Planos escreveram trajetória de luta da Nova China, desde ‘levantar-se’, ‘enriquecer-se’ até ‘fortalecer-se’
Queremos contribuir ativamente para a construção de uma comunidade com futuro compartilhado sino-brasileira
Yu Peng – Folha – 17.mar.2026
Cônsul-geral da China em São Paulo
As Duas Sessões nacionais da China de 2026, as reuniões anuais da principal legislatura da China, a Assembleia Popular Nacional, e do principal órgão consultivo político, o Comitê Nacional da Conferência Consultiva Política do Povo Chinês, foram concluídas com sucesso em 12 de março.
A reunião aprovou o “Esboço do 15º Plano Quinquenal para o Desenvolvimento Econômico, Social e Nacional da República Popular da China”, marcando o início oficial da construção do período do 15º Plano Quinquenal da China.
Com mais de 70 mil caracteres chineses, o “Esboço do Plano” estabelece 20 indicadores principais e define 16 metas de construção de um “País Forte”, delineando o projeto para o desenvolvimento do país nos próximos cinco anos e demonstrando ao mundo, em meio a uma conjuntura internacional turbulenta e conflituosa, o charme único e o valor contemporâneo da “Governança da China”.
1. Um projeto, esforços contínuos
A formulação e implementação de planos quinquenais é uma importante experiência do Partido Comunista da China na governança do país, demonstrando a determinação estratégica de “trabalhar, de geração em geração, com base no mesmo projeto para torná-lo realidade”.
Desde 1953, 14 planos quinquenais (incluindo planejamentos anteriores) foram implementados sucessivamente, escrevendo a trajetória de luta da Nova China, desde “levantar-se”, “enriquecer-se” até “fortalecer-se”, e criando os dois milagres do rápido desenvolvimento econômico e da estabilidade social de longo prazo.
Nos últimos cinco anos, a economia chinesa cresceu a uma taxa média anual de 5,4%, mantendo uma contribuição de cerca de 30% para o crescimento global e, no ano passado, o volume econômico total ultrapassou a marca de 140 trilhões de yuans.
O 15º Plano Quinquenal não apenas dá continuidade aos conceitos e ideias do período do 14º Plano Quinquenal, mas também capta com precisão as tendências futuras do desenvolvimento, alcançando uma alta sinergia entre o planejamento de longo prazo e os esforços contínuos.
Um desenho de topo científico, expectativas políticas estáveis e uma forte capacidade de execução são a força determinante que economia chinesa, como um grande navio, a navegar com segurança e firmeza contra as ondas, avançando de forma estável e segura.
2. Centrado no povo, prioridade à vida do povo
A modernização chinesa tem como cerne a melhoria da vida do povo. Entre os 20 indicadores principais, aqueles relacionados à vida do povo ocupam sete, representando mais de um terço do total. O plano foca nas necessidades urgentes e difíceis da população, como emprego, renda, educação e saúde.
Este ano, as despesas do orçamento público geral nacional atingirão 30 trilhões de yuans (R$ 22 trilhões), com gastos em educação, seguridade social e emprego ultrapassando 4,5 trilhões de yuans (R$ 3,3 trilhões) cada.
As pensões básicas para residentes urbanos e rurais e os subsídios ao seguro médico continuarão a aumentar. Da tradicional ênfase na construção de “infraestrutura física”, a China está transitando para dar igual importância ao “investimento em infraestrutura” e ao “investimento no capital humano”, tomando medidas concretas para que os frutos do desenvolvimento beneficiem todas as pessoas de forma mais ampla e justa, buscando avanços substanciais e tangíveis na promoção da prosperidade comum.
3. Consolidar as bases, impulsionar pela inovação
O “Esboço do Plano” do 15º Plano Quinquenal coloca a “construção de um sistema industrial moderno e a consolidação do fortalecimento da base econômica real” como prioridade máxima entre as tarefas estratégicas, estabelecendo claramente uma meta de crescimento médio anual dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento de mais de 7% em todo o país, com o valor agregado do setor central das indústrias digitais atingindo 12,5% do PIB.
Desde o desenvolvimento de variedades de trigo resistentes a doenças para garantir a segurança alimentar, até a definição clara de circuitos integrados, aeroespacial, biomedicina e economia de baixa altitude como indústrias pilares emergentes, e a inclusão de energia do futuro, tecnologia quântica, inteligência incorporada (embodied AI) e interface cérebro-computador no layout das indústrias do futuro, a China está acelerando a conquista da autossuficiência e do fortalecimento em ciência e tecnologia de ponta.
Em 2025, o modelo de Inteligência Artificial de código aberto (open source) lançado por uma empresa chinesa teve o maior número de downloads do mundo; robôs humanoides “mostraram suas habilidades em grupo” no Gala do Festival da Primavera do Ano do Cavalo; durante o período das Duas Sessões, muitos jornalistas estrangeiros usaram óculos de IA chineses para concluir trabalhos de tradução e fotografia –o ímpeto inovador da China continua a se intensificar.
4. Abertura e inclusão, cooperação ganha-ganha
A grandeza de um país reside em beneficiar o mundo. Embora focado no desenvolvimento doméstico, o 15º Plano Quinquenal sempre insiste em expandir a abertura de alto padrão para o exterior. A China apoia firmemente a liberalização e facilitação do comércio e investimento, e a manutenção da estabilidade e fluidez das cadeias industriais e de suprimentos globais.
Em 2025, o comércio da China com os países parceiros na construção do “Cinturão e Rota” representou 51,9% do seu comércio total, sendo parceira comercial principal de mais de 160 países e regiões. No futuro, a China não será apenas a “fábrica do mundo”, mas também o “mercado do mundo”, continuando a fornecer novas oportunidades ao mundo com seu próprio novo desenvolvimento.
5. Desenvolvimento pacífico, comunidade com futuro compartilhado
O grande rejuvenescimento da nação chinesa não trilhará o velho caminho da busca pela hegemonia e expansão. O 15º Plano Quinquenal coordena desenvolvimento e segurança, enfatizando a adesão inabalável ao caminho do desenvolvimento pacífico, a participação ativa na reforma do sistema de governança global e, diante de desafios globais como guerras, pobreza e injustiça, defende a solidariedade, a cooperação e a ação conjunta para o bem comum do planeta.
O conceito de construir uma comunidade com um futuro compartilhado para a humanidade já obteve o apoio de mais de 100 países e organizações internacionais e a aprovação de quase 80% da opinião pública mundial. A China continuará a defender a visão de que “o mundo pertence a todos”, dedicando-se a construir um mundo de paz duradoura, segurança universal e prosperidade comum, promovendo a constante transformação do conceito de comunidade com futuro compartilhado para a humanidade, da visão à realidade.
O desenvolvimento da China não pode ser separado do mundo, e a prosperidade do mundo também precisa da China. São Paulo e os três estados do sul, como polos econômicos importantes do Brasil, possuem uma base de cooperação sólida e amplas perspectivas de desenvolvimento com a China.
Esperamos, no futuro, trabalhar em conjunto com todos os setores da área de jurisdição consular, aproveitando o início do 15º Plano Quinquenal como oportunidade para fortalecer o alinhamento das estratégias de desenvolvimento, aprofundar a cooperação prática, compartilhar os frutos do desenvolvimento, promover o bem-estar dos povos de ambos os lados e contribuir ativamente para a construção de uma comunidade com futuro compartilhado sino-brasileira.
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Uma das apresentações mais esperadas do South by Southwest (SXSW) virou um enterro. E foi intencional. A futurista Amy Webb levou coroas de flores brancas, lenços de papel, uma playlist de “despedida” e velas (eletrônicas) para o salão principal do evento.
Antes de pisar no palco, a curiosidade das 1,5 mil pessoas da audiência era visível. Mais do que uma vez, perguntas sobre “apocalipse” e “fim do mundo” foram trocadas entre a audiência.
Quando entrou no palco, vestida de capa preta de veludo, a CEO do Future Today Strategy Group (FTSG) apresentou um vídeo de eulogia para o morto em questão: seu relatório anual de tecnologia emergente.
Publicado religiosamente no mês de março há 19 anos, o documento de cerca de mil páginas era uma mistura de bíblia e guia para as lideranças de inovação nos mais diversos setores.
“Essa eulogia não é só para o trend report, é para todos os relatórios de tendência. Um PDF estático até informa, mas, hoje em dia, torna-se obsoleto imediatamente porque tudo está mudando muito rapidamente”, afirmou. Amy não deixou nem o “corpo” do documento esfriar e logo citou a “destruição criativa” e chamou para uma celebração.
Foi aí que o enterro virou uma festa. A banda marcial da Universidade do Texas entrou na sala, tocando uma fanfarra. Alguns bateram palma, outros riram enquanto filmavam a cena inusitada.
A audiência ainda estava guardando os celulares quando Amy veio com um novo anúncio porque, embora o mundo esteja mudando rápido, ainda há uma forma de pensar estratégias para o futuro: as convergências.
Convergências ocorrem quando múltiplas tendências, forças e incertezas se cruzam e interagem entre si. Amy explicou que as tendências são mais como o dado de previsão de temperatura dos dias, enquanto as convergências são o radar meteorológico completo. Nas palavras da futurista, o novo modelo (também entregue em PDF) é um “rastreador de tormentas”.
“Convergências operam em nível sistêmico, abrangem diversas indústrias e criam novas realidades, de forma repentina. É uma tempestade inevitável”, disse a futurista.
Não é a primeira vez que a veterana do SXSW fala sobre tempestades e cenários catastróficos em Austin. Entre 2021 e 2025, ela repetiu a palavra “tempestade” 25 vezes em apresentações. É bom lembrar que Amy se apresenta em Austin há pelo menos 15 anos.
“Você não pode ficar olhando o céu ficar verde, a chuva chegar e voltar dizendo que alguém está exagerando”, afirmou.
Embora tenham ficado cada vez mais populares e mais extravagantes, as palestras de Amy Webb seguem a mesma estrutura: há um gancho sentimental, um exemplo exagerado, um aviso para notícias ruins e um chamado para ação, que culmina no lançamento do documento.
Em 2022 e 2023, ela disse que sua apresentação era para quem tinha estômago forte. Em 2024, dedicou tempo para tratar sobre o medo, a incerteza e a dúvida. Em 2025, ela afirmou que tinha chegado ao “ápice do pessimismo”.
Depois há exemplos de tecnologias que vão das mais inusitadas – este ano foi o caso do criador de conteúdo que fez uma réplica deepfake de si para fazer lives – até as que impressionam mais, como os exoesqueletos para melhorar a performance física das pessoas. Este ano, Amy Webb trouxe mais exemplos que vieram da China e de países asiáticos.
“NÃO EXISTEM MAIS PRODUTOS PARA VENDER. ENTÃO AS EMPRESAS VENDEM VOCÊ DE VOLTA PARA VOCÊ MESMO”
Ela não deixou de lado a crítica aos líderes de grandes empresas de tecnologia. Cada ano, a futurista critica um líder de big tech: em 2025 foi Elon Musk; em 2024, ela falou sobre os “tech bros”. Este ano, foi Sam Altman, o CEO da OpenAI.
Seguindo a estrutura das últimas apresentações, depois da tormenta vem o chamado para que líderes de empresas e pessoas tomem alguma atitude com relação à estratégia de futuro. Há sempre um chamado para ação, mas para que tipo de ação? Não fica tão claro.
