Cinco práticas de gestão de startups aplicáveis em grandes empresas

Indo além das buzzwords e clichês do ecossistema de startups, compartilho um conjunto de cinco práticas de gestão amplamente adotadas por startups que podem acelerar a inovação no ambiente de grandes empresas.

Maximiliano Carlomagno MIT Sloan Management Review 30 de Julho 2021

Unicórnios. Venture capital. Product-market fit. IPO. Lean startup. Marketplace. OKRs. Esse novo glossário, falado em empresas tradicionais em todo Brasil, é uma evidência do impacto do ecossistema de startups no mercado empresarial brasileiro.

Falar é uma coisa; praticar é outra. Infelizmente, nem tudo que reluz é ouro. Startup não é sinônimo de empresa de sucesso. A taxa de mortalidade de startups é alta, seja no Brasil ou no Vale do Silício. Raros são os casos que chegam à abertura de capital.

Tentar copiar as práticas de gestão adequadas para startups e colar em grandes empresas, indiscriminadamente, pode ser bastante desafiador e perigoso, afinal foram desenvolvidas para aplicação em condições vivenciadas por startups.

Nos últimos anos, contudo, um conjunto de práticas de gestão adotado por startups tem se mostrado efetivo para determinadas situações que as grandes empresas enfrentam com maior frequência. Essas práticas podem ser muito úteis para intraempreendedores que vivenciam o seguinte problema: quando preciso desenvolver algo novo, em condições de extrema incerteza, dentro de uma grande empresa quero ferramentas que me ajudem a avançar sem correr riscos excessivos e ainda assim aumentar minhas chances de sucesso.

Infelizmente a taxa de fracasso de projetos de inovação em empresas estabelecidas varia de 70% até 90% segundo pesquisa da professora Beth Altringer, diretora do laboratório de design de Harvard University. Para lidar com esse desafio, um conjunto de cinco práticas de gestão difundidas por startups pode levar profissionais de empresas estabelecidas muito além do domínio do novo glossário.

Artigo Cinco práticas de gestão de startups aplicáveis em grandes empresas

1. Mais pesquisa exploratória e menos achismo

A formação executiva dos anos 1980 e 1990 desenvolveu gestores para ocuparem posições de média gerência de grandes empresas em setores maduros com condições previsíveis. A capacidade de análise e predição se consolidou como a abordagem principal dos profissionais.

As startups, por outro lado, operam num contexto em que a incerteza e ambiguidade são as características dominantes. Um dos mantras do Steve Blank, pai do movimento startup é “get out of the building”. Os insights e oportunidades estão na interação com os clientes e não numa planilha de Excel.

Todo ferramental do design thinking e de customer development disseminado pelas startups coloca o cliente no centro utilizando de técnicas de pesquisa qualitativa como entrevistas em profundidade, etnografia e imersão.

2. Mais foco no problema e menos na ideia

Não basta renovar o arsenal de pesquisa. É necessário saber para onde olhar. No momento em que uma empresa cria um produto de sucesso, o trabalho de alguém será vender, estender, adaptar e renovar o que foi desenvolvido. Beleza, compreensível. O problema é quando ninguém mais tenta entender o que o cliente realmente precisa e, todo mundo, passa o tempo todo tentando empurrar a ele o que a empresa quer.

O produto é um meio para resolver um problema de um grupo relevante de usuários que se predispõe a pagar. O avanço da capacidade de inovação em empresas estabelecidas passa por alterar o foco e tempo do processo de desenvolvimento como fazem as startups. Da ideia para o entendimento do problema dos usuários. As startups deslocaram o foco da ideia para o problema o que transforma todo processo de inovação.

3. Mais experimentação e menos análise

Em cenários de extrema incerteza, mesmo pesquisas bem-elaboradas deixam lacunas sobre aspectos centrais. O que o cliente irá valorizar? Qual deve ser a oferta? Como poderá ser o melhor modelo de negócios? Não há outra alternativa. É preciso concluir a pesquisa e iniciar a experimentação.

O lean startup, técnica difundida pelas startups, é a abordagem de desenvolvimento que prioriza a geração de conhecimento validado a partir de experimentos. Uma técnica humilde de gestão. Que parte da premissa de que em condições de ausência de informação a melhor alternativa é testar e gerar as evidências.

A experimentação não é “sair fazendo”. É o processo disciplinado de validação de hipóteses de criação de valor. Essa abordagem é filha querida do método cientifico, desenvolvido séculos atrás. Viabiliza a prática do “fail fast, learn faster”. Nesse contexto, o erro é a matéria-prima para o aprendizado e a correção de rota necessária em projetos de inovação.

4. Mais retorno ou menos risco

A aversão a perda é uma das principais barreiras da inovação em empresas estabelecidas. Pedir para as pessoas inovarem é fácil. Complicado é convencer a se arriscar um diretor de multinacional, pai de três filhos em escola particular bilíngue, com casa alugada em Alphaville e viagens internacionais programadas. Como diz Bob Dylan, “quando você não tem nada, você não tem nada a perder”.

Já Daniel Kahneman estimou que somos duas vezes mais avessos a perda do que ambiciosos pelo ganho. O que as startups fazem? Alavancam a possibilidade de ganho. Não são raros os profissionais que aceitam trabalhar ganhando muito menos em startups para ter a chance de virarem sócios milionários numa venda ou abertura de capital como ocorreu com profissionais da Stone, XP e Melliuz.

Qual a problemática da inovação na grande empresa? O inovador não tem a perspectiva do ganho exponencial e tem dúvidas sobre como será o fim da história em caso de fracasso. As startups nos ensinaram que ou você reduz o risco de perda ou amplia significativamente o potencial de ganho.

5. Mais gente focada em menos projetos

Ninguém faz nada incrível no tempo que sobra. As empresas estabelecidas consolidaram a abordagem de gestão de projetos com times com alocação part-time. Várias pessoas dedicando um pouco de tempo para uma dezena de projetos. Funciona bem quando as pessoas fazem coisas que conhecem e onde não há a necessidade de explorar e aprender coisas novas.

As startups nos mostraram que para fazer algo novo é preciso foco. Atenção dedicada. Squads ágeis com alocação full-time nos projetos. Vivendo aquilo 24h por dia para capturar os insights, realizar os testes e ter a confiança para correr os riscos necessários. Jeff Bezos difundiu a “regra das duas pizzas”. Segundo o bilionário, dono da Amazon, os times internos devem ser pequenos o suficiente para que possam ser alimentados com apenas duas pizzas.

Conhecer as buzzwords do mercado de empreendedorismo e inovação é apenas o começo da ambientação com a nova economia. O novo vocabulário é extenso. O Dicionário do Startupês, produzido pela nossa colega Ana Leticia Rico, traz centenas de novas expressões.

No entanto, mais importante do que entender o significado de design thinking, lean startup ou agile é conseguir compreender quais práticas de gestão de startups podem ser adaptadas para a realidade de grandes empresas: (1) renovar o método de pesquisa; (2) focar mais no problema dos usuários e menos na ideia; (3) dominar a capacidade de experimentação; (4) priorizar pequenos times com dedicação exclusiva; (5) redefinir a relação risco-retorno. Cinco das mais poderosas lições que o movimento startup trouxe para todos os profissionais de inovação corporativa.

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Maximiliano Carlomagno

É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.

https://mitsloanreview.com.br/post/cinco-praticas-de-gestao-de-startups-aplicaveis-em-grandes-empresas

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Reconhecimento facial traz dúvidas sobre privacidade

Onipresença de smartphones com câmera é fator decisivo para crescimento do recurso

Por Dauro Veras — Para o Valor 30/07/2021 

Em 2025, cerca de 1,4 bilhão de pessoas, um quinto da população do planeta, vão usar sistemas de reconhecimento facial para autenticar pagamentos, estima a Juniper Research. É mais que o dobro das 671 milhões contabilizadas em 2020. A consultoria também prevê a tendência de crescimento de outros recursos de autenticação complementares, como o reconhecimento de voz, que deve passar de 111 milhões para 704 milhões de usuários. A onipresença dos smartphones com câmera é um fator decisivo para que a identificação por imagem se consolide como reforço contra fraudes em transações financeiras. Contudo, o uso da tecnologia desperta preocupações sobre segurança e privacidade.

