‘Ser empresa digital é mais do que transformar legado tecnológico’

Milton Maluhy Filho, presidente do Itaú Unibanco, conduz guinada ‘cultural’

Por Talita Moreira e Álvaro Campos – Valor – 30/08/2021 

Milton Maluhy Filho, 45 anos, chegou à presidência do Itaú Unibanco em fevereiro com a missão de aprofundar a transformação digital no maior banco da América Latina. Sete meses depois, o executivo vê avanços na tecnologia, mas diz que o grande desafio é renovar a cultura da instituição financeira.

“Uma empresa digital é muito mais do que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele”, afirma Maluhy ao Valor, em sua primeira entrevista desde que assumiu o cargo.

Acreditamos muito no ‘phygital’. As agências têm um papel importante e complementam a oferta”

O caminho das pedras, segundo ele, passa por uma estrutura mais leve, que torne os processos de decisão e o desenvolvimento de produtos mais ágeis para melhorar a experiência do cliente. Esse movimento não é incompatível com uma rede de agências – ao contrário, diz, empresas digitais, como a Amazon, estão ampliando seus pontos físicos.

Prestes a concluir a cisão das ações da XP detidas pelo Itaú, o executivo não descarta que o banco volte a fazer aquisições e afirma que o cenário competitivo mudou muito desde 2017, quando os reguladores barraram a compra do controle da plataforma de investimentos.

Valor: O Itaú planeja um retorno parcial ao escritório a partir de 1º de setembro. Como será?

Milton Maluhy Filho: Hoje a gente fez nossa primeira reunião do comitê executivo no formato híbrido. Vamos trabalhar com três modelos: híbrido com escala [em que a pessoa tem dias certos para estar no banco], híbrido flexível e presencial. Vamos começar em 1º de setembro um piloto para testar os três, e aí, dependendo da área e da atividade, se encaixa mais em um ou outro. As áreas comerciais, de atacado e banco de investimento vão mais para o presencial, porque no fim do dia é a necessidade do cliente. Para o resto do banco, vamos testar, em um universo de 4 mil pessoas, com até 2 mil operando fisicamente [por dia]. Queremos aprender com o piloto e vamos avançando aos poucos.

Valor: Esse modelo híbrido é transitório ou veio para ficar?

Maluhy: Não vai voltar a ser o que era. Vai haver uma adaptação e algumas áreas vão acabar voltando. Mas houve um ganho de eficiência importante e, acima de tudo, muita gente hoje consegue usar melhor seu tempo. Acreditamos no modelo híbrido porque é importante ter convivência, olho no olho, mas não precisa ser todo dia. Tem áreas que vão poder trabalhar ‘full’ remoto, e vamos conseguir ter colaboradores no mundo todo. O banco devolveu uma série de prédios e andares alugados.

Valor: O Itaú anunciou um novo modelo de varejo, que de certa forma valoriza as agências físicas, apesar da digitalização. Por quê?

Maluhy: Acreditamos muito no ‘phygital’. Empresa digital não quer dizer empresa remota. Hoje, grandes empresas, Apple, Amazon, estão crescendo seus pontos físicos. A rede de agências tem um papel muito importante e complementa a oferta. O cliente não quer ser atendido, na maior parte das vezes, de forma digital para produtos mais sofisticados. Quer assessoria, conversar sobre crédito imobiliário, financiamento de veículos. Quer negociar taxa com o gerente. O que a gente tem feito é ressignificar a operação nas microrregiões, e cada cidade, cada Estado, vai ter um enxoval diferente. Tem uma mais para indústria, mais para comércio e serviços, uma com foco no agronegócio. E é o tal do omnichannel, em que a gente garante que o atendimento que o cliente vai ter através dos aplicativos ou da agência digital é o mesmo que vai ter na rede física. E o cliente da rede física também pode se comunicar pelos canais digitais e vai ser atendido por um gerente com horário estendido, pelo WhatsApp, ou como quiser.

Valor: Muitos analistas dizem que a rede de agências é um peso…

Maluhy: Do ponto de vista do custo, banco digital sem agências tem uma estrutura mais competitiva, mas não necessariamente consegue atender o cliente em produtos mais sofisticados como ele gostaria. A gente sempre adapta o tamanho da rede à necessidade do cliente. A meta é que até 2025 as vendas digitais representem 50% da receita do varejo. Mas a rede física vai ter, por muito tempo, um papel superimportante.

Valor: Sua nomeação como CEO gerou a expectativa de que a transformação digital seria acelerada. O que ainda precisa ser feito?

Maluhy: É uma mudança num cargo executivo, mas o banco tem visão de longo prazo e um projeto. A transformação digital é um ‘enabler’. Uma empresa digital é muito mais que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele. Transformação do legado, sem dúvida. Não adianta ter mindset digital se a plataforma não permite escalabilidade, flexibilidade, componentização, uma arquitetura mais simples e mais barata. A forma de trabalho é muito importante. É mudar aquela lógica de que área de negócios e produtos faz o pedido e área de tecnologia entrega. Vamos chegar a 21 mil pessoas operando em comunidades até o fim de 2022, e já temos metade disso nesse modelo. Por último, mas não menos importante, é a transformação cultural que estamos fazendo. Esse talvez seja o ponto central. O banco evoluiu sua cultura ao longo dos anos, mas este talvez seja o momento em que mais precisa fazer essa transformação cultural e onde a gente vá fazer a transformação mais acelerada da nossa história.

Valor: O que o senhor chama de transformação cultural?

Maluhy: É a transformação em todos os níveis da organização, que naturalmente começa pelo CEO, mas é um processo de todos. É uma visão de gestão única da plataforma, no melhor interesse do cliente. É uma cultura de empresa sem burocracia, mais leve em termos de hierarquia. Uma das mudanças no anúncio da nova estrutura foi eliminar um ‘layer’ do comitê executivo anterior. A gente também eliminou todos os cargos. Não tem mais vice-presidente, diretor-executivo, diretor. No fundo, somos todos diretores. E o que a gente fez também foi ampliar e remodelar o programa de sócios. Tínhamos um programa para 190 pessoas, que foi transformado. Não tem mais sócio e associado, são todos sócios e é para 450 pessoas. Tem os sócios da holding e os locais, executivos destacados nas áreas de atuação e que estão sendo eleitos. Um ponto importante é aprender e lidar com erro. No passado, a gente implantava um projeto para 15 milhões de clientes, não podia errar. Hoje, a gente faz pequenos lançamentos, testes, poucos clientes, escuta o feedback, melhora e vai escalando.

Valor: O que o sr. vê como maior desafio para essa transformação?

Maluhy: A parte cultural andou mais do que eu imaginava. A de tecnologia talvez seja a mais demorada porque são sistemas legados. Migrar sistemas para a nuvem não é complexo. Basta reescrever e copiar os sistemas em ‘cloud’. O que a gente está fazendo não é isso, é absolutamente diferente. Estamos modernizando as plataformas, componentizando os sistemas, indo para uma estratégia de microsserviços, saindo dos monolitos, indo para uma tecnologia de ponta e para cloud como consequência. A gente contratou mais de 4 mil pessoas em tecnologia nos últimos 12 meses. Hoje temos uma TI com mais de 11 mil pessoas.

Valor: O Itaú sempre rechaçou a ideia de criar um banco digital e preferiu se transformar de dentro para fora. Mas o iti, que nasceu como carteira digital, está virando um banco digital. A estratégia mudou?

Maluhy: Não mudou. Continuamos na nossa crença de transformar o bancão, mas o iti passa a ter uma proposta de valor para um público específico. Os clientes estavam demandando mais produtos e a gente foi evoluindo. O iti tem mais de 8 milhões de clientes. Temos expectativa de rodar acima de 10 milhões até o fim do ano. É o banco operando no modelo novo, com plataforma de ponta, 100% em cloud, com uma visão de cliente total. O iti é a síntese do que estamos tentando fazer em larga escala no Itaú e complementa nossa oferta. A gente tinha um ‘gap’ para o público mais jovem e de renda mais baixa. Para operar sem tarifas, precisava desenvolver uma plataforma diferente, mais leve.

Valor: O Itaú está fazendo a cisão das ações da XP. Depois, tem 11,2% da empresa para adquirir por um valor estimado em R$ 7,4 bilhões…

Maluhy: Temos as assembleias e tudo leva a crer que teremos a incorporação da XPart pela XP e essas ações serão entregues aos acionistas do Itaú em outubro. Já os 11,2% não são uma opção, são um contrato de compra e venda a termo. Já está negociado, nós compraremos. O preço será o múltiplo de 19 vezes o lucro [da XP] de 2021. Submetemos o pedido ao Banco Central em março, e estamos aguardando. Essa compra deve se dar no primeiro trimestre [de 2022]. Vamos pagar com caixa.

Valor: O Itaú vai manter essa participação ou se desfazer dela?

Maluhy: Podemos vender, cindir, como estamos fazendo com a XPart, carregar o investimento. A gente tem acordos de como sair, em que periodicidade. Temos alguns combinados com a XP, mas o que vamos fazer de fato com essa participação [de 11,2%] só vamos avaliar mais para frente.

Valor A cisão tira amarras para o Itaú competir em investimentos?

Maluhy: Quando a operação foi negociada [2017], ela previa adquirir o controle, mas não foi aprovado pelo Banco Central. Passou a ser um investimento financeiro, minoritário. Era natural que em algum momento a gente tivesse alguma monetização. Do ponto de vista do ‘management’, nunca nos envolvemos em nenhum assunto relacionado à XP, era uma discussão exclusiva do conselho de administração. Nunca houve uma amarra, uma orientação para não competir. Para quem observa de fora, fica a sensação de que fazer a cisão nos dá mais liberdade de atuação, mas para quem está aqui dentro a liberdade sempre existiu. A gente já vem há bastante tempo avançando com nossa agenda na área de investimentos, aprimorando a plataforma, trazendo gente, melhorando a experiência.

Valor: O Itaú fica agora mais confortável para fazer aquisições?