Nos últimos anos, a parte mais otimista e propositiva da apresentação ocupou os 10 ou 20 minutos finais. Em 2026, a proposição de soluções teve menos tempo no palco do que a encenação do enterro. Foram oito minutos dedicados ao pedido final para as pessoas retomarem a agência com relação à estratégia de futuro.
“Ninguém vai te salvar”, avisou.
E O CONTEÚDO?
Amy Webb focou em três convergências este ano. A começar pela de “humanos aumentados”, que fala sobre o uso de biotecnologia e nanotecnologia para apoiar a performance física e mental das pessoas.
O tema remete à biologia sintética, apresentada em 2022, aos dispositivos vestíveis, mostrados em 2023 (mesmo ano em que ela se desdobrou para falar sobre o metaverso industrial) e ao conceito de “inteligência viva” apresentado no ano passado.
A outra convergência é a do trabalho ilimitado, que fala sobre agentes de IA e a possibilidade de fábricas “de luz desligada”, trabalhando sem a necessidade de humanos. Um desdobramento da computação assistida citada em 2023 e da IA agêntica, citadas desde 2024.
Já a terceirização emocional, que cruza a falta de conexão entre humanos e o uso de robôs para conversas e relacionamentos amorosos, é a evolução do fim da internet, decretado em 2023. E também de sistemas de IA que detectam emoção, citados em 2022.
Amy apresentou um cenário em que o capitalismo chega a sua “totalidade”. “O capitalismo não colapsa, ele se completou. Não existem mais produtos para vender. Então as empresas vendem você de volta para você mesmo”.
QUEM É VOCÊ NO CHURRASCO?
Em 75 minutos no palco, Amy Webb mostrou um pouco menos da sua visão do que nos 20 minutos informais de fala no FastCo Grill, evento paralelo da Fast Company no SXSW.
Sem a cenografia e a teatralidade, numa conversa mais intimista, Webb mostrou que está com raiva com o rumo que o mundo tecnológico tomou. E exasperada com a falta de ações coletivas de empresas e de indivíduos com relação a isso.
Para ela, consumimos as novidades tecnológicas sem pensar em seus objetivos de longo prazo. “Nós simplesmente abdicamos da responsabilidade. E não apenas nos Estados Unidos, aos meus amigos brasileiros: vocês também estão enfrentando o mesmo problema. A questão se entrelaça com política, cidadania e a forma de nos relacionarmos uns com os outros. Por mais quanto tempo vamos aceitar isso?˜, questionou.
“Precisamos ser mais céticos e desconfiar das tecnologias cool”, afirmou a futurista, que, há anos publica relatórios tratando exatamente sobre as tecnologias mais inusitadas do mundo.
A CRIATIVIDADE DESTRUTIVA DO QR CODE
Na palestra-funeral, Amy Webb citou rapidamente a ideia de criatividade destrutiva. O conceito, que deu o prêmio Nobel aos economistas Philippe Aghion, Peter Howitt, e Joel Mokyr em 2025, explica que o crescimento econômico sustentado pela inovação acontece quando novas tecnologias deixam as outras obsoletas.
A futurista evocou o conceito como um caminho para as empresas lidarem com o rol de incertezas e tempestades à frente.
Aparentemente, ela não aplicou a destruição que pregou. O chamado para a “autorreflexão” ficou mesmo para os executivos e para a audiência. Porque, depois do espetáculo teatral, a palestra de Amy Webb terminou da mesma forma de sempre: com um slide do QR code para o relatório de convergências. Em PDF.
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Astrofísico americano Adam Frank fala sobre suas investigações extraterrestres, financiamento à ciência, mudança climática e desenvolvimento da IA
Por Juliana Domingos de Lima – Estadão – 15/03/2026
Foto: University of Rochester/Divulgação
Entrevista com Adam Frank Astrofísico e professor da Universidade de Rochester
A busca por indícios de vida — e vida inteligente, capaz de criar tecnologia — em outros planetas pode estar a algumas décadas de encontrar respostas.
Professor do Departamento de Física e Astronomia da Universidade de Rochester, em Nova York, nos EUA, o astrofísico Adam Frank lidera as pesquisas para mapear essas “tecnoassinaturas” no Universo. Além desse trabalho, também é uma figura pop: como divulgador científico, escreve livros de sucesso, já participou de um documentário da Netflix e foi consultor científico da Marvel para o filme Doutor Estranho.
O cientista conversou com a reportagem sobre o motivo de o investimento público ser a “galinha dos ovos de ouro” da inovação, os riscos de uma inteligência artificial que nos torna “mais rasos” e como a crise climática deve ser lida sob a ótica da astrobiologia: não como uma missão para “salvar” a Terra, mas como uma questão de sobrevivência de uma civilização que deve aprender a conviver com as regras físicas do planeta.
Leia a entrevista completa abaixo.
A humanidade especula há milhares de anos sobre a vida em outros planetas. Quão perto estamos de saber se há vida fora da Terra?
Como você disse, essa pergunta tem 2.500 anos. É possível ver os gregos antigos discutindo sobre isso: Aristóteles tinha uma opinião e Demócrito, outra. É realmente uma das questões mais antigas da história. E a resposta pode ser “não”; pode ser que busquemos em milhares de estrelas e não encontremos nada. Isso não significaria que não existe vida, mas que ela não é comum. Ou pode ser que, de fato, encontremos algo.
O extraordinário é que esta geração, os jovens de hoje, provavelmente estará viva quando começarmos a ter respostas. É incrível estarmos a 10, 20 ou 30 anos de ter a tecnologia e a base teórica para observar planetas distantes, mundos alienígenas, e procurar por vida neles.
O conhecimento e a tecnologia nessas áreas têm se desenvolvido mais rapidamente nas últimas décadas?
O que eu chamo de “revolução dos exoplanetas” começou em 1995. Quando eu era estudante de pós-graduação, não conhecíamos nenhum planeta orbitando outras estrelas. Era perfeitamente possível que o Sistema Solar fosse uma raridade e que planetas fossem difíceis de se formar. Em vez disso, a partir de 1995, descobrimos que há muitos deles. Planetas existem aos montes.
Hoje sabemos que, ao olhar para o céu noturno, cada estrela possui sua própria família de planetas. Esse conhecimento tem, no máximo, 30 anos. Aconteceu agora, durante as nossas vidas. Mais do que isso: a capacidade de procurar evidências indiretas de vida (fora da Terra) é algo muito novo, de talvez 15 anos para cá.
Como essa evidência indireta é coletada?
Não conseguimos tirar uma foto do planeta; ele é muito distante e escuro. O que fazemos é analisar a luz que atravessa sua atmosfera. Quando um planeta orbita sua estrela, às vezes ele passa entre ela e nós. Nesse momento, parte da luz estelar atravessa a atmosfera do planeta e é absorvida. A luz que chega até nós carrega uma espécie de “impressão digital” dos elementos químicos ali presentes. Assim, descobrimos do que a atmosfera é feita e se existem substâncias que só poderiam estar lá por causa da vida.
Existem as bioassinaturas — rastros de uma biosfera, como florestas ou plâncton. E pode haver tecnoassinaturas — rastros de tecnologia de uma civilização. Eu liderei o primeiro grupo a receber uma verba da Nasa para buscar tecnoassinaturas em atmosferas; focar em vida tecnológica inteligente tem sido uma parte central do nosso trabalho.
Você defende que o financiamento público é a galinha dos ovos de ouro para a ciência. Esse modelo está em crise atualmente nos EUA, com os cortes federais a instituições como a Nasa?
Com certeza. A ciência dos EUA está sob enorme pressão. Se algo não mudar, a história dirá que este foi o maior exemplo de uma nação dando um “tiro no pé” sem motivo algum.
A excelência científica não é eterna. Em 1600, para estar na fronteira da ciência, você iria para a Itália. Em 1700, com o fim dos Médici e do financiamento, o destino seria Inglaterra ou França. Em 1900, seria a Alemanha, berço da mecânica quântica e da relatividade. Em 1965, seriam os Estados Unidos.
A nação na vanguarda é aquela que apoia a ciência. As ações do atual governo estão desmantelando partes importantes da ciência americana ou impondo restrições tão desnecessárias que corremos o risco de perder a liderança. O que ocorre hoje é uma ameaça. Outra pessoa assumirá o posto, porque a ciência vai continuar. Só pode não ser mais os EUA, o que seria um erro terrível (para nós).
Em países em desenvolvimento, como o Brasil, como convencer a sociedade de que o investimento em áreas de pesquisa abstrata, como a astrofísica, é o que gera inovação para as próximas décadas?
É preciso mostrar como algo tão abstrato quanto a astronomia gera consequências práticas e econômicas enormes.
Entre o fim dos anos 80 e início dos 90, um laboratório de astronomia tentava criar uma forma de transmitir imagens, já que a área depende muito delas. Isso contribuiu diretamente para a criação da internet — o melhor exemplo de como a ciência básica gera trilhões em crescimento econômico. Muitos dos algoritmos atuais nasceram ali.
Outro exemplo é o laser: em 1960, ocupava uma sala inteira e as pessoas perguntavam para que servia. Pense em quantas vezes você cruza com um laser hoje. São trilhões de dólares vindos de pesquisa básica financiada pelo governo. Mesmo para países com orçamentos menores, o retorno sobre o investimento é extraordinário. Além disso, a ciência básica permite parcerias internacionais que sempre rendem frutos no longo prazo.
Acha que essas parcerias são o caminho para países com menos recursos fortalecerem a ciência e a inovação?
Sim, com certeza. Já colaborei diversas vezes com cientistas brasileiros. A ciência brasileira tem um impacto real; vocês exportam e também mantêm ótimos pesquisadores. O Brasil é um país grande e tem todos os argumentos (para formar parcerias). Vocês podem ser uma potência neste século; imagino o Brasil se tornando uma verdadeira força científica.
Em seu novo livro, O Ponto Cego, escrito com o brasileiro Marcelo Gleiser e com o filósofo Evan Thompson, você argumenta que a ciência esqueceu de integrar a experiência humana. Essa crítica se aplica a grandes desenvolvimentos tecnológicos atuais, como a inteligência artificial?
Totalmente. Nas piores facetas da IA — o exagero do marketing e as consequências econômicas devastadoras — há uma incapacidade de reconhecer o que nos torna humanos.
Os debates sobre sistemas que se tornariam superinteligências e nos substituiriam são pura fantasia. Essas máquinas são réplicas medíocres; não chegam nem perto de nós. Mas, como bilionários estão empurrando essas tecnologias goela abaixo sem estarem devidamente testadas, acabaremos nos rebaixando ao nível delas. O risco não é a IA subir acima de nós, mas sermos forçados a descer ao nível raso e “menos que humano” delas, tornando nossa experiência de mundo muito mais plana e pobre.
Este é um caso onde as pessoas deveriam decidir que tipo de tecnologia querem, em vez de aceitá-la apenas porque alguém quer lucrar. Como cidadãos, temos o direito de dizer: “Há coisas ótimas nessa tecnologia e queremos usá-las para isso, mas, fora isso, não”. Nós é que devemos dizer aos tecnólogos o que queremos. Não vão conseguir ganhar dinheiro com o que não queremos, que achem outra forma.
E, na sua perspectiva, não é isso que está acontecendo agora?