Outro estudo, realizado pelo Dentsu Data Labs, indica que 84% dos consumidores globais já experimentaram métodos de autenticação por identificação biométrica, isto é, baseada em características físicas ou de comportamento. Foram entrevistadas 3,4 mil pessoas em 14 países. Sete em cada dez usaram impressões digitais para confirmar a identidade, 43% fizeram reconhecimento facial, 25% usaram a voz e 17%, a íris. A pesquisa, encomendada pela corporação francesa Idemia, fornecedora de produtos de identificação biométrica, mostrou que 74% do público tem uma atitude positiva diante dessas tecnologias, em especial os jovens de países emergentes.

Uma das empresas brasileiras que atuam com autenticação por biometria facial é a FullFace, instalada na comunidade de inovação Cubo Itaú, em São Paulo. A startup criou uma tecnologia proprietária que não armazena imagens. Entre seus clientes estão a companhia aérea Gol, a Seguros Unimed, a varejista Lojas Pernambucanas e a gestora de crédito Quod, pertencente aos cinco maiores bancos do país – Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Itaú Unibanco e Santander.

“Conseguimos até distinguir gêmeos idênticos”, diz o diretor-presidente da FullFace, Danny Kabiljo. “Mapeamos 1.024 pontos na face, a maioria deles na estrutura óssea, o que aumenta a precisão e a velocidade de validação”. No início de julho, a FullFace firmou parceria com a companhia californiana DocuSign para ajudar a identificar usuários durante a assinatura eletrônica de documentos, um nicho em expansão durante a pandemia.

A meta da empresa paulistana é triplicar o faturamento em 2021 em relação ao ano passado, ampliando sua atuação para as áreas de educação e saúde em atividades como processos seletivos e telemedicina.

Criada em 2018 em Florianópolis, a PayFace oferece um sistema de autenticação por reconhecimento facial que tem como principal mercado os varejos alimentares. Um de seus clientes é o Grupo Muffato, maior rede de supermercados do Sul do Brasil e a primeira do Paraná. A solução está instalada nos 28 caixas da unidade de Londrina. Para pagar por reconhecimento facial, o usuário precisa baixar no celular o aplicativo da Payface e cadastrar o rosto. No momento da compra, faz sua identificação facial em frente a um dispositivo no caixa e, depois de confirmar o valor, finaliza a operação.

Outro cliente da startup é a rede de supermercados Angeloni, décima maior do Brasil, com 28 unidades em Santa Catarina e uma no Paraná. O sistema de validação está presente em todos os caixas rápidos e self-checkouts de uma loja do centro de Florianópolis. A identificação do cliente e o pagamento levam em média 15 segundos, com precisão de 99,38%, informa o cofundador da Payface, Eládio Isoppo.

Ele ressalta que a ferramenta segue as diretrizes da Lei Geral de Proteção aos Dados Pessoais (LGPD): “O consentimento do usuário é um dos requisitos básicos para fazer o cadastro em nossa plataforma e durante o procedimento de compra”. Até o fim do ano, a empresa pretende atuar no comércio eletrônico. “Vamos atender clientes que querem reforçar estratégias de omnicanalidade.”

A Stoque, empresa especializada em digitalização de processos com sede em Belo Horizonte, tem uma solução de reconhecimento facial por meio de fotografias, aplicada em operações financeiras como solicitação de crédito consignado, abertura de contas digitais e emissão de cartão de crédito. Pelo telefone celular, o consumidor envia uma selfie e uma foto do documento de identidade ao prestador do serviço. A análise comparativa das duas imagens é realizada com o uso de inteligência artificial e, quando necessário, com validação humana.

https://valor.globo.com/publicacoes/suplementos/noticia/2021/07/30/reconhecimento-facial-traz-duvidas-sobre-privacidade.ghtml

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Quais são as habilidades profissionais mais demandadas no Brasil

Relatório indica ainda áreas que mais estão contratando

Por Adriana Fonseca, Para o Valor 02/08/2021

Serviços financeiros, tecnologia, e-business/e-commerce, saúde e construção são as cinco áreas que mais estão contratando hoje no Brasil e que devem seguir aquecidas até o fim do ano, segundo o relatório “Demanda por talentos no cenário atual”, elaborado pela consultoria global de recrutamento especializado Robert Half.

Além de ouvir executivos dessas cinco áreas, a Robert Half consultou CTOs/CIOs, CFOs e gerentes de contratação em geral para compreender quais são as funções mais demandadas pelo mercado para o segundo semestre.

Em tecnologia, CTOs e CIOs mencionaram as seguintes posições em alta:

Segurança de dados

Business Intelligence

Cloud

Administração de banco de dados

Gerenciamento de redes/sistemas

Desenvolvimento

Em finanças, os CFOs disseram que as funções mais demandadas atualmente são:

Planejamento financeiro

Análise financeira

Gestão contábil

Payroll

Gestão fiscal

Relatórios

Auditoria

Já os gerentes de contratação em geral mencionaram:

Pessoal de vendas (incluindo televendas)

Gestão/Administração

Gestão de Projetos

Recursos Humanos

E-commerce/Marketing Digital

Talent Acquisition

Atualmente, os principais desafios das empresas em relação às equipes são qualificar e treinar os empregados diante das novas necessidades do negócio, encontrar candidatos qualificados e manter processos seletivos e de onboarding remotos.

As soft skills seguem em alta, com destaque para comunicação, liderança, visão do negócio e pensamento criativo, mostra pesquisa — Foto: Pixabay

Principais habilidades exigidas dos profissionais

O relatório também traz as habilidades mais demandadas atualmente no mercado de trabalho brasileiro. Para os recrutadores entrevistados, os maiores impactos da abrupta digitalização foram o aprimoramento de habilidades estratégicas e de planejamento, a necessidade de uma comunicação mais assertiva e colaborativa com a equipe, capacidade de trabalhar de forma mais flexível/remota e o surgimento de novas responsabilidades (mais técnicas e complexas).

As soft skills seguem em alta, com destaque para comunicação, liderança, visão do negócio e pensamento criativo.

Entre os profissionais entrevistados, 69% acreditam que a transformação digital vai exigir mais qualificação dos candidatos na busca por um emprego. A habilidade para usar dispositivos e softwares específicos, a capacidade de processar e analisar dados, bem como o conhecimento de ferramentas de colaboração e comunicação estão em alta demanda por conta dos avanços das práticas de trabalho remoto/híbrido.

Em contrapartida, quase metade dos profissionais (49%) entrevistados revelaram que seus gestores não forneceram treinamento adequado para ajudá-los a lidar com as novas tecnologias no trabalho, o que resulta em uma sensação de despreparo.

A qualificação, inclusive, é um dos focos dos funcionários para o semestre: 37% afirmaram querer aperfeiçoar habilidades tecnológicas até o final do ano, 32% disseram que priorizarão o aperfeiçoamento das competências de comunicação e 28% apontaram esforços para evoluir em planejamento e organização. Os profissionais também indicaram as formas de assistência de treinamento que mais gostariam de receber até o final de 2021: treinamentos práticos (38%), mentoria (36%) e consultorias especializadas (24%).