Maluhy: Se olhar a história do banco, é muito associativa, nos mais diversos formatos. Quando houve o negócio com a XP e o BC não aprovou, foi uma sinalização clara do regulador preocupado com competição, uma eventual concentração, mas teve muita mudança de lá para cá. O market share do valor de mercado das grandes instituições mudou completamente. Isso mostra para o mercado e o regulador que a arena mudou nos últimos quatro anos. Não sei se o banco fará ou vê alguma oportunidade de aquisição. Estamos sempre abertos, sempre olhando para negócios menores, parcerias, joint ventures, operações com fintechs. São ‘deals’ menores, menos relevantes, mas o cenário competitivo mudou bastante.

Valor: O open banking fará muita diferença para a competição?

Maluhy: Não vimos uma transformação muito grande nos mercados onde o open banking já está mais maduro. No Brasil, a gente tem visto a tecnologia, em negócios específicos, avançando com grande velocidade. A gente está se preparando para ser um ‘player’ relevante. Apesar de já termos uma base muito grande, vemos vantagem de conseguir ou complementar informações de clientes, aprofundar a relação e principalmente de abrir relacionamentos novos. Não sei dizer como o open finance vai se comportar no Brasil, mas qualquer que seja o tamanho seremos um player relevante.

Valor: O Itaú anunciou R$ 400 bilhões para iniciativas sustentáveis. É expressivo, mas o banco planeja neutralizar a pegada de carbono dos projetos que financia?

Maluhy: Já somos neutros em carbono para nossas emissões de escopo 1 [operação própria] e escopo 2 [energia], sendo o desafio agora atuar de forma mais efetiva no escopo 3, nossa participação nas emissões dos clientes que financiamos. Estamos no momento de entender no detalhe o portfólio e, com base nisso, desenhar planos para diferentes setores.

Valor: Antes da pandemia, o Itaú chegou a ter ROE [retorno sobre o patrimônio líquido, uma medida de rentabilidade] de quase 25%. É possível voltar a esse patamar?

Maluhy: O ano de 2020 é um ‘outlier’ para todo mundo. O aumento de provisionamento acabou trazendo a rentabilidade para um patamar muito mais baixo. A Selic veio para um patamar muito baixo. No longo prazo, o Brasil vai trabalhar com juros estruturalmente mais baixos. Isso traz o custo de capital para um patamar menor e a rentabilidade dos bancos não será o que se observou lá atrás, por volta de 20%. O mercado todo deve rodar em um patamar um pouco abaixo disso. Mas vale destacar que, ao mesmo tempo em que realizamos a transformação do banco, vamos crescer. Batemos recordes de originação em imobiliário e emissão de cartões. Temos crescimento expressivo em veículos e consignado. Estamos energizados e com uma boa dose de ambição.

Valor: De umas semanas para cá houve uma piora no humor do mercado. Esse ambiente já contamina o desempenho do crédito?

Maluhy: O ‘guidance’ que soltamos no segundo trimestre continua sendo nossa melhor expectativa para o ano. Naquele momento, já havia expectativa de aumento da taxa de juros, a gente imagina que vai chegar a 7,5% no fim do ano. AA maior preocupação é com a inflação. É o que vai determinar até onde vai o aumento na taxa de juros. Vamos terminar o ano com inflação por volta de 6,9%, a depender da crise hídrica, que pode se alongar, as tarifas podem subir mais. O objetivo do Banco Central é manter a inflação na meta e temos visto ele atuar como deve.

Valor: E o que espera de 2022?

Maluhy: Para 2022, a economia deve crescer mais próximo de 1,5%. A primeira razão é a base, porque no ano passado houve uma queda relevante do PIB. Os elementos que estão fazendo o PIB andar bastante neste ano não necessariamente estarão presentes no ano que vem. O primeiro é a própria taxa de juros, então a gente deve sentir um arrefecimento na demanda por crédito, no consumo. O segundo ponto é que a gente não vê as commodities sustentando os preços que temos observado. O terceiro elemento é a capacidade fiscal. Possivelmente, devemos ver um governo mais contracionista, apesar de ser um ano de eleição, por uma questão de disciplina, respeito ao teto. E o último vetor fundamental é o crescimento do mundo. A gente vê o mundo crescendo menos. Isso também afeta nosso crescimento.

Valor: O senhor acredita na manutenção do teto de gastos?

Maluhy: O presidente da Câmara [Arthur Lira] tem falado muito sobre isso, o ministro da Economia [Paulo Guedes] sempre fala sobre a responsabilidade fiscal, teto de gastos. Isso trouxe uma credibilidade muito grande para o país e é algo de que não se pode abrir mão. Nosso ‘call’ é que a gente manterá essa disciplina, com respeito ao teto e buscando uma eficiência, seja pelo lado de receitas, seja pelo lado dos custos. O governo fará o necessário para ficar dentro do teto.

Valor: Os preços dos ativos mostram que há dúvidas sobre esse compromisso. O ruído é exagerado?

Maluhy: Os mercados são muito líquidos e a dinâmica do investidor é muito curto-prazista. Certamente tem um prêmio de risco hoje na curva, que vem da incerteza, da preocupação do mercado. A gente deve observar alguma volatilidade nos meses que vêm pela frente, isso faz parte e os mercados precificam sua melhor percepção. Então, qualquer sinal na direção de que a gente de fato mantém o teto, os mercados devem corrigir.

Valor: Há também uma grande tensão entre os Poderes. O sr. vê risco de ruptura institucional?

Maluhy: Não acreditamos em ruptura institucional. Defendemos todos os pilares da democracia. Os Poderes estão aí para ter visões eventualmente divergentes. O que a gente gostaria de ver é que todos trabalhem para um Brasil melhor no longo prazo. Tem que focar em 2021 na agenda de reformas, é o tema mais central, e numa agenda de crescimento sustentável. Ruídos acontecem, vão acontecer sempre, o mais importante é o respeito às instituições e a visão clara de uma democracia sólida.

Valor: O sr. ainda vê chance de aprovação de reformas neste ano?

Maluhy: Falo muito das reformas no sentido de trabalhar uma agenda de país. Se vai acontecer em 2021 ou 2022, embora seja um ano eleitoral, tem que ser o esforço de todos. Essa tem que ser a meta de todos os Poderes, de todos nós. O que vem pela frente é incerto. A própria reforma tributária não tem consenso, veio mudando e é difícil fazer qualquer tipo de previsão. O que a gente precisa é fazer a lição de casa, um aprofundamento muito técnico, e uma soma de esforços em uma agenda comum de país. O país precisa trabalhar para um crescimento sustentável, por uma queda no desemprego, aumento da renda. Esse deveria ser o esforço e o objetivo de todos nós.

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Inteligência artificial abre chance para ‘manter o contato’ com quem já morreu

Projetos usam algoritmos para coletar e processar informações sobre pessoas e emular suas personalidades em ambiente digital após a morte

 Por Maria Isabel Miqueletto – O Estado de S. Paulo – 23/07/2021

O uso de inteligência artificial (IA) para prever mortes de pacientes já é uma realidade em hospitais em diversos países, incluindo o Brasil. Agora, algoritmos querem ir além e nos colocar em contato com pessoas que já morreram – ou quase isso.

Uma leva de projetos quer usar IA para replicar conhecimentos, memórias e características de pessoas que cruzaram a fronteira final da vida. A ideia é preservar o legado e permitir que os parentes possam superar o luto de uma nova forma.

Um desses aplicativos é o Legathum, criado pelo cearense Deibson Silva, que decidiu transformar a tristeza pela perda da avó aos 18 anos em motivação para o projeto. “O intuito não é replicar a pessoa, mas seu conhecimento, suas memórias, sua mentalidade, seu perfil de comportamento – e a partir daí permitir que filhos e netos possam interagir com essa IA e acessar as lembranças”, resume o neuropsicólogo, formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.

A ideia por trás do Legathum não tem nada de místico: uma das principais atividades de algoritmos na internet nos dias atuais é recolher dados sobre pessoas, detectar padrões e tirar conclusões sobre o comportamento. É assim que o Spotify opera para oferecer playlists personalizadas. Com o Legathum, a diferença é que o serviço se alimentará com informações de pessoas mortas. 

A ideia é que inicialmente o app reúna e repasse as memórias e características de quem faleceu por meio de uma linha do tempo e um vídeo – posteriormente, o objetivo é simular chamadas de vídeo e conversas. A expectativa é que a última fase seja atingida em até cinco anos. Serão três etapas. Inicialmente, a partir das informações coletadas, o app vai transcrevê-las e fornecer uma espécie de livro-biografia, registrando a vida da pessoa. Na segunda, fará um vídeo. 

Na etapa final, que exigirá algoritmos mais avançados, a IA promete reproduzir a voz e o rosto da pessoa e funcionar como uma assistente virtual nas tomadas de decisões dos entes queridos. A IA terá autonomia para funções como escolher a música que a pessoa teria escolhido em vida para um vídeo. A expectativa é que ela possa até dar conselhos. Um dos consultores de tecnologia do projeto é Alberto Todeschini, chefe do departamento de inteligência artificial da Universidade de Berkeley, da Califórnia.

Inspirado pela saudade de sua avó, Deibson Silva criou o app Legathum para preservar a memória

Inspirado pela saudade de sua avó, Deibson Silva criou o app Legathum para preservar a memória

Dados

Para que funcione bem, a máquina precisa ter acesso a um alto volume de dados. Por isso, o ideal é que aqueles que gostariam de ser “eternizados” na máquina forneçam essas informações ao sistema.

A especialista em marketing digital Cris Saviani faz parte do primeiro grupo testando o Legathum. Ela estuda a cabala – por isso, a possibilidade de ter um ambiente em que seus conhecimentos sejam repassados a deixa animada. “É uma maneira de você salvar a maneira como você pensa, e documentar tudo ao seu respeito”, conta Saviani, que também atua como programadora web do projeto.

Nesta primeira fase, a captação das informações é feita por uma espécie de chatbot no WhatsApp. Uma assistente virtual pergunta, todos os dias, sobre aprendizados, memórias significativas e conhecimentos técnicos que a pessoa queira guardar para o futuro. Isso é captado por áudio, texto, imagem e vídeo. “Quero que todas as pessoas possam deixar o seu legado, não apenas para quem tem condições financeiras melhores”, defende Silva. 