Não. Há um ciclo interminável de hype forçando a adoção dessas tecnologias. O que eu, Marcelo e Evan Thompson defendemos no livro é que estamos no limiar de uma nova visão da natureza, onde nós, seres humanos, somos inseparáveis do Universo.
A ideia de que o Universo não tem sentido e somos apenas “átomos vazios colidindo no vácuo” é um erro enorme. Não é isso que a ciência nos diz. Nossos sistemas tecnológicos, econômicos e políticos precisam refletir essa visão de que a vida e a biosfera são centrais. Esse é o ponto de partida, não uma visão fantasiosa e externa de perfeição.
Você sugere que a crise climática atual não é algo único: do ponto de vista da astrobiologia, qualquer população ou civilização tecnológica que tenha vivido nesse planeta ou em outros, com uso intensivo de energia, deve ter enfrentado algo semelhante. Como essa perspectiva nos ajuda a encarar os desafios atuais?
Essa perspectiva astrobiológica ajuda a redefinir o debate. Sabemos há décadas que estamos empurrando a Terra para um novo estado climático. Lyndon Johnson foi o primeiro presidente americano a mencionar isso, em 1964. Faz tanto tempo e, como se vê, não fizemos praticamente nada. Provavelmente ultrapassaremos o limite de 1,5°C. Algo está errado.
Como civilização, sabemos do problema, mas não agimos. Isso revela algo disfuncional na história que contamos a nós mesmos. Quando falamos de clima, falamos da física de um planeta. Planetas têm regras: se você extrai muita energia para construir uma civilização, haverá uma reação. O planeta responderá a esse uso de energia mudando o clima.
Imagine que existam milhares de planetas com civilizações. A mudança climática pode ser um processo genérico pelo qual todos passaram. Apenas os que foram inteligentes o suficiente para mudar seu comportamento sobreviveram e construíram uma civilização duradoura.
A inovação tecnológica pode nos salvar dessa enrascada?
Precisamos de uma mudança sistêmica. A inovação ajuda e faz parte da solução, mas não faz tudo. Alguns aspectos dependem puramente do nosso comportamento. Precisamos de mudanças fundamentais para retomar uma relação de parceria com a biosfera.
Hoje, nos afastamos da biosfera e fingimos que a Terra é um lixão onde podemos descartar tudo sem consequências. Aprendemos que a biosfera não tolera isso.
Outro ponto dessa perspectiva: temos a ideia de que precisamos “salvar a Terra”. Não é isso. A Terra não é um coelhinho fofo; pense nela como uma deusa furiosa. Se a pressionarmos demais — e já estamos fazendo isso — veremos seu lado perverso. Nosso trabalho não é salvar a Terra, mas sim parar de irritá-la, porque ela nos sacudirá como pulgas em um cão. Essa visão muda o debate: não se trata de direita contra esquerda ou empresas contra ambientalistas. Trata-se de sobrevivência.
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A agricultura contemporânea deixou de ser apenas fornecedora de alimentos para se tornar uma plataforma tecnológica capaz de gerar insumos estratégicos para a indústria digital, a mineração e a transição energética. Pesquisas em biotecnologia, química verde e ciência dos materiais mostram que plantas, resíduos agrícolas e subprodutos do agro podem ser transformados em componentes essenciais para eletrônicos avançados, mineração de terras raras e novos processos industriais de baixo impacto ambiental.
Um exemplo simbólico dessa convergência está nos materiais usados em telas dobráveis e dispositivos flexíveis. Polímeros e filmes especiais utilizados nesses produtos podem ser produzidos a partir de carbonatos e biopolímeros derivados do milho. No Brasil, universidades como Unicamp e USP, em parceria com centros de pesquisa em materiais, desenvolvem biopolímeros avançados a partir de amido e açúcares vegetais, com foco em aplicações que exigem leveza, resistência mecânica e flexibilidade, características fundamentais para eletrônicos portáteis, sensores e componentes digitais.
Outro campo em rápida expansão é o uso de compostos agrícolas na mineração de terras raras, elementos indispensáveis para baterias, motores elétricos, turbinas eólicas, semicondutores e dispositivos de comunicação. Pesquisas brasileiras vêm explorando o potencial de biomateriais extraídos do arroz, especialmente da casca, que podem atuar como agentes no processamento de terras raras, substituindo reagentes químicos agressivos por alternativas renováveis e menos poluentes.
Nesse contexto, grupos de pesquisa ligados à Embrapa, à UFMG, à UFSCAR e à USP investigam o uso de biomassa agrícola, biocarvão e fibras vegetais como insumos para processos industriais avançados. Parte dessas pesquisas busca justamente integrar o conhecimento do agro à cadeia mineral e tecnológica, criando soluções que atendam à demanda crescente por minerais estratégicos com menor impacto ambiental.
Resíduos agrícolas como palha, bagaço, cascas e fibras podem servir de matéria-prima para sensores inteligentes, circuitos biodegradáveis e componentes eletrônicos de curta vida útil, aplicados em internet das coisas (IoT), rastreabilidade logística e monitoramento ambiental. Fibras naturais, lignina e celulose avançada, estudadas em centros brasileiros de pesquisa florestal e agrícola, podem substituir plásticos e metais em determinados componentes digitais, reduzindo custos e emissões.
O Brasil reúne condições singulares para liderar essa integração: grande produção agrícola, diversidade de biomassa, conhecimento científico acumulado e presença relevante de reservas minerais estratégicas. Quando pesquisas do agro são direcionadas para aplicações industriais digitais e minerais, cria-se uma ponte entre o campo, a indústria de alta tecnologia e a nova economia verde.
Um novo fundo, operado pela SP Ventures e Zera e articulado por Roberto Rodrigues, ex-ministro da Agricultura, com recursos iniciais da CNA e gestão técnica da Embrapa, pretende apoiar pesquisas de ponta no agronegócio nas universidades, inclusive na direção dos exemplos citados.
Assim, a agricultura passa a desempenhar um papel central não apenas na segurança alimentar, mas também no fornecimento de insumos críticos para chips, baterias, mineração limpa e produtos digitais avançados, reposicionando o agro como um dos pilares da inovação tecnológica do século XXI no Brasil.
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A abertura do SXSW deste ano começou com uma tentativa de responder a uma pergunta simples: o que realmente importa agora na cultura, na tecnologia e nos negócios?
No palco do festival em Austin, o novo curador de programação, Greg Rosenbaum, apresentou os cinco grandes temas que, segundo ele, atravessam toda a edição do evento, do cinema à música, passando por tecnologia, educação e inovação.
A proposta é ajudar o público a navegar em uma programação que reúne dezenas de milhares de submissões e centenas de milhares de votos da comunidade. “Estamos trazendo para vocês o mundo do que vem a seguir”, afirmou.
Para Rosenbaum, cinco movimentos ajudam a entender para onde a conversa global está caminhando.
O primeiro é a humanidade na era da inteligência artificial. A tecnologia segue no centro do debate, mas o foco agora mudou. Em vez de discutir apenas capacidades técnicas, o festival busca entender como as pessoas evoluem junto com as máquinas. “Estamos explorando como preservar as partes únicas de ser humano”, disse.
O segundo tema é um novo renascimento criativo. Em meio à digitalização da cultura, o SXSW quer discutir como a criatividade humana não apenas sobrevive, mas lidera transformações culturais e econômicas.
Outro eixo central é a transformação do fandom. Segundo Rosenbaum, comunidades online deixaram de ser apenas audiência e passaram a atuar como força organizadora da cultura. “Seguidores podem construir movimentos, lançar tendências e até moldar indústrias inteiras quase da noite para o dia”, afirmou.
O quarto ponto envolve a evolução do comportamento do consumidor. Tecnologias e algoritmos passaram a influenciar de forma cada vez mais invisível as decisões de compra, consumo cultural e engajamento com marcas e criadores.
Por fim, Rosenbaum destacou a reconexão humana como uma resposta ao excesso de digitalização. Em um mundo marcado pelo isolamento online, cresce o interesse por experiências presenciais e comunidades reais.
“Estamos explorando como reconstruir conexões genuínas em um mundo fragmentado”, disse.
O próprio formato do SXSW reflete essa ideia. Segundo o curador, o festival volta a ocupar diferentes partes da cidade de Austin, transformando ruas, teatros e espaços inesperados em pontos de encontro. Mais do que assistir a palestras, o objetivo é provocar encontros.
“Às vezes, a pessoa sentada ao seu lado é tão impactante quanto quem está no palco”, afirmou Rosenbaum.
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Agronegócio precisa olhar para o mercado de tecnologia para inovar, diz Marcos Jank
Entrevista comMarcos JankProfessor sênior de agronegócios globais no Insper
Depois da adaptação de tecnologias para produção no agronegócio para o clima e o solo brasileiros, as principais inovações devem vir de fora do setor. Essa é a visão de Marcos Jank, professor de agronegócios globais no Insper e um dos nomes mais respeitados da área.
“Nas primeiras fases do desenvolvimento do agro, isso vinha de dentro do setor, com novas variedades de soja e os novos processos. Daqui para a frente, as maiores inovações vão vir de fora do agro. Será de fora para dentro. Virá de todo esse universo de inteligência artificial, de big data e de nanotecnologia”, afirma.
Segundo Jank, o Brasil tem uma longa história de inovação no agronegócio que o colocou como um dos maiores nomes do setor globalmente, exportando itens como soja, milho, algodão, carne e ovos. Agora, as evoluções devem ser para evitar problemas como o desmatamento ilegal, o menor uso de recursos e trazer maior eficiência de produção.
Para você
Jank fala também sobre a reconfiguração do comércio global provocada pela disputa entre Estados Unidos e China, que deslocou parte da produção brasileira para o mercado chinês. Por outro lado, ele vê a relação comercial do Brasil com a China como um risco diante da estratégia comercial que Donald Trump, presidente dos EUA, tem adotado no seu segundo mandato na Casa Branca.
O especialista afirma ainda que a dependência do agronegócio brasileiro de importar fertilizantes da Rússia é um fator de risco para o setor.
Jank e Ana Paula Malvestio, consultora e conselheira de empresas do agro, serão os curadores de agronegócios no São Paulo Innovation Week, que será realizado de 12 a 15 de maio na Mercado Livre Arena Pacaembu e na Faap. O festival é uma realização do Estadão, em parceria com a Base Eventos – os ingressos já estão à venda e os assinantes do jornal têm desconto.
A relação do agronegócio com a tecnologia é consolidada no imaginário dos brasileiros. Quais são as tecnologias que mais têm ajudado a fomentar o agronegócio?
O agronegócio é um setor muito antigo. A primeira atividade foi a cana de açúcar, em 1530. Durante 150 anos, nos destacamos com os produtos tropicais, como acontecia na época da colonização. Basicamente, com a cana de açúcar, o cacau, a borracha e depois o café. A partir dos anos 70, com o surgimento da Embrapa, dos institutos estaduais de pesquisa e dos esforços que foram feitos na área de tecnologia pelas universidades agrícolas, o Brasil deu um salto e conseguiu dominar os trópicos. Até então, a produção acontecia na faixa costeira do País. A partir de então, fomos para o Centro-Oeste.
Essa entrada se deu a partir de correção de solos, de manejo, de adubação em larga escala, porque são solos muito ácidos naquela região. Tivemos de corrigir e adubar esses solos, que eram pobres. Com isso, vários produtos foram tropicalizados. O principal deles é a soja, que estava no Sul do País e hoje já está sendo plantada perto do Equador. Depois, tivemos todo o melhoramento de capins africanos e de gado que veio da Índia (que é o gado zebu).