Os dados sobre empregadores do Brasil presentes no relatório são provenientes de uma pesquisa on-line encomendada pela Robert Half a 1.500 executivos e realizada em março de 2021. Foram 300 entrevistas por país, incluindo Alemanha, Bélgica, Brasil, França e Reino Unido. Entre os entrevistados estavam gerentes gerais, diretores financeiros e diretores de tecnologia com responsabilidades de contratação pertencentes a empresas de pequeno (50-249 funcionários), médio (250-499) e grande (mais de 500 funcionários) portes dos setores privado, público e empresas listadas publicamente.

Os dados dos funcionários/profissionais brasileiros citados são um conjunto de resultados de pesquisas on-line realizadas pela Robert Half na Austrália, Alemanha, Bélgica, Brasil, França, Holanda e Reino Unido durante o período de março de 2021 a abril de 2021.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/08/02/quais-sao-as-habilidades-profissionais-mais-demandadas-no-brasil.ghtml

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Por que a Geração Z cai na desinformação online

Todos nós podemos tirar algum ensinamento de como os jovens de hoje avaliam a verdade online.

by Jennifer Neda John MIT Technology Review Julho 26, 2021

Uma adolescente olha seriamente para a câmera, o enquadramento se movendo à medida que ela aponta o telefone para o rosto. Uma legenda sobreposta em seu moletom dá um aviso sinistro: se Joe Biden for eleito presidente dos Estados Unidos, “trumpistas” cometerão assassinatos em massa a indivíduos LGBT e pessoas de cor. Uma segunda legenda anuncia: “esta é realmente a 3ª Guerra Mundial”. Esse vídeo foi postado no TikTok em 2 de novembro de 2020 e foi curtido mais de 20.000 vezes. Naquela época, dezenas de outros jovens compartilharam avisos semelhantes nas redes sociais, e suas postagens conquistaram centenas de milhares de visualizações, curtidas e comentários.

Claramente, as alegações eram falsas. Por que, então, tantos membros da Geração Z — um rótulo aplicado a pessoas com idade entre 9 e 24 anos, que são presumivelmente mais entendidos digitalmente do que seus antecessores — caíram nessa evidente informação falsa?

Trabalho como assistente de pesquisa no Stanford Internet Observatory desde o verão passado, analisando a disseminação de desinformação online. Estudei campanhas de influência estrangeira nas redes sociais e examinei como a desinformação sobre a eleição de 2020 e as vacinas contra a Covid-19 se tornaram virais. E descobri que os jovens são mais propensos a acreditar e transmitir informações incorretas se sentirem uma identificação em comum com a pessoa que a compartilhou em primeiro lugar.

No mundo off-line, ao decidir quais reivindicações devem ser confiáveis ​​e quais devem ser ignoradas ou duvidadas, os adolescentes tendem a se basear no contexto que suas comunidades oferecem. Conexões sociais e reputações individuais desenvolvidas ao longo de anos de experiências compartilhadas informam quais familiares, amigos e colegas de classe os adolescentes confiam para formar suas opiniões e receber atualizações sobre os eventos. Nesse cenário, o conhecimento coletivo de uma comunidade sobre em quem confiar quando se trata de tópicos determinados contribui mais para a credibilidade do que a identidade da pessoa que faz uma reivindicação, mesmo que ela seja compartilhada pelo jovem.

As redes sociais, no entanto, promovem a credibilidade com base na identificação e não na comunidade. E quando a confiança é construída sobre a identificação, o senso de autoridade muda para os influenciadores. Graças ao fato de se parecerem e soarem como seus seguidores, os influenciadores tornam-se mensageiros confiáveis ​​em tópicos nos quais não têm experiência. De acordo com uma pesquisa da Common Sense Media, 60% dos adolescentes que usam o YouTube para acompanhar eventos atuais recorrem a influenciadores em vez de organizações de notícias. Os criadores que construíram credibilidade nesses valores de identificação veem suas afirmações elevadas ao status de fatos, enquanto os especialistas no assunto lutam para ganhar força.

Os jovens são mais propensos a acreditar e transmitir informações incorretas se sentirem uma identificação em comum com a pessoa que a compartilhou em primeiro lugar.

Foi assim, em grande parte, que o boato de planos de violência pós-eleitoral se tornou viral. Os porta-vozes do aviso eram profundamente relacionáveis ao seu público. Muitos eram negros e abertamente LGBT, e suas postagens anteriores discutiam tópicos familiares como conflito familiar e dificuldades nas aulas de matemática. Esse senso de experiência compartilhada os tornava fáceis de acreditar, embora não oferecessem evidências para suas afirmações.

Para piorar as coisas, está a sobrecarga de informações que muitas pessoas vivenciam nas redes sociais, o que pode nos levar a confiar e compartilhar informações de baixa qualidade. O boato da eleição apareceu entre dezenas de outras postagens nos feeds do TikTok para adolescentes, deixando-os com pouco tempo para pensar criticamente sobre cada reivindicação. Quaisquer esforços para desafiar o boato foram relegados aos comentários.

À medida que os jovens participam de mais discussões políticas online, podemos esperar que aqueles que cultivaram com sucesso essa credibilidade baseada na identificação se tornem líderes comunitários de fato, atraindo pessoas com ideias semelhantes e conduzindo um diálogo. Embora isso tenha o potencial de empoderar grupos marginalizados, também agrava a ameaça de desinformação. Pessoas unidas pela identidade se tornarão vulneráveis ​​a narrativas enganosas que visam exatamente o que as aproxima.

Quem, então, tem um papel a desempenhar na promoção da responsabilidade? As plataformas de rede social podem implementar algoritmos de recomendação que priorizam uma diversidade de vozes e valorizam o discurso em detrimento do clickbait (ou caça-cliques). Os jornalistas devem reconhecer que muitos leitores obtêm suas informações por meio de postagens de rede social consumidas de pessoas parecidas com eles — e devem começar a apresentá-las de acordo. Os legisladores devem regulamentar as plataformas de mídia social e aprovar leis para lidar com a desinformação online. E os educadores podem ensinar os alunos a avaliar a credibilidade das fontes e suas afirmações.

Mudar a dinâmica do diálogo online não será fácil, mas os perigos que a desinformação pode aumentar — e a promessa de melhores conversas — nos obrigam a tentar.

Jennifer Neda John está no segundo ano da Universidade de Stanford com especialização em biologia humana. Ela pesquisa desinformação online no Stanford Internet Observatory. 

https://mittechreview.com.br/por-que-a-geracao-z-cai-na-desinformacao-online/

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Para sair da estagnação, é preciso entender o que gera crescimento

Marcos Mendes – Folha – 30/07/2021

O livro “O Poder da Destruição Criativa”, de Philippe Aghion e coautores, faz uma excelente síntese da teoria de crescimento econômico. O argumento central é que as economias prosperam devido à inovação tecnológica.

Inovar é um processo contínuo. A invenção do smartphone, por exemplo, foi sucedida pela criação de aplicativos diversos e pelo aumento da capacidade de processamento dos aparelhos. Cada inovação adicional ampliou as possibilidades de uso do aparelho, criando mais produtos, negócios e empresas.

Para que um país atinja a alta renda, não basta construir fábricas. É preciso que sucessivas inovações tornem as máquinas e trabalhadores dessas fábricas cada vez mais produtivos. Ficando obsoleta, a fábrica tem que sair do mercado.

Países tecnologicamente atrasados podem acelerar seu crescimento copiando inovações já existentes. Quanto mais distantes da fronteira tecnológica, mais espaço têm para crescer. Já os países desenvolvidos, para continuar crescendo, têm a tarefa mais complexa de expandir a fronteira de inovação.

Inovação de fronteira requer muitos cientistas, centros tecnológicos, integração entre a pesquisa básica e a aplicada. Inovar é atividade de retorno incerto, o que demanda sistema financeiro e de capitais sofisticado, capaz de mitigar riscos. Essencial, também, a proteção dos direitos de propriedade, para garantir retorno financeiro aos inovadores.

