É melhor dar ouvidos aos consumidores descontentes

Entenda de uma vez por todas por que as reclamações são importantes para melhorar a customer experience e fortalecer o negócio

André Schröder – MIT Sloan Review 06 de Junho 2022

Não é apenas para resolver problemas ou preservar a imagem da empresa. Escutar o que consumidores descontentes têm a dizer é uma ferramenta poderosa a favor do negócio. Quem ignora a dica arrisca perder fregueses – e, claro, dinheiro. Um relatório feito em 2021 pela empresa de pesquisas Hibou mostra que 53% dos brasileiros mudam de marca após um atendimento ruim. Mas o estrago não para por aí: 45% dos insatisfeitos falam sobre a experiência negativa para amigos e 16% compartilham o aborrecimento nas redes sociais, influenciando outras pessoas.

Guru do marketing, o professor Philip Kotler ensina que manter um cliente custa até sete vezes menos do que conquistar um novo. O problema é que muitas empresas ainda não aprenderam a lição. Segundo a 2020 Customer Rage Study Survey, pesquisa feita pela Customer Care Measurement & Consulting (CCMC), os Estados Unidos perderam 494 bilhões de dólares ao tratar de forma inadequada as reclamações.

No Brasil, o prejuízo estimado é bem menor. Mas ainda é expressivo. De acordo com a pesquisa Global Consumer Pulse, divulgada em 2018 pela Accenture Strategy, as companhias brasileiras têm pelo menos 400 milhões de reais de perdas anuais por causa do mau atendimento.

O brasileiro reclama

Em 2021, a Secretaria Nacional do Consumidor registrou 3,3 milhões de queixas de produtos e serviços no Brasil, somando números do portal Consumidor.gov.br e dos Procons estaduais e municipais. Bancos, financeiras e administradoras de cartão são responsáveis por 29% das reclamações na plataforma do governo, com um índice de soluções de 79,3% em sete dias. Empresas de telecomunicações representam 21% do total, com 89,3% dos casos resolvidos em até uma semana. O relatório destaca ainda que a quantidade de queixas no setor de seguros, capitalização e previdência cresceu 214,6% em relação ao ano anterior.

O Reclame Aqui – principal site de reclamações do país, onde 30 milhões de pessoas cadastradas podem avaliar o atendimento de 360 mil empresas – registrou mais de 5 bilhões de consultas em 2021. Com média diária de 45 mil novas reclamações, o site listou 78% das queixas como resolvidas. As lojas online ocuparam o topo do ranking de reclamações (22,6%), seguidas por bancos (11,6%) e empresas de delivery (7%).

Segundo o relatório “Justiça em Números 2021”, do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), o direito do consumidor é um dos temas mais recorrentes, o que sobrecarrega o sistema. Também é o assunto principal das turmas recursais dos Tribunais Estaduais.

A quantidade de queixas no país é elevada. E olha que uma pesquisa da FGV Direito Rio estima que apenas 38% dos brasileiros reclamam quando enfrentam problemas com produtos e serviços adquiridos.

E qual é o impacto das reclamações? Por um lado, elas ferem a reputação das empresas. No entanto, também são a chave para a solução de problemas. Basta que as organizações desenvolvam mecanismos para fazer bom uso das queixas. Ou seja, transformar as críticas de clientes insatisfeitos em insights na busca por inovação. É a velha história de “fazer do limão uma limonada”.

O cliente no centro da estratégia

A FGV aponta que o Brasil tem 242 milhões de smartphones. Contando notebooks e tablets, são 352 milhões de aparelhos portáteis, mais de um por habitante. A grande maioria dos brasileiros está conectada, o que tem feito o comércio online crescer em ritmo acelerado no país. Segundo dados da Neotrust, o e-commerce teve recorde de faturamento em 2021 — R$ 161 bilhões, um crescimento de 27% em comparação ao ano anterior. É nesse cenário de expansão digital que as empresas buscam maneiras apropriadas de lidar com os consumidores, mas o desafio é infindável diante de comportamentos e tecnologias em constante evolução.

Uma das principais tendências em comportamento do cliente é a estratégia Customer Centric — a experiência do consumidor no foco das decisões da empresa. Segundo especialistas da área, conhecer o cliente e propiciar uma experiência satisfatória ajuda a fidelizar o consumidor. Mas essa tática é complexa, pois envolve uma série de fatores:

  • Coletar e avaliar informações sobre o cliente
  • Transformar informações em insights
  • Integrar diferentes canais de atendimento
  • Ficar disponível 24 horas por dia
  • Desenvolver interações personalizadas
  • Garantir agilidade, velocidade e eficiência
  • Ouvir o que o cliente tem a dizer (incluindo reclamações!)

Na era atual, a satisfação do cliente passa pelo investimento em tecnologia capaz de oferecer certa autonomia ao atendimento. Os serviços bancários viveram uma revolução nesse sentido. É possível abrir conta, consultar saldo, realizar pagamentos e solicitar empréstimos por conta própria, na tela do smartphone, sem sair de casa nem interagir com atendentes. Ferramentas modernas permitem que empresas entreguem uma experiência melhor e instantânea na mão do cliente. Pouca gente acha que o serviço piorou diante de tanta facilidade.

A tecnologia também gerou avanços na relação de empresas e consumidores — e aqui podemos incluir as reclamações. Inteligências artificiais capazes de tirar dúvidas, solucionar problemas e aprender sobre os clientes são uma realidade consolidada. Os chatbots significam economia para as empresas e agilidade para os consumidores.

Entretanto, o robô só é bom quando consegue resolver o problema do consumidor. Sendo assim, é fundamental que as reclamações coletadas por esse tipo de tecnologia sejam avaliadas cuidadosamente pelas companhias. É uma oportunidade para conhecer as dores do cliente, solucionar os problemas, pensar em melhorias, propor inovações e prosperar no segmento.

Nubank, um case de sucesso

Criado há menos de 10 anos, o Nubank atingiu a marca de 59 milhões de clientes em 2022. O sucesso está ligado à oferta de serviços financeiros considerados disruptivos no setor bancário brasileiro — menos burocracia para abertura de conta, cartão sem anuidade, programa de fidelidade simplificado, navegação intuitiva pelo aplicativo e um atendimento empático, rápido e eficiente.

As avaliações positivas dos “brand lovers” não acomodaram o Nubank, que continua inovando para escutar cada vez mais os clientes — estejam eles descontentes ou não. Em 2019, o banco criou a NuCommunity, uma espécie de rede social onde clientes e até mesmo quem não é cliente podem criar fóruns para trocar experiências sobre os serviços da instituição. As conversas são acompanhadas por funcionários do banco e transformadas em insights. Hoje, a comunidade do Nubank conta com mais de 300 mil membros, muitos deles dispostos a se engajar de maneira orgânica nos debates criados na plataforma.

Para a instituição, a escuta ativa dos feedbacks de produtos e serviços impulsiona melhorias para esses mesmos consumidores. E a reclamação vira uma relação de “ganha-ganha”.

Autoria

André Schröder

Colaborador de MIT Sloan Review Brasil

https://mitsloanreview.com.br/post/e-melhor-dar-ouvidos-aos-consumidores-descontentes

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Pequim obriga empresas de tecnologia chinesas a revelarem seus algoritmos

Companhias tendem a manter seus motores para apps e serviços de internet em segredo

Folha 16.ago.2022

PEQUIM

Algumas importantes empresas de tecnologia chinesa como Tencent, Alibaba e a ByteDance, proprietária do Tiktok, entregaram detalhes de algoritmos usados em seus produtos a um regulador estadual. O gesto inédito faz parte da tentativa de Pequim de controlar o setor, anunciou o regulador.

