Antes de existir o carro, cavalos mais velozes eram a novidade mais útil que a imaginação alcançava. Quem disse isso foi Henry Ford, o fundador da Ford Motor Company, mas poderia ter sido Elon Musk, outro gênio do empreendedorismo. Enquanto a maioria das pessoas sequer pensava em pagamentos eletrônicos, nos anos 1990, ele estava fundando a startup que deu origem ao que hoje conhecemos como PayPal, por exemplo.
Em 2021, Musk continua investindo em projetos que prometem mudar a maneira como viveremos no futuro — e até mesmo em que lugar viveremos. Este foi o tema escolhido pelos leitores do E-Investidor em enquete realizada no Twitter. As ideias do bilionário vão pautar o que acontece nos próximos anos?
“Está bem claro que ele é um grande futurista, alguém que já mostrou que sem inovação não há abertura para novos negócios”, afirma Flavio Azevedo, coordenador do curso de Tech da ESPM. O grande ensinamento de Musk para os investidores, segundo ele, é que pode valer a pena abandonar a zona de conforto e ter a busca pela novidade como propósito de vida.
Entre os planos mais conhecidos do empresário, estão a colonização de Marte, a popularização dos carros autônomos e a integração cérebro-máquina. Cada projeto está associado a uma dentre as várias startups das quais ele é CEO ou fundador, como Tesla, Neuralink e SpaceX.
Para Azevedo, é natural do processo de inovação que as ideias pareçam absurdas ou inacreditáveis a princípio. Entretanto, é possível estimar o tempo gasto até que elas se materializem sem cair em exercícios de futurologia.
É o que faz, desde 1995, a empresa americana de consultorias Gartner, com a publicação anual do Hype Cycle, algo como “ciclo das expectativas” em tradução livre. O gráfico, uma linha fina em forma de “pão de açúcar”, faz uma estimativa de quanto tempo vai levar até que uma tendência tecnológica seja reconhecida e aceita em larga escala, consequentemente tendo mais maturação científica e chance de se tornar realidade.
Esta metodologia propõe cinco estágios, que podem ser percorridos de forma rápida ou lenta. O primeiro, quando a ideia é apresentada ao público e começa a ser discutida, chama-se “gatilho da inovação”. Uma vez feito o disparo, a novidade pode ou não ganhar importância no debate público até atingir o “pico das expectativas infladas”, o momento em que os olhos do mundo estão voltados para ela.
Naturalmente, depois do pico, vem a queda, ou “vale da desilusão”. Nessa fase, a sociedade se dá conta de que a concretização do projeto é mais complexa do que se pensava, e retira parte dos holofotes. Esta é a oportunidade para que empresas e cientistas se debrucem sobre a ideia para aprimorá-la até que seja alcançada a “inclinação do esclarecimento”, quarta etapa, quando a expectativa volta a crescer. Por fim, a novidade chega ao “platô da produtividade”, quando já existe conhecimento e aceitação suficientes para que ela seja produzida em larga escala.
A dupla interação cérebro-máquina (2-Way BMI), inovação buscada por uma das empresas de Elon Musk, Neuralink, figurou no Hype Cycle de 2020 ainda no primeiro estágio, iniciando sua escalada até o pico. A consultoria aponta que o assunto vai levar de 5 a 10 anos para atingir o platô da produtividade.
Elon Musk: sonhando alto. Foto: Joe Skipper/Reuters
No início deste mês, Elon Musk afirmou que a empresa de implantes cerebrais teve sucesso ao fazer um macaco jogar videogame graças a um chip no cérebro. A declaração foi feita em uma sala do aplicativo Clubhouse, que, inclusive, virou o centro das atenções após este episódio.
A proposta do empresário é proporcionar uma simbiose entre a mente humana e os implantes tecnológicos, possibilitando a superação de condições neurológicas, como a paralisia e a cegueira, por exemplo. Em postagem no Twitter, Musk afirmou que os testes em cérebros humanos devem começar até o fim de 2021.
Já a popularização dos carros autônomos, por sua vez, passa atualmente pelo vale da desilusão, e pode levar mais de 10 anos para de fato ocorrer. A Tesla, montadora do bilionário, já faz testes com carros semiautônomos capazes de circular em rodovias com pouca intervenção humana, mas eles ainda enfrentam gargalos de segurança, principalmente quando se trata de direção em centros urbanos.
A ampla chegada da rede de internet de quinta geração, o 5G, tem potencial para consolidar a automação dos veículos de forma mais segura e robusta. Nos próximos anos, espera-se que as conexões apresentem latências baixíssimas, isto é, que o tempo de resposta ao comando nos dispositivos seja reduzido a praticamente zero. Isto é muito importante para que os carros autônomos se tornem realidade, já que, num acidente de trânsito, alguns milésimos de segundo fazem diferença.
Plano mais ambicioso de Elon Musk, a colonização de Marte é a que mais deve demorar para acontecer. O assunto ainda nem aparece no Hype Cycle, mas as previsões do próprio empresário sugerem uma colônia de um milhão de seres humanos vivendo no planeta em 2050.
