As tecnologias que vão invadir nossa vida em 2021

Spoiler: estamos diante de mais um ano com serviços na internet dominando diversos aspectos da vida

Por Brian X. Chen, c. 2021 The New York Times Company/Exame  20/01/2021

Este ano, as tecnologias das quais mais provavelmente ouviremos falar não serão dispositivos extravagantes, como smartphones ou televisores de tela grande. Serão o que normalmente não vemos: software robusto e produtos de internet que têm seu momento agora.

Antes que o coronavírus transformasse nossa vida, as listas de tecnologia a ser monitoradas a cada ano eram frequentemente dominadas por aparelhos sensacionais como alto-falantes inteligentes e televisores curvos. Mas a pandemia nos levou a adotar uma tecnologia útil que muitas vezes era negligenciada. Os aplicativos que já foram considerados menores em nossos dispositivos de repente se tornaram ferramentas centrais.

Tomo como exemplo aplicativos de carteira móvel, tipo Apple Pay e Square. Embora já existam há anos, algumas pessoas ficaram presas aos cartões de crédito e ao dinheiro. Mas o medo renovado de germes finalmente nos forçou a usar os métodos de pagamento sem contato, presentes no celular, em vez de passar um cartão.

  • As tecnologias que melhoraram em 2020, e as que precisam melhorar em 2021

Há também a realidade aumentada. A tecnologia, que nos permite interagir com objetos digitais sobrepostos ao mundo físico, já está há mais de uma década em desenvolvimento. Durante anos, ela parecia mais futurista do que útil. Agora, porém, que não podemos ir a uma loja física com facilidade, tirar uma selfie para ver uma renderização digital de maquiagem em seu rosto com certeza parece uma boa ideia.

“Começamos a ver a necessidade de todas essas coisas durante a Covid. Pense em como a chamada de vídeo foi negligenciada por tanto tempo. Agora a usamos. Não é atraente, mas faz a diferença”, disse Carolina Milanesi, analista de tecnologia de consumo da Creative Strategies.

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Tecnologias mais importantes do futuro serão as que normalmente não vemos (Glenn Harvey/The New York Times)

Com isso em mente, eis aqui quatro tendências tecnológicas que estão prestes a invadir nossa vida este ano.

1. Tecnologia que substitui lojas.

Você pode não ter notado na hora de uma compra on-line, mas a experiência está mudando.

Clicar na barra de navegação de um site para encontrar um item é meio ultrapassado. A barra de pesquisa que permite que você procure um produto específico é mais rápida. Em alguns casos, conversar com um bot pode ser ainda mais eficiente.

Os chatbots estão aí há anos. O Facebook tem oferecido ferramentas para os comerciantes fazerem bots que se envolvam com os clientes. Varejistas como a Amazon os usam para responder às perguntas dos clientes, e, quando os bots não conseguem ajudar, uma pessoa pode entrar para resolver a situação.

De acordo com Julie Ask, analista de tecnologia da Forrester Research, agora que visitar uma loja de varejo físico se tornou em grande parte impraticável na pandemia, podemos esperar que essa tecnologia de chat ganhe impulso: “Essa noção de estar on-line e pesquisar e clicar e usar uma janela de navegação é muito datada. O que vem depois disso? Grande parte do processo vai se dar por conversa, seja por texto ou por voz.”

Já existem muitos exemplos. Recentemente, eu quis comprar um par de sapatos na Beckett Simonon, marca de moda on-line, e perguntei a um funcionário, por meio de uma caixa de bate-papo, sobre o tamanho correto do calçado.

Ask disse que mais empresas também estão usando a realidade aumentada para ajudar com as compras on-line. A Jins Eyewear, que vende óculos com receita médica, permite que você tire uma foto do seu rosto para virtualmente experimentar modelos antes de decidir qual deles comprar. A Snap, empresa mãe do Snapchat, uniu-se a marcas de luxo como Gucci e Dior para oferecer um provador virtual.

A realidade aumentada está prestes a se tornar popular este ano, porque a tecnologia continua melhorando. Novos smartphones Apple e Android incluem sensores para detectar profundidade, o que possibilita que aplicativos de realidade aumentada coloquem objetos como móveis virtuais em espaços físicos.

Espere ver uma onda de novos anúncios que utilizam esse formato. Este ano, os anunciantes devem gastar cerca de US$ 2,4 bilhões em publicidade de realidade aumentada, um aumento de 71 por cento em relação ao US$ 1,4 bilhão do ano passado, de acordo com a empresa de pesquisa eMarketer.

2. O Wi-Fi está ficando mais inteligente.

Um problema de tecnologia doméstica que a pandemia sublinhou foi nossa conexão lenta e não confiável com a internet. No ano passado, à medida que as pessoas se isolavam para conter a propagação do coronavírus, a velocidade média da internet em todo o mundo diminuiu, em parte porque os provedores de banda larga foram sobrecarregados pelo aumento do tráfego.

Felizmente, a tecnologia Wi-Fi continua melhorando. Este ano, veremos uma onda de novos roteadores que incluem o Wi-Fi 6, um novo padrão de rede. Ao contrário das atualizações sem fio passadas, o Wi-Fi 6 não vai se concentrar na velocidade, mas sim na eficiência, compartilhando largura de banda com um grande número de dispositivos.

Eis o que isso significa. Digamos que sua família possui smartphones, vários computadores e um console de jogos. Se todos eles estiverem consumindo grandes quantidades de dados — para transmitir vídeo, por exemplo —, o Wi-Fi 6 faz um trabalho melhor na distribuição da largura de banda entre todos os dispositivos ao mesmo tempo, em vez de deixar que um deles se aproprie da maior parte.

A eficiência é especialmente importante porque há mais coisas conectadas à internet, de relógios a televisores, de balanças de banheiro a termostatos. Em média, o número de dispositivos conectados à internet usado por um indivíduo deve subir para cerca de quatro até 2023, contra dois em 2018, de acordo com uma pesquisa da Cisco.

3. Tecnologia que evita o contato.

O ano passado foi um momento de mudança para os pagamentos móveis. Por razões de segurança, mesmo aqueles que não abriam mão dos negócios em dinheiro começaram a aceitar pagamentos móveis.

No geral, 67 por cento dos varejistas americanos aceitam pagamento sem toque, contra 40 por cento em 2019, de acordo com uma pesquisa da Forrester.

Essa tecnologia não termina nas carteiras móveis. A chamada Ultra-Wide Band, tecnologia de rádio relativamente nova, também pode ter seu momento este ano. Esta usa ondas de rádio para detectar objetos com extrema precisão, mas não tem sido muito usada desde sua estreia em smartphones há cerca de dois anos. No entanto, a necessidade de experiências sem contato pode mudar isso, segundo Milanesi, da Creative Strategies.

Então, como a Ultra-Wide Band pode ser usada? Digamos que você tem um smartphone e uma cafeteria tem um tablet, e ambos são equipados com a tecnologia de rádio. Se você estiver em frente ao tablet, ele pode detectar seu telefone e aceitar seu pagamento (e não o da pessoa atrás de você na fila). A tecnologia também pode ser usada para permitir que funcionários entrem em um prédio e deem partida em um carro sem chave física.

4. Tecnologia que virtualiza trabalho e cuidado.

A pandemia deixou claro que experiências virtuais, como reuniões por vídeo e ioga no Zoom, são substitutos viáveis para a coisa real, quer você as suporte ou não. Em 2021, espera-se que mais produtos se ofereçam para digitalizar a forma como trabalhamos e permanecemos saudáveis.

Um exemplo: algumas empresas de tecnologia estão experimentando a recriação da sala de reuniões do escritório com realidade virtual.

O AltspaceVR da Microsoft, por exemplo, permite que você e seus colegas usem dispositivos para fazer reuniões em forma de holograma. A Oculus do Facebook, divisão de realidade virtual da rede social, divulgou que estava acelerando seu plano de levar essa tecnologia aos escritórios. Ela planeja casar seu mais recente dispositivo, o Oculus Quest 2, com um software pronto para os negócios, que ajuda as empresas a treinar funcionários e a colaborar, por cerca de US$ 800.

Com as academias fechadas, também estamos cada vez mais nos voltando para a tecnologia para manter nossa saúde.

No ano passado, a Amazon introduziu seu primeiro dispositivo de vestir para monitoramento de fitness, que inclui um software que escaneia sua gordura corporal. A Apple apresentou recentemente o Fitness+, que imita o Peloton, o serviço de vídeo que oferece instruções para exercícios em casa. Ask disse que essa tendência continuaria em outros aspectos da saúde, com aplicativos de vídeo que oferecem meditação guiada ou psicoterapia.

Como sempre acontece, algumas dessas tendências podem permanecer, enquanto outras talvez se esgotem. Todas precisam sobreviver ao teste da volta da vida ao “normal”.

“Comprar um Peloton, tapetes de ioga, relógios Apple – quanto desse comportamento é uma mudança permanente em comparação com um período de 12 a 24 meses, à medida que a pandemia vai passando? Os consumidores sempre serão o padrão do que é conveniente”, afirmou Ask.

Isso significa que os pagamentos digitais provavelmente vieram para ficar, porque economizam tempo. Mas, se voltarmos à academia, muitas de nossas compras de tecnologia relacionadas à saúde podem levar o comprador a se arrepender.

https://exame.com/tecnologia/as-tecnologias-que-vao-invadir-nossa-vida-em-2021/

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Como Israel se tornou um hub de tecnologia

felipe.spina – Distrito – 29/04/2020

Artigo enviado por Gianluca Pirani Xande, estudante da FGV e Novos Negócios na Nexodata

Israel é um dos mais importantes pólos de empreendedorismo do mundo. O país é referência em tecnologia, pesquisa e geração de novos negócios. Além de empresas como Waze, WeWork e Wix, que foram criadas por lá, o ecossistema empreendedor israelense é rico em deeptechs, ou seja, startups que desenvolvem tecnologia de ponta em busca de soluções revolucionárias. Exemplos disso são: a Orasis Pharmaceuticals que desenvolveu um colírio que corrige sua visão por 8 horas, o que acaba com a necessidade se usar óculos ou lentes de contatos; e a Utilis que identifica vazamentos de água limpa no caminho até as casas, que são responsáveis pela perda de 37% da produção de água tratada no Brasil. 

