O novo normal

Depois do software, Índia quer descer da nuvem para o chão de fábrica

País tenta fazer o caminho inverso da China, que partiu das fábricas para chegar a sistemas e IA, e ampliar manufatura
Indústria ainda responde por apenas 15% da economia, apesar de investimentos bilionários

André Borges – Folha – 16.out.2026

Nova Déli, Agra e Chennai (Índia)

A Índia está à procura de seu chão de fábrica. O país que se tornou uma potência mundial em sistemas nas últimas décadas, exportando programadores e engenheiros para o Vale do Silício, nos Estados Unidos, agora tem que dar fim a uma lacuna básica de sua indústria. É preciso fabricar mais coisas.

O caminho das Índias para a manufatura percorre uma rota inversa àquela trilhada pela China, sua grande rival. Os chineses viraram o tabuleiro econômico do planeta ocupando fábricas, montando produtos baratos e até vendendo bonecos do Mickey dentro da própria Disney, tudo para absorver uma horda de centenas de milhões de trabalhadores que deixavam o campo.

De degrau em degrau, os chineses ergueram uma cadeia industrial que hoje chega aos carros elétricos, semicondutores, robôs e inteligência artificial. A Índia pulou boa parte dessa escada.

O país ganhou projeção internacional pelo conhecimento, tornou-se o escritório de serviços do planeta, especializado em tecnologia da informação e exportador de mentes ocupadas em pensar o mundo uma década à frente para empresas como Microsoft e IBM, entre outras.

No mundo dos bits, a Índia passou a vender software e serviços empresariais para qualquer lugar do globo sem ter de colocar uma única caixa dentro de um navio. Chegou o momento, porém, de descer dessa nuvem para a fábrica.

Os números do governo indiano mostram o tamanho do buraco que a indústria tem de preencher. Em 2025, 43% dos trabalhadores do país ainda estavam na agricultura, enquanto a manufatura empregava apenas 12% da população.

O governo tem reagido. As fábricas estão produzindo mais, mas ainda ocupam pouco espaço na economia indiana. A manufatura cresceu 10,7% no ano passado, mais que a economia como um todo. Mesmo assim, respondeu por apenas 15% da atividade econômica, praticamente a mesma participação de três anos atrás.

“Para passar de uma economia de US$ 5 trilhões nos próximos anos para US$ 30 trilhões até 2047, estamos conscientes de que precisaremos de mais capacidade de manufatura, injeção de tecnologia na nossa economia e qualificação da nossa população”, diz Sudhakar Dalela, secretário de relações econômicas do Ministério das Relações Exteriores da Índia.

O plano não é abandonar aquilo que está indo bem, mas usar a capacidade tecnológica para construir o que ainda falta. Não se trata de trocar software por indústria, mas de encaixá-los dentro da mesma engrenagem.

Semicondutores são um exemplo claro. Mais do que trabalhar no desenho e desenvolvimento de chips, o país busca a etapa física da cadeia, o que exige fábricas, minérios, equipamentos, fornecedores, energia e bilhões em investimento.

“O foco central hoje está na transição direta para a fabricação de componentes eletrônicos e chips”, diz Vaishali Sahni, diretora para América Latina e Oceania da Federação das Câmaras de Comércio e Indústria da Índia.

A resposta do primeiro-ministro, Narendra Modi, ao desafio veio na forma de um pacote de incentivos e desregulamentação. O governo criou programas de estímulo vinculados a aumento da produção e da venda de produtos fabricados em 14 setores estratégicos, como eletrônicos, automóveis e medicamentos.

Em março deste ano, mais um passo foi dado, com a criação de um programa que reservou cerca de US$ 4 bilhões para erguer cem parques industriais no “modelo plug and play”. A ideia é entregar áreas pré-aprovadas com galpões prontos, energia, água, licenças rápidas e até moradia para os operários dentro de um complexo, para que empresas reduzam o tempo entre o anúncio do investimento e a saída do primeiro produto da esteira.

Com medidas como essa, a Índia quer abrir espaço para histórias como a já escrita pela Caplin Point Laboratories, fabricante de medicamentos especializada em genéricos.

O fundador da companhia, C.C. Paarthipan, é dono de uma trajetória que ilustra essa transformação. Nascido em uma vila rural pobre de Chennai, Paarthipan começou a trabalhar quando ainda era menino, ganhando o equivalente a US$ 2 (R$ 10) por mês.

Alguns anos depois, com US$ 50 no bolso, chamou três pessoas para ajudá-lo a abrir um negócio próprio. Era o embrião de uma fábrica de remédios, no início dos anos 1990. Em vez de disputar com produtos de marca, seu pequeno laboratório passou a produzir genéricos, principalmente injetáveis de baixo custo.

O crescimento foi explosivo. Quatro anos depois de abrir as portas, a Caplin Point abria seu capital na Bolsa da Índia. Hoje, Paarthipan comanda um grupo que emprega mais de 4.000 pessoas, a maioria jovens, fatura cerca de US$ 250 milhões por ano e exporta medicamentos para vários continentes, incluindo países da América do Sul. Em breve, chegará ao Brasil.

“Venho de uma família pobre, sei como a pobreza dói. Hoje posso estar rico, mas isso não significa que deva esquecer o passado. Acredito que seja possível fazer dinheiro com respeito”, diz Paarthipan. “Fornecemos medicamentos genéricos de boa qualidade a preços acessíveis para a classe média e os mais pobres. Isso, por si só, é algo grandioso para nós.”

A história de C.C. Paarthipan se mistura com a de um país que decidiu transformar a manufatura em política de Estado. Essa ofensiva ganhou uma marca ainda em 2014, com o “Make in India”, política criada para atrair fábricas, investimentos e cadeias produtivas ao país.

O setor de medicamentos da Caplin Point está entre os 14 considerados estratégicos pelo programa, o qual inclui eletrônicos, equipamentos de informática, automóveis, baterias, painéis solares, telecomunicações, alimentos e eletrodomésticos, entre outros.

O tamanho da aposta já pode ser medido. Até o início de 2026, empresas beneficiadas pela iniciativa já tinham feito mais de US$ 25 bilhões em investimentos. O governo atribui ao programa a criação de 1,4 milhão de empregos diretos e indiretos, além de US$ 160 bilhões em exportações, desde a sua implantação.

São números de peso, mas que mostram o tamanho do desafio que o país tem pela frente. A meta é criar 8 milhões de empregos por ano. A industrialização, portanto, não é só uma escolha política. É caminho vital para a Índia.

A corrida para erguer linhas de montagem de semicondutores expõe um novo gargalo. Para fabricar eletrônicos, veículos elétricos e painéis solares em larga escala, não basta ter subsídios do governo e centenas de milhões de jovens dispostos a trabalhar. É preciso garantir o suprimento ininterrupto de matéria-prima, como minerais críticos. E é nessa etapa que o Brasil cruza o caminho indiano, tema que será tratado na próxima reportagem desta série.

A relação entre Brasil e Índia se estreita em um momento de forte comércio bilateral. A Índia já é o quinto maior destino das exportações brasileiras e o sétimo maior fornecedor do país. Em 2025, o comércio entre Brasil e Índia movimentou US$ 15,2 bilhões, com US$ 6,9 bilhões em exportações brasileiras e US$ 8,3 bilhões em importações, um déficit de US$ 1,5 bilhão para o Brasil.

Nos oito primeiros meses de 2026, houve uma virada. As trocas chegaram a US$ 12,5 bilhões, uma alta de 42% sobre o mesmo período do ano passado. As exportações brasileiras dobraram, chegando a US$ 7,3 bilhões, enquanto a compra de produtos indianos ficou estável, em US$ 5,2 bilhões. O movimento levou o Brasil a um superávit de US$ 2,2 bilhões, depois de ao menos seis anos de déficit com o país asiático.

Mais da metade do que o Brasil vende à Índia hoje é petróleo bruto. As commodities agrícolas e minerais dominam o restante da pauta. No sentido contrário, o Brasil compra medicamentos, produtos químicos, defensivos agrícolas, derivados de petróleo, autopeças e máquinas indianas.

“Com o Brasil, em particular, nossa parceria tem potencial de ser realmente muito robusta”, diz o diplomata Sudhakar Dalela. “À medida que nos engajamos com o Brasil, sentimos que podemos fazer muito mais.”

GERAÇÃO ÍNDIA

Este é o segundo de três capítulos da série que a Folha publica semanalmente sobre as ambições e os dilemas da economia indiana. Com a maior população jovem do mundo, a Índia enfrenta o desafio de transformar seu bônus demográfico em emprego, renda e desenvolvimento industrial. A série mostra os obstáculos para qualificar trabalhadores, ampliar a manufatura e garantir acesso a minerais estratégicos, além das oportunidades de parceria com o Brasil.

