“A hora e a vez do lado direito do cérebro – no olhar de Daniel Pink”

Mesmo publicado faz um tempo, é célebre o conteúdo do livro “O Cérebro do Futuro” de Daniel Pink – edição já rara de encontrar no Brasil

 (Owen Gildersleeve/Divulgação)

(Owen Gildersleeve/Divulgação)

O que te motiva

Luah Galvão – Exame – 1 de fevereiro de 2023

Há mais de 10 anos, o autor nos alertava para que nos preparássemos para grandes mudanças que estavam por vir. Mudanças que abririam o leque de possibilidades para pessoas que tivessem as características do hemisfério direito do cérebro mais desenvolvidas. E não é que ele estava certo?!

Mas Luah, antes de seguir, relembra qual a diferença entre os hemisférios direito e esquerdo de nossa massa cinzenta…

Os dois lados de nosso cérebro têm suas peculiaridades, mas muitos realmente as confundem. O lado esquerdo é analítico, ligado ao raciocínio lógico e tem um grande potencial para resolução de problemas, já o direito, mais sensorial, ligado ao lado emocional, é o lado mais artístico e intuitivo.

E já começo abrindo aspas aqui para Daniel Pink pra gente aprofundar no assunto: “O hemisfério esquerdo controla o lado direito do corpo, é sequencial, especializado em texto e é apto em analisar pormenores. Já o hemisfério direito controla o lado esquerdo do corpo, é simultâneo, especializado em contextos e sintetiza a visão de conjunto.” “Os dois hemisférios do nosso cérebro não funcionam como um interruptor do tipo ‘liga-desliga’ em que tudo se desativa no momento em que o outro entra em ação. Ambas as partes exercem alguma função em praticamente tudo que fazemos.” – nos explica o autor no livro.

Colocadas as diferenças entre esses eficientes lados de nossa cachola, vamos para o que interessa nessa matéria: as previsões de Daniel Pink para o futuro que estava raiando.

O autor vislumbrou que o mercado de trabalho passaria por diversas transformações, entre elas, teria um anseio cada vez maior por profissionais que tivessem as habilidades do lado direito do cérebro mais desenvolvidas. Chegou até a profetizar que os profissionais mais racionais e analíticos – altamente requisitados em tempos anteriores, seriam provavelmente “atropelados” por essa “nova” avalanche de demandas.

No livro Daniel Pink nos convida a voltarmos um pouco no tempo, lá pelos idos dos anos 70 – quando ele próprio era pequeno, para entender as promessas de sucesso dos profissionais com o lado esquerdo do cérebro mais acentuado. Naquela época a premissa era: “Tire boas notas, vá para a faculdade e siga uma profissão capaz de lhe garantir um bom padrão de vida.” – se você tem mais de 40 anos, certamente essa frase vai te soar como algo familiar. “Os trabalhadores cuja característica dominante era a atividade mental realmente definiram as linhas gerais, assumiram a liderança e determinaram o perfil social da era moderna.” – recorda Pink.

É fato que durante muito tempo, profissionais desse calibre foram extremamente cobiçados para a liderança dos negócios em lato sensu. Muitos de nós, inclusive, nascemos e crescemos sob essa égide. Pessoas como eu, com o lado direito mais acentuado, éramos consideradas “artistas” ou “ovelhas negras”, sem muito espaço ou compreensão diante de estruturas mais racionais ou analíticas do mercado de trabalho. Mas, o tempo passou, o mundo girou, o contexto se alterou e cá estamos para comprovar as tendências previstas por Pink. Os ventos também passaram a soprar em nosso favor.

Mas quais foram os motivos para essa migração de necessidades que abriu um grande escopo profissional para pessoas dotadas de características mais artísticas, criativas, multifacetadas e com uma ampla visão de conjunto? Na visão do autor, são 3 os principais pontos:

  • AUTOMAÇÃO – diante do desenvolvimento exponencial da tecnologia, diversas áreas de trabalho passaram a ser facilmente substituíveis por computadores, robôs e inteligência artificial. Basicamente, as máquinas foram tomando lugar de diversos profissionais que tinham no core de suas atividades algo mais mecânico, repetitivo e cartesiano.

“Os seres humanos são a melhor opção para muitas coisas, mas em se tratando de um número cada vez maior de atividades que dependem basicamente de uma lógica que se baseia em regras, cálculos e raciocínio sequencial – os computadores são simplesmente melhores, mais rápidos e mais competentes. Além disso, não se cansam, não se distraem. Não têm dor de cabeça. Não desabam sob pressão, nem se aborrecem com as derrotas.” – cita Pink.

Pois é, vamos realmente ter que engolir essa. Ao mesmo tempo em que isso possa parecer um “fracasso” para nós humaninhos, a automação nos abre espaço para que possamos buscar atividades menos repetitivas, mais criativas, interessantes e que possam estar alinhadas a um sentido de propósito.

São as máquinas abrindo espaço para atividades mais humanizadas. E isso é bom!

  • ÁSIA – a terceirização de grandes grupos profissionais para os mercados asiáticos, pagadores de salários muito mais competitivos, também teve impacto nessa migração de necessidades. Ao longo dos últimos tempos assistimos empresas internacionais de grande porte transferindo suas áreas de TI e Telemarketing, por exemplo, para Ásia. Muitas dessas empresas fomentaram a geração inúmeras vagas de emprego em economias mais fracas, alavancando o aumento de salários em países como Índia, Indonésia, Filipinas, etc… E mesmo assim, gerando grandes economias para suas matrizes.

“Conforme o CEO da GE Índia (na época da publicação do livro) declarou na Financial Times: ‘Qualquer trabalho feito em inglês em mercados como o americano, o britânico e o australiano pode ser feito na Índia. O único limite é a imaginação’

E quais as razões?! Daniel Pink nos explica:

“O principal motivo é o dinheiro. Nos Estados Unidos, o projetista de chip típico ganha cerca de US$7 mil por mês, já na Índia, ganha cerca de US$1 mil. O típico engenheiro aeroespacial americano ganha cerca de USS6 mil por mês; na Rússia, seu salário mensal fica mais próximo de US$650. E enquanto um contador nos Estados Unidos pode ganhar US$5 mil por mês, um contador nas Filipinas tem renda mensal de US$300, quantia que não é desprezível num país onde a renda per capita anual é de US$500. (*dados da época da publicação)

Para essas legiões de trabalhadores internacionais, essa mudança é um sonho. Mas para os trabalhadores do lado esquerdo do cérebro, cuja atividade é eminentemente racional – na Europa e nos Estados Unidos, as implicações estão mais para um pesadelo.”

Trazendo para a realidade brasileira, muitos dos centros de atendimento online ou telemarketing migraram dos grandes centros ou capitais mais pujantes, para locais onde os salários e custos operacionais são bem mais competitivos. É uma fórmula que também gerou impacto por aqui. Mas, novamente, assim como na automação, aqui também encontramos premissas parecidas. Assim como alguns mercados retraem possibilitando o desenvolvimento de áreas que possam demandar as capacidades mais à direita de nossos cérebros, essa migração favorece o desenvolvimento de regiões cujas oportunidades de trabalho ainda eram menos escassas. No final das contas, o mercado se autorregula.

E seguimos agora para o último ponto levantado por Daniel Pink como alavanca das mudanças no mercado…

  • ABUNDÂNCIA – a busca incessante pela competitividade no desenvolvimento de produtos versus preço e o crescimento das lojas de departamento com suas inúmeras ofertas, também impactaria o mercado. Como? Simples, o diferencial dos produtos passou a não ser mais apenas o preço, e sim design, beleza e experiência de compra. E tudo que é sensorial tem a ver com o lado direito do cérebro. Preço e promoção têm a ver com o esquerdo. Portanto, com essa mudança de paradigma, foram demandados profissionais com características mais artísticas e criativas para criarem produtos e serviços com uma pegada mais experiencial e envolvente. “Para o mercado, já não basta criar um produto que tenha preço razoável e seja útil. Ele também precisa ser bonito, ter personalidade e incorporar um significado.” – nos conta Pink em seu livro.

“Durante a maior parte da história, a vida se caracterizava pela escassez. Hoje, o traço marcante da vida social, econômica e cultural em grande parte do mundo é a abundância. O lado esquerdo do nosso cérebro nos deixou ricos. A economia da informação produziu um padrão de vida na maior parte do mundo desenvolvido que seria impensável para nossos tataravós”“Mas a abundância também produziu um resultado irônico: o próprio triunfo da atividade cerebral do tipo esquerdo fez decair sua importância. A prosperidade que ela desencadeou fez sobressair os valores que têm maior apelo junto às sensibilidades menos racionais, mais próximas do tipo direito – beleza, espiritualidade, emoção.”

“Numa época de abundância, limitar-se ao apelo das necessidades racionais, lógicas e funcionais é insuficiente. Os engenheiros devem encontrar soluções para fazer as coisas funcionarem. Mas se essas coisas não forem também agradáveis aos olhos ou à alma, pouca gente irá comprá-las. Existem alternativas demais. Saber mexer com design, com a empatia, com o lúdico e com outras aptidões aparentemente ‘subjetivas’ é hoje a principal maneira que as pessoas, as empresas e os próprios consumidores encontraram de sobressair em um mercado saturado.”