Em fevereiro deste ano, passei 15 dias lá e me concentrei em conhecer o máximo de pessoas e startups que pude, com objetivo de responder uma pergunta: como que Israel, um país que possuí apenas 72 anos de existência, com 9 milhões de habitantes e uma área territorial equivalente ao estado de Sergipe, pôde se transformar numa potência mundial em tecnologia? A meu ver, a resposta consiste na combinação de três fatores: exército, educação e cultura. 

Exército 

O serviço militar é obrigatório para israelenses de dezessete anos. Portanto, ao se formarem na escola, todos os jovens ingressam automaticamente no exército, no qual homens permanecem por pelo menos três anos, e mulheres por pelo menos dois. Em muitos países, especialmente no Brasil, fazer parte das forças armadas nem sempre é bem visto, pelo fato de ser considerado um “atraso” na formação acadêmica. Contudo, não é essa imagem que o exército de Israel possui, uma vez que ele traz excelentes contribuições para os indivíduos que por lá passam.

Muitas pessoas imaginam as guerras dos dias atuais como as guerras da Segunda Guerra Mundial, em 1940: soldados correndo pelo campo de batalha e granadas voando para todos os lados. Entretanto, uma guerra não funciona mais assim. Hoje, a maioria dos esforços são concentrados em inteligência, espionagem e drones; em outras palavras, tecnologia. Assaf Luxemburg me explicou que oitenta por cento das pessoas que trabalham nas Forças de Defesa de Israel, trabalham em backoffice, interagindo com softwares e hardwares, bem longe do campo de combate.

O exército de Israel conta com forte apoio do Governo Israelense, que possui boas relações com os Estados Unidos, que contribuem financeiramente. Dessa forma, eles têm uma excelente fonte de financiamento, que utilizam para desenvolver novas tecnologias e técnicas de combate. Mais do que dinheiro, o exército possui pessoas de qualidade, especialmente os Times de Elite, que são responsáveis por desenvolver tecnologia de ponta. 

Além da qualidade intelectual, esses profissionais têm uma forte motivação para atingir bons resultados. O território que hoje é Israel, foi parte do Império Turco Otomano durante séculos, até o fim da Primeira Guerra Mundial, quando passou para domínio Britânico. Mesmo sob controle inglês, continuou habitada por árabes, judeus, e povos de diferentes culturas que viveram juntos durante séculos. Com o fim da Segunda Guerra, a ONU determinou que esse território deveria ser repartido entre árabes e judeus, criando o Estado de Israel em 1948. Nesse mesmo ano, houve desentendimento entre as partes, que deu início à Guerra de Independência Judaica, na qual Israel expandiu suas fronteiras. Em 1967, os países em torno de Israel se uniram para declarar uma segunda guerra, dando início à Guerra dos Seis Dias, na qual Israel, novamente, saiu vitorioso e incorporou Jerusalém ao seu território. Já no século XXI, teve início o conflito na Faixa de Gaza, que permanece indefinido até os dias atuais. Dessa forma, há uma tensão constante na região e isso cria senso de urgência, que funciona como motivação, uma vez que entregar um software de defesa antimísseis uma semana antes ou depois, pode ser a diferença entre a vida e a morte de pessoas.

Dessa forma, o exército de Israel torna-se um verdadeiro centro de inovação tecnológica dentro do país, já que conta com recursos financeiros e pessoas de qualidade que se sentem motivadas a servir o país. 

Esse hub tecnológico impulsiona o ecossistema empreendedor dado que profissionais que compõem os Times de Elite, normalmente, ao saírem do exército, criam seus próprios businesses, aumentando o número de startups no ecossistema. Esses empreendedores desfrutam de abundância de mão-de-obra qualificada em tecnologia, uma vez que antes mesmo de ingressar na faculdade, os israelenses já possuem experiência nesse mercado, proporcionada pelo exército que é somada à capacitação que adquirem durante sua graduação.

Como Israel se tornou um hub de tecnologia

Educação

Localizada em Haifa, a Technion Institute of Technology é a melhor faculdade de tecnologia do país. Lá, conversei com o Ricardo Lemaski, head da Bronica Entrepreneurship Center. Ele me explicou que os cursos de maior prestígio na Technion são Ciência da Computação e Engenharia Elétrica. Isso já nos diz muito sobre os jovens israelenses. 

A educação do país é voltada para cursos técnicos, que englobam desenvolvimento de softwares e pesquisa. Esse estímulo faz com que pessoas se dediquem para essas áreas, o que resulta em qualidade quando o assunto é tecnologia. O gráfico abaixo mostra como Israel se destaca no cenário mundial no quesito pesquisa. É o país com maior porcentagem do PIB (4,25%) destinada à P&D no mundo, além de terem o maior número de pesquisadores por trabalhador: 17 em cada 1000.

Essa tendência reflete na economia, uma vez que a indústria tecnológica é a mais representativa do país, impulsionada por patentes e descobertas constantes.

Em comparação, no Brasil, dos 7,8 milhões de estudantes de graduação, 20% cursam Administração ou Direito, com Economia em terceiro lugar no ranking. Como resultado, a maior indústria do nosso país é a financeira. Dentre as 10 maiores empresas do país no fim de 2019, 5 são bancos. Fica claro porque somos o país das fintechs, enquanto Israel é o país das deeptechs. 

Dessa forma, a educação israelense é voltada para atender a demanda tecnológica do país.  

Cultura

O mindset israelense é um fator chave para o sucesso do país. Os Israelenses possuem um forte senso de comunidade, são intensos e sinceros. Em conversas com israelenses, fica claro a energia vibrante e amor pelo país que eles têm. “O maior ativo dos Israelenses é o nosso país”, me disse Michel Abadi, Partner da Maverick Venture. Não faltam exemplos que escancarem a paixão pelo país. Israel é um país jovem e caso seus habitantes não se esforcem para o sucesso do país, como os antepassados fizeram, é capaz que ele deixe de existir num futuro próximo. É com essa mentalidade que todas as crianças foram e ainda são educadas por lá. Isso faz com que as pessoas sempre deem algo a mais e realmente se empenhem em cooperar, já que possuem um objetivo maior. É extremamente vantajoso manter essa “cultura de crise” já que ela leva a resultados melhores em menos tempo e de fato faz com que Israel seja um país sólido. 

Ao migrarmos para o mundo dos negócios, entendemos que ele traz uma contribuição fantástica: cultura de feedback. Israelenses são muito intensos, assim como nós brasileiros, entretanto, eles não evitam confrontos. Com isso, ao pedir feedback de uma ideia, ou um projeto para um amigo ou colega de trabalho, você receberá uma resposta sincera, mesmo que essa seja “Não gostei, jamais usaria, refaça tudo”. No Brasil você dificilmente escutará isso, e provavelmente vai se sentir incomodado, já que nós optamos pela cordialidade para evitar atritos em nossas relações. Os israelenses não, e isso faz com que empresas poupem muito tempo, já que times de trabalho conseguem caminhar na direção correta, resultado de feedbacks constantes. 

O gráfico abaixo explica esse fenômeno com teoria. O estudo mapeou as características de negociação em diversos países do mundo. Repare nas posições de Israel e Brasil.

Erin Meyer in “Getting to Sí, Ja, Oui, Ha and Da” – 2015

Conclusão

A combinação entre exército como um pólo inovador, pessoas voltadas à pesquisa e uma cultura voltada para o resultado, gera energia criativa. Essa energia criativa é o combustível que impulsiona a geração de novos negócios em Israel, e que possibilitou a estruturação de um país inteiro em apenas 72 anos. Eles possuem mão de obra qualificada, um centro de inovação tecnológica, pessoas que se interessam pelo assunto além de uma cultura que favorece o rápido desenvolvimento de empresas. 

Um ecossistema empreendedor que é liderado por desenvolvedores e pesquisadores terá um apelo tecnológico muito maior do que um outro que seja liderado por administradores e economistas. Tecnologia precisa ser mais valorizada no Brasil, caso contrário continuaremos a gerar startups que apenas melhoram processos de cadeias produtivas com um nível raso de tecnologia. Evidentemente alguns fatores externos que compõem nosso ecossistema empreendedor são imutáveis. Assim, copiar o que é feito em Israel não é a estratégia correta, mas sim compreender o que eles fazem, e adaptar as melhores práticas para o cenário brasileiro. 

Nessa linha, penso que devemos ser mais como os israelenses. É fundamental aceitar e conceder críticas construtivas e sinceras sobre trabalhos ou negócios; trabalhar por um Brasil melhor, ao invés de trabalhar por honra e reconhecimento pessoal; e incentivar uma cultura de crise, porque de fato há muitos problemas latentes no Brasil. Imagine se a intensidade com que resolvemos os problemas da pandemia, fosse a mesma intensidade que resolvêssemos os problemas da educação, política ou saúde. O resultado com certeza seria um desenvolvimento tão rápido e de qualidade quanto o desenvolvimento de Israel.

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Quando a tecnologia preditiva se torna antiética?

Eric Siegel HBR 23 de março de 2021

O aprendizado de máquina pode descobrir muitas coisas a seu respeito — inclusive algumas de suas informações mais sigilosas. Por exemplo, pode predizer sua orientação sexual, se está grávida, se vai deixar seu emprego ou se há a possibilidade de que possa morrer em breve. Pesquisadores podem prever a raça de alguém com base em curtidas no Facebook, e autoridades na China usam o reconhecimento facial para identificar e monitorar os Uigures, um grupo de minoria étnica.

Agora, as máquinas realmente “sabem” coisas a seu respeito, ou estão apenas fazendo adivinhações sugeridas? Caso estejam inferindo algo a seu respeito, da mesma forma que qualquer pessoa que conheça você possa fazer, há realmente algum problema em serem tão astutos?

