Três eventos recentes podem mudar radicalmente o futuro da Petrobras

Em menos de uma semana, houve uma escalada na pressão mundial pelo fim do uso de combustíveis fósseis

Por Josette Goulart Veja 27 Maio 2021 

Em menos de uma semana, três acontecimentos internacionais mostraram uma escalada da pressão para o fim do uso de combustíveis fósseis e estão dando sinais de como o futuro da Petrobras pode mudar radicalmente. Na quarta-feira, 26, um investidor ativista que tem insignificantes 0,02% das ações da Exxon ganhou dois assentos no conselho da petroleira. Enquanto a Exxon defende expandir perfuração, o Engine n.1 defende que a empresa diversifique gradualmente seus investimentos para estar pronta para um mundo que precisará de menos combustíveis fósseis nas próximas décadas. 

Com esse discurso, o fundo ativista teve apoio de diversos outros acionistas incluindo a BlackRock, o maior gestor de fundos do mundo e que é também acionista relevante da Petrobras. A BlackRock tem 5% das ações preferenciais da estatal brasileira e sua decisão de apoiar os ativistas na Exxon mostra que a gestora está levando a sério o compromisso que assumiu de zerar emissão de carbono até 2050 e que isso não será feito apenas indo embora das empresas, mas interferindo nos seus processos decisórios. 

Exploração de petróleo com a vista da cidade do Rio de Janeiro. //Getty Images 

Outro evento da quarta-feira, que deveria acender os alertas da Petrobras, foi a decisão de um tribunal holandês que concluiu que a Shell é parcialmente responsável pela mudança climática no mundo e ordenou que a empresa reduza em 45% suas emissões de carbono até 2030. 

O terceiro evento foi o relatório divulgado pela Agência Internacional de Petróleo, na semana passada,  produzido a pedido do Reino Unido que vai sediar o próximo evento mundial do clima. Sem meias palavras, a agência diz que se os países estão mesmo comprometidos em zerar a emissão de carbono até 2050, o mundo tem que parar hoje de fazer novos investimentos em petróleo e gás. Parar mesmo. Zero de investimentos, diz o relatório da agência. 

https://veja.abril.com.br/blog/radar-economico/tres-eventos-recentes-podem-mudar-radicalmente-o-futuro-da-petrobras/

COP26: investimento em petróleo tem que parar já e carro a gasolina morrer

Agência Internacional de Energia divulgou relatório especial para embasar negociações na COP26 que acontecerá no Reino Unido, em novembro

Por Josette Goulart Veja 18 Maio 2021

Carbono zero passa pelo fim dos investimentos em petróleo Leonard Ortiz/MediaNews Group/Orange County Register/Getty Images 

A Agência Internacional de Energia (IEA, na sigla em inglês) está propondo que o mundo simplesmente pare, a partir de hoje, de fazer qualquer novo investimento em campos de petróleo e gás natural se os governos estiverem mesmo dispostos a zerar emissões líquidas de carbono até 2050. A agência divulgou um relatório especial nesta terça-feira, 18, que estabelece 400 marcos para orientar esta jornada global. “Isso inclui, a partir de hoje, nenhum investimento em novos projetos de fornecimento de combustível fóssil e nenhum investimento adicional para novas usinas de carvão”, diz o relatório. E segue: “em 2035, não haverá vendas de novos automóveis de passageiros com motor de combustão interna e, em 2040, o setor global de eletricidade já terá emissões líquidas zero”.

O relatório foi feito para dar suporte ao governo do Reino Unido nas negociações que ocorrerão na 26ª Conferência das Partes (COP26) da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima, em Glasgow, em novembro. A IEA prevê que haverá um investimento anual de 5 trilhões de dólares até 2030 em energias renováveis o que vai acrescentar 0,4 ponto percentual extras ao ano no crescimento do PIB global. O relatório pode ser lido na íntegra aqui neste link – https://www.iea.org/reports/net-zero-by-2050

Como nenhum novo campo de petróleo e gás natural é necessário no caminho do carbono zero, os suprimentos vão se tornar cada vez mais concentrados em um pequeno número de produtores de baixo custo e o estudo prevê que a participação da OPEP no suprimento global de petróleo vai cresce de cerca de 37% nos últimos anos para 52% em 2050, um nível mais alto do que em qualquer momento da história dos mercados de petróleo. 

Leia mais em: https://veja.abril.com.br/blog/radar-economico/cop26-investimento-em-petroleo-tem-que-parar-ja-e-carro-a-gasolina-morrer/

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O novo escritório do Google para um mundo pós-pandemia

Veja fotos do novo escritório do Google com paredes infláveis, reuniões em cápsulas e espaços totalmente adaptáveis

Por Laura Pancini – Exame – 30/04/2021 

Desde 2003, a sede do Google na Califórnia fica em um campus extenso, conhecido pelo nome de Googleplex. Com escritórios abertos e arejados, áreas de descanso e comida grátis, a gigante da tecnologia definiu um novo jeito de abrigar seus colaboradores.

Hoje, o Google está redefinindo seu ambiente de trabalho mais uma vez, considerando a nova realidade e os novos costumes de seus colaboradores que passaram o último ano trabalhando de casa por conta da pandemia do novo coronavírus.

Os planos para mudar seu escritório começaram antes da pandemia. De acordo com o New York Times, a equipe do Google conversou com sociólogos que estudam a Geração Z e como alunos do ensino fundamental socializam e aprendem para tentar imaginar o que seus futuros funcionários iriam querer.

Novas fotos do novo escritório do Google

Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada (Cayce Clifford/The New York Times)

A empresa focou em três tendências: o trabalho pode acontecer fora do escritório; o que os funcionários precisam no local de trabalho está em constante mudança e esses espaços precisam ter mais do que mesas e salas de reunião. “O futuro do trabalho que pensávamos que iria chegar daqui 10 anos”, disse Michelle Kaufmann, líder do projeto. “A covid-19 nos trouxe esse futuro agora”.

O Google tem escritórios em 170 cidades e 60 países ao redor do mundo. Na Austrália, Nova Zelândia, China, Taiwan e Vietnã, os escritórios do Google foram reabertos com ocupação permitida para mais de 70 pessoas.

Mesas e reuniões em cápsulas

Em vez de fileiras de mesas ao lado de salas de reunião já prontas, a empresa-filha da Alphabet está projetando o que eles chamam de “Team Pods”. Separados em cápsulas, as cadeiras, mesas e outros objetos podem ser reorganizados para criar o espaço de trabalho necessário para aquele momento.

Novas fotos do novo escritório do Google Espaços dedicados para trabalho dentro dos “Team Pods”

Espaços dedicados para trabalho dentro dos “Team Pods” (Cayce Clifford/The New York Times)

A volta ao escritório será com um esquema de rodízio para o escritório ter sempre menos funcionários e mais distanciamento entre eles. Em suas configurações atuais de escritório, o Google disse que seria capaz de usar apenas uma em cada três mesas para manter as pessoas a cerca de dois metros de distância e que o distanciamento permanecerá no caso de uma próxima pandemia ou gripe anual.

Para quem não tiver uma mesa permanente, a empresa desenvolveu um protótipo de mesa que se ajusta às preferências pessoais do funcionário apenas com o toque do seu crachá. A altura e inclinação do monitor é ajustada, fotos da família aparecem em uma tela e a temperatura próxima é ajustada para a preferência dele.

Para diminuir as distrações em volta da mesa de trabalho, foram desenvolvidas “pétalas” que podem ser fixadas na borda de uma mesa de trabalho para eliminar o brilho e uma cadeira de escritório com alto-falantes no encosto da cabeça para abafar o áudio próximo.

Novas fotos do novo escritório do Google A mesa completamente ajustável do Google: assim que o funcionário sai, a mesa desce e todas suas preferências somem

A mesa completamente ajustável do Google: assim que o funcionário sai, a mesa desce e todas suas preferências somem (Cayce Clifford/The New York Times)

Há um protótipo de sistema de duto de ar que pode ser movido “em um fim de semana” para diferentes assentos. O Google também está tentando criar um sistema que permite que cada assento tenha seu próprio difusor de ar.

“Nos primeiros dias da pandemia, parecia assustador mover uma organização de mais de 100.000 pessoas para o virtual, mas agora parece ainda mais assustador descobrir como trazê-los de volta com segurança”, disse David Radcliffe, vice-presidente do Google para serviços imobiliários e de trabalho.

Novas salas de reunião, apelidadas de “Campfire” (como “fogueiras de acampamento”, em português), também são uma das mudanças apresentadas. Agora, os colaboradores sentam em um círculo que intercala com grandes monitores verticais para conversas que misturam o real com o virtual.

