho. Não são sensacionalistas, muito menos arrivistas. Têm lá suas baldas, como todo mundo, mas nada que a desabone do ponto de vista deste escriba.

E nós rezamos pela cartilha do ícone da ciência marinha Sylvia Earle para quem o maior problema dos oceanos é a ignorância. Arrisco a sugerir mais um: os oceanos têm a desvantagem de não comoverem o público. Simples assim. E este problema é um fenômeno também mundial.

Já conversei com dezenas de especialistas norte-americanos que concordam com ambas as informações. No mar, apenas os cetáceos ou as tartarugas comovem. Porque o público os vê. Pessoas veem cetáceos ao vivo ou através de vídeos e adoram, se encantam, torcem por eles. Quem não faria?

O mesmo acontece com tartarugas, mas não com tanta intensidade. O resto é o resto, aquilo que não se pode ver com frequência. Sobra então, disponibilizar a informação.

A inundação das máscaras descartáveis

Nossos oceanos serão inundados com cerca de 1,56 bilhão de máscaras faciais em 2020, diz um relatório divulgado em dezembro pela organização de conservação marinha com sede em Hong Kong, OceansAsia.

Isso resultará em um adicional de 4.680 a 6.240 toneladas métricas de poluição marinha de plástico, diz o relatório intitulado “Máscaras na praia: O impacto do COVID-19 na poluição de plástico marinho”.

450 anos para se decompor

Essas máscaras levarão até 450 anos para se decompor, lentamente se transformando em microplásticos, enquanto impactam negativamente a vida selvagem marinha e os ecossistemas.

O relatório usou uma estimativa de produção global de 52 bilhões de máscaras sendo fabricadas em 2020, uma taxa de perda conservadora de 3% e o peso médio de 3 a 4 gramas para uma máscara cirúrgica de polipropileno descartável para chegar à estimativa.

Apenas a ponta do iceberg

“Os 1,56 bilhão de máscaras faciais que provavelmente entrarão em nossos oceanos em 2020 são apenas a ponta do iceberg”, diz o Dr. Teale Phelps Bondaroff, Diretor de Pesquisa da OceansAsia e principal autor do relatório. “As 4.680 a 6.240 toneladas métricas de máscaras faciais são apenas uma pequena fração das estimadas 8 a 12 milhões de toneladas métricas de plástico que entram em nossos oceanos a cada ano.”

O consumo de plástico, que tem aumentado constantemente há anos, aumentou significativamente como resultado da pandemia de COVID-19.

“As preocupações com a higiene e a maior dependência de alimentos para viagem levaram ao aumento do uso de plásticos, principalmente embalagens”, disse Gary Stokes, Diretor de Operações da OceansAsia. “Enquanto isso, uma série de medidas destinadas a reduzir o consumo de plástico, como proibições de sacolas descartáveis, foram adiadas, pausadas ou revertidas.”

Dificuldade em reciclar

As máscaras de uso único são feitas de uma variedade de plásticos derretidos e são difíceis de reciclar devido à composição e ao risco de contaminação e infecção. Eles entram nos oceanos quando são despejados, quando os sistemas de gerenciamento de resíduos são inadequados ou inexistentes ou quando esses sistemas ficam sobrecarregados devido ao aumento do volume de resíduos.

Devastação marinha por plásticos

“A poluição marinha por plástico está devastando nossos oceanos”, disse Gary Stokes, Diretor de Operações da OceansAsia. “A poluição por plástico mata cerca de 100.000 mamíferos marinhos e tartarugas, mais de um milhão de aves marinhas e um número ainda maior de peixes, invertebrados e outros animais a cada ano. Também impacta negativamente a pesca e a indústria do turismo, e custa à economia global cerca de US$ 13 bilhões por ano.”

imagem de máscaras descartáveis na praiaImagem, OceansAsia.

O relatório pede que as pessoas usem máscaras reutilizáveis ​​sempre que possível, descartem as máscaras de maneira responsável e reduzam o consumo geral de plástico descartável. Ele também conclama os governos a implementar políticas destinadas a encorajar o uso de máscaras reutilizáveis, como diretrizes de liberação sobre a fabricação adequada e o uso de máscaras reutilizáveis.

Falta fomentar a inovação e o desenvolvimento de alternativas sustentáveis ​​às máscaras plásticas descartáveis.

E paramos por aqui, não sem antes lembrar que em 2021 a poluição plástica anabolizada pela covid-19 será ainda pior. Haverá, finalmente, a vacina. Somos quase oito bilhões na Terra. Vacinas usam seringas. E elas são feitas de plástico…

Assista ao vídeo Masks On The Beach de Gary Stokes e saiba mais

Imagem de abertura: OceansAsia

Fonte: https://oceansasia.org/covid-19-facemasks/?fbclid=IwAR0DX_mvH_jL2yZy4-pZf2L5lqlQ0IL7gJV3eY9lsuL1D5dpwD3ODOd4x68.

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Você precisa de um diploma tradicional ou um curso online é suficiente?

Dorie Clark HBR 19 de dezembro de 2017

Na economia moderna, todos sabemos que simplesmente não podemos parar de aprender. No entanto, saber como dar continuidade à nossa formação é uma questão complicada. Vale a pena investir para obter um diploma acadêmico, como um MBA ou doutorado? Deve você optar por uma abordagem mais direcionada: um programa de formação executiva de curta duração? Ou talvez estudar por conta própria, inscrevendo-se em um curso online, como um MOOC (em português, Cursos Online Abertos e Massivos)?

Como professora adjunta da Fuqua School of Business na Duke University, lecionei para muitas turmas em programas acadêmicos, bem como em cursos de formação executiva. Também criei, de forma independente, diversos cursos online. Portanto, tenho refletido muito sobre que tipo de programa é mais apropriado às necessidades dos profissionais.

Quando estiver considerando o próximo passo em sua formação, faça a si mesmo estas três perguntas.

Qual é o padrão aceito em sua empresa ou setor? Para áreas em que um diploma de pós-graduação é obrigatório, a resposta é clara. Porém, em muitos casos, os profissionais enfrentam uma situação ambígua: ter um MBA pode ser considerado uma vantagem, mas raramente constitui uma exigência para um emprego específico. É importante, no entanto, compreender as normas de sua empresa ou setor. Mesmo que não haja nenhuma exigência formal, ela pode estar implícita.