A partir dos anos 90, foi muito interessante porque surgiu o plantio direto, que é o plantio sem revolver a terra. Portanto, era muito mais conservacionista. Na sequência, surgiu a possibilidade de uma segunda safra. Plantamos, por exemplo, soja e milho ou soja e algodão. Vários locais fazem isso junto com a pecuária. Fazemos três atividades, que é o que se chama de integração lavoura-pecuária. Isso não se faz em clima temperado.
Essas inovações trouxeram ganhos palpáveis de produtividade ao setor?
A produtividade da agricultura brasileira saltou de 2,5% ao ano para 3,2% ao ano nos últimos 25 anos. A dos Estados Unidos, por exemplo, é 1% ao ano, e a média mundial é 1,5%. Estamos crescendo mais que o dobro dos Estados Unidos ou da Europa em produtividade, porque a gente consegue fazer sistemas integrados de produção. Não é mais como nos anos 70, que era basicamente soja ou boi. Começou a surgir então soja, milho, algodão, café, cana de açúcar, celulose, bovinos, suínos, aves, leite, tudo isso integrado ao sistema. Nosso sistema é o mais eficiente do mundo porque ele utiliza muito bem a fotossíntese. O Brasil hoje é o quarto maior produtor mundial e o terceiro maior exportador. Agora, se olharmos só na categoria das commodities, que são esses produtos cotados em bolsa, nós já somos o número um, passamos os Estados Unidos. Então, somos um player realmente global nessa área. Exportamos para 200 países e temos um papel muito importante na segurança alimentar global.
Na sua visão, quais são os principais desafios ambientais que o Brasil ainda não conseguiu vencer para conseguir vender mais produtos no agronegócio para o exterior?
A Europa tem uma legislação que exige que os produtos que entram lá não tenham nenhum traço de desmatamento. O nosso único problema que precisa ser resolvido na área da sustentabilidade é o desmatamento ilegal, que infelizmente acontece. Ele caiu nos últimos anos. Estava na faixa de 1 milhão de hectares por ano, agora está em 700 mil por ano, o que ainda é muito alto. O grande problema é que a maioria desse desmatamento é fora da lei. É grilagem, invasão de terra, posseiros, posse precária da terra e criminalidade. Isso é muito mais intenso principalmente na Região Norte. Temos de combater essa ilegalidade, até porque ela fere a lei brasileira e isso talvez seja o nosso problema em relação, por exemplo, à União Europeia, que vai nos exigir essa rastreabilidade. Agora, as nossas exportações só cresceram. O que fez a exportação do agro brasileiro saltar de US$ 20 bilhões em 2000 para US$ 170 bilhões ao ano hoje foi essencialmente a nossa eficiência.
O acesso à internet ainda é um entrave para a adoção de novas tecnologias no campo?
Esses pacotes tecnológicos, que foram criados em condições tropicais, exigem que haja uma conectividade mais ampla. Esse é um problema para o uso dessas máquinas, que funcionam de forma automatizada, dia e noite, por meio de GPS. Temos de melhorar a conectividade, mas temos bastante avanço nisso com várias tecnologias que estão sendo utilizadas.
O fato de ser um País tropical forçou o agronegócio a ser inovador?
O Brasil avançou com tecnologias próprias. No caso dos trópicos, tivemos de adaptar essas tecnologias. Por isso, foi tão importante a ida de pesquisadores brasileiros aos Estados Unidos e à Europa nos anos 70 para aprender um modelo de produção intensiva. Eles trouxeram para cá o que estava sendo feito nos países temperados e adaptaram aos trópicos de forma muito melhor, porque nós temos mais fotossíntese. Nós temos a obrigação de produzir mais, porque nós temos muito mais sol e temos condições climáticas para plantar o ano inteiro. Tivemos uma integração muito interessante com bioenergia. Nos anos 70, numa crise semelhante ao que estamos vendo no Oriente Médio, decidimos utilizar o etanol na mobilidade no Brasil, e assim surgiu o carro a álcool, que depois virou o carro flex, e surgiu também a mistura de etanol na gasolina.
Na área de mobilidade, existem duas tendências no mercado global: os biocombustíveis e os veículos elétricos. Como elas se relacionam? A ascensão da eletrificação é uma ameaça ao agronegócio brasileiro?
A eletrificação foi cantada como uma solução global de mobilidade. O que vemos hoje é que ela é uma solução parcial. É a mesma coisa que acontece hoje quando se fala de fertilizantes químicos e fertilizantes biológicos ou de pesticidas químicos ou biológicos. Precisamos combinar essas coisas. Não existe uma bala de prata na questão energética global. Vamos continuar a depender do petróleo. Os combustíveis fósseis respondem por 85% do consumo de energia do mundo. Mas 15% é renovável, se a gente somar eólica, solar, hídrica, nuclear e bioenergia.
Os biocombustíveis podem ser uma solução melhor do que a eletrificação dos veículos?
No Brasil, nós temos uma matriz que é 50% renovável. Nós temos petróleo, mas conseguimos diversificar nossa matriz energética e caminhamos para os biocombustíveis como nenhum outro país caminhou. Uma matriz muito integrada de biocombustíveis, não só de biocombustíveis para automóveis, mas também produção de bioeletricidade a partir do bagaço de cana, por exemplo, ou de resíduos industriais. Portanto, estamos usando fontes naturais, como água, sol, vento e fotossíntese. Basicamente, a bioenergia é fotossíntese. Temos uma solução que não é a do veículo elétrico. É uma solução para os carros a combustão. Estamos usando a bioenergia e isso é muito mais eficiente do que um carro elétrico na China, que tem de recarregar numa tomada cuja eletricidade está vindo de carvão. Quase 70% da energia da China vem da queima de carvão.
Por que o carro elétrico não é a única solução para a mobilidade?
O carro elétrico é bem-vindo, mas não é solução para todo mundo. Em muitos lugares do mundo, vai continuar sendo motor a combustão, até porque trocar toda a estrutura de postos que tem no mundo hoje para abastecer o motor da combustão para um sistema elétrico vai ser difícil, e nós estamos muito longe disso.
Fora a questão do tempo. Carregar um carro elétrico demora muito mais do que abastecer um carro com gasolina ou etanol.
Exatamente. Infelizmente, uma das áreas que avançaram pouco é a de baterias. Ainda estamos longe. Mesmo quando falamos da bateria do celular. O celular é uma maravilha, mas as baterias ainda têm muito a melhorar. Temos hoje uma solução viável de bioenergia no Brasil e nós também temos a segunda maior reserva mundial de minerais críticos, principalmente de terras raras. Ou seja, o Brasil pode atuar como um player global tanto na bioenergia como na questão das baterias e da produção de energia elétrica.
Voltando um pouco ao campo para falar de inovação e trabalho, há um temor dos trabalhadores em relação à substituição por soluções baseadas em inteligência artificial. No agronegócio, existe esse temor também?
A inteligência artificial veio para ficar. As duas coisas que estão mudando muito rapidamente no mundo são a geopolítica e a inteligência artificial. Nos eventos internacionais, essa agenda ganhou espaço enorme, inclusive substituindo até a agenda de sustentabilidade, que são pautas relacionadas. Até porque os Estados Unidos se posicionaram contra o Acordo de Paris. Isso mexe com toda a economia e não é diferente no agro. A inteligência artificial está sendo usada em larga escala na mecanização e na informatização.
O agro brasileiro, pela sua característica inovadora, é um usuário de inteligência artificial. Mas o que mais tenho visto nas minhas viagens de campo é falta de mão de obra. Os empresários conseguem contratar pessoas qualificadas para trabalharem no agro. Um dos problemas é do governo: é o nível educacional ainda muito baixo em parte da população, que não consegue operar máquinas e lidar com as novas demandas do setor. Falta tratorista, eletricista e operador de máquina. Outra reclamação é da legislação.
Agora, o que está em foco no agro é esse problema do fim da jornada de 6×1. Outra reclamação é que, como uma grande parcela de brasileiros vive de programas assistenciais, tipo o Bolsa Família, é mais difícil contratar no campo. As pessoas têm uma resistência a trabalhar no campo.
Qual deve ser o impacto do acordo Mercosul-UE para o agronegócio brasileiro?
O acordo Mercosul-UE é algo que ninguém esperava que fosse sair. Com essa nova geopolítica, na qual a Europa está apertada entre os Estados Unidos e a Rússia, ela precisa de aliados. Tanto que, depois que surgiu essa nova política, ela assinou vários acordos, até com a Índia. Conosco, fez acordos que estavam na gaveta. Infelizmente, não sabemos se o acordo vai ser implementado na sua totalidade, porque ele foi judicializado. Os franceses colocaram o acordo nas cortes da Europa e pode ser que ele não seja plenamente implementado, mas deve ser implementado na área de comércio de bens.
Houve uma grande celeuma porque disseram que invadiríamos a Europa. Mas isso é falso. As nossas exportações para a Europa sempre foram regidas por cotas. A Europa hoje representa 15% do que exportamos e a China representa 35%. Acabamos nos virando para a Ásia, que é 70% do que a gente exporta. No novo acordo, nos deram uma cota adicional. Eles deram 99 mil toneladas para quatro países do Mercosul para dividir. Só o Brasil hoje exporta mais de 3 milhões de toneladas. Estamos muito bloqueados. Não será um acesso volumoso, mas uma vitrine para dizer que vendemos para a Europa e para o Japão, que são mercados exigentes.
As salvaguardas da União Europeia no acordo prejudicam o objetivo de aumentar o comércio com o Mercosul?
A salvaguarda foi um gatilho criado em dezembro que fala o seguinte: se os volumes de comércio crescerem e os preços praticados caírem, podemos colocar uma salvaguarda que barra o comércio. O objetivo de fazer um bloco econômico deveria ser fazer o comércio crescer. Se você põe uma cota, ainda que pequena, o comércio vai crescer. Mas se crescer mais do que 5% da média dos últimos 3 anos a salvaguarda entra em vigor. Ou seja, o que a salvaguarda faz é anular o pouco que tinha sido conquistado com a cota adicional. Virou algo que foi muito midiático, mas sem nenhum impacto. Mas tem outras áreas importantes.
Por exemplo, na área de investimentos. Quando você põe 720 milhões de habitantes juntos, pode ter investimentos cruzados. A Europa é muito ruim na produção de commodities (soja, milho, algodão), mas é muito forte em valor adicionado. Todos nós aqui consumimos vinhos, queijos, presuntos, cervejas e até águas europeias. Temos muito a aprender com a Europa, por exemplo, em denominações de origem, em embalagens, em marketing. O agro é enorme, mas mesmo em café a gente podia fazer muito mais em termos de marca.
Como o agronegócio consegue contornar os desafios trazidos pelas guerras e continuar se mantendo relevante no mercado global?