Depois do software, Índia corre atrás do chão de fábrica – 16/10/2026 – Economia – Folha

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Europa precisa olhar além de EUA e China

Uma abordagem europeia deve enfatizar a adoção e difusão da inovação

Dani Rodrik – Valor – 14/10/2026

A Europa enfrenta uma crise de produtividade. Ao longo do último quarto de século, sua produtividade do trabalho cresceu apenas metade do ritmo observado nos EUA, ampliando a diferença entre rendimentos americanos e europeus. Graças a gastos públicos mais elevados, instituições do mercado de trabalho mais sólidas e redes de proteção social superiores, os benefícios do crescimento econômico europeu são melhor distribuídos. Mas, sem uma produtividade aprimorada, as economias e democracias europeias continuarão em risco.

É por isso que os líderes europeus vêm soando o alarme. Mario Draghi, ex-presidente do Banco Central Europeu e autor do relatório de 2024 sobre a competitividade europeia, vê a produtividade como um desafio existencial. Ele e outros importantes líderes empresariais e acadêmicos europeus se reuniram recentemente para formar o Grupo do Reno, cujo site lamenta que “das 50 maiores empresas de tecnologia do mundo, só quatro são europeias”.

A Europa está espremida entre EUA e China. Os EUA podem ter uma vantagem mínima sobre a China em IA e outras tecnologias de ponta, mas a China está diminuindo essa diferença. Ela já é a principal fonte mundial de pedidos internacional de patentes, sua participação aumentou de 3% para 33% entre 2000 e 2022, enquanto a da UE caiu de 30% para 16%.

Não surpreende que grande parte do debate europeu gire em torno da necessidade de imitar e alcançar as duas superpotências tecnológicas. Mas nem EUA nem China oferecem um modelo relevante ou atraente para a Europa.

É verdade que o modelo de inovação do Vale do Silício, com sua dependência de um vasto leque de capital de risco e fortes vínculos com a pesquisa acadêmica, tem muitos pontos positivos. É responsável pela maioria das principais inovações da era digital. Mas não consegue difundir de modo adequado os benefícios da inovação por toda a economia, que é o que importa para a produtividade geral. A inovação não gera automaticamente aumento de produtividade, a menos que eleve as capacidades de amplos segmentos da sociedade, incluindo trabalhadores e pequenas empresas. É por isso que períodos de inovação não necessariamente se correlacionam com surtos de produtividade.

Dada a liderança dos EUA e da China em IA e outras inovações, grande parte do debate na Europa gira em torno de emular essas duas superpotências tecnológicas. Mas nem os EUA, nem a China, oferecem um modelo relevante ou atraente para a Europa

Nos EUA, houve uma desaceleração no crescimento da produtividade do trabalho após os choques do petróleo dos anos 1970, apesar do início da era digital e da computação em massa na década de 1980. A década anterior à pandemia de covid-19 registrou a menor taxa de crescimento da produtividade nos EUA desde o fim da Segunda Guerra Mundial, embora não tenha havido desaceleração na inovação. Essas deficiências também não se limitam aos números macroeconômicos. O modelo americano gerou alta concentração de riqueza e poder econômico, o que está na raiz da disfunção política e da polarização dos EUA.

O crescimento da produtividade da China, por sua vez, continua dependente do setor industrial. A China lidera em máquinas elétricas, eletrônicos, produtos solares, veículos elétricos e baterias. Mas, embora seja verdade que a indústria manufatureira tenha sido fundamental tanto para a inovação quanto para a geração de empregos, ela terá um papel menor no futuro da Europa. Os empregos e a atividade econômica europeus já estão em grande medida concentrados nos serviços, e continuarão assim. Seria um erro tentar imitar as políticas da China para reanimar a indústria transformadora europeia, a não ser por razões de segurança nacional.

Aumentar a produtividade no setor de serviços apresenta desafio político muito diferente. A Europa não pode e não deve competir com EUA e China nos termos deles. Ela tem de desenvolver seu próprio modelo produtivista. A chave para impulsionar a produtividade europeia estará na implantação e disseminação de inovações tecnológicas e organizacionais por toda a economia, independentemente de onde a inovação seja gerada.

Pegue-se alguns exemplos. A telefonia celular e os telefones portáteis foram desenvolvidos nos EUA. Mas a Europa ficou bem à frente dos EUA na adoção em massa e estabeleceu o padrão do Sistema Global para Comunicações Móveis (GSM), o que ajudou empresas europeias como Nokia e Ericsson a dominar os mercados globais até que os smartphones assumissem o controle. De modo semelhante, os reatores nucleares foram desenvolvidos nos EUA e no Reino Unido, mas foi a França que transformou-os numa fonte predominante de geração de eletricidade. Os robôs industriais e as máquinas de controle numérico foram desenvolvidos nos EUA, mas foi na Alemanha (e no Japão) que as fábricas os utilizaram com maior eficácia.

A Europa não conseguiu transformar sua vantagem inicial na tecnologia de celulares em sucesso comercial no segmento de smartphones. A holandesa ASML é líder global em máquinas de fotolitografia, mas a Europa está muito atrás no mercado global de US$ 1 trilhão de chips semicondutores que essas máquinas produzem.

ocar nos resultados a jusante da inovação abre uma nova perspectiva sobre o desafio de produtividade da Europa. Isso sugere um enfoque um tanto diferente das preocupações atuais com startups, grandes empresas de tecnologia, integração do mercado de capitais e competitividade global. Conforme mostra um relatório recente da UE, os gargalos – financiamento, escala, regulamentações, mudanças organizacionais – variam conforme as atividades e não podem ser presumidos ex ante. As soluções de que a Europa precisa têm mais a ver com políticas “industriais” baseadas na colaboração público-privada, que identifiquem e eliminem as restrições que impedem a implantação eficaz em fluxos tecnológicos específicos.

Em vez de enfatizar a inovação em si, uma abordagem distintamente europeia enfatizaria a adoção e difusão. A implantação de inovações organizacionais e tecnológicas será especialmente importante em setores como varejo, trabalho temporário, hotelaria e cuidados, onde estará a maior parte dos empregos. Como a maioria dessas atividades não está exposta à economia internacional, a competitividade é uma perspectiva inadequada para formular as políticas necessárias.

O atraso da Europa em IA levanta questões difíceis, mas não altera a natureza da solução. O investimento em centros de dados e capacidade computacional é extremamente oneroso, e a maior parte dos ganhos será gerada por meio do uso da IA, o que pode ocorrer em qualquer lugar com acesso à nuvem. Por questões de segurança nacional, a Europa talvez queira evitar uma dependência excessiva dos EUA (ou da China). Mas, desde que os usuários de IA não fiquem isolados dos centros de dados, os ganhos de produtividade dependerão menos da localização da capacidade computacional do que da implantação adequada da IA.

Por último, mas não menos importante, a disseminação a jusante tem a vantagem de ser mais consistente com o próprio modelo europeu de economia social de mercado. Ao contrário dos EUA, a abordagem europeia deve ter como objetivo pôr a tecnologia a serviço das pessoas, e não o contrário. (Tradução de Fabrício Moreira)

Dani Rodrik, professor de economia política internacional na Harvard Kennedy School, é ex-presidente da Associação Econômica Internacional. Copyright: Project Syndicate, 2026. http://www.project-syndicate.org

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/europa-precisa-olhar-alem-de-eua-e-china.ghtml

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Navegações Vikings, afinal, como eram orientadas?

Por João Lara Mesquita – Estadão – 21 de setembro de 2025

Navegações Vikings, afinal, como eram orientadas?

Todos os povos antigos que lograram se tornar os mais poderosos em suas respectivas épocas o fizeram dominando a navegação. A história aí está para provar. Assim foi com os fenícios, cartagineses, egípcios, gregos, romanos e, mais tarde, os portugueses entre tantos outros. E duas habilidades superiores eram essenciais: a engenharia náutica capaz de desenvolver um barco melhor que os anteriores, e a arte da navegação, ou seja, a orientação em mar aberto. Os vikings, por exemplo, desenvolveram o fantástico Drakkar, superando a engenharia náutica de seu tempo. Mas, e as navegações vikings, como, afinal, eles conseguiam se orientar em mar aberto?

Drakkar (réplica) navegando em mar forte. Imagem, http://www.vikingeskibsmuseet.dk.

Navegações Vikings, o Drakkar

Como já mostramos, o Drakkar surgiu no século 9 (Não foi único tipo, havia muitos outros). Tinha um comprimento médio de 28m. Largura, 3m. Velocidade de até 12 nós (22 Km), excelente para a época, e forte o suficiente para os tempestuosos mares do Norte em que navegava.

Construído com toras de carvalho, o Drakkar era comprido (longships), e podia levar até 40 tripulantes, ou mais. Em média tinha 32 remos, 16 de cada lado, além da vela quadrada. O drakkar enfrentava bem o mar, e tinha pouco calado (mas com quilha, uma novidade para a época) o que permitia que encalhasse facilmente nas praias, e um dos poucos barcos oceânicos capazes de, igualmente, navegar por rios.