Vejamos alguns casos:

Nos EUA, o caso da Target, predizendo quem está grávida, talvez seja o exemplo mais conhecido de um algoritmo fazendo inferências pessoais sobre alguém. Em 2012, uma história do New York Times sobre como as empresas podem potencializar seus dados incluía uma história sobre um pai que ficou sabendo que sua filha adolescente estava grávida, pois o Target enviou-lhe cupons de descontos em artigos para bebês, em uma tentativa aparente de “adivinhação’’. Embora a história sobre a adolescente possa ser  questionável, — mesmo que, de fato, tenha acontecido, o envio dos cupons pode ter sido apenas uma coincidência e não responsabilidade de uma análise preditiva; de acordo com os procedimentos da Target detalhados na história do The New York Times,  existe um risco verdadeiro à privacidade sob a perspectiva deste projeto preditivo. Afinal, se o departamento de marketing de uma empresa prediz quem está grávida, eles têm acesso a dados médicos sigilosos que apenas os profissionais da saúde, treinados para tal, podem controlar e proteger.

O acesso mal gerenciado deste tipo de informação pode ter sérias implicações na vida de alguém. De acordo com um post publicado na internet por um cidadão bastante preocupado, imagine que essa grávida “esteja com seu emprego por um triz, e [ela] ainda não acertou os detalhes de sua licença maternidade… revelar sua condição pode colocar em risco o custo total do parto (aproximadamente US$20 mil), seu salário nos meses de licença (entre US$10 mil e US$ 50 mil), e até mesmo o emprego em si”.

Este não é o caso de mal gerenciamento, vazamento ou roubo de dados. Trata-se, na verdade, da geração de novos dados — a descoberta indireta de fatos ainda não revelados sobre as pessoas. Organizações podem prever estes insights impactantes a partir de dados sem importância, como se estivessem criando-os do nada.

Isto quer dizer que estamos enfrentando uma desvantagem quando os modelos preditivos funcionam bem demais? Sabemos que há um preço a ser pago quando os modelos predizem incorretamente, mas existe também um custo quando as predições são corretas?

Mesmo que um modelo não seja extremamente preciso por si só, pode ser considerado confiável em suas predições para um determinado grupo de grávidas. Digamos que 2% das clientes mulheres entre 19 e 40 anos de idade estejam grávidas. Se o modelo identificar clientes, digamos, com três vezes mais possibilidade do que a média, de estarem grávidas, apenas 6% das identificadas estarão realmente grávidas. Esta é a resposta aumentada de três. Mas se você olhar um grupo muito menor e focado, por exemplo, os 0,1% com maior probabilidade de gravidez, poderá obter um incremento muito maior, digamos, 46, que faria com que as mulheres deste grupo tivessem 92% de possibilidade de estarem grávidas. Neste caso, o sistema seria capaz de apresentar essas mulheres como as de gravidez mais provável.

O mesmo conceito se aplica ao predizer a orientação sexual, raça, condições de saúde, localização e intenções de sair do emprego. Mesmo que um modelo em geral não seja altamente preciso, pode com certeza, apresentar fatos com boa margem de segurança — para um grupo limitado — tais como orientação sexual, raça ou etnia. A razão disto é que geralmente existe uma pequena fatia da população sobre a qual é mais fácil fazer predições. Mesmo que estas predições possam ser feitas com segurança para apenas um grupo relativamente pequeno, ainda assim, 0,1% da população entre milhões de pessoas corresponde a mil indivíduos identificados acertadamente.

É fácil imaginar os motivos pelos quais as pessoas não gostariam que alguém soubesse destas coisas. Por um período, a partir de 2013,  a Hewlett-Packard pontuou e classificou seus mais de 3 mil funcionários de acordo com a probabilidade de saírem de seus empregos — a HP chamou isto de escala de “risco de fuga’’, e essa análise era enviada aos gestores. Se tem pretensões de sair do emprego, seu chefe é provavelmente a última pessoa que você quer que saiba disso, antes que seja oficial.

Uma outra situação: as tecnologias de reconhecimento facial podem ser uma maneira de rastrear a localização, reduzindo a liberdade fundamental de deslocamento incógnito, já que, por exemplo, câmeras de segurança posicionadas publicamente podem identificar as pessoas em lugares e horários específicos. Eu, definitivamente, não condeno o reconhecimento facial, mas sei que tanto o CEO da  Microsoft como o  da Google têm críticas em relação a isso.

Em outro exemplo, um empresa de consultoria estava simulando a perda de funcionários para o departamento de RH quando perceberam que poderiam simular também, a morte de empregados, já que esta também é uma forma de perda. O pessoal do RH respondeu: “Não queremos ver!”. Eles não queriam ter a responsabilidade de saber que funcionários corriam o risco de morrer em breve.

 Pesquisas mostram que modelos preditivos podem também descobrir outras características pessoais como, por exemplo, raça e etnia — com base apenas, por exemplo, em curtidas no Facebook. Aqui, uma preocupação é como os profissionais de marketing podem fazer uso deste tipo de predição. Como disse Latanya Sweeney,  professora de Governo e Tecnologia de Harvard, “No final das contas, a publicidade online é sobre discriminação. Você não quer que mães de bebês recém-nascidos recebam anúncios de varas de pescar e também não quer que pescadores recebam anúncios de fraldas. A pergunta é, quando a discriminação avança o sinal e, em vez de atingir consumidores atinge negativamente um grupo inteiro de pessoas?”. O fato é que um estudo conduzido por Sweeney mostrou que buscas no Google por “nomes que parecem ser de pessoas negras’’ tinham 25% mais chances de mostrar um anúncio sugerindo que aquela pessoa tinha sido presa, mesmo que o anunciante não tivesse ninguém com aquele nome em seu banco de dados de fichas criminais.

“Se você desenvolve uma tecnologia que pode classificar as pessoas por etnia, alguém vai usá-la para reprimir essa etnia’’, afirma Clare Garvie, colaboradora sênior do Centro de Privacidade e Tecnologia da Georgetown Law.

O que nos leva à China, onde o governo usa o reconhecimento facial para  identificar e rastrear os membros dos uigures, um grupo étnico  sistematicamente oprimido pelo governo. Este é o primeiro caso divulgado de um governo utilizando o aprendizado de máquina para traçar um perfil por etnia. Sinalizar esses indivíduos por grupo étnico tem como objetivo seu uso para a tomada de decisões discriminatórias – ou seja, decisões baseadas, pelo menos em parte, em uma classe protegida. Neste caso, os membros do grupo, uma vez identificados, serão tratados ou considerados diferentes, com base em sua etnia. Uma start-up chinesa, avaliada em mais de US$ 1 bilhão, afirma que seu software consegue reconhecer “grupo de pessoas de interesse”. Seu site diz: “Se originalmente um uigur mora em um bairro e, no prazo de 20 dias, outros seis uigures aparecem na região, um alarme é imediatamente enviado” para as autoridades policiais. 

Implementar um tratamento diferencial para um grupo étnico tendo como base a tecnologia preditiva faz com que o risco alcance uma nova dimensão. Jonathan Frankle, um pesquisador de aprendizagem profunda (deep learning, em inglês) do MIT,  alerta que isto se estende para além da China. “Não acredito que seja exagero tratar do tema como uma potencial ameaça à democracia. Quando um país adota um modelo neste modo extremamente autoritário, está usando dados para impor como se deve pensar, além de impor regras de um jeito muito incisivo… Desta maneira, esta crise demanda urgência e estamos aqui, andando por ela como sonâmbulos”.

Torna-se um verdadeiro desafio definir quais objetivos a serem alcançados através do aprendizado de máquina são antiéticos, sem mencionar os que deveriam ser regulamentados, se for o caso. Mas no mínimo, é importante estarmos atentos para entender quando o aprendizado por máquina serve para fortalecer práticas antiéticas preexistentes, e também quando é usado para gerar dados que precisam ser manuseados com atenção.


Eric Siegel, Ph.D., é um consultor líder e ex-professor da Columbia University, que transforma o estudo do aprendizado de máquina em algo compreensível e apaixonante. Siegel é fundador da Predictive Analytics World,  uma empresa fundada há bastante tempo, e da convenção Deep Learning World, além de ser instrutor do curso de especialização da Coursera, Machine Learning for Everyone. Siegel é um renomado palestrante, contratado para fazer mais de 100 discursos em abertura de eventos, e editor executivo da The Machine Learning Times. É autor do best-seller “Análise preditiva: o poder de predizer quem vai clicar, comprar, mentir ou morrer”.

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Profissionais estão menos tolerantes com treinamentos tediosos

Para especialista, pandemia forçou avanços no aprendizado

Por Barbara Bigarelli — Valor 18/03/2021 

A pandemia forçou as organizações a converterem de vez os programas de capacitação e desenvolvimento de líderes para o on-line, mas também diminuiu a tolerância dos profissionais com treinamentos “tediosos e frustrantes” ou que apenas replicam o que já era feito presencialmente. “Não espere que ninguém fique mais sentado das 9h às 16h, olhando para 56 slides do PowerPoint projetados no Zoom”, avalia o consultor britânico de aprendizagem corporativa Nigel Paine.

Ex-executivo da BBC para área de treinamentos, o consultor é autor de quatro livros que debatem os desafios da liderança para construir um ambiente de aprendizagem. Há vinte anos, quando começou a trabalhar o tema com organizações, o treinamento era visto como “algo periférico”. Ele diz que não ouvia falar em onboarding, em capacitação de líderes ou em transferência interna de profissionais para que eles se desenvolvessem em outras áreas. O foco era o mais prático possível. “Olhava-se para quem estava em início de carreira e davam um treinamento para que essa pessoa conseguisse executar as tarefas diárias e rotineiras”.

As organizações com bons resultados em treinamentos corporativos na pandemia não são aquelas que não adaptaram seus programas, mas as que os remodelaram por completo, disse o consultor em entrevista ao Valor. No início de março, ele palestrou para um público majoritariamente brasileiro, em um festival on-line de aprendizagem da consultoria novi.

“Ao levar os cursos para on-line, elas não olharam para o currículo e viram o que falta. Elas deram um passo atrás e se perguntaram: o que estamos buscando alcançar e qual ambiente de aprendizado queremos fomentar?” Também não empurraram dezenas de cursos “goela abaixo”, ditando o que cada funcionário deveria fazer individualmente. “Se o aprendizado corporativo focar no que as pessoas precisam para fazer seu trabalho, e eliminar as barreiras que as impedem de realizá-lo, fará um trabalho mais eficaz do que dar dez cursos a todos ou garantir que cada um estude algo por cem horas”, diz Paine.