Uma coisa que as pessoas não percebem quando falamos sobre soja ou milho é quanta tecnologia existe nesses produtos. Para chegar numa produção eficiente de soja, de milho, de algodão, de carne bovina, suíno ou ovos, é preciso ter muita tecnologia. Seja em genética, no manejo, na alimentação ou nos fertilizantes e pesticidas. Um tema que vamos tratar no São Paulo Innovation Week é o avanço dessas tecnologias, por exemplo, na agricultura de precisão. Hoje em dia estamos falando de 60% a 70% de redução de uso de pesticidas a partir de aplicação localizada, onde a máquina identifica a praga, doença. Trata-se de uma combinação de produtos químicos e orgânicos, produtos biológicos, por exemplo, na área de controle de pragas. Ou seja, o Brasil está avançando rápido nisso e isso explica a nossa presença lá fora. Obviamente, precisamos não perder esses mercados.
O País ainda importa muitos fertilizantes e defensivos agrícolas. Isso é um risco para o agronegócio brasileiro?
O Brasil hoje é o maior importador de fertilizantes do mundo. Importamos entre 85% e 90% do que precisamos. Por isso, dependemos de países que estão no foco da geopolítica atual. Nosso maior fornecedor é a Rússia, depois a China e temos grandes fornecedores no Oriente Médio, principalmente de ureia, muito importante na fertilização de solos. Corre-se o risco de ter um aumento de preços de ureia nesse momento.
Esses produtos importados chegam ao Brasil, vão até o Mato Grosso para servir como nutrição de soja, milho etc. Daí, produzimos a soja e o milho e eles vão para os portos a 2 mil km das regiões produtivas. Já temos trens e hidrovias funcionando, mas ainda dependemos muito do caminhão. Esses produtos pegam novamente o navio e vão para a China. São fluxos enormes. O fluxo de vinda de fertilizantes do Oriente para cá, o fluxo da ida de produtos, soja, milho, algodão, carne bovina, suínos, e aves para a Ásia. É uma cadeia longa e obviamente muito sensível a problemas geopolíticos.
O cenário geopolítico tem mudado muito, não só por causa das guerras, mas também pela política de tarifas do governo Donald Trump. Como a guerra tarifária reconfigurou as oportunidades do agronegócio brasileiro?
Curiosamente, o Brasil escapou um pouco das pressões do Trump. Trump usa tarifas como instrumento de dissuasão e pressão. No agronegócio, ele botou 50% de tarifa sobre o Brasil. Isso pegou de surpresa o agro que exporta para os Estados Unidos. Exportamos em torno de US$ 10 bilhões para os Estados Unidos. É pouco, para a China são US$ 55 bilhões. Mas atingiu um pouco os nossos produtos. O que aconteceu depois foi interessante. Os produtos que ele botou 50% sobre o Brasil são essenciais nos Estados Unidos. O americano adora café e o Brasil é o maior exportador de café do mundo. O americano adora hambúrguer. O Brasil é fornecedor de carne de hambúrguer para os Estados Unidos. O Brasil é fornecedor de celulose para os Estados Unidos fazerem sacolas e papéis. Eles adoram suco de laranja no café da manhã. Eles tiveram de isentar esses produtos porque havia uma pressão doméstica de consumidores.
A parceria comercial do Brasil com a China no agronegócio pode ser um risco diante da guerra tarifária de Trump?
Eles estão numa guerra tarifária com a China desde 2017, e não estão conseguindo exportar para a China. Nós roubamos a parcela de mercado dos Estados Unidos em mercados como soja, milho, algodão, carne bovina e carne de aves. Essa não é uma guerra de commodities agrícolas, é uma guerra hegemônica. Os produtores americanos estão furiosos que os Estados Unidos perderam o mercado e o Brasil ganhou. O Trump, por exemplo, iniciou recentemente uma investigação para olhar as relações do Brasil com a China. Ele pode tomar medidas que não sabemos quais serão. Fico mais preocupado com a pressão que os Estados Unidos estão fazendo na China, no Japão, na Coreia do Sul e na Índia. Vários países que são clientes nossos e que os americanos estão tentando entrar de uma maneira bruta.
Uma pergunta sobre futuro: olhando para o fim da década, qual tecnologia emergente que o sr. acredita que pode ser um divisor de águas para o agronegócio, tal qual foi o plantio direto?
Hoje temos dois grandes desafios. Um é aumentar a produtividade diminuindo o uso de recursos. Ou seja, produzir mais com menos insumos, como fertilizantes. Essa grande transformação vai acontecer em função de mais tecnologia. Nós vamos ter tecnologias aparecendo em várias áreas. Nós temos as tecnologias de georreferenciamento, de agricultura de precisão, de nanotecnologia, de biotecnologia, de inteligência artificial, de blockchains, de data lakes e de big data. Nas primeiras fases do desenvolvimento do agro, o desenvolvimento vinha de dentro do setor, com novas variedades de soja e os novos processos. Daqui para a frente, as maiores inovações vão vir de fora do agro. Será de fora para dentro. Virá de todo esse universo de inteligência artificial, de big data e de nanotecnologia. Isso é algo que está se consolidando no mundo inteiro
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Muitos de nós temos dificuldade em nos concentrar o suficiente para ler um livro inteiro; entenda o que está acontecendo e o que fazer
JESSICA STILLMAN – Fast Company Brasil – 11-03-2026
Você tem notado que está com dificuldade para terminar um livro? Se sim, tenho boas e más notícias. A má notícia é que perder a capacidade de ler pode ser algo comum atualmente, mas a neurociência afirma que isso é um sinal muito preocupante para o funcionamento do nosso cérebro.
A boa notícia é que a ciência também oferece um plano simples para recuperar sua capacidade de leitura profunda.
“Várias pessoas me disseram ultimamente que pararam de conseguir ler, o que coincide com a minha própria experiência”, confessou a autora Katherine May em seu boletim informativo recentemente.
Estatísticas sugerem que May e seus correspondentes com dificuldades de leitura estão longe de ser os únicos. Hoje em dia, somos bombardeados por textos curtos e constantemente lemos rapidamente manchetes, mensagens de texto, e-mails e anúncios.
Mas a leitura profunda é uma história bem diferente. Um estudo recente constatou que o número de americanos que leem livros em um dia qualquer caiu 40% entre 2003 e 2023.
Você talvez já tenha experimentado essa incapacidade de se concentrar em qualquer texto com mais de algumas linhas. Ou talvez você leia uma página e, ao chegar ao final, perceba que não faz ideia do que aconteceu no começo.
NEUROCIÊNCIA: ESTE É O SEU CÉREBRO EM ESTADO DE LEITURA PROFUNDA
Para leitores outrora dedicados, perder a capacidade de realmente mergulhar nos livros pode ser triste e frustrante. Para os neurocientistas, é alarmante.
Estudos mostram que nossos olhos se movem de maneira diferente quando estamos apenas folheando o conteúdo em comparação a quando estamos profundamente envolvidos com um texto. E diferentes padrões oculares refletem diferentes padrões cerebrais.
“Quando o cérebro lê superficialmente dessa forma, reduz o tempo dedicado aos processos de leitura profunda. Em outras palavras, não temos tempo para captar a complexidade, entender os sentimentos do outro, perceber a beleza e criar pensamentos próprios”, explica a neurocientista Maryanne Wolf, formada em Harvard.
“Isso afeta nossa capacidade de lidar com o bombardeio constante de informações. Incentiva um recuo para os silos de informação mais familiares e não verificados, que não exigem nem recebem análise, deixando-nos suscetíveis a informações falsas e demagogia”, alerta ela.
Perder nossa capacidade de leitura profunda significa perder parte da nossa capacidade de pensamento profundo. O pensamento crítico e o raciocínio lógico não são inatos. Essas habilidades são desenvolvidas por meio da prática ativa da leitura.
O professor e autor de Harvard, Joseph Henrich, explicou como a leitura “deixou você com uma área especializada na região occipital temporal ventral esquerda, deslocou o reconhecimento facial para o hemisfério direito, reduziu sua inclinação para o processamento visual holístico, aumentou sua memória verbal e engrossou o corpo caloso, que é a via de informação que conecta os hemisférios esquerdo e direito do cérebro”.
Deixando de lado o jargão da neurociência, a mensagem continua clara: a leitura profunda reconfigura fisicamente o seu cérebro para o pensamento complexo, sustentado e abstrato. Se você parar de ler por muito tempo, esses circuitos irão se deteriorar.
CONSELHOS BÁSICOS SOBRE COMO RECOMEÇAR A LER LIVROS
Se você quer combater essa “deterioração cerebral” relacionada à tecnologia e à ansiedade, o que fazer? Não é surpresa que a principal solução seja simples: comece a ler livros inteiros novamente.
Mas, como a seção acima deixa claro, isso é mais fácil dizer do que fazer. Muitos de nós sabemos que deveríamos ler mais, mas ainda assim temos dificuldade em fazê-lo.
May, por exemplo, sugere experimentar audiolivros (melhor do que nada, mas não é a mesma coisa), reler antigos favoritos e esconder o celular de si mesmo.
Todas essas são sugestões sólidas, ainda que não revolucionárias. A ciência tem algum conselho mais específico a acrescentar? Felizmente, sim.
FORMA COMPROVADA PELA NEUROCIÊNCIA
No The Conversation, o cientista cognitivo Jeff Saerys-Foy e o especialista em alfabetização JT Torres compartilharam recentemente um plano simples para ajudar você a voltar a ler livros.
A dupla começa com sua própria avaliação pessimista do estado de nossas habilidades de leitura: “Os índices de compreensão leitora continuam a cair”. A maioria dos pais da Geração Z não lê em voz alta para seus filhos pequenos porque consideram isso uma obrigação, e muitos estudantes universitários não conseguem terminar um livro inteiro. Sua solução:
1. Motive-se com a ciência.
Envolver-se profundamente em um texto exige esforço mental. Para obter a motivação necessária, lembre-se dos estudos científicos sobre como pular etapas da leitura aprofundada afeta o seu cérebro.
2. Diminua o ritmo intencionalmente.
Ler com atenção exige “diminuir o ritmo conforme necessário para lidar com passagens difíceis, saborear uma prosa marcante, avaliar criticamente as informações e refletir sobre o significado do texto. Envolve entrar em diálogo com o texto, em vez de apenas extrair informações”, escrevem os autores. Portanto, quando você se sentar para ler, lembre-se de que não há prêmios para a velocidade. Comece devagar.
4. Comece devagar.
Se um livro longo parecer fora do seu alcance, “você pode começar com algo mais simples, talvez poemas, contos ou ensaios, antes de passar para textos mais longos”.
5. Encontre um parceiro de leitura.
Ler profundamente é difícil, então vale a pena encontrar alguém para te ajudar a manter o foco e te dar aquela força de vontade. “Junte-se a um amigo ou familiar e estabeleçam a meta de ler um romance ou livro de não ficção completo”, sugerem os cientistas.
6. Leia em pequenas partes.
Não espere chegar ao final do livro para começar a discuti-lo com seu amigo. Estabeleça metas menores, como terminar um capítulo ou um número determinado de páginas por dia. Depois, conversem regularmente sobre o que estão lendo.
A tecnologia pode ajudar: falar sobre o que vocês estão lendo no BookTok vale tanto quanto um encontro presencial.
LEIA COMO SE AINDA FOSSE 1999
Essas etapas podem ajudar você a reeducar seu cérebro para a leitura profunda. Mas tudo começa com o mesmo primeiro passo: pegue um livro e se comprometa novamente com a leitura de textos longos.
Se conseguir fazer isso, seu cérebro não só agradecerá, como você também recuperará a magia de se perder em um livro. Quem não precisa de um pouco mais de imaginação, escapismo e encantamento neste momento?