Os desafios a serem superados são muitos, dadas a distância e a hostilidade do planeta vermelho. O bilionário, contudo, é corajoso o suficiente para empenhar esforço real em sua gigantesca nave interestelar, a Starship, que já passa por testes de ignição e pouso.
Seja no espaço, nas rodovias ou dentro de nossos próprios cérebros, a influência de Elon Musk no futuro tende a ocasionar transformações relevantes. Para Azevedo, chama atenção o fato de que o objetivo final do empresário não é a fortuna, mas a inovação. “O que é interessante e pode servir de inspiração é que ele não precisaria fazer nada disso, pois já é muito rico, e mesmo assim ele nunca se acomoda”, diz.
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Pesquisa da Adyen mostra que compradores passaram a enxergar a ética dos varejistas como princípio importante nas decisões de compra
Por Maria Clara Dias Exame 12/02/2021
A pandemia trouxe consigo uma nova leva de consumidores mais preocupados com o posicionamento ético e ações ambientais de diferentes marcas varejistas. Na esteira do crescimento do e-commerce, usuários passaram também a se preocupar com o mantimento de negócios locais e em criar vínculos com marcas que os auxiliaram durante o período.
A conclusão é do Relatório Varejo 2021, estudo anual da Adyen, plataforma de pagamentos holandesa, e conduzido pela Opinium Research LLP, empresa de pesquisas norte-americana. Realizada entre os dias 1 e 15 de julho do ano passado, a pesquisa abordou mais de 125 mil consumidores de 16 países, sendo 2 mil brasileiros. O objetivo do estudo era entender o comportamento de consumo, sobretudo o consumo ético durante a pandemia e como as pessoas se relacionam com o comércio local.
Consumo: pesquisa da Adyen mostra que compradores passaram a enxergar a ética dos varejistas como princípio importante nas decisões de compra (japatino/Getty Images)
De acordo com a pesquisa, 71% das pessoas irão continuar comprando de negócios locais para que eles continuem abertos e em funcionamento. O desejo de apoiar os pequenos empreendimentos é resultado direto dos impactos do desemprego e das consequências econômicas negativas trazidas pela crise, de acordo com Cassia Pinheiro, gerente de riscos e compliance da Adyen. “Esse desejo de incentivar o comércio local e pequenos varejistas surgiu a partir do momento em que pessoas viram que portas estavam se fechando e sentiram que precisavam colaborar para que a economia do país resistisse”.
O posicionamento de empresas em relação aos compromissos financeiros com seus funcionários e a preocupação com a saúde mental da equipe também são pontos que se tornaram visíveis – e relevantes – para que consumidores decidissem comprar ou não, de algum comércio. Ao mesmo tempo, grandes empresas que careciam de ações sociais para apoio das comunidades em seu entorno deixaram de ser do gosto do público, segundo Pinheiro.
Para os respondentes, “ética do varejista” está relacionada ao fato de empresas pagarem bem seus funcionários, contribuírem para a comunidade ou se preocuparem com o meio ambiente. Quando perguntados sobre se esses fatores influenciam em suas decisões de compra, 82% dos entrevistados disseram que vão passar a avaliar bem mais esses quesitos.
Fidelizar será o próximo desafio
A relação ainda mais estreita entre clientes e comércios também é evidenciada na pesquisa: 76% dos entrevistados disseram que pretendem continuar comprando de varejistas com os quais puderam contar durante a pandemia. Esse é um grande desafio para as marcas, segundo Pinheiro. “A ausência das lojas físicas obriga varejistas a encontrarem alternativas viáveis para fidelizar os clientes”, diz. “Os compradores esperam que as marcas sejam capazes de fidelizá-los da mesma forma que um contato presencial faria, mas no mundo online”.
A exigência por um processo de compra fluído, sem barreiras e bem mais seguro também será ainda maior. “As empresas devem saber como oferecer aos consumidores a melhor experiência de compra”, diz a executiva.
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Não apenas internautas estão preocupados com o cancelamento – espécie de linchamento nas redes sociais. Empresas e marcas também estão. A “cultura do cancelamento” é uma tendência entre consumidores, em escala global, segundo uma pesquisa recente da consultoria de comunicação LLYC (antiga Llorente y Cuenca), em 13 países.
A central de inteligência da TBWA, que tem 305 escritórios em 98 países detectou já em 2019 o crescimento da palavra “cancelamento” como tendência entre consumidores. O aumento do uso das redes sociais durante a pandemia só acelerou seu uso.
Com o crescimento do investimento em publicidade no meio digital previsto para este ano, os gastos das empresas no on- line deverá ultrapassar todas as outras mídias somadas globalmente, segundo pesquisa da Dentsu Internacional em 59 mercados.
“É um paradoxo”, diz Raquel Messias, chefe de estratégia da Lew Lara /TBWA, “tudo que as marcas querem é se aproximar do consumidor, ao mesmo tempo o consumidor se sente mais íntimo e à vontade para criticar as marcas”.