Ficção e realidade

Popularmente, a ideia de uma versão digital de pessoas que já morreram ganhou atenção em um episódio de Black Mirror, a série de ficção científica da Netflix que discute sobre os perigos da tecnologia. O episódio Be Right Back conta a história de uma mulher que perde o marido, mas mantém contato com “ele” por meio de uma rede social. A discussão sobre herança digital, porém, não era inédita. Ao longo dos últimos anos, projetos tentaram utilizar a tecnologia para atenuar a ausência da perda. 

Fundada em 2014, a empresa de tecnologia Eternime está testando um app que permitirá ao usuário criar um avatar digital de si que ficará disponível após sua morte. Com foco em permitir a programação de mensagens futuras para os amados, a empresa SafeBeyond também pretende assegurar o legado de seus usuários ao coletar suas informações em vida e disponibilizá-las após a morte.

Já a Microsoft registrou uma patente para uma ferramenta que replicaria a pessoa que faleceu por meio de IA. Ele lembra o propósito do Legathum: “interagir” com quem ficou. O acesso seria por meio de um app ou de um assistente virtual.

Embora possam ajudar a lidar com o luto, serviços do tipo também são vistos com ressalva – em Black Mirror, a história, claro, desandou. Maria Julia Kovacs, professora do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP), explica que a principal questão é que serviços como esse se transformam num obstáculo no processo de lidar com a perda.

“Qualquer simulacro que mantenha a ideia de que estamos em contato com a pessoa concretamente pode dificultar o processo do luto, porque o que temos que fazer é elaborar a separação”, diz Kovacz, também membro-fundador do Laboratório de Estudos Sobre a Morte da USP.

No Legathum, as pessoas autorizadas a acessar os conteúdos deixados só poderão acessá-lo após 90 dias. Serão expostas também a um aviso questionando se a pessoa está preparada para acessar as imagens. “Depois do meu luto, se eu tivesse como rever minha avó, conversar com ela e ouvir sua voz e suas histórias, seria fantástico – com certeza vejo como algo positivo”, diz Silva.

Em termos jurídicos, ainda não existem leis que tratem da continuidade da vida em meios digitais. Ainda assim, a advogada Gisele Truzzi, especialista em Direito Digital, defende que as preferências do indivíduo devem ser oficializadas por meio do testamento. 

“Todo conteúdo que venha ao mundo após o falecimento tem de ser explicitado em vida. Essa é uma questão que pode colocar em xeque a IA, pois é impossível saber os resultados gerados pelos sistemas”, diz a fundadora da Truzzi Advogados. A especialista ainda pondera os limites dos aplicativos. “É preciso saber até onde o software pode ir e garantir que a tecnologia vai deixar o total controle na mão do usuário”. 

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,inteligencia-artificial-abre-chance-para-manter-o-contato-com-quem-ja-morreu,70003787028

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Positividade disseminada em posts no Instagram pode ser tóxica, alertam especialistas

Como e rede social se tornou propagadora de uma atitude contraproducente ao projetar vidas perfeitas nos perfis, ajudando seus usuários a ignorar uma dupla realidade

Juan Diego Godoy, do El País/O Globo 28/08/2021 

Imagine um lugar onde qualquer sentimento diferente de felicidade fosse proibido. A princípio você pode pensar que este lugar utópico seria muito bom. Mas vários estudos e especialistas chegaram a uma conclusão oposta. A imposição do pensamento positivo como única solução para os problemas ao banir as emoções negativas é conhecida como “positividade tóxica” e, de acordo com um artigo acadêmico publicado em maio pela Associação Nacional de Educação dos Estados Unidos (NEA), e ela pode tornar as emoções negativas mais poderosas.

Por quê? Porque quando uma pessoa não consegue se sentir otimista e se sente obrigada a isso, ela tende a achar que está falhando.

Diante do pensamento positivo, que privilegia os benefícios de ter uma visão otimista dos problemas, essa atitude tóxica exige a positividade das pessoas independentemente dos desafios que enfrentam, potencialmente silenciando suas emoções e desestimulando-as a buscar apoio.

As redes sociais, com perfis que projetam vidas perfeitas, contribuem para essa atitude, fazendo com que os outros usuários sintam que devem ser felizes e manter uma vida equilibrada e bem-sucedida o tempo todo. E, sobretudo o Instagram, que reúne rostos e corpos “perfeitos”, roupas e produtos da moda, as melhores paisagens e as férias que todos pensam que querem, tornou-se o celeiro ideal para tamanha toxicidade.

O empresário e acadêmico da Internet Kalev Leetaru já alertava em um artigo publicado em 2019 na Forbes, em que escreveu que “um conjunto crescente de pesquisas e argumentos sugere que estar saturado de imagens tão perfeitas em que cada cena representa a vida em seu melhor momento pode fazer as pessoas menos felizes quando comparam essas imagens encenadas com suas próprias vidas”.

A positividade do Instagram pode ser tóxica Foto: Dado Ruvic / REUTERS

A positividade do Instagram pode ser tóxica Foto: Dado Ruvic / REUTERS

Leetraru observou que é irônico que em um mundo digital “cheio de ódio e horrores”, o Instagram seja frequentemente criticado “por ser muito positivo, feliz e edificante”. E estudos mostram que ele não estava totalmente errado.

Risco de pessoas permanecerem em relações abusivas

De acordo com a Associação Americana de Psiquiatria, as pessoas que se sentem pressionadas a sorrir diante da adversidade têm menos probabilidade de buscar ajuda médic e psiquiátrica no que diz respeito à sua saúde mental, pois “podem se sentir isoladas ou envergonhadas de seus sentimentos, e o estigma as desencoraja a procurar ajuda”.

E, se formos mais longe, de acordo com um estudo da Universidade de East London publicado no International Journal of Wellbeing, um viés positivo pode fazer com que as pessoas que sofrem abuso “subestimem a gravidade de tal fato e permaneçam em seus relacionamentos”. “Otimismo, esperança e perdão aumentam o risco de que as pessoas continuem com seus agressores e sejam cada vez mais abusadas”, enfatiza o estudo.

“Observamos uma positividade tóxica nas mídias sociais quando as pessoas que compartilham conteúdo sobre os desafios da vida recebem comentários excessivamente positivos como as únicas respostas, ignorando o fato de que essa pessoa possa estar chateada, cansada ou preocupada”, explica em um artigo Brock Bastian, pesquisador da Faculdade de Ciências Psicológicas da Universidade de Melbourne, na Austrália, e que concentrou seu trabalho no impacto que a busca pela felicidade pode ter em nosso bem-estar.

“Mas, de outras maneiras, a experiência da positividade tóxica pode não ser uma postagem específica, um comentário ou uma série de comentários, e, sim, um sentimento que toma conta do usuário aos poucos, à medida que ele consome mais conteúdo de pessoas que compartilham apenas o melhor e os mais emocionantes momentos de suas vidas “enfatiza Bastian.

Naturalmente, os usuários que compartilham um ótimo conteúdo mostram apenas um pedaço de sua realidade e, talvez inadvertidamente, transmitem aos seus seguidores aquela pressão de que tudo sempre tem que ser especial e brilhante. Não há lugar no feed para rostos tristes, fracassos e ansiedade.

Mas só porque você não quer demonstrá-los, isso não significa que os sentimentos negativos vão embora. Segundo a psicóloga alemã Doris Röschmann, consultada pela agência DPA, “as consequências (de esconder e enterrar sentimentos negativos) podem ser insônia ou até depressão” além de que “não ser honesto consigo mesmo, no longo prazo, pode afetar o sistema imunológico”.

“Um crescente corpo de pesquisas sugere que essa ênfase na perfeição inatingível na verdade tem um efeito prejudicial em nossa saúde mental. Que, em vez de sermos inspirados por um fluxo interminável de imagens felizes, começamos a comparar nossas próprias vidas reais com os momentos falsos e escolhidos de outras pessoas. E que, em vez de nos sentirmos fortalecidos pelas conquistas e sorte de alguns poucos sortudos, ficamos deprimidos com nosso próprio estado”, diz Leetaru na Forbes.

Mas o que pode ser feito? Você precisa de toxicidade e ódio também nas redes para poder participar plenamente do mundo digital? O Instagram e sua felicidade eterna são uma sentença pelo sofrimento de seus usuários?

Equilíbrio e consciência

“Nem todo mundo quer compartilhar suas lutas nas redes sociais, e tudo bem. Mas é bom lembrar-se disso quando você está usando alguma rede”, explica Bastian ao ABC Everyday. “Positividade saudável é abrir espaço para emoções negativas e se sentir à vontade com elas, pois a melhor forma de ser feliz é contar com essas experiências incômodas, pois, se as evitamos, elas pioram”, enfatiza o especialista.

Existem maneiras de evitar a positividade tóxica. Algumas estratégias recomendadas pela psicóloga clínica Jacquelyn Johnson ao Medical News Today incluem práticas como identificar e nomear emoções em vez de tentar evitá-las, falar com pessoas de confiança sobre elas — incluindo sentimentos negativos — e reconhecer as emoções negativas como algo normal e importante na experiência humana, além de buscar apoio de um terapeuta.

O Instagram, por sua vez, parece já ter tomado algumas medidas em relação ao assunto. Acima de tudo, pelos likes. A rede social tornou pública a ferramenta que permite retirar o contador de “coraçõezinhos” com o intuito de melhorar a saúde mental de seus usuários.

Vários estudos, como o “Social Media Use and Its Impact on Relationships and Emotions”, publicado pela Brigham Young University ou o “Online Social Networking and Addiction”, publicado pelo International Journal of Environmental Research and Public Health, tentaram mostrar que as pessoas, em particular os mais jovens — como os millennials e a Geração Z — que usam esses aplicativos estão experimentando efeitos negativos para a saúde mental que estão enraizados no ‘ecossistema tóxico’ das redes.

Uma rede cheia de apenas “felicidade” poderia ter sucesso e nos fazer felizes? Para Leetraru, a experiência do Instagram sugere que mesmo uma plataforma que incentiva conteúdos como o “primeiro feliz” só nos fará buscar a tristeza que sentimos. “Em suma, primeiro pelas lentes cor-de-rosa dos lugares felizes, vemos apenas breves momentos de felicidade encenada, em vez da realidade das experiências de vida totais que cercam esses momentos, comparando toda a nossa vida a esses breves momentos”, detalha o especialista.