E Pink conclui o tópico sobre a abundância com uma informação que traz números impressionantes: “A luz elétrica era rara há um século, mas hoje é lugar comum. As lâmpadas são baratas. Todo lugar tem eletricidade. Velas? Quem precisa de velas? Pelo jeito, muita gente. Nos Estados Unidos, as velas movimentam US$2,4 bilhões – por motivos que vão além da necessidade racional de luz quando um país desenvolvido manifesta um anseio mais recente por beleza e transcendência.” – (*dados da época)

Esses 3 fatores já apontavam para uma nova realidade, e Daniel Pink captou a tendência que realmente iríamos ver nascer. As economias mais fortes passaram a dar atenção para características profissionais que estavam fora do radar. O design, a criatividade, a sensibilidade, a sutileza, o pensamento múltiplo e sistêmico e até a alegria e entusiasmo passaram a estar na mira de muitas das companhias ao redor do mundo como dons que potencializariam currículos.

Esses dias em um grande evento que apresentei, escutei de um palestrante internacional que muitas das grandes empresas já não mais contratavam com base apenas nos currículos de seus candidatos, e sim numa combinação gloriosa de expertise + personalidade + visão de mundo. Comentou também que já estamos observando líderes chegando ao topo mais por suas trajetórias e feitos do que necessariamente pelo “papel”. E as big techs saem na frente com essa tendência.

Por isso é sempre muito bom darmos a importância devida aos futuristas e estudiosos do mercado e do comportamento humano. Eles têm mais do que palpites, entendem através de suas mentes cognitivas e associativas, aquilo que vai ser tendência em nosso porvir. O amanhã para eles não é um chute, e sim a resultante de muita observação, conhecimento, pesquisa, dados e talvez até uma boa dose de intuição. E assim revelam para nós os traços de um futuro mais palpável e factível.

Pois é… passado, presente e futuro se misturam sempre em um constante direcionar de nossas vidas. E que possamos dar cada vez mais atenção e vazão aos potenciais de ambos os lados de nosso cérebro, equalizando suas proezas e fortalezas em benefício ao nosso próprio crescimento, enquanto profissionais e indivíduos.

Por Luah Galvão

https://exame.com/colunistas/o-que-te-motiva/o-cerebro-do-futuro-no-olhar-de-daniel-pink/

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Airlander 10 | Conheça o “iate voador” que terá voos de primeira classe

Por Felipe Ribeiro | Editado por Jones Oliveira | Canaltech – 02 de Fevereiro de 2023 

Divulgação/ Hybrid Air Vehicles

A Hybrid Air Vehicles trabalha forte para o lançamento do Airlander 10, um dirigível que promete oferecer uma experiência semelhante a de um iate luxuoso nos céus. Esse nicho de mercado, muito explorado em décadas passadas, pode estar retornando, só que mais eficiente e mais amigável ao meio ambiente.

Segundo a fabricante britânica, o Airlander 10, em sua versão híbrida, emite 90% menos CO² em comparação com uma aeronave de mesmo tamanho e performance. Isso é possível graças aos seus quatro novos motores que, apesar de abastecidos com querosene de aviação, são muito mais econômicos graças à ajuda de sistemas eletrificados.

O Airlander pode pousar até em uma praia, em caso de necessidade (Imagem: Divulgação/Air Hybrid Vehicles)

Além disso, para alçar voo, o Airlander 10 conta com a utilização de gás hélio não-inflamável. Com esse misto de tecnologias, o iate voador consegue ficar nos ares por até cinco dias seguidos, com peso máximo de decolagem de 10 toneladas, 7.400km de alcance, velocidade de até 130 km/h e teto operacional de 6 mil metros.

Os custos operacionais são sensivelmente menores do que aviões executivos, e é possível pousar e decolar de diferentes terrenos, graças justamente ao gás hélio. Segundo a Hybrid Air Vehicles, o Airlander 10 pode operar até na água.

Interior luxuoso, se quiser

Muito embora os dirigíveis também sejam úteis para viagens convencionais e transporte de carga, há um nicho de mercado que deve ser explorado pelas empresas que estão revivendo esse mercado: o de viagens de luxo. E o Airlander 10 terá configurações para isso.

Em sua versão de luxo, o Airlander 10 terá lounges, bares, sofás e até uma minibalada. O serviço de bordo terá refeições e bebidas comparáveis a de hotéis em, a depender da configuração do dirigível, será possível até dormir na aeronave. Segundo a Hybrid Air Vehicles, o iate voador poderá abrigar até 130 pessoas.

Airlander 10: quando poderemos voar?

O Airlander 10 ainda está em processo de certificação e deve ser autorizado para realizar serviços comerciais em 2026 na versão híbrida. A fabricante britânica, aliás, já adiantou que trabalha em uma variante 100% elétrica, prevista para operar em 2030.

Os preços das viagens e modelos de passeio ainda serão revelados e dependem mais das empresas que comprarem a aeronave do que propriamente da fabricante. O Airlander 10, aliás, já tem um comprador: a transportadora espanhola Air Nostrum, que encomendou 10 unidades. Os valores não foram revelados.

https://canaltech.com.br/avioes/airlander-10-conheca-o-iate-voador-que-tera-voos-de-primeira-classe-237982/

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Brasil foi o sexto maior mercado de carros em 2022, veja o ranking global

Com liderança isolada da China nas vendas globais de carros, ranking mostra avanço da Índia e do Brasil, que subiu duas posições em 2022

Vagner Aquino, especial para o Jornal do Carro/Estadão 31 de jan, 2023 ·            

No ano passado, o Brasil vendeu pouco mais de 1,9 milhão de carros e comerciais leves, volume quase 1% menor que em 2021. O número está longe de uma década atrás, quando o País viveu seu auge nas vendas, mas foram suficientes para fazer o mercado nacional subir duas posições no ranking mundial e, dessa forma, ocupar a sexta posição.

Apesar da queda de 2% na comparação com 2021, o mercado global de automóveis e comerciais leves novos fechou o ano anterior com 78,49 milhões de unidades. Mas o número vem de dados preliminares de 78 países. Além das vendas, o ranking revela surpresas.

A China continua líder isolada do mercado global de carros e vendeu 26,86 milhões de unidades, um aumento de 2% ante 2021. O segundo lugar do pódio também continua com os Estados Unidos, que registraram 13,83 milhões – um recuo expressivo de 8%.

Por fim, na base do pódio aparece a Índia, com 4,37 milhões de unidades. Isso ocorreu graças à alta de 24% nos emplacamentos, afinal, o país se tornou o berço de importantes lançamentos, especialmente SUVs compactos. Desse modo, não apenas superou o Japão (4,17 milhões), como também a Alemanha (2,87 milhões).

Veja abaixo o top 10 e suas variações frente a 2021:

  • 1º) China: 26,86 milhões (+2%)
  • 2º) EUA: 13,83 milhões (-8%)
  • 3º) Índia: 4,37 milhões (+24%)
  • 4º) Japão: 4,17 milhões (-5%)
  • 5º) Alemanha: 2,87 milhões (0%)
  • 6º) Brasil: 1,95 milhão (-1%)
  • 7º) Reino Unido: 1,90 milhão (-5%)
  • 8º) França: 1,87 milhão (-10%)
  • 9º) Coreia do Sul: 1,65 milhão (-2%)
  • 10º) Canadá: 1,55 milhão (-7%)

Vale mencionar que não foi o bom desempenho do mercado brasileiro que fez o País ultrapassar Reino Unido e França – o Brasil ocupou o oitavo lugar em 2021. A dança das cadeiras ocorreu por causa da drástica queda nos dois mercados. Dentre os motivos, há, por exemplo, os reflexos da guerra entre Rússia e Ucrânia, que respingaram em toda a Europa.

Por falar em Rússia, este foi o país com a maior queda de vendas de carros dentre todas as nações. Após entraves como a saída de algumas fabricantes locais e a falta de interesse na compra de veículos novos por parte dos russos, o mercado caiu 59% na comparação com 2021. Desse modo, vendeu 677 mil unidades.

Brasil foi o sexto maior mercado de carros em 2022, veja o ranking global

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ChatGPT não ameaça educação, mas nos desafia a repensar como aprendemos e ensinamos

Por Paulo Silvestre – Estadão – 30/01/2023 

 Foto: Estadão

Educadores estão em polvorosa, diante de uma nova plataforma de inteligência artificial. Apesar de ter sido liberada há apenas dois meses, o ChatGPT vem provocando discussões éticas, tecnológicas e profissionais sobre se o digital poderá substituir seres humanos em tarefas intelectuais em que ainda nos sentíamos “seguros”. Nas escolas, esse temor chegou quando estudantes começaram a apresentar trabalhos que haviam sido escritos pela máquina.

