O futuro dos hospitais passa pelos “hospitais sem pacientes”

Com o avanço da tecnologia, a medicina tem passado por uma profunda transformação. O americano Mercy Virtual Care Center, por exemplo, é um hospital virtual. Ele tem médicos e enfermeiras, mas não tem leitos

Cezar Taurion • Neofeed – 15/04/21 • 

A tecnologia está inundando a medicina com novos tratamentos, novas drogas e novos protocolos. Mas, por outro lado, o modelo de negócios e o paradigma dominante (doença e não saúde) continua sendo o mesmo de cem anos atrás. Claramente existe um descompasso entre as possibilidades que as tecnologias digitais oferecem e a prática, processos e modelos de negócios adotados pelo ecossistema de saúde.

No lado tecnológico, com a aceleração exponencial das tecnologias digitais, nunca houve na história da medicina avanços tão rápidos em tão curto espaço de tempo. A cada dia, nos surpreendemos com inovações que mudam nossa maneira de ver a medicina.

Se recuarmos a uns meros dez anos atrás não imaginaríamos o que temos hoje, com smartphones, wearables, IA, robótica, VR/AR, impressoras 3D e bilhões de usuários em redes sociais provocando transformações radicais nas tecnologias médicas. O ritmo de inovações se acelera continuamente e já é impossível para um profissional de medicina se manter minimamente atualizado.

A pandemia acelerou em muito o processo de mudanças, quebrando resistências como a que existia, por exemplo com relação à telemedicina. Estamos no início de um profundo redesenho do que entendemos como setor de saúde, afetando pacientes, profissionais, hospitais e todos os atores envolvidos no ecossistema.

O grande desafio neste redesenho não é fazer com que a tecnologia substitua a interação pessoal e humana do(a)s médico(a)s e enfermeiro(a)s com os pacientes, mas tornar essa interação mais frequente e empática. É fazer com que as inovações tecnológicas eliminem tarefas robotizáveis, minimizem erros e ineficiências, e tornem a medicina mais humana.

Tecnologia e humanidade não são incompatíveis, mas sim devem atuar em sinergia. A relação dos profissionais de saúde com os pacientes, baseada na confiança mútua, é crucial para qualquer tratamento e, portanto, devemos estar preparados para balancear as cada vez mais frequentes e disruptivas inovações tecnológicas com a nossa humanidade.

Embora predições sejam muito difíceis de se concretizarem, algumas tendências já estão delineando o futuro da medicina. Os pacientes estão cada vez mais empoderados. Com smartphones e wearables, eles têm a internet no bolso. Podem acessar informações do mundo todo com um simples toque ou até mesmo interagindo via voz com um assistente virtual.

As informações estão disponíveis e é claro que as pessoas pesquisarão sobre seus sintomas na internet. O novo papel do médico não é menosprezar essa atitude, mas ajudar a fazer as pesquisas corretas, agindo como curador. A relação do(a)s médico(a)s com seus pacientes muda. Não é mais autoritária e unidirecional, mas colaborativa.

O paciente bem-informado não é ameaça, mas um aliado e colaborador. Cem anos atrás nós só poderíamos saber se tínhamos diabetes indo ao médico e agendando exames de laboratório. Hoje temos monitores de glicose e tiras que permitem que façamos isso em casa.

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O paciente bem-informado não é ameaça, mas um aliado e colaborador

Não significa que o endocrinologista vai desaparecer, mas, pelo contrário, ele poderá ter acesso a informações muito mais frequentes que os esporádicos exames solicitados anteriormente e dedicar a maior parte do tempo da consulta a entender melhor quem é a pessoa, o ser humano, e as prováveis causas que levaram ao diabetes e dessa forma agir de forma mais preditiva, assertiva e contínua.

Isso nos leva a uma segunda tendência: o redesenho do ensino da medicina. O ensino atual ainda está concentrado no paradigma da doença e não na saúde (médico é treinado para curar doença e não manter a saúde), com pouca ênfase no conhecimento e aplicação das tecnologias digitais que surgem a cada dia. Os médicos, em sua maioria ainda são formados como médicos analógicos, não saem fluentes digitais.

Vamos pensar no desafio. Uma formação médica leva seis anos e mais dois de especialização. São oito anos para se formar. Em oito anos, por exemplo, em 2029, com a evolução exponencial da tecnologia, podemos imaginar o cenário da aplicação dessas tecnologias? Já estaremos imprimindo comumente órgãos humanos por impressoras 3D?

Os assistentes virtuais e os wearables monitorarão os pacientes desde o acordar até o adormecer, sinalizando quaisquer sinais de anomalia como estresse, variação do batimento cardíaco, pressão arterial e nível de hemoglobina no sangue. Sintomas de tosse e mesmo aqueles sinais na pele são fotografados pelo próprio paciente e enviado para o dermatologista. Microcontrações na face podem indicar um sinal de problema cardiovascular e o cardiologista é informado em tempo real.

Tecnologias como AR/VR fazem parte do dia a dia e os assistentes virtuais assessoram o médico como um colega de trabalho, o ajudando nos diagnósticos, sugerindo linhas de raciocínio que ele não pensaria sozinho. Impossível? Onde estávamos oitos anos antes? Aliás, se adicionarmos o fato que a evolução tecnológica é exponencial, seria mais adequado perguntar não onde estávamos oito anos antes, mas quinze ou vinte anos antes. É como se hoje estivéssemos no ano 2000. Lembram de como era nosso dia a dia?

Isso nos leva a considerar que o sistema atual de ensino da medicina deve ser repensado. Tem que ser mais dinâmico e compatível com a evolução das tecnologias digitais e seu potencial de aplicabilidades. Por exemplo, os cirurgiões muitas vezes carecem de oportunidades adequadas para praticar de forma consistente as habilidades que estão aprendendo, especialmente às relacionadas com novas tecnologias médicas.

Ao treinar em um novo equipamento, antes das restrições da pandemia, os cirurgiões precisavam viajar para um hospital ou escritório para um treinamento de um a dois dias com a empresa fabricante dos dispositivos médicos. Este treinamento, efetuado uma vez apenas, não é suficiente para que os cirurgiões continuem reforçando suas habilidades. Com a pandemia, o treinamento foi reduzido mais ainda.

Essas habilidades nem sempre são colocadas em prática de imediato, podendo chegar a alguns meses desde o momento em que os cirurgiões treinam, até quando realizam o que aprenderam em um paciente, obrigando-os a atualizar seus conhecimentos “na hora” na sala de cirurgia. Essas deficiências no treinamento aumentam os níveis de risco, com graves consequências para os pacientes.

Um estudo recente da Universidade de Michigan descobriu que 30% dos cirurgiões não podiam operar de forma independente após a residência

Um estudo recente da Universidade de Michigan descobriu que 30% dos cirurgiões não podiam operar de forma independente após a residência. E cirurgiões bariátricos menos qualificados tiveram taxas de mortalidade cinco vezes maiores do que seus colegas altamente qualificados, de acordo com uma outra pesquisa, publicada no New England Journal of Medicine. No total, estima-se que 7 milhões de pacientes em todo o mundo experimentam complicações cirúrgicas a cada ano.

Daí a importância de estudos recentes, como o “Research: How Virtual Reality Can Help Train Surgeons”, publicado pela HBR, que mostrou como o uso de tecnologias como VR/AR podem melhorar em muito o processo de aprendizado e reciclagem na formação médica.

Essas mudanças afetarão todo o ecossistema de saúde e, sem sombra de dúvidas, afetarão radicalmente os hospitais. Os pacientes podem hoje monitorar seus sinais vitais onde quer que estejam, graças aos smartphones e wearables e compartilhar os seus dados com seus médicos remotamente.

Mas isso não torna os hospitais totalmente obsoletos. Em vez disso, eles se tornarão centros de saúde para pacientes de cuidados agudos e para pacientes que precisam de procedimentos cirúrgicos ou grandes máquinas de radiologia.

Visualizar uma medicina no futuro é um exercício de imaginação, mas podemos identificar sinais dispersos, que, se conectados, apontam para uma direção. Com certeza, a maior digitalização da medicina; a telemedicina: o uso massivo da IA (o novo estetoscópio); a personalização; o foco na saúde e não na doença; e o monitoramento contínuo e não visitas pontuais ao médico, parecem ser sinais claros, que se combinados, podem nos mostrar uma visão de futuro consistente.

Podemos chegar a um nível de destruição criativa que nos permita imaginar uma medicina sem hospital? Pelo menos em um horizonte previsível salas de emergência, cirurgia e UTI continuarão existindo, mas quanto às outras atividades hospitalares? Bem, já existe experiência nesse sentido.

O Mercy Virtual Care Center nos EUA é um hospital virtual. Tem médicos e enfermeiras, mas não tem leitos. Os pacientes não ficam internados e o uso massivo de IA ajuda a monitorar cada paciente em suas casas e alertar os médicos quanto às variações de seus sinais vitais.

No Mercy Virtual Care Center, os pacientes não ficam internados e o uso massivo de IA ajuda a monitorar cada paciente em suas casas

Vale a pena dar uma olhada no artigo “A hospital without patients” e talvez tenhamos um vislumbre de um dos cenários de possíveis hospitais do futuro. Na prática, um modelo intermediário, chamado Hospital at Home (HaH), com parte do atendimento hospitalar efetuado em casa, já está bem posicionado em países como Reino Unido, Israel, Canadá, EUA e Austrália e está sendo impulsionado em outros países pela pandemia do Covid-19.

Um estudo feito na Austrália mostrou que cerca de 60% dos pacientes com trombose venosa profunda são tratados em casa. Existem barreiras culturais, como o artigo “Hospital at Home” Programs Improve Outcomes, Lower Costs But Face Resistance from Providers and Payers” mostra, mas a pandemia tem derrubado estas resistências. Provavelmente no “novo normal”, pós-Covid, o processo de transformação da medicina seja acelerado.

As mudanças serão não apenas no uso de tecnologias, mas nos projetos arquitetônicos de seus prédios e nos modelos de negócio. Técnicas cada vez menos invasivas demandarão ciclos de internações mais rápidos e os próprios ambientes demandarão um ambiente mais voltado ao paciente.

Hoje, a maior parte dos hospitais mantém quartos e CTIs similares aos que foram desenhados décadas atrás, em mundo analógico. Os hospitais do futuro terão tecnologia digital não apenas nas salas cirúrgicas, com robôs, mas embutida em todos os seus processos. Smartphones e assistentes virtuais não serão equipamentos proibidos, mas farão parte do processo de tratamento.

Os quartos similares a celas de presídios, corredores intimidadores, médicos e assistentes com formulários e planilhas em papel, batendo cabeça com falta de informações, troca de turnos gerando confusão, barulhos que geram ansiedade e inquietação, enfermeiros entrando de madrugada para medir sinais, tudo isso que hoje é comum, pode e deverá ser substituído por tecnologias digitais para dar mais conforto e assistência ao paciente.

O hospital do século 21, com as tecnologias do século 21, não poderá conviver com uma arquitetura e processos do século 20. Um artigo muito interessante, “The Future Of Hospital Design – Inside The Point Of Care”, visualiza experiências e apresenta propostas de como integrar o físico (prédio do hospital) com as tecnologias digitais, criando novos conceitos do que conhecemos hoje como hospital.

Parece um cenário futurista, que muitos imaginam só acontecerá em décadas. Mas o futuro está logo ali. As práticas médicas, as profissões e o ecossistema de saúde como um todo estão em transformação. As tecnologias digitais farão parte do dia a dia da medicina e provavelmente, no futuro, o símbolo do profissional vestido de jaleco branco com estetoscópio será substituído pelo jaleco com smartphone.

Precisamos debater esse futuro, hoje. Entendemos que o futuro não chega de repente. Ele é construído passo a passo. É fruto de nossas decisões e ações. Precisamos pensar exponencialmente, mas agir de forma incremental. As mudanças não surgem de imediato, mas levam tempo para transformarem e mudarem os hábitos da sociedade.

Quando o Projeto Genoma foi concluído, imaginou-se que a medicina seria totalmente transformada em poucos anos. Entretanto, levamos mais de uma década para implementar uma variante genômica. É essencial eliminar o hype que surgem com tecnologias disruptivas, analisar as tendências e extrapolar o futuro de forma responsável.

Não devemos ficar presos exclusivamente a um ou outro movimento ou filosofia futurista, como o transumanismo, pois as verdadeiras mudanças serão decorrentes da convergência dos diversos conceitos.

Precisamos construir a medicina do futuro. Uma medicina que poderá eliminar muito do trabalho robotizado que vemos hoje e tornar a medicina cada vez mais humana. O hospital reimaginado faz parte desse futuro!

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Nubank, a “ameaça roxa”, pode superar Banco do Brasil em 2023, diz relatório da XP

O avanço do Nubank impressiona e, de acordo com analistas da XP, daqui a dois anos, a fintech fundada por David Vélez pode superar o Banco do Brasil em número de clientes

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed•07/04/21 

O Nubank, que conta atualmente com 35 milhões de clientes, pode superar o Banco do Brasil em 2023, quando completará o seu 10º ano de vida, diz um relatório da XP, que chama a fintech criada por David Vélez de a “ameaça roxa”.

De acordo com o relatório escrito pelos analistas Marcel Campos e Matheus Odaguil, o Nubank adicionou 13 milhões de clientes em 2020, o que o fez figurar entre os cinco maiores bancos brasileiros nessa métrica.