Talvez tudo se reúna numa realidade que todos vivemos, mas que costumamos disfarçar: nem tudo é sempre ótimo. O que é exibido nas redes sociais é apenas uma parte — nem sempre verdadeira — da realidade.

https://oglobo.globo.com/saude/bem-estar/positividade-disseminada-em-posts-no-instagram-pode-ser-toxica-alertam-especialistas-25167210

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Fadiga digital: a falta de conexão humana e o burnout institucional

Existem milhares de trabalhadores indo à exaustão para atender clientes também cansados

Por Viviane Martins – Exame –  19/08/2021 

Entre os efeitos da pandemia no trabalho, um dos mais relevantes é a fadiga digital para trabalhadores em regime remoto, gerada pela sobrecarga e mascarada pelo aumento de produtividade. No início deste ano, surgiu na NRF 2021, maior feira de varejo mundial, a expressão “fadiga digital”, voltada para os consumidores carentes de conexões humanas. Por trás destes, existem milhares de trabalhadores indo à exaustão para atender aos consumidores e clientes fatigados. Como falar em customer centricity quando o aumento da incidência de burnout entre os brasileiros já é fato consumado? O burnout é uma síndrome ligada ao trabalho, com sensação de esgotamento, de falta de energia e mudança no hábito de sono, sintomas que podem ser confundidos com ansiedade ou depressão

De maneira acelerada, entramos no tempo de people centricity, que deve abranger as necessidades tanto dos trabalhadores quanto dos consumidores. Se antes da pandemia quase 25% dos trabalhadores brasileiros sofriam de burnout, segundo dados da International Stress Management Association (Isma-BR), agora a situação piorou. Plataformas de terapia online acusam um aumento de 42% nas menções ao burnout.

Alguns dados ilustram as origens da fadiga digital. Segundo uma pesquisa recente da Microsoft, houve aumento de mais de 2,5 vezes no tempo gasto em reuniões globalmente e crescimento de mais de 40% no número de chats trocados fora do horário de expediente, combinados com redução nas férias. Todas essas horas a fio na frente de telas sem garantia de ergonomia em casa, sem intervalos, com horários extensos e confusos podem prejudicar a saúde mental, gerando dores no corpo e danos à visão.

Entretanto, apesar das consequências sobre a saúde mental e física, há uma migração para o formato de trabalho remoto, chamado na América do Norte de “a grande renúncia”, já se materializando por aqui também. Pessoas trocando de empresas, muitas vezes sem aumento significativo de remuneração, motivadas pela oferta de trabalho remoto permanente. Embora em pesquisas recentes a maioria dos entrevistados tenha relatado preferir o trabalho híbrido, tanto no Brasil (Google) quanto em nível mundial (Zoom). 

O modelo de trabalho híbrido é apresentado como uma disrupção, mas que ainda não foi claramente delineada. Nesse contexto, as empresas precisarão repensar desde já como cuidam das pessoas, pois o trabalho decente vai muito além do emprego formal e da carteira assinada. Ele também concerne temas como saúde mental, segurança psicológica, diversidade e inclusão, feedbacks frequentes e outros.

A criação de empregos anunciada em nossa economia se contrapõe ao desemprego que não tem baixado, caracterizando a nova economia. Quem opta pelo trabalho remoto visa poder trabalhar da cidade que quiser, mantendo rotinas domésticas que foram reor­ganizadas desde o início da pandemia, com maior proximidade familiar e sem deslocamento de casa até o trabalho. Essas pessoas não estão refletidas em nosso desemprego de mais de 14%, pois são aquelas com maior nível de empregabilidade, em níveis gerenciais ou especializados em áreas tecnológicas. 

O turnover voltou a ser uma dor importante para os líderes, uma vez que quase 40% da força de trabalho mundial considera mudar de emprego, segundo dados da Microsoft, um dos efeitos da “grande renúncia”. No Brasil, o turnover é ainda impulsionado pela inflação nos salários causada por empresas com modelo de negócios de base tecnológica e de forte crescimento.

A renúncia aos deslocamentos impacta positivamente a qualidade de vida das pessoas e o meio ambiente. Em tempos de compromissos ESG e balanço de carbono zero. Esse efeito não pode ser ignorado, nem ambiental nem socialmente. Na Falconi, por exemplo, eram realizadas quase 500 viagens por semana antes da pandemia, grande parte delas aérea, um dos meios de transporte que mais contribuem para o efeito estufa. O deslocamento médio de um trabalhador diário é de 32 quilômetros por dia, o que, quando feito em um automóvel econômico pode gerar mais de 1.800 kg CO2-eq anuais por pessoa. 

Mesmo para aqueles que utilizam o transporte público, ter menos pessoas se deslocando requer menos investimento público e privado para essa infraestrutura. Em capitais brasileiras, o tempo médio semanal de deslocamento é de pelo menos 6 horas, subindo até 7 horas no Rio de Janeiro e em São Paulo, de acordo com dados do IBGE. Isso é praticamente um dia de trabalho perdido, que, somado à carga de trabalho formal, sobrecarrega a saúde mental e gera muito carbono emitido por vários meios de transporte. 

Ainda falando de ESG, o trabalho remoto pode ser visto também pelo ângulo da inclusão, pois permite que pessoas talentosas acessem mercados antes distantes geograficamente, no Brasil e fora do país.

Em tempos de necessidade premente de novo modelo de trabalho, focar as pessoas será ainda mais estratégico, gerando impacto social e ambiental positivos, de acordo com os princípios ESG. Isso não comporta uma força de trabalho exausta digitalmente, que circula freneticamente entre empresas de alto crescimento, dispostas a pagar passes talvez insustentáveis.

https://exame.com/revista-exame/fadiga-digital/

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Empresas brasileiras recebem investimento de fundos globais – e avançam forte no exterior

Gabriel Baldocchi – Estadão – 09 de agosto de 2021 

Com bilhões de dólares sob gestão e presença em 17 países, o fundo de investimentos americano L Catterton não demorou a incentivar a brasileira Espaçolaser a olhar para o exterior. A sugestão para o voo internacional foi levada ao Conselho de Administração por um representante que passou a integrar o colegiado depois do aporte feito na empresa, em 2016. A semente rendeu frutos. Neste ano, a companhia abriu seu terceiro mercado fora do Brasil, com a compra de uma concorrente no Chile, três meses após a estreia da rede na B3, em que levantou R$ 2,64 bilhões.

O exemplo não é visto como um caso isolado. Fundos internacionais que pousam sobre ativos brasileiros trazem a experiência de fora e buscam criar valor para suas investidas aos olhos do mundo. Mais do que o incentivo, o parceiro estrangeiro também pode servir de ponte para potenciais compras no exterior a partir de sua rede global.

“O processo de internacionalização pode começar com a captação de recursos, o estrangeiro chega querendo colocar dinheiro, mas é importante que busque uma plataforma internacional, porque ter uma empresa só no Brasil não é interessante”, afirma Carlos Lobo, sócio do Hughes Hubbard & Reed LLP.

Espaçolaser comprou concorrente no Chile após IPO, em que levantou R$ 2,6 bilhões / FOTO: ERNESTO RODRIGUES/AE.

Leia também: Múltis brasileiras retomam presença no exterior com maior investimento em sete anos

Após receber um aporte de US$ 400 milhões (cerca de R$ 2 bilhões) do fundo Advent, em junho, a curitibana Ebanx, por exemplo, afirmou que os recursos ajudarão a companhia na sua expansão pela América Latina, por meio de aquisições.

A Vtex, de serviços para e-commerce, já vinha trilhando o mesmo caminho. Desde 2019, quando recebeu uma rodada de investimentos liderada pelo Softbank, adquiriu uma empresa no México e uma nos EUA, além de quatro no Brasil. A exposição internacional, incrementada com as compras, foi recompensada pelos investidores na abertura de capital nos EUA. A empresa precificou sua ação acima do teto na oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês), levantou cerca de US$ 360 milhões e viu a cotação subir 17% na estreia.

Astha Malik, diretor de operações da Vtex, diz que a abertura de capital era um passo natural para uma empresa de tecnologia madura e global como a Vtex. Segundo ele, aquisições como a da Workarea, feita nos EUA neste ano, representaram um fator extra de valor para os investidores. A transação adicionou US$ 1 bilhão à base de clientes nos EUA e Canadá, além de 100 novos talentos.

O IPO dará ainda mais respaldo para a empresa olhar mais mercados. “Somos uma companhia global, presente em 32 países. Isso nos ajuda a avaliar oportunidades de fusões e aquisições com alvos potenciais em todo mundo”, afirma Malik.

O executivo diz que os critérios para decidir as compras independem da presença dos fundos estrangeiros, mas destaca como positivo o fato de ter representantes no Conselho de Administração com experiências em fusões e aquisições, para ajudar a garantir transações atrativas. O colegiado conta hoje com nomes ligados ao Softbank e ao Riverwood Capital.

IPO faz parte da transição para a internacionalização

O IPO acaba sendo um marco de dois momentos no sentido da internacionalização. De um lado, empresas de olho na abertura de capital se mobilizam para ter uma presença geográfica mais ampla, para ser recompensadas na hora de lançar ações. Do outro, após a oferta, quando os recursos levantados são usados para acelerar esse processo.

“Ter presença em outros países dá visibilidade e exposição em moeda forte”, afirma Thiago Costa, CFO da Ambipar. “Trilhamos uma história de expansão internacional e com certeza isso trouxe atratividade ao papel.”

Na avaliação de Paulo Morais, CEO e fundador da Espaçolaser, para que o esforço seja levado em conta na hora do IPO é preciso demonstrar capacidade de conduzir uma estratégia internacional. Não basta apenas sinalizar a intenção.

Ao se atentar para esse ponto em outras ofertas, a brasileira Nuvini, holding de softwares, decidiu ir mais devagar nos planos de abertura de capital, para, antes, poder avançar mais no exterior. A ideia ainda é a de abrir capital no ano que vem, mas a empresa está priorizando, no momento, captações privadas de recursos.