Diante da qualidade dos argumentos e da fluência da escrita naquelas tarefas, professores passaram a se perguntar se perderiam a capacidade de identificar “plágios” de seus alunos. Outros, mais fatalistas, já se questionam se a própria profissão poderia desaparecer, sendo substituídos pelas máquinas.

Essas perguntas estão erradas! E a escola, mais que ensinar boas respostas aos alunos, deve ensiná-los a fazer as perguntas certas na vida.

Entendo que professores estejam preocupados. Esse desafio não pode ser ignorado, mas ele não pode servir como motivo para bloquearem a entrada da inteligência artificial nas aulas. Isso, sim, seria uma ameaça à manutenção de seu ofício.

O ChatGPT é uma plataforma criada pela empresa OpenAI capaz de escrever textos complexos a partir de comandos em linguagem natural. Ele simula uma conversa com uma pessoa, permitindo o encadeamento entre respostas e perguntas. Funciona em vários idiomas, inclusive no português, e suas produções vêm surpreendendo especialistas e o público, pela qualidade.

Os mais entusiasmados dizem que poderia até ameaçar a supremacia do Google como ferramenta de busca. Tanto que, no dia 23, a Microsoft fez um investimento bilionário na empresa (o mercado estima em algo como US$ 10 bilhões), para incluir essas funcionalidades em seus produtos, como o Office e o Bing.

“A tecnologia, desde a invenção de Gutenberg, entra cada vez mais no âmago do humano”, explica Lucia Santaella, professora-titular da PUC-SP. “Com a inteligência artificial, ela penetra nas questões que a gente considera o mais nobre do humano, que é a sua capacidade de pensar e de falar.”

De fato, essa interação como conversa é decisiva para seu sucesso. “Ele é baseado em perguntas, e é da natureza do humano a investigação, a pergunta, a exploração e a conversa”, afirma Ana Paula Gaspar, assessora de tecnologia da Escola Vera Cruz.

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Para muitos, o ChatGPT pode vencer o “teste de Turing”, método criado há 70 anos para descobrir se uma máquina é inteligente. Ele prevê que uma pessoa tenha uma longa conversa por texto e, ao final, não consiga distinguir se falou com outra pessoa ou um robô.

“É uma visão totalmente equivocada achar que a tecnologia é uma mera ferramenta”, sugere Santaella. “Ela é linguagem!”

Ferramenta pedagógica

Tanto que o caminho para resolver os temores escolares já citados passa pelos professores se apropriarem da inteligência artificial, ao invés de tentar bloqueá-la.

“Toda tecnologia, quando aparece, muda comportamentos”, afirma Diogo Cortiz, professor da PUC e especialista em IA. “Isso causa medo, espanto, porque a gente não sabe muito bem o que vai acontecer.”

“A grande questão é de educação do humano para utilizar bem esse recurso”, propõe Ana Lúcia de Souza Lopes, professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie. “E o que a escola faz? A escola se retira!”

Os entrevistados são unânimes ao afirmar que tentar impedir que os alunos usem a ferramenta é inócuo, pois encontrarão maneiras de burlar as restrições. Mas manter os processos atuais de aprendizagem e de avaliação é igualmente inadequado.

A tecnologia deve ser usada como aliada para alunos ganharem recursos para entender o porquê do que aprendem, abandonando o infame “decoreba”. “A partir do momento em que tem um desafio que o algoritmo vence, eu preciso liberar o estudante cognitivamente para tarefas mais complexas”, explica Gaspar.

Como exemplo, pode ser usada para uma produção colaborativa dos alunos, em que avaliem a qualidade e a precisão do que o robô gerou. Ela também pode ser usada como apoio para debates e até estudo de idiomas. “Devemos colocar os estudantes para usar essa ferramenta, mas sempre com um olhar muito crítico”, indica Cortiz.

A inteligência artificial faz parte do nosso cotidiano de maneiras que nem suspeitamos, como viabilizando, de maneira transparente, alguns dos recursos mais incríveis de nossos celulares. E ela cresce de maneira exponencial: o ChatGPT deu apenas mais visibilidade ao tema. Ainda assim, essas transformações têm acontecido sem debates com a sociedade sobre suas consequências.

As escolas -as universidades especialmente- têm um papel importantíssimo nesse processo. São elas que realizam as pesquisas sobre seus impactos sem um viés econômico. As empresas criadoras desses recursos deveriam, por sua vez, fazer o mesmo, mas nem sempre isso acontece, preferindo promover inconsequentemente seus lançamentos que podem lhes render bilhões em lucros. “A gente tem que entender qual é a responsabilidade que a gente tem quando a gente põe um conhecimento no mundo”, alerta Lopes.

É nas escolas também onde crianças e adultos precisam entender a se apropriar desses recursos para aprender mais e melhor. Um uso da inteligência artificial que respeite isso favorecerá nossa própria inteligência humana. Como explica Santaella, “a inteligência é metabólica, então ela cresce através do aprendizado.”

Por tudo isso, plataformas como o ChatGPT não podem ser temidas nas escolas. Pelo contrário, precisam ser abraçadas pelos educadores, para prepararem seus alunos para um mundo já inundado pelo digital. Precisamos reaprender a aprender diante de tantas e incríveis possibilidades. E quem melhor que os próprios professores para nos ensinar a fazer isso?

https://www.estadao.com.br/brasil/macaco-eletrico/chatgpt-nao-ameaca-educacao-mas-nos-desafia-a-repensar-como-aprendemos-e-ensinamos/

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Caso Americanas: PhD em governança faz autópsia do modelo 3G e de suas ‘obsessões’

Alexandre Di Miceli aponta como os valores do grupo podem levar à “cegueira ética”

Graziella Valenti – Exame – 29 de janeiro de 2023

O caso Americanas (AMER3)  é um duro golpe ao modelo de gestão da 3G Capital, que já vinha sofrendo ao longo dos últimos anos.  O trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira é dono de uma fortuna somada de R$ 180 bilhões. Como donos de Ambev, AB Inbev, Kraft-Heinz e Burger King se tornou uma referência internacional. “É um mito sendo desconstruído”, destaca Alexandre Di Miceli, a respeito da filosofia do trio. Apesar de o episódio ser ruim para o mercado brasileiro no curto prazo, a expectativa do especialista é que, no longo prazo, os efeitos sejam positivos.

O rombo de R$ 20 bilhões da Americanas se soma a outros dois episódios em empresas do trio: os ajustes de US$ 15 bilhões no balanço da Kraft-Heinz, em 2019, e a republicação dos balanços de 2013 e 2014 da ALL pela Cosan. Se antes havia questionamentos sobre a capacidade de gestão, para além da eficiência de custos, agora o novo escândalo atinge em cheio os valores meritocráticos tão propagados pelo trio.

“O modelo 3G não tem nada de original. Ele é um amálgama, uma cópia de práticas de outras empresas. E essas companhias todas tiveram problemas graves”, enfatiza Di Miceli. Di Miceli é um dos principais estudiosos de boas práticas de governança corporativa do Brasil e, nos últimos vinte anos, se dedicou também a esmiuçar a cultura Ambev. Fundou a Virtuous Company Management e atua como consultor de companhias. PhD em administração de empresas com foco em governança corporativa pela USP, foi professor da casa por mais de uma década. Em 2016, em seu livro “Ética empresarial na prática”, já era crítico e questionador dos valores do trio antes dos problemas virem à tona.

Confira a seguir a entrevista:

Como você vê o caso Americanas, que anunciou um rombo de R$ 20 bilhões no balanço? É ruim para todo o mercado brasileiro, não?

Alexandre Di Miceli: Eu acredito que é ruim e bom. Ruim no curto prazo. Mas, sinceramente, acho que vai ser bom mais à frente porque esse modelo [do trio da 3G Capital] foi inspiração para muita gente. E continua sendo. Tanto para empresas serem reestruturadas, como para pessoas no início de carreira. Então, há um modelo, um mito, sendo desconstruído. E acho que esse é um ponto que pode ser positivo mais de longo prazo. Esse caso vai ajudar o nosso mercado porque vai mostrar de forma muito clara para as lideranças empresariais que essa fórmula obcecada pela geração de valor ao acionista é de tiro curto, gera muitos passivos e destrói valor no lugar de criar.

Mas eles seguem com uma grande aura como bons gestores.

Di Miceli: Sim. É uma aura tão grande que está todo mundo com medo de usar a palavra fraude. A pergunta que eu gostaria de fazer é a seguinte: se uma estatal tivesse ocultado R$ 20 bilhões em dívida de seu balanço, a gente estaria falando em que? Fraude. Alguém falaria em “inconsistência contábil” em uma empresa estatal. Mesmo se fosse uma companhia familiar qualquer. O que é inconsistência contábil? É como se fosse algo aleatório, um erro de cálculo, uma desorganização. Como se não houvesse culpa. Houve tomada de decisões nesse caso, claro que houve. A própria forma de como o problema se tornou público mostra isso. Quando existe inconsistência contábil mesmo, a própria gestão pode perceber que estava cometendo erro. Mas isso só se tornou público com a chegada de um novo CEO, que contou com ajuda de dois diretores. Portanto, era algo conhecido. Isso não condiz com uma história de erro.