Diego Olavarría, diretor de engajamento do consumidor da LLYC e um dos autores do estudo, diz que “no meio virtual, as marcas se identificam com pessoas e pessoas com as marcas. Essa exposição mais intensa aumenta a expectativa em relação aos produtos. Mas a expectativa é mãe da decepção. As marcas precisam ser politicamente corretas e corresponder às expectativas dos consumidores”.
O risco aumentou. “Antes, empresas e marcas se preocupavam com críticas num veículo de imprensa, hoje os críticos são milhões de pessoas ao vivo, 24 horas [por dia]”, diz Olavarría.
A pandemia, que levou ao isolamento social por meses a fio, acelerou a tendência da cultura do cancelamento. “O confinamento aumentou o volume de qualquer crítica. Tem muito mais gente em frente às telas. Ninguém quer ser cancelado, nenhuma pessoa, nenhuma marca. Ninguém quer ficar isolado no canto apanhando”, diz Vinicius Chagas, especialista em conteúdo da Dentsu.
“E a tendência é piorar, porque cada vez vai ter mais gente nas redes”, diz Marcelo Tripoli, CEO da Zmes, empresa criada no ano passado para atuar no marketing digital. A rede social representa o que era o Ibope nos anos 80 e 90, é uma nova audiência, instantânea, diz ele. “As empresas vão ter que aprender a lidar com isso. Quem não quiser sofrer, desligue o celular”, recomenda.
A diretora executiva de estratégia da Betc/Havas, Agatha Kim, observa que empresas e marcas estão preocupadas e com medo do linchamento virtual. “Nas redes o que reverbera mais é o mais incendiário”, diz ela.
O meio termo, o contraditório, não engaja, afirma Tripoli. A culpa é dos algoritmos, acrescenta Kim: “A rede foi desenhada dessa forma, reforça o que a pessoa já sabe e o que acredita. A pessoa vai sempre receber mais do mesmo.”
Paulo Henrique Gomes, chefe criativo da Greenz, aceleradora digital, observa que o cancelamento é uma palavra nova, para algo que já existe, o boicote, termo que surgiu no século 19, quando camponeses da Irlanda se recusaram a aceitar o aumento de um imposto, cobrado por Charles Boycott.
Não há como sair da linha de tiro das redes sociais, segundo Tripoli. “Imaginar que é possível usar o recurso do avestruz não dá certo. Participando ou não das conversas, qualquer pessoa ou marca vai sofrer críticas, o importante, no caso das marcas, é que elas tenham mais consumidores que as defendam, daí a importância da reputação e da coerência”.
Ele lembra o caso da Apple. Embora tenha errado no lançamento de muitos produtos, conquistou uma legião de seguidores que a defendem como se fossem funcionários da empresa. A Apple “conta com a benevolência do consumidor”. Tripoli afirma que “sempre vai haver um balanço entre ‘lovers’ e ‘haters’ nas redes sociais”. O importante, diz, “ é que a marca esteja preparada para lidar com o contraditório e saiba lidar com o cancelamento”.
Coerência é uma palavra chave, para a estrategista da Lew Lara/TBWA. “Se fala, tem que fazer”. É um dos três principais motivos para o cancelamento, segundo pesquisa mundial da empresa.
O primeiro motivo para um produto ser alvo de cancelamento é a insatisfação do consumidor. Depois algum fator externo, que pode estar ligado, por exemplo, ao influenciador ou à garota-propaganda ligada à marca. E o terceiro é a dissonância de posicionamento, ou seja, incoerência.
A pesquisa aponta que 31% das pessoas cancelariam uma empresa se a marca não corresponder às suas expectativas como consumidor. E 37% já cancelaram uma marca por adotar um posicionamento “falso”, que não é sustentado pelas suas ações em geral. Por exemplo, usar o arco-íris mas não ter uma política de inclusão.
“Hoje as marcas precisam entrar nas conversas das redes sociais para ficarem próximas aos consumidores, mas precisam refletir primeiro se é uma conversa que tem relevância para ela e se seu comportamento interno reflete seu posicionamento”, lembra Chagas, da Dentsu.
Ele lembra uma recente propaganda de um produto natalino, onde o consumidor compraria um e a empresa doaria outro para uma família carente. Na peça era uma família preta. As críticas nas redes sociais foram violentas e o comercial foi cancelado.
“É importante que esses estereótipos sejam quebrados”, afirma, “é importante que a sociedade discuta e resolva esses temas. A publicidade reflete, ou deveria refletir, o que se passa na sociedade.”
Seguidora do programa de televisão Big Brother Brasil, Messias da Lew Lara vê nesse “reality show” não um espelho, mas um laboratório onde as questões que estão sendo discutidas pela sociedade são reproduzidas e às vezes amplificadas.
Ela não acredita que o clima de hostilidade dentro do programa resvale para as marcas patrocinadoras. Ao contrário, acredita ela, as discussões dentro do BBB acabam dando oportunidade para as marcas se inserirem nas conversas com o público sobre os assuntos levantados.
Não é por acaso que o tema “cancelamento” passou a fazer parte das conversas. Esta edição do programa, a 21ª, teve um aumento de 542% da repercussão nas redes sociais, segundo a empresa de monitoramento Stilingue. O volume de publicações nas redes sociais aumentou de 499 mil para 3,2 milhões, comparando as estreias dos programas de 2020 e 2021.