A rede de academia SmartFit, que já tinha presença em 13 países, aproveitou o impacto da pandemia no setor e reforçou o recado da sua veia internacional com uma nova transação quatro meses antes do seu IPO, num acordo com a mexicana Sports World. Apesar de também ter sido afetada pela crise, a companhia conseguiu levantar R$ 2,6 bilhões, e o tema da exposição global foi um dos destaques da oferta.

Esta reportagem foi publicada no Broadcast+ no dia 05/08/2021, às 13:46:1.

O Broadcast+ é uma plataforma líder no mercado financeiro com notícias e cotações em tempo real, além de análises e outras funcionalidades para auxiliar na tomada de decisão.

https://economia.estadao.com.br/blogs/coluna-do-broad/empresas-brasileiras-recebem-investimento-de-fundos-globais-que-as-ajudam-a-avancar-no-exterior/

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Sistemas imunológicos contra a inovação

Bem-vindos ao sistema imunológico organizacional, que luta constantemente para deixar as posições, os processos e as pessoas estagnadas; contudo, neste artigo, apresento também os antídotos em prol da inovação

Juliana Proserpio 19 de Agosto 2021

Já faz algum tempo que o mundo da inovação fala da resistência das organizações à inovação, uma espécie de resposta do sistema imunológico lutando contra um corpo estranho. Pense, se uma organização é vista como um ser vivo, onde os seus colaboradores são as células que trabalham por manter aquele sistema vivo, as mudanças (vindas de fora ou até de dentro) são observadas como um corpo estranho que deve ser barrado e expelido.

Trabalho com inovação há anos, e todo início de projeto vejo o mesmo filme passando na minha frente e as mesmas barreiras de inovação acontecendo. O engraçado é que não importa a indústria e o tamanho da empresa, ou se é uma empresa privada, pública, de produto ou de serviço, as barreiras sempre seguem o mesmo padrão.

Uma coisa que tenho percebido é que a inovação não acontece por falta de vontade dos colaboradores, ou dos seus gestores. Os líderes muitas vezes estão animados e entusiasmados em fazer acontecer, mas conforme o projeto ou a iniciativa vai se tornando realidade, o sistema imunológico começa a agir e se torna maior do que o ensejo de mudança. Neste último mês, por exemplo, comecei um projeto novo aqui na Austrália, onde resido. Logo que começamos as primeiras interações com o time, essas mesmas barreiras apareceram.

Ações do sistema imunológico anti-inovação

Vou contar uma história abaixo para ilustrar o cenário, se você se reconhecer, não assuste, isso é o que venho encontrando na maioria das organizações do Brasil, de Singapura, Austrália, entre outros países. Aliás, nós brasileiros não precisamos ter síndrome de vira-lata. Esses problemas acontecem em todo lugar. No entanto, podemos aprender, reconhecer os desafios e agir para contê-los e superá-los. Feito esse registro, vamos para a história:

Depois de muito esforço e alinhamento interno, a sua área finalmente conseguiu juntar esforços e puxar uma iniciativa de inovação. O escopo da iniciativa está bem definido e a estratégia para fazer a inovação acontecer também. A iniciativa começa, está todo muito entusiasmado e aberto para experimentar processos novos, mas de repente parece que pisamos no calo de alguém (ou de todo mundo?) e aquele projeto que era uma iniciativa que ia mudar as coisas como fazemos por aqui se torna um incômodo, que está forçando muitas mudanças que não são possíveis de acontecer por aqui.

Aos poucos o projeto perde força, ainda ficam alguns entusiastas tentando fazer o projeto acontecer, mas depois de um tempo a iniciativa morre e tudo o que se tentava mudar se torna ainda mais difícil porque a iniciativa “não deu certo”. Essa é a história do sistema imunológico organizacional.

Barreiras contra a inovação

Vou descrever abaixo, quais são as principais barreiras de inovação que encontramos. Em seguida, descrevo algumas estratégias para que você possa superar esses desafios.

1. Medo de constrangimento

Num projeto de inovação, estamos navegando em um campo totalmente novo. Ou seja, estamos inseridos num cenário de muita ambiguidade. Fomos treinados a trabalhar e saber exatamente o que estamos fazendo, buscando prever o resultado das ações. Num processo de inovação, nós não sabemos o que vai acontecer ou desconhecemos a maioria das respostas. Assim, o colaborador que foi contratado para saber e para performar no seu conhecimento se sente constrangido de estar atuando num projeto onde ultrapassa a sua competência.

2. Medo de ser responsável

Como descrevi acima, no início de um projeto de inovação há muitas incertezas. Para o colaborador, ou para o time, se o projeto der errado, significa que a responsabilidade era de quem estava envolvido na iniciativa. O sistema imunológico então ataca novamente, pois o medo de ser responsável por algo que nunca foi testado prejudica e mina a iniciativa. Em outras palavras, intuitivamente o sistema entende que uma iniciativa pode gerar risco e, caso o projeto dê errado, a ação pode minar a reputação do time ou do colaborador.

3. Desconexão com a estratégia

Normalmente, as pessoas não se importam com aquilo que não traz uma sensação mínima de satisfação. Uma iniciativa de inovação é normalmente algo para além do seu escopo de trabalho tradicional (business as usual), por isso não há conexão ou visão de benefício com o propósito do projeto.

Muitas vezes, vejo times perdidos sem entender o porquê daquela iniciativa ser crucial para o modelo de negócio ou para a melhoria dos processos e serviços oferecidos pela organização. A visão limitada e enviesada de um modelo mais industrial, que segmenta o trabalho em partes, acaba deixando quem está dentro da organização míope, portanto, desconectado com as possibilidades, oportunidades ou ameaças que o negócio está sofrendo.

Se o projeto não traz benefício direto para o seu escopo de trabalho ou sobre como a sua performance de trabalho é medida, não há conexão estratégica. Desse modo, quando se encontra a primeira pedra no caminho, a iniciativa que era supostamente divertida e interessante se torna um fardo.

4. Em time que está ganhando não se mexe

O sucesso nos traz uma sensação de segurança e invencibilidade. Muitas vezes, o maior problema de uma organização é o seu sucesso, pois o sucesso reforça a ideia de manter as coisas como estão. Não estou dizendo para jogar tudo para os ares. É importante manter aquilo que está funcionando bem, mas dentro daquilo que está funcionando bem, o que podemos melhorar? E ainda dentro do seu sistema, o que realmente é o fator de sucesso e quais são todos os outros pontos que podemos inovar e nos diferenciar ainda mais?

As barreiras acima demonstram que o seu time tem um baixo nível de autonomia e confiança. Provavelmente, esse time é bem tático e está acostumado a operar tarefas muito bem descritas. Durante o exercício criativo da iniciativa de inovação, eles sentiram que não podiam cometer erros. O experimento que deveria ser encantador e divertido, logo se tornou muito próximo da realidade e então o time volta a fazer as coisas como faziam antes. A confiança diminui e então começaram a buscar aprovações e encontrar alguém que seja responsável para lhes dar permissão para realizar as diferentes tarefas e abordagens que lhes foi solicitada.

Antídotos em prol da inovação

No projeto que comecei há mais ou menos um mês, três desses fatores estavam acontecendo. Você provavelmente vai se reconhecer em um deles. Agora que já conhecemos algumas barreiras comuns à inovação, vou trazer três antídotos. Os dois primeiros são opostos entre si. Portanto, analise o que pode funcionar melhor dentro da sua organização.

1. Disciplina para a inovação

Criar uma disciplina para a inovação pode parecer um pouco estranho, pois inovar significa fazer diferente. Entretanto, a disciplina na inovação não significa enrijecer processos, mas criar um sistema que dê resiliência para que se ultrapasse as barreiras da inovação.

Crie limites e estruturas específicas para os processos de inovação para que o seu time se sinta seguro durante o processo. Treine a sua confiança criativa e comece pequeno nas iniciativas.

Esse modelo é mais interessante quando se quer criar um protótipo de inovação mais distribuído, mas que ao mesmo tempo demanda um desenvolvimento contínuo e constante nutrição do time para fazer a inovação acontecer. Nesse modelo, o “músculo da inovação” precisa ser usado e praticado. Essa estratégia, aliás, é usada para forjar um músculo inovador dentro da organização e fomentar a confiança criativa dentro da equipe.

2. Crie um espaço invisível para a inovação acontecer

Criar um espaço invisível significa gerar uma área livre de burocracia e de hierarquia dentro das organizações. Como um espaço invisível, a área trabalha com processos de inovação com liberdade para inovar e agir de forma diferente do resto da organização, permitindo mais experimentações e possíveis falhas.

Somente quando essa área obtém uma solução bem-sucedida, o resultado deve ser promovido internamente para manter a solução protegida dos desafios culturais e processuais do negócio.

3. Criar especulações para além do seu sucesso

Parabéns, seu produto ou serviço é um sucesso, mas para mantê-lo pense nesse sucesso somente como um ponto de sucesso. Investigue o que exatamente está gerando valor e especule caminhos para melhorar todos os outros pontos que não estão indo tão bem. Pense na cadeia de valor do seu negócio, do seu produto e do seu usuário, especulando e “prototipando” ações de inovação. Mexa no time que está ganhando ao identificar o fator específico do sucesso e, em seguida, aumente as possibilidades de sucesso ao testar melhorias e transformações naquilo que não é o fator específico de sucesso.

Tripé da inovação

Com esses antídotos você articulará uma estratégia de inovação e ativando a cultura e processos de inovação, bem como fomentando uma nova solução. Esses fatores são o tripé da inovação.

Você terá que lutar contra o sistema imunológico organizacional. E como bem escreveu o Gary Pisano em seu último livro, Creative construction: the DNA of sustained innovation, a “inovação é uma capacidade que deve ser construída, não comprada. É incrivelmente difícil e muito arriscada. Mas cria valor real e vantagem, alavancando os pontos fortes de uma grande empresa de uma forma que nenhuma pequena startup pode igualar”.