Sua consideração me leva a uma outra pergunta: existe diferença na responsabilidade de quem atua ou de quem foi omisso? Juridicamente tem, mas e moralmente?

Di Miceli: A essência da boa governança, um de seus princípios fundamentais, é você voluntariamente procurar assumir as responsabilidades pelos atos ou omissões – veja, ou omissões – ocorridas durante seu mandato. Está no meu livro. É um dos dez princípios globais das boas práticas. O comunicado que o trio fez é muito ruim porque, de certa maneira, eles tratam como se fosse uma questão da auditoria e dos bancos. É inacreditável.

Mas eles tinham uma estrutura formal de governança bastante completa.

Di Miceli: Quando olhamos a estrutura de governança eles, há toda essa parte formal. Há cinco comitês de assessoramento do conselho de administração, além do de auditoria. Eles escrevem que possuem uma política robusta de gestão de risco. São 19 políticas formais: como compliance, de segurança da informação, código de ética de conduta. Criaram recentemente uma diretoria de gestão de risco e compliance. Mas é uma questão de modelo.

O que você quer dizer quando fala em modelo?

Di Miceli: Estamos falando de uma abordagem de negócios, de uma filosofia, uma cultura. E quando falamos cultura é uma combinação de crenças, valores e normas de conduta compartilhadas por um grupo. É o que constitui o ambiente único psicológico e social de uma organização.

E quais são as crenças que norteiam o modelo 3G?

Di Miceli: Ele é baseado em crenças muito ruins. Primeiro, o conceito de sucesso. Ele é focado na questão de crescimento e lucro. Um dos valores essenciais do modelo, está lá escrito, é serem “obcecados” por resultados. Quando você vai até o dicionário, vê que obsessão é uma compulsão. É o apego exagerado por uma ideia que não é razoável. É ter uma motivação irresistível para um ato irracional. É uma base ruim.

Qual o resultado final para as companhias?

Di Miceli: Eles possuem uma visão distorcida e pobre de empresa. Do papel da companhia na sociedade. Aliás, para eles, uma empresa está só dentro do mercado. Mas eles não entendem que o mercado está dentro da sociedade, que está dentro do planeta. É só ver o que ocorreu. Eles emitiram um comunicado. Não veio ninguém realmente a público prestar contas para a sociedade. Essa empresa gera, direta e indiretamente, 100 mil empregos, tem 50 milhões de clientes, é um negócio de quase 100 anos e muita gente tem envolvimento afetivo com essa história. Ou seja, há um impacto social muito grande disso que aconteceu. E eles não conseguem vir a público demonstrar um apreço por isso, uma responsabilidade, no sentido ampliado. Isso mostra como existe uma percepção de que a empresa é uma caixinha para se fazer dinheiro. E aí tudo isso leva a um modelo, que é um conjunto de práticas.

Quais práticas? Como isso tudo se traduz em rotina?

Di Miceli: Tudo isso se traduz em uma pressão muito grande, o tempo inteiro, por resultados. Principalmente por resultados de curto prazo. Há 20 anos eu estudo esse modelo. Meus estudos não só acompanham dados e documentos, mas também têm muitas entrevistas com pessoas que passaram por negócios do grupo. E fica claro que é uma cultura do medo.

Como se cria essa cultura?

Di Miceli: Quase sempre existem metas irrealistas e unidimensionais. Quando são usadas metas irrealistas, elas são claramente muito centradas no resultado financeiro. E eles são obcecados em passar para o público externo essa impressão de meritocracia, eficiência, de modernidade. Só que quando analisamos os depoimentos públicos de funcionários e ex-funcionários, é possível ver que os ambientes são caóticos, ambíguos, incertos. É um modelo antiético. Você pega um punhado de pessoas e dá uma remuneração multimilionária. Essa é a grande cenoura. Daí, os jovens entram pensando em ‘chegar lá’. E estatisticamente ele [jovem] não vai [chegar ao topo]. Em inglês é o “over work, underpay”. Uma cultura forte não significa que seja saudável.

E isso está institucionalizado no modelo de que forma?

Di Miceli: É a cultura de que o vencedor leva tudo. Fala-se muito de que o trio 3G foi a contribuição do modelo de gestão do Brasil para o mundo, mas na verdade não é isso.

Eles não são uma referência global de gestão?

Di Miceli: Pode até ser. Mas é um modelo que, na verdade, é uma cópia de práticas de três empresas principalmente.  A primeira é a GE, daquele que foi ídolo, Jack Welch. E A GE vale hoje um quarto do que valia há 20 anos. Welch, quando CEO, falava muito do modelo 20-70-10. Você precisa promover e premiar 20% das pessoas, 70% da massa você aguenta e 10%, todo ano, você precisa mandar embora. É um ranqueamento forçado do “vencedor leva tudo”. É perverso porque ele não permite que todos sejam competentes. A segunda empresa de inspiração foi claramente o Goldman Sachs, com a ideia do incentivo agressivo: de tornar as pessoas sócias, dar muita remuneração variável. O terceiro é o Walmart, com a ideia de espremer fornecedores, de controlar custos. Portanto, o modelo 3G não tem nada de original. Ele é um amálgama, uma cópia de práticas de outras empresas. E essas companhias, justamente, tiveram problemas graves: a GE acabou, tal como era, o Goldman passou por muitas discussões éticas e o Walmart atravessou muitos problemas, como o debate sobre salários abusivos e questões com fornecedores, e teve de se reinventar.

Como esse amálgama se reflete em práticas?

Di Miceli: É um modelo muito propenso à cegueira ética. Tem os ingredientes perfeitos para isso. E não é porque eu estou dizendo isso. Há um campo de estudos todo já desenvolvido. E esses estudos mostram que você pode ter uma receita perfeita para o desastre. Ela é relacionada ao excesso de pressão para alcance de metas e à dinâmica temporal perversa. E quanto menos tempo você tem para pensar e refletir, maior a chance de ir para o piloto automático. E, com isso, tomar decisões ruins. As pessoas não fazem nada do A para o Z. Não existe uma grande transgressão do dia para a noite. Tudo é resultado de um processo lento e gradual, que vai mudando a percepção das pessoas sobre o que é ‘normal’.

Mas isso vale para problemas de contabilidade?

Di Miceli: Claro. Ninguém começa uma grande fraude pensando na grande fraude. Eu não acredito em bem ou mal.  Ou em pessoas ruins. Não é um problema de pessoas. É um problema de sistema. Mas é um modelo perverso que desperta o pior das pessoas. Esses ingredientes são perfeitos para uma receita que leve ao desastre. Por isso, a preocupação é tão grande. É um conceito de sucesso pobre, que não tem um propósito maior. Quando o número, a meta, não é alcançado, haverá um automatismo para mostrar que foi feito. Uma tentativa de dizer e mostrar o contrário.

Você está dizendo que as pessoas não tinham consciência de fazer algo errado? E isso não é só sobre Americanas, mas sobre todos os escândalos que já vimos e vivemos?

Di Miceli: Os crimes corporativos têm uma diferença muito grande dos crimes comuns. Primeiro, existe uma questão relevante de defasagem temporal. Se eu roubo a sua carteira, você sente o impacto agora. No ambiente corporativo, o que você faz de incorreto não se sente de imediato. Em geral, só vai reverberar anos depois. Muitas vezes, inclusive, uma coisa errada é feita e o mercado aplaude sem saber. Acaba sendo um reforço positivo para que mais daquilo seja feito. Olhe o caso em questão aqui, da Americanas. A companhia tinha uma dívida oculta de mais de R$ 20 bilhões. Consequentemente, isso permitiu lucros maiores e remunerações maiores, mais dividendos e mais facilidade para captar recursos. Havia um incentivo positivo.

Aquele que comete o erro, de forma consciente ou não, sequer pode ser alertado por uma reação negativa do coletivo, é isso?

Di Miceli: Sim, tem isso. Mas há ainda um distanciamento muito grande psicológico e físico. Quem sofre? Quem é lesado? É uma massa anônima. Não há empatia. E o modelo faz questão de tirar a empatia. ‘It’s just business.’ É só negócio. É só número. Não há relações humanas entre as pessoas. É por isso, inclusive, que esse é um modelo por definição antiético.

Você pode explicar melhor?

Di Miceli: Ética é interdependência. É relacionamento. É reflexão sobre as consequências de minhas ações ou omissões. E esse é um sistema que não induz a reflexão. Ao contrário. Ele presa pelo automatismo. Eu conversei com [Eugene] Soltes, autor do livro ‘Why they do it?”, sobre crimes corporativos e a grande conclusão é que as pessoas nunca pararam para pensar na relação entre custo e benefício do que estavam fazendo de verdade. Ele foi para prisões e conversou com 50 executivos presos por crimes corporativos, inclusive foi o único a falar com o Madoff. Essa conclusão dele é um paradoxo porque são pessoas que, em tese, estão a todo tempo tomando decisões sobre custo e benefício. Mas para as próprias coisas, vão no automatismo e, de repente, você está dentro. Todos esses escândalos começam pequenos e as pessoas sempre acham que no futuro vai acontecer alguma coisa que vai resolver tudo. E, claro, a contabilidade dá muita margem a essa racionalização. Para você criar uma história de que haverá uma maneira de ser razoável.