Novas fotos do novo escritório do Google Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada

Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada (Cayce Clifford/The New York Times)

Paredes infláveis

Caso um colaborador queira privacidade, um robô foi desenvolvido para detectar os espaços ao seu redor e inflar uma parede translúcida feita de celofane. Além disso, uma série de paredes móveis que podem ser embaladas e enviadas para escritórios do mundo todo estão sendo desenvolvidas pela empresa.

Em alguns locais ao redor do mundo, como Londres, Los Angeles, Munique, Nova York e Sydney, o Google está construindo áreas de trabalho ao ar livre por conta da fácil propagação do coronavírus dentro de ambientes fechados como escritórios.

O Googleplex terá grupos de mesas e cadeiras sob tendas ao ar livre. Em tendas maiores, há áreas de reuniões e equipamentos de videoconferência.

Novas fotos do novo escritório do Google Espaço ao ar livre tem internet e tendas para trabalho

Espaço ao ar livre tem internet e tendas para trabalho (Cayce Clifford/The New York Times)

Funcionários podem não estar prontos

Alguns meses atrás, o Google perguntou aos seus trabalhadores quantos dias por semana eles precisariam ir ao escritório para serem eficazes. As respostas foram divididas igualmente em uma faixa de zero a cinco dias por semana, disse Radcliffe.

A maioria dos funcionários mostrou não ter pressa em voltar. Cerca de 70% dos cerca de 110.000 funcionários entrevistados disseram ter uma visão “favorável” sobre o trabalho em casa, em comparação com cerca de 15% que tinham uma opinião “desfavorável”. Outros 15% tinham uma perspectiva “neutra”.

Com a pesquisa, o Google parece estar percebendo que seus funcionários podem não estar tão dispostos a voltar à velha vida e que autonomia e flexibilidade são as novas preferências em um mundo pós-pandemia.

https://exame.com/tecnologia/o-novo-escritorio-do-google-para-um-mundo-pos-pandemia/

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Com o avanço de ‘marketplaces educacionais’, a forma de aprender vai mudar

Pode parecer algo trivial a eliminação das fronteiras geográficas para a educação, mas considerando que essa tendência não abrange só cursos livres ou ensino superior, o cenário fica muito interessante

 Por Camila Farani* – O Estado de S. Paulo 28/04/2021 

Não estranhe se o seu próximo professor estiver na Finlândia. Ou na Índia, na Austrália. Que o ensino remoto se popularizou na pandemia, não é novidade, mas uma tendência que vem para ficar é o de “marketplaces educacionais”, com a crescente oferta de cursos e professores especializados em múltiplas localidades. 

Segundo levantamento da TES, plataforma que hoje conecta milhares de professores em 100 países, a tendência de escolas independentes monetizarem seus conteúdos, materiais e metodologias para mercados internacionais foi impulsionada com a pandemia. De um lado estão instituições de ensino dispostas a gerar mais receita e escalar seu modelo com o apoio da tecnologia. De outro, estão alunos de todas as idades tendo à disposição conteúdo educacional com professores nativos ou especializados a um clique de distância.

A expectativa é que surjam e amadureçam mais plataformas capazes de conectar professores especialistas a alunos internacionais que buscam qualificações específicas

A expectativa é que surjam e amadureçam mais plataformas capazes de conectar professores especialistas a alunos internacionais que buscam qualificações específicas

Na avaliação de David Woodgate, diretor da associação britânica de escolas independentes, a iniciativa sinaliza um movimento importante. Isso porque significa a abertura de um mercado global de educação, especialmente para estudantes que não necessariamente teriam recursos para garantir uma educação internacional.

Pode parecer algo trivial a eliminação das fronteiras geográficas para a educação, mas considerando que essa tendência não abrange só cursos livres ou ensino superior, o cenário fica muito interessante. Com a popularização da modalidade, encontrar professores internacionais de idiomas ou habilidades específicas complementares ao currículo brasileiro torna-se bem mais possível.

Há dois anos, o britânico Michael Birdsall já via o potencial de conectar professores de habilidades específicas a alunos internacionais. Sua empresa, a TwoSigmas, recrutava professores de inglês da América do Norte e os conectava com alunos chineses. O negócio cresceu e para conseguir escala de recrutar milhares de professores, passou a usar inteligência artificial para ajudar no mapeamento das necessidades do aluno e conectar com o melhor perfil do tutor internacional.

Com apenas cinco funcionários, Birdsall recrutou mais de 180 mil professores online para atuar com alunos chineses e, em 2019, vendeu sua empresa. Estratégia certa, na hora certa.

Voltando aos marketplaces educacionais, vale a pena acompanhar essas tendências de mercado nos próximos tempos. A expectativa é que surjam e amadureçam mais plataformas capazes de conectar professores especialistas a alunos internacionais que buscam qualificações específicas.

Com isso, avançamos mais uma etapa no ensino e provavelmente teremos algumas centenas de milhões de dólares adicionados aos US$ 319 bilhões previstos para educação online até 2025, segundo pesquisa da Research and Markets.

*É INVESTIDORA ANJO E PRESIDENTE DA BOUTIQUE DE INVESTIMENTOS G2 CAPITAL

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-o-avanco-de-marketplaces-educacionais-a-forma-de-aprender-vai-mudar,70003695645

‘O consumidor ficou mais exigente com o e-commerce’, diz CEO da Olist

Startup que ajuda comerciantes a entrar na era digital teve crescimento explosivo durante a pandemia; para executivo, tendência de compra online é irreversível, mas ainda tem muito para crescer

 Por Bruno Capelas – O Estado de S. Paulo 15/07/2020 

Desde a segunda quinzena de março, com o início do período de quarentena, cada vez mais brasileiros estão descobrindo o que é comprar online. Forçados a ficar de portões fechados, muitos lojistas também tiveram de começar a operar na internet para conseguir continuar vendendo. No meio dessas duas pontas, a startup curitibana Olist registrou um crescimento impressionante em suas atividades. 

Responsável por ajudar lojas físicas a terem uma presença online, colocando seus produtos à venda em sites como Mercado Livre, Amazon e Submarino pelo sistema de marketplace, a empresa viu suas vendas subirem 140% em junho, na comparação com o mesmo período do ano passado. O número de parceiros também subiu vertiginosamente: são mais de 30 mil, contra cerca de 7 mil em outubro do ano passado, quando a empresa levantou um aporte de R$ 190 milhões liderado pelo grupo japonês SoftBank. 

Perfil. Para Dalvi, dificuldade não é contratar, mas achar profissionais experientes

Perfil. Para Dalvi, dificuldade não é contratar, mas achar profissionais experientes

Para Tiago Dalvi, presidente executivo da Olist, o aporte ajudou a empresa a se preparar para crescer, mas não a esse ponto. “Nenhuma empresa estava preparada para viver o que a gente viveu”, diz ele, que contratou cerca de 100 pessoas este ano – ao todo, a Olist tem 420 funcionários. 

Na entrevista a seguir, ele faz um balanço sobre os quatro meses de quarentena, conta mais sobre o Olist Shops, novo produto que a empresa lançou durante a pandemia, e faz apostas para o futuro – para ele, o consumidor ficou mais exigente com o e-commerce, mas ainda há muito espaço para crescer, especialmente para os pequenos lojistas. “Esse ano, esperamos ajudar a movimentar R$ 1 bilhão em vendas. As pessoas aprenderam a comprar online e o e-commerce não vai voltar a ser o que era antes da pandemia”, afirma. 

A Olist recebeu um aporte grande no ano passado e vinha crescendo bem. Na pandemia, os números explodiram. Qual é o balanço desses quatro meses? 

Depois que recebemos o aporte do SoftBank, nós começamos a preparar a musculatura para o negócio crescer. Estávamos bem preparados quando a pandemia começou? Sim. Mas nenhuma empresa estava preparada para o que a gente viveu. Nós somos o parceiro para o lojista que não entende bem como o online funciona, ou quer simplificar sua experiência digital. Nós colocamos a loja dele em vários marketplaces, são 14 sites diferentes no Brasil. Nós cuidamos da logística, em 30% das vendas nós é que recolhemos o item do lojista e enviamos. E centralizamos os pagamentos em uma data conveniente. Muita gente precisou disso nos últimos meses, até para fragmentar o risco do negócio, indo além do varejo físico. Março foi um mês difícil, cheio de incertezas, até porque muita gente teve que fechar as portas, incluindo parceiros logísticos. Mas de abril para cá, vimos um crescimento gigante. E ele nunca acontece numa curva estável. Ele vem em saltos, é uma montanha russa maluca. Ao longo dos últimos seis meses, nós dobramos a base total de lojistas. No último ano, esse crescimento foi de quatro vezes. Além disso, o lojista que entra agora entra mais comprometido – um pouco, até porque ele não teve opção. O movimento de ir para o digital é algo que poderia ter sido feito por anos, mas agora teve de ser feito em semanas. É claro que ninguém vira mestre em e-commerce rapidamente, mas os resultados tem sido bem positivos. 