Este artigo foi publicado originalmente no site o Inc.com. Leia o artigo original aqui.
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Tenha uma visão panorâmica das 12 tendências que devem ser o paradigma nos próximos dez anos, mas já estão invadindo empresas hoje
Luís Rasquilha – MIT Sloan Review – 6 de março de 2026
A gestão enfrenta desafios cada vez mais complexos: garantir competitividade em mercados em constante mutação, antecipar riscos emergentes, explorar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, preservar a resiliência organizacional. Mais do que administrar o presente, é essencial desenvolver a capacidade de projetar o futuro, identificar tendências e compreender os sinais que anunciam mudanças estruturais. Olhar para fora – para o mundo, para os consumidores, para a tecnologia, para os movimentos sociais e ambientais – tornou-se indispensável. Mas esse olhar só gera impacto quando é traduzido em ação dentro das organizações, em processos de adaptação contínua que alinham estratégia, cultura, pessoas e modelos de negócio às novas realidades.
Este artigo pretende apresentar um conjunto de tendências de gestão que visam gerar a de reflexão e o apoio à ação, ajudando líderes e gestores a compreender o contexto em transformação, a reconhecer as forças que moldam o futuro e a se preparar, desde já, para responder de forma ágil, inovadora e sustentável. Porque o futuro não se adivinha: constrói-se, com visão, coragem e capacidade de adaptação permanente.
Lembrando que uma tendência é definida como uma mudança e alteração com capacidade de influenciar as dinâmicas dos negócios e o comportamento dos consumidores. Listamos as tendências da gestão para 2035, que já podem ser úteis hoje:
1. Scanning de contexto. Mapear os cenários e identificar as tendências.
Damos o nome de “scanning de contexto“ à prática de observar, mapear e interpretar de forma sistemática os sinais de mudança que emergem no ambiente externo e que podem impactar a organização no curto, médio e longo prazo. Trata-se de um processo contínuo de leitura do mundo, que combina análise estruturada com sensibilidade para identificar movimentos incipientes capazes de transformar mercados, negócios e a própria sociedade.
Dentro dessa abordagem, destacam-se três conceitos fundamentais:
Foresight: é a disciplina que busca antecipar futuros possíveis a partir da análise de tendências, cenários e sinais emergentes. Não se trata de prever o futuro de forma determinística, mas de construir visões alternativas que apoiem a tomada de decisão estratégica e aumentem a capacidade de adaptação das organizações.
Coolhunting: é a prática de identificar sinais culturais, comportamentais e de consumo que surgem de forma marginal ou experimental e que, muitas vezes, se consolidam como tendências mais amplas. Está relacionado à observação do novo, do disruptivo e do criativo, geralmente fora dos espaços tradicionais de negócios, mas que pode influenciar profundamente o mercado;
TrendsInnovation: é a utilização dos cenários e das tendências para apoiar a cultura de inovação e a gestão empresarial com um foco mais inovador, não apenas na criação de ofertas inovadoras, mas principalmente na prática de uma gestão que mantenha os olhos, a cabeça e o coração no olhar para o futuro e usar esse futuro para gerenciar o presente.
O scanning de contexto reúne abordagens prospectivas num processo estruturado de monitoramento contínuo das transformações em curso, incluindo dimensões tecnológicas, econômicas, políticas, empresariais, sociais e ambientais. Num mundo marcado pela aceleração tecnológica, pela instabilidade geopolítica, por mudanças profundas nos padrões de consumo, pela crescente pressão por sustentabilidade e pelas novas formas de trabalho e organização, estar atento a essas forças externas deixou de ser opcional. Hoje, a competitividade depende diretamente da capacidade de observar fora para ajustar dentro, integrando sinais de mudança à estratégia, à cultura e aos modelos de negócio.
Mais do que um exercício de inteligência de mercado, o scanning de contexto é uma abordagem essencial para líderes e organizações que pretendem não apenas reagir às mudanças, mas antecipar-se a elas e transformá-las em vantagem estratégica apoiando a definição estratégica e a gestão da inovação, ou inovação 360º, que na Inova chamamos de ”trendsInnovation”.
2. Pós-taylorismo. Um novo modelo de organização empresarial.
Durante mais de um século, o taylorismo — inspirado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor — marcou profundamente a forma de organizar empresas. Baseado na divisão rígida de tarefas, na hierarquia verticalizada e na busca incessante pela eficiência operacional, esse modelo garantiu ganhos de produtividade e sustentou a era industrial. Porém, num mundo mais complexo, dinâmico e incerto, tornou-se insuficiente para responder aos desafios contemporâneos.
O pós-taylorismo surge, assim, como uma nova lógica de organização empresarial, em contraponto à rigidez do modelo tradicional. Em vez de estruturas fixas e processos padronizados, privilegia flexibilidade, colaboração e adaptação contínua. A ênfase desloca-se da execução mecânica para a criação de valor, da supervisão rígida para a autonomia das equipes e da previsibilidade para a capacidade de resposta rápida às mudanças.
Dois elementos são fundamentais nesta transição:
Agilidade (Agile): mais do que uma metodologia, é uma mentalidade que valoriza ciclos curtos de entrega, experimentação, aprendizado rápido e proximidade com o cliente. As organizações pós-tayloristas tornam-se mais fluidas, capazes de reorganizar recursos e equipes de acordo com as necessidades do mercado, sem depender de estruturas hierárquicas pesadas.
Upskilling de competências: a nova realidade exige profissionais preparados para lidar com tecnologias emergentes, mas também para desenvolver competências humanas como pensamento crítico, empatia, colaboração e criatividade. O desenvolvimento contínuo — digital e não só — passa a ser um imperativo estratégico, permitindo que as pessoas acompanhem o ritmo da transformação organizacional.
O pós-taylorismo não significa a negação completa do passado, mas a sua superação e complementaridade. Trata-se de integrar a disciplina e a eficiência herdadas da era industrial com a flexibilidade, a inovação e a adaptabilidade exigidas pela era digital. É a transição de um modelo centrado em processos e tarefas para um modelo centrado em pessoas, aprendizagem e valor gerado.
Em suma, as organizações que abraçam o pós-taylorismo posicionam-se não apenas para sobreviver num contexto em permanente mudança, mas para liderar, criando ambientes mais ágeis, inclusivos e preparados para enfrentar os desafios do futuro dos negócios.
3. Design organizacional. A arquitetura necessária ao pós-taylorismo.
Se o pós-taylorismo representa um novo modelo de gestão e organização empresarial, o design organizacional é a abordagem que torna possível a sua aplicação.
Trata-se da arte e ciência de estruturar pessoas, processos, tecnologia e cultura de forma integrada, criando organizações mais adaptáveis, fluídas, humanas e inovadoras.
O avanço do modelo híbrido de trabalho, acelerado pela pandemia, trouxe mudanças profundas que reforçam a urgência desse redesenho. A separação física entre colaboradores, a digitalização de processos e a necessidade de manter conexão e engajamento à distância expuseram fragilidades de estruturas rígidas e hierárquicas, ao mesmo tempo em que abriram espaço para modelos mais flexíveis e colaborativos.
O impacto manifesta-se em três dimensões centrais:
1. Estruturas: deixam de ser verticais e estanques, organizadas por departamentos e camadas de gestão, para se tornarem mais horizontais, fluidas e baseadas em redes de colaboração. Equipes multifuncionais, temporárias ou orientadas a projetos passam a ser a norma.
2. Liderança: o papel do líder já não é controlar tarefas, mas criar condições para que as pessoas tenham autonomia, clareza de propósito e espaço para inovar. A liderança pós-taylorista é facilitadora, inspiradora e distribuída, valorizando a inteligência coletiva em detrimento da autoridade individual.
3. Formas de trabalho: o híbrido exige equilíbrio entre presencial e remoto, digital e humano, eficiência e bem-estar. O design organizacional deve contemplar práticas que promovam confiança, comunicação transparente, flexibilidade de horários e valorização da diversidade de perfis e estilos de contribuição.
O design organizacional, portanto, é o elo entre a visão pós-taylorista e a prática empresarial. É a disciplina que traduz os princípios de agilidade, aprendizagem contínua e foco em pessoas em estruturas e processos tangíveis. Mais do que um ajuste pontual, é uma transformação estrutural, que desafia modelos antigos e projeta novas formas de operar os negócios em consonância com a era digital e híbrida.
Organizações que investem em design organizacional não apenas acompanham as mudanças do contexto: criam sistemas vivos, capazes de evoluir continuamente e de responder com velocidade e inteligência aos desafios de um mundo em permanente transformação.
4. Ambidestria corporativa. Equilibrar o presente e o futuro.
Um dos grandes desafios da gestão contemporânea é equilibrar a necessidade de entregar resultados no presente com a obrigação de preparar a organização para o futuro.
É nesse ponto que surge o conceito de ambidestria corporativa — a capacidade de uma empresa gerir, em simultâneo, duas abordagens complementares, usualmente citadas em inglês: exploit e explore.
Exploit, refere-se à exploração eficiente dos recursos e competências já existentes. Está ligada à otimização de processos, ao aumento de produtividade, à consistência operacional e à geração de resultados imediatos. É o “cuidar do presente”, assegurando que a empresa se mantém competitiva e rentável no curto prazo.
Explore, por sua vez, remete à exploração de novas oportunidades, à experimentação e à inovação. Trata-se de investir em pesquisa, novas tecnologias, modelos de negócio disruptivos e aproximação a novos mercados ou clientes. É o “construir o futuro”, mesmo diante da incerteza, para garantir relevância e sustentabilidade no longo prazo.
O desafio central da ambidestria corporativa é que estas duas abordagens exigem competências, estruturas e culturas distintas. Enquanto o exploit privilegia eficiência, disciplina e estabilidade, o explore valoriza criatividade, tolerância ao risco e agilidade. A tentação natural é priorizar apenas o curto prazo, mas isso deixa as organizações vulneráveis às disrupções que inevitavelmente surgem.
Por isso, a ambidestria corporativa não é apenas um modelo de gestão: é uma mentalidade estratégica. Implica aceitar a tensão permanente entre eficiência e inovação, entre rotina e experimentação, entre hoje e amanhã. Empresas ambidestras são capazes de aprender continuamente, reorganizando recursos para explorar o novo sem comprometer a solidez do existente.
Em última análise, o sucesso sustentável depende deste equilíbrio: olhar para dentro e otimizar o presente, enquanto se olha para fora e se constrói o futuro. Aquelas que dominarem a ambidestria corporativa estarão melhor preparadas para prosperar num contexto em que a mudança não é exceção, mas regra.
5. Liderança educadora e lifelong learning. Aprender e ensinar como estratégia de futuro.
No contexto atual, em que a longevidade profissional se expande e a transformação tecnológica acelera a necessidade de atualização, a liderança e a aprendizagem tornam-se inseparáveis.
A ”liderança educadora”, orientada para desenvolver pessoas, e o “lifelong learning”, prática de aprendizagem contínua ao longo da vida, convergem como pilares estratégicos para preparar profissionais e organizações para o futuro.
Começando pela liderança educadora, ela parte do pressuposto que o papel do líder vai além da entrega de resultados imediatos: ele deve atuar como mentor, facilitador e inspirador, criando um ambiente de desenvolvimento contínuo. Essa abordagem ganha ainda mais relevância diante da intergeracionalidade nas empresas, onde várias gerações coexistem, cada uma com expectativas e competências distintas.