Mas, voltando ao 3G Capital, qual foi, no seu entendimento, o fato gerador da fama?

Di Miceli: O trio veio após as décadas de 70 e 80 com uma mensagem diferente. Era uma mensagem de uma empresa, um negócio, não ligado ao Estado. ‘Meu negócio é meritocracia e mercado.’ E nós estamos falando de um país em que as empresas, historicamente, sempre estiveram agarradas de alguma maneira com o Estado. Então, havia um argumento heroico, de conseguir resultado pelo mérito e pelo mercado. Além disso, vinha junto uma ideia da informalidade. De uma empresa menos burocrática e hierárquica, eram pessoas jovens e que nem precisavam usar terno. Essa mistura de informalidade, com foco no mercado e sem relações governamentais foi o grande apelo do modelo. Na medida em que foram fazendo as primeiras operações, começaram a gerar muito fluxo de caixa.

Sim, eles provaram o ponto da eficiência da gestão de custo, não?

Di Miceli: É. Na verdade eles tiveram a coragem e a capacidade de fazer coisas que os que estavam antes não tinham. Mas não uma coragem técnica. Eu vou ser muito duro aqui. O grande diferencial desse modelo foi a capacidade de tomar decisões amorais e imorais que os outros não tinham.

Mas você pode dar exemplos?

Di Miceli: Por exemplo, a capacidade de chegar e simplesmente cortar pessoas que tinham se dedicado anos às empresas, mas que estavam mais velhas e com custo elevado. De olhar as pessoas como números. Como no Burger King, no primeiro dia, demitiram todos os diretores. Essa ideia de que não há limite: vou fazer tudo que for necessário para o mínimo custo e o máximo de receita. Ou espremer os fornecedores. Não é por acaso que o 3G, com seus negócios, pagou a maior multa da história do Cade, em 2009, porque estavam asfixiando o mercado. É um discurso paradoxal: eu falo que meu negócio é o mercado, mas eu não gosto de concorrência.

E como você acha que esse modelo chegou onde chegou? Digo, no nível de sucesso e fama que sabemos.

Di Miceli: Simples. Porque eles tiveram apoio de investidores que não queriam saber “o como” eles conseguiam os resultados. As sucessivas fusões que eles fizeram só foram viabilizadas por um cenário de excessiva liquidez global, a um custo baixo, que deram carta branca a eles. O Warren Buffett é um deles. Eles chegaram onde chegaram com aquisições, não foi organicamente. Essa é a verdade. Se você pegar a Ambev, foram cinco grandes fusões e aquisições até 2015. De lá para cá, não consegue mais. Peter Drucker [escritor, professor e consultor administrativo falecido em 2005] dizia: uma empresa é criada, fundamentalmente, para criar valor e não para cortar custos.

O que você quer dizer, então, é que o modelo 3G de gestão não cria valor, mas tem discurso de geração de valor?

Di Miceli: É isso. Ele não é um modelo de criação de valor. É um modelo, fundamentalmente, de transferências de valor: dos stakeholders futuros para os stakeholders presentes, incluindo os acionistas futuros. O modelo deles é essencialmente comprar e apertar, tirar gordura.

Mas me parece que eles estão, de forma geral, mais preocupados com as inovações das empresas investidas, não?

Di Miceli: Ah, eles têm várias iniciativas. Só que eles não entenderam que inovação é resultado de uma cultura saudável, de aprendizado, de time. E para você aprender é preciso estar bem, em estado positivo. E isso está provado por diversos estudos. Ninguém aprende em ambiente de medo. Exorta-se as pessoas a inovar, mas não tem ambiente, com um sistema que induz as pessoas a trazerem atalhos. Se olhar na média gestão, existe muita rotatividade nas empresas do grupo. Isso gera mentalidade de que o sucesso depende de você sair antes de seus erros aparecerem. Então os gestores espremem ao máximo e deixam a bomba para o próximo. Mas, resumindo, se você pegar inovação como produto ou como gestão, não vai achar.

Mas o trio sempre difundiu o modelo meritocrático.

Di Miceli: Se você estudar o modelo de perto, percebe que não há meritocracia de verdade. Vamos de trás para frente. O Miguel Gutierrez, personagem central dessa história. Será que ele estava lá há vinte anos porque passava por um processo regular, formal e imparcial de desempenho e cuja conclusão é que ele era a melhor pessoa para estar naquele cargo? Não me parece, mas sim porque era uma pessoa de confiança, leal e deixava o Beto Sicupira confortável.

Então, o que é a meritocracia do 3G, na sua opinião?

Di Miceli: É simples: é quem consegue entregar os números. Mas eles não querem saber como. É um sistema antiético porque não quer saber como os resultados serão obtidos. É quem consegue entregar o número individualmente. É uma premissa completamente errada porque uma empresa não é uma coletânea de indivíduos, mas de equipes. Nas melhores empresas de hoje, os sistemas de avaliação e remuneração são feitos por equipe. Porque o desempenho é um jogo de equipe, e não de indivíduos.

Vivemos na era dos dados e das medidas. O que pode substituir isso?

Di Miceli: Estamos indo para um caminho completamente equivocado, como sociedade, investindo apenas nessa coisa racional e quantitativa, onde cada vez mais as pessoas gastam tempo negociando indicadores, preparando relatórios e menos na essência de suas atuações. E tudo isso com a crença de que as pessoas serão mais racionais. Mas os estudos mostram que 50% a 60% da nota que você, como funcionário, recebe é basicamente resultado do perfil de quem avalia e não de suas qualidades pessoais. É, portanto, uma avaliação completamente aleatória. Não falo nada disso aleatoriamente. Nós fazemos uma pesquisa de cultura ética. Analisamos mais de 600 mil depoimentos de quase 3.000 empresas.

Entendido. Mas vamos lá. Eles não fizeram tudo isso sozinho, correto? Nós, como sociedade, de alguma maneira aplaudimos.

De Miceli: Claro, não é um modelo isolado. Está dentro de uma onda maior. Em 1970, veio [Milton] Friedman, com o discurso do lucro. Em 1976, surge o verniz acadêmico do valor do acionista com Jensen Meckling. Em 1980, temos a ascensão do Jack Welch, garoto propagando do valor do acionista. Essa lógica já vinha dando sinais de esgotamento. Com o Business Round Table, com a questão do propósito, apesar de haver muita retórica aí, eles ficam completamente fora de sintonia. Sempre falei isso: é uma empresa com mentalidade do século 20, que ainda faz dinheiro no século 2I.

E, na sua opinião, como fica a questão dos auditores?

Di Miceli: Espero que essas investigações sigam adiante e que o regulador encontre explicações e deixe claro quem teve acesso às informações. É preciso que o regulador faça sua parte. Antes, vamos lembrar que a função do comitê de auditoria é se encarregar do monitoramento e da qualidade das demonstrações financeiras e do trabalho da auditoria. Essa é a função. O caso das auditorias, eu realmente não sei o que é pior, em termos de conclusões: inutilidade, incompetência, negligência ou conivência. Porque agora, antes das investigações, é essa a sensação que fica. E, do ponto de vista da questão do risco, como os profissionais auditores são especializados por setor, caberiam perguntas específicas às empresas e aos bancos. Mas parece que elas não foram feitas.

Existe algo diferente disso que esteja se provando gerador de valor no longo prazo?

Di Miceli: Tenho me preocupado de mostrar vários casos de empresas que estão indo para o modelo ganha-ganha-ganha e que têm colhido belíssimos frutos. Vou citar alguns porque precisamos de outros parâmetros. Todo mundo fala da Patagônia e é realmente um caso fora da curva. Mas você tem o exemplo da Barry Wehmiller, que nos últimos 20 anos deu retorno superior ao do Warren Buffett. Há o caso da Southwest Airlines, a empresa aérea mais valiosa do mundo, e que evita ao máximo demissões. O melhor banco da Europa, há anos, é o sueco Svenka Handelsbanken, que questiona fortemente o modelo de remuneração por bônus. Tem a Best Buy, onde o Hubert Joly fez uma reestruturação centrada nas pessoas e em criar uma cultura saudável. Tem ainda o caso da Barnes & Noble, que estava completamente destruída e foi ressuscitada porque elegeu um CEO que gosta de livros e não de números. Há diversos exemplos, cada vez mais, e há também aqui no Brasil.

https://exame.com/exame-in/caso-americanas-phd-em-governanca-faz-autopsia-do-modelo-3g-e-de-suas-obsessoes/

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Energia como serviço: uma nova luz para os negócios

Na corrente de transformações do setor de energia, o EaaS é um modelo disruptivo que traz novas oportunidades para provedores e clientes

Denise Turco – MIT Sloan Review 17 de Janeiro 2023

Artigo Energia como serviço: uma nova luz para os negócios

As soluções do tipo “as a service” já foram replicadas com sucesso em diferentes áreas. Agora chegou a vez do setor de energia adotar o modelo. Ofertas de Energy as a Service (EaaS) já começam a ser disponibilizadas no Brasil na esteira das mudanças pelas quais o setor elétrico está passando, como a abertura do mercado de energia e as novas necessidades dos usuários em relação à redução de custos, inovação e sustentabilidade.