Hoje o desafio das organizações, avalia, não é mais entender como a tecnologia pode ser usada a favor do conhecimento; mas como criar um ambiente de aprendizagem contínuo, flexível, no qual as pessoas se motivem a se requalificarem. “A verdade é que a maioria dos adultos não se considera alunos competentes. Eles sentem que precisam de alguém, não têm confiança de fazer as coisas por conta própria.

Portanto, uma das funções das empresas é ajudar as pessoas a acreditarem em sua capacidade de aprender. Isso é metade da batalha. Se sentirem que nada vai acontecer, independente do que você fizer, do curso que você direcionar a elas, nenhum treinamento será eficaz”. A segunda metade da batalha, diz, é focar mais no processo e menos no conteúdo. E a mágica aqui está em “não engessar demais” a estrutura de treinamento. “É preciso dar alguma estrutura de aprendizado, algo que facilite e gerencie o ato de aprender, mas não o direcione por completo”. Na visão de Paine, é justamente este o papel da tecnologia. “As novas soluções de aprendizado, junto com inteligência artificial e análise de um banco de dados sofisticado, podem sugerir quais áreas precisamos desenvolver, quais etapas devemos seguir e, ao fim, aquela jornada é registrada e as competências desenvolvidas são autenticadas. Mas são os indivíduos que devem escolher para onde seguir e o que faz mais sentido desenvolver na carreira naquele momento”.

A construção desse ambiente de aprendizagem contínua também envolve, segundo Paine, a liberdade de conexão e colaboração com os colegas. “Se você precisa saber de algo, certamente alguém de sua empresa saberá te ajudar. Mas o fato é que a maioria das empresas torna muito difícil que as pessoas falem umas com as outras e construam pequenas comunidades”. Ele cita o exemplo de uma empresa de beleza canadense (Deciem) que recentemente encorajou o estabelecimento de pequenas comunidades entre os funcionários – para eles trocarem aprendizados e trabalharem problemas da liderança.

“Eles perceberam que os seus cientistas, vendedores, lojas estavam todos divididos. A equipe de treinamentos decidiu que o mais importante era construir uma comunidade que unisse todos e passaram seis meses construindo um ambiente onde eles poderiam transferir habilidades e discutir, sob vários ângulos, questões da empresa”. A empresa, diz Nigel, não entregou aprendizagem em formato tradicional de cursos, mas “insights curtos, nítidos e focados” sobre o que ela precisava para sobreviver nas próximas semanas, meses e assim por diante. De quebra, diz, os funcionários também se sentiram mais motivados.

Outro movimento bem-sucedido que ele cita envolve organizações que passaram de longos programas formais, com cursos de cinco dias inteiros, para intervenções diárias de 15 minutos. “Criaram momentos rápidos, mas frequentes, para reunir os insights, colocar as ideias em execução e dar às pessoas a chance de discutir desafios”. Focar na solução de problemas e não em um catálogo de cursos pré-determinados, defende, faz mais sentido. Por trás dessas abordagens, o consultor diz que houve o esforço da organização em ouvir os funcionários, os clientes e empatia para entender o que engaja mais todos eles. Também criaram processos mais flexíveis e menos controladores. “Vi muitas tentativas fracassadas de programas de treinamento porque eles foram construídos apenas para as pessoas, e não em conjunto com elas”.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/03/18/profissionais-estao-menos-tolerantes-com-treinos-tediosos.ghtml

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Reflexões para não ser destruído pelo furacão digital

Empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes. Como se preparar para enfrentar essa tormenta digital

Cezar Taurion – Neofeed  •23/03/21

Uma das palavras mais citadas hoje em dia nas palestras e nos artigos é disrupção, que significa interrupção do curso normal de um processo. É o que vemos por todos os lados. O surgimento de novos modelos de negócios digitais ameaça setores de indústria considerados sólidos e estáveis. Startups e empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes.

Venho estudando o assunto para entender como estes disruptores conseguem atacar tão rápido e eficientemente empresas estabelecidas e tentar responder a uma crescente indagação de muitos CEOs com quem converso: “essa disrupção vai chegar ao meu negócio também?” A pandemia acelerou em muito o processo de transformação e aumentou o nível de angústia dos executivos. Vamos compartilhar algumas ideias.

Primeiro, não tenho respostas concretas. Talvez tenha mais dúvidas que antes de começar a estudar profundamente o assunto. Mas entendo que nosso pensamento linear nos limita em visualizar essas transformações. Julgamos baseado na nossa percepção de passado recente que o futuro será uma projeção ampliada do mundo que conhecemos e no qual criamos e estabelecemos nossas empresas. Nossas previsões são, portanto, lineares e projetamos o futuro como simples ampliação do que conhecemos hoje.

Com esse pensamento, o futuro não é muito diferente, mas apenas um cenário mais eficiente e ampliado que temos hoje. Em resumo: uma mudança incremental. Mas ele não será assim. Vivemos os primeiros passos de uma transformação disruptiva, incompreensível, caótica, não-linear (exponencial, muitas vezes!), volátil e complexa. Reconhecer isso não é fácil, pois nos obriga a reconhecer o esgotamento dos paradigmas que constituem nosso modelo mental e que abrigou e consolidou nossa formação acadêmica e profissional.

Vivemos uma mudança de era e o intervalo entre duas eras: a que se esgota e a que se inicia. E isso faz com que as maneiras como aprendemos a lidar com os desafios já não funcionam a contento. Os atuais modelos de negócio e organizacionais, os setores tradicionais pelos quais classificamos as indústrias e a formação profissional que conhecemos tornam-se cada vez menos adequadas, se liquefazendo rapidamente.

Compreendi um pouco dessa transição ao ler o livro “ A estrutura das revoluções científicas”, de Thomas Kuhn. Ele mostra claramente que uma mudança de paradigmas produz eventos transformadores, que promovem rupturas radicais com o passado. De maneira geral, um novo paradigma começa meio despercebido, aparece inicialmente apenas como um  traço nas pesquisas de utilização, quando comparado ao modelo vigente, mas sua curva de adoção aponta rapidamente para cima.

A mudança de paradigmas no curto prazo gera muita desconfiança, pela tendência do modelo mental predominante ser conservador, e muito provavelmente não conseguimos visualizar seus efeitos no médio e longo prazo. Kuhn descreve como surge um novo paradigma e nos ajuda a entender as reações e desconfianças iniciais que geralmente acompanham as mudanças. A mudança paradigmática é uma mudança de estrutura e na maneira de pensar, ou seja, é uma revolução total.

A evolução exponencial da tecnologia digital acelera a convergência de diversos campos da ciência, deslocando as fronteiras do conhecimento e provocando disrupções em todos os setores de indústria. O mundo nos próximos anos será bem diferente do que conhecemos hoje.

A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões. Empresas estabelecidas sumirão do mapa e, apesar do ceticismo, que é comum diante do inesperado, as mudanças já estão chegando. Temos, portanto, a certeza que as transformações são inevitáveis. Mas quanto a questão “vai afetar o meu negócio?”.

A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões

Talvez a resposta venha da leitura de outro livro, “Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game”, que é um aprofundamento de um estudo feito em 2015 pela Cisco e  IMD, escola de negócios em Lausanne, a Suíça: “Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries”. Ele nos leva a muitas reflexões.

Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará todas as empresas, de forma mais intensa e bem mais rápido que pensam a maioria dos executivos, muitos dos quais ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário.

Apesar de a pandemia ter acelerado as mudanças, ainda existe uma certa corrente de pensamento que espera à volta ao “normal”, o cenário de antes da pandemia. Muitos executivos consideram que como seus setores são “laggards” ou “late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados.

Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados. Não dá para reverter o tempo e retornar ao antigo normal. Temos sim que abraçar o aparente caos da transformação que vivemos (as fases iniciais do “novo normal”) e construir o futuro.

O livro “Digital Vortex” cita uma pesquisa feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo em que apontam que pelo menos quatro em cada dez destas empresas perderão relevância e “market share” nos próximos cinco a dez anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Portanto, a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal. Os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem.

Outra reflexão é que a transformação dos negócios que vivemos, motorizada pela revolução digital e pela IA, tem duas características que a distinguem do atual cenário competitivo: a velocidade e amplitude da mudança. Um exemplo bem conhecido é o WhatsApp que, em poucos anos, destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto – SMS – das operadoras de telefonia móvel.

Mas o fato é que o WhatsApp e anteriormente o Skype não surgiram dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio. Skype e WhatsApp nasceram e se popularizaram em muito pouco tempo e as empresas de telecom não reagiram ao desafio em tempo.

Só anos depois é que começaram a entender e reagir de forma mais adequada aos novos tempos. E agora surge novo desafio, com a Starlink, que com satélites de baixa órbita vão provocar outra sacudida forte no setor. O artigo “How Starlink Is About To Disrupt The Telecommunications Sector” mostra que está cada vez mais difícil ser CEO de uma empresa de telecomunicações. A cada dia um novo pesadelo.

A ideia central do livro é que a transformação digital pode ser representada por um vórtice. Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia e mídia & entretenimento já foram praticamente capturados. Os jornais impressos praticamente desapareceram. Mas o vórtice tem características que não deixam os setores mais distantes do epicentro hoje, como farmacêutica ou petróleo, confortáveis:

a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro, a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente;

b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro.

c) objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. Setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.

Alguns setores que foram o símbolo da sociedade industrial, como o automotivo, estão sendo transformados de forma radical. Um exemplo é o recente anúncio da VW, se posicionando para ser líder em veículos elétricos e começar a disputar o mercado de veículo autônomos. É a reação das grandes montadoras ao efeito Tesla.

O seu plano mestre para ser o número 1 no mercado de veículos elétricos (EV) até 2025, inclui:

– Mais do que o dobro do número de entregas de EV este ano.

– Construir seis novas fábricas de baterias na Europa (nenhuma na América Latina e Brasil, nem pensar…).

– Ter uma força de trabalho de 10 mil desenvolvedores (tornando-se a maior empresa de software europeia depois da SAP).