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Colunista

Artigo Sistemas imunológicos contra a inovação

Juliana Proserpio

Juliana Proserpio é empreendedora e educadora. Ela é cofundadora e chief design officer da Echos, um laboratório de inovação e suas unidades de negócios, da Echos – Escola Design Thinking – uma escola que coloca a inovação na prática, e da Echos – Innovation Projects, uma consultoria de inovação. De 2011 para cá, Juliana tem trabalhado para desenvolver um ecossistema de inovação e a criação de futuros desejáveis no Brasil, em Portugal e na Austrália, onde reside.

https://mitsloanreview.com.br/post/sistemas-imunologicos-contra-a-inovacao

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Como o Google está traçando o futuro das buscas na web

Nova tecnologia, a MUM, pretende responder perguntas que sequer foram formuladas diretamente

Por Richard Waters — Valor Econômico/Financial Times, de San Francisco 20/08/2021

Na sala de máquinas que alimenta o serviço de buscas dominante da internet, o Google pôs para funcionar recentemente uma nova e poderosa ferramenta.

Segundo a gigante das buscas, a nova tecnologia, um modelo de inteligência artificial de grande escala conhecido como MUM, poderá tornar as buscas na internet um serviço muito mais sofisticado, atuando como um assistente de pesquisas que filtra a web procurando soluções para questões complexas.

Os críticos da empresa advertem que isso traz um claro risco: o de acelerar uma mudança já em andamento, em que o próprio Google apresenta respostas mais diretas às perguntas dos usuários, entrando na frente de outros sites de forma a “internalizar” o tráfego das buscas e manter as pessoas “amarradas” por mais tempo no universo Google na internet.

O MUM (sigla em inglês para “modelo unificado multitarefa”) é a mais nova de uma série de atualizações da ferramenta de busca que vem sendo feita nos bastidores e que, segundo o Google, tem trazido grandes mudanças na qualidade dos resultados.

Uma delas foi a introdução, há dez anos, de um “gráfico do conhecimento”, que definiu o relacionamento entre diferentes conceitos, trazendo um grau de compreensão semântica das buscas. Mais recentemente, o Google tentou aplicar as tecnologias mais recentes de “aprendizagem profunda” para melhorar a relevância das buscas com uma ferramenta chamada RankBrain.

“Achamos que [agora] estamos no próximo grande marco desse tipo”, disse Pundu Nayak, pesquisador do Google encarregado do MUM.

Em maio, o Google deu uma primeira mostra da nova tecnologia em sua conferência anual de programadores, embora tenha comentado pouco sobre como o sistema pode ser usado. Agora, em entrevista, Nayak disse que o MUM poderá um dia lidar com muitas das “necessidades nebulosas de informações” que as pessoas têm no cotidiano, mas que elas ainda não formularam em questões específicas que pudessem pesquisar.

Como exemplos, ele dá as perguntas que os pais se fazem quando querem encontrar uma escola adequada para os filhos ou as que as pessoas fazem quando sentem necessidade de mudar o nível de suas atividades de condicionamento físico. “Ficam tentando descobrir qual seria uma boa planilha de exercícios – ‘Uma que esteja no meu nível?’”, disse.

Usando as ferramentas atuais, “é preciso converter isso em uma série de perguntas a fazer ao Google para receber a informação que deseja”, disse Nayak. No futuro, sugere ele, essa carga cognitiva ficará com a máquina, que lidará com o que ele chama de “necessidades dos usuários muito mais complexas e talvez mais realistas”.

Em algum momento, acrescentou, as aplicações do MUM provavelmente se estenderão muito além das buscas. “Pensamos nele como uma espécie de plataforma”, disse.

O MUM é o exemplo mais recente de uma ideia que vem varrendo o campo do processamento de linguagem natural via inteligência artificial. Esse campo usa a técnica chamada de “transformador”, que permite à máquina analisar as palavras em contexto e não apenas como objetos isolados a ser interpretados por análises estatísticas em volumes maciços – uma inovação que permitiu um salto na “compreensão” das máquinas.

A técnica foi primeiro desenvolvida pelo Google em 2018, mas sua demonstração mais impressionante veio em 2020 com o GPT-3, um sistema desenvolvido pela OpenAI que chocou muitos no mundo da inteligência artificial por sua capacidade de gerar grandes blocos de textos que pareciam ter coerência.

Jordi Ribas, chefe de engenharia e produtos na ferramenta de buscas Bing, da Microsoft, disse que isso desencadeou uma “corrida entre todas as empresas de alta tecnologia para criar modelos maiores, que representem melhor a linguagem”.

Quando a Microsoft revelou seu modelo de geração de linguagem Turing no início de 2020, reivindicou que era o maior sistema do tipo já construído. Mas o GPT-3, lançado meses depois, era dez vezes maior. O Google não divulgou detalhes técnicos do MUM, mas informa que é “1 mil vezes mais poderoso” que o Bert, seu primeiro modelo experimental a usar transformadores.

Mesmo após esse grande salto tecnológico, o Google se depara com um desafio assombroso. As empresas de buscas na internet sonham em poder responder perguntas complexas há 15 anos, mas descobriram que é um problema muito mais difícil do que imaginavam, segundo Sridhar Ramaswamy, ex-chefe de negócios de propaganda do Google e hoje CEO da startup de buscas na internet Neeva.

“Há muitíssimas variações em toda busca complexa que estamos fazendo,”, disse Ramaswamy. “Tentar fazer um software entender essas variações, e nos guiar, revelou-se incrivelmente difícil na prática.”

As primeiras utilidades do MUM envolvem tarefas de bastidores, como ranquear os resultados, classificar as informações ou extrair respostas de textos.

A dificuldade de mensurar objetivamente a qualidade dos resultados da busca torna difícil julgar o impacto de esforços como esse, de forma que muitos especialistas questionam se outras novas tecnologias de busca estiveram à altura de tanta badalação. Greg Sterling, analista veterano do setor de buscas, disse que muitos usuários de ferramentas de busca não perceberão grande melhora e que, em particular, as buscas de produtos continuam altamente frustrantes.

Por sua vez, as empresas de buscas na internet dizem que testes internos mostram uma preferência dos usuários pelos resultados trazidos pelas tecnologias mais avançadas. A capacidade de extrair respostas de um texto já permitiu ao Bing oferecer respostas diretas a 20% das buscas que recebe, segundo Ribas.

Para a maioria das pessoas, o impacto dos transformadores provavelmente apenas será sentido se a tecnologia resultar em mudanças mais visíveis. Por exemplo, o Google diz que a capacidade do MUM de compreender tanto textos quanto imagens – áudio e vídeo devem ser incluídos posteriormente – pode levar a novas formas de busca nos diferentes tipos de mídia.

Resolver as buscas mais “nebulosas” imaginadas por Nayak exigiria na prática que o Google recolhesse informações de vários locais diferentes na web para, assim, apresentar uma resposta mais precisa a cada busca, altamente particular.

“Isso consolida todas as atividades nas áreas do Google”, disse Sara Watson, analista sênior na empresa de análises de mercado Inside Intelligence. “Tudo o que aparece naquela primeira página [de resultados da busca] pode conter tudo o que você queria.” Tal sistema poderia provocar uma reação contrária de empresas de conteúdo, acrescentou.

O Google, que já está sob os holofotes das agências reguladoras ao redor do mundo, nega que planeje usar o MUM para ficar com uma maior parte do tráfego na internet para si. “Ele não se tornará um [sistema] que dará respostas [próprias] às perguntas”, insistiu Nayak. “O conteúdo que está por aí na internet é tão rico que não faria sentido dar respostas curtas.”

Ele também nega que filtrar os resultados de múltiplas buscas e reduzi-los a um resultado único diminuiria o volume de tráfego que o Google remete a outros sites.

“Quanto mais você compreender a intenção dos usuários e mais apresentar informações que eles realmente querem, mais pessoas retornarão para fazer buscas”, disse. O efeito seria de “aumentar o bolo” para todos.

A publicidade nas buscas, força vital dos negócios do Google, pode enfrentar questões similares. Reduzir o número de buscas necessárias para responder a uma pergunta de usuário poderia reduzir o volume de anúncios que o Google pode vender. Por outro lado, disse Watson”, “se a busca pode ser mais complexa e direcionada, o anúncio também”. “Isso dá [aos anúncios] um valor muito maior, e potencialmente, muda o modelo de preços.” (Tradução de Sabino Ahumada)

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/08/20/como-o-google-esta-tracando-o-futuro-das-buscas-na-web.ghtml

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A psicologia secreta das cores dos tênis

Você pensa que eles escolhem por acaso essas cores brilhantes dos tênis Nike, Adidas e New Balance? Pense novamente

Mark C. O’Flaherty, The New York Times – Life/Style, O Estado de S.Paulo 18 de agosto de 2021 

Azul-piscina, verde-limão, roxo-uva. Laranja misturado com rosa neon. Camurça cinza intercalada com estampas de leopardo e misturadas com branco e dourado. Essas não são descrições de um pesadelo minimalista, mas combinações de cores de tênis da Adidas, Reebok e New Balance. E são designs chocantes.

Na era do scroll infinito e da cultura do tênis, onde a concorrência para fazer o tênis mais raro, mais atraente e mais desejado está mais intensa do que nunca, os sapatos com as cores mais chocantes param o tráfego – pelo menos, o tráfego online. Como resultado, as fabricantes de tênis esportivos vêm se tornando cada vez mais aficionadas e fluentes naquela velha arte: a da teoria das cores.

NYT - Life/Style (não usar em outras publicações).O Nike x Sacai VaporWaffle.  Foto: via Nike via The New York Times

Os elos entre cor e emoção têm sido estudados há séculos, da codificação em cores dos traços de personalidade de Carl Jung a grupos de avaliação sobre como a cor do doce afeta o sabor. Empresas farmacêuticas colorem suas pílulas com cores “frias” ou “quentes” de acordo com o efeito desejado (remédios hipnóticos com frequência são de cor azul ou verde, os antidepressivos têm cor amarela), e usamos lâmpadas SAD (que imitam a luz do sol) no inverno para reproduzir as qualidades energizantes de um dia ensolarado.