Por meio de entrevistas e pesquisas para levantar informações e qualificações, tais como pesquisar perfis de líderes no LinkedIn, tente obter uma ideia sobre a formação desses profissionais. Se todos na equipe de líderes tiverem um diploma de pós-graduação e você não, convencê-los de seus méritos pode ser uma luta árdua. Mas se esse título for incomum, gastar centenas de milhares de dólares em um diploma talvez seja um exagero: uma formação mais direcionada pode bastar.

Que habilidades específicas você quer desenvolver? Programas que oferecem diplomas acadêmicos sobressaem em termos de formação global: um MBA, por exemplo, oferece um pouco de tudo o que você pode precisar como líder, seja no departamento financeiro, de marketing ou de operações. Mas se você está procurando aprimorar habilidades específicas, em vez de desenvolver uma visão geral, talvez prefira um programa de formação executiva direcionado ou um curso online.

Comece analisando o emprego que almeja. Que habilidades os líderes nesse cargo têm — e quais delas você ainda não possui? Quanto mais precisamente conseguir identificá-las, melhor. Por exemplo, um dos meus programas de formação executiva na Duke Fuqua ajuda líderes a aperfeiçoar suas habilidades de falar em público e fazer apresentações. E um curso online criado por mim contribui com profissionais interessados em blogs a criar conteúdo com mais rapidez. Você realmente precisa aprender tudo sobre finanças corporativas ou necessita apenas do básico sobre contabilidade para ajudá-lo a compreender melhor uma demonstração de resultados? Caso seja uma habilidade suficientemente restrita, você pode conseguir desenvolvê-la lendo um livro ou assistindo a vídeos no YouTube em vez de fazer um curso completo.

Como você aprende melhor? É também importante saber como você aprende melhor, o que varia de pessoa para pessoa. Você pode ter motivação pessoal, por exemplo, caso em que um curso online com pouca ou nenhuma interação com o professor e outros alunos pode ser perfeito. Por outro lado, se você aprende melhor na companhia de outros alunos, pode preferir uma experiência tradicional em sala de aula, ou pelo menos um curso online que tenha uma comunidade ativa. Determinar o ambiente de aprendizagem ideal para você lhe permitirá tomar decisões melhores, de modo a evitar o desperdício de seu dinheiro em um programa presencial de alto custo (quando você poderia ter dado conta do material sozinho sem muito esforço) ou em um curso online (que você nunca frequentou porque não havia um clima de camaradagem).

É também importante lembrar que — até mesmo em uma época de cursos e treinamentos online quase infinitos — a melhor opção de aprendizado é, por vezes, aquela criada por você mesmo. Em meu primeiro livro, retratei a história de Joanne Chang, que iniciou sua carreira como consultora em gestão e acabou se tornando uma famosa restaurateur.

O segredo para a transição dela? Antes da era da internet, ela datilografou cartas e as enviou pelo correio a alguns dos melhores chefs de Boston, descrevendo sua formação (ela não tinha educação formal em culinária), seu interesse no emprego e sua disposição para realizar literalmente qualquer trabalho que pudessem oferecer a ela. No dia seguinte, Chang recebeu uma oferta para trabalhar como aprendiz da renomada chef Lydia Shire, criando assim as condições para seu futuro sucesso. Muitas vezes, as melhores oportunidades não são anunciadas; você as cria por conta própria, pedindo uma chance.

Em um mercado competitivo, fica claro que temos de exigir cada vez mais de nós mesmos. Fazendo essas perguntas a si mesmo, você pode definir que oportunidades de aprendizado produzirão o melhor ROI para a sua carreira.

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Dorie Clark é uma estrategista de marketing e palestrante profissional que leciona na Fuqua School of Business na Duke University. É autora de Entrepreneurial You, Reinventing You e Stand Out. Você pode receber sua autoavaliação gratuita: Entrepreneurial You.

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Tradução: Thiago G. Lelis

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Escritório nunca mais? Home-office pode trazer novos desafios em 2021

O home office veio para ficar e deve levar gente qualificada para longe das firmas

Por Victor Sena – Exame  17/12/2020 

Our most common work-from-home tech issues are the ones that slow down our productivity: unreliable internet connections, low-quality video calls, software programs that are too narrowly tailored and uncomfortable work stations. (Glenn Harvey/The New York Times)-- NO SALES; FOR EDITORIAL USE ONLY WITH NYT STORY WORKING-CHEN-ART-BSPR BY BRIAN X. CHEN FOR MARCH 24, 2020. ALL OTHER USE PROHIBITED.

 (Glenn Harvey/The New York Times)

Antes da pandemia, crescer na carreira significava para muitos brasileiros mudar de cidade. No século 20, o emprego ditou o caminho de profissionais para norte, sul, leste e oeste no Brasil. Em 2020, tudo mudou. Devido ao isolamento social, parte da mão de obra foi para casa enfrentar os prazeres — e os percalços — do home office.

Mesmo com a perspectiva de uma vacinação em massa já nos primeiros meses de 2021 trazer o apelo dos escritórios de volta, ao que tudo indica boa parte de quem provou o home office gostou da ideia. E mais: há quem esteja fazendo planos para morar bem longe da sede da empresa só para poder nutrir a liberdade de trabalhar de qualquer lugar.

De acordo com uma pesquisa da empresa de softwares Salesforce com 20.000 profissionais do mundo inteiro, inclusive do Brasil, 42% dos entrevistados gostariam de seguir em casa mesmo com o fim da pandemia. No Brasil, o interesse é ainda maior: 57% dos entrevistados sonham com essa possibilidade.

Expansão do home office

Com a guinada forçada para o trabalho em casa, muitas empresas estão prometendo o sonho de trabalhar de qualquer lugar — ou anywhere office, como algumas consultorias em recursos humanos vêm chamando a tendência. Trata-se de um benefício crescente nas empresas. No site Vagas.com, as oportunidades em home office total ou parcial multiplicaram por 6 desde o início da pandemia.

No entanto, esse futuro será mais certo para alguns setores, como o de tecnologia, educação e serviços empresariais. Um levantamento da consultoria McKinsey mostrou o potencial do anywhere office de acordo com o setor da economia. Entre os que lideram o ranking estão finanças e seguros, gestão e educação, setores com alta proporção de trabalhadores com ensino superior completo (ver quadro ao lado).