Homem trabalha em montagem de motores – Bruno Santos-1.jul.21/Folhapress

Países de renda média e baixa dificilmente têm essa capacidade econômica e institucional. Podem até fazer alguma inovação de fronteira, mas a absorção de tecnologia se torna mais atraente.

Para tanto, é preciso dar ênfase ao ensino básico, que cria uma força de trabalho capaz de entender e operar as inovações absorvidas, bem como permite a formação de profissionais de gerência, apta a identificar e adotar novas tecnologias.

Também importante é a abertura da economia, para ter acesso à tecnologia e aos melhores insumos. Em ambiente amigável à absorção tecnológica, países em desenvolvimento caminham em direção à fronteira, criando condições para o difícil salto de se tornarem inovadores. Nem todos conseguem, ficando presos na armadilha da renda média.

O livro cita o caso da Coreia do Sul, que seguiu a cartilha e cresceu muito até o fim dos anos 1990, quando entrou em estagnação. Os “chaebols”, conglomerados formados por política de “campeões nacionais” da fase inicial de industrialização, pressionavam o governo e impediam a entrada de concorrentes e a inovação.

Com a crise financeira de 1997, a Coreia do Sul recorreu ao FMI (Fundo Monetário Internacional), que condicionou a ajuda à abertura da economia e a medidas de reforço de direitos de propriedade e de defesa da concorrência. Os chaebols se enfraqueceram, empresas inovadoras entraram no mercado e a Coreia do Sul se transformou em uma economia de inovação de fronteira.

No Brasil, que não foi analisado pelos autores, não escolhemos o rumo da absorção de tecnologia. Em alguns casos, como na lei de informática, tentamos criá-la do zero, reinventando a roda.

Acreditamos que crescer era construir fábricas e depois protegê-las da concorrência. Criamos barreiras comerciais, oferecendo mercado cativo a quem aqui colocasse sua produção. Elas sobrevivem e ganham dinheiro sem precisar aumentar sua produtividade. Um veneno para a inovação.

Descuidamos da qualidade da educação básica. O aumento do gasto no setor, nos anos recentes, não resultou em mais aprendizado. Continuamos com uma força de trabalho incapaz de entender e lidar com inovações.

Tentamos copiar o modelo de inovação de fronteira dos países desenvolvidos, criando uma rede de universidades federais e subsídios à pesquisa, que custa caro, mas não prospera, por não termos rede de pesquisa com intensidade suficiente, segurança jurídica ou parceria privada.

A Embraer, citada como exemplo de sucesso de nossa política industrial, na verdade deu certo por não seguir o padrão protecionista. Sempre competiu no mercado externo e teve liberdade para importar insumos e tecnologia. Apoiou-se no Instituto de Tecnologia Aeronáutica, uma exceção em termos de qualidade acadêmica, difícil de reproduzir em larga escala.

Em vez de destruição criativa, optamos pela proteção destrutiva.​

Marcos Mendes

Pesquisador associado do Insper, é autor de ‘Por que É Difícil Fazer Reformas Econômicas no Brasil?’

https://www1.folha.uol.com.br/colunas/marcos-mendes/2021/07/para-sair-da-estagnacao-e-preciso-entender-o-que-gera-crescimento.shtml

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Volta ao escritório no modelo híbrido inaugura a era dos ‘sem mesa’

Daniele Madureira e Fernanda Brigatti – Folha – JULY 31, 2021

Com quase metade da população brasileira tendo recebido ao menos uma dose da vacina contra a Covid-19 e estados dispostos a retomar as aulas presenciais na rede pública neste semestre, muitas empresas começam a voltar a ocupar os escritórios.

O novo normal, no entanto, é decididamente híbrido e enxuto: as companhias diminuíram o número de estações de trabalho, algumas pela metade, outras em até um terço do tamanho original. Quem volta ao escritório não volta mais para a sua mesa, mas para um espaço compartilhado, que muitas vezes precisa ser agendado com antecedência, por aplicativo.

Algumas empresas deixaram de ter sede própria e optaram pelo aluguel de estações de trabalho em espaços de coworking, uma maneira de reduzir custos e manter a equipe unida presencialmente em determinadas ocasiões.

As companhias ainda não exigem o comprovante de vacinação para a volta ao escritório, uma vez que a campanha está em andamento, mas recomendam com ênfase a aplicação do imunizante e concedem até o dia livre para que o funcionário se vacine.

Volta ao escritório no modelo híbrido inaugura a era dos

Há empresas que vão além e montaram um espaço de testagem dentro da sede. É o caso da varejista de moda C&A, que exige que os funcionários que passem pelo escritório façam o exame anticovid.

“Hoje, todos que vão ao escritório fazem o exame PCR a cada 15 dias”, diz a diretora de recursos humanos & ESG da C&A Brasil, Fernanda Campos, que já traçou uma realidade híbrida para a equipe administrativa. “Não tem mais como pensar em 100% do pessoal dentro do escritório”.

Segundo ela, as pessoas querem se relacionar, voltar ao presencial, mas já incorporaram a conveniência do home office. “Cada gestor vai combinar com a sua equipe quantas vezes por semana o trabalho será presencial”, afirma.

A empresa reformulou sua sede no ano passado. Antes da pandemia, o escritório central da varejista de moda era ocupado por 1.500 funcionários. A C&A entregou espaços alugados e concentrou a equipe em um único prédio, com capacidade para até 700 pessoas. Mas no momento estão liberadas apenas 350 estações de trabalho, para garantir ainda maior distanciamento social.

O espaço entre as mesas é de um metro e meio, e o uso delas precisa ser agendado na véspera via aplicativo. O funcionário chega ao local e faz o check-in do espaço pela leitura de um QR code adesivado na mesa (para confirmar que ele realmente está no escritório).

A C&A oferece armários (lockers) para que o colaborador guarde suas coisas, uma vez que as mesas não terão mais dono. Cada um leva o seu notebook, fornecido pela empresa.

As salas de reunião estão fechadas por tempo indeterminado e os encontros continuam sendo por videoconferência. No refeitório, são permitidas no máximo duas pessoas por mesa, que também têm distanciamento de um metro e meio. A C&A oferece embalagem para armazenar a máscara durante a refeição, único momento em que a proteção pode ser retirada.

No prédio de dois andares, a varejista pede que os deslocamentos sejam feitos por escada, preservando os elevadores a pessoas com deficiência. Totens de álcool em gel em diversos ambientes, tapete sanitizante na entrada, produtos de limpeza para as mesas e padrão hospitalar de higienização dos banheiros completam os cuidados.

A multinacional Mondelēz, dona da Lacta no Brasil, também está reformando o escritório.

“Antes da pandemia, tínhamos 70% de mesões e 30% de colaboração. A ideia é inverter isso de forma que os escritórios sejam ambientes colaborativos, de interação entre os colegas”, diz Betina Corbellini, diretora recursos humanos da Mondelēz Brasil.

A empresa também adotou um aplicativo de reserva de mesas, o Smart Space, para quem precisa ir ao escritório. Nas fábricas, junto com uma startup, instalou câmeras que identificam a temperatura e quem está de máscara, o que agiliza o processo de entrada.

A BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão, começou o retorno aos escritórios de São Paulo no último dia 19, no modelo híbrido. A ocupação é de, no máximo, 30% das estações de trabalho.

Na Vitacon, o primeiro ensaio de volta ao presencial, há cerca de seis meses, foi atravessado pelo repique da pandemia. Na época, menos de 10% da equipe quis sair do home office. Na nova sede, inaugurada em julho, o número de mesas foi reduzido pela metade e os funcionários voltaram, mas não todos os dias.

Ariel Frankel, presidente-executivo da incorporadora, diz que, além da sede, a empresa mantém estações de trabalho em suas loja-conceito, num prolongamento da ideia de coworking. Na avaliação do executivo, com a experiência do trabalho em casa, a ida ao escritório passa a ter outros significados, como os encontros e trocas.