O diretor de negócios integrados em publicidade da TV Globo, Eduardo Schaeffer, afirma que o programa de fato “busca refletir cada vez mais a pluralidade do nosso país”. Ele acredita que as discussões dentro da casa do BBB “entram também na pauta das marcas, como um convite para fazerem parte das conversas e da trajetória de evolução da sociedade”.
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O pior desse confinamento é não saber quando vai acabar. Duraria no máximo seis meses. Mas há quase um ano continuamos de máscara e sem encontrar, abraçar ou beijar pessoas queridas. A efusão e o afeto são risco de contágio e de morte. Ouço de amigos brasileiros e estrangeiros: “Estou enlouquecendo”. É verdade ou exagero? Conversei com o Dr Luiz Alberto Py, psiquiatra que deu assistência aos confinados no BBB e, agora, a quarentenados na pandemia.
“O BBB tem uma coisa angustiante para quem está ali, que é não saber o que está acontecendo no mundo. Toda a vida afetiva fica resumida àquelas pessoas na casa, às patotas solidárias ou hostis. E mais nada. Mas é por pouco tempo. Três meses. E ninguém está arriscando a vida”, diz Py, que ajudou concorrentes do Big Brother a não surtar nas três primeiras edições do programa, até 2003.
Na pandemia, em casa, sabemos de tudo no mundo. E isso também é apavorante. “Nos dois tipos de confinamento, muito diferentes, o traço comum é a perda da liberdade. Normalmente, na vida, você já sacrifica sua liberdade por um objetivo, uma relação ou um trabalho. Mas somos um pouco donos do sacrifício”. Na pandemia, estamos reféns de um confinamento sem previsão para acabar. A liberdade de encontro continuará restrita mesmo após a primeira dose da vacina.
A imagem, do Edifício Copan em São Paulo, foi registrada em 18 de março de 2020, dias antes de ser oficializada a quarentena | Foto Victor Moriyama/ The New York Times
As neuroses se acentuam no confinamento. Numa situação de risco e de emergência, até num elevador travado, vemos quem reage de maneira sã e quem entra em pânico. Na medicina, testamos o funcionamento de órgãos colocando empecilhos. “Testamos a capacidade de mover a pessoa pressionando contra o movimento. Em neurologia, o equilíbrio é verificado com olhos fechados. Ou com um pé à frente do outro. Ao criar menos estabilidade, vemos quem consegue se manter estável. Uma autodisciplina sólida é o maior sinal de autoestima”.
Quem tem resiliência na solidão e serenidade diante dos perigos está aguentando mais o tranco. Quem trabalha em casa também. Confinar a dois é um teste. Casamentos sólidos se fortalecem, com ajuda, parceria e carinho recíprocos. Casamentos em dificuldade descem ladeira abaixo, com mágoas expostas. Um dia acabariam. A pandemia só acelerou a separação.
Numa academia de ginástica, carregamos peso para fortalecer os músculos. “Recomendo, para quem pode, usar o confinamento como musculação emocional”, diz Py. “Onde você reforça a capacidade de lidar com o medo, a paranóia, com os outros, com o atrito da relação constante. E com sua solidão”. O tempo para reflexão é um luxo. O povo em pé em ônibus superlotados e em filas para tirar documentos ou para internar parentes não tem direito sequer ao confinamento.
Precisamos pensar no pós-pandemia, em como transformar nossa civilização. “Estamos nos comportando muito mal neste planeta. Estamos nos aglomerando e agredindo excessivamente a natureza. As pandemias são um fenômeno típico da aglomeração”. Quando se fala em pestes agrícolas, elas dão em plantações. Monocultura. Só milho, só algodão, só trigo. Bate uma doença e se propaga. Criações de porco, galinha também. Bate uma doença e mata todos. Não há peste na floresta natural.
Numa cidade tem gente, gente, gente. Passando doença um para o outro. Todos nós comemoramos a vacina. E depois? A pandemia é sintoma de uma Humanidade doente, desigual, egoísta, violenta e muito mal organizada. Somos humanos? Py lembra que, no livro “As pipas”, Romain Gary escreve que a pior coisa do genocídio judeu é que o “nazismo é humano”. Hitler era um ser humano. E isso diz muito sobre a nossa espécie.
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Cofundador do private equity 3G Capital falou sobre novo perfil de jovens que está contratando para empresas como AB Inbev, Burger King e Kraft Heinz
Por Mariana Fonseca – Infomoney 28 jan 2021 17h48
SÃO PAULO – Os talentos de hoje são diferentes. Não têm apenas a “faca nos dentes”, ou o “brilho nos olhos”. Também sabem o que os clientes querem e são acostumados com o uso da tecnologia. A reflexão vem de um especialista em gestão meritocrática: Jorge Paulo Lemann, cofundador da empresa de private equity 3G Capital, que têm em seu porfólio empresas como AB Inbev (ABEV3), Burger King (BKBR3) e Kraft Heinz (KHCB34).