Área das navegações vikings em mar aberto.

Com estes barcos, os habitantes do que hoje conhecemos por Escandinávia, criaram assentamentos na Groenlândia, a 1.600 Km de distância, e a Islândia; aterrorizaram a Europa desde o final do século 8, desembarcaram na América do Norte, e foram os primeiros a chegar aos Açores, além de cruzarem o continente europeu pelos rios (fundaram o primeiro Estado russo cuja capital era Kiev), estabelecendo redes comerciais até Constantinopla – hoje Istambul, Turquia.

O www.lifeofsailing.com, por exemplo, calcula que para navegar à Inglaterra ou ao norte da Grã-Bretanha em particular, os vikings levariam cerca de 3 a 6 dias em condições boas e favoráveis a uma velocidade média de 8 nós. Mas com mau tempo, poderiam atrasar sua partida, correr à frente da tempestade ou viajar a uma velocidade média de 3 nós com várias paradas, o que significa que levariam até oito semanas se uma tempestade séria explodisse.

A arte da navegação viking

A bússola, por exemplo, só chegou à Europa por volta do fim do século 12, começo do século 13. Então, como os vikings navegavam? Como todos os antigos, quando possível eles simplesmente seguiam o litoral, mantendo-se longe o suficiente da costa e dos bancos de areia e recifes.

Pintura de 1893 de Christian Krogh supõe a viagem de Leif Erikson para a América do Norte por volta de 1000 d.C. Domínio Público.

Para atingirem a Europa, a navegação era costeira, enxergando terra quase todo o tempo. O www.viking.archeurope diz que evidências de topônimos indicam que marcos proeminentes na costa ajudaram a navegação. A maioria dos ataques à França e à Inglaterra poderia ter sido realizada dessa maneira.

Além disso, contribuía para a orientação, observações do sol, nuvens, estrelas, aves, mamíferos marinhos, bem como o comportamento dos ventos, das ondas, e até mesmo a temperatura da água e a circulação das correntes. E, sempre que possível, esperavam em terra firme até que o vento fosse favorável. Com as velas quadradas que usavam, significava vento a favor, ou seja, de popa. Os remos eram usados sobretudo em rios, ou para manobras de atracamento especialmente.

Ainda assim, deve ter sido muito difícil. Quanto mais ao Norte, maior a chance de cerração, ou céus claros durante todo o verão, o que lhes impediria a observação dos astros.

Pedra de sol e o prumo

Contudo, para atingir a Groenlândia e América, tiveram que atravessar grandes porções de mar aberto. Como? Segundo matéria do New York Times, “As sagas nórdicas referem-se a um “sunstone” (pedra de sol, em tradução livre) que tinha propriedades especiais quando apontadas para o céu.”

“Em 1967, um arqueólogo dinamarquês, Thorkild Ramskou, propôs que estes cristais revelavam padrões distintos da luz no céu, causados pela polarização que existe mesmo em tempo nublado ou quando o sol se põe abaixo do horizonte.”

Drakkar viking. A navegação viking tem fascinado estudiosos e curiosos há anos. A Feira Mundial de 1893 em Chicago apresentou esta réplica de um navio do século IX escavado em Gokstad, Noruega. DOMÍNIO PÚBLICO.

“Um estudo publicado na Royal Society Open Science avança essa ideia, sugerindo que os vikings tinham uma grande chance de chegar a um destino como a Groenlândia (apesar de a terem descoberto por acaso) em dias nublados ou de neblina se usassem pedras do sol e as verificassem pelo menos a cada três horas.

Se de fato a pedra do sol ajudava, os vikings teriam noção da latitude. E até sem ela poderiam fazê-lo pela observação do sol e das estrelas, especialmente a estrela polar, ou marcando a altura máxima do sol ao meio-dia e comparando sua latitude com lugares conhecidos. Esta seria outra forma de ajudar na sua localização, assim navegavam os nautas lusitanos pelo Atlântico Sul, Norte, e Índico.

Lembremos que a latitude nos dá a posição em relação ao eixo Norte-Sul; para sabermos a posição no eixo Leste-Oeste, só com o cronômetro muitos séculos depois.

Experimentos modernos com a pedra do sol

Segundo o atlasobscura.com, a pedra do sol era na verdade pedaços de cristal de calcita. Thorkild Ramskou, um arqueólogo dinamarquês, apontou como a calcita trata a luz polarizada – ou seja, ondas de luz vibrando em um único plano, em vez de em todas as direções – de uma maneira que cria padrões que os observadores podem ver.

Rotas das navegações vikings. Ilustração, http://www.iro.umontreal.ca.

Pesquisa da Universidade de Rennes identifica o sol

“Em 2011, um grupo de pesquisa da Universidade de Rennes relatou sucesso ao identificar o sol, colocando um ponto em cima de um cristal de calcita e observando-o de baixo. Ramskou propôs que os marinheiros poderiam ter usado o cristal para acompanhar a posição do sol e, em seguida, manobrar o navio na direção geral que eles queriam.”

A mesma fonte diz que, No início de 2018, Dénes Szás e Gábor Horváth, físicos da Universidade Eotvos de Budapeste, publicaram um relatório na Royal Society Open Science descrevendo como eles modelaram 36.000 viagens durante várias estações.

Réplica do Drakkar. Imagem, http://www.vikingeskibsmuseet.dk.

“Com base em seus cálculos, os pesquisadores relatam que, se uma equipe viking calibrasse uma pedra do sol e a verificasse a cada três horas, havia mais de 90% de chance de chegar perto o suficiente para ver a costa da Groenlândia.”

Além dela, usavam o prumo. Com este simples instrumento, também usado pelos nautas e outros antigos navegadores, ao aproximarem-se de terra podiam saber não só a profundidade, mas igualmente o material do fundo do mar.

Contudo, é certo que, por sua importância, os conhecimentos de navegação provavelmente eram passados de uma geração para outra em razão de seus sucessos pioneiros.

Os vikings desempenharam um papel fundamental na história escandinava e europeia. Grande parte de sua capacidade de controlar várias regiões do norte da Europa e contribuir para o comércio e o transporte dependia de sua capacidade de criar embarcações incríveis e nelas saberem navegar.

1948, descoberta de um disco de madeira

De uma forma ou de outra, não resta dúvida de que os vikings conheciam os segredos da navegação. Em 1948, diz o www.viking.archeurope.info, arqueólogos descobriram um fragmento de um disco de madeira em um local na Groenlândia que havia sido ocupado por colonos nórdicos no século X.

O disco de madeira descoberto em 1948. Imagem,

Este disco foi interpretado por alguns estudiosos como uma forma simples de bússola solar, mas um estudo recente sugere que pode ser um dispositivo para determinar a latitude. Este disco foi igualmente objeto de estudo publicado na National Library of Medicine.

Alguns feitos de uma sociedade extraordinária

Nossa fonte, a partir de agora, passa a ser o escritor Neil Price, autor do esplêndido Vikings – A história definitiva dos povos do Norte (Ed. Crítica).

Claramente, um dos principais componentes do fenômeno viking foi o navio. Os rápidos avanços na tecnologia da energia do poder naval não foram de forma alguma o único gatilho, mas as aventuras escandinavas no mundo mais amplo não poderiam ter acontecido sem os barcos.

Por sorte os reis vikings eram enterrados com seus barcos. Desse modo a arqueologia pôde descobri-los. A imagem mostra a descoberta do navio Gokstad em 1904.

Neil Price diz que não foi apenas uma questão de desenho aprimorado, de navios com calado mais raso e melhor manejo. O mais importante destes fatores, pois por sua própria natureza era fundamental para o sucesso da navegação viking, foi a introdução da vela.

Velas no hemisfério Norte a partir do século 8

E conclui: embora comum nas culturas clássicas do Mediterrâneo, as velas parecem ter aparecido pela primeira vez no Norte durante o século 8. Para que ficassem menos permeáveis ao fluxo de ar, as velas eram untadas com sebo, óleo de peixe ou outras substâncias como alcatrão.

E o autor nos mostra que a produção de barcos, mesmo naquele período, era ‘quase’ industrial. ‘No século 10, frotas de 200 navios ou mais não eram incomuns nas campanhas fluviais europeias.’ E mais: ‘Isso exigiu nada menos que uma reorganização da economia fundiária.’

São dados que provam a organização da sociedade viking muitos antes do que seria imaginável. Price mostra a que ponto chegava esta ‘organização’. Tente imaginar, por exemplo, a quantidade de tecido necessária para a produção de velas, e roupas de frio, para uma frota de 200 embarcações (às vezes mais…).

O autor conta que arqueólogos calcularam que as necessidades de tecidos, por volta do século 11, ‘teriam chegado a cerca de 1 milhão de metros quadrados, em outras palavras, a produção anual de cerca de 2 milhões de ovelhas.’