“À medida que o banco aumenta sua base de clientes em mais de 1 milhão de clientes por mês, o Nubank deve atingir o líder de mercado de 200 anos em seu décimo ano de vida”, diz um trecho do relatório.

O Banco do Brasil é o líder nesse quesito, com 74 milhões de clientes.  Em seguida aparecem Bradesco, Itaú e Santander. Mas a fintech é a primeira colocada em número de usuários ativos mensais de aplicativos, já conquistou uma participação de mercado de 5% no volume total de pagamentos (transações com cartões).

Quando se trata apenas do digital, o Nubank já é o player número 1, com 21 milhões de usuários ativos mensais. O segundo colocado, o Itaú, tem 11 milhões de usuários. Mas a fintech dona de uma cartão de crédito com a cor roxa, tem aumentado sua liderança, pois dobra o número de downloads em relação aos bancos incumbentes.

O cartão de crédito roxo do Nubank

O relatório da XP também analisa o PIX como um proxy para pagamentos. E nesse item, o Nubank também lidera, com uma participação de 24% nas primeiras 34 milhões de chaves do sistema de pagamentos instantâneos do Banco Central.

Os dados do Banco Central do Brasil mostram também que a participação de mercado de empréstimos de cartão de crédito rotativo do Nubank no terceiro trimestre de 2020 foi de 4%.

Todos os operadoras históricos, exceto o Santander, perderam participação no período. O Itaú, por exemplo, passou de 37%, no início de 2014, para 30% no terceiro trimestre de 2020. “Em pagamentos, o estrago já está feito”, diz um trecho do relatório.

Ao contrário dos outros bancos, no entanto, o Nubank não é lucrativo. Mas o relatório da XP diz que as perdas caíram 26%, em 2020, para R$ 230 milhões. “Embora não tenhamos dados para ter uma opinião, a mudança pode sugerir que o Nubank é capaz de alavancar operacionalmente e/ou desfrutar da rentabilidade de clientes antigos”, escreveram os analistas.

Além de crescer em pagamentos e crédito, o Nubank está também se expandindo para outros mercados. Em 2020, comprou a plataforma de investimentos Easynvest e fechou uma parceria com a Chub, na qual deu início a sua operação de seguros.

Em janeiro deste ano, o Nubank recebeu um aporte de US$ 400 milhões, em uma rodada série G liderada por investidores globais como Whale Rock, Invesco e GIC. Também participaram da rodada outros gigantes do Vale do Silício como Sequoia, Tencent, Dragoneer e Ribbit. Com isso, foi avaliado em US$ 25 bilhões.

Com esse aporte, a fintech já vale mais do que o Banco do Brasil, cuja capitalização é de R$ 84,5 bilhões (o Nubank vale R$ 139 bilhões na conversão com o dólar de hoje), e o Santander Brasil, avaliado em R$ 135 bilhões. O Itaú tem valor de mercado de R$ 250 bilhões e o Bradesco, R$ 211 bilhões.

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Shopatainment: futuro do e-commerce ou fenômeno chinês?

As diferenças culturais entre o ocidente e China estão formatando as características do social commerce por aqui. Quem se adaptar primeiro, vencerá esse jogo bilionário.

by Guilherme Ravache MIT Technology Review Março 29, 2021

Nos anos 90, as facas Ginsu e as meias-calça Vivarina mostraram o potencial de unir diversão e produtos. Após 30 anos, a China está reinventando o modelo que une compras e entretenimento. Saem de cena as indestrutíveis meias-calça e as facas cortando canos, e entra o livestream shopping.

Os chineses hoje lideram o movimento global do social commerce, a união do varejo com as redes sociais. Basicamente, ao invés de entrar em sites tradicionais de compras, como Americanas.com ou Amazon, o comprador realiza a transação diretamente em uma rede social. A ideia é criar a alegria da descoberta ao transformar as compras online em entretenimento. Shopatainment é a soma de comércio, conteúdo e entretenimento. O termo foi cunhado por Connie Chan, general partner do fundo Andreessen Horowitz.

Outro fator chave criado pelo social commerce é o senso de comunidade. Ao reunir pessoas com ideias semelhantes e que podem bater papo em tempo real, o ato de comprar se torna mais divertido. Além disso, ao ver dezenas de pessoas comprando um produto, há o fator de validação social. Por essa mesma razão os filmes mais vistos no Netflix tendem a atrair mais pessoas e os produtos mais bem avaliados na Amazon atraem ainda mais compradores.

O movimento já impacta a indústria tradicional, que vinha perdendo consumidores, mas viu a mudança acelerar durante a pandemia.

Dentro do social commerce, o livestreaming ganha cada vez mais destaque. O livestreaming, a prática de realizar uma live para vender produtos e entreter a audiência, é um mercado que já movimenta cerca de US$ 137 bilhões na China e atrai mais de 560 milhões de espectadores. Um crescente número de agências tem se especializado em atrair, treinar e promover estrelas do live streaming no país.

No streaming, a figura do streamer, o influenciador que comanda o show, é determinante. Além de atrair a audiência, eles possuem uma base de seguidores fiéis que oferece um feedback em tempo real do que está vendendo, permitindo às marcas aprimorar seus produtos e ofertas. Uma das vantagens é otimizar a produção e os estoques.

Plataformas como Douyin, Kuaishou e Taobao desenvolveram seus próprios influenciadores e algoritmos para atrair os usuários e garantir que gastem cada vez mais tempo e dinheiro enquanto são entretidos pelos streamers.

A questão é até que ponto o livestreaming ganhará o mundo ou ficará limitado à Ásia. Primeiramente, é preciso entender as diferenças culturais e de plataformas. “O mercado chinês é muito mais pulverizado do que o Ocidental”, diz In Hsieh, CEO da Chinovation, empresa especializada em negócios digitais. “No ocidente temos uma grande rede de vídeos como o YouTube, uma grande rede social de fotos como o Instagram, uma grande rede social de notícias como o Twitter. Na China há diversas plataformas dentro de um segmento, o que aumenta a segmentação. Somente em streaming, por exemplo, há quatro grandes players”, acrescenta.

Outro ponto é a cultura dos influenciadores. Na China, os streamers não têm vergonha de vender e atuam cada vez mais com esse propósito. No Brasil, ainda existe um preconceito velado, uma espécie de complexo de vira-lata empresarial, como se o influenciador tivesse menos peso que uma marca tradicional. “O influenciador brasileiro ainda é um garoto-propaganda. Ele apenas fala de outras marcas. Está no estágio 1. Na China os influenciadores cada vez mais se tornam as marcas, que chamo de estágio 2, lançando seus próprios produtos em parceria com empresas. E um número crescente deles caminha para o estágio 3, quando grandes streamers possuem suas próprias marcas e até mesmo suas próprias cadeias de produção. Eles operam suas próprias cadeias de distribuição ou formam relacionamentos exclusivos com fábricas que produzem produtos personalizados”, afirma Isieh. Segundo ele, enquanto as taxas de conversão no e-commerce giram em torno de 1 e 1,5%, no livestreaming as taxas superam 10%.

Outra diferença é que na China, boa parte dos streamers não são celebridades. São pessoas que ganham notoriedade por sua confiabilidade em indicar produtos de qualidade. Muitos inclusive parecem pessoas comuns. A maior influenciadora de live streaming é Huang Wei, de 36 anos. Conhecida como Viya por seus 77 milhões de seguidores no Taobao Live, ela detém o recorde de vendas geradas em um único dia, com US$ 1,6 bilhão. Ano passado ela vendeu até um serviço de lançamento de foguetes.

Nem todos os streamers ganham milhões como Viya. Mas iniciantes como Jin He, que ganhava US$ 120 por mês antes de se tornar streamer, chega a faturar entre US$ 30 mil a US$ 40 mil na plataforma. O potencial de grandes ganhos atrai milhares de candidatos a streamer e estimula a crescente indústria em torno desses profissionais. Jin He, por exemplo, foi treinada por uma agência que retém parte de sua receita das contribuições de fãs e parcerias comerciais.

“Esqueça tudo que você acha que sabe sobre marketing de influenciadores. Shopatainment tem mais a ver com inteligência, resistência e energia sustentada do que uma persona com um grande número de seguidores. Isso é construção de marca em um microcosmo e é mais difícil do que parece. Na Ásia, por exemplo, não são necessariamente os influenciadores existentes do Instagram que são os vendedores mais bem-sucedidos: é o equivalente a YouTubers, os “tagarelas” do Twitch; aqueles que estão confortáveis ​​em transmissões ao vivo, improvisando e mantendo os holofotes por um longo período de tempo”, afirma Connie Chan, especialista em tecnologia de consumo.

Expansão internacional

A pressão para que as plataformas chinesas comecem a explorar novos territórios é crescente. Alibaba e Tencent possuem 90% do comércio eletrônico na China, 85% das redes sociais, 85% do mercado de pagamentos pela Internet. Da atração da audiência nas plataformas digitais, ao pagamento e até à entrega do produto, tudo pode ser resolvido digitalmente na China.

Os maiores participantes do comércio social da China também estão resolvendo novos tipos de problemas de marketing e cadeia de suprimentos no processo. Mas se essa integração gigantesca das operações digitais facilitou o crescimento do social commerce no país, agora dificulta que as empresas sigam crescendo, principalmente neste momento em que o governo aumenta a pressão para reduzir o monopólio das big techs locais. Por essa razão, parece natural que as big tech chinesas busquem novos mercados e popularizem o live streaming entre outras atividades digitais.

O crescimento de plataformas concorrentes como Pinduoduo e JD.com também aumenta a pressão pela busca de novos mercados. O TikTok é um exemplo de plataforma que viu seu sucesso ser multiplicado ao apostar no crescimento fora da China, mas a plataforma no quesito social commerce está mais próxima de seus pares ocidentais. Somente no ano passado, Instagram, Facebook, Shopify e YouTube começaram a tentar integrar social e comércio. O TikTok também começou recentemente a testar um recurso de compra em transmissões ao vivo.

De acordo com o Financial Times, o TikTok planeja lançar links para compras, anúncios programáticos, a capacidade das marcas de exibir catálogos de produtos no aplicativo e compras transmitidas ao vivo.

No final do ano passado o Walmart realizou nos Estados Unidos uma grande live no TikTok para vender produtos. Unir a descoberta orgânica de produtos a uma estratégia de comércio eletrônico é complicado no ocidente. Desde que o Instagram intensificou seus esforços de se transformar em um shopping moderno, começou a cair em desuso entre os usuários mais jovens. E o TikTok foi um dos beneficiados pela mudança. Agora, será a vez do TikTok cruzar a fronteira entre diversão e vendas.

No Brasil, Americanas e Magazine Luiza, durante a Black Friday, realizaram lives para vender produtos. Mas diferentemente do streaming commerce, para fechar a compra os usuários têm de ir para plataformas tradicionais de e-commerce das marcas: o website ou app do celular.

Recentemente, a Ambev anunciou uma parceria com a NBA para transmitir os jogos da liga de basquete americano nas plataformas digitais da Budweiser no Brasil. Esse pode ser um exemplo de como o live streaming caminhará de maneira diferente no ocidente. Possivelmente com marcas, e não streamers, liderando a conversa nas lives de vídeo.

Seja como for, o shopatainment veio para ficar no digital. A questão é quem vencerá esse jogo e como ele acontecerá no ocidente. Quem encontrar o caminho para criar essa resposta ganhará bilhões de dólares.

Autor

Guilherme Ravache

https://mittechreview.com.br/shopatainment-futuro-do-e-commerce-ou-fenomeno-chines/

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‘Alexa, faça o supermercado’: Compras por comando de voz já são a nova fronteira do comércio eletrônico

Crescimento do uso de assistentes virtuais atrai o interesse e mercado deve movimentar US$ 80 bilhões em 2023

André Machado O Globo 13/04/2021 

RIO – Com a pandemia e as famílias em casa, o e-commerce só faz crescer no Brasil. Até 2024, ele deve responder por 57% das compras no Brasil, impulsionado pelo crescimento do uso de dispositivos móveis nas compras (o m-commerce), segundo estudo da provedora de soluções tech para pagamentos FIS.

 Só nos smartphones, a previsão é de um aumento de 17% ao ano nos próximos três anos. Operadores de sites e aplicativos de vendas já vislumbram uma nova fronteira a ser explorada: a compra on-line por comando de voz, no chamado voice commerce.

A consultoria britânica Juniper Research estima que o voice commerce movimentará US$ 80 bilhões em 2023. Com a esperada intensificação da chamada internet das coisas a partir da chegada do 5G, essa modalidade tem tudo para pegar no Brasil, dada a alta adesão às aplicações de voz no país.

Cada vez mais brasileiros fazem buscas por voz ou conversam com máquinas em casa. Segundo dados da consultoria Ilumeo, o uso de dispositivos com assistentes e comandos de voz aumentou 47% por aqui em 2020.

Outra pesquisa, da Kantar, revelou que 37% dos brasileiros usam algum tipo de assistente de voz pelo menos três vezes por semana. Em 2020, um dos produtos mais comprados no site da Amazon durante a Black Friday foi a quarta geração do smart speaker com assistente de voz Echo Dot Alexa, segundo a própria empresa.