Não surpreende o fato de as marcas de tênis terem departamentos dedicados a manipular mudanças minúsculas nas cores dos tênis, assim como arquitetar o equivalente visual de uma cena de um crime para que você possa dar uma olhadinha nos produtos no site. É a missão deles criar emoções e acelerar os negócios

“Entre 70% e 90% dos casos, o julgamento subconsciente de um produto é feito em alguns segundos com base apenas na cor”, disse Jenny Ross, chefe de design de conceito e estratégia da New Balance. “A cor nos excita ou nos acalma, aumenta nossa pressão sanguínea. É algo poderoso”.

Assim, enquanto a fonte de sustento de muitas marcas continua o básico – o Nike Air Force 1 foi o tênis mais vendido em 2020 e ele é todo branco – as peças que provocam alvoroço são edições limitadas que exploram nosso subconsciente para criar o desejo.

Às vezes, o que desencadeia o desejo é óbvio. O uso do Varsity Red, por exemplo, evoca a nostalgia do estilo Ferris Bueller (do filme Curtindo a Vida Adoidado), o roxo e dourado trazem à mente as cores dos Lakers e o branco está associado aos esportes com raquetes. Mas, no campo da moda, a cor é também a sua marca. No caso da Fendi é o amarelo. Hermès é o laranja e para a Tiffany é o azul. Do mesmo modo, as marcas de tênis alternam cores básicas e o experimento extravagante.

New Balance, por exemplo, tem raízes no cinza, onipresente em cada temporada, que sugere um tênis para corrida urbana, no concreto.

“O tênis cor cinza é algo do qual temos muito orgulho”, disse Ross. “Cada cinza no nosso gráfico de cores tem um caráter e personalidade. O Castle Rock é quente. O cinza escuro tem uma tonalidade azul. E no caso dos nossos modelos tradicionais, nos certificamos de que nossos curtumes nunca errem. Eles reproduzem com precisão”.

NYT - Life/Style (não usar em outras publicações).Tênis Foamposite Volt da Nike.  Foto: via Nike via The New York Times

Na outra extremidade está a Nike, com seu limão neon, a cor Volt, vista pela primeira vez nas Olimpíadas de 2012. Para algumas pessoas, é uma cor hedionda. Para outros, um golpe de mestre.

“Esta foi uma escolha intelectual e científica da Nike”. Disse Ryan Cioffi, vice-presidente de design da Reebok. “A primeira cor que você vê nos seus receptores ópticos é um limão super brilhante. Possivelmente, é uma visão evolucionária de animais venenosos e sinaliza perigo. Algo físico ocorre quando você o vê. A Nike calculou isso trigonometricamente e repetiu para sempre”.

É pela repetição que se vence o jogo das cores. Você pode ver o Volt e sentir repugnância, mas sempre vai pensar na Nike. Em se tratando de cores, este é um paradigma no caso do marketing de uma marca.

“Realizamos um estudo de inovação tecnológica sobre como essa cor é percebida na TV HD e nas trilhas esportivas”, disse Martha Moore, vice-presidente e diretora de criação da Nike. “Estudamos a ideia de velocidade e qual é a cor que a complementa na vibração do olho humano. Volt tem a ver com o emocional”.

Depois de um ano vivendo nossas vidas praticamente on-line, os pixels coloridos ficaram ainda mais importantes. “Estamos desenvolvendo cores que parecem iluminar de dentro, Pixels um ao lado do outro criam cores que antes não eram vistas. Eles criam novas combinações neutras e complexas. Estamos usando as neutras.

“Estamos vendo uma resposta particularmente positiva às cores pastel e ao amarelo forte”, disse Heiko Desens, diretor criativo da Puma. “Coisas que falam de energia e positividade”.

NYT - Life/Style (não usar em outras publicações).Tênis Puma Mirage.  Foto: via Puma via The New York Times

Todos nós temos um relacionamento pessoal complexo com cores. Para alguns, essas cores e padrões configurados e cuidadosamente escolhidos são interessantes, um desastre ou apenas bonitos. Mas para outros tem algo poético, talvez profundo. E nesse aspecto é que a teoria da cor intervém profundamente.

As colaborações de Grace Wales Bonner para a Adidas evocam de uma maneira bela os anos 1970, em particular o estilo da comunidade de jamaicanos e sua segunda geração em Londres durante aquela era. No caso dos tênis mais recentes, a estilista disse que sua paleta de cores quentes foi inspirada pelo “icônico cinema jamaicano”. “Estava interessada em explorar cores que desvanecem no sol jamaicano”, disse ela.

Moore, da Nike, também observou que seu “quadro de paletas de humor” com frequência engloba influências de vários cineastas. “Podemos querer uma sensação Wes Anderson versus Sofia Coppola“, disse.

E temos a perspectiva da marca Sacai no caso dos tênis de corrida VaporMax e Waffle Racer da Nike, que Moore chama de “autenticamente esportivo com um toque visionário”, E sem mencionar o Puma Mirage Tech, que propositadamente confronta cores de eras diferentes de uma maneira que parece o monitor digital de um hardware de DJ.

“É uma remixagem”, explicou Desens, da Puma. “Nosso desejo foi ligá-los à cultura da música eletrônica. Como uma expressão abstrata de EDM é notavelmente eficaz. Faz você se sentir animado”.

É por isso que a teoria das cores importa mais do que nunca quando se trata do que você coloca nos seus pés. “Consideramos as múltiplas visões de um tênis já nos estágios iniciais do seu design”, disse Cioffi, da Reebok. “Examinamos o brilho e a luz de fundo de modo mais crítico: como esta tonalidade de azul se traduz às oito horas da noite no seu Instagram, quando a bateria do seu celular está baixa? É importante refletir sobre isso”. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO

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De WhatsApp a Netflix, consumo de conteúdo acelerado vira tendência em uma sociedade com pressa

Para especialistas, fenômeno tem a ver com o excesso de informações que circulam na internet

 Por Bruna Arimathea e Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo 20/08/2021 

Hoje, é possível passar um dia inteiro na internet em ritmo acelerado: as principais plataformas digitais já têm ferramentas para aumentar a velocidade de reprodução dos conteúdos. No Youtube, é possível assistir a um vídeo inteiro na metade do tempo. No WhatsApp, você também pode ouvir um áudio até duas vezes mais rápido. O efeito atinge até produções culturais, com opções para ver um documentário na Netflix acelerado em 50% ou ouvir um podcast no Spotify até 3,5 vezes mais rápido.

Para muitas pessoas, acelerar é o único jeito de consumir conteúdos em uma internet cada vez mais abarrotada de informações. A contadora Heloisa Motoki, 43, está acostumada com essa forma de usar a internet: ela acelera tanto os áudios de amigos no WhatsApp (recurso que chegou a todos os usuários do app em maio) quanto vídeos no YouTube – por lá, ela costuma acompanhar treinamentos para o trabalho e receitas de culinária. 

Dessa forma, diz ela, a “aula” fica mais curta, mas o conteúdo é absorvido da mesma forma. Para Heloisa, a exceção é na hora de ouvir músicas, que ficam na velocidade normal para degustar o ritmo do artista.

“A nossa mente se acostuma com a rapidez e, com isso, ganho tempo”, explica ela, cuja filha, de 16 anos, também adotou essa agilidade no YouTube para assistir a anime. “Eu faço muita coisa, recebo muitas mensagens e, com a pandemia, tudo foi para o online. Se eu não acelerar, não dou conta com o pouco tempo que me resta.”

Atarefada, Heloisa Motoki, 43, passou a utilizar o recurso de acelerar os audios tanto no celular como no computador

Atarefada, Heloisa Motoki, 43, passou a utilizar o recurso de acelerar os áudios tanto no celular como no computador

É comum navegar pelo YouTube, por exemplo, e ler comentários de usuários dizendo que determinada música fica mais “animada” em velocidade 1,75 (ou seja, 75% mais rápida). Existem também casos em que espectadores de plataformas de streaming “apertam o passo” no ritmo da série para pular momentos considerados maçantes – a Netflix implementou a ferramenta de aceleração em julho do ano passado. 

Não é possível dizer se são esses recursos que nos deixam mais acelerados ou se são as pessoas que exigem soluções que ajudem a superar essas dores. Como no exercício sem resolução “quem veio primeiro? O ovo ou a galinha?”, trata-se de uma pergunta cuja resposta não importa para o problema. Para especialistas, o ponto central da discussão são as consequências de toda essa pressa.

A psicóloga Andrea Jotta, pesquisadora do Janus (o Laboratório de Estudos de Psicologia e Tecnologias da Informação e Comunicação, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo), afirma que a tecnologia acompanha o uso das pessoas, que são quem têm a autonomia sobre como vão utilizar essas ferramentas no dia a dia. “A aceleração de qualquer conteúdo vem por causa do excesso de informações”, aponta, citando que a pandemia potencializou esse cenário. “Não é possível consumir tudo o que está na internet e não é nem saudável buscar esse conhecimento todo. Por isso, temos de fazer escolhas.”

Andrea dá um exemplo: uma série de streaming é criada para reter a atenção do espectador, seja por truques de roteiro, seja por poderosos algoritmos de recomendação que mantêm o usuário na plataforma. O usuário pode escolher entre consumir aquilo da maneira que foi planejado, acelerar o tempo, pular episódios ou abandonar. Em todas, a decisão cabe ao indivíduo e as ferramentas estão ali para serem utilizadas ou não, diz Andrea: “É preciso fazer o consumo saudável da internet, sem extrapolar limites.”

Plataformas permitem que usuários acelerem vídeos e áudios para poupar tempo

Plataformas permitem que usuários acelerem vídeos e áudios para poupar tempo

Devagar aí

Ainda não há detalhes científicos sobre o impacto dessa aceleração no psicológico das pessoas. Contudo, há quem já esteja sentindo efeitos dessas ferramentas.

Para a advogada Thaís Vargas Binicheski, 26, que aumenta a velocidade dos áudios recebidos no WhatsApp para ganhar tempo no trabalho, a vida “offline” está parecendo mais agitada também – ela tem notado que as pessoas estão falando mais rápido depois de acostumarem a ouvir com tanta rapidez. “Conversando com alguns amigos, eles me disseram que também têm essa sensação. É um reflexo dessa ferramenta”, diz.