No fim da fila estão atividades operacionais, como construção, hotelaria e alimentação e agricultura. De acordo com a McKinsey, a capacidade de trabalhar remotamente também depende da necessidade de uso de equipamentos especializados. No site Indeed, 30% das vagas oferecidas para programadores e desenvolvedores em dezembro oferecem alguma opção de trabalho remoto.

Na visão de quem pesquisa o futuro do trabalho, o esvaziamento de áreas densamente povoadas veio para ficar. “O anywhere ­office amplia a escolha das pessoas, e elas começam a questionar a vida que querem viver”, diz Sandra Chemin, fundadora da consultoria FutureYou, que desde 2006 ajuda pessoas e empresas a se imaginar para o futuro do trabalho. De Auckland, na Nova Zelândia, Sandra atende grandes empresas brasileiras interessadas em montar times eficientes com profissionais de várias partes do globo.

Apesar de o anywhere ­office parecer quase perfeito para muita gente, há desafios. Na pesquisa da McKinsey, a consultoria destacou que algumas tarefas até podem ser feitas de maneira remota na crise, mas com o olho no olho tudo sai mais fácil. Entre elas estão treinamento, feedback, construção de relacionamentos com colegas, tomadas de decisão críticas e integração de funcionários.

“Não adianta colocar os funcionários para ficar 100% do tempo em casa, contratar pessoas de qualquer cidade, e não repensar o negócio”, diz Renato Bolzan, presidente da consultoria de inovação Invillia. Fundada no interior de São Paulo, a empresa tem 800 funcionários em 24 estados e países da Europa, África e América Latina. Antes da pandemia, 70% das equipes já trabalhavam de casa. Agora são 100%. “Existe uma questão de cultura. Não adianta dar um computador e um headphone se a empresa não tem esse DNA”, diz.

 (Arte/Exame)

Questões trabalhistas

Na visão de especialistas, o principal desafio das empresas brasileiras vai ser adequar as contratações às questões trabalhistas. A reforma trabalhista aprovada no governo Temer, em 2017, definiu o que é o trabalho remoto, abrindo espaço para mais contratações desse tipo, mas deixou pontos cegos. A que sindicato o trabalhador estará vinculado? Como definir o salário? O custo da carga horária e da hora extra vai ser qual? “Ainda não há clareza na legislação para definir algumas questões”, diz Flávia Fernandes, da consultoria PwC. “As empresas precisam entender os impactos trabalhistas disso.”

Da integração dos funcionários a questões trabalhistas, o futuro do trabalho de qualquer lugar também tem impactos na dinâmica das grandes cidades. Durante a pandemia, a cidade de Nova York tinha 15.000 apartamentos alugados vazios em setembro, o maior número de vagas na história registrada. Uma pesquisa da empresa Ticket mostra que 28% dos trabalhadores brasileiros pretendem mudar de cidade caso migrem para um sistema de home office.

Na pandemia, 7% dos trabalhadores passaram algum momento em cidades turísticas, sítios e casas de parentes. Isso não deve significar, porém, uma decadência de grandes cidades. Para o economista Sérgio Firpo, do Insper, o desafio vai ser aumentar a qualidade de vida nessas regiões, que ainda deverão seguir sendo polos de geração de empregos. Resta saber se a mudança para o trabalho remoto vai trazer prosperidade para cidades menores — e um caminho sem fronteiras para profissionais.

https://exame.com/revista-exame/trabalhar-de-todo-lugar/

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A mudança no comportamento das gerações: tecnologia de A a Z

Somos influenciados pelos acontecimentos de nosso tempo e por aqueles que nos antecedem. No caso da Geração Z, a tecnologia teve papel fundamental em sua formação. Entender de que forma essa influência se deu e que características gerou nesse grupo nos guiará em direção ao futuro e à próxima geração.

por Gustavo Caetano* 16 de Janeiro, 2021

Popularização da internet, lançamento do Playstation, estreia dos sites de busca Google e Yahoo. Você sabe em que década esses acontecimentos ocorreram? Anos 1990. Mundialmente falando, um período de avanços científicos, tecnológicos e consolidação da globalização. Uma época propícia para o desenvolvimento e disseminação de eletrônicos e digitais.

Muitos dos avanços que ocorreram nos anos 90 foram impulsionados pela Guerra Fria (1947 e 1991), que apesar de todo o conflito político, ideológico e econômico entre Estados Unidos e União Soviética (URSS), resultou também em um saldo tecnológico e científico. Alguns exemplos são: a criação da NASA, utilização de satélites em sinais de telecomunicação e o surgimento da Internet, nos anos 60. Mas, naquela época, a tecnologia era restrita ao uso militar e só se tornou popular outras décadas mais tarde. No Brasil, podemos citar que ela foi disponibilizada para uso comercial em 1994.

Dessa maneira, diversas invenções começaram a emergir a partir do avanço tecnológico: as mensagens de texto SMS, o DVD, o Super Nintendo e a Google foram algumas das criações dos anos 90, e quem nascia naquele contexto começava desde muito cedo a “falar” a língua da tecnologia, a linguagem dos computadores, celulares, games e da internet. Para Marc Prensky, escritor americano e palestrante em educação, esses indivíduos são os nativos digitais, ou seja, aqueles que já nasceram imersos no mundo digital. Essa geração de nativos engloba também aqueles que fazem parte da Geração Z, que é a idade sociológica dos indivíduos que nasceram entre os anos 1990 e 2010.

Em linhas gerais, o conceito de gerações é definido por um grupo de pessoas que nasceram na mesma época e compartilham de hábitos, cultura, comportamentos e experiências de vida semelhantes. Alguns estudiosos afirmam que elas podem mudar a cada 25 anos, mas que este intervalo não deve ser levado como uma máxima para essas definições. Inclusive, a Geração Z é um exemplo de que não existe um consenso sobre o período do seu início, em outras literaturas, é possível encontrar esse começo definido também pelos anos 1995. Antes dos Zs, temos a Geração Y, que é formada por pessoas que nasceram a partir do ano de 1980, que podem ser chamados também de Millennials, outra fase de avanços tecnológicos e crescente globalização, mas no Brasil, período de certa instabilidade econômica.