Necessidade de madeira

Para o autor, não só a construção de navios, mas também de edifícios, aspectos de infraestrutura e obras de defesa exigiam tempo, conhecimento especializado e imensas quantidades de madeira de florestas cuidadosamente gerenciadas.

Por falar em edifícios, recentemente foi descoberta uma possível fortaleza Viking, na Ilha Wolin, Báltico. Segundo a imprensa, um mistério de séculos pode estar no fim caso o achado seja mesmo Jomsborg onde os guerreiros se juntavam a uma ordem mercenária possivelmente mítica de nome Jomsvikings..

Por último, Neil Price conta sobre a reconstrução de um navio viking ‘meticulosamente’ utilizando as mesmas técnicas tradicionais. E diz: ‘Daí se deduziu que sua fabricação teria levado 2.650 dias/pessoa. Além de 13.500 horas adicionais de trabalho no ferro para os rebites e outros acessórios. Todo o processo também teria usado mais de dois quilômetros de cordas e 120 metros quadrados de vela.”

Manejo de florestas pelos vikings

“O acesso a terras florestadas e o direito de explorá-las eram, portanto, fatores de grande importância na economia e transmitidos através das gerações. A gestão de ambientes florestais complexos exigia planejamento e, sobretudo, investimentos a longo prazo. Um carvalho totalmente crescido que era derrubado para a construção de um navio podia ter sido plantado para essa finalidade sessenta anos antes ou mais.”

Navio Gokstad reconstruído, hoje no Museu de História Cultural da Universidade de Oslo.

Portanto, fica claro que, ao contrário do estereótipo que mostra ‘hordas de sanguinários guerreiros em aparente baderna’ investindo contra inimigos e usando capacetes com chifres laterais (que nunca existiram), era um sociedade bem organizada. Ainda que de fato sanguinária, cujo maior feito foi a descoberta e controle das rotas comerciais do período e em uso até hoje.

Rotas estas que incluíam não apenas o Mar do Norte e o oceano Ártico. “Seu alcance se estendia para além de Bizâncio e até mesmo do mundo Árabe (vikings negociaram com Bagdá, entre muitos outros), adentrando a estepe asiática para se conectar com as lendárias Rotas da Seda.”

A saga viking e a saga lusitana

Para o Mar Sem Fim, estes aspectos que demonstram a organização da sociedade viking em seu périplo marítimo comercial só teve equivalência com a saga náutica lusitana, séculos mais tarde. Ela começou com o rei D. Diniz que, depois da reconquista aos muçulmanos, organizou a marinha portuguesa ainda em 1317, sem a qual nada seria possível.

Em seguida, os reis que o sucederam, assim como fizeram os vikings, cuidaram de plantar e proteger florestas ainda nos séculos 13 e 14 para que, a partir de século 15, com as melhorias da engenharia naval aplicada à caravela no que foi o drakkar para os vikings, pudessem, a partir de 1415, iniciar seu movimento expansionista quando o país descobriu o sistema de ventos e correntes, em consequência, controlou as rotas comerciais do Atlântico Sul, e do Índico, dominando a Carreira das Índias por mais de cem anos. As mesmas rotas do comércio mundial usadas até hoje.

Desse modo, Portugal também deixou uma herança a exemplo dos vikings. Ou seja, levou sua língua e cultura aos cinco continentes, estendendo o território aos arquipélagos dos Açores e da Madeira, assim estabelecendo um regime colonial em vários países africanos, Timor-Leste e até mesmo na Índia.

Navegações Vikings, afinal, como eram orientadas? – Mar Sem Fim

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Não existe agronegócio de sucesso sem ciência forte

Brasil é potência agropecuária mundial graças ao investimento em pesquisa
Ciência exige previsibilidade, com recursos garantidos e visão de longo prazo

Mariangela Hungria – Folha – 14.out.2026

Engenheira agrônoma, diretora da Academia Brasileira de Ciências (ABC) e conselheira da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC)

Há cinco décadas, o Brasil importava alimentos. Hoje, é uma potência agropecuária mundial. Essa transformação não ocorreu por acaso. Foi construída com investimentos em ciência, formação de pesquisadores e políticas públicas.

Um marco foi a criação da Embrapa, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, em 1973. Ao lado de universidades, institutos de pesquisa e produtores, a instituição ajudou a superar a dependência de tecnologias concebidas para o hemisfério Norte, desenvolvendo conhecimentos próprios da agricultura tropical.

A ciência viabilizou a expansão agrícola no cerrado, adaptou culturas a novas regiões, melhorou o manejo dos solos e desenvolveu sistemas produtivos. Plantio direto, integração lavoura-pecuária-floresta e bioinsumos ilustram essa transformação e a atual liderança brasileira nessas áreas.

A fixação biológica do nitrogênio na soja é emblemática. Décadas de pesquisa com microrganismos permitiram dispensar a adubação nitrogenada mineral nessa cultura. Segundo estimativas da última safra, isso representou economia de US$ 29 bilhões em fertilizantes nitrogenados, além de evitar emissões de gases de efeito estufa equivalentes às de 60 milhões de automóveis em um ano. Ciência convertida em competitividade, autonomia e sustentabilidade.

O retorno da pesquisa é concreto. Desde 1997, a Embrapa divulga um balanço social e, em 2025, apontou um lucro social de R$ 124,76 bilhões: para cada R$ 1 investido, R$ 27 retornaram à sociedade. Investir em pesquisa não é despesa, é construir riqueza e capacidade de enfrentar desafios futuros.

Não se pode, porém, viver das conquistas do passado. Mudanças climáticas, desertificação, salinização dos solos, novas pragas e doenças e a necessidade de produzir com menos água, insumos e terra exigem novas soluções. Uma tecnologia não nasce de uma safra para outra. Depende de pesquisa básica e aplicada, laboratórios, campos experimentais, equipes qualificadas e anos de validação.

Inteligência artificial, edição gênica e outras tecnologias de ponta abrem novas oportunidades, mas, sem domínio nacional, podem ampliar a dependência externa. Além disso, o compromisso precisa ir além das toneladas colhidas. A ciência também deve reduzir perdas, orientar políticas públicas, melhorar a qualidade nutricional dos alimentos e ampliar seu acesso. Para isso, precisa de investimento e integração entre diferentes áreas do conhecimento.

Investir em ciência exige continuidade e previsibilidade. Cortes interrompem pesquisas, desarticulam equipes e comprometem competências difíceis de reconstruir. Fortalecer a pesquisa pública em agropecuária precisa se tornar uma política de Estado, com recursos garantidos e visão de longo prazo.

A pesquisa pública sustenta avanços que beneficiam toda a cadeia produtiva e será crítica para viabilizar a nova visão demandada pelo mundo, de agropecuária sustentável, eficiente e competitiva. O agronegócio, beneficiário direto dessas conquistas, precisa defender e, como já ocorre em vários países, passar a participar do investimento em pesquisa pública. Trata-se de competitividade e soberania nacional.

O Brasil não pode pretender colher indefinidamente os frutos da ciência sem semear as pesquisas do amanhã. O agronegócio que hoje lidera mercados nasceu de decisões de investimento tomadas décadas atrás. O que seremos nas próximas décadas depende das decisões que tomarmos agora.

Sem ciência financiada de forma contínua, perderemos competitividade, autonomia e oportunidades de garantir segurança alimentar e nutricional para todos.

O Ciência Fundamental é editado pelo Serrapilheira, um instituto privado, sem fins lucrativos, de apoio à ciência no Brasil. Inscreva-se na newsletter do Serrapilheira para acompanhar as novidades do instituto e da coluna.

Não existe agronegócio de sucesso sem ciência forte – 14/10/2026 – Ciência Fundamental – Folha

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‘Você não precisa dizer que essa ideia é a pior, ninguém gosta disso’

Marcelo Melchior, CEO da Nestlé, fala no podcast que tem medo de perder oportunidades, abre espaço para tentativas, mas não faz apologia ao fracasso

Por Stela Campos – Valor – 13/10/2026

Depois de viver em diferentes países desde criança e depois como executivo, Marcelo Melchior, CEO da Nestlé, diz que se adaptar e conviver com a diversidade de pensamentos é um dos aprendizados que mais usa para liderar. “Cada um de nós pensa de uma forma diferente, tem opiniões diferentes, aí está a riqueza”, diz. “Você não precisa xingar e ameaçar a pessoa, chutar a porta, nada disso. Existem formas educadas, você não precisa dizer que essa ideia é a pior, ninguém gosta disso. Mas dizer é uma obrigação, porque quando você entra num lugar e sai calado, todo mundo perdeu uma oportunidade”.

Melchior foi o convidado do podcast CBN Professional desta semana, que está disponível no site da CBN, nos streamings Spotify e Apple Podcast e no YouTube da CBN e do Valor. Em entrevista a Stela Campos, editora de Carreira do Valor, e Thiago Barbosa, gerente de produtos digitais da CBN, ele fala sobre o desafio de encontrar novas ideias e deixar as pessoas à vontade para discordar, além de como conduziu sua carreira ao longo de 30 anos na multinacional suíça.