O líder educador promove a integração dessas diferenças, transformando diversidade em complementaridade.
Já o lifelong learning reforça a ideia de que aprender não é um episódio, mas um processo permanente. Num mundo em que funções operacionais estão sendo automatizadas pela tecnologia, os profissionais precisam investir em upskilling e reskilling — desenvolvendo competências digitais, cognitivas e humanas, com destaque para pensamento crítico, inteligência coletiva e equilíbrio emocional.
Integrados, esses conceitos apontam para uma nova forma de gestão: líderes que ensinam e aprendem, e profissionais que aprendem continuamente enquanto contribuem para ensinar os outros. Trata-se de uma dinâmica em que aprendizagem e liderança se retroalimentam, fortalecendo tanto o desempenho presente quanto a preparação para o futuro.
Em última análise, a convergência entre liderança educadora e lifelong learning traduz-se em culturas organizacionais de aprendizagem contínua, nas quais o “saber pensar” vale mais do que apenas o “saber fazer”. Essa mentalidade não só garante adaptabilidade individual (as pessoas têm um quociente de adaptabilidade), como também promove resiliência organizacional, condição essencial para prosperar em cenários de mudança permanente.
6. Governança customizada. Alinhando gestão, contexto e estratégia.
Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, marcado por disrupções tecnológicas, novas exigências regulatórias e mudanças sociais constantes, os modelos tradicionais de governança já não conseguem dar resposta a todos os desafios. Surge, assim, a governança customizada, uma abordagem que adapta os mecanismos de direção, controlo e supervisão às especificidades de cada organização, em vez de aplicar modelos padronizados e rígidos.
A lógica da governança customizada parte do princípio de que cada empresa é única, com diferentes dimensões, setores de atuação, estruturas acionistas, níveis de maturidade e culturas organizacionais. Isso exige modelos de governança sob medida, capazes de equilibrar três grandes dimensões:
Eficiência operacional – garantindo processos claros, papéis bem definidos e tomada de decisão ágil;
Transparência e responsabilidade – assegurando confiança entre gestores, conselhos, acionistas e demais stakeholders;
Flexibilidade estratégica – permitindo adaptações rápidas em função do contexto externo e das oportunidades emergentes.
Na prática, aplicar a governança customizada significa desenhar conselhos (de administração, consultivos e/ou de família/sócios) de acordo com a realidade de cada empresa, definir indicadores que vão além do financeiro — incluindo métricas de sustentabilidade e impacto social — e criar fóruns de decisão que equilibrem a visão de curto prazo (exploit) com o olhar de futuro (explore).
Mais do que um sistema de controlo, a governança customizada é uma ferramenta de criação de valor, pois garante que as organizações estejam bem preparadas para gerir riscos, aproveitar oportunidades e gerar longevidade empresarial. É, portanto, um elemento-chave para sustentar tanto a competitividade quanto a confiança em mercados cada vez mais exigentes.
7. Empresas orientadas por dados & transformação tecnológica. Organizações impulsionadas e gerenciadas por tecnologia e dados.
A transformação tecnológica em curso está remodelando profundamente a forma como as empresas operam, competem e geram valor. Mais do que apenas adotar novas ferramentas, trata-se de integrar a tecnologia e os dados como pilares estratégicos de gestão, dando origem ao conceito que mesmo no Brasil vem mencionado em inglês como “data-driven & tech transformation (DDTT)”.
Uma empresa data-driven coloca os dados no centro da sua operação e da tomada de decisão. Em vez de se basear apenas em intuição ou experiência, as escolhas estratégicas são suportadas por informação concreta, análises preditivas e inteligência artificial. Essa abordagem permite compreender melhor os clientes, antecipar tendências de mercado, otimizar recursos e gerar vantagem competitiva sustentável.
Por sua vez, o tech transformation reforça a necessidade de incorporar a tecnologia não apenas como suporte, mas como motor da inovação e da disrupção. Isso implica explorar novos conceitos de negócio e gestão, como:
Plataformas: modelos de negócio que criam valor ao conectar diferentes grupos de utilizadores (por exemplo, clientes e fornecedores) através de um ambiente digital. São escaláveis, criam efeitos de rede e permitem crescimento exponencial.
Ecossistemas: redes colaborativas de empresas, startups, clientes e parceiros que se unem para cocriar valor, inovar e responder a desafios complexos de forma integrada. O ecossistema supera a lógica individual e promove competitividade coletiva.
O ponto central está na integração: tecnologia e dados atuam juntos para transformar operações, criar novos modelos de negócio e apoiar líderes na tomada de decisão com maior clareza, velocidade e precisão. O papel da inteligência artificial, em especial, tem sido decisivo.
Da automação de tarefas operacionais à geração de insights estratégicos, a IA está libertando profissionais de funções repetitivas e permitindo foco em atividades mais criativas, críticas e intelectuais. Ser uma empresa DDTT significa, portanto, muito mais do que digitalizar processos. Signifca assumir uma nova lógica de gestão, na qual dados e tecnologia se tornam ferramentas de liderança, resiliência e reinvenção constante.
8. Humanização e gestão responsável. Pessoas no centro, valor no futuro.
O futuro da gestão exige mais do que eficiência operacional e resultados financeiros: exige humanização e responsabilidade. As organizações que prosperarão são aquelas capazes de colocar as pessoas no centro, equilibrando performance e bem-estar, enquanto constroem modelos de negócio que respeitam diversidade, inclusão, equidade e as expectativas de todos os stakeholders.
A humanização da gestão parte da consciência de que colaboradores não são apenas recursos, mas indivíduos com necessidades emocionais, sociais e de desenvolvimento. Segurança psicológica, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e até dimensões como relaxamento e espiritualidade tornam-se pilares fundamentais de ambientes de trabalho mais produtivos e sustentáveis. Essa abordagem, apoiada pela tecnologia, amplia a capacidade das empresas em atrair e reter talentos e em criar culturas abertas à mudança e ao pensamento crítico.
Já a gestão responsável representa a tradução prática dessa visão humanizada em estratégia organizacional. Vai além do ativismo superficial e conecta diversidade, equidade e inclusão a uma gestão que considera o contexto global, a pressão regulatória, as demandas dos investidores e a necessidade de transformar sustentabilidade integrada em geração de valor, longevidade e sucesso. É, portanto, um modelo que alinha propósito, governança e resultado.
Quando integradas, essas duas abordagens constroem empresas mais resilientes e longevas, capazes de unir ética e performance, cuidado e estratégia, pessoas e resultados. A humanização garante um ambiente fértil para inovação, colaboração e engajamento. A gestão responsável assegura que esse ambiente se traduza em impacto positivo e valor sustentável para todos os stakeholders.
No fundo, trata-se de uma nova lógica de liderança e de gestão: cuidar de pessoas para gerar valor, e gerar valor para continuar cuidando de pessoas.
9. Sustentabilidade integrada. Transformar resultados em impacto responsável.
A sustentabilidade deixou de ser um tema marginal ou apenas de compliance para se tornar um elemento central da gestão estratégica. O conceito de sustentabilidade integrada reflete a capacidade das organizações de alinhar desempenho financeiro, impacto social e responsabilidade ambiental, criando valor não apenas para acionistas, mas para toda a sociedade.
Neste contexto, conceitos como ESG (que remete a responsabilidade ambiental, social e de governança) tornam-se fundamentais. Eles fornecem métricas e critérios para avaliar o desempenho das empresas em três dimensões críticas:
Ambiental (E): gestão eficiente de recursos, redução de impactos ambientais e contribuição para a mitigação das mudanças climáticas
Social (S): respeito aos direitos humanos, promoção da diversidade, inclusão e bem-estar das comunidades e colaboradores.
Governança (G): transparência, ética, mecanismos de controle e responsabilidade na tomada de decisão.
A sustentabilidade integrada vai além da conformidade normativa. Trata-se de adotar práticas que permitam gerar resultados responsáveis, equilibrando crescimento econômico com impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. Isso inclui decisões estratégicas que considerem risco e oportunidade em todas as dimensões do negócio, incorporando princípios de governança que garantam responsabilidade, ética e resiliência.
A aplicabilidade é ampla: desde a inovação em produtos e serviços sustentáveis, passando por modelos de negócios circulares, até a implementação de políticas internas que promovam eficiência energética, equidade de oportunidades e engajamento ético dos colaboradores. Empresas que adotam essa abordagem estão melhor posicionadas para enfrentar pressões regulatórias, atender às expectativas de investidores e consumidores, e antecipar mudanças em mercados cada vez mais conscientes e exigentes.
A sustentabilidade integrada não é apenas uma tendência de gestão; é uma necessidade estratégica. Organizações que a adotam conseguem equilibrar geração de lucro, propósito e responsabilidade, consolidando-se como líderes resilientes e relevantes em um mundo que valoriza cada vez mais negócios éticos, responsáveis e sustentáveis.
10. Novos modelos de operação. Novas formas de crescimento e longevidade como motores de inovação e crescimento.
A velocidade das transformações nos mercados e o impacto das tecnologias emergentes têm pressionado as organizações a repensarem não apenas a sua estratégia, mas também os modelos de operação que sustentam o crescimento e a inovação. Nesse contexto, destacam-se duas abordagens que vêm ganhando força no universo empresarial: o CVC (corporate venture capital) e o CVB (corporate venture building).
CVC – Corporate venture capital: investimentos diretos da organização em startups ou negócios emergentes, independente de sinergias com a organização, não apenas como retorno financeiro, mas como forma de explorar inovação disruptiva e testar novos mercados de forma acelerada;
CVB – Corporate venture building: modelo no qual a tese de investimento é elaborada para criar ou fortalecer o ecossistema da organização, utilizando sua estrutura, capital e expertise para incubar iniciativas e startups que podem complementar ou até transformar o core business;
A relevância desses modelos está em sua capacidade de transformar a gestão tradicional, que antes se baseava apenas em eficiência e controlo, em uma gestão voltada para a exploração de novos caminhos. Tanto o CVC quanto o CVB ajudam a equilibrar risco e oportunidade, presente e futuro, operação consolidada e novos negócios em construção.
No fundo, os novos modelos de operação ampliam a ambidestria corporativa: permitem que empresas mantenham a solidez de suas operações atuais enquanto criam espaço para inovação, aprendizagem contínua e crescimento sustentável. São, portanto, instrumentos estratégicos para quem busca resiliência, competitividade e relevância num mundo em constante mudança.
11. Estratégia prospectiva. Decidir o presente com base no futuro.
Num mundo em que a incerteza é a única certeza, já não basta às organizações planejar olhando apenas para resultados passados ou projeções lineares. A competitividade e a resiliência dependem, cada vez mais, da capacidade de antecipar movimentos, compreender tendências e preparar-se para diferentes futuros possíveis. É nesse contexto que surge a Estratégia Prospectiva.
A estratégia prospectiva é uma abordagem que utiliza ferramentas de foresight, análise de tendências e construção de cenários como insumo central para a tomada de decisão. Em vez de reagir apenas ao que já aconteceu, a organização passa a definir sua direção estratégica a partir da leitura estruturada do que pode acontecer — considerando transformações tecnológicas, económicas, políticas, sociais, ambientais e culturais.