De acordo com uma lei aprovada em março, as empresas devem garantir ao regulador chinês que seus algoritmos se enquadrem dentro do marco regulatório.

“No momento as autoridades não pediram explicitamente para que as empresas modifiquem seus algoritmos”, Angela Zhang, especialista em direito chinês na Universidade de Hong Kong, explica à AFP.

“Os reguladores, no momento, estão coletando informações”, acrescenta Zhang.

Por outro lado, a Administração do Ciberespaço da China publicou pela primeira vez na sexta-feira (12) detalhes do uso de seus algoritmos pelas empresas de tecnologia.

O líder do comércio online Alibaba recomenda, por exemplo, novos produtos com base no histórico de pesquisa e navegação dos usuários.

A Douyin, versão do aplicativo do TikTok para o mercado chinês, faz recomendações a partir do tempo que as pessoas gastam em cada conteúdo.

Com essas ferramentas é possível analisar grandes quantidades de dados sobre um usuário e automatizar recomendações de acordo com suas práticas ou hábitos.

Os algoritmos, base da economia digital, servem de motor para grande parte dos aplicativos e serviços da internet, razão pela qual as empresas tendem a mantê-los em segredo.

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Diante dessa opacidade de informações, as autoridades buscam redefinir a legislação de algoritmos.

Há dois anos, as autoridades chinesas têm sido particularmente intransigentes com o setor de empresas de tecnologia, que monitoram por meio de práticas até então amplas.

Várias grandes empresas foram multadas por abusos em termos de proteção de dados pessoais, concorrência e direito dos usuários.

No mês passado, a empresa Didi, líder em VTC (veículos com motoristas), foi multada em US$ 1,215 bilhão (R$ 6,1 bilhões) por violar as regras de proteção de dados.

https://www1.folha.uol.com.br/tec/2022/08/pequim-obriga-empresas-de-tecnologia-chinesas-a-revelarem-seus-algoritmos.shtml

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Conheça oportunidades e tendências para investimentos ‘verdes’

Especialistas ouvidos pelo Prática ESG dizem que temas como créditos de carbono, bioeconomia e impacto social devem estar cada vez mais presentes nas discussões sobre dinheiro

Por Italo Bertão Filho — Para o Prática ESG/Valor 10/08/2022

Antes mesmo da pandemia, as cartas de Larry Fink, CEO da gestora BlackRock, que administra quase US$ 10 trilhões, convocavam o mercado de investimentos a embarcar de vez na temática ESG. Representaram um divisor de águas para temas como desenvolvimento sustentável, impacto social e economia de baixo carbono serem incorporados aos portfólios. Ainda que a combinação de resultados financeiros e retorno para a sociedade nem sempre seja compreendida pelo mercado, segundo especialistas ouvidos pelo Prática ESG, esses temas são tendências cada vez mais presentes nas discussões sobre dinheiro.

Exemplo disso está no relatório global de “supertendências” do banco Credit Suisse deste ano. Dos seis macrotemas em que os investidores devem ficar de olho na opinião dos analistas, dois estão diretamente relacionados a sustentabilidade – sociedades ansiosas e mudanças climáticas – e dois têm intrínseca relação, como infraestrutura e valores da geração do milênio.

Sem dúvida, um dos principais temas que rondam o noticiário desde a Conferência das Nações Unidas sobre Mudança do Clima (COP26), em novembro do ano passado, é o mercado de carbono. Décadas após as primeiras discussões sobre o assunto, os países finalmente firmaram um compromisso para desestimular o uso de combustíveis fósseis e concordaram em criar um mercado global de carbono. Um passo adiante na regularização do mercado brasileiro foi dado em maio, com a publicação de um decreto que dá a partida para a precificação dos gases poluentes (GEE) e a criação de um mercado regulado de créditos aqui no país – com mais de uma década de atraso.

O potencial nacional é de até US$ 100 bilhões até 2030 em receitas vindas dos chamados créditos de carbono equivalentes, de acordo com estudo da consultoria WayCarbon e do ICC Brasil. A consultoria McKinsey estima que até 2030 a demanda por créditos voluntários, que não dependem de leis, pode atingir até US$ 2,3 bilhões no Brasil – hoje, o país emite menos de 1% desse potencial.

Brasil tem o maior potencial de investimento em bioeconomia do mundo e poderia usá-lo para gerar oportunidades sociais”

— Fernanda Camargo, sócia fundadora da Wright Capital

Apesar dos números promissores e do natural protagonismo que se espera, tendo em vista a quantidade de ativos ambientais, o mercado nacional de carbono ainda é incipiente tanto em volumes, quando comparado à Europa e Estados Unidos, quanto no interesse por parte do investidor, tendo em vista as dificuldades de regulamentação e a falta de parâmetros.

Para Marina Cançado, co-CEO da Future Carbon, que trabalha com projetos que possibilitam a geração de crédito de carbono, os ativos ambientais locais podem contribuir para novos instrumentos financeiros inovadores. “O crédito de carbono foi o primeiro ativo ambiental que se tornou ativo financeiro. No futuro, vão existir outros: créditos de biodiversidade, eventualmente ligados à água; diferentes formas de monetizar a conservação de uma área ou em um processo de reflorestamento, além de diferentes fontes de receita para além do sequestro de carbono”, afirma.

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Alguns exemplos oriundos da esfera governamental surgiram nos últimos anos. Em março, o governo federal anunciou a criação de créditos específicos para metano como parte do programa Metano Zero. Além disso, desde 2016, o Ministério de Minas e Energia promove o programa RenovaBio, que permite a produtores e importadores de biocombustíveis emitirem créditos de descarbonização, o CBIOs. Cada CBIO equivale a uma tonelada de emissões de GEE evitada.

“Hoje, existem os investidores institucionais e os que buscam esse tipo de mecanismo também porque querem fazer parte dessa transição”, pontua Cançado. “Do outro lado, as empresas começam a perceber que vão precisar fazer a gestão financeira de créditos de carbono e pensam: será que não é melhor comprar hoje para fazer um hedge dessa operação?”, completa.

O crédito de carbono foi o primeiro ativo ambiental que se tornou ativo financeiro. No futuro, haverá outros”

— Marina Cançado, co-CEO da Future Carbon

De acordo com pesquisa da consultoria EY divulgada no ano passado, 97% dos CEOs entrevistados concordaram que as mudanças sociais e ambientais têm impacto crítico em suas empresas. O investimento em impacto socioambiental é outra temática que ganhou relevância recentemente.

Em 2020, investimentos de impacto somaram US$ 636 bilhões no mundo, na estimativa do relatório “Investing for Impact: The Global Impact Investing Market 2020” da International Finance Corporation (IFC), unidade de investimento do Banco Mundial. Comparado a 2019, quando o investimento de impacto foi de US$ 505 bilhões, aumentou 26%. Quando se adicionam à conta private equity, venture capital, ativos reais, imobiliário, infraestrutura, dívida corporativa e outras aplicações que têm intenção de gerar impacto, mas não o medem, os ativos sob gestão chegam a US$ US$ 2,28 trilhões em 2020, pelo IFC.

O comprometimento de países, estados, cidades e empresas com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Agenda 2030, lançados pelas Nações Unidas (ONU), impulsiona o interesse. Só em países em desenvolvimento, os aportes para esta finalidade podem chegar a US$ 4 trilhões em projetos de risco e retorno incertos, no cálculo da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

Pioneira na gestão de venture capital de impacto no Brasil, a gestora Vox Capital lançou, em maio, seu primeiro fundo de varejo com foco em investimentos em títulos de dívida “verdes’” de empresas alinhadas à obtenção dos ODSs. “Temos uma metodologia que pega o core business da empresa, quais linhas de receitas são diretamente conectadas com a Agenda 2030, e exclui os papéis que estão envolvidos em controvérsias ou más práticas”, afirma Gilberto Ribeiro, sócio e diretor de operações da casa.