A classificação das gerações não para por aí, a Geração X também foi estudada e engloba indivíduos que nasceram entre 1965 e 1978, são pessoas que trabalham bem em grupo e individualmente, e buscam a independência financeira desde cedo, eles também podem ser chamados de filhos dos Baby Boomers. “Baby Boom” significa explosão de bebês e é a geração composta por pessoas nascidas entre 1946 e 1964, um período de grande crescimento populacional do pós-Segunda Guerra Mundial. Antes disso, também podemos citar a Geração dos Veteranos ou Tradicionais que inclui pessoas que nasceram de 1922 até 1945, elas nasceram e viveram em períodos de guerra, por esse motivo tem um comportamento diferente das outras gerações, acreditam no trabalho em equipe, entretanto, são influenciados pelo modelo de militarismo ao exercer posições de liderança.

Com esses dados, é possível perceber que o comportamento de cada geração é influenciado pelos acontecimentos que as antecedem, que vigoram e que perduram, e vimos que a tecnologia teve um importante impacto nas últimas gerações, especialmente na Geração Z.

Não é à toa que o grupo de pessoas nascidas a partir de 1990 recebeu esse título. O “Z” vem do termo zapear, ou seja, mudar os canais de TV de forma constante e rápida. O termo “Zap” vem do inglês e pode ser traduzido como “fazer algo rapidamente”. É a geração da velocidade, eles aprendem rápido, são dinâmicos, exigentes e já nasceram acompanhando boa parte das tecnologias, são conectados e autodidatas. A Fast Company — uma revista sobre tecnologia — fez uma projeção que até o final de 2020 essa geração já representaria 40% dos consumidores, por isso é tão importante estudá-los, a fim de oferecer soluções e ferramentas que se adequem às suas necessidades e expectativas.

Eles são consumidores exigentes e querem conhecer os produtos antes de comprá-los, por isso, fazem pesquisas na internet e em redes sociais sobre o que vão adquirir, afinal, são nativos digitais e usam a rede para facilitar a vida e otimizar o tempo, também por isso são um dos públicos que mais usufruem do comércio eletrônico. Além disso, por gostarem da experimentação, as tecnologias de Realidade Virtual e Realidade Aumentada podem cativar ainda mais esses consumidores no e-commerce, já que por meio delas torna-se possível ter a sensação de “experimentar” uma peça de roupa, por exemplo. Atualmente, o eBay — um dos maiores sites de comércio eletrônico do mundo — possui um aplicativo de realidade virtual na Austrália. Para usufruir da tecnologia é necessário um smartphone e um óculos de realidade virtual. Neste assunto, cabe relatar que grande parte das vendas dos e-commerces acontecem pelos smartphones. Uma pesquisa feita pela Opinion Box, empresa de pesquisa de mercado, mostrou que 85% dos brasileiros com smartphone compram online. Outra estratégia que se mostrou eficaz para o comércio eletrônico foram as live commerces, que são transmissões de vídeo ao vivo, com apresentação de produtos de uma loja ou marca. O objetivo delas é a venda instantânea desses itens por meio de uma plataforma integrada com o e-commerce.

A forma de relacionamento e consumo dos Zs também foi muito influenciada pela crescente nos aplicativos, segundo um relatório de 2017 divulgado pelo site Mobile Time, essa geração passa em média 4h17 por dia na internet no celular e instala cerca de 9 aplicativos por mês em seus smartphones. Um relatório divulgado este ano pela companhia de análise de mercado mobile App Annie mostrou que os aplicativos mais baixados por eles, no quesito social, foram o TikTok, Snapchat e o Twitch. Mas não é somente para o entretenimento que essa geração tem utilizado as aplicações mobile, os apps de delivery de comida como o Ifood, Uber Eats, 99 Food e outros, fazem parte do dia a dia deles.

Além desses, devemos lembrar também o quanto os Zs utilizam os apps de economia compartilhada, no que diz respeito à mobilidade urbana. Em um cenário de crescimento desordenado dos grandes centros urbanos e aumento de veículos particulares motorizados, fez-se necessário pensar formas de garantir uma mobilidade sustentável, neste ponto, a tecnologia foi fundamental. Com auxílio das plataformas online, os aplicativos de mobilidade compartilhada passaram a fazer parte da vida dessa geração: carros, bicicletas e patinetes pertencem à rotina dessas pessoas. Ressalto que, apesar do serviço de mobilidade compartilhada mais popular no Brasil ter chegado em 2014, com a Uber, o conceito começou nos anos 60, na Holanda, por meio de bikes compartilhadas. Naquela época, não havia custo para utilizar as bicicletas, entretanto, o modelo não se mostrou sustentável, além de ter sido alvo de vandalismo. Mas hoje, com o avanço da tecnologia, podemos usufruir desses serviços e sobretudo, contando com usuários que têm o mindset de colaboração. Neste sentido, podemos ainda citar exemplos como o Airbnb, Dog Hero ou sites de financiamento coletivo como o Catarse e o Benfeitoria, todos esses impulsionados pelas plataformas digitais.

A mentalidade colaborativa da Geração Z vai além. Os coworkings são outro exemplo de como eles têm lidado bem compartilhando também o espaço de trabalho com pessoas de diferentes empresas e lugares, o termo cunhado pelo designer de jogos Bernie DeKoven, descreve um novo modelo de trabalho que estava em ascensão junto da tecnologia, e para quem pensa que os avanços tecnológicos poderiam afastar os trabalhadores, os coworkings vieram para mostrar que nem sempre será assim.

Fato é que essa geração é muito mais propensa para trabalhar em um modelo remoto. Segundo uma pesquisa divulgada pela Globo, apenas 16% dos Zs preferem trabalhar em escritórios corporativos, entretanto, a maioria deles, 38% afirmam que o local não faz diferença, seguido por 26% que prefere trabalhar em coworkings e outros 20% em home office. É preciso ficar cada vez mais atento aos anseios e hábitos dessa geração em relação ao mercado de trabalho, porque, segundo a Mckinsey, até 2022, eles representarão cerca de 10% da força de trabalho.

Como nativos digitais, lidam muito bem com a tecnologia no mercado de trabalho e mesmo que não desenvolvam diretamente uma atividade relacionada a ela, eles têm um bom desenvolvimento no assunto, aprendendo facilmente a manusear novos softwares e plataformas, além de serem mais abertos às mudanças de tecnologias. Além disso, com toda evolução tecnológica, novas possibilidades de carreira começam a surgir, e essa geração passa a considerar profissões que sequer existiam há alguns anos: UX design, gestor de mídias sociais, desenvolvedor mobile, analista de cibersegurança, até blogueiro, youtuber ou influenciador digital.