Vocês também começaram uma nova área na empresa no meio da pandemia, o Olist Shops. O que é esse negócio? E como é lançar um produto com as pessoas trabalhando remotamente? 

Até agora, a gente só inseria o lojista nos marketplaces. Com o Olist Shops, ele pode montar sua própria loja, cuidando da logística, do pagamento, de tudo. O que nós criamos é uma ferramenta para ele subir o catálogo e estabelecer a loja rapidamente, meio que para não ter desculpa de fazer essa transição.  Era algo que já tínhamos planejado antes da pandemia, mas lançamos há uns 90 dias. Já temos mais de 20 mil lojas abertas, em 80 países diferentes. Hoje, 80% das lojas são do Brasil. Por enquanto, é um produto que não tem custo, nem taxa de cadastro, nem comissão para as vendas – e deve continuar assim por um tempo. Encaramos como algo que ajuda o comerciante a entender o digital, para depois ele entrar nos marketplaces. No futuro, vamos integrar as duas áreas, sempre com o mesmo objetivo: ajudar os comerciantes a vender o estoque dele. Também vamos lançar uma ferramenta de pagamentos para ajudar o comerciante. Serviços financeiros é uma área que nos interessa bastante. 

Foi preciso contratar para suportar esse crescimento?

Sim. Começamos o ano com cerca de 330 pessoas, estamos com 420 agora e devemos passar de 500 até o final de 2020. Estamos muito focados em tecnologia, produto e design, queremos e temos ainda muito o que otimizar nessas áreas. E contratar bem é o maior desafio que temos: gente boa, alinhados com a cultura do negócio, trabalhando remotamente. É algo bem difícil, mas a quarentena também trouxe oportunidades: agora, não estamos mais limitados a contratar apenas em Curitiba. 

É algo que muitas startups têm comentado. É uma vantagem, mas por outro lado, a concorrência para contratar aumenta, não? 

A concorrência aumenta, mas também a oferta. Eu acredito que, no fim das contas, isso vai se equalizar dos dois lados. O maior desafio para nós não ter sido recrutar, mas sim encontrar pessoas com muita experiência. O grande desafio de qualquer startup que cresce é que chega um determinado ponto em que é preciso sofisticar a gestão. Depois de um momento específico, o crescimento não vem de um produto bacana, mas da execução. É algo baseado na prática, pragmático mesmo. Por sorte, temos conseguido contratar bem: nossa nossa diretora de RH foi vice-presidente global da Kraft Heinz. Nosso novo diretor de tecnologia foi o diretor de tecnologia da Globo. Mas não basta só contratar quem tem experiência, os “supernomes” do mercado: é preciso que essas pessoas também estejam dispostas a ressignificar seu papel. É alguém que vai ter que estar disposto a dar um passo atrás e colocar a mão na graxa com a equipe se for necessário. 

Vocês fazem parte de um ecossistema local muito rico, que é o de Curitiba. Mas é possível falar em ecossistema se está todo mundo em casa? 

Creio que sim. Estamos vivendo um momento em que há empreendedores que foram afetados positivamente ou negativamente. Todos estão focados em seus negócios. Quem está indo bem tem o papel de ajudar. Eu sou próximo de empreendedores de Curitiba que estão já em um bom nível de crescimento. A diferença é que a gente não se reúne mais para o churrasco, agora compartilhamos tudo num grupo de WhatsApp. Em vez de almoçar, tomamos café via Zoom juntos. A vantagem é que agora não é preciso viajar para construir um relacionamento novo com outros locais. É só fazer uma chamada, então as conexões aumentam. E isso sofistica o ecossistema, porque há mais conexões e possibilidades, mas no final do dia, tudo funciona igual. 

Muito da atividade da Olist pode ser afetada com a reabertura do comércio e a retomada de uma vida “normal”. Mas ninguém sabe quando isso vai acontecer. Como é planejar o futuro? 

Há premissas que não mudam. O comércio é calcado em três pilares: conveniência, qualidade e preço. Ninguém vai acordar no futuro querendo pegar fila por um produto caro e ruim. E o lojista sempre vai precisar vender. Nosso plano é baseado nisso: conectar o lojista ao consumidor que quer comprar. Onde estamos focando agora? Em melhorar a logística. O consumidor ficou mais exigente com o e-commerce, porque está comprando mais online. Ele quer preço menor, taxa de entrega menor, frete rápido. É hora de pisar fundo no acelerador para isso, independentemente do que pode acontecer – a menos que a internet global pare de funcionar, aí seria um problema. Mas é um cenário pouco provável, então seguimos em frente. Quem não faz isso corre o risco de ficar parado no tempo e deixar oportunidades passarem. E há um ponto importante: há certas categorias em que o e-commerce não vai voltar mais ao que era antes. As pessoas aprenderam a comprar online e perceberam conveniência, então não vai voltar atrás. 

Há quem afirme que o crescimento do e-commerce leva a uma concentração cada vez maior – pequenos lojistas fechando, grandes varejistas online ganhando espaço. Em vez de comprar na livraria local, compra-se na Amazon. Isso seria ruim para a Olist. O que o sr. vê nesse cenário? 

Vejo de outra forma. Isso faria sentido se o marketplace não existisse. Quando se abre esse tipo de plataformas, a economia está sendo aberta para o pequeno poder participar. Claro, o pequeno não vai ter sucesso se entrar no digital para vender a mesma coisa que uma loja grande. O pequeno vai vencer nas três premissas básicas – e, em especial, se souber trabalhar no seu local. Um lojista que entra num marketplace tem que focar em ser o dono de sua região, seja um bairro ou uma cidade, aproveitando a vantagem logística de estar perto do consumidor. E as grandes plataformas querem fortalecer essa lógica, até porque é uma cauda longa difícil de administrar. Não há investimento de uma grande empresa que sustente a venda de itens de nicho, mas este é um espaço para o pequeno entrar. E ainda há muito espaço para crescer, em áreas como atendimento, por exemplo. Cuidar do pós-venda ou fazer uma caixa de envio legal pode fazer a diferença. Não é ciência de foguetes, é algo básico, mas é suficiente para se destacar. E é bom lembrar que leva tempo para construir uma presença online, da mesma forma como leva tempo para deixar uma loja física funcionando bem.  E o papel da Olist é ajudar o pequeno a se conectar com o mundo – primeiro, no quarteirão e no bairro dele, mas depois para todo o Brasil –, reduzindo essas complexidades. 

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,o-consumidor-ficou-mais-exigente-com-o-e-commerce-diz-ceo-da-olist,70003364114

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Inteligência coletiva ganha importância na lógica do trabalho

A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez no futuro próximo

Por Stela Campos — Valor –  17/05/2021 

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

Istel, da Astra: “As pessoas têm muita dificuldade em 

precificar o trabalho e colocam um valor abaixo do que 

deveriam” — Foto: Silvia Zamboni/Valor

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Para reter e serem mais atrativas para aqueles que consideram talentos, as empresas vão ter que realinhar suas práticas de gestão dentro de um novo desenho organizacional mais ágil e menos hierárquico. “O momento pós-covid vai exigir da empresa um trabalho de articulação mais amplo e horizontal para que o grupo pense de uma maneira mais estruturada e cadenciada como caminhar. A nova dinâmica do trabalho vai demandar ações rápidas”, diz Oliver Kamakura, sócio de consultoria em gestão de pessoas da EY Brasil.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente. “O conhecimento do comportamento humano de um psicólogo pode ajudar a construir games melhores, essa é nova lógica do trabalho”, assinala a professora Tania Casado, diretora do escritório de desenvolvimento de carreiras da USP.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas.

O avanço do uso da tecnologia e da inteligência artificial ganhou tração com a pandemia e acelerou o que se convencionou chamar de transformação digital em todo o mundo. Isso intensificou a preocupação das companhias no país em buscar soluções rápidas para o gap de conhecimentos de seus profissionais. O chamado upskilling, aprimoramento das habilidades dos empregados, que já estava em curso, ganhou novo impulso, mesmo com a limitação do ensino a distância. Nas grandes empresas, foram adotadas formas criativas de treinamento, que incluíram games, atividades coletivas on-line, entre outras inovações.