Ele diz que é contra, por exemplo, pessoas que participam de reuniões e não se manifestam. “Para estar só informado, grava!”, critica. “Hoje é bonito estar vendo o celular enquanto outras pessoas estão falando. Você pode não estar agregando o que você poderia e as outras pessoas não conhecendo a verdadeira pessoa que está ali. Simplesmente estamos vendo uma imagem. Nosso tempo é valioso, se não for agregar, não vá”, observa.

Encontrar boas ideias não é simples, segundo ele, e passa por aceitar o erro e abrir espaço para novas tentativas. “Não faço apologia ao fracasso, empresas que dão prêmio ao fracasso. Eu seria o CEO desta empresa no dia seguinte porque fracasso eu tenho milhares”, diverte-se. Mas, Melchior diz que se a pessoa está tentando fazer a coisa certa, não tem problema errar. “O que nós não podemos é repetir o erro 20 vezes, porque aí sim não aprendemos nada”.

Ele acredita que todo mundo observa o que o líder faz, não o que ele fala. “Nas tuas ações é que você vai criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras. E, não quer dizer ficar passando a mão na cabeça e dizendo que não funcionou. Às vezes, para a pessoa crescer é preciso ser duro”.

Para exemplificar, ele falou sobre uma ideia que acabou vingando, mas que poderia ter sido engavetada. “Nós íamos lançar um chocolate com um biscoito na base. Parecia uma ideia fantástica. Só que quando começou a produção, pela diferença de densidade entre o biscoito e o chocolate, em vez de virar um tablete, virou uma canoa”, conta. “A primeira reação de todos: ‘vamos matar esse negócio porque não funcionou’. Mas aí teve um rapaz de inovação que falou: ‘a gente pode quebrar esse tema da diferença de densidade colocando um cremezinho entre o biscoito e o chocolate. Aí nós lançamos o produto e ficou perfeito. Um grande sucesso”, lembra.

O CEO lembra de um erro que ele mesmo cometeu na época em que ainda atuava na área de marketing de chocolates no Brasil. “Nós tínhamos um acordo de fazer um chocolates com a Disney. E por prioridade, seja o que for, sentei em cima desse negócio e nunca fiz nada. Aí um dia, numa reunião a Disney disse que fechou com a Lacta’. Fiquei arrasado porque era culpa minha”, explica. Ele diz que passou a noite em claro, com medo de ser demitido. Então, conversando com a pessoa que cuidava da área de inovação, ela perguntou se não haveria algum personagem brasileiro para colocar no chocolate. Ele lembrou imediatamente do Maurício de Souza e acabou fazendo o chocolate da turma da Mônica. “Saímos no mercado dois meses ou três meses antes da Lacta”, afirma.

Para garimpar ideias, Melchior diz que “é preciso manter os ouvidos e as antenas abertas”. Em uma organização tão grande como a Nestlé, com mais de 30 mil funcionários no país, não é simples fazer isso. “Você tem muita gente que acha que é legal dizer não e bloquear as coisas”, observa. Para ele, algumas vezes isso acontece por comodismo ou porque dizer ‘não’ também é uma demonstração de poder. “Nos diferentes layers você pode estar perdendo ideias muito valiosas”, diz. Ele diz que procura estar visitando, falando, fazendo sessões de perguntas e escutando as pessoas. “Uma preocupação que tenho é que a gente simplesmente perca muitas oportunidades porque não estamos vendo, observando”, afirma.

No episódio completo, Melchior detalha suas passagens por países como Suíça, Peru, Venezuela, Guatemala, México e como funciona a hierarquia em diferentes culturas. “No México, só faltava beijar o seu anel, como fazem com o Papa. Lembro que cheguei em casa e disse: ‘tem duas alternativas, ou eu virei um gênio ou ninguém está dizendo a verdade para mim”. No Brasil, ele diz que quando retornou ao Brasil depois de 20 anos atuando em outros países, se deu conta que nós brasileiros temos uma falsa intimidade. “Somos super hierárquicos”, diz.

Para quem está assumindo a liderança em uma nova empresa ou país e está conhecendo a equipe. Ele diz que é importante observar quem está disposto a contribuir, ajudar e compartilhar seus conhecimentos. “São pessoas normalmente que te deixam em situações desconfortáveis, situações boas que te fazem refletir”, afirma. “Não quero ser sexista, mas normalmente são as mulheres, porque o homem tem uma agenda de carreira própria.” Ele fala ainda sobre sua estratégia para incentivar as pessoas a dizerem não para ele, mesmo sendo o CEO e os desafios de mercado que a empresa enfrenta neste momento.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2026/10/13/voce-nao-precisa-dizer-que-essa-ideia-e-a-pior-ninguem-gosta-disso.ghtml

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A China produz mais tambaqui que o Brasil?

País asiático se tornou a maior potência global em piscicultura
Região desértica chinesa gera cerca de 200 mil toneladas de pescado por ano

Ronaldo Lemos – Folha – 11.out.2026

Advogado, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro

Quando se fala do desenvolvimento chinês é comum ouvir a frase: “a China produz hoje mais tambaqui que o Brasil“. A afirmação virou até marchinha de carnaval da Banda da Bica em 2026, uma das maiores de Manaus, com o enredo “o tambaqui agora fala mandarim”.

A verdade é que há muitos peixes falando mandarim. O salmão, o bagre, a truta e várias outras espécies não nativas do país também falam. A China se tornou a maior potência global em piscicultura, dominando algo próximo a 56% da produção mundial.

O caso mais impressionante é Xinjiang. Próxima à Ásia Central, a região é um imenso deserto e abriga o ponto mais distante do mar no planeta. Quatro cadeias montanhosas impedem a entrada de umidade. Por ano, chove algo como 150mm. Esse volume caiu em um único dia em cidades brasileiras neste ano.

Mesmo assim, Xinjiang produz cerca de 200 mil toneladas de pescado por ano, incluindo salmão e lagosta. Há mais de mil fazendas de piscicultura ativas. Em algumas localidades, o faturamento agregado chega a US$ 100 milhões.

Mas como é possível produzir peixes no deserto? A solução é surpreendente. Xinjiang foi objeto de vários experimentos em busca de petróleo. Só que, além dele, encontrou também água salobra no subsolo. Utilizando procedimentos de correção química, essa água tornou-se parecida o suficiente com a água do mar. Isso abriu caminho para o cultivo de várias espécies em tanques.

O fenômeno tem sido chamado de “o milagre azul” e é hoje apresentado como um dos principais cartões de visita do sucesso chinês. Por exemplo, a cidade de Turfã, que detém o recorde de calor da China (52,2°C), cria salmão com água de degelo e sistemas de recirculação para controlar a temperatura.

Detalhe importante: para alimentar sua piscicultura gigantesca, a China depende de insumos importados. Boa parte da ração é feita com soja brasileira. Além disso, o sucesso está atrelado a melhoramentos genéticos e de manejo. Conseguiu, por exemplo, alimentar peixes com ração de fonte 100% vegetal e desenvolver variedades novas, como uma carpa sem espinhas.

E o Brasil, onde água, espécies e insumos são abundantes? Infelizmente temos tido insucessos, especialmente na região amazônica. Vários projetos que poderiam ser promissores faliram. A piscicultura brasileira (que é forte no Paraná, por exemplo) é dependente da tilápia, uma espécie africana que traz riscos ambientais. A tilápia africana é o nosso “tambaqui chinês”. Fico pensando se há alguma marchinha de Ramadã no Egito sobre como as tilápias do Rio Nilo invadiram o Brasil.

E por falar no tambaqui, qual sua real situação? A verdade é que a China não produz tambaqui em escala. Na lista da FAO sobre piscicultura no país o tambaqui sequer aparece. A estrela sino-brasileira é outra espécie, a pirapitinga, uma “prima” do tambaqui. A China produz 59 mil toneladas anuais desse peixe. O Vietnã produz 23 mil. E o Brasil produz 1,8 mil por ano. Fica a dica para a Banda da Bica atualizar o enredo em 2027.

O tambaqui entrou na verdade em outra lista: a de espécies vulneráveis no Brasil. Seus estoques na natureza estão em declínio. O prazo para publicação de um plano de recuperação da espécie é dia 25 de outubro de 2026. Sem ele a pesca pode ser proibida (vale notar que o tambaqui de cativeiro não é afetado). Vida de peixe não está fácil no Brasil.

A China produz mais tambaqui que o Brasil? – 11/10/2026 – Ronaldo Lemos – Folha

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Terras raras atraem ao menos 18 empresas estrangeiras e somam mais de R$ 17 bi em investimentos

Companhias da Austrália lideram presença no país, seguidas por operações com origem no Canadá e nos EUA
Compra da Meteoric pela Lynas amplia disputa e põe à prova nova política brasileira de industrialização

André Borges – Folha – 10.out.2026

A compra da Meteoric Resources, anunciada no fim de setembro pela também australiana Lynas, em um acordo de R$ 3,5 bilhões para explorar terras raras no sul de Minas Gerais, é o episódio mais recente de uma corrida estrangeira atrás dos minerais críticos no Brasil.