O executivo da Vox Capital acredita que o equilíbrio entre resultados financeiros e transformações socioambientais pode ser um fator decisivo para o investidor optar por um fundo de impacto social. “No varejo, o que é o tripé da tomada de deciisão do investidor? Retorno, segurança e só depois o impacto”, diz. “Entre dois fundos equivalentes, o investidor deveria preferir o que tem algum tipo de impacto na agenda do que um fundo que ele não sabe o que faz, onde aplica os valores”.

Ribeiro argumenta ainda que investimentos de impacto podem ter maior capacidade de resistência frente à crise de liquidez no mercado, que vem afetando, por exemplo, várias startups em 2022. Isso porque, diz, existe uma correlação entre setores inelásticos da economia como acesso à energia, saúde, educação, serviços financeiros e investimentos de impacto, que fortalece empresas desse nicho.

Outra fronteira de negócios e investimentos é a bioeconomia, ou economia sustentável, que pode trazer ganhos para o agronegócio e indústrias como a farmacêutica, alimentar, de cosméticos e de biocombustíveis.

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De acordo com a consultoria McKinsey, o impacto econômico da bioeconomia, abarcando áreas como agricultura, saúde, energia e serviços, pode chegar a US$ 4 trilhões anuais entre dez a 20 anos. Somente no campo de energias renováveis e processamento de produtos químicos, o impacto pode chegar a US$ 300 bilhões por ano, no mundo.

No Brasil, não há muitos dados sobre a economia sustentável, mas um estudo de três pesquisadores publicado na Revista do BNDES em 2018, com base em dados da OCDE de 2016, estimou que, naquele ano, as vendas atribuíveis à bioeconomia totalizaram US$ 326,1 bilhões, sendo US$ 285,9 bilhões vendido no mercado local e o restante ao exterior. A demanda veio em especial da agropecuária e da indústria de alimentos, bebidas e produtos do tabaco.

“O Brasil tem o maior potencial de investimento em bioeconomia do mundo e poderia usar esse potencial para gerar, inclusive, oportunidades sociais. No entanto, a tecnologia e o dinheiro estão nos EUA e na Europa”, diz Fernanda Camargo, sócia fundadora da gestora de patrimônio Wright Capital. Para ela, a nova economia traz oportunidades de retorno em diversas áreas, como soluções baseadas na natureza, greentechs, energias renováveis, regeneração de áreas degradadas e outras. (Colaborou Naiara Bertão)

https://valor.globo.com/empresas/esg/noticia/2022/08/10/conheca-oportunidades-e-tendencias-para-investimentos-verdes.ghtml

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Privatização ajudou ex-estatais a crescer e a enfrentar crises

Companhias como Vale, Embraer e CSN ganharam eficiência após troca de dono

Ricardo Balthazar – Folha – 27.jul.2022

Fernando Henrique Cardoso começou a pensar na privatização da Companhia Vale do Rio Doce em fevereiro de 1995, quando ainda não tinha completado dois meses no cargo de presidente da República, e demorou mais de dois anos para finalmente vendê-la

“Não quero ir contra a maré, mas vejo com certa preocupação essa questão, que não está totalmente clara para mim”, disse em outubro daquele ano, após meses de hesitação, ao ditar para o gravador as reflexões reunidas nos diários que registram o dia a dia do seu governo.

O tucano temia perder controle sobre os investimentos da empresa e chegou a cogitar a criação de um fundo com recursos da Vale para financiar obras de infraestrutura. “Não podemos abrir mão de que o Estado tenha capacidade de definir rumos”, anotou em janeiro de 1996.

FHC considerava frágeis os grupos nacionais interessados na companhia e via com suspeição sua articulação com fundos de pensão de funcionários de estatais. Não queria que a empresa ficasse sob controle estrangeiro, nem que os novos donos se desfizessem de seus ativos.

Em maio de 1997, num leilão na antiga Bolsa de Valores do Rio, um consórcio organizado pelo empresário Benjamin Steinbruch com bancos e fundos de pensão arrematou por US$ 3,3 bilhões o bloco de ações que garantia o controle da Vale e abriu um novo capítulo na sua trajetória.

Criada pelo presidente Getúlio Vargas em 1942, nos estertores da ditadura do Estado Novo, a Vale era a joia da coroa entre as dezenas de empresas que o governo brasileiro colocou à venda a partir de 1991, quando Fernando Collor lançou o Programa Nacional de Desestatização.

Passadas três décadas, a mineradora é a maior empresa privada brasileira, e uma das maiores do mundo no seu setor. No início de julho, o valor de suas ações nas bolsas era equivalente, em dólares, a vinte vezes a quantia arrecadada no leilão em que a companhia foi vendida.

A Vale já era um gigante quando foi oferecida ao setor privado. Exportava ferro e outros minérios para vários países, financiava a maior parte dos seus investimentos com recursos próprios e era mais lucrativa do que as outras estatais que haviam sido leiloadas nos anos anteriores.

Mas ela foi mais longe depois que se livrou das amarras que tinha quando era controlada pelo governo, ampliando seu acesso ao mercado de capitais e ganhando flexibilidade para explorar oportunidades que surgiram com o crescimento da China e a valorização das commodities. 

O governo manteve ações especiais conhecidas como golden shares, que lhe dão direito de veto se a empresa quiser deixar a atividade principal, se desfazer de portos e ferrovias ou mudar de nome, o que ocorreu em 2009, quando ela passou a se chamar simplesmente Vale.

Mas a companhia deixou vários negócios da fase estatal, como indústrias de fertilizantes, papel e celulose, e assim pôde se concentrar na mineração e adquirir concorrentes no Brasil e no exterior, como a canadense Inco, uma das maiores produtoras de níquel do mundo.

Na primeira década do programa de privatizações, sua fase mais intensa, o governo federal vendeu ações que tinha em 119 empresas. Conforme um balanço feito em 2002, ele arrecadou US$ 87 bilhões e transferiu aos novos controladores dívidas equivalentes a US$ 18 bilhões.

Embora o programa tenha nascido da preocupação com os desequilíbrios econômicos acumulados pelo país nos anos 1980, alguns de seus objetivos prioritários não foram alcançados –a dívida pública, por exemplo, continuou crescendo, apesar do alívio com a venda das estatais.

Mas estudos feitos por economistas do governo e instituições independentes apontaram outros benefícios, como a atração de investidores estrangeiros, a modernização das indústrias de vários setores e melhorias nos serviços de telecomunicações, transportes e outras áreas.

Um grupo de pesquisadores da Universidade de São Paulo contratado pelo BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) para estudar o assunto em 2003 encontrou ganhos de eficiência significativos ao analisar a evolução de 102 empresas privatizadas na década anterior.

Segundo o trabalho, elas aumentaram suas vendas e conseguiram uma redução de 33% em seus custos, em média, nos primeiros dois anos após a troca de dono. Seus resultados operacionais aumentaram 5,6% no mesmo período, sem contar impostos e despesas financeiras.

“O setor público teve grande mérito ao criar algumas dessas empresas, mas chegou uma hora em que seu envolvimento não fazia mais sentido e elas tinham melhores condições de se desenvolver no setor privado”, diz Antonio Gledson de Carvalho, um dos autores do estudo.

A primeira empresa vendida pelo programa foi a siderúrgica Usiminas, líder na produção de aços planos para a indústria automobilística e fabricantes de eletrodomésticos. Manifestantes contrários à privatização agrediram investidores que foram até a bolsa no dia do leilão.