— Há mais de 150 milhões de smartphones no Brasil com assistentes de voz, especialmente o Google Assistente, já que o sistema Android o traz pré-instalado. Mas ele também pode ser usado via smart speakers ou até smarTVs — diz Conrado Caon, diretor de tecnologia da Adventures, grupo de comunicação e publicidade que vem trabalhando em projetos de voice commerce de olho no novo mercado.

Compra do mercado via voz

A Adventures criou recentemente uma ação de voice commerce da Domino’s com a voz da funkeira Jojo Todynho. Durante 45 dias, a voz da cantora atendeu aos pedidos de pizza feitos por clientes via Google Assistente ou Alexa.

No Dia das Crianças do ano passado, a empresa criou uma campanha para a Disney que permitiu aos ouvintes tomar decisões por comandos de voz para explorar uma história com os dubladores de personagens. 

O Supermercado Zona Sul acaba de integrar todo o seu site de compras e app com a Alexa, da Amazon, e o Google Assistant. Hoje, 15% das vendas da empresa são feitas pela internet.

Segundo o Zona Sul, a integração com os comandos de voz fez parte de um projeto  de reestruturação das plataformas digitais da rede. Segundo Paulo Ballestero, gestor digital do Zona Sul,  o projeto foi desenvolvido em parceria tecnológica com a Google, em conjunto com a empresa Hvar, e ainda permite, ao falar o nome do  produto, buscar todas as marcas e preços.

– Em dois meses, a plataforma passará por uma evolução, o que vai permitir que o assistente de voz funcione como uma lista de compras para o usuário, onde será possível incluir e excluir produtos de acordo com a demanda de cada cliente – disse Ballestero.

Jeff Adams é um dos maiores especialistas em sistemas de voz e fala do mundo Foto: Agência O GloboJeff Adams é um dos maiores especialistas em sistemas de voz e fala do mundo Foto: Agência O Globo

Outras empresas já embarcaram na onda, como a Natura, que firmou parceria com o Google Assistente para a venda de cosméticos por comandos de voz combinados com navegação on-line.

Segundo Caon, mais de 40% das buscas na internet hoje, especialmente em celulares, são feitos por comandos de voz, evidenciando o potencial como canal de vendas.

— Os smart speakers, como o Echo, já chegaram a 50% dos lares americanos em quatro anos, metade do tempo que os smartphones levaram — diz o executivo.

Mas a expansão dessa modalidade de comércio eletrônico ainda depende do aperfeiçoamento dos assistentes virtuais, alerta Jeff Adams, um dos maiores especialistas em sistemas de voz do mundo.

Adaptações necessárias

Adams, que recentemente falou sobre o tema em palestra virtual na Casa Firjan, no Rio, chefiou na Amazon a equipe multidisciplinar de 60 pessoas que criou o Alexa, assistente virtual da Amazon, em três anos nos EUA.

Hoje, dirige a Cobalt Speech & Language, empresa especializada em criar soluções de voz para diferentes projetos corporativos.

— Os assistentes estão cada vez mais competentes, mas estão programados para usos específicos e tarefas, e ainda se perdem quando o usuário sai do esquema planejado — explicou Adams ao GLOBO. — É muito comum que as pessoas levem um tempo para aprender a se comunicar e a lidar com o Alexa, saber o que ele realmente pode fazer, que coisas se pode falar.

Adams reconhece que esse mercado de voice commerce vem crescendo nos EUA, especialmente pela capacidade da infraestrutura por trás do Alexa para o uso em compras na própria Amazon.

— Mas o voice commerce não é apenas usar sua voz para comprar algo. Ele tem vários níveis, pois, quando as pessoas querem adquirir algum produto, elas sempre pensam antes em comparar preços com outros itens, ver críticas, e isso é difícil de fazer só com voz. Essa navegação vocal é um desafio.

Experiência multimídia

Por isso, ele considera que o melhor é ter uma experiência multimídia: utilizar comandos de voz para solicitar um item, e depois navegar na web no computador ou celular para ver imagens e comparar dados.

Um caminho para o voice commerce, aponta, é voltá-lo para compras simples. Transações mais complexas, como a escolha de um carro, precisam de elementos gráficos.

— Você não vai querer que o assistente leia uma avaliação em voz alta em vez de examiná-lo você mesmo na tela — diz Adams. — O voice commerce é ideal para compras que você faz com regularidade e podem ficar salvas no site de e-commerce. Se quero comprar tinta para minha impressora, é só dizer isso e o servidor já detecta o modelo que adquiri antes, botando-o no carrinho virtual.

Para o especialista, ao longo da década a voz dos assistentes deve ficar mais fluida e empática:

— Uma interface ideal de voz tem ser bem natural, e permitir que as pessoas falem com ela como se estivessem conversando com outro ser humano. E ser capaz de responder naturalmente, também. — define. — Também tem de ser fácil corrigir um eventual erro, voltar a outro ponto no sistema sem sacrifício, o que hoje não é tão simples na programação de voz.

Fascinado pelas questões da voz e fala, o executivo conta que, entre os projetos atuais da Cobalt está a combinação de óculos de realidade aumentada com aplicações de voz que podem ser usadas para interagir com sistemas complexos que precisam de manutenção, como motores e sistemas de aviões; aprender inglês com correções do assistente virtual para melhorar a pronúncia; e análise de voz e fala para ajudar na detecção de doenças como depressão.

Pode ainda ser usado por cirurgiões para controlar parte dos equipamentos durante operações complicadas. (Colaborou Bruno Rosa)

https://oglobo.globo.com/economia/alexa-faca-supermercado-compras-por-comando-de-voz-ja-sao-nova-fronteira-do-comercio-eletronico-24965619

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HOME OFFICE: COMO TRABALHAR PARA UMA EMPRESA NO EXTERIOR SEM SAIR DO BRASIL

Com escalada do dólar, mão de obra brasileira entra no radar de companhias estrangeiras, que buscam reduzir custos e também procuram profissionais com conhecimento em várias linguagens 

Texto: Renée Pereira e Luciana Dyniewicz – Estadão 31 de março de 2021 

É entre 10h e 14h no horário de Brasília – quando é fim do dia na Europa e manhã na costa oeste dos Estados Unidos – que o programador Renan Bandeira consegue encontrar, simultaneamente, o maior número de colegas de trabalho online. Apesar de morar em Fortaleza, Bandeira trabalha para uma empresa americana que tem 80 funcionários (outros três brasileiros) espalhados pelo globo.

O caso mostra como a expansão do home office – forçada pela pandemia do coronavírus – trouxe grandes transformações ao mundo corporativo e abriu as fronteiras para o mercado de trabalho. Nos últimos meses, empresas de várias partes do mundo, como a em que Bandeira trabalha, decidiram buscar no Brasil talentos para compor seus times. Ao contrário do movimento percebido antes da pandemia, agora os chamados ‘expatriados virtuais’ não precisam nem de passaporte para trabalhar fora do País e, em alguns casos, nem de inglês fluente. De casa, fazem seus trabalhos e prestam contas para superiores no exterior.

Bandeira faz parte de um grupo no Whatsapp de profissionais de TI em Fortaleza que trabalham remotamente. São 70 pessoas no grupo, cerca de 90% contratados por empresas de fora. Grande parte deles ainda quer ir para o exterior para morar e trabalhar, diz ele.

“O mercado de TI se assemelha muito ao do futebol. Os jogadores querem ir pra fora. Eu não descarto ir. Mas, hoje, financeiramente, é muito melhor morar aqui e trabalhar para fora. E aí você também tem a possibilidade de ficar perto da família.”

O movimento teve início antes da pandemia, mas foi acelerado pelo isolamento social, que provocou um êxodo urbano importante, diz o diretor de Recrutamento da Robert Half, Lucas Nogueira. Além disso, a desvalorização do real frente ao dólar fortaleceu a tendência. Com a moeda nacional mais fraca, a mão de obra brasileira virou uma solução barata para as companhias estrangeiras. Ficou vantajoso para ambos os lados – a empresa gasta menos e o trabalhador ganha mais em relação ao mercado interno.

O mercado de TI se assemelha muito ao do futebol. Os jogadores querem ir pra fora. Eu não descarto ir.”

Em alguns casos, o salário pago por companhias estrangeiras chega a ser mais que o dobro da remuneração brasileira. Segundo Luciano Montezzo, da 99hunters, uma posição que paga R$ 8 mil no Brasil pode chegar a R$ 20 mil no exterior. No caso do engenheiro de software Lucas Vasconcelos, de 25 anos, o aumento do salário comparado ao mercado doméstico foi de 200%. Desde o fim do ano passado, quando saiu de uma empresa no Brasil, ele presta serviço para uma startup nos Estados Unidos. “Meu amigo sempre me chamava para trabalhar fora, mas achava que não estava preparado. Com a pandemia, tomei coragem, mandei meu currículo e fui chamado.”

A demanda mais forte por profissionais brasileiros têm ocorrido nas vagas de tecnologia – área em que o Brasil mesmo tem um déficit de 250 mil profissionais. A gerente de recrutamento para tecnologia da Michael Page, Luana Castro, afirma que, em 2020, percebeu um aumento de 30% na busca de empresas de fora por desenvolvedores brasileiros. “No passado, já existia esse movimento. Mas era mais restrito, porque as empresas tinham de conseguir o visto de trabalho para o funcionário. Com a pandemia, não é mais necessário que a pessoa mude de país. Ela fica aqui e trabalha de forma remota.”

Segundo a executiva, esse movimento é semelhante ao que ocorre há anos na Índia. No país, a mão de obra barata, a desregulamentação de leis trabalhistas e políticas do governo para atrair empresas estrangeiras impulsionaram o desenvolvimento tecnológico. No caso do Brasil, porém, não há a vinda de companhias.

Aqui, ao contrário do país asiático, o idioma também sempre foi um dificultador. Agora, porém, diante da falta global de mão de obra, algumas empresas nem estão mais exigindo fluência na língua. De acordo com Luana, há casos em que são contratados profissionais com um nível de inglês intermediário e um gestor que fala português acaba fazendo a interlocução.

No caso dos profissionais da área de tecnologia, além da questão do custo da mão de obra, a busca por brasileiros se deve ao perfil dos profissionais, afirma o presidente da empresa de recursos humanos Randstad, Fábio Battaglia. Segundo ele, aqui um desenvolvedor é mais generalista, aprende várias linguagens e não se limita a ser especialista de um único código. “Essa mão de obra, mais resiliente e criativa, tem sido muito valorizada por empresas no exterior.”

A Michael Page registrou, em 2020, alta de 30% na demanda de empresas estrangeiras por profissionais brasileiros, segundo Luana Castro

Battaglia afirma que só no primeiro trimestre deste ano a demanda por profissionais brasileiros na Randstad já bateu todo o volume do segundo semestre do ano passado. E deve continuar crescendo não só na área de tecnologia como em outros segmentos, de infraestrutura, marketing e design. A relações públicas Marcela Pfister, por exemplo, foi contratada no ano passado para uma vaga para customer sucess – uma função nova que envolve ajudar o cliente no uso de produtos e serviços numa determinada plataforma.

O desenvolvedor brasileiro tem sido demandado porque é mais generalista, aprende várias linguagens e não se limita a ser especialista de um único código.”

A empresa de Marcela é uma startup de software de eventos corporativos virtuais que fica nos Estados Unidos. Nesse caso, ela não precisa saber “codificar” – ou seja, desenvolver nenhum programa –, mas precisa entender um pouco do assunto. Ela conta que a companhia tem crescido rapidamente e está contratando novos profissionais, e os brasileiros estão no radar. “Quando cheguei eram 20 pessoas, hoje tem 108 e até o fim do ano querem alcançar 300.”

Para executivo da Robert Half, home office abriu um leque de oportunidades para o trabalhador brasileiroJOÃO NETO

Mas existem questões legais que precisam ser consideradas. Para trabalhar numa empresa americana, por exemplo, o brasileiro precisa seguir a legislação do país, diz o diretor de recrutamento da Robert Half, Lucas Nogueira. A restrição, no entanto, tem sido contornada com intermediação de empresas brasileiras – alternativa permitida desde a nova lei trabalhista de 2017, no governo Temer.

Empresas de recrutamento como a Robert Half, Michael Page e Randstad têm feito esse papel de terceirizar o trabalho. Elas contratam o brasileiro, cobram da empresa estrangeira e repassam para o trabalhador, que responde aos líderes no exterior. Outra opção é a prestação de serviço por pessoa jurídica, diz Luciano Montezzo, da 99hunters. Nesse caso, o trabalhador negocia e recebe direto da empresa estrangeira.

Isso pode ocorrer de várias formas, até mesmo em criptomoedas. Outros usam aplicativos ou empresas de serviços financeiros para receber em dólar a remuneração. Muitos contam com a ajuda de contadores para deixar a situação regularizada e pagar todos os impostos envolvidos, como foi o caso de Diego Pisani, de 20 anos. Em dezembro, ele trocou um emprego numa empresa brasileira por uma companhia na Austrália e recebe por meio de empresas de remessas internacionais. “Eles pagam o IOF da transferência e eu pago os demais impostos aqui.”

O advogado tributarista Eduardo Bomfim, sócio da Lee, Brock, Camargo Advogados, afirma que o profissional deve recolher os impostos como qualquer outro prestador de serviços. Se receber em criptomoeda, os impostos devem ser pagos pelo valor do serviço prestado. Depois, se a moeda for vendida com lucro, haverá também uma tributação sobre ganhos de capital.