Em resumo, o futuro da indústria automotiva se direciona à eletrificação, veículos autônomos e com forte efeito da economia do compartilhar, com uso e não propriedade do veículo.

As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups

Uma terceira reflexão é o mercado, cada vez mais emponderado, que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada, como exemplificada pelo Uber, Airbnb e outros.

Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado o será e o que puder ser feito sem intermediários o será. Uma consequência disso é o processo de desagregação de indústrias consolidadas, como bancos e seguradoras.

Uma quarta e última reflexão é que apenas olhar para a concorrência não é o mais adequado. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos: “Eu sempre gosto de dizer que nos focamos em nosso potencial e na distância de onde estamos e nosso potencial, e não na distância entre nós e nossos competidores”.

As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups. As startups são ameaças pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas.

Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral, elas se escudam em acesso ao capital (um Uber vale hoje mais de US$ 100 bilhões e tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (BlackBerry era sinônimo de robustez e status e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (WhatsApp rapidamente chegou a mais de um bilhão de usuários ativos por mês, mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).

Vamos fazer um teste rápido. Qual dessas empresas você diria que a Netflix considera como sua maior competidora?

Amazon Prime Video

HBO Go

Disney+

Apple TV

Nenhuma das anteriores

Pois é, em um relatório para acionistas, em 2019, o Netflix apontou o Fortnite como sua maior ameaça. “Nos competimos com (e perdemos) mais com o Fortnite do que com a HBO”.  A competição, agora, é por um recurso escasso que é o tempo dos consumidores e quem assiste a um filme não joga, e quem joga não assiste a um filme no Netflix.

A lógica é simples: menos minutos assistidos são menos dados coletados que dão menos pistas sobre os próximos passos a serem dados e quais os próximos conteúdos a serem produzidos, o que provoca menos conteúdo de valor, que leva a menos assinantes e a menos minutos assistidos. Assim, o ciclo se repete.

É bastante tentador que gestores enxerguem apenas o seu próprio “campo de jogo”. Tradicionalmente, as escolas de gestão sempre dividiram os negócios em setores específicos. E as empresas desses setores específicos competiam apenas com outras empresas dentro do mesmo setor. A competição passou de simétrica e de setores limitados a assimétrica, com setores de negócios fluidos. Os tempos mudaram!

O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio e, por reagirem lentamente, tentam se proteger escudando-se na legislação.

As inovações disruptivas não são ilegais, simplesmente não estão reguladas, exatamente por serem disruptivas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito como “primeiro preciso arrumar a casa” não vão proteger a empresa.

Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje está em 15 anos e declinando.

Nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Como humanos, nós superestimamos o que que pode ser atingido no curto prazo, mas subestimamos as mudanças de longo prazo. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus executivos é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.

Cezar Taurion é VP de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS.

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Walter Isaacson: a pandemia acelerou o avanço da revolução da genética

O biógrafo de inovadores como Da Vinci e Einstein fala sobre o impacto de estudos que são decisivos para a produção das vacinas avançadas contra a Covid-19

Por Marcelo Marthe – Revista Veja 12 mar 2021

O americano Walter Isaacson considera a inquietude um traço essencial dos gênios — e é com o olhar incansavelmente curioso que se debruça sobre a vida deles. Ex-diretor da Time e da rede CNN, Isaacson narrou as biografias de personagens como Einstein, Leonardo da Vinci e Steve Jobs em livros que venderam milhões de cópias e examinam os fatores que levam à inovação. Na pandemia, ele voltou sua atenção para um tema quente. A Decodificadora — que chega ao país pela Intrínseca — fala sobre Jennifer Doudna, cientista americana que ganhou o Nobel de Química em 2020 pela descoberta da técnica conhecida como CRISPR, que abriu caminho para a revolução da edição dos genes. De Nova Orleans, onde reside, o jornalista de 68 anos falou com exclusividade sobre o impacto e os dilemas dessa nova fronteira da ciência — que já rende um belo fruto, as vacinas mais avançadas contra a Covid-19.

O senhor se debruçou sobre as vidas de gênios incontornáveis, como Leonardo da Vinci e Einstein, e outros inovadores reconhecidos ainda em vida, como Steve Jobs. Por que desta vez escolheu uma cientista cujas descobertas na área da genética ainda não foram de todo exploradas? Escolhi Jennifer Doudna porque ela está na linha de frente do novo grande salto da inovação. A primeira revolução da alta tecnologia foi a da física, detonada pelos estudos de Einstein no começo do século XX. Daí vieram a energia atômica, as viagens espaciais, os semicondutores. A segunda revolução, que abordei por meio dos feitos de Steve Jobs, foi a digital — que trouxe o microchip, a internet e os smartphones. O próximo avanço decisivo será na biologia. Já podemos vislumbrar seu impacto por meio das técnicas de edição dos genes e das moléculas de RNA. Deve-se a essa conquista a invenção das mais avançadas vacinas contra a Covid-19.

O que permite afirmar que essas novas conquistas serão tão importantes? A possibilidade de editar nossos genes significará uma revolução maior do que as da física e do microchip para a humanidade. Ela nos permitirá determinar a saúde e as características das crianças do futuro. Trará, ainda, novas esperanças no tratamento do câncer e de outras doenças. Estamos apenas no começo dessa transformação do conhecimento.

Walter Isaacson – Juan Carlos Hidalgo/EFE 

Como o coronavírus afetou as pesquisas sobre genética? A pandemia acelerou o avanço da ciência, sem dúvida. Na história da medicina, nunca se desenvolveu vacinas para uma doença em prazo tão curto. E as técnicas de edição do material genético demonstraram-se valiosas nessa luta contra o tempo. De maneira engenhosa, vacinas como a da Pfizer e da Moderna valem-se de pedaços de moléculas de RNA para penetrar nas células humanas e ensiná-las a se defender. A pandemia também fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. Em momentos difíceis assim, a ciência e a biologia demonstraram como é nobre o esforço para desvendar os mecanismos da vida.

Na pandemia, porém, há também uma torrente de negação à ciência — vinda inclusive de líderes políticos como o ex-presidente Donald Trump e o brasileiro Jair Bolsonaro. Como reagir ao obscurantismo? A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar o trabalho dos cientistas, mostrando quanto há de heroísmo e altruísmo em sua busca pelo progresso. Com meus livros, procuro também atuar em outro front importante: revelar às pessoas que a ciência pode ser divertida, surpreendente, instigante — e estar ao alcance da compreensão de todos. Muitos resistem à ciência simplesmente porque não entendem e se sentem intimidados pelo conhecimento. É preciso mostrar às pessoas que, assim como as obras-primas de um Da Vinci, o trabalho dos cientistas possui uma beleza intrínseca. Quanto mais você estiver por dentro de como uma vacina funciona, mais confiará nela. 

“Pela primeira vez, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre a evolução. Mas, para brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais”

Seu livro celebra a revolução da biogenética, mas também adverte sobre seus riscos. Por que devemos prestar atenção neles? Pela primeira vez no planeta, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre sua própria evolução. Mas, para exercer o direito de brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais. 

Quais seriam eles? Nós vamos usar as novas técnicas de edição genética com o intuito de curar ou proteger nossos bebês de doenças, ou cairemos na tentação de buscar melhorá-los, alte­ran­do os genes para gerar crianças mais altas, fortes e inteligentes? Se formos por esse caminho, entraremos em terreno perigoso. Especialmente porque a manipulação genética é um recurso caro e ainda para poucos. Os ricos terão vantagem sobre os pobres, e isso poderá dividir os seres humanos em castas genéticas. Ao eliminar a aleatoriedade na evolução de nossos genes, há o risco, ainda, de se reduzir a diversidade da espécie.

Mas o fato de a humanidade agora deter um conhecimento com potencial para eliminar doenças e imperfeições em nossos descendentes não deveria ser comemorado? Todos os pais não titubeariam em mudar os genes de seus bebês, se tivessem a escolha de livrá-los de sofrimentos como a depressão, a esquizofrenia, a bipolaridade ou doenças terríveis como a anemia falciforme. Seria uma atitude  instintual e compreensível. Para o futuro coletivo de nossa sociedade, porém, a questão é mais complexa.

Por quê? Ao apagarmos as falhas e imperfeições de nossos genes, talvez deixemos de ter no mundo pessoas como Miles Davis, que compôs sua obra revolucionária no jazz sob influência das dores que sentia como portador da anemia falciforme, moléstia de origem genética. Ou, quem sabe, não teríamos gênios como Van Gogh, cujos problemas mentais impulsionaram a criação de pinturas visionárias. 

Como prevenir esses efeitos colaterais? Não é realista imaginar que poderemos impedir as pessoas de utilizar a tecnologia com esse fim, nem proibir que os pais anseiem por ter filhos sãos e felizes. Mesmo que os governos tentem banir a prática, seria inútil. O ser humano usou a bomba atômica duas vezes, e depois não conseguiu mais devolver o gênio para dentro da garrafa. No caso da biogenética, há um complicador: qualquer estudante de biologia pode, com as novas técnicas, manipular genes humanos. Há dois anos, um cientista chinês editou o DNA de embriões. Ainda assim, não creio que as pesquisas devam parar. É preciso encontrar maneiras sábias e equilibradas de lidar com esse futuro que se descortina. 

Como a colaboração entre universidades e empresas contribuiu para o poderio científico dos Estados Unidos? Nos anos 1940, após o fim da II Guerra, os Estados Unidos desenvolveram um fantástico modelo de inovação, com financiamento público de pesquisas nas universidades e investimentos maciços em ciência básica — aquela que é movida apenas pela curiosidade, não por objetivos práticos. Quando algo revolucionário é descoberto, as corporações privadas passam a entrar no jogo em parcerias com os cientistas, extraindo resultados concretos da invenção. É um sistema que permite o progresso das ideias inovadoras desde seu estado puro até patentes lucrativas que vão impactar na vida das pessoas. 

No caso da técnica de edição dos genes, o resultado veio de pequenos passos dados por cientistas em diversas partes do mundo, não apenas Jennifer Doudna. A era dos gênios individuais, como Einstein ou Newton, chegou ao fim? Na biologia, vemos como a inovação científica hoje é um esporte de equipe. Ao contrário dos dias em que Thomas Edison inventou sozinho a luz elétrica, envolve colaborações internacionais e reuniões pelo Skype e pelo Zoom. A ciência agora é, sobretudo, uma corrida onde times equilibrados disputam palmo a palmo. 