Ao menos 18 empresas internacionais têm hoje processos minerários em andamento para pesquisar ou explorar terras raras no país (veja lista completa no mapa).

Juntos, esses projetos somam mais de US$ 3,5 bilhões (R$ 17,5 bilhões), entre investimentos já realizados e estimativas iniciais para implantação. Como boa parte dos planos ainda está em fase de pesquisa, o que está por vir sinaliza que essa cifra será superada rapidamente.

Estrangeiras querem explorar terras raras na região dos municípios de Andradas, Caldas e Poços de Caldas (MG) – Fernando M. Fernandes – 27.fev.26

A operação entre a Meteoric e a Lynas foi anunciada menos de um mês após a americana USA Rare Earth concluir a aquisição da mina Serra Verde, em Goiás, a primeira que explora terras raras no país.

As transações bilionárias colocam o minério brasileiro na mira crescente de grupos internacionais que buscam a oferta de terras raras fora da China, hoje a líder global em extração e beneficiamento. A Folha cruzou informações da ANM (Agência Nacional de Mineração) com documentos societários, estudos técnicos e comunicados de companhias do setor.

A Austrália concentra hoje pelo menos 11 dos 18 grupos mapeados. Canadá e Estados Unidos têm três cada. Há ainda uma companhia constituída nas Ilhas Marshall. Em maior ou menor medida, todas acumulam críticas sobre impactos ambientais e sociais.

Os empreendimentos estão em estágios diferentes, desde empresas que ainda coletam amostras e fazem sondagens para descobrir se os depósitos justificam uma mina, até outras que operam instalações de teste e que já produzem comercialmente.

As terras raras são fontes essenciais para a fabricação de ímãs de alto desempenho usados em motores de carros elétricos, por exemplo, além de turbinas eólicas e sistemas de defesa.

O interesse do Brasil vai além de vender o minério. Depois da produção de um concentrado, é necessário separar os elementos e transformá-los em metais, ligas e, então, produtos industriais. Essas etapas exigem tecnologia pesada e concentram a maior parte do valor dessa cadeia.

Do lado do governo federal, a meta é permitir que etapas de industrialização fiquem no país e que o Brasil deixe de ser um vendedor de commodities, como ocorre com o minério de ferro. Nessa esteira, o chamado Projeto Caldeira, que agora passa a ser tocado pela Lynas, surge como o grande empreendimento que vai pôr à prova as ambições do Palácio do Planalto.

No fim do mês passado, pouco depois de o anúncio bilionário ser feito na Bolsa da Austrália, o MME (Ministério de Minas e Energia) informou que “o Brasil irá receber a primeira grande planta industrial de separação e processamento de minerais críticos e estratégicos”.

O anúncio ocorreu 15 dias após a sanção, pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT), da Política Nacional de Minerais Críticos e Estratégicos (PNMCE).

O negócio, por enquanto, não formaliza um processo de industrialização nacional. O que existe até aqui, por parte da Lynas, é a pretensão de “avaliar o potencial para o desenvolvimento de atividades de separação de terras raras no Brasil”.

À Folha o MME declarou que “tem mantido diálogo institucional com representantes das empresas envolvidas” e que, no dia 16 de setembro, o ministro Alexandre Silveira recebeu representantes da Meteoric, que expuseram o objetivo de implantar uma indústria de separação de terras raras no Brasil, aplicando a tecnologia utilizada pela Lynas na Malásia.

“Esse plano evidencia que os investidores internacionais já estão respondendo às premissas de agregação de valor local e soberania consolidadas pela nova Política Nacional de Minerais Críticos e Estratégicos”, declarou a pasta.

Para Alessandra Cardoso, assessora política do Inesc (Instituto de Estudos Socioeconômicos), a aplicação efetiva da nova lei dos minerais críticos depende das regras que serão trazidas em sua regulamentação. É o que vai ditar o caminho do setor.

“A nova política de minerais críticos vem com a promessa de que serão acionados novos instrumentos, governança e medidas para que esse minério não seja apenas extraído e exportado, mas realmente sirva para estimular o adensamento da cadeia de valor”, diz Cardoso.

Na avaliação da especialista, a lei deve se voltar mais a estímulos para ampliar a industrialização nacional do que a algum tipo de intervenção estatal.

“Eu acho difícil chegar a uma exigência que faça com que o setor privado seja regulado, a despeito de qualquer coisa. A mineração já é um setor altamente internacionalizado e isso não vai mudar. A legislação traz artigos e estímulos que buscam indicar quais são os instrumentos para favorecer esses projetos.”

A lei autoriza a criação de um fundo garantidor, com participação da União de até R$ 2 bilhões, para facilitar o financiamento de projetos prioritários. Também prevê até R$ 1 bilhão por ano em créditos fiscais entre 2030 e 2034 para atividades de processamento, transformação e recuperação de minerais de resíduos.

Hoje, o projeto mais avançado na exploração de terras raras no país é o Serra Verde, em Minaçu (GO). A mina recebeu licença ambiental de operação em 2023 e começou a produzir comercialmente em 2024. O empreendimento, que produz concentrado de terras raras usadas na indústria de ímãs, já recebeu mais de US$ 1 bilhão em investimentos, segundo a americana USA Rare Earth.

À Folha a Serra Verde declarou que “já agrega valor no Brasil”, porque “não exporta minério bruto e opera, em Minaçu, uma mina e uma planta integrada de processamento, onde produz Carbonato Misto de Terras Raras”.

O desenvolvimento de etapas adicionais, segundo a empresa, dependerá de tecnologia, capital, escala, regulamentação governamental favorável e condições econômicas competitivas.

“Por meio da combinação com a USA Rare Earth, esperamos acessar tecnologias de separação de terras raras ao longo do tempo. A localização de uma eventual instalação de separação será definida após uma análise técnica e econômica completa, e o Brasil permanece como uma possível opção.”

Outros projetos combinam processamento inicial no Brasil e planos industriais no exterior. A canadense Aclara estima US$ 781 milhões para seu projeto em Nova Roma (GO) e mantém uma planta-piloto em Aparecida de Goiânia. Sua estrutura conta com unidades próprias nos Estados Unidos para separar os elementos e produzir metais e ligas.

A australiana Brazilian Rare Earths prevê US$ 969 milhões para o empreendimento integrado Monte Alto–Camaçari, na Bahia, até a primeira produção de óxidos. Em setembro, a companhia anunciou que a primeira etapa de sua planta-piloto em Camaçari entrou em funcionamento e produziu concentrado mineral. A etapa seguinte, de tratamento químico e separação, está prevista para 2027.

Em Poços de Caldas, a australiana Viridis conseguiu licença prévia para seu projeto. A empresa teve aprovado financiamento de R$ 77,5 milhões do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para um centro de pesquisa e processamento de terras raras.

Outras empresas ainda precisam demonstrar a viabilidade dos depósitos e definir como vão processar o material. Essas etapas incluem mapeamento, coleta de amostras, sondagens e testes em áreas de Minas Gerais, Goiás, Bahia, Amazonas, Tocantins e Piauí.

Boa parte dos R$ 17,5 bilhões mapeados até agora ainda depende de licenças, financiamento e viabilidade técnica.

O MME afirmou que “o avanço dos projetos minerais na cadeia de valor deve ser estimulado por uma combinação de incentivos e instrumentos regulatórios” e que o Conselho Nacional dos Minerais Críticos “deverá ter papel importante nessa estratégia, utilizando mecanismos de fomento e regulação para induzir as empresas a ampliar no Brasil etapas de beneficiamento, processamento, separação, refino e transformação dos minerais críticos e estratégicos”.

“Isso não significa que cada mineradora precise necessariamente realizar, sozinha, todas essas etapas. O objetivo é criar condições para que os projetos avancem na cadeia de valor, seja diretamente, seja por meio de parcerias com empresas que detenham tecnologia e capacidade industrial”, disse a pasta.

Terras raras brasileiras atraem ao menos 18 estrangeiras – 10/10/2026 – Negócios – C-Level

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O poder que o Brasil nem sabe que tem

Um país com vastos recursos naturais e humanos se acostumou a administrar uma projeção internacional medíocre. O Brasil precisa ser ambicioso sem ser quimérico, e prudente sem ser tímido

Editorial – Estadão – 10/10/2026

Há décadas, a envergadura do Brasil promete mais do que seu protagonismo internacional entrega. Um país continental, de mercado vasto e recursos abundantes, com tradição diplomática e algumas competências de classe mundial, ainda converte parte modesta desse patrimônio em influência, poder de barganha e liberdade de ação. O potencial existe. Há muito o que fazer para transformá-lo em poder.