Brasil tem déficit de 250 mil profissionais na área de tecnologia

Para o professor Glauco Arbix, coordenador do Observatório da Inovação da USP, a tendência de os profissionais trabalharem fora sem sair do País é positiva, pois permite um intercâmbio de conhecimento com alguns centros de desenvolvimento de tecnologia de ponta.

“O Brasil precisa dessa interação. E não é só o profissional contratado que ganha. Ele pode qualificar algum ajudante e ensinar o que aprendeu na empresa.”

Arbix avalia que, se as empresas locais não querem perder esses trabalhadores qualificados para o exterior, precisam melhorar os salários – o que não é feito, segundo o professor. Como o Brasil tem uma carência de 250 mil profissionais na área, o esperado seria um aumento bastante elevado nas remunerações.

“As empresas resistem em contratar gente de qualidade, com várias exceções, claro. Elas olham a participação no mercado com uma visão curta. Enquanto estão faturando, não veem necessidade de avançar.”

O Brasil precisa dessa interação. E não é só o profissional contratado que ganha. Ele pode qualificar algum ajudante e ensinar o que aprendeu na empresa.”

Glauco Arbix, coordenador do Observatório da Inovação da USP

O diretor da Crown World Mobility, Haroldo Modesto, tem uma visão um pouco diferente. Ele defende que seja feita uma análise detalhada de cada situação para avaliar possíveis riscos para todas as partes. Para citar alguns : trabalhista , tributário, previdenciário e definir as responsabilidades de cada parte. “Se amanhã alguém entrar na Justiça, a empresa que faz a intermediação pode ser solidária e terá de responder por isso, dependendo da atividade exercida”


BENEFÍCIOS DIFERENTES

‘A EMPRESA EM QUE TRABALHO CONCEDE FÉRIAS ILIMITADAS’

Formado em Computação, Renan Bandeira, de 28 anos, começou a trabalhar para uma empresa americana há apenas dois meses, mas, se quiser, já pode tirar férias. Entre os benefícios para os funcionários, a companhia oferece férias ilimitadas, desde que combinadas com o chefe.

Apesar de essa ser uma política bastante diferente para os padrões brasileiros, não foi nem isso que mais causou estranhamento em Bandeira quando ele “chegou” à nova empresa. “O choque que tive mesmo foi mais cultural. As pessoas não levam as coisas para o lado pessoal. Se você tem alguma discussão ali, está tudo bem”, conta ele, que mora em Fortaleza.

Bandeira mora em Fortaleza e trabalha em uma empresa americanaMARÍLIA MARÇAL

Outra cultura corporativa que tem animado Bandeira é a maior transparência. A empresa  compartilha semanalmente com os funcionários informações sobre sua situação de caixa e vendas realizadas. “Você se sente parte daquele negócio.”

O programador ainda espera a pandemia passar para conhecer pessoalmente os colegas de trabalho. Uma vez por ano, a empresa costuma organizar uma viagem para algum lugar do mundo para todos os funcionários se reunirem presencialmente. No ano passado, por causa do coronavírus, a companhia repartiu o orçamento dessa reunião para que cada trabalhador fizesse uma doação a uma instituição de caridade.

O choque que tive mesmo foi mais cultural. As pessoas não levam as coisas para o lado pessoal. Se você tem alguma discussão ali, está tudo bem”

Renan Bandeira

Bandeira conta que, quando começou a procurar vagas em empresas do exterior, encontrou dois perfis de companhias: as que buscam mão de obra barata (e que pagam salários semelhantes aos do Brasil) e as que querem um profissional qualificado de qualquer parte do mundo porque não há mais disponível no país em que estão. Nessas, um brasileiro pode receber o dobro do que ganharia se trabalhasse para uma companhia local.

Como o salário é em dólar, em real acaba variando de um mês para outro, Bandeira procura organizar seu orçamento considerando um câmbio de R$ 3 o dólar. Se o dólar vale mais do que isso (R$ 5,75 hoje), ele economiza todo o restante. “Pra mim, se o dólar estivesse abaixo de R$ 3, não valeria a pena o trabalho”, conta ele, cuja remuneração dobrou desde que começou a trabalhar para fora.


INCLUSÃO FEMININA

‘COM 9 MESES DE GRAVIDEZ, FUI CONTRATADA POR UMA STARTUP NOS EUA’

Aos 36 anos, Marcela Pfister já morou e trabalhou no Japão, na Austrália, em Dubai e na França. No começo de 2020, grávida da terceira filha, ela e o marido decidiram voltar ao Brasil e tentar uma vida nova em Atibaia, no interior de São Paulo. Mas, logo em seguida, veio a pandemia e muitos planos tiveram de ser adiados. Um dia, navegando pelo Linkedin, Marcela viu o anúncio de uma vaga de home office no exterior.

Embora tivesse pouca crença de que seria contratada por causa da gravidez, ela enviou o currículo e foi chamada para uma entrevista numa startup de eventos corporativos virtuais. “Logo de cara, falei que estava grávida de nove meses e, ainda assim, eles me aceitaram.”

Marcela foi contratada para uma função considerada nova: de customer success, que envolve ajudar o cliente no uso de produtos e serviços numa determinada plataforma. Formada em relações públicas, recentemente ela ganhou uma nova atribuição, que é a elaboração de artigos internos em francês. Ela acredita que o conhecimento de várias línguas ajudou na conquista da vaga. “No meu caso, o inglês era um pré-requisito, mas o conhecimento em outros idiomas também contava.”

A exemplo de outros profissionais, a brasileira foi contratada como pessoa jurídica e segue as regras americanas. “Nos feriados nacionais, por exemplo, eu trabalho normal”, diz Marcela, que recebe o salário direto em seu banco no Brasil, em reais.


FUSO HORÁRIO

‘REUNIÕES SÃO FEITAS NO INÍCIO DA NOITE DE DOMINGO, QUANDO JÁ É SEGUNDA DE MANHÃ NA AUSTRÁLIA’

Em dezembro do ano passado, Diego Pisani decidiu trocar o emprego numa companhia nacional por uma companhia de cibersegurança na Austrália. Apesar da diferença no fuso horário, ele não teve dificuldades de se adaptar. “Sempre gostei de trabalhar à noite. Então, para mim, não fez muita diferença”, diz o profissional. Além disso, completa ele, a empresa dá liberdade para os funcionários fazerem seus horários, desde que entreguem a tarefa pedida dentro do cronograma estabelecido.

Aos 20 anos, Pisani conseguiu emprego numa empresa australianaFELIPE RAU/ESTADÃO

Ele conta que a única coisa fora da rotina são as reuniões no fim do dia de domingo, quando na Austrália já é segunda de manhã. Mas esse não é um fator que incomoda Pisani, de 20 anos. Apesar de não ter faculdade na área, ele fez um curso intensivo em programação assim que saiu do ensino médio. Desde então, vem atuando como desenvolvedor. “Com oito ou nove anos já sabia programar. Aprendi cedo.”

Pisani foi contratado como pessoa jurídica e recebe por meio de empresas de remessa de recursos. “Eles fazem a transferência do dinheiro e pagam o IOF na transação. Aqui eu recolho os impostos respectivos”, diz o brasileiro, que tem a ajuda de um contador para fazer esse trabalho.


PRÁTICA DE IDIOMA

‘É UMA BOA ALTERNATIVA TRABALHAR REMOTAMENTE, TREINAR O INGLÊS, PARA, NO FUTURO, IR PARA O EXTERIOR’

Emanuel Oliveira trabalha na área de tecnologia desde 2011 e sempre teve vontade de atuar no exterior, mas via o idioma como uma barreira. Apesar de ler em inglês, tinha dificuldade para falar. Quando começou a pandemia e passou a trabalhar remotamente, percebeu que poderia tentar alguma vaga em uma empresa de fora sem sair de sua casa, em Quixadá (CE).

“Foi uma boa alternativa. Depois vi que poderia ser um caminho melhor. Ter essa oportunidade remota, ir treinando o inglês, para, no futuro, ir para Estados Unidos, Canadá, Austrália ou Europa.”

Emanuel Oliveira trabalha para uma empresa com sede na PolôniaILANA CABRAL

Pouco antes da quarentena, ele havia feito aulas de inglês e já conversava melhor no idioma quando fez a seleção para uma empresa com sede na Polônia que desenvolve plataformas para terceiros. Oliveira procurou vagas no LinkedIn, no site das empresas e em grupos no Telegram. Percebeu que, quando colocou no LinkedIn que estava aberto a novas oportunidades, passou a receber vários convites para processos seletivos.

Oliveira recebe em dólar por meio de um site que faz remessas e que, dependendo do valor, pede  o contrato de prestação de serviço para realizar a transferência. Considerando que antes, quando trabalhava para uma empresa brasileira, recebia décimo-terceiro e o terço adicional de férias, ele ganha hoje 50% a mais.

Tenho amigos que estão trabalhando na Europa. Eles comentam que é uma experiência única. Me chamam para ir e dizem que podem me indicar. Mas não dá para ir agora (por causa da pandemia).”

Emanuel Oliveira

Apesar da diferença de quatro horas de fuso entre Brasil e Polônia, Oliveira trabalha no horário brasileiro. As reuniões se concentram no período da manhã do Brasil, quando o escritório na Polônia está aberto. Durante a tarde, ele faz mais as tarefas que independem de ter alguém trabalhando no país-sede.

Oliveira trabalha para a empresa estrangeira desde dezembro e, apesar da distância que separa o Brasil da Polônia, já conheceu pessoalmente o presidente da companhia. “Ele veio para o Brasil no fim do ano passado para praticar kitesurf no Ceará e trouxe uma bebida polonesa de presente de casamento para mim”, conta, animado, o programador.


SALTO NO SALÁRIO

Há algum tempo, o engenheiro de software Lucas Vasconcelos vinha acompanhando de perto a movimentação de um grupo de amigos que, de casa, prestava serviço para o exterior. Apesar dos incentivos, ele sentia que ainda não estava preparado para encarar essa nova experiência. Mas, com a chegada da pandemia e tendo de fazer home office na empresa em que trabalhava, ganhou confiança e mandou currículo para uma companhia nos Estados Unidos. “Fiz a entrevista e consegui o emprego.”

A adaptação para um sistema totalmente online e sem infraestrutura física não foi fácil, sobretudo porque Vasconcelos tinha insegurança em relação ao seu nível de inglês. Mas, aos poucos, ele foi se soltando e percebendo que a comunicação não era um problema. “Hoje toda interação ocorre por meio de reuniões virtuais, onde discutimos as tarefas feitas e a fazer, mas muita coisa é resolvida pelo chat, o que ajuda bastante.”

Para não ter problemas e ficar em dia com o Fisco, contratei um escritório de contabilidade para resolver toda essa questão tributária.”

Lucas Vasconcelos

As dificuldades, no entanto, foram compensadas por um aumento de 200% na renda. O modelo de contratação de Vasconcelos é o de prestação de serviço. Ele abriu uma empresa no Brasil e presta serviço diretamente para a companhia americana. A remuneração é feita por meio de criptomoedas e é tributada como ganho de capital se houver lucro na venda. “Para não ter problemas e ficar em dia com o Fisco, contratei um escritório de contabilidade para resolver toda essa questão”, diz o brasileiro.

https://www.estadao.com.br/infograficos/economia,home-office-como-trabalhar-para-uma-empresa-no-exterior-sem-sair-do-brasil,1159863

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Há 30 anos era uma vila de pescadores e hoje é o Vale do Silício da China

Uma megacidade na qual nasceram gigantes como Huawei e Tencent. Jovem, super-rápida e competitiva

Guillermo Abril El País Semanal China 15 JUL 2018 

1. A eficiência é vida

“Shenzhen está muito bem”, diz Eric Hu. “Se você consegue sobreviver a ela”. Fala rápido. Pensa rápido. Tem o cabelo esvoaçante, camiseta surrada, tênis. Olha seu celular com frequência, um Huawei, marca chinesa, e com orgulho: “O iPhone”, diz, “é um lixo”. É noite neste lado do mundo e ele dirige seu Audi Q5, em cujo retrovisor dançam dois bichinhos de pelúcia Hello Kitty. Quer mostrar algo no centro desta cidade enorme, símbolo do capitalismo asiático, uma espécie de Eldorado tecnológico onde os recém-chegados buscam imitar os fundadores das grandes empresas do país. Aqui nasceram gigantes como Huawei, segunda produtora mundial de telefones inteligentes e líder em redes de telecomunicações, e Tencent, uma das maiores empresas de Internet do planeta, criadora do WeChat, o WhatsApp chinês, com 1 bilhão de usuários. Mas há outras 8.000 empresas de alta tecnologia. O setor contribui com 40% da economia da cidade. E esse PIB é monstruoso: o de Shenzhen disputa com o da Irlanda; o da região, conhecida como o Delta do Rio da Pérola, que inclui outros oito centros urbanos da China e as regiões especiais de Hong Kong e Macau, é equiparável ao de toda a Rússia.