O livro mostra que os cientistas podem ser competidores ferozes. Isso é bom para a ciência? Todo progresso humano decorre de um mix de competição e cooperação. Quando James Watson e seu parceiro Francis Crick desvendaram a estrutura em formato de dupla-hélice do DNA, nos anos 1950, eles viviam uma competição encarniçada contra Linus Pauling nos Estados Unidos, e Maurice Wilkins e Rosalind Franklin, em Londres. A rivalidade acelerou a conquista. O mesmo vale para a descoberta da técnica CRISPR de edição dos genes. Jennifer Doudna competia com cientistas do sexo masculino em Harvard e no MIT (Massachusetts Institute of Technology). A briga fez com que as descobertas andassem mais rápido, mas se tornou excessiva: até hoje esses cientistas travam uma batalha por patentes na Justiça. Um efeito benéfico da pandemia foi tornar os estudiosos mais colaborativos, em nome de uma causa maior. 

“A pandemia fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar seu heroísmo e altruísmo” 

Quais dificuldades Jennifer Doudna enfrentou em um ambiente ainda tão masculino quanto a ciência? Quando a jovem Jennifer decidiu que queria ser cientista, um conselheiro da escola disse que ciência não era coisa para meninas. Ela felizmente ignorou o conselho. Mais tarde, como o estudo do DNA era dominado por homens, ela se devotou ao então pouco valorizado RNA — e isso acabou sendo uma vantagem. Jennifer sabia muito bem como, no passado, seu ídolo Rosalind Franklin não recebera os devidos créditos na descoberta do DNA por ser mulher. Ao ganhar o Nobel, Jennifer exorcizou esse fantasma. 

Um famoso anúncio da Apple de Steve Jobs dizia que as ideias geniais vêm dos loucos, desajustados e encrenqueiros. O que faz um gênio, afinal? Ser um outsider, alguém que não se encaixa nas convenções, é um traço inequívoco dos gênios. Steve Jobs era filho adotivo e quando jovem se sentia deslocado e diferente dos outros. Leonardo da Vinci era filho bastardo, gay e avesso às regras. Estar à margem da sociedade deu a essas pessoas uma perspectiva singular, que lhes permitiu enxergar mais longe. 

O que as pessoas comuns podem extrair da vida dos gênios para se tornar mais inovadoras? A lição mais importante é exercitar a curiosidade. Ao nos tornarmos adultos, a maioria de nós suprime em si aquela centelha curiosa típica das crianças. Jobs, Da Vinci, Einstein e Jennifer Doudna nunca deixaram de olhar com atenção inquisidora para os fenômenos mais frugais, como o voo das borboletas ou as características das plantas. Devemos acordar todo dia e treinar nossa curiosidade a cada pequena ação, questionando quais os mecanismos por trás das coisas. E não fazer isso só pelo desejo de ganhar dinheiro — os gênios ensinam que a visão criativa deve ser livre de amarras.

Publicado em VEJA de 17 de março de 2021, edição nº 2729 

https://veja.abril.com.br/paginas-amarelas/walter-isaacson-a-pandemia-acelerou-o-avanco-da-revolucao-da-genetica/

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Empresas ampliam aposta em tecnologia no 2º ano da pandemia e mudam rotina de pet shop a hospital

Entrega personalizada, redução do contato físico e aumento da segurança fazem parte da estratégia das companhias

Henrique Gomes Batista e João Sorima Neto – O Globo – 21/03/2021 

SÃO PAULO – Há um ano, com o fechamento do comércio e dos escritórios pela pandemia, a transformação digital foi feita às pressas, para garantir a sobrevivência do negócio. Empresas dos mais diferentes setores e tamanhos tiveram de migrar suas operações, da chefia às vendas, da logística à assistência técnica, para o mundo virtual.

Agora, é o momento de resolver eventuais falhas nos sistemas, aprimorar plataformas e aumentar a segurança. O investimento digital vai desde grandes redes de varejo a hotéis, passando por hospitais.

Segundo a consultoria americana Gartner, os investimentos mundiais em tecnologia da informação (TI) atingirão US$ 3,9 trilhões este ano, alta de 6,2% sobre 2020.

Pós-pandemia:Digitalização chega a setores associados a papelada, como cartórios e RH

O movimento ocorre tanto em pet shops, como a Petz — que lançou lockers para os clientes retirarem as compras feitas on-line, sem contato físico, e adotou a teleconsulta veterinária —, quanto em redes de combustíveis, como a Ale — que passou a dar treinamento pelo app de mensagens Telegram e pretende aumentar os investimentos em tecnologia este ano em 120%.

Lockers da Petz: o cliente faz a compra pelo site ou aplicativo, vai até uma loja física, insere o número do pedido e retira sozinho os produtos Foto: Divulgação/PetzLockers da Petz: o cliente faz a compra pelo site ou aplicativo, vai até uma loja física, insere o número do pedido e retira sozinho os produtos Foto: Divulgação/Petz

— Agora há um foco na inteligência logística e de clientes, e internamente, no cuidado com o trabalho remoto. Hoje poucas empresas têm essa inteligência de produção e distribuição integradas. Quantas empresas têm dito que está faltando papelão? Com os dados do e-commerce, é possível prever e planejar até questões como esta — afirma o vice-presidente de Strategic Industries da SAP Brasil, Jackson Borges.

É o caso da rede de materiais de construção Telhanorte:

— A onda do ano passado foi fortemente voltada para o e-commerce. Para o futuro, queremos integrar em 100% nossos canais e cadeia de suprimentos — diz Michelle Oliveira, diretora de Logística da Telhanorte.

Personalizar a entrega

A tecnologia também pode melhorar a logística ao permitir que o cliente acompanhe cada passo da entrega em tempo real, assegura Alexandre Thomaz, diretor para o Brasil da Globant, multinacional argentina de tecnologia. Segundo ele, a inteligência artificial pode “aprender” o tempo extra de uma entrega em um condomínio onde a portaria é mais lenta:

— Há o objetivo de melhorar e personalizar a experiência para cada consumidor, um mesmo site pode ser totalmente individualizado.

Compra on-line:  Atrasos em encomendas disparam na pandemia

Na Via Varejo, que congrega marcas como Casas Bahia, Pontofrio e Extra.com.br, a pandemia acelerou a mudança em dois anos. Quando a crise sanitária se instalou, a empresa era menos digital que suas concorrentes e viu o faturamento desabar 84%.

 Na hora que tudo fechou, deu meia hora de pânico — diz o presidente do grupo, Roberto Fulcherberguer.

Mudança:  O mundo não será o mesmo após o coronavírus. Conheça 6 forças que moldarão o futuro

Mas a empresa conseguiu um salto de 170% no e-commerce com investimentos em tecnologia, como o “Me Chama no Zap”. Os gastos com TI passaram de R$ 253 milhões em 2019 para R$ 307 milhões no ano passado. Em 2021, a Via Varejo diz que o valor será maior, sem dar detalhes.

Via Varejo acelerou no investimento tecnológico com a SAP, que promete resolver com seus sistemas e o uso de inteligência artificial até mesmo a falta de insumos como papelão, decorrente da explosão das vendas on-line Foto: Divulgação/Via VarejoVia Varejo acelerou no investimento tecnológico com a SAP, que promete resolver com seus sistemas e o uso de inteligência artificial até mesmo a falta de insumos como papelão, decorrente da explosão das vendas on-line Foto: Divulgação/Via Varejo

O diretor digital da Rede D’Or São Luiz, Ariel Dascal, conta que os investimentos em tecnologia, que dobraram em 2020, crescerão 60% este ano, em áreas como telemedicina, prontuário digital, visitas virtuais de parentes e diagnóstico:

— A inteligência artificial é uma ferramenta para auxiliar o doutor em seu processo. Já há casos de usos mais variados, principalmente em diagnóstico por imagem, e estamos muito atentos a isso.

Na Rede D’Or São Luiz, os investimentos em tecnologia devem crescer 60% este ano. Áreas visadas pelo grupo hospitalar incluem telemedicina, prontuário digital e visitas virtuais a pessoas que estão internadas Foto: Divulgação/Rede D'Or

Na Rede D’Or São Luiz, os investimentos em tecnologia devem crescer 60% este ano. Áreas visadas pelo grupo hospitalar incluem telemedicina, prontuário digital e visitas virtuais a pessoas que estão internadas Foto: Divulgação/Rede D’Or

Você sabia?Apple lança serviço de eletrocardiograma no Brasil

Um dos principais desafios trazidos pela pandemia foi a redução do contato físico. Cláudio Cordeiro, da empresa de tecnologia Totvs, ressalta que o ambiente é desafiador, pois nem todos se recuperaram da queda no faturamento:

— Nesta segunda onda, projetos de tecnologia que tragam potencialização de receitas ou redução de custos estão sendo priorizados.

Pós-pandemia:Empresas usam apps e assistentes virtuais para monitorar humor e saúde dos funcionários

Um dos clientes da Totvs é o Hotel Toriba, em Campos do Jordão (SP). Mesmo com o baque no turismo provocado pela Covid-19, o hotel registrou melhora nos resultados depois de investir em tecnologias para reduzir riscos de aglomeração no check-in e eliminar papéis. O cardápio, por exemplo, é consultado por QR Code.

— Antes uma reserva era feita em cinco minutos, hoje são 20. As pessoas perguntam se há soluções para evitar contato. Muitos clientes se hospedaram aqui por causa de nossas soluções — diz Vicente Brandão, responsável pela controladoria do hotel.

Para atrair turistas preocupados com a Covid-19, o Hotel Toriba investiu em soluções tecnológicas fornecidas pela Totvs, como o cardápio com QR Code Foto: Divulgação/Hotel ToribaPara atrair turistas preocupados com a Covid-19, o Hotel Toriba investiu em soluções tecnológicas fornecidas pela Totvs, como o cardápio com QR Code Foto: Divulgação/Hotel Toriba

Evitar o contato físico também é o objetivo da rede de fast-food Burger King. Isso inclui cardápio por QR Code, pagamento por Pix ou mesmo pelas tags eletrônicas de pedágio, no caso do drive thru. E os totens de autoatendimento estão presentes em metade das lojas, contra 20% antes.