O economista e empresário falou sobre o novo perfil dos funcionários e sobre o empreendedorismo na próxima década durante o evento Latin America Investment Conference, promovido pelo banco de investimentos Credit Suisse. Henrique Dugubras, cofundador do unicórnio americano Brex, também participou do painel. Lemann foi um dos investidores no Brex, que fornece cartões de crédito corporativos para negócios em estágio inicial.
O perfil dos funcionários procurados por Jorge Paulo Lemann
Lemann conta que ele próprio mudou seu perfil como gestor ao longo dos anos. “Como trader do mercado financeiro, a mentalidade era de muito curto prazo: o que você vai comprar e vender no dia seguinte. Com o tempo, comecei a me irritar: não estava construindo nada para o longo prazo. Passei a pensar mais em o que fazer para empresas sobreviverem e crescerem no tempo”, disse o empresário.
Lemann foi sócio do Garantia até a venda do banco de investimentos, em 1998. O perfil de jovem funcionário na época era o de “ansioso por ganhar dinheiro”. “Esse era o objetivo principal. Gostávamos dos jovens que tinham a faca nos dentes e o brilho nos olhos. Dos fanáticos, que iam correr atrás das coisas”, afirma.
O perfil procurado pelo empresário hoje inclui essas características, mas adiciona outras. Para Lemann, “o fanático teve de se transformar em alguém com uma noção melhor do que seus clientes gostariam e alguém com mais ferramentas tecnológicas.”
A mudança no perfil dos talentos acompanha a evolução das empresas do 3G Capital. “Nossa fórmula de gastar pouco, ter boa logística e ser meritocrático não bastava. Percebemos a necessidade de saber o que seu consumidor quer e como tratá-lo. Também não estávamos tão conscientes quanto deveríamos da transformação para um mundo digital. Nossas empresas estão correndo atrás dessas duas questões. E não tenho dúvida que será assim daqui para a frente.”
Dugubras também listou algumas características que pesam na contratação para o Brex, investida de Lemann.
“Um primeiro aspecto que olhamos é a mentalidade de crescimento [growth mindset]. É saber que não há nada em que você é intrinsecamente bom: você pode melhorar sempre. Como a empresa cresce muito, você sempre precisa olhar para pessoas que conseguem aprender rápido e mudar”, diz. “Outro fator que olhamos é um otimismo impaciente. É acreditar que temos oportunidades ao longo do tempo e, ao mesmo tempo, defender que tudo tem que ser para ontem. Isso porque outra pessoa pode fazer mais rápido.”
Como desenvolver a mentalidade de risco?
Já para os que procuram virar empreendedores, o cofundador do 3G Capital afirma que tomar risco é uma parte importante da vida e dos negócios. “Quem não arrisca, não faz nada”, diz Lemann.
Para o empresário, a mentalidade de risco veio da influência familiar e também de sua carreira no tênis.
“[Essa mentalidade] veio de uma liberdade grande que minha mãe me dava. Depois dos 13 anos de idade, eu já podia viajar pelo país, participando dos torneios de tênis e experimentando coisas diferentes. Se você é criado num ambiente em que você faz bobagens e aprende com elas, mais tarde terá mais aptidão para os riscos”, diz Lemann. “O lado do jogo também pesou. Quando você compete, arrisca um pouco para ter resultados. Tem um aprendizado sobre dosar riscos que ajuda muito nos negócios.”
Essa mentalidade de risco se encontra com o desconforto, gerando o empreendedorismo. “Qualquer coisa que você olhe no Brasil, dá para melhorar. Temos muito desconforto, o que gera muita oportunidade”, diz.
Dugubras, porém, ressalta que um nível mínimo de segurança ajuda a criar negócios mais bem sucedidos. “Se você for passar fome caso seu negócio dê errado, você tende a tomar menos risco. Já se estivermos em um nível financeiro mais acima, quando o risco é de estudos e carreira, a vontade [de resolver um desconforto] fala mais alto. Motivação não importa muito de onde vem – desde que você a tenha.”
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O PERFIL DE PROFISSIONAIS QUE JORGE PAULO LEMANN CONTRATA
Exame 2 de dezembro de 2013
Com 74 anos de idade, uma fortuna de 21,5 bilhões de dólares, segundo a Bloomberg, e o controle de empresas como Ambev, Burger King e Heinz, Jorge Paulo Lemann tem credibilidade de sobra para descrever as características que definem os melhores profissionais.
O homem mais rico do Brasil compartilhou qual é o perfil de profissional que ele considera como um “talento”, um termo valorizado pela área de recursos humanos para definir pessoas de elevado potencial. Confira o que ele revelou:
1 Tem um histórico de feitos
As experiências passadas contam (e muito) para Lemann. “Há pessoas que são ótimas, até foram para uma boa faculdade, mas não fizeram nada”, afirmou durante o bate-papo. O destaque vai para quem saiu da curva e não só exibiu uma lista de passagens por empresas no currículo, mas que se diferenciou em cada vivência. “Você tem que ver o que ele já fez e o que fez de diferente”, disse.