Entre guinadas no volante, Hu vai enviando mensagens de voz através do WeChat (o “WhatsApp é outro lixo”). Fundou há três anos uma start-up de drones resistentes à água chamada Swellpro. Criações de engenharia com oito patentes próprias e uma câmera 4K para gravar cenas marítimas. São vendidas pelo equivalente a 6.140 reais. A maioria acaba no Ocidente. Muitas, em mãos de pessoas endinheiradas com barcos ou iates. Mas nascem em uma zona poeirenta, nos arredores, onde passam caminhões, os operários muito jovens dormem em apartamentos ao lado das fábricas e encontramos, ao caminhar por suas ruelas, todo tipo de negócios de manufaturas tecnológicas. Shenzhen, conta, é o melhor lugar para a inovação. Com uma rede de fornecedores de componentes eletrônicos inigualável. “Atrai pessoas jovens, educadas, enérgicas”, diz Hu. “Vai a toda a velocidade. A concorrência é altíssima.” Os arranha-céus brilham através da janela. “Este foi erguido há dois anos”, aponta. Atravessa uma área de livre comércio recém-aberta pelo Governo. Vias engarrafadas. Carros caros. E, no fim, para. Desce e aponta a inscrição em algumas pedras. Em caracteres chineses se lê a filosofia que define a cidade: “Tempo é dinheiro. A eficiência é a vida”.

O óculos emite uma vibração que, em contato com um osso de seu crânio, faz com que a escute dentro da cabeçaO óculos emite uma vibração que, em contato com um osso de seu crânio, faz com que a escute dentro da cabeça JAMES RAJOTTE

Hu nasceu em 1980, ano em que Deng Xiaoping transformou Shenzhen na primeira zona econômica especial do país. Uma porta aberta ao liberalismo, à iniciativa privada. Um experimento da China do futuro. A cidade era uma vila de pescadores com 30.000 habitantes. Hoje, no censo oficial beira os 12 milhões; no extraoficial alcança 20. Uma locomotiva à qual chegam centenas de milhares de trabalhadores arrojados todo o ano. Engenheiros altamente qualificados, legiões de operários. Não se vê um rosto velho na rua. A idade média ronda os 28. Em Shenzhen quase ninguém é de Shenzhen. Ele cresceu em uma zona rural da província, entre galinhas e plantações de arroz. Estudou engenharia, trabalhou em uma fábrica de celulares da Samsung (na região estão muitas das megafábricas do mundo) e em 2005 se mudou para a cidade para tentar a sorte. Lapidou o inglês vendendo USB e câmeras. Depois passou a trabalhar por conta própria. Seu negócio, explica, consiste em “desenvolver produtos: não algo barato, mas inovador, alta tecnologia”. Esboça ideias: seus engenheiros projetam e montam até chegar a um protótipo. Seu último invento é um projetor portátil do tamanho de um punho. Shenzhen, explica, é o paraíso do hardware. O físico, o artefato. Com um ecossistema superveloz onde a passagem da ideia à produção em série ocorre em um suspiro e quase na mesma quadra. E enquanto sonha em dar a grande tacada, lembra com nostalgia de seu primeiro apartamento dividido, em um bairro do qual hoje não resta senão o templo budista. Ali agora se erguem os arranha-céus do parque tecnológico, com cerca de 1.300 empresas; uma centena delas cotada em Bolsa.

O bairro de Baishizhou, em Shenzhen

O bairro de Baishizhou, em Shenzhen JAMES RAJOTTE

2. O gigante tecnológico

Yu Chengdond entra na sala de reuniões sem gravata e seguido por uma secretária com saltos altos e brinquedos de pelúcia pendurados do celular. Cumprimenta em espanhol. Fala um inglês duro. É o executivo-chefe de uma das três ramificações da Huawei, a divisão de telefones e outros produtos de consumo. Representa um terço da receita da multinacional, cujo faturamento beira os 250 bilhões de reais, conta com 180.000 funcionários em 170 países e lidera o mercado de celulares na China. Na Espanha disputa ferrenhamente com a Samsung o primeiro lugar. No mundo, o ombro a ombro é contra a Apple, ambas atrás da Samsung. O CEO afirma que a empresa não teria existido se não tivesse nascido em Shenzhen: “Há 30 anos, quando a China não era tão aberta, se transformou em uma cidade de acolhida. Capitalista no econômico, não no político. De estilo ocidental. Onde se podia desenvolver uma gestão moderna”. Ele, engenheiro da Universidade de TsingHua, “o MIT chinês”, se uniu à empresa em 1993, quando começava a desenvolver infraestrutura telefônica. A Huawei foi fundada em 1987 pelo ex-militar Ren Zhengfei com apenas 19.000 reais. Uma empresa privada cuja primeira sede ficava entre plantações. Hoje se transferiram para um campus tecnológico de 200 hectares nos arredores da cidade, com universidade própria, apartamentos para trabalhadores, jardins zen e vans que transportam os funcionários de um edifício a outro com o ar condicionado no máximo. Mas não estão satisfeitos. “Podemos fazer melhor”, disse Yu. E para mostrar que se empenham nisso convidaram à sua sede cinquenta instagramers, youtubers e jornalistas ocidentais (entre os quais o EL PAÍS). Segundo o CEO, “nosso problema não é a inovação. Nisso somos fortes. O grande desafio é que não somos uma marca conhecida. Ninguém a conhece”. O marketing, a grande tragédia chinesa. Uma luta contra si mesmos para passar de sinônimo de produto barato ao de artigo de alta qualidade.

Os europeus Kristina Cahojova e Hynek Jemelik, inventores de um medidor de fertilidade feminina, criaram seus produtos na aceleradora de ‘start-ups’ HAX, ShenzhenOs europeus Kristina Cahojova e Hynek Jemelik, inventores de um medidor de fertilidade feminina, criaram seus produtos na aceleradora de ‘start-ups’ HAX, Shenzhen JAMES RAJOTTE

Durante dois dias de conferências e powerpoints no interior de um moderno bloco envidraçado que, visto em panorâmica, tem a forma de uma chave, diretores desfiam detalhes de seu próximo lançamento, o celular Mate 10, cujo chip Kirin 970, afirmam, imita o cérebro humano: “Unidade de processamento neuronal”, o chamam. O telefone, prestes a ser lançado (foi colocado à venda em outubro), está trancado em uma maleta com três fechaduras (numérica, de chave e bluetooth), colocam luvas brancas para tocar nele, pedem a assinatura de contratos de confidencialidade antes que se possa dar uma olhada. E em cada pausa projetam anúncios nos quais uma voz sensual de mulher sussurra sonhos eletrônicos.

Também decidiram abrir suas portas para mostrar uma face transparente, dinâmica, que lembre as concorrentes norte-americanas. Percorremos laboratórios onde engenheiros com avental de trabalho trituram equipamentos e terminais para medir sua resistência. Nas instalações há cartazes que avisam: “Prestem atenção às informações sobre segurança para proteger nossas patentes”. Uma visita rápida atravessando corredores intermináveis e desertos de mármore. Nunca oficinas com trabalhadores. É proibido tirar fotos na maioria das salas. E, ao contrário do mundo que se imagina, digamos, no Google, veem-se mesas de pingue-pongue, mas sem rede. Piscinas paradisíacas com horários estritos. Mesas de bilhar cobertas. Para quem é de fora não é permitido conversar com funcionários de forma espontânea. E o engenheiro autorizado a falar, sob o olhar de seus chefes, responde assim sobre suas aspirações pessoais: “São parecidas com o slogan da empresa: construir um mundo mais conectado”. O controle é férreo. “É uma empresa militar”, ironiza um financista que conhece o setor, referindo-se aos anos de juventude de seu fundador no Exército Popular.

Se não quer falar sem barreiras com um funcionário da Huawei, melhor ir a uma Pizza Hut mais próxima do campus. Em uma mesa há quatro profissionais de telecomunicações estrangeiros. “Somos a ONU”, brincam. Vêm de Brunei, Sri Lanka, Egito e Costa do Marfim. Especialistas em redes, vieram passar por um treinamento na sede. Suspiram porque desde que aterrissaram não puderam olhar o Facebook, e o WhatsApp funciona só por breves momentos: esqueceram-se de instalar no celular, antes de viajar, uma VPN (rede privada virtual), com a qual os usuários contornam diariamente a grande muralha chinesa da Internet e têm acesso ao outro lado da censura. Não se deve esquecer onde estamos. Nem a proximidade nesses dias do XIX Congresso Nacional do Partido Comunista da China: a imprensa regional fala na necessidade de “erradicar rumores políticos online”. Durante a refeição, quando por fim conseguem se conectar com o outro lado, o egípcio exclama: “Sou livre!”. O grito soa estranho na boca dos criadores do sistema. Mas esta é uma cidade de contradições, onde convivem as multinacionais de fast food e as bandeiras comunistas em cada avenida.

Uma funcionária da Tencent, criadora do WeChat e uma das maiores empresas de Internet do mundo, fundada em ShenzhenUma funcionária da Tencent, criadora do WeChat e uma das maiores empresas de Internet do mundo, fundada em Shenzhen JAMES RAJOTTE

3. Os inventores

Se no Vale do Silício se sonha nas garagens, muitos dos recém-chegados a Shenzhen com pretensões digitais se acomodam em apartamentos de Baishizhou, um bairro labiríntico, de estrutura medieval e com algazarra da rua, e com velhos edifícios de pouca altura de cujas janelas se pode dar a mão ao vizinho do bloco ao lado. Conta com cerca de 150.000 habitantes, 20 vezes a densidade da população do resto da cidade. E em seus meandros se misturam jogadores de mahjong, vendedores de lichia e de peixes vivos, depenadores de patos, emaranhado de cabos que pendem até o chão como trepadeiras e jovens hipsters que voltam da prática de esportes no meio da tarde. A área ficou cercada por arranha-céus. E já existe um plano para derrubá-la e erguer sobre seus escombros torres de vidro e aço.

Shenzhen é o centro urbano que mais depressa se transformou em uma megalópole na história, segundo Juan Du, professora de arquitetura na Universidade de Hong Kong. Em 1979 nem sequer contava com o status de cidade. Hoje possui 49 edifícios que superam os 200 metros de altura, incluindo o segundo mais alto do país, de quase 600 metros. E há outros 48 a caminho. O fervor imobiliário a transformou na bolha mais cara da China: o metro quadrado custa 21.000 reais em média. E as chengzhongcun (“aldeias no meio da cidade”) ficaram como testemunhas anãs da era em que tudo começou. Nelas, os aluguéis ainda são aceitáveis e atraem pessoas como Eli MacKinnon, de 28 anos, um nova-iorquino que trabalha na Insta360, uma start-up local que fabrica câmeras de realidade virtual.

MacKinnon fala chinês com fluência, se arranja com seu porte atlético, mas ficou velho: o fundador da empresa, JK Liu, tem 26 anos. E a idade média entre seus 250 funcionários é de 24. O ambiente de trabalho na sede impressiona: jovens, quase adolescentes, teclam concentrados, sentados em fileiras em uma sala com enormes janelas através das quais se veem edifícios no meio da obra. Muitos têm grandes objetos de pelúcia ao lado do teclado: Explica-se: são almofadas. Na hora da refeição, as luzes são apagadas, colocam a almofada sobre a mesa de trabalho e tiram uma soneca. Depois continuam trabalhando.

A inscrição define a filosofia da cidade: “Tempo é dinheiro. A eficiência é a vida”A inscrição define a filosofia da cidade: “Tempo é dinheiro. A eficiência é a vida” JAMES RAJOTTE

A empresa nasceu em 2014 e a história de seu fundador já apareceu na Forbes: JK Liu se mudou para Shenzhen com colegas da Universidade de Nanjing, convenceram uma empresa de capital de risco a investir neles e acabaram criando câmeras portáteis, acessíveis, que se acoplam ao celular e captam o mundo em 360 graus. Depois de um período em sua sede, entre óculos de realidade virtual e bolas futuristas com visão de peixe, dá a sensação de que as imagens governarão o planeta em breve. MacKinnon nos guia através de um terraço, na unidade 29, para mostrar as maravilhas que podem ser feitas com os inventos: registrar cenas tipo Matrix, mas quais o retratado fica congelado. Selfies em que a pessoa parece contida em uma esfera. Do alto se escutam as perfurações incessantes das obras. Um som envolvente, também em 360 graus. Quando se fecha os olhos, parece que o chão treme sob os pés. A cidade em estado febril, grunhindo como uma criança em pico de crescimento. Talvez seja o som do capitalismo, o dos impérios em seu apogeu. “Quem chega a Shenzhen vem com a ideia de que pode criar algo por si mesmo”, diz MasKinnon. “De que não há barreiras que não possa saltar. Representa uma verdadeira mudança na mentalidade chinesa.”