Nos anos seguintes, o governo vendeu outras sete empresas do setor, inclusive a maior de todas, a Companhia Siderúrgica Nacional, criada por Getúlio Vargas em 1941. A Siderbrás, que controlava os investimentos estatais na siderurgia, foi extinta no governo Fernando Collor.

Poucos empresários foram tão agressivos nesse processo como Benjamin Steinbruch, dono do grupo Vicunha, com origem na indústria têxtil. Ele liderou o consórcio que arrematou o controle da CSN em 1993 e depois os que compraram a distribuidora de energia Light e a Vale.

Mais tarde, o acúmulo de dívidas e conflitos com outros investidores obrigaram Steinbruch a se afastar das duas companhias para se concentrar na CSN, que preside até hoje. No ano passado, o empresário anunciou planos para dobrar o tamanho da siderúrgica em três anos.

“Nas primeiras privatizações, os ganhos eram óbvios e os resultados tornaram o acerto evidente”, diz o economista Sérgio Lazzarini, do Insper. “No caso de empresas ainda sob controle estatal, como a Petrobras, a Caixa e os Correios, os benefícios nem sempre são tão óbvios.”

A Embraer, criada em 1969, foi bem-sucedida ao produzir e comercializar seu primeiro avião, o turboélice Bandeirante, desenvolvido pela Aeronáutica. Mas acumulava prejuízos no início da década de 1990, o que comprometia sua capacidade de financiar novos projetos.

Em 1994, quando investidores liderados pelo banco Bozano, Simonsen compraram a empresa, ela ganhou a agilidade necessária para o salto que deu na década seguinte, quando uma nova linha de jatos a transformou no terceiro maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo.

“A Embraer já tinha uma cultura de excelência na engenharia, muito forte, mas não teria sobrevivido se não tivesse sido privatizada e tornado sua gestão mais profissional”, afirma o professor Roberto Carlos Bernardes, da FEI, autor de um livro sobre a trajetória da empresa.

Após a troca de dono, a companhia negociou parcerias com fornecedores estrangeiros que dividiram os riscos do desenvolvimento dos novos aviões e depois a produção de várias partes. O modelo deu acesso a novas tecnologias e permitiu o desenvolvimento de jatos maiores depois.

O governo deixou de ser sócio da empresa, mas reteve uma ação especial que lhe dá direito de vetar certas decisões, incluindo mudanças no controle acionário da companhia e medidas que afetem programas militares como o cargueiro C-390, desenvolvido para a Aeronáutica.

Os subsídios do Proex (Programa de Financiamento às Exportações) foram decisivos para o sucesso comercial da Embraer, criando condições para que competisse com seus maiores rivais, no início a canadense Bombardier, que saiu do mercado de jatos regionais, e hoje a Airbus.

A Embraer voltou a ter prejuízos com o impacto da pandemia na aviação e o cancelamento de um acordo bilionário para venda de sua divisão de aviões comerciais para a gigante americana Boeing, mas se recuperou rapidamente e tem hoje US$ 17 bilhões em pedidos para entregar.

Em 2006, a Embraer se tornou uma companhia de capital pulverizado e adotou regras de governança que restringem o poder dos maiores acionistas. Ninguém tem mais do que 5% dos votos nas assembleias, mesmo que tenha mais ações, e a empresa não tem um controlador.

A Vale adotou modelo parecido há dois anos, com o fim de um acordo que amarrava os acionistas que arremataram o controle da mineradora na privatização. O braço de participações do BNDES, que fazia parte do antigo bloco controlador, não tem mais nenhuma ação na empresa.

A presença do governo no centro das decisões da Vale mesmo depois da privatização foi por muitos anos uma fonte de tensões, como as que levaram à substituição de Roger Agnelli na presidência da mineradora em 2011, após um prolongado desgaste na relação com Brasília.

Durante a gestão de Agnelli, o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) criticou a empresa por fazer demissões para enfrentar a crise internacional de 2008 e por contratar estaleiros estrangeiros para aumentar sua frota de navios, e cobrou que fizesse investimentos no Brasil.

Críticos da privatização voltaram à carga por causa do rompimento das barragens de Mariana e Brumadinho, que causaram 289 mortes e um desastre ambiental de proporções gigantescas. A reparação dos danos custará pelo menos R$ 38 bilhões à Vale e ainda está longe de terminar.

“A ação dos órgãos ambientais é mais incisiva hoje”, diz o economista Armando Castelar Pinheiro, da Fundação Getúlio Vargas no Rio. “É mais fácil responsabilizar a Vale como empresa privada que deve prestar contas à sociedade e aos acionistas do que na época em que era estatal.”

https://temas.folha.uol.com.br/30-anos-de-privatizacao/empresas/privatizacao-ajudou-ex-estatais-a-crescer-e-a-enfrentar-crises.shtml

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O que podemos aprender com Medellín, a cidade mais inovadora do mundo

CLAYTON MELO – FastCompanyBrasil- 13-07-2021 |

Tráfico de drogas, crimes bárbaros e terra de Pablo Escolar. Ainda hoje é assim que Medellín povoa o imaginário de muitas pessoas. Essa imagem pode ter sido reavivada de alguma forma por Narcos, a série da Netflix que traz Wagner Moura no papel de Escobar. A obra conta a história do pior momento da guerra ao narcotráfico, na década de 1990, quando a cidade era a mais violenta do mundo, com a terrível marca de 380 homicídios por cem mil habitantes, número próprio de lugares em guerra.

“AS CONQUISTAS NAS ÁREAS SOCIAL E URBANÍSTICA COLOCARAM MEDELLÍN NA VITRINE GLOBAL, RECEBENDO VÁRIOS PRÊMIOS DE URBANISMO”

Muita coisa mudou de lá para cá. Hoje, Medellín, a segunda cidade mais populosa da Colômbia, com cerca de 2,5 milhões de habitantes e uma importante cena empreendedora, se mostra internacionalmente de outra forma. O tráfico e a criminalidade ainda existem, mas a situação é bem diferente – para melhor. Os índices caíram drasticamente, para 14,5 homicídios por 100 mil habitantes (para efeito de comparação, no Brasil o índice é de 27,8 e no Estado de São Paulo é de 8,2 por 100 mil), e as conquistas nas áreas social e urbanística colocaram Medellín na vitrine global, recebendo vários prêmios de urbanismo.

Em 2009, por exemplo, ela venceu o Prêmio FAD, de Barcelona, concedido a iniciativas urbanas que transformam as cidades e melhoram a vida de seus cidadãos. Quatro anos mais tarde, foi eleita a cidade mais inovadora do mundo em um concurso realizado pelo The Wall Street Journal e o Citigroup. E em 2016 foi escolhida pela UNESCO para fazer parte da Rede de Cidades Criativas, além de ter recebido o Lee Kuan Yew World City Prize, prêmio internacional mais importante de urbanismo e desenvolvimento do mundo. Mas como essa transformação toda aconteceu? E o que os grandes centros urbanos brasileiros podem aprender com a experiência de Medellín?

No centro da mudança está um programa de urbanismo social iniciado em 2003, com a eleição do prefeito Sérgio Fajardo, um PhD em Matemática pela University of Wisconsin-Madison (EUA). Ele levou para o governo muitos quadros com sólida formação acadêmica, como Alejandro Echeverri, arquiteto e urbanista colombiano e professor convidado de diferentes universidades, incluindo Harvard.