Embora tenha havido esse maior empenho no treino da força de trabalho, Ana Paula Arbache, pós-doutora em educação, afirma que a situação da maior parte dos profissionais brasileiros é crítica em relação às competências esperadas para o século XXI, que incluem o pensamento complexo, cruzar variáveis e tomar rumo em um ambiente incerto. “No Brasil, somos presos em uma grade curricular onde as disciplinas não se conversam, o que prejudica a nossa formação cognitiva”, diz. “Não adianta a empresa dar um treinamento raso, leve, porque o cérebro precisa ganhar insumo para pensar. É como se ele fosse a um supermercado e as prateleiras estivessem vazias. Não adianta forçar as pessoas a serem criativas e inovadoras, sem preencher esse vazio.”

Na pandemia, uma das grandes preocupações das empresas em um primeiro momento foi justamente a perda de produtividade pela falta de habilidades digitais de seus profissionais para lidar com questões básicas de tecnologia, como reuniões pelo Teams ou Zoom. Essa percepção negativa, porém, caiu por terra em poucos meses. Um estudo da EY realizado em janeiro deste ano, intitulado “Trabalho Reimaginado – As novas formas de trabalhar”, que ouviu mais de 2 mil pessoas em sete países da América Latina, incluindo o Brasil, mostra que tanto empregadores quanto empregados viram a produtividade aumentar no último ano e que a tecnologia não foi o grande impedimento para eventuais oscilações em suas entregas.

Uma surpresa no estudo da EY é que entre as diferentes gerações, as que menos se sentiram produtivas na pandemia foram justamente as que supostamente reúnem mais habilidades digitais. Entre os mais jovens, das chamadas gerações Y e Z, 61% admitiram que sua produtividade aumentou no home-office, enquanto entre os mais experientes esse percentual sobe para 75%. “Embora muitos sejam nativos digitais, o impacto da capacidade de concentração em um modelo em que liberdade e autonomia são as normas teve um impacto maior sobre eles”. Para os mais novos, a falta de repertório para lidar com as nuances da política organizacional, principalmente no trabalho remoto, se transformou em uma fonte de estresse e ansiedade.

Mas eles não são os únicos atingidos, os altos índices de burnout e problemas relacionados à saúde mental no trabalho, refletem a fragilidade das relações a distância e muitas vezes a inabilidade dos gestores em se comunicar de forma eficaz. Uma pesquisa realizada em março, pela Fundação Dom Cabral, Grant Thornton e Lyon Business School com 1.075 profissionais brasileiros indica os principais obstáculos do home office enfrentados neste um ano de pandemia. Um quarto deles indicou “maior volume de horas trabalhadas” e 16% apontaram “dificuldade de relacionamento” e “dificuldade de comunicação”. Para 14% dos respondentes, o “equilíbrio com demandas pessoais” é também uma das questões presentes.

“Não parece que as empresas estão lidando de forma correta com essa questão oferecendo aulas de ioga e mindfulness. A origem do problema está no trabalho, o empregador precisa revisitar o modelo de gestão e de governança no modelo remoto. Jornadas que começam às 7h00 e terminam às 22h30 não são sustentáveis” diz Kamakura da EY.

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

Liderar em organizações mais fluidas e menos hierárquicas, onde nem todos estarão sob o regime da CLT, vai exigir um conjunto de novas habilidades para quem estiver no comando, que mesclam conhecimentos hard e soft. “Saber se comunicar a distância e distribuir tarefas com mais agilidade é uma delas”, diz João Lins, da FGV. Mas para isso será necessário ter destreza digital, entender as tendências da tecnologia para redesenhar processos e dirigir melhor as pessoas. “Essa fluência no novo idioma global que é a tecnologia não depende da idade e hoje está ao alcance de qualquer um ”, diz.

O aprendizado contínuo é a palavra-chave para o profissional em qualquer ponto da carreira e em qualquer lugar que ele ocupe nesse novo ecossistema de trabalho que está sendo arquitetado. No início da pandemia, com o home office, houve uma grande preocupação dos profissionais em usar o tempo economizado em deslocamentos até o trabalho para investir na própria formação. Para o pós-pandemia, a pesquisa da EY mostra que 83% dos empregadores acreditam que o aprendizado contínuo terá um amplo impacto na agenda de negócios e 72% dos funcionários acreditam que vão ter acesso a conteúdos relevantes e receber treinamentos.

É consenso entre os especialistas que essa disposição para aprender é algo que precisa ser preservado, dentro e fora das organizações, mesmo quando já existem sinais de cansaço por parte dos profissionais pelo confinamento. “As pessoas precisam viver em constante aprendizado para estarem aptas a ocupar novas posições que vão surgindo”, diz Tania Casado, da USP.

Profissionais mais atualizados e que já tinham essa preocupação, de fato, ganharam mais espaço na pandemia em empregos formais ou como freelancers. “Quebrou-se o paradigma de que era complicado contratar profissionais por projeto. Muitas empresas tiveram que buscar conhecimentos e técnicas novas que não encontraram em seus quadros para trabalhar no modelo ágil, em squads”, diz Cai Igel, CEO da Alstra, plataforma criada em 2019, que conecta profissionais independentes a grandes empresas no Brasil, Chile, EUA e Portugal.

Ele conta que esse mercado temporário está superaquecido desde o ano passado. A Alstra, por exemplo, registrou um aumento na demanda entre 30% e 40% ao mês na busca de profissionais para atuar por projeto. Foram 280 contratações intermediadas em 2020. A maior parte dos profissionais que conseguiram um contrato temporário é da área de tecnologia, como os cientistas de dados, mas Igel conta que pessoas de outras áreas da administração, como a de gestão de riscos, passaram a ser buscadas depois da pandemia.

Não há predominância de jovens entre os profissionais intermediados pela plataforma e a procura está nas duas pontas da carreira. “Temos muitos jovens com 22 anos e profissionais com 65 anos”, diz. Ele diz que os jovens saem da faculdade e não querem trabalhar do modo tradicional, por isso buscam experiências diferentes em novas carreiras.

O fato de a barreira geográfica ter sumido com a ampliação do trabalho remoto tem ajudado a fomentar a Gig Economy. Mas quem se aventura nesse mundo do trabalho sem vínculo CLT, ainda tem muito o que aprender sobre o gerenciamento do próprio trabalho. “As pessoas têm muita dificuldade em precificar o trabalho e colocam um valor para o que fazem abaixo do que deveriam”, diz Igel. Outra preocupação sobre o trabalho freelancer é que a corrida atrás de um trabalho, em diversas frentes, pode consumir muita energia e liberar pouco tempo para que o profissional invista na atualização de suas competências. “As empresas vão ter que ajudar criando ambientes gratuitos de aprendizado, porque vão precisar contar com essas pessoas. Isso é ter senso de comunidade”, diz Ana Paula Arbache.

https://valor.globo.com/publicacoes/suplementos/noticia/2021/05/17/inteligencia-coletiva-ganha-importancia-na-logica-do-trabalho.ghtml

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Em busca de inovação, grandes empresas batem recorde de aquisições de startups

Número de negócios já chega a 77 no ano até abril, patamar 120% maior do que no mesmo período do ano passado

Renée Pereira, O Estado de S. Paulo 23 de maio de 2021 

A velocidade das transformações digitais, acelerada pela pandemia da covid-19, criou uma cultura de urgência dentro das empresas em busca de inovação. Para não ficar para trás e não perder espaço para a concorrência, muitas delas, como Magazine Luiza, Via, B2W e Alpargatas, têm ido às compras à procura de soluções para problemas do dia a dia. A preferência tem sido pelas startups, empresas novatas com mais agilidade no desenvolvimento de produtos e com mão de obra qualificada.

Só no primeiro quadrimestre deste ano, o número de aquisições de startups cresceu 120% – um recorde para o segmento. Foram 77 negócios ante 35 em igual período do ano passado, segundo dados da plataforma de inovação Distrito. O movimento começou a se intensificar no terceiro trimestre do ano passado, quando aumentou a corrida pela digitalização para amenizar os efeitos da crise. Para se ter ideia do apetite das empresas, o número de aquisições entre janeiro e abril deste ano foi maior que o de 2019 inteiro.

“A pandemia acelerou a transformação das empresas diante de uma mudança forte no comportamento dos consumidores. Elas entenderam que precisavam ter novos canais para atender a esse cliente”, afirma o cofundador da Distrito, Gustavo Gierun. Para ele, as aquisições de startups se mostraram o caminho mais rápido para encurtar o tempo da digitalização.