Jason Gui representa essa nova China. Tem 26 anos e usa uns óculos que de longe parecem de desenho. Imprimiu-os com uma máquina 3D. Toca com o dedo uma haste e começam a emitir a música de seu celular, ou isso ele diz, porque não se ouve nada: só vibra uma protuberância nas varetas, e essa vibração, em contato com um osso de seu crânio, faz com que a escute dentro da cabeça. Batizou-as à francesa, Vue, mas ele nasceu em Shenzhen. Sua família se mudou do interior da China. Deram-se bem, aproveitaram anos de boom imobiliário e ele estudou na Austrália, Nova Zelândia e Estados Unidos. Passa metade do ano em San Francisco, onde se encontra o ramo de marketing e design de sua empresa, e a outra em Shenzhen, onde tem a parte de P+D neste espaço chamado Hax, uma aceleradora de start-ups com capital norte-americano, para cuja sede acorrem empreendedores de meio mundo para aperfeiçoar protótipos em suas oficinas repletas de cabos. Entre telas, levanta o rosto uma dupla de taiwaneses, magrinhos e de aparência infantil, inventores de uma máquina para se jogar pingue-pongue sozinho; ou o grego George Kalligeros, engenheiro de 24 anos, com experiência na Tesla e Bentley, criador de um dispositivo que converte “em minutos” qualquer bicicleta em uma elétrica. Aqui não vale o etéreo. A tônica é o hardware, produtos físicos que são melhorados até se encontrar o design perfeito. Os criadores mostram seus inventos recém-saídos do forno, como esta espécie de fruto da cor do céu, “pequeno e sexy”, diz sua autora, a checa Kristina Cahojova, de 28 anos, que chegou há um mês, e em 10 dias tinha pronto seu medidor da fertilidade feminina. Dá muito que pensar o potencial de um aparelho semelhante conectado ao celular, à Internet: “Que tipo de compras o Google vai te sugerir em dias férteis? Que música? Que restaurantes? No fundo, é disso que trata o negócio. De milhões de dispositivos conectados, gerando informação sobre padrões de vida. Os especialistas chamam de IoT, a Internet das coisas, na sigla em inglês.

Bay McLaughlin, cofundador da BRINC, uma aceleradora de 'start-ups' tecnológicas com sede em Hong Kong. Trabalhou 10 anos no Vale do Silício até que percebeu que a revolução seguinte, a do hardware, aconteceria no sul da ChinaBay McLaughlin, cofundador da BRINC, uma aceleradora de ‘start-ups’ tecnológicas com sede em Hong Kong. Trabalhou 10 anos no Vale do Silício até que percebeu que a revolução seguinte, a do hardware, aconteceria no sul da China JAMES RAJOTTE

4. Hong Kong

De Iot entende bastante Bay McLaughlin, norte-americano de 34 anos, boné de sufista e olhar messiânico, que trabalhou 10 anos no Vale do Silício, 6 deles na Apple, até que se deu conta de que vivia no dia da marmota: “Deixou de haver inovação. Repetiam-se os mesmos pitches, as mesmas ideias, modelos, investidores. Então surgiu uma nova tendência: o hardware. E vi claramente. Se quisesse participar da revolução seguinte, precisava vir ao sul da China. Porque não vai acontecer no Vale do Silício. Tudo o que tiver impacto virá da Ásia. E a China vai ser a locomotiva”. Mas não se instalou em Shenzhen, e sim na cidade vizinha, já quase a mesma, a 30 quilômetros em linha reta, e separada por uma fronteira que 80 milhões de pessoas cruzam por ano: Hong Kong, “a face ocidental da China”, assim a chama, uma das praças financeiras mais poderosas, em cujas ruas se misturam as raças, os dialetos, os investimentos; a região administrativa especial, democrática, futurista, onde se dirige pela mão esquerda, vigora uma lei baseada na common law e se completam 20 anos desde que foi devolvida pelo Reino Unido. Hoje faz parte do plano mestre de Pequim para o Delta do Rio da Pérola, esse conglomerado de cidades que desembocam no Mar do Sul, ao qual também pertence Shenzhen. Juntas somam 66 milhões de habitantes e pouco a pouco vão se unindo com trens de alta velocidade, pontes quilométricas e acordos de livre comércio, formando a maior megacidade do planeta.

McLaughlin é cofundador de uma aceleradora de start-ups no estilo da HAX. A sua se chama BRINC e tem a vantagem, diz, de estar deste lado da censura chinesa, com a propriedade intelectual bem protegida, e a um passinho de Shezhen, o paraíso de componentes eletrônicos ao qual os recém-chegados acodem para montar seus protótipos. É o que conta Florian Simmendinger, alemão de 28 anos, cofundador da Soundbrenner, uma empresa que desenvolveu metrônomos digitais em forma de relógio de pulso. O artefato vibra e marca o ritmo no pulso, um engenho interessante para grupos de música: seu tam-tam sincroniza todos os membros. A ideia começou em Berlim; desenvolveram protótipos de forma precária. O primeiro, que abre em uma mesa, é grande e feio. Parece um aparelho para medir a pressão sanguínea. Para aperfeiçoá-lo, precisavam de melhores motores de vibração. “Na maior loja de eletrônicos de Berlim encontramos apenas um modelo. Começamos a encomendá-los no eBay, mas chegavam três semanas depois”.

O BRINC os selecionou para seu programa, o que envolve um investimento e uma transferência para Hong Kong, onde fazem cursos, recebem ajuda e um espaço para desenvolver o negócio. Assim que aterrissaram, atravessaram Shenzhen e entraram no epicentro do ecossistema de componentes eletrônicos, o mercado Huaqiangbei. O lugar lembra um formigueiro, do qual entram e saem vendedores e clientes vão e vem empurrando carrinhos com sacos de chips, placas, interruptores. Tem um aspecto que está entre uma loja de departamentos e um mercado atacadista de verduras, mas com andares dedicados a áudio, leds, telefonia, informática. Dentro, se ouve constantemente o ruído da fita adesiva fechando embalagens, porque tudo parece ser vendido em caixas, a granel; é possível fazer uma réplica quase exata do iPhone procurando peças nas bancas. O alemão ficou impressionado: “Uma velhinha me ofereceu 300 motores de vibração diferentes em um carrinho. Pensei: “Viemos ao lugar certo”. Na semana, visitaram o fabricante dos motores e pediram um sob medida. “E em dois meses nós o transformamos nisso”. Deixa sobre a mesa essa espécie de relógio de pulso que vibra e acompanha com seu tam-tam as bandas ao redor do mundo: venderam cerca de 40.000 unidades.

Yu Chengdong, CEO da HuaweiYu Chengdong, CEO da Huawei JAMES RAJOTTE

O ritmo. Sobre isso também gosta de falar o surfista McLaughlin, cujo discurso augura um futuro estilo Blade Runner, em que o tempo, claro, é dinheiro e a eficiência é a vida: “O Ocidente não percebe isso. As pessoas aqui estão trabalhando muito duro. Bem-vindos à nova norma. Você acha que a Suécia é o mundo real? Estão fodidos. Não é que os europeus não gostem de trabalhar. Lá foi doutrinado que o equilíbrio é mais importante do que a produtividade. E é muito bom se o mundo vai nesse ritmo. Mas, adivinhe, ele mudou. Agora é global. E a Europa nem aparece no gráfico”. Nesse mundo que vislumbra, cujo magma está sob seus pés, marcado por horários diferentes, cruzamentos de idiomas e o encontro entre Leste e Oeste, o hardware, diz ele, é a chave. A Internet das coisas. E os dados que geram essas coisas. No momento, existe cerca de 1 bilhão de objetos conectados à Internet. Os cálculos mais exagerados apontam que haverá 100 bilhões em 2020. Um “superorganismo” diz um relatório da OCDE, que formará um “sistema nervoso digital global”. Com impulsos de informação individual atualizados a cada segundo. “A maior revolução desde a Internet”, segundo McLaughlin. Na opinião dele, “o software nos torna leves. Porque significa que você pode criar o Instagram enquanto está sentado em um porão. Mas tampouco é o mundo real. O mundo real é físico. Todos falam de big data e inteligência artificial. Bem, como coletamos os dados dos objetos físicos? É por isso que no BRINC começamos onde começa o valor. Com o hardware. Precisamos introduzir mais wearables, mais sensores, mais produtos domésticos inteligentes. Para extrair os dados e entregá-los aos especialistas em algoritmos para que possam explorá-los”.

5. O novo ouro

Os dados, hoje, são mais valiosos do que o ouro”, sorri David Chang, diretor da MindWorks, empresa de capital de risco com sede em Hong Kong e focada nas start-ups da China. Chang também migrou de Silicon Valley para esta terra. Sua família era dona do banco Kwong on em Hong Kong (eles o venderam para a DBS). Seu pai foi um investidor destacado nos Estados Unidos, discípulo de Arthur Rock, a quem se atribui ter cunhado o termo venture capital e apostado em uma das primeiras empresas de semicondutores de silício na Califórnia nos anos cinquenta, aquelas que moldaram o nome Silicon Valley. Chang, de 34 anos, nasceu em Mountain View. Frequentou a mesma escola que Steve Jobs. Voltou para casa porque daqui, garante, em um raio de três horas de avião, se tem acesso a 2,2 bilhões de pessoas. “É 30% da humanidade. Deixo vocês por um momento para que meditem sobre isso”.

Mercado de eletrônicos no bairro de Huaqiangbei, em ShenzhenMercado de eletrônicos no bairro de Huaqiangbei, em Shenzhen JAMES RAJOTTE

Depois da pausa dramática, acrescenta que 70% dessa população ainda não possui Internet. E que na próxima década, 1,3 bilhão de pessoas se conectará à Rede. “Uma loucura, como se toda a China se conectasse de repente”. Ele chama isso de “a próxima grande onda”. E quer surfá-la. Gerencia um fundo de 70 milhões de euros. Investiu em diferentes start-ups, como LaLa Move, um serviço de compartilhamento de carros tipo Uber, mas para mercadorias. Passar uma tarde com ele é como abrir um zíper e enfiar o nariz numa dimensão futura em que o eixo do mundo gravita em direção à Ásia. Fala sobre o guanxi, as relações de confiança necessárias para entrar nos investimentos chineses (e que ele conquistou nas filiais locais do Morgan Stanley e do Credit Suisse). Sobre a maneira como se deve lidar com o Governo. Sobre a diferença entre investir em software e em hardware (prefere o soft: custos fixos, maior retorno e em menos tempo). E por que muitos serviços de Internet não custam um tostão: “Se te oferecem algo de graça é porque você é o produto. Se você usa o Facebook ou o WeChat, você é o produto”.

Então ele nos convida para ir ao China Club, na cobertura da antiga sede do Banco da China. Pede um dedo de whisky e, entre pequenos goles, instalado em uma poltrona de brocado e cercado por uma decoração tipo Shanghai anos quarenta, se define como um “glocal”, fala do preço estratosférico do mercado imobiliário e de arrisca que, no caso de um apocalipse nuclear estilo Kim Jong-un, apenas as bitcoins sobreviverão. Aconselha a comprar. Define essa região como “o centro do comércio mundial” e Shenzhen como uma cidade “crua, o wild wild West”. E a cobertura parece estar a anos-luz das fábricas empoeiradas de Shenzhen, onde tudo começa e faz girar a roda. Na saída, um cartaz de propaganda comunista, que o dono do lugar coleciona e hoje custa uma fortuna, lembra essa origem. No desenho, um homem chinês com um chapéu de palha diante de uma fábrica. E um lema: “Rompamos com as convenções estrangeiras. Tracemos o nosso próprio caminho para o desenvolvimento industrial”.

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Digitalizar não é o mesmo que transformação digital

 por Paul Leinwand e Mahadeva Matt Mani 26 de março de 2021

Resumo. A Covid-19 acelerou o ritmo das iniciativas digitais de muitas empresas – e ainda assim muitos executivos expressam preocupação por estarem realmente ficando para trás nas escolhas importantes que levam à diferenciação. Para vencer no mundo pós-Covid, os líderes devem … mais

Se sua organização está mais ocupada do que nunca com “digitalização”, você não está sozinho. Os esforços digitais têm proliferado há anos, à medida que as empresas se esforçam para acompanhar a inovação tecnológica. A Covid-19 acelerou enormemente o ritmo, à medida que muitas de nossas atividades mais básicas, desde compras no supermercado até “ir para o trabalho”, passaram a ser on-line.

No entanto, essa onda acelerada de iniciativas digitais não deve ser confundida com a transformação real dos negócios necessária para o sucesso na era digital. O primeiro é principalmente para possibilitar os negócios normais e “permanecer no jogo”, enquanto o último é sobre a construção de uma vantagem competitiva real e de longo prazo para ter sucesso.

Apesar de tanta energia e investimento em digitalização, estamos ouvindo muitos executivos expressarem preocupação com o fato de estarem realmente atrasados ​​em fazer escolhas importantes que levam à diferenciação. Eles estão certos em se preocupar, porque vencer no mundo pós-Covid exigirá repensar não apenas como você trabalha, mas também o que você faz para criar valor na era digital. Não importa quantas iniciativas digitais você implemente, você não pode esperar vencer sendo o mesmo que seus concorrentes – e todos eles estão fazendo coisas semelhantes, embora em velocidades diferentes.

Em vez disso, as empresas precisam dar um passo atrás e fundamentalmente reconceber como criam valor. Eles precisam reimaginar seu lugar no mundo, repensar como criam valor por meio dos ecossistemas e transformar suas organizações para permitir novos modelos de criação de valor. O resultado final é que as empresas precisam moldar seu próprio futuro, reconhecendo que o mundo mudou fundamentalmente e que devem encontrar nele seu propósito. Se você não consegue responder às perguntas “Por que estamos aqui?” ou “Qual valor exclusivo agregamos para nossos clientes?” então você provavelmente estará, na melhor das hipóteses, apenas permanecendo no jogo.

Pesquisamos mais de uma dúzia de empresas que têm trabalhado arduamente para se transformar dessa forma, muito antes de a pandemia chegar. Essas empresas mantiveram o ímpeto em meio à pior recessão e crise de saúde pública de nossa vida, e suas experiências coletivas contrastam fortemente com aquelas focadas apenas em digitalizar o que já fazem.