Considerado o pai do conceito de urbanismo social, Echeverri foi um dos líderes da estratégia de inclusão social de Medellín, um programa baseado no tripé educação, cultura e urbanismo, com ações focadas nas áreas mais pobres e com altos índices de criminalidade. O coração do trabalho foi o Projeto Urbano Integral (PUI), que preparava as ações nos bairros de forma associada entre as diferentes áreas do poder público, como transporte, saúde, cultura, espaço público e educação.

A iniciativa consistia em escolher territórios específicos da cidade – bairros periféricos pobres – para receber um PUI. A partir daí, o plano de ações era desenhado em conjunto entre os vários órgãos da prefeitura e com a participação da comunidade. “Fizemos uma estratégia holística, ou integral, daí a ideia do Programa Urbano Integral, a ferramenta mais importante do urbanismo social”, diz em entrevista a este colunista Alejandro Echeverri, que foi gerente-geral da Empresa de Desenvolvimento Urbano (2004-2005) e Diretor de Projetos Urbanos da Prefeitura de Medellín (2005-2008). “Uma estratégia direcionada aos bairros mais pobres de Medellín, com foco nas dimensões do espaço público, residência, transporte, tudo combinado com uma agenda de projetos de cultura, educação e empreendimentos a partir do trabalho com as comunidades”, afirma.

A participação da população local nas decisões, aliás, é um dos pontos centrais do urbanismo social. “Quando chegamos ao governo, já tínhamos anos de trabalho com as comunidades e traduzimos isso em projetos nos territórios. É preciso ter o conhecimento e a sensibilidade de construir diálogos”, afirma.

Case em mobilidade e cultura

Foi assim que nasceu, entre outras iniciativas, uma nova política de mobilidade, hoje um case internacional. Em 2004, a companhia de metrô inaugurou o Metrocable, um teleférico de alta capacidade que conecta o sistema de transporte aos morros onde mora a população pobre. Com a obra, o trajeto das pessoas para o trabalho, que antes podia levar horas, foi reduzido para no máximo meia hora. Além disso, o teleférico virou atração turística da cidade. Também foram feitas várias melhorias nas ruas, recuperando espaços públicos para os pedestres e ciclistas.

“MEDELLÍN (…) TAMBÉM NOS MOSTRA A IMPORTÂNCIA DE ESCUTAR E FAZER JUNTO A SOCIEDADE, SEM PROGRAMAS TOP DOWN”

Junto com essas ações, foram construídos equipamentos públicos, com destaque para os parques-biblioteca, espaços culturais e de educação nas periferias, algo semelhante ao CEU, em São Paulo. O orçamento do município demonstra a relevância das áreas cultural e educacional no projeto de transformação: em 2004, o investimento em cultura equivalia a 0,6% do orçamento de Medellín, subindo para 5% no ano seguinte. Em educação, foi de 12% para 40%.

Nesse processo todo, aprender com as experiências do passado foi uma das chaves para o sucesso, conforme explica à coluna o jornalista Jorge Melguizo, outro protagonista do urbanismo social de Medellín. Ex-secretário de Cultura Cidadã (2005 a 2009) e de Desenvolvimento Social (2009 e 2010) da cidade, ele explica que Medellín vinha tentando diversos projetos ao longo das décadas 1980 e 1990. “A cada fracasso aprendíamos algo. E essa aprendizagem se converteu num processo que talvez fracassasse, mas que ainda assim aprenderíamos novamente”, afirma. “E desses múltiplos fracassos urbanos, educativos e culturais desenvolvemos uma enorme capacidade pública, cidadã, privada e universitária que levou a um trabalho de articulação entre múltiplos setores, o que gerou resultados reais de transformação.”

É certo que Medellín ainda tem muitos desafios sociais a superar, como toda cidade latino-americana com um logo histórico de desigualdade social e violência – a própria Colômbia enfrenta atualmente uma onda de protestos por justiça social e melhora na qualidade de vida. Mas os avanços proporcionados pelo urbanismo social em Medellín são inegáveis.

Num momento em que as cidades brasileiras precisam enfrentar o duro de legado de aumento de desigualdade social provocado pela pandemia, nunca é demais analisarmos experiências bem-sucedidas dentro do nosso próprio país, vindas das comunidades, da sociedade civil ou do poder público, e de nossos vizinhos, como a Colômbia. “É melhor fazer uma série de ações de curto prazo, com resultados rápidos, do que um grande plano que demore a dar frutos”, diz Echeverri. É uma boa lição. E um caminho mais realista, econômico e eficiente do que pensarmos em soluções complexas e mirabolantes ou em projetos aplicados em países cuja realidade social e econômica é muito diferente da nossa.

Medellín nos ensina o valor da cooperação, da inovação social e da criatividade para a resolução de problemas reais. E também nos mostra a importância de escutar e fazer junto a sociedade, sem programas top down, aproveitando o conhecimento e a vivência que as comunidades têm do lugar onde vivem e construíram suas histórias.

Este texto é de responsabilidade de seu autor e não reflete, necessariamente, a opinião da Fast Company Brasil


SOBRE O AUTOR

Cofundador da plataforma A Vida no Centro, Clayton tem MBA em marketing, é especialista em comunidades, conteúdo e curadoria de evento… saiba mais

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Empresas dos EUA buscam profissionais brasileiros, sugere pesquisa

Veja quais são as companhias que mais contratam e como conseguir uma vaga

Por Fernanda Gonçalves, Para o Valor 03/09/2022

O atual momento parece ser favorável para os profissionais brasileiros em busca de vagas de emprego nos EUA, aponta um levantamento realizado pelo escritório de advocacia AG Immigration. O estudo levou em consideração dados oficiais do departamento de trabalho americano e mostrou que, no ano passado, 1.428 brasileiros foram admitidos para trabalhar nos EUA. Desses, 142 profissionais do Brasil ou 9,9% do total, passaram a trabalhar em uma das seguintes empresas: Abbyland Foods, Microsoft, Orion Travel Technologies, SS Concrete Floors e Google – as cinco que mais contrataram brasileiros nesse período.

Escolha a profissão com o coração e a relevância virá

9 dicas para lidar com o estresse financeiro

Segundo Rodrigo Costa, CEO da companhia responsável pela pesquisa, as organizações americanas têm buscado profissionais do Brasil por conta do grande déficit de mão de obra nos EUA. “As empresas estão com 11,2 milhões de vagas abertas, mas são 5,7 milhões de pessoas desempregadas. Ou seja, não há gente suficiente para dar conta do crescimento econômico”, constata. Ele explica que uma das formas que o governo e as corporações encontraram para contornar a situação é, justamente, contratar trabalhadores estrangeiros. “Em 2021, por exemplo, foram 17.952 green cards emitidos para brasileiros, o segundo maior número da história.”

E qual diferencial os brasileiros oferecem e que desperta a atenção das empresas? “Somos reconhecidos no mercado de trabalho como esforçados, qualificados, e com uma grande capacidade de adaptação a diferentes cenários”, explica Jorge Botrel, sócio da JBJ Partners, empresa especializada em empreendedorismo, consultoria de negócios e expatriação para os EUA.

“Os brasileiros, em especial os de finanças, têm um perfil interessante, sobretudo agora, mediante a nova realidade de inflação americana. Eles foram talhados ao longo de suas carreiras para trabalhar com cenários e realidades de hiperinflação, recessão econômica e estão acostumados com variações cambiais importantes. Isso os fez mais preparados para momentos não estáveis, economicamente falando”, observa Leonardo Freitas, especialista em imigração e CEO do escritório de advocacia Haymman-Woodward. Já Costa lembra que os brasileiros se destacam, também, por características como dedicação e simpatia. “É comum, por exemplo, que dentistas e enfermeiros do Brasil estejam entre os mais bem avaliados por pacientes de clínicas, consultórios e hospitais, já que costumam ser mais afetuosos.”