“Todos os dias temos de decidir se vamos construir as soluções ou vamos procurar fora”, diz o vice-presidente de negócios do Magalu, Eduardo Galanternik. No primeiro quadrimestre, a estratégia foi buscar no mercado: a empresa comprou cinco startups e continua com forte apetite. “Procuramos negócios que vão resolver nossos problemas nas áreas de tecnologia, logística e pagamentos”, diz Galanternik, destacando que o objetivo é acompanhar os novos hábitos de clientes cada vez mais conectados.

Outras varejistas acompanharam a estratégia do Magalu. Neste ano, a venda de startups com soluções voltadas para o setor ficou em primeiro lugar no ranking de fusões e aquisições, com 14% das operações, segundo a Distrito. Em 2020, as fintechs estavam na liderança, com 16%, e o varejo em quarto lugar, com 11%. Para Gierun, as empresas do setor entenderam que avanços na parte de serviços, operações, clientes e na cadeia logística serão essenciais para o crescimento.

Eduardo Galanternik Vice-presidente de negócios do Magazine Luiza, Eduardo Galanternik, explica que a empresa analisa diariamente se constrói uma solução tecnológica ‘em casa’ ou procura no mercado Foto: Werther Santana/Estadão

O vice-presidente de inovação digital da Via (ex-Via Varejo), Helisson Lemos, concorda. O grupo tem buscado startups que incrementem seus serviços, como a compra da empresa de logística Asap Log. Em menos de um ano, conseguiu elevar de 28% para 42% o número de entregas feitas em 24 horas e de 47% para 65%, em 48 horas. Em abril, a Via comprou a fintech Celer, que vai compor os trabalhos de outra aquisição: o banco digital BanQi, com dois milhões de clientes. “É inimaginável fazer isso em casa na mesma velocidade.” Para ele, a aquisição tem efeito imediato nos resultados. 

A velocidade das mudanças num mundo em forte disrupção reforça o movimento de compra de startups em vez de começar um projeto do zero. “Hoje em dia a tecnologia se torna obsoleta rapidamente. Enquanto uma empresa desenvolve uma solução, outras surgem e superam as demais”, afirma o sócio da consultoria PwC, Leonardo Dell’Oso, líder da área de fusões e aquisições.

Além da urgência do digital, o cenário tem sido favorável às aquisições. Com a queda dos juros e abertura de capital na bolsa, há muito dinheiro em circulação que precisa ser alocado em algum lugar, diz o sócio-fundador da butique de fusões e aquisições Solstic Advisors, Flávio Batel. “Só nas últimas três semanas, recebemos cinco novos mandatos de negócios que envolvem busca de soluções para empresas tradicionais.”

A maioria delas tem criado áreas e fundos dedicados à busca de oportunidades no mercado, como é o caso da Tivit, Porto Seguro e a B2W, que criou o IF – Inovação e Futuro. É essa área que fica à frente das aquisições de empresas do Universo Americanas (Americanas e B2W). De janeiro de 2020 para cá, a companhia já comprou oito startups para reforçar os serviços do grupo. A aquisição mais recente foi a Nexoos, uma plataforma que conecta tomadores de crédito com investidores. “A estratégia é entrar em negócios de novas frequências, novas verticais e que tenham times e conhecimentos para acelerar nosso trabalho”, diz o diretor do IF, Thiago Barreira.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,em-busca-de-inovacao-grandes-empresas-batem-recorde-de-aquisicoes-de-startups,70003723370

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Obsessão pela própria imagem na tela é efeito colateral do Zoom

Teté Ribeiro – Folha – MAY 21, 2021

Jornalista, é autora de “Minhas Duas Meninas”, “Divas Abandonadas” e dois guias de Nova York baseados na série “Sex and the City”. Morou em Nova York, Califórnia e Washington entre 2000 e 2010

[RESUMO] Mais de um ano de pandemia e ainda não aprendemos a conviver bem com nossa imagem no quadradinho da tela. Estamos todos exaustos de nossos rostos e desse modelo de interação, que não dá sinais de ir embora tão cedo. Entre desligar a câmera e sumir dos encontros ou deixá-la ativada e olhar obsessivamente para si mesmo, qual a melhor opção?

A nova era das constantes reuniões por Zoom, Teams, Google Meet, Skype ou qualquer que seja o aplicativo usado fez com que todo o mundo passasse muito mais tempo em frente às câmeras do que em qualquer outro período da história. Essa mudança trouxe inúmeras consequências, boas e ruins. E uma sequela inesperada —a obsessão pela própria imagem.

Sim, ganha-se em produtividade ao se ficar mais em casa e menos no trânsito ou nos transportes coletivos. Estudo deste ano conduzido por pesquisadores das universidades Stanford, Instituto Tecnológico Autônomo do México e Hoover Institution com 30 mil trabalhadores norte-americanos concluiu que este ganho foi de 5% durante a pandemia, uma cifra economicamente relevante.

De quebra, o planeta sofre menos. Produzido pela BBC, narrado por David Attenborough e disponível na Apple TV, o documentário “O Ano em que a Terra Mudou” mostra que as águas do rio Ganges, na Índia, ficaram 80% mais limpas, a qualidade do ar em Los Angeles no primeiro ano de pandemia foi a maior em 40 anos e, na China, a emissão de gases tóxicos no ar caiu 50%.

Ilustração de homem abaixado olhando para a tela do seu celular, nela seu rosto refletido com proporções exageradasIlustração de Carolina Daffara

Atire a primeira pedra, porém, quem não passou mais tempo no último ano olhando mais para o próprio rosto do que para qualquer outra figura na tela. Até quem não presta muita atenção em fotografias de si mesmo —caso raro, mas há gente assim— relata uma quase impossibilidade de desviar do reflexo de sua face flutuando no monitor em reuniões de trabalho, de pais e professores, de aulas online.

Happy hours, aniversários e outras datas que passaram a ser festejadas em encontros por Zoom caíram totalmente em desuso, em grande parte porque é mais trabalhoso do que o mundo previa relaxar na companhia de outras pessoas quando a própria imagem está ali, exibida, em tempo real.

“A gente sempre se expôs muito, mas não sabia disso até começar a se ver diariamente nesses encontros online”, diz o psiquiatra Alexandre Saadeh, coordenador do ambulatório de identidade de gênero e orientação sexual do Instituto de Psiquiatria do HC. “E as pessoas reagem muito mais com expressões faciais numa reunião digital do que num encontro presencial, em que estão acostumadas a se controlar e não vão arregalar os olhos, coçar a cabeça, fazer uma careta.”

O Zoom não é um espelho normal, nem um espelho digital normal. A réplica que nos confronta nessas plataformas não é a mesma que vemos no banheiro toda manhã ou nas selfies que aprendemos a tirar, em que é possível projetar fantasias e autoilusões.

Não, no quadradinho do Zoom está uma pessoa diferente da que a gente achava que era. Que ri meio estranho, às vezes tem um olho mais aberto que o outro, mexe a cabeça como que concordando com coisas que no fundo não acha legal e deixa transparecer emoções que ficariam bem melhor guardadas.

Impossível deixar de prestar atenção, ou alguma coisa importante pode escapar —e aí está lá, no meio de todo o mundo.

Eric Yuan, o bilionário criador do Zoom que viu fortuna se multiplicar durante pandemia

“Esse é um fenômeno neuropsicológico. Nossa autopercepção visual é limitada, ninguém anda com um espelho na frente o tempo todo. A mesma coisa acontece quando a gente escuta a própria voz gravada, nunca é como a gente acha que é, mas é o que as pessoas escutam”, diz Saadeh.

“A gente não é tão bonito quanto gostaria, tão sensual quanto se imaginava e hoje a gente está lidando com o que o mundo já via. Hoje a gente tem noção da imagem que a gente passa”, completa o psiquiatra.

E como é cansativo ter a si mesmo ao alcance dos olhos o dia inteiro. Nem o mais narcisista dos seres humanos aguenta tanta exposição. Essa estranha exaustão se instalou nas nossas vidas como se fosse apenas mais uma consequência terrível da pandemia, mas pode ter mais a ver com nossos ombros, pescoços e rostos, a parte que normalmente aparece nas telas, do que poderíamos imaginar.

A exaustão 2020/2021 já tem até nome: “Zoom fatigue”, fadiga do Zoom. O termo surgiu logo no início da pandemia, foi tema de um TED Talk e ganhou definição psiquiátrica: “O cansaço, a preocupação ou o burnout associado com o uso excessivo de plataformas de comunicação”.