“Menos fone, mais máscara e mais integração”, diz Frankel. No novo prédio, um terraço, hoje em reforma, também deverá virar espaço de socialização da equipe.

escritório com simulação de pista de correr no pisoSala do novo escritório da construtora Vitacon, onde os funcionários não têm mesa fixa e trabalham com maior distanciamento. – Zanone Fraissat/Folhapress

“A pandemia nos levou a uma crise antropológica”, diz a psicóloga Betânia Tanure de Barros, especialista em comportamento organizacional.

“A sociedade teve que se acostumar com um novo jeito de viver, o que incluiu trabalhar de casa. Agora chegou a hora de voltar ao escritório, mas não vai ser como antes. Cada empresa está tateando para encontrar o modelo que faça sentido para ela”.

Para Betânia, o futuro das grandes empresas nas metrópoles passa pela formação de “squads” (equipes de trabalho) por proximidade: as pessoas que moram em regiões próximas se encontram em determinado ponto para trabalharem juntas, por exemplo.

“É preciso encontrar uma mescla entre a comodidade do home office, que permitiu evitar o tempo de deslocamento, por exemplo, e a necessidade de contato social, fundamental para que a cultura da empresa seja incorporada. Cultura empresarial não se transmite pelas telas”, diz ela, que atende grandes companhias como Itaú, Magazine Luiza, Vale e Natura.

A própria Betânia, sediada em Belo Horizonte, costumava pegar voos para reuniões de uma hora com clientes em São Paulo.

“Aprendemos que muita coisa pode ser resolvida remotamente, é um ganho de produtividade e qualidade de vida”, diz. “Mas a liderança requer o olho no olho, o Brasil é um país muito relacional. A aprendizagem tácita, que não está nos manuais, é fundamental para a competitividade das empresas”.

Essa aprendizagem faz diferença especialmente quando se trata de incorporar novos integrantes à equipe. A varejista online de moda Amaro, por exemplo, contratou 100 pessoas durante a pandemia e hoje soma 574 funcionários. Destes, 279 estão no home office. Apenas o pessoal do centro de distribuição e das 18 guide shops (lojas que funcionam como showroom) estão no presencial.

“Nós somos digitais e nossa equipe trabalha bem remotamente”, diz Isadora Gabriel, diretora de recursos humanos da Amaro. “Mas é preciso garantir um espaço de interação entre as pessoas, que favoreça a formação de vínculos dentro da equipe. A maior parte dos novos funcionários nem conhece o gestor da sua área”, afirma.

Segundo Isadora, a empresa está em busca de um novo espaço próprio, menor que o anterior, para acomodar apenas um terço da equipe administrativa, no esquema híbrido. “Um espaço próprio também é importante para receber fornecedores e para a produtividade em alguns casos, como o pessoal que trabalha com edição de imagens e precisa de mais estrutura”, diz.

Até mesmo as companhias com operação 100% online pretendem garantir esse retorno do convívio no modelo híbrido. É o caso da Goflux, uma plataforma online de gestão de fretes, que não tem mais sede própria e fechou contrato com a GoWork para alugar 100 estações de trabalho por três anos, que serão usadas pelo seu time em esquema de rodízio.

“Há uma curva de retorno aos escritórios, mais acentuada nos dois últimos meses”, diz Fernando Bottura, presidente da GoWork, que faz a locação de escritórios corporativos e tem entre os clientes Ambev, Imovelweb e Rappi. A empresa, dona de 14 torres de escritórios em São Paulo, está com 95% das 7.000 posições de trabalho ocupadas.

Os espaços foram adaptados, com maior distanciamento entre as mesas, separação em acrílico, totens de álcool em gel e a instalação de um equipamento com raio ultravioleta que filtra o ar-condicionado. Foi feita sanitização a jato nos ambientes, com uma substância que cria uma película desinfetante nas superfícies. As janelas foram preparadas para uma abertura segura, que permita maior circulação de ar.

“Investimos R$ 1 milhão nesta adaptação”, diz Bottura.

Em 2021 a GoWork fechou contrato de 2.000 novas estações de trabalho. Entre elas, a da startup imobiliária Quinto Andar, que acaba de locar 200 posições no formato rotativo, em que dois a três funcionários ocupam a mesma estação. O contrato é por 12 meses.

Já o IWG, multinacional de coworkings, lançou um produto de uso sob demanda, uma espécie de “vale mesa”, no qual o cliente só paga o que for usado por seus funcionários.​ De acordo com o IWG, é uma oportunidade de as companhias reduzirem ainda mais os custos: ao invés de pagar por uma estação de trabalho por um mês completo (720 horas), as empresas podem pagar pelo uso avulso, agendado online.

A Positivo Tecnologia contratou uma consultoria para ajudá-la a desenhar o retorno ao escritório.

“Estamos concluindo os estudos sobre o melhor formato de trabalho para cada função”, diz Adner Uema, diretor de gente e gestão da Positivo Tecnologia. “A tendência é que retornemos no formato híbrido, numa frequência entre casa e escritório que seja igualmente favorável para o desempenho das atividades e o bem-estar do funcionário”.

No escritório da Adobe em São Paulo, o trabalho presencial continua suspenso, mas, segundo o gerente geral para a América Latina, Federico Grosso, um novo layout deverá priorizar espaços para reuniões presenciais, sem postos fixos.

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2021/07/volta-ao-escritorio-no-modelo-hibrido-inaugura-a-era-dos-sem-mesa.shtml

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5G vai ditar estratégias de empresas, aponta CNI

Leilão das licenças de serviços 5G deve ocorrer entre outubro e novembro

Por Rafael Bitencourt – Valor Econômico – 30/07/2021 

As empresas brasileiras que já embarcaram no movimento de digitalização das áreas comerciais e produtivas encaram a disponibilidade das redes da quinta geração de telefonia móvel (5G) como parte fundamental da estratégia para se manterem competitivas nos próximos anos. A avaliação é do superintendente de política industrial da CNI, João Emílio Gonçalves, que em entrevista ao Valor, manifestou preocupação com o risco de o leilão da nova tecnologia atrasar novamente, ficando para o próximo ano.

“No ano passado, quando o 5G virou uma novidade no mundo inteiro, a gente achava que era o caminho ainda para o futuro, não era uma pré-condição. Mas, no instante seguinte, nos demos conta de que já tinham projetos da indústria no Brasil que poderiam ser beneficiados pela disponibilidade do 5G e também porque as empresas, principalmente as maiores, já estavam encomendando projetos com a nova tecnologia”, afirmou Gonçalves.

No trabalho de acompanhamento do mercado, os técnicos da CNI notaram que empresas brasileiras, na hora de partir para digitalização, fazem um comparativo entre projetos com e sem o 5G. “Muitas estão concluindo que ter o 5G faz a diferença, que a nova tecnologia tem impacto sobre a competitividade”, destacou o superintendente.

O leilão das licenças de serviços 5G deverá ocorrer entre outubro e novembro deste ano, segundo previsão anunciada em meados deste mês pelo ministro das Comunicações, Fábio Faria. A indicação veio após rumores de que o certame poderia ser adiado novamente, ficando para 2022. O ministro disse que os estudos econômicos da licitação serão votados em 18 de agosto e, com isso, a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) terá condições de publicar o edital, em setembro, para realizar a sessão do leilão dentro da nova previsão.

Para saber da situação do Brasil em relação ao mundo, a CNI observou a evolução de cidades contempladas pela nova tecnologia. A entidade constatou que há crescimento acelerado do 5G no exterior na versão mais atualizada, chamada de “5G standalone” – com núcleo de rede independente do 4G e operação mais eficiente.

O estudo da CNI demonstrou que, até o fim de junho, a tecnologia já estava presente em 1.336 cidades espalhadas pelo mundo. Somente no primeiro semestre, houve o aumento de 350% em relação ao número de localidades atendidas até o final de 2020.