Em relação às áreas que mais têm buscado profissionais brasileiros com especialização nos EUA, Costa analisa: “se nas décadas de 1980 e 1990, a maioria ocupava empregos de menor remuneração, agora há uma participação muito maior de brasileiros em posições que exigem nível superior, como dentistas, pesquisadores, advogados, gerentes de RH e marketing, engenheiros e pilotos de avião”.

Nesse sentido, a pesquisa da AG Immigration revelou que foram 205 contratações apenas no ramo da tecnologia, no ano passado. Entre os cargos, estão desenvolvedores e programadores, analistas de sistemas, gerentes de TI e de sistemas de informação. “Adicionalmente, muitos executivos brasileiros buscaram se aperfeiçoar em importantes universidades americanas. Vários com mestrado, MBA e fluentes em três línguas. Alguns deles já foram expatriados e conhecem múltiplas realidades, o que os tornam atraentes para as empresas”, diz Freitas.

Como conseguir trabalho nos EUA

Para aqueles que desejam conseguir uma vaga de emprego nos EUA, Botrel afirma que, antes de mais nada, é necessário ter o domínio do idioma, não apenas escrito, mas também falado, além de pesquisar a área de trabalho e estar preparado para as exigências mais comuns. “Para enfermeiros e médicos, por exemplo, será necessário fazer a equivalência do diploma nos EUA e, por fim, adaptar o CV para o inglês e disponibilizá-lo nas principais plataformas como LinkedIn e Indeed”, aconselha. Costa, por sua vez, sugere que o profissional entre em sites de emprego americanos e aplique filtros de busca para achar organizações que estão contratando imigrantes ou que precisam de profissionais bilíngues em português.

De acordo com os especialistas, a parte mais desafiadora do processo é encontrar uma empresa que esteja disposta a patrocinar o visto para o candidato, caso ele não tenha permissão para trabalhar nos EUA. No entanto, Costa afirma ser comum companhias interessadas no profissional arcarem com os custos de quase todo o processo imigratório.

 “É necessário ter viabilidade para viver no país que se deseja residir e buscar um escritório de advocacia para aconselhar o melhor visto de imigrante”, recomenda Freitas.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/09/03/empresas-dos-eua-buscam-profissionais-brasileiros-sugere-pesquisa.ghtml

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Brasileiro está trabalhando mais horas e tem mais reuniões on-line. Entenda as possíveis consequências

Análise com 8 mil pessoas mostra aumento da jornada de trabalho, mais tempo de atividade digital e reuniões ocupando tempo maior, uma combinação que pode levar ao esgotamento

Por Adriana Fonseca, Para o Valor 03/08/2022

A jornada média de trabalho do brasileiro aumentou, bem como o tempo de atividade digital e a quantidade de reuniões – uma combinação preocupante e que pode levar a mais casos de esgotamento profissional, o chamado burnout. A conclusão é de uma análise feita pela Fhinck, a partir de uma base que reúne 8 mil profissionais de grandes empresas que atuam no Brasil. A startup, que usa dados para estruturar novas estratégias de gestão de pessoas, relacionou métricas da amostra de profissionais a estudos acadêmicos, como um de Harvard.

O que a Cisco está fazendo para evitar uma cultura de sobrecarga

Políticas de bem-estar: Liderança deve tomar cuidado para não parecer “fake”

CEOs começam a se envolver mais com projetos de bem-estar

A análise, obtida pelo Valor, quis entender, por meio da geração de dados, os fatores de risco que podem levar ao estresse mental nos empregados e, assim, munir com informações a liderança da organização para melhorar as relações e o ambiente de trabalho nas empresas. “Os gestores ou o RH não precisam esperar chegar a avaliação de um profissional da saúde sobre a estafa do colaborador [para depois agir]. Isso é autópsia. Tem que tentar prevenir”, afirma Paulo Castello, CEO e fundador da Fhinck, reforçando que os dados jamais dão um diagnóstico de burnout, o que sempre deve ser feito por profissional especializado.

Segundo o levantamento, que analisou informações entre junho de 2020 e maio de 2022, a atividade digital (tempo que a pessoa passa em frente às telas trabalhando) aumentou 85% no período. A jornada de trabalho, por sua vez, passou de 60 horas semanais, um acréscimo de 6,7%, e a quantidade de reuniões aumentou 20%, mesma porcentagem de aumento detectado em comunicação escrita (envio de e-mails e chats corporativos).

No período considerado pós-pandemia (2022), a jornada já registrou uma redução, mas ainda se mantém 3,9% maior do que a média registrada em 2019 (período pré-pandemia).

Quando se analisa o fator reuniões on-line de trabalho, houve um aumento significativo de 95,5%, devido ao fato de as reuniões, antes comumente presenciais, passarem a ser realizadas de forma virtual, além de se mostraram mais intensas no período pandêmico. No atual momento, já se observa a retomada das reuniões presenciais, mas ainda há um aumento expressivo de encontros virtuais em relação ao período pré-pandemia: 78,4% .

Todo esse tempo em frente às telas é de se esperar que gere um estresse, afirma Castello, “porque o corpo não estava acostumado a isso”. “O pós-pandemia está mostrando que essa exposição às telas caiu só 20% e isso é uma preocupação. Antes tinha a questão do isolamento. Agora se tem a flexibilidade de distribuir melhor a jornada e não ficar o tempo todo no computador.”

A análise, segundo Castello, começou a mostrar que mesmo com as pessoas voltando ao escritório, ainda há um volume alto de reuniões digitais, “porque nem todo mundo está no escritório”. “Há um grande desafio de gestão neste momento, como reconstruir a forma de fazer gestão, de distribuir o tempo, que vai ser bastante dinâmico.”

Antes da pandemia, de acordo com os dados da Fhinck, 25% dos profissionais faziam home office. Agora são 75%. “Existe um movimento das empresas tentando levar os funcionários para o escritório, elas ainda têm o custo do imóvel, ainda existe o modelo de gestão com mentalidade de estar mais seguro vendo as pessoas trabalhando perto [fisicamente], e há ainda os desafios do trabalho do futuro, pessoas que não querem ser obrigadas a ir ao escritório”, afirma.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/08/03/brasileiro-esta-trabalhando-mais-horas-e-tem-mais-reunioes-on-line-entenda-as-possiveis-consequencias.ghtml

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Como a China aumentou sua influência sobre o iPhone

Apple está dando pequenos passos em direção à Índia, mas a produção de seu celular mais recente mostra que será difícil fazer grandes mudanças.

Tripp Mickle Nova York | The New York Times 7.set.2022 

Nos próximos meses, a Apple fará alguns de seus principais modelos de iPhone fora da China pela primeira vez. É uma mudança pequena, mas significativa, para uma empresa que construiu uma das cadeias de suprimentos mais sofisticadas do mundo com a ajuda das autoridades chinesas. Mas o desenvolvimento do iPhone 14, que deve ser revelado nesta quarta-feira (7), mostra como será complicado para a Apple realmente se desvencilhar da China.

Mais do que nunca, os funcionários e fornecedores chineses da Apple contribuíram com trabalho complexo e componentes sofisticados para o 15º ano de seu principal dispositivo, incluindo aspectos de design de fabricação, alto-falantes e baterias, de acordo com quatro pessoas informadas sobre as novas operações e analistas. Em consequência, o iPhone deixou de ser um produto projetado na Califórnia e fabricado na China para ser uma criação dos dois países.

O trabalho crítico fornecido pela China reflete os avanços do país na última década e representa um novo nível de participação de engenheiros chineses no desenvolvimento de iPhones. Depois de atrair empresas para suas fábricas com legiões de trabalhadores de baixo custo e capacidade de produção incomparável, os engenheiros e fornecedores do país subiram na cadeia de suprimentos para reivindicar uma fatia maior do dinheiro que as empresas americanas gastam para criar aparelhos de alta tecnologia.