A rede, controlada pelo grupo 3G, ainda criou o cargo de chief Marketing Technology officer, ou CMTO, ocupado por Ariel Grunkraut. Sua equipe inclui até cientistas de dados.

— Projetos que estavam previstos para os próximos cinco anos foram feitos em cinco meses — diz Grunkraut.

De olho:  Empresas tentam atrair brasileiros que estudam fora com programas de estágio

O Pix já foi incorporado em alguns dos novos projetos da UDS Tecnologia. Outros miram áreas que não as de venda, como, por exemplo, soluções para acesso a prédios sem contato físico, conta Rafael Sapata, diretor de Tecnologia:

— Crescemos 65% em 2020 e devemos dobrar este ano. Só não será maior pela falta de profissionais.

Já a multinacional brasileira de tecnologia Stefanini viu um crescimento de 30% em novos projetos desde o terceiro trimestre de 2020. Segundo o presidente da empresa, Marco Stefanini, este será um ano de “grande salto na digitalização das empresas, com projetos estruturantes de longo prazo”.

Crime:Ataque hacker a multinacional de tecnologia expõe dados de passageiros no Brasil

Outra preocupação que cresce nessa segunda onda digital é a segurança. Esta é a maior preocupação de 44% dos mais de cinco mil diretores executivos de todo o mundo ouvidos em uma pesquisa da consultoria PwC.

— No Brasil, 57% das empresas afirmaram que investirão mais em cibersegurança — diz Eduardo Batista, sócio da PwC Brasil.

Cristiano Lincoln Mattos, presidente da Tempest, empresa de cibersegurança controlada pela Embraer, explica que os investimentos em segurança chegam a setores como educação. Isso se deve ao receio do vazamento de dados de alunos ou fraude no pagamento de mensalidades.

https://oglobo.globo.com/economia/empresas-ampliam-aposta-em-tecnologia-no-2-ano-da-pandemia-mudam-rotina-de-pet-shop-hospital-24934572

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O futuro do desenvolvimento de lideranças

Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.

A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes —

como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.

Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.

Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.

Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.

2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.

3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.

4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.

Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de casos baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.

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Requalificação, o grande desafio do futuro do trabalho, chega a Davos

Pesquisa do Fórum de Davos com a PwC revela que o investimento na requalificação da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares

Por Luísa Granato  – Exame – 28/01/2021 

Nesta quinta-feira, 28/1, um dos maiores desafios para o futuro do trabalho entra em debate no Fórum Econômico Mundial, realizado nesta semana de maneira virtual em função da pandemia: como capacitar a mão de obra para os empregos do futuro?

Com o tema Skilling the Global Workforce (algo como “ensinando a força de trabalho global, numa tradução livre), dois painéis discutem como governos e empresas podem colaborar de maneira mais robusta para um treinamento contínuo da mão de obra global após o choque profundo causado pela pandemia colocar de cabeça para baixo o ambiente corporativo.

Entre os convidados estão nomes de instituições na vanguarda do capitalismo mundial, como Angel Gurría, secretário-geral da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), clube de nações de renda alta, Jonas Prising, principal executivo da consultoria de recrutamento e seleção ManpowerGroup e Frida Polli, fundadora da Pymetrics, empresa de tecnologia dedicada ao emprego de inteligência artificial e neurociência na tentativa de remover vieses na seleção de pessoas para o mercado de trabalho.

Num cenário em que empresas prometem estender o home office ou adotar o trabalho híbrido (parte presencial, parte em casa) mesmo após a vacinação em massa, especialistas estão às voltas com dúvidas do tipo: que treinamento a mão de obra precisa para ser produtiva trabalhando de qualquer lugar?

Segundo o relatório Future of Jobs 2020, do próprio Fórum Econômico Mundial, metade de todos os trabalhadores do mundo vão precisar de requalificação até 2025. Entre as 15 habilidades mais requisitadas pelo mercado de trabalho do futuro, segundo o relatório, estão competências técnicas, como programação e experiência de usuário, com habilidades socioemocionais, como criatividade, liderança, pensamento analítico e inteligência emocional.

A janela de oportunidades para treinar a força de trabalho pode estar ficando mais estreita por causa da crise econômica causada pela pandemia – afinal, com receitas em perigos numa economia global numa das fases mais incertas da história, como as empresas conseguirão investir recursos em treinamentos de sua mão de obra?

Segundo o relatório, que ouviu a liderança de 291 grandes empresas em 24 países, inclusive o Brasil,  43% dos entrevistados esperam reduzir sua força de trabalho nos próximos anos, fatia superior aos 34% com planos de expandir o quadro de funcionários para integrar novas tecnologias.

Segundo Andrew McAfee, co-diretor do MIT Initiative on the Digital Economy, fórum de estudos da prestigiada universidade de tecnologia dos Estados Unidos, em palestra no primeiro dia do Fórum de Davos de 2021, a lacuna de habilidades digitais é um dos desafios mais urgentes para os governos, negócios e trabalhadores.

O risco não é somente de a automação acabar com as vagas de emprego, mas de uma mudança nas competências exigidas pelo mercado afetar todas as profissões. Na área de tecnologia, por exemplo, que já tem uma demanda de mão de obra muito superior à oferta no mundo todo, diversas empresas já se atentaram para o problema e buscam novas soluções para capacitar seus futuros empregados.

Uma pesquisa do Fórum com a consultoria PwC revela que o investimento de empresas junto ao setor público na requalificação em larga escala da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares e levar à criação de 5,3 milhões de empregos até 2030.

No Brasil, a preocupação com uma formação contínua da mão de obra já está presente em algumas empresas. A locadora de veículos Localiza é uma das companhias que se antecipou à tendência e ofereceu um curso para acelerar a carreira de programadores, unindo a seleção da empresa a uma formação de profissionais com mais experiência na linguagem de programação que a empresa necessita.

A startup Buser, aplicativo para fretamento de ônibus, foi além: ofereceu uma bolsa de 3.500 reais para ajudar os alunos do seu curso de formação de desenvolvedores full-stack. A formação não tinha contrapartidas, mas, da primeira turma do programa, quatro dos seis alunos preencheram vagas em aberto.

Na operação brasileira da consultoria global GFT, a primeira etapa do processo seletivo para 70 vagas de estágio será um curso de programação. Em parceria com a plataforma Digital Innovation One, a empresa ofereceu 5 mil bolsas de estudo para os candidatos.

Aqui e ali, empresas e especialistas estão mostrando a importância da qualificação constante da mão de obra. Resta saber se esses esforços vão conseguir acompanhar a velocidade das mudanças no mercado de trabalho causadas nos próximos anos.

https://exame.com/carreira/requalificacao-o-grande-desafio-do-futuro-do-trabalho-chega-a-davos/

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As regras pós-pandemia para a gestão de talentos

Becky Frankiewicz e Tomas Chamorro-Premuzic HBR 16 de março de 2021

Nas últimas décadas, a rápida transformação digital permitiu que as empresas reinventassem completamente a maneira como trabalham e gerenciam talentos. De plataformas de videoconferência estáveis a softwares de colaboração digital, da conectividade onipresente baseada na nuvem à abordagem centrada em dados para a tomada de decisões estratégicas alimentada pela sinergia entre inteligência artificial e humana, um trabalhador imaginário dos anos 1950 certamente ficaria maravilhado com o mundo do trabalho dos dias atuais, como se saído de um episódio do Black Mirror.

Mesmo assim, foi necessária uma pandemia para realmente acelerar essa tendência e transformar a maneira como a maioria das pessoas trabalha no dia a dia, lançando mão desses aspectos fundamentais da tecnologia para mudar drasticamente a forma como encaramos os empregos e as carreiras, talvez para sempre. De fato, para aqueles que possuem a capacitação para trabalhar remotamente, a crise impulsionou uma mudança sem paralelo em direção a um trabalho mais flexível, com a possibilidade de se viver uma vida que combine melhor os aspectos profissional e familiar – tendências que sabemos que os trabalhadores desejam há algum tempo.

A tecnologia tem o potencial de ser um grande facilitador, dando às pessoas as ferramentas para permanecerem emocional e socialmente conectadas, mesmo quando em isolamento físico, e a crise tem sido o catalisador essencial para essa mudança. No início da crise, o talento literalmente saiu do prédio, e agora começamos a perceber que, em muitos lugares, é improvável que ele volte a campo. No que certamente contará como uma das mais fortes demonstrações da extraordinária capacidade humana de adaptabilidade, os trabalhadores do mundo foram capazes de permanecer produtivos mesmo em confinamento.

A Humanyze, uma empresa de tecnologia especializada em sensoriamento social (liderada por Ben Waber, do MIT, que cunhou o termo people analytics, agora amplamente usado), garimpou e-mails, bate-papos e dados de calendário anônimos de empresas para descobrir que trabalhar fora do escritório de fato estendeu o expediente do trabalhador entre 10% e 20% em média, ao mesmo tempo que reduziu o estresse e as emoções negativas relacionados ao trabalho, aumentando a confiança e o bem-estar e melhorando a comunicação com colaboradores próximos em surpreendentes 40%. Nos estágios iniciais da pandemia, a Microsoft relatou um aumento de 200% nas reuniões virtuais (extraindo dados de clientes do Microsoft Teams), com um total de 2,7 bilhões de reuniões por dia. Embora as equipes virtuais e o trabalho remoto já existissem antes da Covid-19, é provável que a colaboração geral aumente de fato quando todos estiverem remotos, com empresas como Twitter e Square anunciando que seus funcionários podem trabalhar de casa para sempre, e com indícios sugerindo que a colaboração empresarial é mais forte hoje do que antes da pandemia.