E, como que para ficar mais atual ainda, é, óbvio, pior para as mulheres. Uma pesquisa da Universidade Stanford, na Califórnia, mostrou que 13,8% das mulheres se sentem “extremamente” cansadas depois de uma videoconferência, contra apenas 5,5% dos homens. A culpa? A ansiedade do espelho.

Mas as mulheres não nascem aflitas com sua estampa. Muitas vieram a desenvolver essa agonia depois de entrar no mercado de trabalho. “A cultura empresarial vê a falta de cuidados de uma mulher com a aparência como um problema, mesmo que ela esteja rendendo o mesmo ou até mais do que rendia quando se arrumava para ir ao escritório”, me disse Fabro Steibel, diretor-executivo do ITS (Instituto de Tecnologia e Sociedade) e professor de inovação.

E, como as tarefas domésticas também são culturalmente uma atribuição mais imposta às mulheres, não basta uma blusinha bem passada, uma base e um batom para exibir uma boa imagem. O ambiente na tela, que mostra um pedaço da casa, também conta.

“Se o fundo da tela revelar que tem um monte de roupas jogadas em cima do sofá que está atrás, isso é lido como sinal de descuido”, diz Steibel.

O executivo também alerta para um possível exagero na quantidade de encontros digitais. “É um pouco por causa da lógica de controle dos chefes, ‘se eu te vejo trabalhando, você está trabalhando’.”

No instituto que dirige, no Rio de Janeiro, Steibel tentou dar exemplo para deixar sua equipe à vontade na frente da câmera. “Comecei a não me arrumar de propósito, deixava a barba sem fazer, usava qualquer roupa”, contou. Mas também distribuiu luminárias adequadas para toda a equipe, assim como mesa e cadeira para os funcionários que não tinham escritório montado em casa.

Além disso, adotou regras de etiqueta que, acredita, deviam ser aceitas por todas as pessoas e em todos os lugares em que o digital substituiu o presencial de uma hora para outra.

“Tem que ser totalmente aceitável a pessoa desligar a câmera quando quiser, ninguém precisa se arrumar para fazer uma reunião por Zoom, precisamos da voz, do ouvido e das ideias das pessoas, não das caras. Está todo o mundo em casa, se tem filhos, a criança tem que poder aparecer atrás, fazer barulho, dar um tchau. O cachorro tem que poder latir. Não faz mais sentido seguir a etiqueta de um escritório, essa não é mais a realidade.”

O trabalho e a vida das mulheres na pandemia: o que mudou?

E um dia voltará a ser? Quando acabar a pandemia, ou quando as coisas melhorarem um pouco e houver mais gente vacinada, vamos nos livrar do fardo de ter nossas próprias imagens na nossa frente o dia inteiro? O psiquiatra e o executivo têm opiniões divergentes.

Diz Fabro Steibel: “Vai ficar tudo exatamente como é hoje. Como era antes não vai ser nunca mais, chance zero. Trabalhar remotamente veio para ficar”, ele prevê. Isso, contudo, não significa que teremos de aceitar nossa cara pixelizada para sempre. “Pode ser que a gente passe a usar mais áudio. O Clubhouse (rede social só de áudios), por exemplo, é muito interessante.”

Na visão do doutor Alexandre Saadeh, basta ver o que acontece no mundo inteiro para contrariar, em parte, a tese de Steibel. “Talvez algumas reuniões de trabalho, mais curtas, possam continuar acontecendo digitalmente. Mas o presencial vai voltar. A gente é animal, a gente precisa da interação.”

Se for assim, nossa autoimagem tem a chance de voltar a ser uma bem-vinda ilusão. Uma mistura daquelas caras que a gente treina na frente do espelho com as melhores fotos que já tirou na vida, aquelas que foram parar em porta-retratos pendurados na parede. E que não causam nenhum cansaço, só, talvez, certa nostalgia. E com ela lidamos melhor.

https://www1.folha.uol.com.br/ilustrissima/2021/05/obsessao-pela-propria-imagem-na-tela-e-efeito-colateral-do-zoom.shtml

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Movimentos futuristas da Hyundai apontam o caminho das montadoras

Empresa sul-coreana se alia a grandes nomes do Vale do Silício, como Apple e Uber, para se reinventar com iniciativas saídas das telas de cinema

 Por Guilherme Guerra – O Estado de S.Paulo – 24/01/2021   

Botar nas estradas bólidos movidos à combustão não é mais suficiente para as gigantes do setor automotivo. Para muitos especialistas, o setor vive a maior transformação da história – e as soluções no horizonte parecem saídas das telas do cinema: veículos elétricos, sistemas de direção autônoma e carros voadores. Para dar esse cavalo de pau tecnológico, muitas montadoras vêm flertando com o Vale do Silício para absorver rapidamente tecnologia e ganhar capital. Com parcerias e compras improváveis, quem parece estar chegando veloz e furiosa nessa disputa é a sul-coreana Hyundai

O grande trovão indicando o mundo futurista da Hyundai ocorreu no começo deste ano. O jornal IT Korea publicou que a empresa está para fechar um acordo com a Apple para a fabricação de carros autônomos, que seriam lançados já em 2024 nos EUA. A gigante da tecnologia americana não se pronunciou a respeito, mas a montadora confirmou que as duas foram à mesa de discussões, sem nada decidido. Pelo que indicam os rumores, está sendo desenvolvida uma bateria de “outro nível” para o carro, que usaria as câmeras LiDAR (que medem profundidade de objetos, utilizadas atualmente nos iPhones 12 Pro) para se movimentar pelas ruas. Mais detalhes, no entanto, são escassos.

Parceria entre Hyundai e Uber prevê o desenvolvimento de um táxi aéreo

Parceria entre Hyundai e Uber prevê o desenvolvimento de um táxi aéreo

Antes disso, porém, a empresa já vinha pavimentando o caminho para o futuro. Na edição do ano passado da CES, principal feira de tecnologia dos EUA, a sul-coreana revelou um protótipo de táxi aéreo que serviria para abastecer a frota do Uber, que desde 2016 tenta tirar da gaveta projetos de veículos voadores para circular já na próxima década. Testes de voo não foram realizados e, por enquanto, a iniciativa ainda não decolou — mas o sonho de voar pelos céus das grandes cidades permanece. A parceria ganhou ainda mais importância depois que a Uber, em dezembro do ano passado, vendeu a Uber Elevate, divisão interna responsável por cuidar do projeto de táxis aéreos, para a startup americana Joby Aviation, especializada em carros de voos verticais com passageiros.

Antes da virada do ano, outro anúncio inusitado: a Hyundai comprou 80% da Boston Dynamics, empresa que faz sucesso na internet com vídeos de seus robôs altamente desenvolvidos, lembrando da série Black Mirror. Mesmo em uma transação que girou US$ 880 milhões (a Boston pertencia ao fundo de investimento Softbank), a empresa nunca conseguiu definir os seu modelo de negócios. Parece ser uma situação diferente da montadora sul-coreana, que imagina ser capaz de usar a tecnologia na automação das fábricas e no desenvolvimento de carros, drones e, claro, robôs.

Robôs da Boston Dynamics agora pertencem à Hyundai 

Robôs da Boston Dynamics agora pertencem à Hyundai 

Parceria

Essas parcerias e compras estratégicas fazem parte de um movimento geral de aquisições, fusões e parcerias da indústria automotiva para ganhar força e investir em pesquisa e inovação, diz Ricardo Bacellar, líder de setor automotivo da KPMG no Brasil.

Outras colaborações do mercado incluem a General Motors e a Microsoft, que planejam lançar veículos autônomos. Além disso, a própria GM é dona de parte das ações da Lyft, maior concorrente do Uber nos Estados Unidos. A montadora chinesa Geely anunciou neste mês parcerias com as conterrâneas Baidu e a Tencent para um carro inteligente e conectado. 

Ao contrário das fabricantes de celulares e de outros gadgets, que apresentam grandes saltos em seus produtos em um ou dois anos, as montadoras têm de lidar com ciclos mais longos de inovação por conta das grandes cadeias de produção que envolvem a fabricação de novos carros.

“Antes, as ondas de inovação no setor tinham frequência mais espaçada, mas que vêm se acentuando nos últimos anos”, conta Bacellar. A pressão para anunciar novidades tem feito com que as empresas do Vale do Silício, especialistas em análise de grandes volumes de dados e na criação de interfaces amigáveis, sejam as associações favoritas do ramo automobilístico. “E essas parcerias reduzem o custo da onda de inovação para as montadoras.”