As crescentes responsabilidades que a China assumiu pelo iPhone podem ameaçar os esforços da Apple para diminuir sua dependência do país, objetivo que ganhou maior urgência em meio às crescentes tensões geopolíticas sobre Taiwan e as preocupações latentes em Washington sobre a ascensão da China como concorrente em tecnologia.

As empresas chinesas com operações na Índia ainda terão um papel fundamental no plano da Apple de fabricar alguns iPhones no país. Em Chennai, na Índia, o fornecedor taiwanês Foxconn, que já produz iPhones em fábricas por toda a China, comandará a montagem do dispositivo pelos trabalhadores indianos com o apoio de fornecedores chineses próximos, incluindo a Lingyi iTech, que possui subsidiárias para fornecer carregadores e outros componentes para iPhone, de acordo com duas pessoas familiarizadas com os planos. A chinesa BYD também está estabelecendo operações para cortar vidro para telas, disseram essas pessoas.

“Eles querem diversificar, mas é um caminho difícil”, disse Gene Munster, sócio-gerente da empresa de pesquisa tecnológica Loup Ventures. “Eles dependem muito da China.”

A Apple se recusou a comentar. Foxconn, BYD e Lingyi iTech não responderam imediatamente a pedidos de declarações.

As interrupções relacionadas à Covid exacerbaram a situação da Apple. Quando a China fechou suas fronteiras em 2020, a Apple foi forçada a revisar suas operações e abandonar a prática de transportar hordas de engenheiros da Califórnia para a China para projetar o processo de montagem dos principais iPhones.

Em vez de submeter a equipe a longas quarentenas, a Apple começou a capacitar e contratar mais engenheiros chineses em Shenzhen e Xangai para liderar elementos críticos de design de seu produto mais vendido, segundo as quatro pessoas informadas sobre as operações.

As equipes de fabricação e design de produtos da empresa começaram a fazer videochamadas tarde da noite com os colegas na Ásia. Após a retomada das viagens, a Apple tentou incentivar sua equipe a retornar à China oferecendo uma bolsa de US$ 1.000 por dia durante suas duas semanas de quarentena e quatro semanas de trabalho, disseram essas pessoas. Embora o pagamento pudesse chegar a US$ 50 mil, muitos engenheiros relutavam em ir devido à incerteza sobre quanto tempo teriam de quarentena.

Na ausência de viagens, a empresa incentivou os funcionários na Ásia a conduzir reuniões antes lideradas por seus colegas na Califórnia, disseram essas pessoas. Eles também assumiram a responsabilidade pela seleção de alguns fornecedores asiáticos de futuras peças do iPhone.

A empresa agora recorre cada vez mais à China para fornecer trabalhadores com altos salários para esses trabalhos, disseram essas pessoas. Este ano, a Apple divulgou 50% mais empregos na China do que em 2020, segundo a GlobalData, que acompanha as tendências de contratação no setor tecnológico. Muitos desses novos contratados são cidadãos chineses que estudaram no Ocidente, segundo essas fontes.

A mudança na forma como a Apple trabalha coincidiu com um aumento do número de fornecedores chineses que ela usa. Há pouco mais de uma década, a China contribuía com pouco valor para a produção de um iPhone. Fornecia principalmente os trabalhadores de baixo custo que montavam os aparelhos com componentes enviados dos EUA, Japão e Coreia do Sul. O trabalho representava cerca de US$ 6 –ou 3,6%– do valor do iPhone, conforme um estudo de Yuqing Xing, professor de economia no Instituto Nacional de Estudos de Políticas, em Tóquio.

Gradualmente, a China treinou fornecedores locais que começaram a substituir os fornecedores da Apple do mundo todo. Empresas chinesas passaram a fabricar alto-falantes, cortar vidro, fornecer baterias e fabricar módulos de câmera. Seus fornecedores respondem hoje por mais de 25% do valor de um iPhone, de acordo com Xing.

Os ganhos ilustram como a China expandiu seu domínio na cadeia de suprimentos de smartphones, disse Dan Wang, analista da Gavekal Dragonomics, empresa independente de pesquisa econômica. “Essa tendência não está diminuindo”, disse ele.

Tradução de Luiz Roberto M. Gonçalves

https://www1.folha.uol.com.br/tec/2022/09/como-a-china-aumentou-sua-influencia-sobre-o-iphone.shtml

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Startup cria ‘sangue artificial’ e recebe aporte do Pentágono

Solução é testada para dar maior sobrevida a órgão doado para transplante e para socorrer acidentados

Por Beth Koike — Valor 01/09/2022 

Fundada pelo investidor brasileiro Luis Claudio Garcia de Souza (ex-Pactual e Rio Bravo), a startup de biotecnologia Virtech desenvolveu uma solução à base de hemoglobina com oxigênio semelhante ao sangue que chamou a atenção do Pentágono, o departamento de defesa dos Estados Unidos. A divisão do governo americano fez um aporte de US$ 13 milhões que impulsiona agora a fase de pesquisa clínica do projeto. O objetivo é usar o produto para evitar choque hemorrágico em pacientes vítimas de traumas e para dar maior sobrevida aos órgãos doados para transplante.

O Pentágono se interessou pela possibilidade da solução evitar o choque hemorrágico, um problema que afeta militares em combate ou civis que sofrem traumas, como acidentes de automóvel. Nesses casos, a hemorragia costuma ser a principal causa de morte, uma vez que é comum não haver tempo hábil para uma transfusão. As pesquisas realizadas até agora mostram que a solução, injetada no organismo como um substituto temporário do sangue, aumenta consideravelmente o tempo para a vítima chegar num hospital para transfusão.

A captação dos recursos com o Pentágono, que já alocou US$ 4 milhões nos últimos dois anos e aplicará o restante no decorrer do projeto, foi feita com a ajuda de Dallas Hack, um médico militar americano que esteve nas guerras do Afeganistão e Iraque e após se aposentar do serviço militar, em 2015, decidiu se dedicar às pesquisas em biotecnologia.

Hack conta que presenciou, durante os combates, “traumas incríveis que nunca tinha visto na faculdade de medicina ou nos treinamentos – perdermos muita gente por falta de tecnologia. Não fizemos muito para melhorar o atendimento ao trauma desde a Guerra do Vietnã. Isso é uma coisa triste no sistema de informação de pesquisa médica dos EUA, que usa dinheiro para pesquisa com doenças crônicas, mas não para traumas”, disse Hack. “Para o Pentágono esse projeto é prioridade número 1”, complementou o médico militar, que esteve em São Paulo, na semana passada, visitando a PUC-Campinas e Unifesp para possíveis parcerias nos estudos clínicos. Ele também esteve na Argentina.

As pesquisas mostraram ainda que a solução – batizada de Oxybridge – também permite que órgãos humanos doados para transplante tenham uma sobrevida maior. Acredita-se que esse tempo pode dobrar. Hoje, utiliza-se gelo para manter o órgão em boas condições para a cirurgia, mas apenas por nove horas, em média, e muitos transplantes são perdidos. Essa é uma realidade mundial.

A idealização desse projeto partiu de uma experiência pessoal de Souza. Sua esposa faleceu em 2012, após dificuldades num transplante de fígado. “Minha esposa tinha hepatite C. Fizemos um transplante nos EUA bem sucedido, mas o vírus da hepatite não negativou e depois de um tempo foi preciso outra cirurgia. Estávamos em São Paulo, num período de Natal, e não conseguimos um órgão compatível”, contou Souza. O investidor passou a estudar o tema e fez doações à University of Pittsburgh, referência em transplantes no mundo. Lá, conheceu o médico brasileiro Paulo Fontes, que pesquisava uma solução carregada de oxigênio que se assemelha ao sangue. Assim, surgiu a Virtech, com sede em Boston.