Diferente do planeamento estratégico tradicional, que tende a focar na eficiência e previsibilidade, a estratégia prospectiva assume a complexidade do contexto e trabalha com múltiplos futuros possíveis. Ao fazer isso, amplia a capacidade de a organização navegar na incerteza e de se adaptar rapidamente a mudanças inesperadas, mantendo alinhamento entre presente e futuro.
Na prática, aplicar a estratégia prospectiva significa:
Construir cenários exploratórios e projetar possíveis impactos;
Mapear tendências e sinais de mudança relevantes para o negócio;
Testar a robustez da estratégia atual frente a esses contextos;
Desenhar alternativas estratégicas que permitam resiliência e flexibilidade alinhadas com o futuro.
Mais do que uma técnica, trata-se de uma mentalidade de gestão orientada ao futuro. Ela ajuda as empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis, reduzindo riscos e aproveitando oportunidades antes da concorrência. Afinal, quem olha para frente e integra os futuros possíveis no processo decisório tem mais condições de transformar a incerteza em vantagem estratégica.
12. Gestão com advisors. A complexidade exige a presença de ultra-especialistas.
Desde o Pós-segunda guerra mundial, as camadas externas de suporte à gestão começaram a ser demandadas. Primeiro os consultores, profissionais que usam ferramentas para solucionar problemas empresariais ou ajudar a encontrar novos caminhos de crescimento. Alguém que vai até uma organização, com metodologias (próprias ou da empresa que representa), resolve um problema e vai embora. Uma definição genérica e superficial, mas que mostra a essência deste suporte à gestão chamado de “consultoria”.
No início dos anos 1980 um novo movimento começa a ganhar força – o da governança corporativa. A necessidade de maior transparência, responsabilidade e preocupação com a longevidade, cria um ambiente propício ao surgimento de uma nova camada de suporte à gestão – os conselhos consultivos ou de administração. Membros de um colegiado criado para dar o direcionamento estratégico à gestão nos pilares: Econômico-financeiro, estratégia de negócio, pessoas e cultura e tecnologia.
Entretanto, o nível de complexidade não parou de crescer. Com isso, uma nova e relevante camada externa de suporte à gestão surge e ganha tração. Um Advisor de gestão é um profissional que fornece orientação estratégica e ultra especializada para ajudar as organizações a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O papel do Advisor de gestão é analisar os desafios e oportunidades enfrentados por uma organização e fornecer recomendações personalizadas para melhorar a eficiência, a eficácia e a rentabilidade. Eles trabalham em estreita colaboração com os líderes da empresa, como diretores executivos, gerentes e proprietários e até mesmo com o conselho. Com base nessa compreensão, o advisor de gestão pode ajudar a desenvolver estratégias e planos de ação para resolver problemas específicos, impulsionar o crescimento e otimizar os processos internos.
Além disso, os Advisors de gestão podem desempenhar um papel importante no desenvolvimento e implementação de mudanças organizacionais. Eles ajudam a identificar áreas de melhoria, implementam práticas recomendadas e fornecem suporte durante o processo de mudança.
Os advisors de gestão geralmente têm um vasto conhecimento em sua área de atuação e uma compreensão abrangente dos desafios enfrentados pelas empresas. Além disso, muitos possuem experiência prática significativa em cargos de liderança em empresas ou organizações similares, o que lhes permite ter uma visão prática dos problemas empresariais e das melhores soluções.
Um quadro-resumo
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Luís Rasquilha
CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem e professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da Universidade de São Paulo (Esalq-USP).
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Mesmo com bombas caindo, hackers ligados ao Irã lançam ataques digitais em toda a região. Décadas de investimento tornaram isso possível
CHRIS STOKEL-WALKER – Fast Company Brasil – 08-03-2026
Bombas estão caindo em várias partes do Oriente Médio em resposta aos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã. Mas, enquanto infraestruturas físicas são destruídas dentro do país, os exércitos digitais iranianos continuam lutando com força total.
Grupos ligados ao regime já atacaram empresas de gás na Jordânia, além de negócios nos Emirados Árabes Unidos e no Qatar, como parte de uma ofensiva cibernética conhecida como Grande Épico.
Países como o Reino Unido, cuja base militar na ilha de Chipre foi atingida por mísseis ligados ao Irã, já começaram a alertar empresas para se prepararem para possíveis ataques cibernéticos iranianos.
Isso levanta uma questão maior: como o Irã se tornou uma força tão poderosa na guerra cibernética, e com qual objetivo?
UM CHOQUE CIBERNÉTICO NO SISTEMA
A atual capacidade cibernética do Irã tem origem, em parte, em uma tentativa anterior de enfraquecê-la. Em 2010, Estados Unidos e Israel teriam lançado o vírus Stuxnet contra a instalação nuclear de Natanz, destruindo centrífugas e atrasando o programa nuclear iraniano (ambos os governos negam participação no ataque).
O episódio ficou conhecido como a primeira arma cibernética real usada contra infraestrutura física e também como um alerta para Teerã sobre o potencial destrutivo da guerra digital. Inédita na época, a intervenção tinha como objetivo retardar ou interromper as ambições nucleares iranianas.
Nesse sentido, pode até ter funcionado. Mas também acabou levando o Irã a investir pesado em um novo campo de batalha: o ciberespaço.“Estar do lado que recebeu o primeiro verdadeiro ciberataque da história mostrou ao Irã o que era possível naquele momento e no futuro”, afirma Jake Moore, consultor global de cibersegurança da empresa ESET.
Em resposta, o país passou a ampliar agressivamente suas capacidades digitais. Entre as iniciativas, criou estruturas de governança e coordenação – como o Conselho Supremo do Ciberespaço, estabelecido em 2012 – e passou a apoiar grupos de ameaça persistente avançada por meio da Guarda Revolucionária e do Ministério da Inteligência.
Entre 2012 e 2015, o orçamento iraniano para cibersegurança cresceu cerca de 1.200%, segundo relatórios da época.
UMA GRANDE RESERVA DE TALENTOS
Outro fator que fortaleceu o arsenal cibernético do Irã foi a abundância de talentos técnicos dentro do país, parte dos quais acabou direcionada para operações ofensivas.
“O Irã está entre os principais países na formação de engenheiros de software e especialistas em computação”, afirma Mo Hoseini, chefe de resiliência da organização de direitos digitais Article 19.
Durante a década de 2010, vários desses grupos de ameaça persistente avançada tiveram sucesso em operações internacionais. Entre os mais conhecidos estão APT33 e OilRig, responsáveis por longas campanhas visando os setores aeroespacial e energético. Em 2024, o governo dos EUA chegou a sancionar várias pessoas supostamente ligadas a esses grupos.
Mas não são apenas as organizações estruturadas que preocupam analistas. Especialistas já identificaram mais de 120 grupos hacktivistas alinhados ao Irã, que operam de forma independente. Nesse tipo de guerra digital, basta que um único ataque dê certo para causar caos.
UM CAMPO DE BATALHA SEM FRONTEIRAS
A capacidade de realizar ataques digitais tornou-se um ativo estratégico para o Irã, permitindo ao país projetar poder mesmo diante de limitações militares e pressão econômica provocada por sanções internacionais.
Esse cenário ajuda a explicar por que Teerã investiu tanto em capacidades cibernéticas e por que grupos ligados ao país continuam aparecendo no centro de grandes incidentes globais.
ENTRE 2012 E 2015, O ORÇAMENTO IRANIANO PARA CIBERSEGURANÇA CRESCEU CERCA DE 1.200%, SEGUNDO RELATÓRIOS DA ÉPOCA.
O apoio de outros governos também teve papel importante, segundo Hoseini. “Ao longo dos anos vimos muita influência da China e da Rússia”, aponta. Segundo ele, muitas operações cibernéticas iranianas espelham táticas russas e parecem envolver troca de conhecimento técnico.
Esse compartilhamento de conhecimento também se estende a apoiadores do Irã no exterior, o que pode tornar mais difícil conter suas capacidades cibernéticas do que neutralizar seus armamentos convencionais.
Parte disso ocorre porque o Irã investiu tempo e recursos em enviar jovens ao exterior para estudar, e depois pressioná-los a colaborar com o regime.
“Eles enviaram muitos apoiadores pró-regime para programas de bolsas no exterior, e agora alguns trabalham em empresas de tecnologia”, diz Hoseini. Ele cita como exemplo a prisão, em fevereiro, de três pessoas acusadas de conseguir empregos em empresas do Vale do Silício e transferir informações confidenciais.
“Eles ainda têm recursos, pelo menos por enquanto. Mas como vão conseguir manter essa estrutura, coordenar suas operações e continuar executando ataques é algo que pode se tornar um grande ponto de interrogação nas próximas semanas”, analisa.
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Durante quase todo o século XX, acreditou-se que a humanidade estava ficando progressivamente mais inteligente. Esse fenômeno ficou conhecido como Efeito Flynn. Em média, o QI das populações subia cerca de 3 pontos por década. Melhor nutrição, mais anos de educação, maior complexidade no trabalho e mais estímulos cognitivos ajudaram a explicar esse avanço contínuo.
Mas algo curioso começou a acontecer nas últimas duas décadas. Diversos estudos em países como Noruega, Reino Unido, Finlândia e Estados Unidos passaram a detectar uma reversão dessa curva. As pontuações médias de QI pararam de subir e, em alguns casos, começaram a cair. Alguns pesquisadores chamam isso de Efeito Flynn Reverso.
As hipóteses são várias. Menos leitura profunda. Mais estímulos curtos. Terceirização cognitiva para tecnologia. GPS substituindo orientação espacial. Google substituindo memória. Smartphones substituindo atenção prolongada.
Em outras palavras, o cérebro humano passou a exercitar menos algumas das funções que os testes de QI tradicionalmente medem. Mas há um novo fator entrando na equação. Talvez estejamos deixando de viver na era do QI para entrar na era do QIA: Quociente de Inteligência Artificial.
Se antes inteligência significava aquilo que o cérebro humano conseguia fazer sozinho, agora ela passa a ser uma combinação entre capacidade humana e capacidade algorítmica.
O indivíduo que sabe perguntar melhor, interpretar melhor e combinar melhor as respostas da IA passa a operar com uma inteligência ampliada. Um cérebro conectado a modelos de linguagem, bases de dados globais e sistemas de decisão pode produzir resultados que nenhum humano isolado conseguiria.
Isso cria uma nova pergunta. A IA vai acelerar o processo de emburrecimento humano, porque terceirizamos cada vez mais nossas capacidades cognitivas? Ou vai nos tornar a geração mais inteligente da história, justamente porque ampliamos nossas habilidades através das máquinas?
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Talvez a resposta esteja no meio. Assim como a calculadora não destruiu a matemática, mas mudou a forma de ensiná-la, a IA provavelmente não eliminará a inteligência humana. Ela reconfigurará o que significa ser inteligente.
A inteligência do futuro pode não ser medida apenas pelo que você sabe ou memoriza. Mas pela sua capacidade de orquestrar inteligência. Nesse mundo, a capacidade de operar com um alto QIA será extremamente relevante, tanto quanto ter um QI alto.
E a pergunta que fica não é apenas se estamos ficando mais inteligentes ou mais burros. A pergunta real é outra. Estamos aprendendo a pensar com as máquinas ou estamos deixando que elas pensem por nós?
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Créditos: SXSW/ Showband of the Southwest
Greg Rosenbaum — Foto: Divulgação
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