Essa distância pesa mais num mundo em que a interdependência ganhou uma face coercitiva. Comércio, tecnologia e insumos estratégicos continuam a gerar prosperidade, mas também podem limitar escolhas alheias. Estados Unidos, China e União Europeia já demonstram, por meios distintos, o quanto acesso a mercados ou tecnologia pode servir como instrumento de poder. Para o Brasil, já não basta medir independência pela mera equidistância entre potências; autonomia exige alternativas reais.

A abertura é parte dessa construção. A exposição ao exterior força empresas a aprender, facilita o acesso a tecnologia e abre mercados que a economia doméstica não consegue reproduzir. O isolamento pode até preservar setores por algum tempo. Também preserva hábitos, tecnologias e empresas que a competição obrigaria a melhorar. Internacionalizar a economia amplia referências, atrai tecnologia e capital, multiplica mercados e parceiros. Isso também é poder.

Abertura, porém, não dispensa estratégia. Algumas dependências pesam mais que outras; certos ativos só ganham valor estratégico quando o País domina os elos que lhes dão utilidade. As cobiçadas terras raras rendem pouco se o País não integrar parte do conhecimento e da tecnologia que transformam minério em posição numa cadeia valiosa. Até a potência agropecuária expõe uma vulnerabilidade desse tipo na dependência de fertilizantes importados. A Embraer prova o movimento inverso: engenharia de ponta transformada em empresa competitiva e presença global. É preciso agir onde um gargalo realmente reduz liberdade ou onde uma vantagem nacional permite ocupar um elo valioso, em vez de usar soberania como senha protecionista.

A diplomacia amplia essas capacidades quando transforma relações políticas em acesso econômico e tecnológico. Também preserva canais entre polos rivais, condição importante para que o País diversifique parceiros sem converter autonomia em isolamento. O Brasil é continental e atlântico, pacífico e culturalmente plural. Sua própria formação lhe dá uma facilidade incomum de conversar com sociedades muito diferentes. Essa singularidade só pesa quando o País consegue transformá-la em algo que outros valorizem e tenham interesse em preservar. Sem isso, identidade vira decoração e potencial continua promessa.

Daí uma pergunta que se faz pouco: o que o Brasil pode oferecer ao mundo além de commodities? A influência do País cresce quando parceiros nos consideram úteis, confiáveis e capazes de entregar. A América do Sul é o teste mais próximo. O tamanho do mapa não assegura liderança; ela precisa ser conquistada por iniciativas que também tornem os vizinhos mais prósperos, conectados e seguros. Em escala maior, a lógica permanece: relações ficam mais favoráveis quando o Brasil oferece algo cuja ausência também teria custo para os outros.

Essa estratégia exige continuidade. Presidentes têm mandato para mudar prioridades, mas afinidades ideológicas e disputas partidárias não deveriam consumir canais, conhecimento e projetos que levam anos para amadurecer. O Itamaraty e as demais instituições que acumulam capacidade internacional precisam atravessar mandatos sem que o País seja obrigado a recomeçar do zero. Política de Estado, aqui, não significa imobilizar escolhas democráticas, mas acumular força através dos governos.

Rivalizar em todos os terrenos com Estados Unidos ou China seria fantasia. Uma ambição plausível é construir força suficiente para negociar com os grandes polos sem posição estruturalmente subalterna nos domínios em que o Brasil pode ser relevante. Uma potência, nesse sentido, tem opções, algo valioso a oferecer e margem para defender seus interesses. O Brasil já dispõe de boa parte da matéria-prima. A tarefa é convertê-la em força suficiente para que sua presença no mundo pese mais nas escolhas alheias e dependa menos delas.

O poder que o Brasil nem sabe que tem – Estadão

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O Brasil negocia em três fusos, como fornecedor global de alimentos, ração e bioenergia

Estados Unidos, China e Europa querem coisas diferentes do agro brasileiro e decidem em horizontes diferentes; negociar com eles exige entender as duas coisas

Por Marcello Brito – Estadão – 09/10/2026

Entre 23 e 25 de setembro, Xi Jinping fez visita de Estado a Washington. A trégua tarifária entre as duas potências foi prorrogada por apenas dois meses, até 10 de janeiro, sem novos compromissos de compra de soja americana. Num passeio pela Casa Branca, Donald Trump mostrou a Xi a assinatura automática de seu antecessor e brincou que não o reconhecia.

O líder chinês riu. Tinha motivo: acabava de ver, numa única cena, um presidente que decide por decreto e renova tréguas de dois em dois meses, e um sistema que projeta a agricultura do próprio país até 2035. Saiu de Washington com a confirmação de que a política americana é dividida e de curto prazo, e sem nada que reduzisse o espaço do Brasil como fornecedor.

Para quem pensa o agro brasileiro, a lição é dupla. Interesses dizem o que cada potência quer do Brasil. O estilo de liderança diz por quanto tempo ela vai querer, e com que grau de previsibilidade. Examinei projeções oficiais, documentos de governo e estudos técnicos dos Estados Unidos, da China e de quatro países europeus. Todos concordam que o Brasil será o maior fornecedor marginal de alimentos, ração e bioenergia do mundo. Cada um opera, porém, num fuso próprio.

Nos documentos chineses, o Brasil aparece como terra arável externa. Em 2024, o que a China importou do País equivaleu a cerca de 45 milhões de hectares de terra cultivada virtual, quase metade de toda a área que ela usa fora de suas fronteiras.

A liderança chinesa decidiu administrar essa dependência como administrou a industrialização: com metas, prazos e Estado. O 15º Plano Quinquenal fixa autossuficiência de 85% em sementes, e a projeção oficial do Ministério da Agricultura prevê importações de soja caindo de 111,8 milhões de toneladas em 2025 para 82,6 milhões em 2035.

Analistas nacionais e internacionais duvidam do ritmo. Mas Pequim persegue metas longas com persistência, ainda que as cumpra com atraso, e combina redução de dependência com aumento de controle.

A COFCO opera em Santos um terminal para até 14 milhões de toneladas por ano; um instituto ferroviário chinês estuda o Corredor Bioceânico até Chancay; e uma missão da Academia Chinesa de Ciências Agrícolas identificou o elo que falta à China na cadeia brasileira: a genética, hoje dominada por patentes americanas.

Com um interlocutor assim, acordos longos são possíveis, desde que escritos no plano, não na cota. A cota de carne bovina com tarifa reduzida esgotou-se este ano, e a tarifa sobre o excedente saltou para 67%. Pequim cumpre o que planeja e usa o que não planejou. A agenda brasileira, portanto, deve mirar o plano. E o plano chinês tem um buraco que só o Brasil preenche com facilidade: a genética tropical.

Cooperação em melhoramento e bioinsumos é o que Pequim mais quer e o que o Brasil tem de mais escasso para oferecer. É a moeda para obter, em troca, acesso de terceiros à logística financiada com capital chinês, abertura para proteína processada em vez de grão e reconhecimento de protocolos brasileiros de rastreabilidade.

O compromisso de um importador chinês de comprar 50 mil toneladas de carne certificada livre de desmatamento, com prêmio de 5% a 10%, mostra que esse último item já entrou no horizonte.

Washington opera no fuso oposto.

Para os Estados Unidos, o Brasil é ao mesmo tempo o principal concorrente em grãos, algodão e etanol e um fornecedor do que falta ao mercado americano. Em 2025, as exportações agrícolas americanas somaram US$ 171 bilhões; as brasileiras, US$ 169,2 bilhões. As projeções oficiais americanas até 2035 preveem crescimento de apenas cerca de 7% nas exportações de soja do país, num mercado em que a concorrência brasileira limita os ganhos americanos.

A tarifa de 25% aplicada em julho, com base na Seção 301, atingiu açúcar, etanol e sebo e isentou carne bovina, café e suco: tarifa onde se compete, isenção onde se depende, e a lista pode mudar por decreto. Para o produtor americano, isso significa incerteza permanente; não por acaso, as entidades de soja receberam a última prorrogação da trégua com frustração.

Há, porém, uma camada mais estável sob o estilo pessoal. Pela primeira vez, uma ação comercial americana contra o Brasil incluiu o desmatamento ilegal entre seus fundamentos formais. Esse argumento une em Washington o lobby agrícola e o ambiental, e coalizões assim sobrevivem a presidentes. O mandato atual termina em janeiro de 2029; o argumento provavelmente não.

Com Washington, a estratégia deve ter dois tempos. No curto prazo, acordos setoriais rápidos onde o interesse americano é evidente: carne, café e suco, por causa do preço ao consumidor, e etanol, que o próprio USTR colocou na mesa. No médio prazo, canais técnicos que sobrevivam a trocas de governo: cooperação em padrões de biocombustíveis, terreno em que os dois países são os maiores produtores de etanol do mundo, e um diálogo sobre comprovação de origem que retire do argumento ambiental seu uso comercial.

A Europa opera num terceiro fuso, e a regra dele cabe numa frase: lideranças frágeis delegam às instituições.