Na visão da professora de jornalismo Michelle Prazeres, da Faculdade Cásper Líbero e criadora do movimento Desacelera SP, as empresas de tecnologia, como o Facebook (dono do WhatsApp) e o Google (do YouTube), se aproveitam dessa sensação “latente” de urgência na sociedade para implementar esses recursos, solucionando dores que partem dos usuários, soterrados de mensagens recebidas e conteúdos recomendados. 

“Ao mesmo tempo, esses aceleradores são vistos como livre-arbítrio, mas as pessoas se entregam ao imperativo desta época, em que a velocidade é uma violência”, afirma Michelle, esclarecendo que o uso dessas ferramentas não pode ser criticado de forma unilateral porque pode trazer benefícios individuais, como em situações de emergência. “Mas, do ponto de vista coletivo, daqui a um tempo, isso vai ter reverberações no jeito que as pessoas conversam não só no âmbito da tecnologia, mas das relações humanas.”

Michelle levanta o ponto de que essas ferramentas podem “desumanizar” as relações. Um exemplo é uma conversa entre amigos, que, ao usar o áudio acelerado, alteram a entonação da voz e eliminam pausas dramáticas ou hesitações. “Em uma obra artística como uma série de televisão, o artista pensou a duração daquilo sob determinado ritmo. E isso também faz parte da arte. Se você pega a temporalidade e acelera, você descaracteriza o produto e desumaniza”, explica.

A psicóloga Andrea, porém, lembra que a aceleração no WhatsApp, por exemplo, faz parte de uma comunicação assíncrona, em que as duas partes da conversa estão em momentos distintos. “Ao contrário de um telefonema, que é em tempo real, aquele sentimento que expressei no áudio pode já ter desaparecido quando a outra parte, horas depois, escutou”, observa. “O áudio está fora do tempo.”

Sem tempo, irmão

Além dos áudios do “zap” acelerados, quem navega na internet sente que conteúdos digitais como um todo estão mais curtos – e não só porque foram acelerados por ferramentas. É como se, para consumir mais e mais, tudo tivesse sido enxugado. 

Revista americana especializada em música, a Billboard publicou, em 2019, que as canções mais tocadas nas rádios dos Estados Unidos estão 30 segundos mais curtas do que em 2018, algo que pode ser atribuído às plataformas de streaming, como Spotify – quanto mais curtas, mais as músicas podem ser reproduzidas repetidas vezes, aumentando o número de visualizações para o artista e gravadora, que faturam mais com o “hit”. 

Outro fenômeno está no aplicativo chinês TikTok e no concorrente Reels, do Instagram, que naturalmente trazem conteúdos rápidos. Neles, criadores de conteúdo sintetizam memes e histórias em até um minuto e meio de material, com velocidades que podem assustar os mais velhos. Como consequência, o conteúdo se torna mais fácil de ser viralizado.

“Se assistirmos a vídeos antigos de influenciadores conhecidos, eles tinham conteúdos de até uma hora, mas hoje existem métricas que dizem que esses materiais não eram vistos até o final”, explica o professor Fábio Mariano Borges, da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Para ele, como remédio contra a sociedade acelerada, caminhamos para mensagens objetivas e sem rodeios. “Hoje, ter síntese é o futuro, apesar de termos sido educados para sermos prolixos.”

Apesar desse cenário de urgência sentido pela sociedade, Borges acredita que essas ferramentas não vão tomar a experiência de filmes de longa duração ou grandes obras literárias. “Não dá para falar que o mundo vai abolir tudo o que for demorado. Vai haver espaço para aquilo que se justifica e que tem sua importância.”

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Quais lideranças dão (mesmo) certo no novo ambiente de negócios?

A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento

Por Da Redação Exame  21/08/2021 

Por Fundação Dom Cabral

O tema liderança não é de agora, porém, cada vez mais, se torna relevante para todo e qualquer tipo de organização. Um líder exerce o papel inspirador, provocador e conduz um conjunto de pessoas aos objetivos e interesses organizacionais, fazendo a grande diferença nos resultados entregues.

A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento.

Além das entregas para a sua organização, ficou evidente nesta pandemia que muitos líderes tiveram que dialogar de forma mais ampla com diferentes públicos e em contextos distintos. Fazemos parte de um ecossistema no qual precisamos nos dedicar também em frentes de atividades responsáveis e entregas de valor. A cobrança aumentou. A complexidade do ambiente de negócios está maior, traz novas exigências e demanda um conjunto de características necessárias e fundamentais para esse novo papel.

Lampada acessa, novas ideias

Liderança do futuro: as recomendações para os líderes da atualidades (PM Images/Getty Images)

Quais são essas exigências que estão ganhando força e precisam de uma atenção especial deste líder?

Temos algumas questões que precisamos destacar tais como: os novos comportamentos e hábitos do consumidor; a formação de redes colaborativas; a inteligência e a responsabilidade com o uso dos dados; a diversidade corporativa; a sustentabilidade, a governança e o papel social (ESG); a relação com novas gerações e o papel crescente do propósito organizacional. Uma lista robusta de demandas que este líder precisa preparar e cuidar.

Vamos então destacar algumas iniciativas importantes e questões que podem ajudar na construção do sucesso esperado para este papel.

Como ser um bom líder no novo mundo dos negócios

  • Tenha uma visão

Ter um objetivo claro de onde a sua organização e suas equipes querem chegar traz engajamento, pertencimento, senso de direção e comprometimento com as escolhas. O que iremos conquistar neste próximo ciclo?

  • Desenvolva uma agenda com os temas importantes

Organizar as principais atividades chaves a partir dos objetivos construídos ajuda na melhor divisão, uso do tempo e clareza das entregas, além de evoluir na cadência e intensidade necessária. Quais rituais são importantes para impulsionar as entregas?

  • Tenha uma mente adaptável

Encontrar situações de “primeira vez” será cada vez mais comum. Isso pode parecer desmotivador inicialmente, porém podemos encarar como desafio da vez. Não perca o brilho nos olhos, pois são nesses momentos que as equipes buscam um porto seguro e aquela esperança de que vai dar certo. O que temos para hoje e vamos superar?

  • Abrace a mentalidade da abundância

Elevar a capacidade de enxergar contradições, questionar o impossível, ver possibilidades em relação a um futuro que outros não podem ver e só enxergam restrição, complicações e problemas. Busque, de forma incansável uma saída. Por que não?

  • Aprenda diariamente com os erros e acertos

Construir uma mentalidade ágil, adaptável que teste hipóteses irá funcionar em contextos em rápida mudança como uma esteira que impulsiona o aprendizado constante. Qual foi a lição aprendida de hoje?

  • Promova um ambiente favorável à diversidade

Trabalhar com a diversidade potencializa formas de enxergar as coisas como elas são, traz pontos de vista diferentes, estimula a criatividade e eleva a produtividade. Quem pensa e traz questionamentos, de forma diferente, que pode agregar a essa frente de trabalho?

  • Trabalhe constantemente o feedback com as suas equipes

Mostrar que estamos no caminho ou que ele precisa ser mudado. Trazer reflexões sobre quais melhorias precisam ser trabalhadas e dar destaque ao sucesso entregue ajuda no sentimento de pertencimento, unicidade e da importância de cada um no processo. Avançar de forma corajosa em cada conversa ajuda a enfrentar situações difíceis onde as pessoas podem estar se sentindo inseguras. Qual o nível de confiança atual e desejado da minha equipe?

  • Traga o cliente para o centro das discussões

Observar e ouvir sempre o cliente contribui para o entendimento do que é importante fazer e entregar para gerar valor. Em um ambiente onde existem mudanças constantes no comportamento do cliente, o líder precisa estimular esta escuta ativa por todos os envolvidos para um melhor entendimento do porquê que cada um faz o que faz e como pode ser feito de forma melhor. Para que o cliente “contratou” o nosso produto? Qual a tarefa que o cliente precisa realizar com o nosso produto?

  • Trabalhe em rede e colaboração

Para dar sentido à mudança de tendências, práticas e expectativas, os líderes no mundo de hoje precisam colaborar implacavelmente dentro e fora da organização. Estamos integrados em uma cadeia de valor que precisa de apoio e união de forças para maximizar resultados e entregar valor à sociedade. Qual o meu papel perante a sociedade?

  • Clarifique e dialogue constantemente

Ao trabalhar com a força de trabalho diversa, os líderes precisarão ter a capacidade de se comunicar de maneira eficaz entre diferentes culturas. Igualmente importante para os líderes é reiterar e reforçar a visão, os valores e as estratégias. Finalmente, os líderes precisam ajudar os outros a esclarecer o significado do seu trabalho. Comunicação e clareza são as moedas de liderança efetiva. O que é óbvio para mim, é claro para o outro?

  • Esclareça o significado do porquê aquela atividade é importante para cada pessoa

Criar uma influência positiva que desenvolva um ambiente favorável para identificar e esclarecer o significado do trabalho e assim, aproveitar a motivação individual de cada um. Por que somos importantes aqui?

Fundamental lembrar que cada liderança tem seu estilo e isso precisa ser preservado. O que prevalece na liderança com maestria é a convergência entre propósito e valores, sendo estas premissas fundamentais para valer a pena ao final de cada dia. O líder precisa estar feliz e realizado com cada desafio colocado e não esquecer de celebrar as pequenas vitórias como grandes conquistas.

Líderes do agora

Pela primeira vez, a EXAME Academy, plataforma de educação da EXAME, se juntou com a FRST Falconi (fala-se First), aceleradora de pessoas e learning tech (empresa de educação & tecnologia) criada por uma das maiores empresas de consultoria de gestão do Brasil. A parceria deu origem ao Programa Líderes do Agora.

Os participantes terão acesso a conteúdos relacionados a Liderança, Mindset de Inovação e Gestão para Resultados. E poderão desenvolver as cinco competências essenciais para a liderança atual:

  • pensamento sistêmico;
  • protagonismo;
  • gestão de resultados;
  • mindset de inovação;
  • cultura e hábitos de aprendizagem.

https://exame.com/pme/quais-liderancas-dao-mesmo-certo-no-novo-ambiente-de-negocios/

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