No EaaS, o usuário contrata o fornecimento de energia combinado com outros serviços relacionados, como iluminação, eficiência energética, refrigeração e climatização, pagando uma assinatura mensal. Os investimentos em infraestrutura, equipamentos e manutenção são de responsabilidade do fornecedor e embutidos na mensalidade. Assim, o provedor oferece serviços personalizados e com gestão de ponta a ponta para que o usuário otimize os gastos com energia, que não é a sua especialidade.

Por enquanto, o consumidor final ainda não é contemplado por essa nova modalidade, mas empresas de vários setores podem ser impactadas – indústria, agronegócio, comércio e serviços, como escritórios, hospitais, escolas, cinemas, shoppings e lojas. Um relatório do Research and Markets mostra que soluções EaaS podem promover uma economia de até 25% de energia para as empresas.

Um provedor dessa área precisa ter musculatura para garantir a prestação de serviços. “Uma torre de resfriamento para um shopping, por exemplo, custa cerca de R$ 1,5 milhão. Por isso, EaaS é um tipo de serviço que chamamos de capital intensivo, porque o fornecedor faz todo o investimento antes e tem o retorno depois, aos poucos”, explica Danilo Lima, diretor de inteligência de mercado e marketing da 2W Energia.

Estimativa do Market Research Future indica que o mercado global de EaaS deve movimentar US$ 128,3 bilhões até 2030. Nos países desenvolvidos, o modelo está mais avançado do que nos emergentes. O Brasil, por exemplo, dá seus primeiros passos na área com players de diferentes portes – em geral, são os fornecedores de energia. “Não podemos negar que o setor elétrico brasileiro está um pouco atrás de outros países, mas isso não quer dizer que ficamos estagnados. Estamos num momento disruptivo”, analisa Lindemberg Reis, gerente de planejamento e inteligência de mercado da Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (Abradee).

De fato, o segmento elétrico, que atua sob forte regulamentação, aguarda importantes decisões governamentais que vão pautar os negócios futuros, como o Projeto de Lei (PL) 414/2021, que propõe a modernização do setor. Além disso, em 28 de setembro, o Ministério de Minas e Energia (MME) publicou a Portaria 50/2022, que permite a entrada de pequenas empresas no mercado livre. E, em 30 de setembro, o MME lançou consulta pública propondo a abertura total do mercado, de forma que as micro e pequenas empresas possam escolher seu fornecedor de energia a partir de 2026 e consumidores residenciais, em 2028. Na visão de Lima, as atividades de EaaS não exigem regulamentação específica (assim como não há para serviços de streaming por assinatura, por exemplo), mas seu desenvolvimento está atrelado justamente à abertura do mercado de energia.

Outro mecanismo do poder público que pode ajudar na ampliação de soluções EaaS é o das Parcerias Público Privadas (PPPs). O executivo da 2W conta que há empresas de energia que já fornecem serviço de iluminação ou de monitoramento de semáforos via PPP para alguns municípios.

A evolução do EaaS também deve ganhar força com a nova dinâmica do setor de energia, sintetizada nos 3Ds: descentralização (novos players), descarbonização (maior uso de energias renováveis) e digitalização. Duas tecnologias necessárias são o 5G, que vai ampliar a conectividade, e a Internet das Coisas (IoT), que possibilitará a medição e o monitoramento do consumo de energia, iluminação, temperatura etc, por meio da instalação de sensores. O desafio é grande, pois, dos 87 milhões de usuários de energia elétrica do país, apenas 2 milhões têm medidor inteligente, a grande maioria ainda possui equipamento analógico, como lembra Reis, da Abradee.

Com os avanços regulatórios e tecnológicos, a expectativa é de aumento na oferta de EaaS nos próximos anos, como aconteceu em outros países. “No mercado inglês, que está aberto desde 2000, o consumidor pode trocar de fornecedor de energia e contratar junto serviço de iluminação por assinatura por um app no celular. Foram 22 anos de evolução para que eles chegassem nesse ponto. No Brasil, muitas empresas devem trabalhar nesse sentido. Ainda teremos muitos aprendizados, mas acreditamos que até 2030 teremos outro cenário de energia no Brasil”, aposta Lima.

A 2W Energia, geradora e comercializadora de energia eólica com foco em pequenas e médias empresas que tem dois parques de energia eólica em construção, começou a oferecer, recentemente, soluções EaaS junto com o fornecimento de energia. São serviços opcionais de assinatura mensal, como eficiência energética, refrigeração, climatização e carregadores de veículos elétricos. “A EaaS entrega um serviço e a energia que está por trás tem de ser confiável e barata”, conta Lima, acrescentando que a maioria dos clientes ainda desconhece o funcionamento do mercado de energia e os novos serviços. A 2W investe em seu ecossistema de inovação, com parcerias com startups, para agregar novas ideias relacionadas à energia, sustentabilidade e finanças para, assim, fomentar as inovações nesse modelo.

As grandes distribuidoras também devem apostar em novos negócios, como EaaS, no futuro. “Todas as grandes empresas do setor têm seu braço de inovação, porque querem participar desse ambiente, mas hoje ainda são bastante reguladas”, comenta Reis. “É importante dizer que o EaaS não vai acabar com o mercado tradicional de energia. O que estamos vendo é uma mudança de modelo de negócios das empresas. O EaaS está realocando responsabilidades e serviços e isso sim é uma mudança muito grande”, conclui Lima.

https://mitsloanreview.com.br/post/energia-como-servico-uma-nova-luz-para-os-negocios

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Mineração em águas profundas sem prejuízo da vida marinha: será possível?

Startup anuncia modo mais sustentável de colher níquel e cobalto, mas especialistas temem que ecossistemas vitais seriam prejudicados

Adele Peters – Fast Company Brasil 13-12-2022 

Um dia desses, durante uma tarde de trabalho, uma equipe de engenheiros acompanhava os movimentos de um pequeno robô. Ele flutuava nas águas cristalinas da Baía Georgiana, no Canadá, recolhendo suavemente pedras do fundo arenoso.

A Impossible Metals, startup que projetou o robozinho, pretende provar que é possível coletar metais do fundo do mar de forma sustentável – como o cobalto e o níquel usados na fabricação de baterias de veículos elétricos.

O teste em águas rasas foi a primeira vez em que esse conceito foi colocado à prova. Mas, de todo jeito, os cientistas ainda se perguntam se é possível haver algum tipo de mineração em alto mar que não prejudique o meio ambiente.

A mineração em águas profundas está prestes a se tornar realidade. Algumas empresas podem começar a operar já no ano que vem, extraindo minerais que se acumularam naturalmente a milhares de metros debaixo d’água. Biólogos marinhos alertam que essa prática pode causar um desastre ambiental.

A maioria das empresas planeja usar máquinas enormes para dragar o fundo do oceano ou perfurar montanhas subaquáticas, destruindo ecossistemas únicos. O ambiente frio e escuro é o lar de diversas espécies frágeis. O coral de águas profundas, por exemplo, vive até quatro mil. Se um habitat como esse for destruído, o ecossistema não vai se recuperar tão cedo.

Cavar e dragar o fundo do oceano pode criar partículas suspensas– chamadas de plumas de sedimentos – que flutuam pela água, sufocando a vida marinha e liberando toxinas, como o mercúrio, que podem acabar na cadeia alimentar.

Quando as mineradoras trazem rochas à superfície para processá-las em navios, os resíduos são despejados de volta na água, criando mais partículas venenosas. Essa intervenção pode afetar a indústria pesqueira. Ela também liberaria carbono do fundo do oceano.

A maioria das empresas de mineração planeja trabalhar primeiro nas planícies abissais do oceano, onde há “nódulos” em forma de batata, cheios de minerais valiosos. Em vez de desenterrar esses nódulos, a Impossible Metals planeja utilizar seus veículos robóticos para recolhê-los, criando o mínimo de perturbação possível.

Os robôs usarão inteligência artificial para identificar qualquer vida marinha nas rochas e evitar pegá-las. A empresa afirma que também está trabalhando com cientistas para planejar quantos nódulos devem ser preservados como habitat.

“Como temos essa capacidade de extração seletiva, podemos deixar corredores de habitat e diferentes densidades para trás, para garantir que não haja perda de biodiversidade”, explica Jason Gillham, diretor de tecnologia da startup e um de seus fundadores.

A Impossible Metals planeja usar frotas de grandes veículos autônomos com centenas de braços robóticos. Embora qualquer veículo que se mova em águas profundas possa criar plumas de sedimentos em suspensão, os engenheiros estão trabalhando em um projeto que se mova suavemente, para minimizar esse problema.