Os Zs valorizam também gestores e lideranças que sejam próximas e abertas ao diálogo. Além disso, ambientes diversos e colaborativos são mais apreciados. Essa combinação de predileções leva muitos a quererem trabalhar em startups, já que são ambientes mais dinâmicos, inovadores e ágeis. A agilidade é uma constante para a Geração Z, são imediatistas e autônomos e por isso, podem vir a ter mais facilidade em trabalhar com metodologias ágeis como o método Scrum e o Kanban.

Outra mudança de mentalidade em relação ao trabalho diz respeito às expectativas em relação às empresas contratantes, uma pesquisa da Deloitte mostrou que 38% espera que as empresas também se preocupem com a saúde do funcionário, incluindo um bom ambiente de trabalho. Outros 34% esperam alguma atividade relacionada a mentoria ou treinamento. Isso mostra que são pessoas que querem desenvolver suas carreiras e acreditam que o aprendizado faz parte desse processo.

Sobre esse assunto, vale salientar, que a forma de aprender dos Zs também se modificou, ela acontece de forma mais acelerada, eles são autodidatas e muitas vezes, aprendem sozinhos diversos conteúdos com o auxílio da internet. Além disso, o ensino a distância também foi um facilitador, por meio de plataformas EAD é possível absorver o conteúdo e interagir com colegas e professores. Segundo o último censo (2018/2019) Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), a modalidade EAD no Brasil soma 9 milhões de estudantes.

Então, o que esperar da Geração Z e como lidar com ela?

No âmbito educacional, voltarei a citar Marc Prensky, que, além de apresentar o conceito de nativos digitais, traz também quem seriam os imigrantes digitais, ou seja, aqueles que nasceram antes das tecnologias. No caso da educação, os professores. O escritor explica que eles, assim como os imigrantes, aprendem a “nova língua” (da tecnologia), entretanto, não a pronunciam como os nativos, eles mantêm um certo “sotaque”. Para resolver essa equação, os professores precisam estar abertos aos novos métodos de ensino e práticas que se adequam à realidade dos nativos digitais. Para isso, é preciso ouvi-los e aprender ao máximo sobre essa nova linguagem, além de tentar introduzir ferramentas que representem o contexto deles, como o gamification, por exemplo.

Enquanto consumidores, a Geração Z está buscando produtos mais tecnológicos, mais informações sobre os produtos, mais inovação e outros tantos “mais”. Mas, as marcas e empresas não devem ficar restritas a isso, é preciso gerar valor para essa geração, eles buscam marcas que se engajem com causas sociais, que sejam sustentáveis, diversas e plurais. Contudo, não se deve esquecer que esses consumidores querem praticidade, comprar em poucos cliques e receber em um curto prazo. Nesta última, soluções de entregas rápidas como os drones, podem ser uma boa aposta. Sem esquecer de utilizar a tecnologia a fim de facilitar todo o processo de compra do usuário.

No mercado de trabalho, as empresas precisam aprender cada vez mais com a Geração Z. Eles tendem a ser menos burocráticos, menos resistentes às mudanças, mais ágeis e mais colaborativos, além de tudo, claro, mais tecnológicos. Ouvi-los pode ajudar a implementar novas possibilidades de culturas inovadoras dentro das organizações. Afinal, a evolução tecnológica e a transformação digital são caminhos sem volta (ainda bem!) e nada melhor do que aprendermos essas mudanças com os Zs no mercado de trabalho hoje, pois, daqui a pouco chega uma nova geração para ocupar posições importantes: a Geração Alpha, a geração das telas. A melhor forma de lidarmos com os Zs e aguardar os Alphas é escutá-los, além de ter sempre em mente que, por mais que não sejamos todos nativos digitais, devemos nos esforçar sempre para ser imigrantes eficientes, curiosos e aprendizes constantes.


*Gustavo Caetano é CEO da Sambatech e Samba Digital.

https://mittechreview.com.br/a-mudanca-no-comportamento-das-geracoes-tecnologia-de-a-a-z/

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O futuro do desenvolvimento de lideranças

Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adhocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança:

 A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. 

A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. 

A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.

A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. 

Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes — como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.

Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.

Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.

Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e Digital BCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.

2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.

3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.

4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gasta tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.

Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de caso baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.

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The Economist: Depois de anos, automação veio para ficar

Pandemia favoreceu maior uso de robôs nas fábricas, nos armazéns e nas áreas administrativas; pesquisa aponta que, até o fim do ano, adoção de robôs nas fábricas em todo o mundo vai superar 3,2 milhões

The Economist, O Estado de S.Paulo 16 de janeiro de 2021 

Mary Barra, CEO da General Motors, recorreu à plataforma virtual no dia 12 de janeiro para o lançamento da BrightDrop. A nova divisão de logística da companhia venderá coisas tão sem graça como vans para entrega de mercadoria e paletes elétricos autônomos para serem usados em armazéns. Coisas que dificilmente fariam o coração bater mais acelerado. Segure o seu bocejo, porque o anúncio de Mary é o sinal mais recente de uma revolução silenciosa, e contudo poderosa.

“A convergência de software e hardware que vemos nas alas acarpetadas das companhias hoje pode ser vista nas oficinas das fábricas de todas as indústrias que atendemos”, diz Blake Moret, diretor executivo da Rockwell Automation, uma gigante do setor. A sua empresa tem uma unidade industrial de grande escala na sua sede de Milwaukee, para provar que a automação permite fazer produtos competitivos apesar dos altos custos da mão de obra nos EUA. O preço das suas ações subiu 28% no ano passado, quase duas vezes o índice das 500 maiores companhias da S&P nos EUA. Outras fornecedoras foram ainda mais longe.