A primeira mostra é a Philips, que antes da Covid havia olhado para o futuro e decidido se transformar de um conglomerado multi-setorial centrado na fabricação em uma empresa focada em serviços e soluções de tecnologia de saúde. Ela abandonou seu negócio básico (iluminação) e evoluiu da fabricação e distribuição de produtos em escala, para reunir hardware, software, dados, experiência clínica e conhecimentos habilitados para IA para apoiar a entrega de cuidados de saúde de melhor qualidade e menor custo.

Quando a Covid-19 chegou, a Philips não apenas projetou e produziu em massa um novo ventilador, mas também o complementou com biossensores que alimentavam as informações do paciente em uma plataforma de monitoramento remoto para permitir o cuidado seguro de pacientes Covid-19 altamente contagiosos. A Philips também implantou um portal online para ajudar médicos em hospitais holandeses a compartilhar dados de pacientes relacionados. Apesar dos negócios da Philips serem desafiados pela queda da demanda após a Covid, seu novo modelo de fazer negócios tem apoiado um rápido pivô para soluções que contribuíram para a empresa terminar o ano com um crescimento de receita estável.

A construção é conhecida como uma indústria tradicionalmente pesada e “não tecnológica”, mas a Komatsu tem evoluído da venda de equipamentos de construção para se tornar líder em soluções de construção inteligentes habilitadas digitalmente. Isso está ajudando seus clientes a melhorar drasticamente a produtividade e a realização de valor em um setor que experimentou um aumento de produtividade praticamente nulo nos últimos 20 anos.

A Komatsu inicialmente lançou máquinas de construção que utilizam GPS, mapeamento digital, sensores e conexões IoT para permitir que seus clientes usem os equipamentos Komatsu com mais eficiência. Desde então, a empresa foi mais longe e abriu sua plataforma Landlog e dados que permitem que clientes, concorrentes e outras empresas no ecossistema de construção coordenem melhor suas atividades e melhorem a produtividade total em um projeto de construção. 

Essas inovações do modelo de negócios pré-Covid desde então permitiram à Komatsu aumentar novas fontes de receita por meio de serviços gerenciados e plataformas automatizadas, e até mesmo acelerou o lançamento de novas ofertas após a Covid, apesar da queda na atividade de construção.

Outro exemplo é a Microsoft, que nos últimos cinco anos tem se transformado de maior fornecedora de software do mundo para oferecer soluções habilitadas por tecnologia (hardware, software, serviços e computação em nuvem) para ajudar os clientes B2B e B2C a melhorar suas operações e sua experiência de vida diária. A empresa reinventou totalmente sua organização legada, mudando de um foco em empurrar produtos para o mercado de massa, para equipes orientadas para a solução do cliente encarregadas de reunir as muitas habilidades multifuncionais necessárias para adaptar os serviços às necessidades específicas do cliente.

Tendo esclarecido seu propósito e radicalmente se reorganizado em torno de equipes voltadas para soluções, a Microsoft estava em posição de “agir como primeiros socorros digitais para os primeiros respondentes do mundo”, quando a pandemia atingiu, como Nadella observou em um e-mail para os funcionários. Alcançou níveis históricos de crescimento da receita da nuvem com soluções como o apoio a universidades para mover todo o seu “negócio” online. Esse nível de velocidade e capacidade de resposta às necessidades exclusivas dos clientes estava atrasado na Microsoft há 10 anos, apesar de seu legado de liderança digital.

O que aprendemos com esses três exemplos e com as outras empresas que estudamos é que os líderes que desejam garantir o futuro de sua organização devem:

Reimaginar seu lugar no mundo, em vez de se concentrar em digitalizar o que você já faz. As empresas que se transformam para o sucesso na era digital definem sua razão de ser em termos do valor ousado que criam para seus clientes (e os clientes de seus clientes) e por quê. Eles tiram vantagem da nova tecnologia não para copiar o que todo mundo está fazendo, mas para avançar em suas próprias missões, investindo nos recursos de diferenciação que lhes permitem cumprir seu propósito. Preencher seu novo lugar no mundo com vida muitas vezes exige que abandonem antigos modelos de negócios, ativos e crenças sobre a criação de valor.

Crie valor por meio dos ecossistemas, em vez de tentar fazer tudo sozinho. As empresas de sucesso na era digital reconhecem que a maneira de permanecer relevante é trabalhar em conjunto com um ecossistema de participantes para entregar as propostas de valor ambiciosas que os clientes desejam e para inovar rapidamente e ampliar os incríveis recursos necessários. Operar dessa forma requer que os líderes pensem na criação de valor com mais ousadia, questionem o que sua organização deve realmente possuir e estejam preparados para se abrir para os concorrentes e abrir mão de fontes tradicionais de receita a fim de atender a algumas das necessidades mais fundamentais dos clientes.

Reimaginar sua organização para permitir um novo modelo de criação de valor, em vez de pedir às pessoas que trabalhem de novas maneiras dentro dos limites do antigo modelo organizacional. Os vencedores na era digital quebram as velhas estruturas de poder para que novas ideias e recursos possam ser dimensionados de forma mais colaborativa. Eles colocaram em prática equipes orientadas a resultados com a tarefa de colaborar em toda a organização e trabalhar com seus parceiros do ecossistema para fornecer os recursos diferenciadores (e muitas vezes multifuncionais) de que precisam para vencer.

Os líderes invariavelmente terão que lidar com questões importantes sobre quanta mudança eles devem realizar, quão rápido seus negócios existentes podem ser interrompidos, quão longe a estratégia pode se estender das capacidades de hoje e como melhor gerenciar a transformação.

Mas essas perguntas não devem ser usadas como desculpas para manter os modelos de negócios atuais. Sem uma transformação de negócios mais fundamental, a digitalização por si só é um caminho para lugar nenhum. Lembre-se da famosa citação de Peter Drucker: “Administração é fazer certo as coisas ; liderança é fazer as coisas certas ”. Agora é a hora de as equipes executivas se apresentarem, se disruptarem e se tornarem líderes na era digital.

Paul Leinwand é o diretor-gerente global de estratégia e crescimento orientado a capacidades na Strategy &, o negócio de consultoria de estratégia da PwC. Ele é diretor da PwC US, professor adjunto de estratégia na Kellogg School e co-autor de vários livros, incluindo Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016) e os próximos Além do digital: como grandes líderes transformam suas organizações e moldam o futuro. (HBR Press, 2021).

Mahadeva Matt Mani lidera a plataforma de transformação da PwC e Strategy &, aconselhando executivos sobre transformações de modelos de negócios e criação de valor operacional e programas de produtividade. Ele é um diretor dos EUA atualmente destacado para a PwC Holanda e co-autor do livro Beyond Digital: How Great Leaders Transform their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021)

https://hbr.org/2021/03/digitizing-isnt-the-same-as-digital-transformation?ab=hero-subleft-1

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A indústria digital em xeque

Por Pedro Doria – O Globo 09/04/2021 

Este ano, 2021, é um ano de transformação para a indústria digital. A mudança não é uma — são muitas e simultâneas. Nenhuma é de novo aparelho, revolução em software, inovação de qualquer sorte. Mas, enquanto as fábricas de automóveis estão empacando mundo afora pela falta de microchips, centenas de bilhões de dólares se acumulam em ilhotas no Canal da Mancha, e gigantes ainda pairam na península logo abaixo de San Francisco — o Vale do Silício —, tudo pode mudar.

Sim, microprocessadores estão em falta. No mundo todo. Quem quer, mas ainda não conseguiu, comprar um PlayStation 5, o novo modelo de iMac, ou um carro bacana daqueles caros e cheio de apetrechos digitais, o problema é esse. De bate-pronto, nas lojas, a explicação é que a pandemia atrapalhou a logística do mundo. É verdade, mas é só parcialmente verdade.

Houve um tempo em que a Intel, empresa que inventou o Vale do Silício e a microcomputação, era líder mundial em microchips — o cérebro de qualquer coisa que se diga digital. Não mais. A força dominante é a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Todos a chamam de TSMC mesmo, e, com esse nome sem graça, sem uma marca que o valha, produz próximo de 60% dos microchips do planeta. Em segundo, com quase 20%, está a coreana Samsung. E simplesmente nenhuma empresa ocidental tem o nível de tecnologia e capacidade de miniaturização para fazer o que a TSMC faz. Dentro do seu celular, se for de ponta, o cérebro veio de Taiwan. (Até a Intel desenha algum de seus chips e terceiriza lá o fabrico.)

A pandemia atrapalhou a linha de produção, a logística de chegada de matéria-prima e partida de chips prontos, mas, se não fosse a briga comercial do ex-presidente Donald Trump com a China, parte dessa logística não estaria tão abalada. Quando se sai proibindo uso de tecnologia aqui e ali, nas brigas entre advogados sobre origem de dezenas de milhares de patentes, na tentativa de determinar se o aparelho X ou o Y usam isso ou aquilo, tudo atrasa. E o novo PlayStation não chega às lojas. Esse processo da globalização, que funcionava há 30 anos, quebrou e tem de ser remontado.

Enquanto isso, a ex-presidente do Banco Central americano, hoje equivalente a ministra da Economia Janet Yellen pôs perante os europeus uma proposta inusitada, talvez surpreendente. Garantir que toda nação cobre uma taxa mínima de corporações — fala-se num piso de 21%. No Brasil, passa dos 35% — não faz lá muito sentido botar empresa de alcance global por aqui. Na Irlanda, é 12,5%. Lá faz muito sentido — e muitas gigantes do Vale têm lá suas sedes europeias. Algumas ilhas autônomas na Europa cobram ainda menos e, num mundo em que compras são feitas online em território não lá muito claro, faturar onde convém é fácil. Corporações que valem trilhão de dólares no mercado pagam bem pouco imposto.

Se o projeto de Biden der certo, e o mundo comprar a ideia, haverá mais dinheiro para segurar o tranco do desemprego que a automação causará. Esse, afinal, é o problema de todos.

Esse, mas não só. Porque as duas crises — mais o antitruste que vem aí — se encaixam. No pano de fundo, está a guerra fria entre EUA e China, que Trump considerou dar para resolver numa guerra tarifária ou proibindo uso de patentes. Emperrou a logística mundial sem ter visto a crise real. Quando eram EUA contra União Soviética, o problema era quem podia explodir mais vezes o planeta. Com a China é mais complexo. Uma ditadura que se mostrou capaz de ser mais avançada tecnologicamente, gerar e distribuir riqueza, sugerindo que talvez tenha um modelo melhor que a democracia liberal.

Cabe às democracias provar o contrário.

https://blogs.oglobo.globo.com/opiniao/post/industria-digital-em-xeque.html

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Popularidade da ‘gig economy’ na Dark Web é uma ameaça crescente, alertam pesquisadores

Especialistas observam aumento nos anúncios de pedidos para hackers black hat. Aqui está o que eles estão almejando e como responder à ameaça

Andrada Fiscutean, CSO 01/04/2021 

“Preciso de um hacker de site por US$ 2.000”; “Quebre este site por US$ 10”; “Você pode coletar informações dos sites de nossos concorrentes?”; ou “Você pode excluir comentários? Budget US$ 300”.

Postagens como essas, em que indivíduos tentam contratar black hats, inundaram alguns dos fóruns de hackers mais ativos na dark web. A maioria dessas mensagens é sobre como atacar sites, comprar e vender bancos de dados de clientes ou obter acesso a recursos corporativos da web. A maioria das pessoas quer comprar, mas algumas também vendem. Tanto os cibercriminosos novos quanto os experientes anunciam o que podem oferecer, revelando sua experiência e disposição para infringir a lei.

Pesquisadores da empresa de segurança Positive Technologies analisaram os dez fóruns mais notórios da dark web e disseram que, no ano passado, eles viram um aumento de postagens como essas. Mais de oito milhões de usuários estão registrados nesses fóruns e publicaram mais de 80 milhões de mensagens no total.

Veja também Ataques cibernéticos em 2020 são maiores do que nos últimos 15 anos combinados Microsoft Teams lança programa de recompensa para bugs dedicado à plataforma Ciberataques estão em alta na pandemia – e não devem diminuir tão cedo

“Analisamos serviços de hackers que representariam uma ameaça à segurança de sites corporativos ou aplicativos da web”, disse Vadim Solovyev, Analista Sênior de Segurança da Informação. “Percebemos um aumento no interesse em hackear sites”.

Roman Sannikov, Diretor do Insikt Group, Recorded Future, diz que sua empresa também notou um aumento nessas atividades na dark web. Tudo começou antes mesmo da pandemia, mas se intensificou ainda mais à medida que mais funcionários passaram a trabalhar remotamente.

Romper um site normal geralmente custa menos de US$ 10.000, enquanto bancos de dados personalizados custam entre US$ 100 e US$ 20.000, ou entre US$ 5 e US$ 50 por 1.000 entradas, disse o relatório da Positive Technologies.

Como sempre, alguns hackers que oferecem suas habilidades gostam de se gabar de sua forte “ética” de trabalho. “Eu ofereço um serviço de hackeamento direcionado aos recursos de seu interesse na rede […] Nenhum pagamento – pagamento somente após fornecer evidências de que acessou o banco de dados, o shell preenchido ou um servidor comprometido”, diz um dos anúncios.