O coordenador de propriedade intelectual da CNI, Fabiano Barreto, um dos autores do levantamento, disse que EUA, Coréia do Sul e China puxam, em ritmo “muito acelerado”, a inauguração do 5G em novas cidades. A liderança é da China (341 cidades contempladas), seguida dos EUA (279), Coreia do Sul (85), Reino Unido (54), Espanha (53), Canadá (49), Austrália (37), Itália (35), França (24), Tailândia (24) e Suécia (23).

“O 5G está crescendo muito rápido. Um bimestre ou um trimestre que a gente postergar vai deixar a gente cada vez mais para trás na curva de adoção. É realmente a hora de acelerar para que a gente possa usufruir dos benefícios da tecnologia”, afirmou técnico da confederação.

Barreto explicou que somente o leilão da Anatel vai oferecer ao setor produtivo os benefícios esperados com o 5G no contexto da indústria 4.0. E destacou ainda que não servem a versão do 5G comercializada no Brasil, o padrão DSS, nem o chamado 5G “não standalone”, que chegou a ser cogitado pela Anatel para a fase inicial de implantação da nova tecnologia, mas não está alinhado ao padrão de baixa tempo de resposta (latência) aos comandos na rede.

“A gente está falando de um outro passo que depende do leilão. A indústria 4.0 exige alguns atributos do 5G, como a capacidade de conexão massiva, que conecta milhares de sensores ao mesmo tempo dentro de uma fábrica sem falhas”, reforçou Barreto.

O 5G já é uma realidade em grandes companhias do setor de mineração e petróleo, por exemplo. Este grupo utiliza autorizações especiais concedidas pela Anatel para explorar a tecnologia em áreas previamente demarcadas, onde o trabalho é realizado.

A partir do leilão, o 5G será oferecido de forma ampla pelas teles no modelo de redes públicas, como já ocorre no 4G. Neste caso, a indústria contará com ganhos de eficiência da “porta para fora” da fábrica. Além disso, a nova tecnologia beneficiará empresas de menor porte e outros elos da cadeia, como fornecedores e clientes.

Gonçalves ressalta que o investimento na digitalização ocorre de maneira heterogênea. “São empresas de pequeno porte, algumas filiais de multinacionais, setores de maior ou menor conteúdo tecnológico, além de segmentos tradicionais. No final, o que a gente vê é que existem projetos em todos os perfis de empresas e setores”.

O processo de digitalização ocorre no Brasil de maneira “sequencial”, tanto dentro como fora das empresas. “Elas identificam uma área onde a digitalização vai gerar ganhos de produtividade, depois faz outro investimento sequencial que faz ela caminhar no rumo da indústria 4.0. Na medida em que algumas empresas fazem isso, seus fornecedores também aderem, assim como seus clientes e até o concorrente, que olha e vê que aquilo está dando resultado e começa a fazer o próprio projeto”.

Sobre o desafio da mão de obra qualificada, o superintendente da CNI disse que este não chega a ser um “drama”. Ele reconhece que, para o desenvolvimento da tecnologia, o mercado exige um alto nível de especialização. “O que a gente tem visto é que as empresas conseguem treinar o trabalhador que está ali, para operar as novas tecnologias. Olhando, então, para o chão de fábrica, não é uma coisa intransponível. Se resolve com capacitação”, afirmou.

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2021/07/30/5g-vai-ditar-estrategias-de-empresas-aponta-cni.ghtml

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Ambidestria contextual: o que as empresas podem fazer

Confira este texto pioneiro da MIT Sloan Management Review, publicado em 2004 e atualizado, sobre o papel das organizações na construção da capacidade de gestão simultânea do presente e do futuro sem o foco em duplicar estruturas

Julian Birkinshaw e Cristina Gibson MIT Sloan Review 17 de Julho 2021

A ambidestria organizacional – gestão simultânea do presente e do futuro – tem sido muito relacionada à estrutura formal das empresas. Mas ela não surge apenas dessa maneira. Na verdade, ela é alcançada, em grande parte, por meio da criação de um contexto no qual os indivíduos fazem suas próprias escolhas sobre como e onde devem concentrar suas energias – e aí as concentram, alternadamente, entre alinhamento (com a operação presente) e adaptabilidade (com o potencial futuro). 

No entanto, quase todos os esforços e pesquisas sobre ambidestria se concentram na separação estrutural entre atividades orientadas para o alinhamento e atividades orientadas para a adaptabilidade – ou seja, a empresa cria uma estrutura para cuidar do presente e outra para cuidar do futuro. Essa abordagem pode, sim, ser altamente eficaz, mas também há evidências de que ela pode criar muitos problemas. 

Nós desenvolvemos o conceito de ambidestria contextual e o exploramos por meio de uma ampla pesquisa de três anos em dez multinacionais, em várias de suas unidades de negócios de cada uma, em parceria com o Fórum Econômico Mundial e a consultoria Booz Allen Hamilton (hoje PwC Strategy&). 

Os resultados nos permitiram identificar quatro comportamentos ambidestros em indivíduos e também cinco esforços a serem feitos no nível organizacional, no qual a ambidestria contextual pode ser definida como “a orientação coletiva dos funcionários em direção à busca simultânea de alinhamento e adaptabilidade”.

Artigo Ambidestria contextual: o que as empresas podem fazer

ESTUDO DE CASO

Como os gestores podem começar a pensar sobre a construção de ambidestria contextual em suas organizações? Sumantra Ghoshal e Chris Bartlett definem contexto como o conjunto frequentemente invisível de estímulos e pressões que motivam as pessoas a agir de uma determinada maneira. Argumentam que quatro conjuntos de atributos – alongamento, disciplina, apoio e confiança – interagem para definir o contexto de uma organização. Combinados, tais atributos criam duas dimensões do contexto organizacional: 

  1. gestão de desempenho (combinação de flexibilidade e disciplina), que se preocupa em estimular as pessoas a entregar resultados de alta qualidade e torná-las responsáveis por suas ações;
  2. apoio social (combinação de apoio e confiança), que está preocupada em fornecer às pessoas a segurança e a liberdade de que precisam para ter um desempenho melhor.

A gestão de desempenho e o apoio social são igualmente importantes e reforçam-se mutuamente. A forte presença das duas coisas criará um contexto que leva a uma organização verdadeiramente ambidestra. No entanto, se houver um desequilíbrio nessas características organizacionais, ou a falta de ambas, existirá um contexto organizacional abaixo do ideal. 

Quanto mais uma empresa enfatiza a gestão de desempenho e o apoio social, maior é a probabilidade de seus funcionários se comportarem de maneira ambidestra, ou seja, serem alinhados e adaptáveis, e mais provável é que a organização alcance alto desempenho. Uma deficiência na gestão de desempenho ou no apoio social criará contextos abaixo do ideal para a ambidestria. Encontramos quatro tipos:

  • Contexto clube de campo: alto apoio social + baixa gestão de desempenho
  • Contexto alta performance: alto apoio social + alta gestão de desempenho
  • Contexto baixa performance: baixo apoio social + baixa gestão de desempenho
  • Contexto de burnout: baixo apoio social + alta gestão de desempenho

Se a organização for voltada para os resultados mas não der apoio social, vai se instalar um contexto de burnout. Exemplo de sistemas de apoio social são oferta de formação, sessões de feedback e informação entre as funções, por exemplo. Muitas pessoas até terão um bom desempenho por tempo limitado em tal cenário, mas sua natureza despersonalizada, individualista e orientada pela autoridade normalmente resulta em um alto nível de rotatividade de funcionários, dificultando a ambidestria. 

Já um forte apoio social sem expectativas de alto desempenho gerará um contexto de clube de campo, no qual os funcionários se beneficiam e desfrutam de um ambiente de responsabilidades compartilhadas, mas raramente produzem tudo que seu potencial permite. As empresas nessa posição também apresentam baixa ambidestria e produzem resultados satisfatórios, mas sem brilhantismo. 