A simbiose entre Vale do Silício e montadoras vai muito além também da necessidade de unir o software e imensos volumes de dados às fábricas de carros de décadas de experiência no currículo. Para as primeiras, representa o futuro e a expansão dos negócios para um novo nicho. Para as últimas, é a sobrevivência num setor em que chegam cada vez mais concorrentes, como as aéreas Embraer, Airbus e Boeing – todas têm projetos de carros voadores.

Hyundai aposta em novos modelos de veículos, como os carros elétricos autônomos e voadores, para se reinventar

Hyundai aposta em novos modelos de veículos, como os carros elétricos autônomos e voadores, para se reinventar

Hugo Braga, professor e membro do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo na Fundação Dom Cabral, explica as vantagens para a Hyundai nos movimentos que tem feito. A Apple pode compartilhar o conhecimento adquirido nas áreas de realidade virtual e realidade aumentada, tecnologias essenciais para se integrar aos sensores dos carros inteligentes. Já o Uber detém os dados de mobilidade urbana de consumidores de todo o mundo, o que pode servir de base para entender como os veículos podem se tornar mais eficientes em quilômetros rodados, por exemplo. A excelência em robótica da Boston Dynamics, por sua vez, será útil na automação das fábricas, essencial para poupar mão de obra e aumentar a eficiência de produção.

“Nesse cenário, a Hyundai entra no mercado com alta adoção de tecnologias e isso faz dela uma empresa mais tecnológica, e menos de produção industrial, como é hoje”, afirma Braga. Por outro lado, a parceria reafirma o valor da companhia no ramo, sem ter de enfrentar a concorrência com desenvolvimentos próprios feitos pela Apple, Google ou Uber.

Questão de percepção

O movimento das parcerias das empresas da indústria automobilística com as de tecnologia também tem outra função: passar uma mensagem positiva ao mercado financeiro.

“A associação da Hyundai com a Apple é extremamente relevante para o mercado financeiro, que vive de percepções”, diz Antônio Jorge Martins, coordenador dos cursos automotivos da Fundação Getúlio Vargas. “No momento em que se joga com a Apple, a empresa dá um passo monumental em dizer que vai sobreviver no futuro.”

A estratégia parece ter funcionado. No dia em que saiu o primeiro rumor da parceria entre Hyundai e Apple, em 7 de janeiro, as ações da montadora deram um salto de 19% no pós-mercado da Bolsa sul-coreana.

Para Raul Colcher, membro do Instituto dos Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos (IEEE) e sócio e presidente da Questera Consulting, é difícil que o movimento de parcerias entre montadoras e Big Techs seja freado. Mas o choque cultural na maneira de fazer negócios e nos ritmos de desenvolvimento pode impedir que as colaborações saiam tão facilmente. “Todas essas empresas querem abocanhar o máximo que der, mas eles vão ter de cooperar, mesmo com choques de estilo e culturas empresariais diferentes.”

Bacellar, da KPMG, concorda. “O modelo de inovação de erro e acerto dessas empresas de tecnologia é impossível de ser reproduzido na indústria automotiva. O que acontece se der uma tela azul na rodovia?”.

https://link.estadao.com.br/noticias/empresas,movimentos-futuristas-da-hyundai-apontam-o-caminho-das-montadoras,70003591082

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Formação e contratação de profissionais de tecnologia viram oportunidade para startups

Gargalo de mão de obra no mercado de tecnologia cria mercado promissor para startups desde a educação até a conexão com as empresas

 Por Giovanna Wolf e Bruna Arimathea – O Estado de S.Paulo 07/04/2021

 O setor de tecnologia vive um “boom” histórico, com recorde de aquisições e de aportes em startups. Segundo a empresa de inovação Distrito, no primeiro trimestre de 2021, as startups brasileiras receberam US$ 1,9 bilhão em investimentos, 54% do total aplicado em 2020 – período que já havia surpreendido pelos grandes cheques. Porém, para além da euforia, o ritmo acelerado tem trazido uma dor de cabeça latente: a dificuldade de contratar profissionais na área de tecnologia.

Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), a demanda por profissionais na área será de 420 mil pessoas até 2024, tanto em startups quanto em grandes companhias. Diante disso, algumas empresas têm se esforçado para conter esse gargalo, oferecendo soluções em diferentes pontos da jornada de um especialista em tecnologia, desde a educação até a conexão com as empresas. 

A parte educacional é a solução mais óbvia, e já conta com grandes players globais, como a Udemy e a Digital House – esta última é uma startup argentina que recebeu um aporte de R$ 280 milhões no mês passado. Nomes brasileiros, entretanto, também estão começando a despontar. É o caso da catarinense Rocketseat e da paulista Shawee, que anunciaram uma fusão em outubro de 2020. 

A Rocketseat é uma escola digital de programação, enquanto a Shawee atua diretamente com empresas, oferecendo “hackathons” (eventos de treinamento para desenvolvedores) para aproximar profissionais de companhias – as duas startups foram fundadas em 2017 e já atenderam cerca de 530 mil profissionais no Brasil. 

Rodrigo Terron, diretor de operações da Rocketseat e CEO da Shawee

Rodrigo Terron, diretor de operações da Rocketseat e CEO da Shawee

As empresas atuam em diferentes momentos da carreira do profissional. A Rocketseat é dona de uma plataforma de cursos online que oferece formação gratuita para iniciantes e aulas intermediárias e avançadas pagas. “Damos uma certificação alinhada com o mercado. Se um desenvolvedor quer trabalhar no Mercado Livre, ele tem de aprender uma linguagem de programação. Outra startup pode ter outra linguagem. Temos conexão com profissionais do mercado para trazer conteúdos técnicos mirando objetivos”, explica Rodrigo Terron, que agora tem duplo chapéu como diretor de operações da Rocketseat e CEO da Shawee. 

Nesse sentido, a Shawee virou um braço da Rocketseat. “O hackathon, seja em um modelo presencial ou online, é uma forma de levar o desenvolvedor para dentro de cada empresa e contar para ele quais tecnologias aquela companhia usa – a aproximação pode resultar em uma contratação”, explica Terron. Nomes como Quinto Andar, Loft, Vtex, Stone, Itaú, Uber e IBM já usaram o serviço da Shawee – ao todo, a startup já trabalhou em projetos com cerca de 150 empresas.

As duas startups somam 80 funcionários e esperam chegar ao fim de 2021 com 110. Elas se sustentaram até hoje sem a ajuda de capital externo, mas, para acelerar o crescimento, planejam uma rodada de investimento até julho. O valor pretendido não foi revelado. 

Ainda na parte educacional, a distribuição de cursos online focados em programação também virou um filão para startups. Quem atua nisso é a carioca Classpert, uma plataforma de comparação e busca de cursos online –  é como se fosse um “mini Google” que organiza informações de aproximadamente 230 mil cursos online em 10 idiomas, sendo a maior fatia deles aulas de tecnologia. A startup, criada em 2018, tem entre seus investidores a empresa Quero Educação, e os fundos Iporanga Ventures e Canary

“A oferta de cursos online explodiu e é difícil encontrar exatamente o que aprender e qual é o melhor curso. Mostramos o comparativo de informações como tempo de curso, preço e recomendações de usuários”, diz Felipe Jordão, CEO da startup. A Classpert ganha dinheiro pelos cursos vendidos, realizando uma cobrança do produtor do conteúdo a cada transação. 

Durante os primeiros seis meses de 2020, com o impulso da pandemia, a startup registrou um crescimento de 40% em acesso orgânico e faturamento. 

Ponte

Além da formação, a conexão de profissionais com as empresas é um ponto sensível, explica Raphael Augusto, sócio diretor de inteligência de mercado da aceleradora Liga Ventures. “É uma competição muito grande por esses profissionais”, diz ele. 

A ânsia por agilidade na contratação é tanta que algumas empresas optam por adquirir startups para chegar mais rápido a esses profissionais, prática conhecida no mercado como “acqui-hiring” (aquisição por contratação). Essa ideia já foi executada pelo Nubank, que, em janeiro de 2020, comprou uma consultoria especializada em engenharia de software e metodologias ágeis e integrou um time de 50 profissionais à sua equipe. 

É na dificuldade de conexão que a startup Vulpi se propõe a ajudar. Fundada em 2016, a empresa mineira atua no recrutamento e na indicação de profissionais de tecnologia: sua plataforma usa inteligência artificial para cruzar dados de candidatos com empresas. “Quando trabalhei como desenvolvedor numa fábrica, senti o problema. A empresa pegava um projeto novo e o RH se descabelava”, conta Fellipe Couto, presidente executivo da startup. 