2 Exibe brilho no olho
Gostar do que faz e ter ambição também conta, segundo o empresário. “Gostamos de pessoas que têm brilho no olho, que querem fazer, querem ser bem-sucedidas”, descreveu.
3 É capaz de andar sozinho
Entre alguém que espera por ordens e outro que crie “algum problema por querer andar muito sozinho”, Lemann prefere a segunda opção. “Não gostamos do soldado disciplinado que só vai fazer uma ordem”, disse.
4 Traz resultados contundentes
Não adianta ser um mestre em “marketing pessoal”, se não prova, na prática, que é tudo o que vende. Por isso, atingir resultados é essencial para o executivo. “Tem gente que fala muito e bonito, mas que não faz e não acontece”, afirmou. “Outros nem falam tanto assim, mas de alguma maneira conseguem chegar lá”.
5 Trabalha bem com outros
Dentro das empresas de Lemann, a história do “gênio louco sozinho” não cola. “Pode ser gênio, mas não funciona bem dentro do nosso sistema”, disse. Ou seja, saber se relacionar, cooperar e toda a lista de atributos essenciais para o trabalho em equipe é fundamental.
6 É ético
“As pessoas podem ser diferentes, ter qualquer religião, maneiras diferentes de fazer as coisas. Mas tem que ser ético. Se não é, não dá para trabalhar”, afirmou.
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Baixo uso de robôs mostra quanto a indústria brasileira tem de evoluir para se digitalizar
Por Arlete Lorini Exame 12/02/2021
Você já imaginou ouvir um perfume? Afabricante paranaense de cosméticos Boticário diz que, em breve, seus perfumes podem virar músicas. “É um projeto revolucionário”, afirma Sérgio Sampaio, diretor de operações do Grupo Boticário. “O som vai trazer a percepção da fragrância que você está adquirindo.” A novidade do Boticário, que está sendo desenvolvida em parceria com uma startup paranaense, pretende agregar mais uma experiência na decisão de compra do consumidor e deve estar no mercado em até dois anos.
Ela segue outras inovações do Boticário, como um perfume criado por meio de inteligência artificial, em 2019, e que são resultados das novas tecnologias adotadas pela empresa e que a habilitam a ser classificada como uma indústria 4.0. Cunhado há quase uma década pelos alemães, o termo alude à quarta revolução industrial, caracterizada pela adoção de um conjunto de tecnologias que integram o mundo físico, digital e biológico na atividade fabril.
Centro de pesquisa do Boticário: 70% das operações da empresa já estão digitalizadas (Marcelo Almeida/Exame)
Se as primeiras três revoluções industriais foram marcadas pela máquina a vapor, pela produção em massa e energia elétrica e pela automação, respectivamente, a palavra-chave da 4.0 é a conectividade.
Atuando desde o desenvolvimento do produto até a fabricação e o varejo no segmento de beleza, o Boticário já apresenta cerca de 70% de suas operações digitalizadas e integradas, incluindo os fornecedores.
“Até 2023, atingiremos os 100% de integração digital, com a tomada de decisão em tempo real”, diz Sampaio. “Quando o varejo vender muito determinado produto, vamos automaticamente acelerar a produção, e frear quando vender pouco.”
A jornada do Boticário rumo à indústria 4.0 ganhou velocidade a partir de 2015, com a adoção de diversas tecnologias, como os robôs autônomos, internet das coisas (IoT), inteligência artificial, data analytics e sistemas de virtualização. “O primeiro passo foi mudar o software do ser humano, capacitando todo o time de operações”, diz Sampaio. Entre os ganhos obtidos está um aumento de 17% na produtividade e na capacidade de desenvolvimento, que subiu de 2.500 para 3.500 novos produtos ao ano, além de reduzir pela metade o tempo médio de um lançamento.
A digitalização do Boticário no varejo também ganhou um grande impulso no enfrentamento da pandemia do coronavírus. A empresa afirma ter antecipado em três anos a meta de digitalização dos canais de venda. A Natura, outra fabricante de produtos de beleza, também acelerou o processo de digitalização, que se inicia no desenvolvimento do produto e termina na jornada da consultora. Em outubro de 2020, a Natura contava com mais de 1 milhão de lojas online de suas consultoras, um crescimento de 75% em relação ao ano anterior. Só nos últimos seis meses a empresa anunciou investimentos de 400 milhões de reais em transformação tecnológica e digital.
Mas não foram só as empresas de beleza que se saíram bem na pandemia graças às novas tecnologias digitais. No Brasil, um levantamento realizado pela Confederação Nacional da Indústria e pelo Instituto FSB Pesquisa, com 509 executivos, no final de 2020, revelou que as empresas que utilizam tecnologias da indústria 4.0 lucraram mais e conseguiram manter ou até mesmo ampliar o quadro de funcionários no período pandêmico. A pesquisa trouxe, porém, dados preocupantes.
Quase a metade (45%) dos entrevistados não conhecia os conceitos de indústria 4.0 e 52% consideravam sua empresa atrasada na adoção das tecnologias. Entre os que já usam, as tecnologias mais citadas foram as de computação em nuvem, sensores e softwares de gestão avançada na produção. “O processo de incorporação de tecnologias 4.0 se dá a partir da lógica de que vai tornar essa empresa mais eficiente”, diz João Emilio Gonçalves, gerente de política industrial da CNI. “A regra é começar por projetos, onde posso ganhar mais competitividade no mês que vem.”