Depois que as rochas forem coletadas, a empresa também planeja usar um novo sistema para extrair o metal em uma instalação offshore, usando bactérias naturais para dissolver as rochas em uma solução. A equipe acredita que esse processo evitará a geração de resíduos tóxicos que normalmente vêm da mineração, e que também usará muito menos energia.

Os ambientalistas argumentam que nada disso é suficiente. “Acho que eles não têm como extrair sem causar nenhum dano”, critica Arlo Hemphill, ativista de mineração em alto mar do Greenpeace EUA.

Provavelmente, plumas de sedimentos em suspensão vão continuar se formando, mesmo que a empresa trabalhe com cuidado. Também é provável que parte da vida marinha que vive nas rochas seja difícil de detectar.

A indústria de mineração argumenta que é fundamental acessar mais metais, tanto para as baterias de lítio usadas em carros elétricos quanto para armazenar energia renovável. Mas defensores do meio ambiente, como Hemphill, apontam para o fato de que  novas tecnologias de bateria deveriam reduzir e eventualmente eliminar a necessidade de alguns desses materiais.

Uma organização obscura chamada International Seabed Authority (ISA) tem controle sobre o que acontece em águas internacionais e planeja emitir licenças para empresas de mineração em alto mar começarem a trabalhar já em julho de 2023. Como a Impossible Metals ainda está desenvolvendo sua tecnologia, provavelmente não começará a operar até, pelo menos, 2026.

A resistência política começou este ano, quando países como Alemanha, França, Nova Zelândia, Fiji e um punhado de outros pediram uma moratória na mineração em alto mar por causa dos riscos. Embora a ISA se autogoverne, os membros das Nações Unidas podem votar para proibir a mineração, caso haja oposição suficiente.

Mas os projetos de mineração também podem ser prejudicados pela economia, já que uma lista crescente de empresas, da BMW à Samsung, já afirmou que não comprará materiais extraídos do mar profundo. “Essa prática pode não ser economicamente lucrativa”, diz Douglas McCauley, professor de ciências oceânicas da Universidade da Califórnia.

“Isso é algo que pode vir a acontecer, e parece já estar acontecendo nesse caso. Os potenciais compradores, para os quais as empresas estão tentando minerar, estão respondendo: ‘não temos interesse no seu material’. Ou seja: pode ser que nunca haja de fato uma demanda”, diz McCauley.


SOBRE A AUTORA

Adele Peters é redatora da Fast Company. Ela se concentra em fazer reportagens para solucionar alguns dos maiores problemas do mundo

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Está na hora de as mulheres abraçarem o seu perfeccionismo

Como mensagens subliminares estão a serviço da repressão feminina no ambiente de trabalho

Katherine Morgan Schafler Fast Company Brasil 27-01-2023 

“Mandona”. É assim que costumam rotular meninas e mulheres que, quando estão em posições de autoridade, têm comportamentos tradicionalmente masculinos. Do mesmo jeito, o adjetivo “perfeccionista” vem silenciosamente aderindo às profissionais mulheres – uma crítica sutil, mas que serve para reprovar e regular o poder feminino.

Como acontece com todas as mensagens subliminares, não apenas as ouvimos inconscientemente como também as internalizamos inconscientemente. Vou dar um exemplo.

Numa tarde qualquer, em um espaço de trabalho compartilhado, estava sentada perto de uma área que uma fotógrafa havia montado para tirar fotos de seus clientes. Ao longo de várias sessões, ela repetia frases como estas:

Eu estou sendo muito perfeccionista, eu sei, mas será que você pode colocar sua mão um pouco mais perto do quadril?

Eu sou meio perfeccionista, eu sei que é chato…  Mas será que você pode virar o rosto um pouco mais para a janela?

Olha, eu vou ser perfeccionista de novo e pedir que você mantenha o queixo em um ângulo de 90 graus em relação ao peito, ok?

Não sei se essa fotógrafa é de fato perfeccionista. Não a conheço. O que eu sei é que o trabalho de qualquer fotógrafo profissional que faça retratos é dirigir o cliente. E isso pressupõe passar instruções, de maneira mais específica ou mais geral.

O adjetivo “perfeccionista” traz embutida uma crítica sutil que serve para reprovar o poder feminino.

Ou seja: ao chamar a si própria de “perfeccionista”, ela estava tentando amenizar seus comandos e instruções. É como se ela sentisse a necessidade de fazer uma autocrítica para não desagradar ninguém e, ao mesmo tempo, para manter seu domínio sobre a sessão de fotos.

Acontece que, nessa situação, o controle da dinâmica do ensaio fotográfico deveria ser algo dado, pré-estabelecido. Afinal, era ela a profissional, a especialista contratada. Por que, então, essa necessidade de se (des)qualificar verbalmente na hora de exercer seu poder? Por que toda vez que ela queria fazer uma foto melhor, amenizava as próprias ordens, fazendo a ressalva de ser muito “perfeccionista”?

MENSAGEM SUBLIMINAR

Comunicar uma crítica de forma implícita requer sutileza. Quando a crítica sutil é bem-sucedida, a pessoa sempre consegue negar suas más intenções, caso seja acusada.  É muito fácil, por exemplo, alguém negar que está se valendo do tal “perfeccionismo” para julgar uma mulher. Basta se defender dizendo algo como “Mas o perfeccionismo pode ser muito prejudicial à saúde dela – é por isso que as mulheres precisam ser encorajadas a diminuir o nível de perfeccionismo e a se equilibrar”.

Como um soldado em um cavalo de Tróia, a repressão ao desejo das mulheres de se destacar entra pelos nossos ouvidos sem ser detectada, misturada ao conceito já ambíguo e questionável de perfeccionismo.

Seus desejos são reais e importantes, e não precisam fazer sentido para ninguém além de você.

Essa alegação sobre a necessidade de as mulheres buscarem mais equilíbrio não é de fato uma preocupação com o estado de saúde delas. É, na verdade, uma preocupação com o estado do poder das mulheres.

Infelizmente, porém, esse tipo de mensagem subliminar funciona. Muitas mulheres gastam energia em uma luta vã para encontrar o equilíbrio enquanto tentam engolir seu desejo perfeitamente saudável por mais conquistas – como se não soubessem ser gratas por tudo o que já têm. 

Nada disso anula o fato de que o perfeccionismo pode, sim, ser uma força destrutiva na vida de alguém. Mas ele pode ser prejudicial ou útil para qualquer pessoa, dependendo de como é administrado.

Até que reconheçamos a natureza dicotômica e o viés de gênero do perfeccionismo, estaremos concordando em ficar de braços cruzados enquanto homens equivocados voam direto na direção do sol escaldante e as asas das mulheres são cortadas, em nome de uma suposta necessidade de protegê-las.

NÃO HÁ NADA DE ERRADO EM QUERER MAIS

Se você não está levando uma vida equilibrada neste momento, isso não significa que há algo de errado. Você não precisa “suar na academia” até ficar exausta demais para sentir raiva, nem listar todos os seus motivos para ser grata até parar de ter novas ambições.

É perfeitamente possível sentir raiva e amor ao mesmo tempo. Assim como é possível ser grata pelo que que já tem mas, mesmo assim, querer mais. Não é preciso equilibrar nada disso.

a repressão ao desejo das mulheres de se destacar entra pelos nossos ouvidos sem ser detectada.

Você é livre para querer mais e para conseguir mais. Querer mais é saudável. Seus desejos são reais e importantes, e não precisam fazer sentido para ninguém além de você.

Querer mais pode parecer subversivo e “feio” para mulheres que aprendem que seu perfeccionismo (leia-se ambição) é ruim e errado, da mesma forma que ser sexualmente ousada pode parecer subversivo e “feio” para mulheres que aprendem que seu desejo sexual deve ser contido.

Querer mais é uma afronta a tudo o que você aprendeu sobre como ser uma mulher grata, saudável e equilibrada. Uma mulher que quer mais é vista como ingrata; um homem que quer mais é visto como um visionário. Uma mulher que busca liderança tem “sede de poder”; um homem que busca poder é um “líder nato”. Essas narrativas são chatas e furadas. Já deu.

Não permita que sua ambição seja patologizada. Recuse-se a pedir desculpas ou disfarçar seu desejo insaciável de se destacar. Rejeite totalmente a ideia de que você precisa ser consertada. Abrace o seu perfeccionismo agora.

Permita-se, ainda que por alguns segundos, alimentar uma crença radical neste mundo tão misógino: não há nada de errado com você.