Nos últimos cinco anos, a Vulpi atendeu mais de 500 empresas. “Muitas vezes, o RH segue a orientação do gerente de tecnologia para criar uma vaga de desenvolvedor, mas não entende as linguagens e a vaga vira uma sopa de letrinhas, pouco atrativa”, explica Couto. “Na nossa plataforma, ajudamos inclusive o RH que não sabe se existe aquele profissional que a empresa está buscando. O algoritmo interpreta, cria uma ‘vaga-base’ e estabelece os principais parâmetros para aquela demanda”.

André Abreu, presidente executivo da BossaBox

André Abreu, presidente executivo da BossaBox

Nessa ponte, há também quem aposte na flexibilização das contratações. A startup BossaBox, por exemplo, tem uma plataforma que conecta freelancers com companhias, atendendo demandas de projetos específicos de inovação. Criada em 2017, a empresa já atendeu cerca de 100 clientes, entre eles Omo, Hering e Unidas. “Temos uma base de dados de freelancers e os alocamos de acordo com o perfil. Focamos em grandes empresas porque elas estão com mais problemas”, explica André Abreu, presidente executivo da BossaBox. A startup usa algoritmos e também um trabalho de humanos no direcionamento. 

Na visão de especialistas, mais do que uma oportunidade, esses serviços são necessários para que o setor de tecnologia continue crescendo. “Se não investirmos em talentos, o setor pode enfrentar uma estagnação em breve”, diz Ug Cobra, diretor de operações da aceleradora Darwin Startups. “O risco é virar uma caçada cada vez mais selvagem, com empresas lutando para reter o funcionário a qualquer custo”. 

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,formacao-e-contratacao-de-profissionais-de-tecnologia-viram-oportunidade-para-startups,70003672715

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Live 5 – Como o mundo das startups impacta a liderança dos negócios

-Definição e gestão de startups

-Ambientes de inovação (coworks, incubadoras, aceleradoras, espaços maker, hubs, labs, parques tecnológicos)

-Ecossistemas de inovação 

-Exemplos e casos de sucesso

-O papel da liderança

Perfumes? Grupo Boticário quer ficar conhecido pelos algoritmos

Com mudanças internas e aproximação de startups e desenvolvedores, gigante dos cosméticos quer colocar tecnologia no centro de sua operação

 Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 12/05/2021 

“O Boticário não é conhecido ainda como uma empresa de tecnologia, né?”, admite Daniel Knopfholz, vice-presidente de tecnologia do Grupo Boticário (GB). Há dois anos no cargo, o executivo, que é jornalista de formação, tenta colocar tecnologia e inovação no centro dos valores e negócios de uma empresa com um histórico de 44 anos. Com o fechamento dos 4 mil pontos físicos de venda durante a pandemia, olhar para a tecnologia foi fundamental. Depois de crescer 9% em 2019, a empresa teve momentos de dificuldades em 2020 – chegou a ter dias de faturamento zero no período. Foi preciso farejar o que já havia dentro de casa em busca de “cheirinho” de inovação – e olhar para fora também.

A pista mais recente desse movimento aconteceu no último mês de março. Por um valor não divulgado, o GB comprou a GAVB, uma startup gaúcha focada em IA e big data. É uma negociação que reforça o time de desenvolvimento da empresa – e lembra aquisições de startups gigantes, como o Nubank, que comprou a Plataformatec no começo de 2020. Antes da GAVB, em fevereiro de 2020, o GB integrou a equipe de desenvolvedores do time de Beleza na Web, site de comércio eletrônico de produtos de beleza comprado em agosto de 2019. 

Knopfholz: “A tecnologia não é uma área de serviço, e sim de resultados”

Knopfholz: “A tecnologia não é uma área de serviço, e sim de resultados”

Embora as duas startups sejam diferentes, os negócios tinham em comum não apenas a intenção de fortalecer a presença digital da empresa, mas também de ajudar a transformar a sua cultura. “Passamos pelo entendimento de que tecnologia não é uma área de serviço dentro do grupo. É uma área de resultado e passamos a investir”, conta Knopfholz. Em outras palavras, a tecnologia não podia ser mais “help desk”: era preciso transformá-la numa via fundamental para os negócios da empresa. Houve uma reorganização interna – três novos executivos, com carreira na Magalu e Amazon, chegaram.  

Já as equipes que trabalhavam separadamente nos diferentes canais (o que inclui marcas como Eudora, Quem disse, Berenice?, BeautyBox, Vult, Eume, além de Beleza na Web) de olho em segmentos específicos (consumidor final, revendedores e franqueados) passaram a trabalhar juntos. Alguns dos algoritmos criados pelo time de Beleza na Web foram aplicados aos outros canais digitais do GB, como Boticário e Eudora. 

Com tudo isso, o número de desenvolvedores explodiu. Antes da mudança eram só sete profissionais em toda a empresa – agora são 390. O objetivo para 2021 é ter 600 desenvolvedores, enquanto a meta de todo o time de tecnologia é de mil funcionários.

“O modelo de empresas tradicionais era muito engessado, focado em resultado financeiro ou geração de caixa. De dois anos para cá, elas perceberam que a tecnologia precisava estar no cerne da tomada de decisão com foco no cliente”, avalia Hugo Tadeu, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral. “A pandemia colocou ainda mais pressão sobre essa necessidade, porque ela jogou no chão o resultado financeiro”, diz.

Aceleradora

As mudanças internas não abriram apenas as vias para a aquisição de talentos e de startups. O projeto começou a esticar tentáculos em direção a outros pontos do ecossistema. Um deles foi a formação de desenvolvedores. 

Por meio do Desenvolve, um projeto com quatro instituições de ensino tecnológico (Crescere, Kenzie Academy, Labenu e One), o GB passou a oferecer cursos gratuitos para pessoas em situação de vulnerabilidade social. Na primeira turma, foram selecionados 137 candidatos entre os 8 mil inscritos. Nenhum deles tem obrigação de permanecer com o GB, mas muitos deles deverão ser contratados pela empresa. 

“Existe um problema óbvio de mão de obra, que piorou com o dólar alto. Resolvemos, então, formar desenvolvedores. Unimos isso com a necessidade investir em pessoas, o que pode mudar a vida de famílias inteiras”, diz Knopfholz. 

O outro passo foi a criação do GB Ventures, que, embora o nome indique, não funciona como um fundo dedicado a startups. Esse é um projeto que funciona como uma aceleradora. A ideia é dar formação, ensinando passos de gestão, de desenvolvimento e testagem, além de compartilhar redes de contatos – um dos mentores, por exemplo, é Paulo Veras, fundador da 99.  

Entre as 137 startups inscritas, 13 foram escolhidas – todas em áreas estratégicas para o GB, como retailtech (varejo), beautytech (beleza) e trendsetter (tendências). Além da formação, as escolhidas poderão usar toda a rede de canais do GB para testar suas tecnologias e produtos. Posteriormente, o GB poderá investir ou até adquirir as startups.  

“Quando você internaliza desenvolvimento, vem aquele receio de você tá perdendo o rastreio do que tá acontecendo no longo prazo. Você pode deixar de ver alguma tecnologia nova e perder um pouco da disrupção. Esse programa serve para nos aproximar da comunidade”, explica Knopfholz.

Equilíbrio 

De fato, equilíbrio e paciência parecem ser fundamentais para gigantes tradicionais que resolvem apostar num movimento de inovação. “Empresas gigantes não têm necessidade iminente de mudança, pois têm modelo de negócios provados e bem sucedidos. Então, elas ficam no dilema entre continuar entregando resultados e buscar novos caminhos”, diz Paulo Padula, diretor geral da aceleradora Plug and Play. 

É um desafio que, no caso do GB, ainda parece não ter ficado para trás “A agenda de inovação não é barata. Esse tipo de projeto exige investimento e recorrência de investimento. É uma agenda para cinco anos”, lembra Tadeu. 

Quando a ideia é trabalhar com startups, existe uma outra camada de complexidade. “O gigante precisa entender que startups são um tipo frágil de animal”, diz Padula. “Elas não são fornecedores comuns, que preenchem requisitos rígidos de produtos e de estrutura. É uma relação cara, mas, que, se der certo, pode fazer muita diferença”. 

É um desafio que Knopfholz parece disposto a enfrentar. “Agora, quem desenvolve algoritmos, apps e meios de pagamentos têm tanta importância quanto quem faz maquiagem e perfume”. 

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