Esse cruzamento de desempenho e apoio social fica visível no caso da Oracle. Ela estava posicionada entre os contextos de alto desempenho e burnout. As expectativas de desempenho eram muito altas, as pessoas eram bem recompensadas e o estilo de trabalho era competitivo e agressivo. Um executivo, por exemplo, comparou o negócio ao “motor de uma Ferrari, que gira em alta rotação, mas pode queimar a qualquer minuto”. Mas, ao mesmo tempo, os funcionários avaliaram a empresa como moderadamente alta em apoio social, citando o desenvolvimento de um sistema de balanced scorecard e fóruns de liderança nos quais os 275 gestores principais se reuniam para compartilhar ideias. Ela acentuou o apoio social.

Esse caso nos permite entender três aspectos: ponto de partida, ações e liderança. O ponto de partida da Oracle foi o alto desempenho e, em seguida, ela procurou maneiras de criar apoio e confiança em toda a organização. Outra empresa poderia fazer o caminho contrário, começando pelo apoio social existente para buscar alto desempenho. Os funcionários da Oracle enfatizaram o estabelecimento de metas, avaliação de desempenho individual e gerenciamento de risco como alavancas, e isso é importante. Ainda mais importante, contudo, é a consistência com a qual essas alavancas são enfatizadas e o número de funcionários que elas afetam. Por fim, quanto à liderança, a Oracle teve Larry Ellison, com seu estilo carismático e diretivo, mas o estilo não importa – a construção de contexto ideal acontece sob diferentes tipos de líderes, segundo nossas evidências.

Um ponto muito importante: as empresas que se encontram em um contexto de baixo desempenho devem colocar uma prioridade imediata no desenvolvimento de uma gestão de desempenho aprimorada. Os mecanismos de apoio social podem se seguir a isso, contanto que aconteçam bem antes que o risco de esgotamento se torne um problema.

CAMINHOS PARA A AMBIDESTRIA

Para executivos que buscam construir uma organização ambidestra, existem cinco lições principais que emergem de nosso trabalho.

1. Diagnostique o seu contexto organizacional

Antes que uma organização possa dar passos em direção a um contexto de alto desempenho, ela deve descobrir onde está atualmente em termos de gestão de desempenho, apoio social e equilíbrio entre os dois. Uma matriz com os quatro tipos de contextos explicados anteriormente, cruzada com respostas de um grande número de pessoas em toda a empresa produzirá uma análise quantitativa básica e útil. Ela pode ser complementada por uma discussão mais qualitativa do contexto na organização. Na medida em que as duas análises se reforçam, surge uma imagem confiável de quais mudanças precisam ser feitas ao longo de quais linhas para mover a organização em direção ao alto desempenho.

2. Foque em algumas alavancas e aplique-as de forma consistente

Não encontramos evidências de que alavancas organizacionais específicas, como remuneração de incentivos ou gerenciamento de risco, estivessem consistentemente vinculadas ao sucesso. Existem muitas maneiras de construir um contexto organizacional que possibilite a ambidestria, e as empresas que apresentam melhor desempenho são aquelas que se concentram consistentemente em apenas algumas alavancas. Por exemplo, a Scotch decidiu se concentrar em reforçar seu lado de apoio social da equação: desenvolvimento profissional, transferência de conhecimento e um processo de planejamento estratégico mais participativo. Quanto mais consistentemente esses conceitos forem aplicados, mais fácil será para os funcionários de toda a organização entender as mudanças que estão ocorrendo. A consistência é crucial, pois o contexto organizacional não cria, por si só, alto desempenho, mas possibilita a ambidestria em nível individual que, com o tempo, leva ao alto desempenho.

3. Garanta que todos os níveis da empresa estejam na mesma página

Em nossa pesquisa, descobrimos que quanto mais baixo o entrevistado estava na hierarquia corporativa, mais baixo ele avaliou as características ambidestras da organização, um padrão que chamamos de efeito de erosão. Curiosamente, a magnitude do efeito da erosão variou com o desempenho da empresa: em empresas de baixo desempenho, os funcionários da linha de frente classificaram os elementos do contexto organizacional em média 1,5 ponto abaixo em uma escala de 7 pontos do que seus colegas da alta administração; nas empresas mais ambidestras e de alto desempenho, a disparidade de classificação era normalmente de 0,5 ponto ou menos. Vale frisar que, para que o contexto organizacional seja eficaz na criação de ambidestria, sua mensagem deve ser disseminada de forma clara e consistente por toda a organização. Se os funcionários de nível hierárquico inferior não compreenderem as iniciativas da alta gestão, as iniciativas terão um impacto mínimo na capacidade de ambidestria dos indivíduos.

4. Veja a ambidestria contextual e a estrutural como complementares

Às vezes, uma separação estrutural pode ser essencial, mas também deve ser temporária, um meio de dar a uma nova iniciativa o espaço e os recursos para começar. O objetivo final deve ser a reintegração com a organização principal o mais rápido possível. A ambidestria contextual ajuda, inclusive, a melhorar os processos de separação e reintegração.

5. Veja as iniciativas de ambidestria contextual como elementos que “impulsionam a liderança”, mas não são “impulsionadas pela liderança”

O ímpeto em direção à ambidestria às vezes pode ser impulsionado por iniciativas de cima para baixo, mas o objetivo é permitir que a liderança surja da organização em todos os níveis e para que essa liderança emergente e universal tenha como característica inerente a ambidestra. A liderança deve se tornar uma característica exibida por todos na organização.

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Autoria

Julian Birkinshaw e Cristina Gibson

Julian Birkinshaw é professor de gestão internacional e estratégica da London Business School e fellow do Advanced Institute of Management Research. Cristina Gibson é professora de gestão da Graziadio Business School, ligada à Pepperdine University, de Malibu, Calfórnia.

https://mitsloanreview.com.br/post/ambidestria-contextual-o-que-as-empresas-podem-fazer

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Cris Junqueira: Em ascensão, fintechs estão longe de temer a concorrência

O Brasil já tem mais de 800 startups de serviços financeiros. mas é só o começo: 34 milhões de brasileiros continuam desbancarizados e os serviços seguem concentrados

Por Cristina Junqueira – Exame – 15/07/2021 

Não é novidade que a concentração bancária tem efeitos negativos para os consumidores e para toda a indústria. Por isso é interessante notar que o boom de fintechs está contribuindo para melhorar esse cenário. A concentração de mercado tem diminuí­do — infelizmente, ainda em um ritmo lento — e as startups têm cada vez mais democratizado o acesso a serviços financeiros. 

Para continuarmos vendo impacto na vida das pessoas, é preciso continuar estimulando a inovação financeira e a competição, como o próprio Banco Central vem fazendo nos últimos anos. 

O Brasil contabilizou cerca de 800 startups de serviços financeiros em agosto de 2020 — um aumento de 28% em relação ao ano anterior. Essas centenas de empresas impulsionam a inovação e obrigam todas as instituições a oferecer melhores serviços e produtos aos clientes. E, de pouco em pouco, elas têm promovido a inclusão financeira. 

Em uma pesquisa recente com 5.000 clientes do Nubank, descobrimos que 11% dos respondentes nunca haviam tido qualquer produto bancário. E mais do que isso: observamos que os serviços convenientes das fintechs têm ajudado as pessoas a se organizar melhor financeiramente. A mesma pesquisa mostrou que 68% dos clientes passaram a economizar mais dinheiro depois de se tornarem clientes do Nubank e 67% afirmaram que ganharam mais independência usando os produtos práticos. São dados muito promissores que mostram que as fintechs têm de fato impactado positivamente a vida das pessoas. 