Mão de obra robôAlto preço da mão de obra foi compensado com máquinas na pandemia. Foto: Ralph Orlowski/Reuters

Altos executivos gabam-se há anos da automação de suas operações sem ter muito o que exibir. A covid-19 os obrigou a mostrar mais ação e menos palavras. Hernan Saenz, da empresa de consultoria Bain, prevê que até 2030 as empresas americanas investirão US$ 10 trilhões em automação. Nigel Vaz, diretor executivo da Publicis Sapient, uma grande empresa de consultoria digital, afirma que a crise proporciona aos chefões uma cobertura perfeita. “A pressão insistente dos investidores por resultados financeiros a curto prazo foi temporariamente suspensa”, diz. “As empresas não estão voltando para a sua situação anterior à pandemia, mas reformularam completamente como vão trabalhar,” diz Susan Lund, coautora de um relatório que será publicado em breve pelo think-tank McKinsey Global Institute. Uma recente pesquisa da empresa de consultoria irmã do instituto constatou que dois terços das companhias globais estão cedendo à automação.

Sim, robô! Os robôs são os vencedores mais notáveis. A empresa de pesquisa Robo Global prevê que até o fim de 2021 a base instalada de robôs de fábricas em todo o mundo superará 3,2 milhões de unidades, o dobro do patamar de 2015. Segundo as previsões, o mercado global de robótica industrial crescerá de US$ 45 bilhões em 2020, para US$ 73 bilhões em 2025.

“Nós estivemos na primeira fila durante a pandemia”, diz Michael Cicco, diretor das operações americanas da Fanuc, uma fabricante de robôs japonesa. Com as cadeias de fornecimentos esgotadas, as indústrias foram obrigadas a encontrar soluções para criar flexibilidade, afirma. As companhias que transferiram a sua produção procuraram compensar os altos preços da mão de obra com as máquinas. Além disso, os robôs estão se tornando mais capacitados. Os mais hábeis podem pegar objetos delicados como um morango.

A Fanuc registrou um aumento da demanda de equipamentos para manuseio de material, e de “robôs colaborativos”, projetados para interagir com as pessoas. Esses “cobôs”, como são chamados, são particularmente úteis no e-commerce, que recebeu um impulso enorme com a covid-19. 

Stuart Harris, da Emerson americana, uma grande empresa de automação, afirma que “as aplicações pervasive sensing” – que combinam inteligência artificial e sensores inteligentes – ajudaram o faturamento de sua companhia com monitoramento remoto a crescer 25% no ano passado. 

A Publicis Sapiens automatizou a previsão do estoque da divisão de uma grande varejista europeia que repetidamente ficou sem produtos em plena mudança dos padrões de consumo durante a pandemia. O software da empresa de consultoria permitiu que a cliente prevenisse a escassez de 100 de seus principais itens 98% das vezes.

A automação não chegou apenas aos armazéns e às oficinas das fábricas, mas também à área administrativa das companhias. Segundo uma estimativa, o sistema de saúde dos EUA poderia economizar US$ 150 bilhões por ano graças à automação dos processos burocráticos. A Allied Market Research, uma firma de analistas, prevê que as vendas globais de produtos para automação de processos crescerão de US$ 1,6 bilhão em 2019, para cerca de US$ 20 bilhões, em 2027. Em dezembro, a UI Path, uma startup romena inovadora na área, pediu para fazer uma oferta pública inicial. Ela poderá começar com um valor de mercado de US$ 20 bilhões. No dia 12 de janeiro, a Workato, uma concorrente americana, informou que captou US$ 110 milhões em recursos novos.

Os céticos observam que a história está repleta de exemplos de tecnologias que supostamente mudariam o mundo e iludiram os executivos, não cumprindo as promessas. (Lembram da blockchain?). Quando a covid-19 for derrotada, o entusiasmo das companhias por novas tecnologias talvez diminua. Os que perderam a oportunidade de se automatizar – como aconteceu com muitos que estavam ocupados tentando simplesmente sobreviver à recessão – perderão a cobertura de que fala o diretor executivo da Publicis Sapient.

Os otimistas retrucam que desta vez será diferente. No passado, os maiores retornos para a automação beneficiaram as gigantescas corporações. Hoje, os avanços na tecnologia e modelos de negócios permitem que as menores desfrutem de benefícios semelhantes. Isso deveria aumentar a demanda de sistemas inteligentes – e com o tempo reduzir ainda mais os seus custos. E assim por diante, em um ciclo virtuoso totalmente automatizado./ TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

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Especialistas em inovação comentam o que esperar do mercado de startups em 2021

Ecossistema deverá continuar surfando a boa onda iniciada em 2020

 Por Giovanna Wolf e Bruno Capelas – O Estado de S. Paulo – 06/01/2021 

 

Depois de um susto inicial no começo da pandemia, as startups brasileiras fecharam 2020 fortalecidas: houve recorde de aportes, avanços regulatórios e até novos unicórnios (empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão). Seguindo esse movimento, 2021 promete ventos ainda melhores para as empresas de inovação, segundo especialistas ouvidos pelo Estadão.

Entre as expectativas para o ecossistema estão o crescimento no número de aquisições e fusões e o aumento de aberturas de capital no setor – no ano passado, houve mais de 140 aquisições no setor, segundo dados do hub de inovação Distrito

Outro ponto que deve avançar, segundo os especialistas, é o aspecto regulatório: o mercado de startups deve continuar colhendo frutos em 2021 de mudanças como a aprovação da telemedicina e destravamentos no setor de fintechs.

Startups devem se beneficiar de avanços regulatórios em 2021; na foto, espaço de inovação Google for Startups

Startups devem se beneficiar de avanços regulatórios em 2021; na foto, espaço de inovação Google for Startups

Nos serviços financeiros, também há um horizonte de novas possibilidades com a chegada do meio de pagamento instantâneo Pix e do sistema de open banking, que facilita o compartilhamento de informações financeiras de clientes entre as instituições.

Quanto a setores, espera-se crescimento nas áreas que já se destacaram ao longo dos últimos meses de pandemia, como saúde e educação. Abaixo, seis especialistas em inovação comentam a perspectiva para o mercado brasileiro de startups no ano que se inicia. 

‘Novas leis são um novo começo’, diz André Barrence, diretor do Google for Startups

André Barrence, diretor do Google for Startups

André Barrence, diretor do Google for Startups

“Haverá um número cada vez mais significativo de saídas, seja com startups sendo adquiridas ou fazendo abertura de capital. Na bolsa, empresas como Méliuz e Enjoei ajudaram a romper o teto de saída. Além disso, teremos novidades a partir de mudanças de regulação, pois novas leis representam um novo começo. Novidades, como o Pix ou o open banking, ajudam a destravar o florescimento de novas startups, bem como a entrada de empresas em novas áreas. É uma corrida: não necessariamente as startups que existem hoje são aquelas que vão fazer o melhor uso das novas possibilidades. Quem ganha é o usuário. Os organismos regulatórios têm plena consciência da sua importância para destravar processos e beneficiar os usuários. Organizações, como o Banco Central, são sólidas e têm a dimensão que as novidades são marcos sem retorno. Sou otimista nesse aspecto.” 