Ao esperarmos qual será a próxima novidade, não surpreende que muitas pessoas não queiram voltar ao escritório em tempo integral e, por extensão, serem obrigadas a morar perto dele, especialmente se ele existir apenas para fins simbólicos ou decorativos. Como aponta a análise global recém-publicada pelo ManpowerGroup, oito em cada dez trabalhadores desejam um trabalho mais remoto, a fim de obter uma combinação mais saudável entre vida profissional e vida privada. Sem dúvida, temos argumentado sobre os benefícios de uma força de trabalho ágil, híbrida e fluida por algum tempo, mas a pandemia marca a entrada formal na era dos nômades digitais e uma força de trabalho personalizada, em que se destacam cinco tendências (e oportunidades) a considerar:

1. A tecnologia tem aprofundado as conexões humanas: as discussões sobre novas tecnologias, como a inteligência artificial (IA), muitas vezes pintam um quadro desolador e desumanizado. Por exemplo, o autor de Sapiens: uma breve história da humanidade, Yuval Noah Harari, advertiu sobre o surgimento de uma “classe inútil” entre os seres humanos. E há alarmes exagerados sendo acionados a respeito da automação. Uma tendência mais óbvia até agora é que humanos trabalhando com, e aprimorados pela IA, quase sempre produzem melhores resultados do que humanos sem IA, ou IA sem humanos. Enquanto a crise acelerou o uso da tecnologia, permitindo a dissociação do trabalho de um “local”, essa mudança já estava ocorrendo, visto que um grande número de empresas – grandes, médias e pequenas – fazia os investimentos necessários em ferramentas de colaboração online como Zoom e Teams, contribuindo com o crescimento global superior a US$ 45 bilhões do mercado de software de colaboração (resultando em um aumento de 300% no preço das ações da Zoom desde o início da pandemia).

A tecnologia está rapidamente se tornando mais humana. Não estamos simplesmente colaborando; estamos administrando empresas, visitando familiares, frequentando casamentos e educando nossos filhos por meio da tecnologia, tornando o mundo virtual mais humano, forjando conexões digitais profundas alicerçadas em laços genuinamente humanos. A crise transformou o software de colaboração em “software de convivência”, com a Microsoft divulgando um aumento de 10% nas reuniões sociais (incluindo o “dia do pijama” ou o “dia do pet”) nos últimos meses. Tudo isso nos permite existir “no mesmo espaço e ao mesmo tempo” juntos, enquanto nós determinamos o lugar.

2. Construindo a cultura fora dos edifícios: no ano passado, quando o mundo não conseguia nem imaginar o estado atual das coisas, apresentamos nossa pesquisa intitulada What Workers Want (O que querem os trabalhadores), e um CEO de uma empresa da Fortune 500 nos perguntou: “Como é possível criar uma cultura sem estarmos no mesmo lugar”? Nossa resposta foi que a cultura não existe dentro das paredes; ela existe dentro das pessoas, então você tem que construir a cultura por meio das pessoas, não importa onde elas estejam. Deu para notar seu ceticismo; mas a pandemia provou que podemos e devemos construir a cultura a partir das salas de estar e home offices de todo o país. Os trabalhadores já sabiam disso tempos atrás. É por isso que as pessoas podem usar uma mesma tecnologia, mas experimentar o trabalho de uma maneira muito distinta quando mudam de uma empresa para outra. Essencialmente, a cultura é “como tocamos nosso barco”, isto é, a soma de comportamentos, preferências, valores e decisões padrão que tornam cada organização um habitat único, independentemente de as pessoas frequentarem um escritório ou não.

Agora os líderes de empresas também estão percebendo isso. Eles podem se concentrar na construção da cultura em qualquer lugar, evitando a microgestão, superando a política do presentismo e aprendendo a medir o que cada funcionário realmente produz e contribui para a organização com o máximo de objetividade e dados possível. Acima de tudo, ao cultivar a confiança e a justiça nas relações com os funcionários, os líderes podem aprimorar a cultura empresarial, mesmo em um mundo apenas virtual.

3. Trabalho como base da vida: nossa pesquisa ManpowerGroup mostra que a segunda preocupação dos trabalhadores na pós-crise, depois da saúde, é manter a flexibilidade. A maioria dos trabalhadores deseja trabalhar remotamente alguns dias por semana; querem um ambiente de trabalho que seja um híbrido entre trabalho e casa, e que permita um equilíbrio melhor. Mas o escritório ainda tem um papel na conexão humana. Empresas como a Ford estão aproveitando esse momento para repensar a forma como o espaço do escritório funciona. Outras estão investindo em novos hubs para as pessoas se reunirem para colaborar e socializar. Os funcionários da Geração Z estão mais otimistas em voltar ao escritório (em seus próprios termos) e veem o ambiente de trabalho principalmente como fonte de socialização e como um lugar para fazer contatos e aprender. A Geração X e os Boomers, que lideram muitas empresas hoje, apreciam a separação que o local de trabalho físico traz em suas tentativas de manter o trabalho e a casa um pouco mais separados.

É fundamental que os líderes percebam que, embora os funcionários ainda desejem ir ao escritório ocasionalmente, poucos querem frequentá-lo todos os dias. Para ocupações que precisam ser presenciais, será importante flexibilizar os horários para minimizar o deslocamento, flexibilizar o expediente para permitir que pais sejam professores em meio período e flexibilizar os dias para permitir que o trabalho seja a base da vida.

4. A tela como o grande nivelador: o ponto forte das videochamadas é que as janelinhas são todas do mesmo tamanho – e esse é um ótimo nivelador. Antes da crise, todos já havíamos participado de reuniões em que uma parte da equipe estava presencial e outra parte online. Os participantes online eram principalmente espectadores da reunião presencial. Havia uma vantagem em estar “na sala”, algo semelhante a estar no lugar certo na hora certa, e dizer a coisa certa para a pessoa certa.

Com as empresas se esforçando para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão, a tecnologia fornece o campo de jogo nivelado que a maioria dos grupos deseja. Além de se tornar mais difícil se envolver na política do escritório, ostentar ou gerenciar tudo através de uma reunião pelo Zoom em que todos estão vendo, a possibilidade de captar, armazenar e analisar dados de reuniões fornece às empresa fatos concretos para avaliar questões de diversidade, equidade e inclusão (DE&I) em tempo real. A análise da diversidade, incluindo uma medida do quanto pessoas de diferentes grupos falam durante as reuniões, se são incluídas ou excluídas das redes sociais informais que governam a dinâmica de poder de uma empresa e se suas ideias e comentários são bem recebidos pelo grupo , promete acelerar o progresso em uma área ainda imperfeita. Se existe um lado bom da tecnologia e da crise de saúde global foi a depuração que acabaram promovendo em muitas das políticas tóxicas e do nepotismo que corrompem o ideal meritocrático das organizações centradas no talento: é bem mais difícil “fingir estar trabalhando” quando ninguém vê você ou se importa com onde você está.

5. Talento desencadeado geograficamente: se o vírus não está confinado por fronteiras, tampouco está o talento em um mundo virtual. Durante anos o modelo foi o mesmo; quando você está interessado em contratar talentos, uma das primeiras perguntas costuma ser: “Você pode se transferir para cá?” Na maioria dos planos de talentos ao redor do mundo, esse é o maior fator limitante, pois tem restringido o avanço de carreiras e o crescimento de empresas por décadas. No entanto, mais recentemente, temos visto uma maior autonomia por parte dos talentos qualificados, em que determinam onde escolhem viver e onde contribuem para o trabalho. Os programadores de software experimentaram a primeira mudança – o trabalho seguiu o talento. Então, com um dos níveis de desemprego mais baixos já vistos no mundo no ano passado, vimos essa abertura em relação à localização se expandir para outros setores, como o setor financeiro e o de bens de consumo.

A tecnologia agora desvinculou o talento de sua localização. Indivíduos capacitados para funções com alta demanda em qualquer setor agora percebem que podem viver onde quiserem e trabalhar onde forem mais qualificados. E os empregadores agora percebem que podem encontrar os melhores talentos em qualquer lugar do mundo, desde que tenham uma conexão de internet. A ideia de que os trabalhadores precisam se deslocar fisicamente para conseguir um emprego está ultrapassada, junto com os custos de mudança de endereço. Na verdade, é bem simples: trabalhadores talentosos querem ser livres – livres de fronteiras geográficas, livres de expectativas de localização física e livres de restrições governamentais. Segundo estimativas da revista The Economist, abrir fronteiras para liberar talentos resultaria em um aumento de US$ 78 trilhões no PIB mundial: “A mão-de-obra é a mercadoria mais valiosa do mundo – no entanto, por conta de regulamentações de imigração rígidas, boa parte dela é desperdiçada”. Se a tecnologia e as mudanças culturais nas empresas permitem que as pessoas trabalhem de onde quiserem, elas liberarão talentos mesmo com as atuais leis e restrições de imigração, contrariando a recente tendência política de desacelerar a globalização em favor de políticas nacionalistas.

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Local de trabalho e funcionários agora se separaram, ao passo que trabalho, casa e escola se juntaram. A tecnologia tem afastado as pessoas dos escritórios, trazendo-as de volta ao lar em nosso país todos os dias. Estamos construindo uma cultura fora dos edifícios, com o trabalho como base da vida em um campo mais equilibrado, com talentos que podem se originar de qualquer lugar. Ao olharmos para o futuro, é hora de criarmos uma nova forma de trabalhar no longo prazo, com foco no bem-estar, na igualdade e na produtividade, que pode funcionar tanto para empregadores quanto para funcionários muito depois do fim da crise. É hora de abraçar o pool de talentos verdadeiramente global que está disponível para impulsionar o crescimento, não importa o local que essas pessoas chamam de lar.

Em suma, o pool global de talentos está diante de nós, e o talento é a nova moeda global… se as empresas tiverem a cultura, a segurança e a tecnologia para explorá-lo.


Becky Frankiewicz é Presidente da ManpowerGroup North America e especialista em mercado de trabalho. Antes de ingressar na ManpowerGroup, ela liderou uma das maiores subsidiárias da PepsiCo, a Quaker Foods North America, e foi eleita pela Fast Company uma das pessoas mais criativas do setor. Encontre-a no Twitter:@beckyfrankly.  


Tomas Chamorro-Premuzic é o Cientista Chefe de Talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, além de colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais de Harvard. É autor do livro “Why do so many incompetent men become leaders?(and how to fix it)”, livro que embasa sua palestra no TEDx.

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