Foto: Adobe Stock

Serviços comprados e vendidos na dark web

A grande maioria das postagens (90%) vem de pessoas interessadas em comprar serviços de hacking, enquanto 7% são escritas por criminosos anunciando o que podem fazer. O restante é para vender ferramentas e programas de hacking (2%) e para encontrar cúmplices (1%) – pessoas dispostas a compartilhar sua experiência com “profissionais com ideias semelhantes”.

Solovyev diz, porém, que os 7% das postagens que oferecem serviços de hacking não devem ser subestimadas, pois é difícil saber quantos clientes eles atraem. Normalmente, os serviços oferecidos nesses fóruns são altamente especializados, diz ele, e pouquíssimas pessoas podem combinar várias competências. “Se estamos falando sobre hackear sites, alguns [black hats] são bons em hackear sites para ter acesso a eles, enquanto outros sabem o que pode ser feito com esses acessos”, diz ele.

Sannikov, da Recorded Future, concorda. “Uma vez que os indivíduos obtêm acesso não autorizado, muitas vezes eles próprios não fazem nada com ele, isso está fora de sua área específica de especialização”, diz. “Em vez disso, eles vendem o acesso a terceiros, que então extraem informações confidenciais, descartam malware, criam um botnet ou bloqueiam sistemas”.

Quando os pesquisadores da Positive Technology analisaram os anúncios postados por compradores, eles notaram que 69% estavam relacionados à invasão de sites, enquanto 21% visavam obter bancos de dados de usuários ou clientes de um alvo – o tipo de informação em que os concorrentes e spammers geralmente estão interessados, de acordo com Solovyev.

Algumas pessoas, cerca de 4% do total, queriam injetar código malicioso em sites, um comportamento que pode estar relacionado a ataques de watering hole ou skimmers da web. Um grupo menor de criminosos (3%) procurou alguém disposto a invadir um site para excluir dados específicos, como avaliações negativas sobre uma empresa. Por último, outra classe menor de postagens oferecia programas prontos e scripts de hacking para venda.

Websites, um alvo popular de atacantes de aluguel

Solovyev não se surpreende com o fato de os usuários em fóruns de hackers quererem ter como alvo sites. “Quando as empresas lançam sites, na maioria das vezes a segurança não é a preocupação número um”, diz ele. “Gostaríamos que as empresas entendessem que a segurança do site e do usuário deve receber muita atenção porque a reputação de uma empresa, a estabilidade dos negócios e a satisfação do cliente dependem disso”.

Hackear um site pode custar até US$ 10.000, de acordo com os anúncios encontrados pela equipe de Solovyev. No entanto, alguns compradores orçam apenas algumas centenas de dólares para esses trabalhos. O mercado é diversificado e tudo o que possa ser comprado para fins criminosos, será, possivelmente, por uma pechincha.

As pessoas querem adquirir shells da web, acessar as interfaces de administração de sites ou exploits prontos que podem ser usados para injetar código SQL. Shells da web (arquivos carregados em um servidor que um invasor pode usar para executar comandos do sistema operacional por meio da interface da web), por exemplo, podem custar entre alguns centavos a US$ 1.000, um preço baixo porque os privilégios obtidos são limitados, explica Solovyev.

O mercado da dark web para dados pessoais está prosperando

Entre os anúncios mais comuns estão aqueles que segmentam lojas on-line. Hackear essas empresas geralmente custa entre US$ 50 e US$ 2.000. Os invasores geralmente desejam injetar código JavaScript malicioso em sites para capturar dados inseridos pelos compradores. “Os clientes se cadastram nesses sites deixando seus dados pessoais. Eles fazem compras inserindo informações de cartão de crédito e usam serviços em nuvem para armazenar informações”, diz Solovyev.

Sua equipe notou que bancos de dados que já foram hackeados podem custar até US$ 20.000 ou até US$ 50 por 1.000 entradas. As entradas do usuário geralmente contêm informações como nome de usuário, endereço de e-mail, nome completo, número de telefone, endereço residencial, data de nascimento e, às vezes, até mesmo número do social security (documento do cidadão estadunidense correspondente ao CPF brasileiro).

“A compra e venda tradicional de bancos de dados roubados ou vazados ainda é amplamente comum devido às oportunidades criminosas em potencial que podem surgir delas”, de acordo com Stefano DiBlasi, Pesquisador de Ameaças da Digital Shadows. “Por exemplo, adversários com motivação financeira podem explorar detalhes de cartões de crédito roubados extraídos de um banco de dados para lavar dinheiro roubado. Além disso, as informações de identificação pessoal podem ser aproveitadas por cibercriminosos para vários fins, incluindo desemprego e fraudes fiscais, bem como roubo de identidade e apropriação de contas”, diz ele.

Por essas razões, DiBlasi diz que o mercado de banco de dados está prosperando mais do que o mercado de hacking de sites, que é caracterizado por alta demanda e baixo fornecimento.

Como mitigar o risco de crimes cibernéticos de aluguel

Obviamente, as empresas devem monitorar as postagens de anúncios da dark web para solicitações ou ofertas direcionadas a elas ou ao seu setor. Além disso, aqui está o que os especialistas acreditam que as organizações devem se concentrar em:

Melhore a segurança do site

A equipe de Solovyev encontrou muitos anúncios direcionados a recursos da web. As empresas, diz ele, não os protegem o suficiente e as consequências podem ser devastadoras. Se o serviço da web estiver hospedado em um servidor conectado à rede interna, o invasor poderá teoricamente penetrar na infraestrutura corporativa. “Se um hacker obtém controle sobre um recurso da web, ele pode alterar as informações nele, colocar software malicioso e interceptar os números de cartão de crédito que os usuários inserem ao pagar por bens e serviços”, diz ele.

Além disso, um relatório anterior publicado pela Positive Technologies em agosto de 2020 mostrou que 86% das empresas que foram submetidas à pentestação provaram ser vulneráveis devido à proteção insuficiente de aplicativos da web. “Os aplicativos da web são frequentemente criados internamente por empresas com pouca ou nenhuma experiência no desenvolvimento de software comercial e consideram a segurança apenas como uma reflexão tardia, então não é surpresa que os sites tenham se tornado o ponto de entrada preferido para os ladrões cibernéticos”, diz Solovyev.

Hackear os aplicativos da web de uma empresa pode levar a vazamentos de dados ou violações da regulamentação de privacidade, mas um invasor também pode usar os recursos dessa organização como uma plataforma para espalhar malware ou para armazenar ferramentas que serão baixadas durante outros ataques.

Revise a abordagem para segurança de aplicativos da web

A probabilidade de uma empresa se tornar vítima de um ataque aumentou significativamente porque os grupos criminosos não precisam mais invadir sites propositalmente: eles podem simplesmente comprar um pacote de acessos na dark web inteiros, diz Solovyev. Ele acredita que as empresas podem se encontrar “sob ataques intensos de hackers pouco qualificados que procuram em massa por vulnerabilidades conhecidas em sites”.

“Para minimizar os ataques aos recursos da web, as organizações devem empregar uma abordagem abrangente para a segurança de aplicativos da web que inclui análises e testes detalhados, bem como implementar tecnologias como firewalls de aplicativos da web ou proteção proativa contra ataques”, diz Solovyev. Ao construir um sistema de segurança, ele recomenda seguir os princípios de uma abordagem orientada ao risco, que leva em conta a magnitude das consequências negativas que a empresa pode tolerar.

Proteja-se contra phishing e comprometimento de e-mail comercial

Sannikov, da Recorded Future, argumenta que uma das maiores áreas de preocupação para as organizações deve ser o phishing e o comprometimento do e-mail comercial. “Com tantas informações disponíveis por meio de credenciais comprometidas via coisas como sniffers e web injects, bem como documentos vazados em sites de extorsão, tornou-se muito mais fácil para os atacantes acessarem contas de funcionários e, em seguida, moverem-se lateralmente pela empresa para realizar escalonamento de privilégios ou comprometimento de e-mail de negócios”, diz ele.

“Além disso, com os documentos vazados em sites de extorsão, os atores de ameaça podem desenvolver mais facilmente iscas convincentes para atingir as organizações parceiras das empresas vítimas. Se um ator de ameaça encontrar uma fatura da vítima para um terceiro, ele pode facilmente falsificá-la e enviá-la para a mesma pessoa do terceiro que estava trabalhando nela”, diz Sannikov.

Ele aconselha as empresas a se manterem informadas e a acompanhar todas as web injects anunciadas nas plataformas dark web. “Ficar de olho nos sites de extorsão para ver se um terceiro com o qual você está trabalhando foi vitimado o ajudará a colocar alertas vermelhos em qualquer comunicação ou interação que você possa ter tido com essa empresa”, diz Sannikov.

Corrija e siga uma boa higiene de segurança

DiBlasi acrescenta que os hackers black hat costumam ser oportunistas e provavelmente tentarão atacar primeiro as frutas mais fáceis de se alcançar. “A maneira mais eficaz de prevenir esses ataques é garantir que sua empresa seja um alvo seguro, instalando patches de segurança atualizados e implementando as melhores práticas de higiene cibernética”, disse ele. “Além disso, ter uma equipe de inteligência de ameaças cibernéticas interna ou terceirizada pode apoiar os esforços das equipes de segurança para priorizar medidas de segurança e mitigar ameaças potenciais”.

De acordo com DiBlasi, as empresas que operam on-line devem sempre presumir que os cibercriminosos estão ativamente direcionando seus dados ou o farão no futuro.

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O poder da liderança silenciosa: por que os introvertidos podem ser bons chefes

Jacqueline Baxter, da Open University, no Reino Unido, afirma que é hora de repensar nossos conceitos sobre o que consideramos uma ‘liderança eficaz’.

Terra 21 mar 2021 

Jacqueline Baxte aponta que líderes introvertidos são menos propensos a se corromper em busca de recompensas como dinheiro ou poder

Como é o seu chefe? Confiante? Decisivo? Tem resposta para tudo?

É certamente isso que a maioria das pessoas pensa quando questionada sobre as características que fazem de alguém um bom líder.

Mas precisamos repensar esse conceito agora mesmo, de acordo com Jacqueline Baxter, professora adjunta de Políticas Públicas e Gestão na Open University, no Reino Unido.

O filósofo chinês Lao Tzu disse que os melhores líderes são aqueles que ‘falam pouco’ e, quando o trabalho está pronto, seus seguidores dirão: ‘Nós mesmos fizemos’

“Olhe para os líderes ao seu redor”, diz ela. “Você vê indivíduos calmos, racionais, que ouvem e fazem julgamentos ponderados? Ou algo muito diferente?”

O argumento de Baxter é simples: indivíduos barulhentos e confiantes, com soluções rápidas e agilidade mental invejável, nem sempre são o chefe ideal.

Extrovertidos ‘super-representados’ na liderança… e funcionários não tão felizes

A esmagadora maioria dos líderes seniores são extrovertidos, de acordo com Baxter

“Eu diria que as crises do nosso tempo precisam de uma abordagem mais ponderada. Uma abordagem mais silenciosa”, afirma.

“Os extrovertidos são representados de forma exagerada em posições de liderança sênior. Um estudo mostrou que 98% dos executivos de alto escalão obtiveram pontuação ‘muito alta’ ou ‘acima da média’ na escala de extroversão. Mas as pessoas em geral não estão satisfeitas com seus líderes.”

Um levantamento do instituto de pesquisa Gallup de 2017 sobre o ambiente de trabalho americano confirma a teoria dela. Ele revelou que apenas 13% dos funcionários concordavam fortemente que a liderança de sua organização estava se comunicando de forma eficaz com o resto.

Aqueles que se sentiam “entusiasmados” em relação ao seu futuro somaram apenas 15%. E apenas um em cada cinco funcionários disse que a liderança em sua organização tinha uma direção clara.

Poderia haver então uma conexão entre as duas coisas?

O treinamento de liderança se concentra em ‘atividades extrovertidas’, como apresentações

Baxter argumenta que as pessoas mais caladas, muitas vezes, erroneamente, pensam que não seriam um bom líder.

Baxter acredita que não é mera coincidência. “Acho que precisamos reexaminar a maneira como nossa sociedade vê a liderança eficiente.”

Por experiência própria, Baxter diz que muitos cursos de liderança tendem a focar em atividades extrovertidas de equipe, como networking e apresentações.

“Isso faz com que as pessoas mais caladas talvez acreditem erroneamente que simplesmente não têm as qualidades de um ‘bom líder'”, afirma.

Quem poderia ser um bom ‘líder silencioso’ e quais são os benefícios?

Baxter diz que Bill Gates, Rosa Parks e Mahatma Gandhi são bons exemplos de liderança silenciosa.

Ela insiste que os introvertidos têm muitas contribuições a oferecer, porque “são mais propensos a ouvir e processar as ideias de sua equipe e considerar essas sugestões profundamente antes de agir de acordo com elas”.

Longe de serem lentos, ela acrescenta, os introvertidos são, na verdade, “mais atenciosos e mais propensos a dar crédito aos membros da equipe por suas ideias e desempenho”.

“Liderança é algo complexo, mas em um mundo de frases de efeito, estratégias pé na porta e pensamento preto no branco, talvez recuar e ouvir pode ser empoderador para os líderes e seus seguidores”, finaliza.

https://www.terra.com.br/noticias/ciencia/o-poder-da-lideranca-silenciosa-por-que-os-introvertidos-podem-ser-bons-chefes,11f165be1599ea699bc16b0e92084efeqlywy0c4.html

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