‘Toda empresa será fintech em potencial’, diz Rafael Assunção, sócio da consultoria Questum 

Rafael Assunção, sócio da consultoria Questum 

Rafael Assunção, sócio da consultoria Questum 

“Três temas principais serão destaques. O primeiro deles é a “fintechização”. Antigamente, falávamos sobre o software “comer tudo”. Agora, as fintechs é que vão comer tudo. Toda compra ou conta de usuário vai virar uma conta digital. E isso se deve muito às ações do Banco Central, que abriu espaço com o Pix e o open banking. O resultado é que não será mais perceptível a diferença entre, por exemplo, uma empresa de educação e de crédito. Nos EUA, só um terço do crédito vem dos bancos. No Brasil, isso é o futuro. Além disso, veremos mais aberturas de capital do setor e mais fusões e aquisições de startups. Para startups, essa área vai ser o melhor momento de todos os tempos, porque as empresas vão comprar tecnologia para fazer sua transformação digital. Outra palavra fundamental é o 5G: ele vai mudar nossa vida de forma relevante, mas o Brasil precisa resolver isso.”

‘Otimismo com o Marco Legal das Startups’, diz Livia Brando, diretora do hub de inovação Wayra Brasil, da Vivo

Livia Brando, diretora do hub de inovação Wayra Brasil, da Vivo

Livia Brando, diretora do hub de inovação Wayra Brasil, da Vivo

“Estamos bastante otimistas em relação ao ecossistema de empreendedorismo e venture capital em 2021. Entendemos que o comportamento do consumidor mudou muito em 2020, e há algumas áreas com um potencial especial de oportunidade, como saúde, educação e serviços financeiros. A forma como a gente busca conteúdo para educação mudou. Também não somos mais atendidos pela medicina do mesmo jeito. Além disso, do lado dos serviços financeiros, houve transformações relevantes como o Pix. Continuaremos colhendo os efeitos dessas mudanças neste ano. Um ponto importante é a evolução do Marco Legal das Startups: esperamos que isso traga benefícios para o ecossistema. Na Wayra, continuaremos buscando startups em fase de tração, para que possamos apoiar e gerar negócios de fato, trazendo soluções não só para a Vivo mas para os clientes da Vivo.”

‘Nova safra de empresas é ótima’ , diz Dennis Wang, diretor do fundo Igah Ventures

Dennis Wang, diretor do fundo Igah Ventures

Dennis Wang, diretor do fundo Igah Ventures

“2021 será melhor que o ano passado. Primeiro, porque as empresas já se adaptaram para trabalhar num cenário de pandemia. Segundo, porque com a vacina chegando, a economia tradicional vai ser retomada. E terceiro porque há muita liquidez no mercado. Os fundos captaram nos últimos anos e ainda há muitos capitalizando. E isso bate de frente com uma ótima safra de empreendedores nas empresas que estão em fase inicial de investimento. Há muitos setores com potencial de avançar: saúde e seguros vão ser dois temas importantes. E software também: com as empresas se digitalizando e precisando atender clientes, softwares serão essenciais. Se a economia continuar como está, a janela continua aberta para IPOs de empresas. Acho que vai ser um ano bem agitado para o setor e, mais importante, as empresas vão focar em resolver dores do cliente.” 

‘Startups vão querer quem pensa diferente’, diz Luís Gustavo Lima, diretor da empresa de inovação ACE

Luís Gustavo Lima, diretor da empresa de inovação ACE

Luís Gustavo Lima, diretor da empresa de inovação ACE

“Antigamente, toda empresa queria um cara que vestisse a camisa. Agora, toda empresa vai querer um colaborador empreendedor. Aquele que pensa diferente, que não se contenta com o status quo e cria problemas de forma positiva. A competência de inovação vai ser fortíssima com uso de metodologias ágeis. É uma palavra que virou chavão, mas que vai ter de ser vivida na prática, com o cliente no foco. Outra coisa que foi muito falada e a partir de agora vai passar a existir de fato é que as pessoas vão ter outras prioridades no trabalho. Há uma busca por conciliar propósito, impacto e segurança, seja ela financeira ou psicológica. A transição da liderança de comando e controle para uma liderança sensível e empática vai ser muito sentida. Por outro lado, as startups que crescem vão ter que olhar mais para governança, para as coisas chatas, com processos e rituais.” 

‘Conexões serão essenciais em 2021’, diz Dani Junco, CEO da aceleradora B2Mamy, focada em mães empreendedoras

Dani Junco, CEO da aceleradora B2Mamy, focada em mães empreendedoras

Dani Junco, CEO da aceleradora B2Mamy, focada em mães empreendedoras

“Estamos vindo de um ano em que as mulheres sofreram demais com a pandemia, sobrecarregadas dentro de casa. O sentimento foi de enxugar gelo para nós que estamos liderando essa batalha de diversidade, desigualdade de gênero e impacto social. Porém, estamos otimistas com 2021. Com a promessa da vacina e quando for possível o retorno das escolas, começaremos a respirar novamente e a nos encher de energia. O ano é promissor e esperamos um crescimento em V para negócios de mulheres – principalmente para aqueles que estão conectados a comunidades como aceleradoras, porque nunca fez tanto sentido querer se unir novamente. Vamos precisar de intuição e colaboração como nunca. Aspectos como liderança horizontal e pensamento focado na experiência do usuário serão mais valorizados. Prevejo bonança e abundância para quem souber se conectar de verdade.” 

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,especialistas-em-inovacao-comentam-o-que-esperar-do-mercado-de-startups-em-2021,70003571590

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Como será o futuro das cidades?