Depois, Souza investiu em outros projetos de biotecnologia e criou uma holding, a Securitas, que hoje tem sete “healthtechs”, sendo três com sede nos EUA e quatro na Argentina. “Apesar da crise, a Argentina é um centro de excelência médica. De lá saíram, três Prêmios Nobel. É também uma forma de incentivar a pesquisa na América Latina”, disse Souza, que prefere ser identificado como um “company builders” (construtor de empresas), e não investidor, porque começa seus negócios do zero. Na área financeira, ele participou da criação de diversas instituições como Pactual, Rio Bravo, RB Capital, Capitalys e Credihome.

Nesses primeiros dez anos, o investimento na startup veio de recursos próprios de Souza. No total, a holding Securitas já recebeu US$ 21 milhões, sendo US$ 13 milhões do Pentágono para a Virtech. Na área de biociência é comum investidores individuais colocarem dinheiro por longos períodos em projetos de determinados cientistas, como ocorreu com o brasileiro Paulo Fontes. Quando a pesquisa entra em fase de testes clínicos é que os fundos fazem seus aportes. Uma das “ventures builders” mais conhecidas é a Flagship Pioneering, que há muitos anos investiu no desenvolvimento do RNA mensageiro da farmacêutica Moderna, molécula hoje usada na vacina contra a covid-19.

A expectativa é que a solução usada para transplantes esteja no mercado entre 2023 e 2024, segundo Matias Vidal, presidente da Securitas. Já a aplicação nos casos de choque hemorrágico requer mais alguns anos de pesquisa clínica em humanos. Esse trabalho deve ser realizado na Argentina, em hospitais pré-credenciados pelo Food and Drugs Administration (FDA).

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/09/01/startup-cria-sangue-artificial-e-recebe-aporte-do-pentagono.ghtml

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Startup quer acabar com burocracia nos pedidos de cidadania europeia — e já fatura R$ 20 milhões

Fundada em 2019, a Cidadania4u desenvolveu uma plataforma que automatiza todo o processo de pedidos de cidadania europeia

Rodrigo e Rafael Gianesini, fundadores da Cidadania4u: startup quer simplificar pedidos de cidadania europeia para brasileiros (Cidadania4u/Divulgação)

Rodrigo e Rafael Gianesini, fundadores da Cidadania4u: startup quer simplificar pedidos de cidadania europeia para brasileiros (Cidadania4u/Divulgação)

Maria Clara Dias – Exame –  30/08/2022 

Os empreendedores brasilienses Rafael e Rodrigo Gianesini têm aversão a rotina exaustiva dos cartórios, e um processo moroso de pedido de cidadania italiana agravou isso ainda mais. Foi o descontentamento com o processo pessoal que levou a dupla a fundar a Cidadania4u, uma startup especializada em pedidos de cidadania europeia feitos por brasileiros que em 2021 faturou R$ 21 milhões.

A ideia, que veio de uma dor pessoal, nasceu com o objetivo de simplificar a vida daqueles que encaram meses — ou até mesmo anos — em busca de cidadania italiana. Não raro, cidadãos levam longos períodos de tempo para reunir todos os documentos necessários — e ainda assim não há garantia de que conseguirá a cidadania.

“Percebi na pele que esse era um  mercado dos sonhos. As pessoas buscam maneiras de conseguir a cidadania e muitas delas desistiam pela burocracia”, conta o CEO e cofundador da Cidadania4u, Rafael Gianesini.

Como funciona o negócio

Na prática, a plataforma criada em 2019 é capaz de orquestrar todo o processo de pedidos de cidadania italiana e portuguesa. A lógica está em dedicar um time de especialistas responsável por cada etapa do processo, da análise de documentos e pesquisas genealógicas à tradução de petições e assessoria jurídica. “É um longo caminho para garantir que não existam fricções e que não fique nenhuma dúvida de que aquela pessoa é a mesma do início ao fim”, diz.

Logo de cara, Gianesini percebeu que a dor estava em escalar um negócio que contava com processos tão individuais, já que cada pedido de cidadania tem lá suas particularidades.

A solução encontrada foi atrasar o lançamento da empresa ao mercado, apostando no desenvolvimento de análises preditivas e uma plataforma mais robusta do ponto de vista tecnológico. “Não queríamos começar com planilhas ou papéis, porque isso significaria apenas terceirizar o que uma pessoa já faz por conta nesse processo. Passamos um ano criando uma plataforma inteligente que fizesse tudo isso por si só”, diz.

Hoje, a plataforma da startup avalia, de forma preditiva, a viabilidade do processo e cuida de todos os trâmites. Na ponta, os clientes podem consultar o passo a passo do processo em um aplicativo. “Somos uma empresa de tecnologia que faz processo de cidadania europeia. Essa é a melhor descrição”, diz.

Planos da Cidadania4u

Atualmente com 140 funcionários, a startup está de olho em contratações para crescer ainda mais. De acordo com Gianesini, o objetivo é pelo menos triplicar anualmente. “Testamos sempre coisas novas. Somos uma empresa nova todos os anos”, diz.

Para chegar a isso, a empresa aposta na força do boca a boca, de clientes que recomendam os serviços para outras pessoas e também em melhorias na própria plataforma, com novos recursos à disposição dos clientes.

Em outra frente, a Cidadaniau4 deve inaugurar novas verticais de serviços nos próximos meses, a começar por uma frente imobiliária, de intermediação de compra e venda de imóveis em euro para brasileiros. “Vamos aproveitar que somos bons em resolver burocracias e inovar’”, diz. O produto está em fase de testes, e deve ser lançado em 2023.

Em 2019, primeiro ano da plataforma, o faturamento da empresa foi de R$ 1 milhão. Dois anos depois, foi de R$ 21,5 milhões. Já em 2022, a Cidadania4u deve faturar R$ 54 milhões.

O processo de cidadania italiana segundo Consulado no Brasil

À luz da história levantada pela Cidadania4u sobre os processos de concessão de cidadania italiana no Brasil, o Consulado Geral da Itália em São Paulo esclarece que o procedimento de reconhecimento da cidadania jure sanguinis é de competência exclusiva das Instituições Italianas. Quanto aos descendentes dos italianos imigrados no Brasil atualmente residentes nos estados de São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Acre e Rondônia o Consulado Geral da Itália em São Paulo é a única instituição de referência.

Sobre a metodologia de análise dos processos de solicitação da cidadania italiana jure sanguinis, o Consulado explica que ela é feita em base aos documentos entregues pelos requerentes no momento da apresentação do pedido e às pastas familiares arquivadas neste Consulado. Eventuais integrações são solicitadas somente pelo Consulado Geral, quando necessário.

“O tempo de espera e de seguimento dos processos é proporcional ao alto número de requerimentos e diligência com a qual, por lei, devem ser analisados. De qualquer maneira, o prazo de conclusão é inferior ao máximo estebelecido por lei. O único custo direto solicitado pelo Consulado Geral aos requerentes do reconhecimento da cidadania jure sanguinis é uma taxa de 300 Euros (conforme estabelecido pelo Ministério das Relações Exteriores italiano – Lei n. 89 de 23 de Junho de 2014)”, afirma o Consulado, em nota.

https://exame.com/negocios/startup-quer-acabar-com-burocracia-nos-pedidos-de-cidadania-europeia-e-ja-fatura-r-20-milhoes/

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