É preciso continuar estimulando a inovação financeira e a competição, como o próprio Banco Central vem fazendo nos últimos anos  (Artur Debat/Getty Images)

As fintechs trazem benefícios reais para as finanças de seus clientes e os brasileiros estão notando seus impactos. Um estudo realizado pela consultoria Ernst & Young (Fintech Adoption Index 2019) mostra que o Brasil tem uma taxa de adoção de 64%, muito acima de países como Estados Unidos e Canadá. Isso quer dizer que cerca de seis em cada dez brasileiros com acesso à internet aderiram a produtos ou serviços digitais de alguma fintech desde 2017. 

Além disso, ao analisar os downloads de apps da indústria financeira, nota-se que as fintechs foram responsáveis por 52% desses downloads em outubro do ano passado, segundo a idwall. Enfim, as startups de serviços financeiros têm quebrado paradigmas e vieram para ficar. É por isso que não se pode perder de vista a importância da promoção da concorrência e da inovação no setor financeiro, que permite o desenvolvimento cada vez maior de fintechs que, por sua vez, contribuem para a inclusão financeira e a democratização dos serviços financeiros. 

Porém, é só o começo: 34 milhões de brasileiros continuam desbancarizados, segundo o Instituto Locomotiva, e mais de 80% do crédito continua nas mãos dos cinco maiores bancos do Brasil. Nos últimos três anos, mesmo com a profusão de fintechs, a redução na concentração de crédito foi mínima, de meros 4 pontos percentuais, segundo o Relatório Bancário Anual 2020, publicado algumas semanas atrás — passou de 85,5% em 2017 para 81,8% em 2020. 

Nesse contexto, é interessante ver instituições que concentram mais de 80% do mercado protestando a favor de regras iguais. E mais interessante é analisar seus argumentos. Diretores e presidentes dos grandes bancos criticam os pequenos detalhes regulatórios que não lhes favorecem e se esquecem das complexas exigências que o regulador demanda igualmente de todas as instituições financeiras ou de pagamento, sejam elas pequenas, médias ou grandes. 

Mesmo que algumas das normas sejam customizadas de acordo com o tamanho ou o tipo de operação, elas exigem, em todo o caso, a implementação de diversos mecanismos de controle e de uma estrutura compatível. Ou seja, as normas acabam sendo tão restritivas para fintechs, pequenos ou médios bancos quanto aquelas aplicáveis aos grandes bancos. Estou falando de regras de segurança cibernética, sigilo bancário, prevenção e combate à lavagem de dinheiro e identificação e conhecimento das necessidades dos clientes. 

Há, claro, de se levar em conta a segurança num setor tão sensível. Mas essa discussão deixa de considerar essas outras tantas diferenças, ignorando que o sistema sempre se baseou, na verdade, no princípio da igualdade, que nada mais é do que tratar os iguais de maneira igual e os diferentes de forma diferente. No final do dia, as fintechs podem ter regras diferentes — e esse fato é positivo, porque favorece o aumento da inclusão financeira e a competição no setor, com a oferta de melhores serviços, produtos e tarifas mais baratas para o cliente.

O protesto dos grandes bancos tem de ser analisado dentro desse contexto. O risco é que regras rígidas garantam a perpetuação de um mercado concentrado e distorcido como historicamente vemos no Brasil. As queixas das instituições tradicionais não podem ignorar que, no fim do dia, o foco deve estar nos clientes. Para nós, no Nubank, o maior propósito da competição é melhorar a vida dos brasileiros. É nessa direção que concentramos nossas energias. Não tememos a concorrência e sabemos que, quanto mais houver competição, melhores serão os produtos e serviços oferecidos aos brasileiros — venham eles de instituições tradicionais ou de novas.   


https://exame.com/revista-exame/inovacao-e-competicao/

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Profissionais medíocres não têm como se esconder

A colunista Pilita Clark fala sobre experiências que favoreceram ou prejudicaram trabalhadores remotos

Por Pilita Clark – Financial Times/Valor – 26/07/2021 

Trabalho remoto valoriza quem é mais ou menos empenhado? — Foto: Gaby Stein/Pixabay

Funcionários medíocres têm mais sucesso quando trabalham de casa ou quando estão no escritório? Esta é uma pergunta que eu nunca me fiz com frequência antes da pandemia, embora, poderia ter apostado que os funcionários de segunda categoria preferiam bater o ponto em casa.

Certamente é o que alguns executivos de primeiro escalão sugeriram, num momento em que o esforço para voltar a povoar escritórios esvaziados pela covid-19 ganhou força. Trabalhar de casa agrada aos “menos empenhados”, segundo o chefe do WeWork, Sandeep Mathrani. Não é boa coisa para pessoas interessadas em “malhar”, diz Jamie Dimon, do J.P.Morgan.

Mas, e se o contrário é que for verdadeiro? Max Thowless-Reeves, ex-dirigente de “private banking” do UBS, administra sua empresa de gestão de patrimônio em Stafford, Inglaterra, onde leciona na Faculdade de Negócios de Aston. Não muito tempo atrás, ele escreveu uma carta ao “FT” em que fazia uma afirmação espantosa. “A mediocridade se esconde nos escritórios”, disse, acrescentando ser mais fácil identificar qual é o membro da equipe que traz maior valor quando todos estão remotos.

Durante a pandemia, sua empresa começou a usar mais o Google Docs, o que significou que as pessoas trabalhavam no mesmo material ao mesmo tempo, a partir de suas respectivas casas. “Você pode ver todo mundo digitando”, acrescentando que podia ver quem respondia rápido a uma pergunta, fazia uma sugestão valiosa ou contribuía – e quem não.

“Ficou claro quem da equipe nos fazia avançar”, ele me disse. A empresa tem só 15 funcionários, mas vale levar a experiência em consideração. Só o fato de alguém estar no escritório, na sua frente, não significa que esteja fazendo algo tão útil quanto quem trabalha arduamente, mas está invisível, em casa.

Algumas semanas atrás, recebi um e-mail de um executivo aposentado que estava tentando finalizar três negócios imobiliários distintos. Seus pais tinham morrido, deixando dinheiro suficiente para cada um dos dois filhos dele comprarem a primeira casa em Londres. Estava tratando com avaliadores, bancos e advogados imobiliários, todos trabalhando bastante em casa e fornecendo o que ele considerou “um nível contínuo de serviço pouco profissional”: buscas realizadas no imóvel errado, preço de venda errado em um contrato fundamental, prazo errado em um pedido de crédito e nomes digitados errados em documentos. Para piorar, um advogado deixou de sacar a parcela dos recursos do crédito imobiliário a tempo de concluir a transação, o que fez com que um de seus filhos perdesse a entrada que tinha dado e ficasse sem casa para morar.

Diante disso, será que os trabalhadores eram medíocres ou outro fator foi responsável? “Acho que trabalhar de casa inclinou a balança na direção do caos”, disse, acrescentando que as pessoas poderiam estar sobrecarregadas e resolvendo tudo sozinhas. O trabalho de uma advogada que ele tinha usado por três vezes no passado sem qualquer problema – quando ela trabalhava em um escritório – “saiu cheio de erros” agora que ela estava em casa.

O caso dele, é claro, é isolado. Mas se alinha com descobertas de um estudo que examinou o desempenho de mais de 10 mil funcionários de uma grande empresa asiática antes e depois da covid-19. Pesquisadores detectaram que o total de horas trabalhadas cresceu cerca de 30%, mas a produtividade total caíra cerca de 20%. Isso não necessariamente dá razão aos que encaram com restrições o trabalho em casa. O estudo não mediu a qualidade. Tudo isso chama a atenção para a complexidade do grande experimento que foi o trabalho remoto instaurado pela covid-19 – e para o motivo pelo qual é cedo para tirar conclusões rígidas sobre ele agora.

Pilita Clark é colunista do Financial Times

https://valor.globo.com/carreira/coluna/profissionais-mediocres-nao-tem-como-se-esconder.ghtml

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