A pandemia também ajudou a sacudir os planos de digitalização de algumas empresas ou, pelo menos, aumentou a conscientização para a necessidade. “Na pandemia, muitas empresas pensaram que estavam mais digitalizadas e viram que não era bem assim”, diz Bruno Jorge, gerente de difusão de tecnologias da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. A internet industrial das coisas, que usa sensores para monitorar o comportamento das máquinas, está entre as tecnologias mais popularizadas.
“A empresa se beneficia não só pela gestão da produção mas também pela gestão da manutenção”, diz Paulo Roberto dos Santos, diretor da Zorfatec, consultoria em inovação. “Com menos paradas imprevistas, há um ganho efetivo de produtividade.” Mas o processo de evolução na indústria brasileira ainda é bastante assimétrico, concentrado em grandes empresas, lideradas pelo setor automotivo. Para as empresas que já priorizavam o processo de transformação digital, os desafios continuam grandes.
“Os obstáculos incluem questões técnicas, financeiras e também de pessoas”, resume José Rizzo Hahn Filho, presidente da Associação Brasileira de Internet Industrial e fundador da empresa de tecnologia industrial Pollux.
Uma das empresas que deflagraram seu projeto 4.0 durante a pandemia é a Krona, fabricante catarinense de tubos e conexões, que começa a operar em março sua produção 4.0. A empresa apostou na instalação maciça de sensores para a geração de dados, de olho no aumento da eficiência operacional e na manutenção preditiva e prescritiva dos equipamentos.
“O nosso custo de manutenção representa em torno de 24% do custo de transformação do quilo produzido”, diz Edson Fritsch, diretor industrial da Krona. “Com todos os processos digitalizados, desde a entrada da matéria-prima até a expedição do produto, teremos mais dados para a tomada de decisão.”
Para a construção do projeto, Fritsch diz que buscou parcerias com startups locais e universidades. “Elas nos ajudaram a identificar as tecnologias viáveis.”
Baixo uso de robôs
Ainda considerado parte da terceira revolução industrial, o uso de robôs na indústria mostra quanto as fábricas brasileiras precisam avançar na automação, em relação ao resto do mundo, e quão concentrado ele está aqui. Em 2019, o Brasil contava com 15.300 robôs industriais, ante um estoque de 2,7 milhões de robôs na indústria mundial.
A densidade brasileira é de 15 robôs por 10.000 trabalhadores, enquanto a média mundial é de 113, liderada por países como Singapura (918), Coreia do Sul (855), Japão (364) e Alemanha (346), ficando atrás também da Argentina (21).
“A baixíssima utilização de robôs no Brasil evidencia que nossas fábricas têm muito trabalho inseguro e repetitivo, quando comparadas às de outros países”, diz Rizzo. “À medida que o custo da mão de obra no Brasil aumentar, essa situação deve mudar.”
Linha de produção de chassis de ônibus da Mercedes-Benz: desde o primeiro parafuso, tudo é monitorado digitalmente Foto: Germano Lüders 30/06/2020
Linha de produção de chassis de ônibus da Mercedes-Benz: desde o primeiro parafuso, tudo é monitorado digitalmente Foto: Germano Lüders 30/06/2020 (Germano Lüders/Exame)
Com processos automatizados desde a década de 1980, a alemã Mercedes-Benz vem fazendo o que chama de “revolução” em suas fábricas brasileiras com conceitos da indústria 4.0, já aplicados nas unidades de caminhões, cabinas e chassis para ônibus. “Adaptamos prédios, fluxos logísticos e toda a inteligência da fábrica, com conceitos totalmente diferentes”, explica Ricardo Bocciardi, diretor de planejamento industrial da Mercedes-Benz do Brasil.
Na última fábrica, inaugurada em 2020, de chassis para ônibus, a operação foi totalmente simulada em 3D antes de ser instalada, para detectar problemas e melhorar performances, reduzindo em 35% o tempo de desenvolvimento e implantação. O complexo é todo digitalizado, usando tecnologias como internet das coisas, sensores inteligentes, robôs colaborativos, veículos autônomos para o transporte de peças, big data e analytics.
“Desde o primeiro parafuso que é montado em determinado veículo até a entrega do produto ao cliente, tudo é monitorado digitalmente, em tempo real”, diz Bocciardi. O resultado de tudo isso é um aumento de produtividade entre 12% e 15%, nos dois primeiros anos de operação de cada linha remodelada — o tempo de montagem de um caminhão caiu de 100 para 85 horas, além de ganhos em flexibilidade para atender às demandas do mercado. No caso dos chassis, eles permitem cerca de 2.000 configurações diferentes — no passado, seria impossível produzir tudo isso no mesmo ambiente.