No recente Fast Company Innovation Festival, especialistas discutiram como a pandemia está moldando o futuro das cidades

BY FASTCO WORKS 16/10/2020(Tradução Evandro Milet)

A morte de cidades devido ao COVID-19 tem sido muito exagerada. No início da pandemia, quando o epicentro do vírus se espalhou de Wuhan para Milão e para a cidade de Nova York e grande parte do mundo entrou em lockdown, muitos se perguntaram se esse seria o fim das pessoas que viviam tão próximas umas das outras. Afinal, se tudo o que as cidades agora tinham a oferecer era o contágio, e se mais de um terço da força de trabalho urbana pudesse ficar on-line sem problemas, então qual o motivo de ficar por aqui?

Os empregadores corporativos pareciam concordar. Inicialmente, bancos e seguradoras, seguidos por empresas de tecnologia, como Twitter e Facebook, declararam que trabalhar em casa duraria para sempre. E quem precisava ir às compras? Tanto os shoppings quanto as lojas pequenas morreram aos milhares – espera-se que até 25.000 locais fecharam em 2020 – enquanto as vendas de e-commerce aumentaram 44,5% durante os lockdowns. Corretoras de imóveis, como Redfin, relataram que a geração do milênio está fugindo de cidades para subúrbios e pequenas cidades – onde as pesquisas aumentaram 164% em junho – preferindo casas com quartos com Zoom para ele e para ela.

Vamos devagar, rebate o presidente e CEO da Honeywell Building Technologies, Vimal Kapur. “Acreditamos que o extremo de qualquer coisa é sempre ruim, então não devemos deixar de trabalhar sempre no escritório para sempre trabalhar em casa.” Seus comentários foram parte de uma discussão virtual livre entre urbanistas, tecnólogos e especialistas em imóveis como parte do Festival de Inovação Fast Company deste ano. Em jogo: como as cidades se recuperarão quando a pandemia acabar e como elas podem prosperar neste novo mundo que estamos construindo?

REIMAGINANDO NOSSO AMBIENTE

Se houver uma mudança que provavelmente será mantida, é o fim do deslocamento diário para os trabalhadores de escritórios. “O modelo 4 + 1 ou 3 + 2 vai ser a norma”, disse Jaana Remes, sócia do McKinsey Global Institute, referindo-se ao número de dias no escritório e o número em casa. Um dos motivos para isso é a enorme extensão do trajeto nos Estados Unidos – uma média de 26 minutos em cada sentido – que já haviam estressado os funcionários ao ponto de ruptura.

Daqui para frente, os escritórios vão se transformar de espaços para se engajar em trabalho individual focado – para o qual eles se tornaram cada vez mais inadequados – para lugares para pura “solução de problemas, colaboração e inovação”, como disse Kapur. E isso, por sua vez, criará novos usos e oportunidades para repensar os bairros ao seu redor.

O varejo provavelmente também foi transformado para sempre à medida que o temido “mallpocalypse”(apocalipse do shopping) previsto pelo Credit Suisse – que um quarto de todos os shoppings americanos fecharia em 2022 – chegou antes do previsto. Enquanto isso, varejistas gigantescos como Amazon e Walmart prosperaram durante a quarentena, com o primeiro contratando 100.000 trabalhadores por mês nesta primavera em uma luta para manter o ritmo com os pedidos, enquanto as vendas online do último aumentaram 74% conforme a demanda por pegar a encomenda na loja ou na calçada explodiu. Seu sucesso, por sua vez, alimentou o surgimento das chamadas “cozinhas em nuvem” e “lojas escuras” sem assentos ou mesmo clientes permitidos dentro. As grandes vias de comércio estão destinadas a desaparecer atrás de um aplicativo?

“Mesmo com a penetração da Internet no varejo globalmente, vimos o mais fabuloso varejo de experiência se desenvolver em nossas principais cidades”, disse o Dr. Richard Barkham, economista-chefe global e chefe de pesquisa das Américas para a corretora imobiliária CBRE. Para prosperar no futuro, eles terão que parar de competir em custo e começar a competir em experiência – o que Barkham descreveu como “uma combinação de compras, lazer, cultura e arte”.

Eles também terão que se tornar “hiperlocais”, argumentou Diana Lind, autora de Brave New Home e consultor de habitação em NewCities. À medida que as cidades lutavam para criar espaço para o distanciamento social, os restaurantes e as lojas de varejo mudaram para as calçadas e até mesmo para as ruas. Embora muitos tenham se voltado para o comércio eletrônico no início da pandemia por segurança, Lind disse, “as pessoas estão redescobrindo a alegria de se conectar com a mercearia e loja de ferragens de seu bairro”. Enquanto isso, vitrines vazias nos centros das cidades podem se tornar incubadoras para empreendedores pós-pandemia, refletindo a observação da arqui-urbanista Jane Jacobs de que “novas ideias precisam de edifícios antigos”.

A CIDADE DE 15 MINUTOS

Olhando mais além e no exterior, Paris e Milão estão apostando que o futuro é local o suficiente para estar a 15 minutos a pé ou de bicicleta. “Cruzar Paris de leste a oeste de carro é algo que você terá que esquecer”, disse a prefeita Anne Hidalgo a repórteres antes de revelar seus planos para os Jogos Olímpicos de Verão de 2024. A cidade está, de forma confiante, fechando ruas ao tráfego e adicionando novas ciclovias como parte de seus planos para criar um arquipélago de vilas urbanas em toda a metrópole.

O sonho da “cidade de 15 minutos” pode não ser prático fora da Europa, “mas fornece algumas restrições úteis para pensar sobre como queremos viver”, disse Lind. “Se este é um lugar onde milhares de pessoas poderiam viver, trabalhar e se divertir, de quantas moradias precisamos e quão densa deveria ser?”

O acesso à natureza e à atividade física também será fundamental, argumentou Remes. “COVID nos obrigou a repensar muitas coisas. Agora é a hora em que as pessoas realmente têm tempo para se exercitar, para valorizar uma caminhada em espaços [ao ar livre]. Agora é a oportunidade de fazer a diferença. ”

Em última análise, como Kapur observou, viver uma vida mais local dependerá, de certa forma, paradoxalmente, de novas tecnologias. Não só a cidade de 15 minutos só é possível com trabalho remoto e logística just-in-time, mas as megacidades pós-pandêmicas da Ásia já estão apontando para um futuro de novos “sistemas de cidades” para melhorar a vida diária. “Vejo claramente onde a tecnologia que foi adotada por necessidade durante o COVID se tornará um novo normal”, disse ele. O futuro das cidades está a apenas 15 minutos distante.

https://www.fastcompany.com/90563875/a-new-urban-utopia

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