Extraído do livro The Perfectionist’s Guide to Losing Control (Guia Perfeccionista Para Perder o Controle), de Katherine Morgan Schafler, publicado pela Penguin Random House.


https://fastcompanybrasil.com/worklife/esta-na-hora-de-as-mulheres-abracarem-o-seu-perfeccionismo/

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Três caminhos errados das Big Techs

Dedicar um tempo para fazer um produto bem feito soa muito menos emocionante do que “agir rápido e tolerar falhas”

Por Brooke Master – Valor/Financial Times 29/12/2022

Durante 20 anos, as gigantes do Vale do Silício e suas colegas definiram o padrão para o sucesso empresarial com um conjunto simples de estratégias: inovar rapidamente e gastar muito para conquistar clientes. A velocidade, em vez da perfeição, e o alcance, em vez dos lucros, provaram ser a chave para estabelecer posições dominantes que permitiram a elas afastar, esmagar ou comprar rivais potenciais.

Empreendedores de todas as partes prestaram atenção nisso, e a premissa de que crescer em escala e alcançar a lucratividade era a parte mais fácil tornou-se dominante para muito além das plataformas da internet de onde essas ideias se originaram.

Os investidores, desesperados por crescimento e taxas de retorno em meio a juros historicamente baixos, ficaram mais do que contentes em dar prioridade à promessa de crescimento e não aos ganhos de curto prazo. Durante a pandemia, essa tendência se tornou extremada, enquanto as ações de empresas com grandes sonhos e perdas igualmente grandes disparavam para alturas vertiginosas.

Inovar rápido e gastar muito para conquistar clientes. A velocidade, em vez da perfeição, e o alcance, em vez dos lucros, provaram ser a chave para estabelecer posições dominantes que permitiram a elas afastar, esmagar ou comprar rivais potenciais

Esses dias acabaram. A inflação e a elevação de juros dos bancos centrais mudaram o cálculo financeiro. Quando os investidores podem obter retornos mensuráveis de depósitos bancários e títulos de primeira linha, os investimentos especulativos que prometem crescimento perdem sua vantagem. Os preços das ações de Google, Amazon e Facebook caíram entre 40% e 60% com relação a um ano antes, e seus concorrentes mais novos saíram-se ainda pior. Um índice do Goldman Sachs de empresas de tecnologia não lucrativas caiu 77% desde seu pico, em fevereiro de 2021.

Também há uma sensação cada vez maior de que os desafios mais importantes do nosso tempo – melhorar a área da saúde, reduzir as emissões de carbono, basicamente qualquer coisa que envolva o mundo real em vez de um produto apenas digital – exigirão uma abordagem diferente.

A maior parte das grandes empresas de tecnologia ficou rica com softwares, que podem ser atualizados com facilidade e cuja distribuição em grande escala sai praticamente de graça. Esse tipo de inovação online dá uma enorme ênfase, e com razão, ao modelo “failing fast” (algo como falhar rápido em português): lançar um produto com rapidez, conquistar seguidores e corrigir os defeitos depois.

O mesmo simplesmente não se aplica no caso de um carro, um medicamento ou mesmo de um novo sabor de carne embalada. Esses produtos precisam funcionar corretamente e atender às normas de regulamentação desde o começo. Instalações de produção e redes de distribuição não podem ser criadas do nada, ou alteradas mais tarde com facilidade.

No âmbito físico, um inovador pode ver sua liderança evaporar diante da concorrência de rivais com experiência em produção e distribuição. A Tesla está descobrindo isso da maneira mais difícil. Sua participação no mercado de veículos elétricos dos Estados Unidos caiu para menos de 65%, em comparação com os 79% de cinco anos atrás. E a S&P Global Mobility prevê que ela cairá para menos de 20% até 2025, à medida que outros fabricantes lancem caminhões elétricos e modelos mais baratos de carros a uma velocidade maior do que aquela com que a Tesla consegue construir novas fábricas.

“O mundo real simplesmente é mais complicado. Mesmo que você tenha um ótimo carro, você precisa construí-lo em uma fábrica. Tem de achar um terreno, conseguir o zoneamento, encontrar pessoas. Não é algo que possa ser testado pelo método A-B”, diz David Millstone, coexecutivo-chefe da Standard Industries, um conglomerado industrial de capital fechado.

A iniciativa da Standard de concorrer com a unidade de painéis solares residenciais da Tesla é um bom exemplo. Depois de anos de muita propaganda, a Tesla registrava uma média de 23 telhados solares por semana no início de 2022, ou cerca de 1.200 instalações por ano.

Quando a segunda fábrica GAF Energy da Standard abrir em 2023, ela produzirá telhas suficientes para revestir 50 mil telhados por ano. Essas telhas solares mais baratas também podem ser instaladas por um telhador convencional munido de uma pistola de pregos, em vez de um especialista. Ainda assim, expandir não tem sido fácil, mesmo para uma empresa que já é a maior fabricante mundial de materiais para telhados. Como grande parte do mundo empresarial dos EUA, a GAF se viu às voltas com a escassez de mão de obra. No fim, precisou criar um programa de capacitação que prepara veteranos das Forças Armadas, pessoas que cumpriram penas de prisão e jovens em situação de risco para trabalhar no setor.

O terceiro grande erro que os imitadores das Big Tech cometeram foi presumir que clientes se tornariam fiéis já desde a sua primeira compra. Muitas empresas de serviços digitais e comércio eletrônico acreditaram que seu rápido crescimento durante os lockdowns da pandemia marcava um aumento duradouro nas receitas, em vez de uma sacudida única e extraordinária que perdeu força rapidamente diante da renovação da concorrência. Alguns dos grandes sucessos da pandemia, como Zoom Video Communications, Delivery Hero e Peloton, estão entre aqueles jogados de volta à vida real.

“Na tecnologia de forma geral, e na área de software especificamente, o efeito de rede é uma fonte de vantagem potencial, mas… o modelo de correr para conquistar participação não funciona em muitos outros setores”, diz David Garfield, chefe mundial para indústrias da AlixPartners.

Dedicar um tempo para fazer um produto bem feito soa muito menos emocionante do que “agir rápido e tolerar falhas”. Mas para a maioria das empresas, na maioria dos setores, isso é quase certamente o caminho para um sucesso mais duradouro.

Brooke Masters é editora de Finanças do FT nos Estados Unidos.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/tres-caminhos-errados-das-big-techs.ghtml

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Brasil pode transformar quase metade do lixo urbano em energia elétrica, aponta levantamento

As 28 regiões metropolitanas do Brasil com mais de 1 milhão de habitantes têm potencial para transformar anualmente mais de 38 milhões de toneladas de lixo em energia

Por Robson Rodrigues, Valor 23/12/2022

Um levantamento feito pela Associação Brasileira de Recuperação Energética de Resíduos (Abren) aponta que as 28 regiões metropolitanas do Brasil com mais de 1 milhão de habitantes têm potencial para transformar anualmente mais de 38 milhões de toneladas de lixo em energia.

O estudo utiliza dados do Plano Nacional de Resíduos Sólidos (Planares)referentes ao ano de 2021, que mostra que o Brasil produz cerca de 82 milhões de toneladas de lixo por ano, sendo que 38 milhões de toneladas (quase 48%) são geradas nestas regiões urbanas e poderiam ter uma destinação ambientalmente mais adequada e se tornar energia elétrica para a população.

A Abren calcula que seriam mais de 120 milhões de brasileiros beneficiados pela destinação adequada dos resíduos e da energia proveniente até 2040. O presidente da entidade, Yuri Schmitke, afirma que recuperação energética de resíduos pode contribuir para que o Brasil dê um fim ambientalmente mais correto à fração não reciclável dos resíduos sólidos urbanos (RSU), garantindo uma solução que contribua com os pilares do saneamento básico e da geração de energia elétrica.

Ao Valor, o executivo disse que o levantamento será apresentado ao novo governo, com carta que será destinada ao novo ou nova ministra do Meio Ambiente. Segundo ele, há grandes perspectivas de mudança do cenário, dado os enormes benefícios socioambientais decorrentes do saneamento dos resíduos e das mudanças climáticas.

“A extinção de lixões não interfere nos projetos de recuperação energética. Lixões existem em pequenos municípios isolados, ao passo que a recuperação energética é desenvolvida em regiões metropolitanas. Existe uma falácia no Brasil, reiterada há décadas, de que a recuperação energética é cara e o Brasil precisa primeiro cuidar dos lixões, mas os lixões permanecem recebendo a mesma quantidade de lixo há mais de 20 anos”, frisa o executivo.

Segundo Schmitke, tal discurso favorece apenas aqueles que querem manter o status quo ao enterrar o lixo sem fazer o efetivo tratamento, como determina a Política Nacional de Resíduos Sólidos.A recuperação energética é uma prática utilizada há muitos anos na Europa e na Ásia, mas ainda é uma novidade no Brasil, tanto que a primeira usina de recuperação energética está em construção em Barueri (SP) pela Orizon Valorização de Resíduos após vencer um leilão em 2021.

Em 2040, o Brasil deve gerar anualmente cerca de 100 milhões de toneladas de lixo. O Planares tem uma meta de que 34% do lixo passe por reciclagem e tratamento biológico. Restariam ainda 66%, ou 66 milhões de toneladas de lixo, que poderiam ser destinados à recuperação energética.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/12/23/brasil-pode-transformar-quase-metade-do-lixo-urbano-em-energia-eletrica-aponta-levantamento.ghtml

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