Nenhum dos quatro países examinados é governado por uma liderança forte e desimpedida. Na Alemanha, Friedrich Merz chefia uma coalizão e trata a oposição de seus agricultores ao acordo com o Mercosul como custo político administrável, em nome da indústria de máquinas e química; o governo fala em dobrar o comércio com o Brasil.

Na França, um Executivo sem maioria, a caminho da eleição presidencial de 2027, já enfrentou moções de censura motivadas pelo próprio acordo; a agricultura funciona ali como poder de veto.

Na Holanda, porta de entrada da soja europeia, um governo minoritário liderado por Rob Jetten lida com um debate que migrou da sustentabilidade para a segurança de abastecimento.

No Reino Unido, Andy Burnham assumiu em julho herdando uma parceria estratégica com o Brasil que prevê até 5,4 bilhões de libras em garantias de crédito à exportação, mas nenhum acordo de livre-comércio.

Por isso o padrão europeu é definido menos por chefes de governo do que por Bruxelas, por institutos técnicos e por compradores privados. O acordo com o Mercosul está em aplicação provisória desde maio, embora o Parlamento Europeu o tenha enviado ao Tribunal de Justiça.

A lei europeia contra o desmatamento começa a valer em 30 de dezembro. E, quando a Moratória da Soja perdeu força no Brasil, os grandes varejistas britânicos e europeus avisaram que avaliariam cada trading individualmente.

A consequência prática é que, quanto mais frágil o governo, mais técnica deve ser a pauta. Com Berlim, transformar a aliança industrial que sustentou o acordo em investimento em processamento no Brasil.

Com Paris, equivalência sanitária, que um governo sem maioria pode aceitar sem custo político. Com Bruxelas, reconhecimento de sistemas nacionais de rastreabilidade como equivalentes às exigências da nova lei. Haia e Londres entram por contratos de longo prazo e crédito à exportação, respectivamente; são portas, não mesas.

Junte as três leituras, e surge o retrato da nova estrutura geopolítica. A China quer segurança de suprimento com controle da cadeia, e pensa em décadas. Os Estados Unidos querem competir onde podem e comprar onde precisam, e pensam em trimestres. A Europa quer acesso condicionado a um padrão que ela própria define, e pensa em ciclos legislativos.

O Brasil é indispensável aos três e não está preso a nenhum. Numa ordem transacional, isso é uma vantagem, desde que exercida com método. O erro seria negociar com todos no mesmo fuso: oferecer a Washington compromissos longos que o próximo governo não honrará, aceitar de Pequim acordos curtos quando ela está disposta a acordos estruturais, ou esperar de Bruxelas a rapidez de um decreto. O Executivo brasileiro, por sua vez, negocia em ciclos de quatro anos e com uma pauta externa que muda a cada ministro; não é o fuso de nenhum dos três.

Resta saber se o Congresso está calibrado para esse jogo. A Frente Parlamentar da Agropecuária saiu das urnas de outubro mais forte: as projeções indicam cerca de 330 deputados e 50 a 55 senadores a partir de 2027, perto de dois terços da Câmara. Raramente um setor teve tanto peso legislativo num momento em que tanto do seu futuro se decide fora do País.

As prioridades anunciadas, porém, são domésticas: dívida rural, crédito, seguro, licenciamento. Os incentivos explicam a escolha: o voto vem do crédito que chega ao interior, não de um acordo de equivalência sanitária em Bruxelas.

A pergunta é se uma bancada desse tamanho usará seu poder para dar ao Estado o método que os três fusos exigem, com diplomacia sanitária, padrões de rastreabilidade, sustentabilidade e uma agenda própria para cada potência, ou se continuará olhando apenas para dentro enquanto as regras que vão definir o setor nas próximas décadas são escritas em Pequim, Washington e Bruxelas.

Opinião por Marcello Brito

Engenheiro de alimentos, professor e diretor do FDC Agroambiental

O Brasil negocia em três fusos, como fornecedor global de alimentos, ração e bioenergia – Estadão

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Overview Effect: o que eu não sei que não estou sabendo?

Para enxergar o futuro, primeiro precisamos conseguir enxergar aquilo que ainda não sabemos que existe

Daniela Klaiman – Fast Company Brasil – 23-09-2026

Existe um fenômeno chamado Overview Effect, um termo criado pelo escritor Frank White em 1987 para descrever uma mudança profunda de percepção relatada por astronautas depois de verem a Terra do espaço.

Quando passam a observar o planeta de centenas de quilômetros de distância, eles deixam de ver países, fronteiras e territórios separados e passam a perceber a Terra como um único sistema, pequeno, finito e extremamente conectado.

Muitos astronautas descrevem essa experiência como uma mudança na maneira de enxergar o planeta e o próprio lugar que ocupam nele, especialmente pela percepção da fragilidade da atmosfera e pela sensação de que aquilo que aqui embaixo parece dividido em milhares de partes, visto de fora, é na verdade um único sistema compartilhado.

Essa experiência, para algumas dessas pessoas, continuou influenciando suas vidas depois que voltaram à Terra, levando astronautas a se envolverem mais profundamente com temas como sustentabilidade, meio ambiente, educação e futuro da humanidade.

Depois de ouvir tantos relatos como esse, percebi que existe algo muito interessante nessa experiência: a distância muda aquilo que conseguimos enxergar.

Quando estamos perto demais de alguma coisa, nossa atenção naturalmente vai para os detalhes, para os problemas imediatos e para aquilo que precisa ser resolvido agora.

Quando conseguimos nos afastar, começamos a perceber padrões, relações e movimentos que antes estavam escondidos. E acho que existe uma versão corporativa desse fenômeno que os executivos deveriam experimentar com muito mais frequência.

Quem lidera uma empresa passa grande parte do tempo olhando para resultados, metas, indicadores, projetos, clientes, concorrentes e decisões que precisam ser tomadas.

Essa proximidade com a operação é obviamente necessária, mas também pode fazer com que seja cada vez mais difícil observar aquilo que está acontecendo ao redor da empresa e imaginar como esse ambiente pode mudar nos próximos cinco, 10 ou 20 anos.

É por isso que pensar no futuro exige algum tipo de distância. Uma distância cognitiva, tempo para sair da lógica da operação e observar a organização dentro de um contexto maior, olhando para mudanças culturais, comportamentais, tecnológicas e econômicas que ainda não chegaram aos indicadores da empresa.

Só assim líderes e executivos vão estar habilitados a se perguntar: “o que eu não sei que não estou sabendo?”.

Muitas tendências começam como pequenos sinais que podem indicar uma mudança maior acontecendo abaixo da superfície.

Essa é uma pergunta difícil justamente porque aquilo que ainda não sabemos que não sabemos não aparece em um dashboard, em uma pesquisa de satisfação ou em uma reunião de resultados. E é uma das razões pelas quais minhas viagens de imersão, que chamo de Future Atlas, se tornaram uma parte tão importante do meu trabalho.

Quando passo semanas ou meses vivendo em outro país, alugando um apartamento, usando transporte público, fazendo supermercado, entrando em lojas, frequentando cafés e observando como as pessoas realmente vivem, começo a encontrar sinais que dificilmente apareceriam no dia a dia ou em um benchmarking.

Uma mudança de comportamento que parece pequena, uma nova expectativa do consumidor, uma tecnologia ainda pouco conhecida ou uma maneira diferente de resolver um problema cotidiano podem parecer irrelevantes quando observadas isoladamente, mas começam a ganhar outra dimensão quando conseguimos enxergá-las dentro de um contexto real.

Muitas tendências começam assim, como pequenos sinais que ainda não têm tamanho suficiente para aparecer em uma planilha, mas que podem indicar uma mudança muito maior acontecendo por baixo da superfície.

Talvez uma das maiores responsabilidades de quem lidera uma empresa seja justamente criar esses momentos de afastamento, sair temporariamente do campo gravitacional da operação para conseguir observar o que está acontecendo fora dela e fazer perguntas para as quais ainda não existem respostas prontas.

Os astronautas precisam sair da Terra para conseguir entender nosso planeta como um sistema e seu papel dentro dele, e talvez os executivos precisem encontrar suas próprias maneiras de sair temporariamente do hiperfoco da empresa para conseguir enxergar o que está por vir, os riscos e oportunidades.

Até porque, para enxergar o futuro, primeiro precisamos conseguir enxergar aquilo que ainda não sabemos que existe.

SOBRE A AUTORA

Daniela Klaiman é um dos principais nomes do futurismo no Brasil e na América Latina. Ela é CEO da Future Future, consultoria especializada em ajudar líderes e organizações a se prepararem para futuros complexos. Com mestrado em Tecnologia e Futurismo pela Universidade Hebraica de Jerusalém e mais de 18 anos de experiência, também é membro do board de IA da Samsung.

Overview Effect: o que eu não sei que não estou sabendo? | Fast Company Brasil

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