Rápida reconfiguração
Com o lema de “nunca automatizar o desperdício”, a jornada da fabricante de eletroeletrônicos Whirlpool dentro da indústria 4.0 passou pela coleta automatizada de dados, para identificar as maiores oportunidades em sua operação. Em algumas áreas, a produtividade aumentou 50% e, na média, cresceu de 5% para mais de 10% ao ano. Outra aposta da empresa, que fabrica produtos Brastemp e Consul, é em soluções de equipamentos ágeis, que permitem uma reconfiguração da produção em até 48 horas, ante 30 dias no passado.
“O ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto”, diz Vinícius Tokuda, diretor da unidade da Whirlpool em Rio Claro, no interior paulista. “Precisamos de agilidade para entregar novos produtos ao mercado, com baixo investimento em adaptações e que possam ser implementadas em um final de semana.” Nos últimos dois anos, a empresa multiplicou por 3 o número de robôs colaborativos, em atividades chatas e repetitivas.
Com uma digitalização que atinge hoje 70% de suas operações, a Whirlpool pretende ter sua cadeia de valor 100% conectada em dois anos, incluindo os fornecedores, até 2030.
Entre os maiores desafios da indústria 4.0 estão a inteligência na seleção da tecnologia que melhor se ajusta ao processo e a capacitação da mão de obra. “Nossa preocupação é não gerar uma colcha de retalhos, que seria difícil de se conectar”, diz Tokuda. “E de nada adianta ter todas as tecnologias se o seu fator humano não está conectado.” O mesmo tipo de preocupação se observa na fabricante de papel e celulose Klabin em sua escalada dentro da indústria 4.0.
“Muitos fornecedores vieram oferecer soluções de tecnologia para problemas que eu não tinha”, diz Francisco Razzolini, diretor de tecnologia industrial, inovação, sustentabilidade e projetos da Klabin. “Precisava saber o que fazer primeiro e não entrar na onda de só usar porque é bonito ter indústria 4.0.” A Klabin, que possui 24 unidades no país e começou a adotar soluções digitais na década de 1980, estabeleceu, em 2019, seu plano diretor de digitalização, para mapear seu nível tecnológico e saber aonde queria chegar.
Com atuação em toda a cadeia, os desafios tecnológicos diferem em cada unidade industrial. Ao mesmo tempo que opera fábricas antigas, a Klabin inaugura na metade deste ano o Puma II, um megaprojeto para a produção de papéis para embalagens, com investimentos de 9 bilhões de reais e capacidade de produção de 920.000 toneladas ao ano. Em Ortigueira, no Paraná, o Puma II já nasce dentro dos conceitos da indústria 4.0, 100% digitalizado e com cerca de 80.000 pontos de informação instalados — as unidades mais antigas da Klabin têm entre 8.000 e 20.000 sensores cada. “O Puma II traz um sistema totalmente integrado de sensores, que mede a qualidade da fibra, as temperaturas, vazões e fluxos químicos, entre outros”, diz Razzolini.
Fábrica da WEG em Jaraguá do Sul (SC): aumento de eficiência e gestão da manufatura em tempo real
Fábrica da WEG em Jaraguá do Sul (SC): aumento de eficiência e gestão da manufatura em tempo real (Germano Lüders/Exame)
As oportunidades da indústria 4.0 devem se ampliar com a tecnologia 5G de transmissão de dados, já chamada de “a nova eletricidade” por Guo Ping, executivo da chinesa Huawei, uma das provedoras do serviço. Em fase de testes no Brasil, o 5G promete acelerar ainda mais as possibilidades de ganhos nas operações de dados digitais, o coração da indústria 4.0. A Controls, fabricante de contatores e disjuntores, entre outros produtos, do Grupo WEG, é uma das empresas que participam dos testes de avaliação da nova tecnologia na indústria.
Entre os quesitos analisados estão a alta capacidade de transmissão de dados wireless, a densificação, que é a capacidade de suportar centenas de dispositivos, e a latência, o tempo de resposta da informação. “Vamos medir as vantagens, as desvantagens e os limites da tecnologia numa fábrica real”, diz Carlos Bastos Grillo, diretor de negócios digitais da WEG. “Acreditamos que ela vai alavancar a conectividade, permitindo muito mais sensores em nossas máquinas.”
A Controls, que fabrica cerca de 2.000 itens diferentes, com vários processos de produção, como injeção de plástico, estamparia, montagem e eletrônica, embarcou na jornada 4.0 em 2015. “Quando a diversidade de processos é muito intensa, os conceitos da 4.0 trazem melhores resultados”, diz Grillo. O sistema digitaliza o chão de fábrica, monitorando as máquinas, as pessoas e o produto. Entre os ganhos obtidos, na linha de injetoras de plásticos, por exemplo, a eficiência operacional cresceu de 70% para 86%.
Com mais ou menos intensidade, os ganhos de eficiência se repetem nas empresas que abraçaram as oportunidades da indústria 4.0 e mostram o caminho a ser seguido. “Se você olhar o ganho de produtividade de quem avançou na 4.0, não imagina como as empresas que não fizeram esse investimento vão concorrer com ele no médio prazo”, diz Gonçalves, da CNI. “O Brasil ainda está num momento de grande oportunidade para acelerar esse processo.”
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Pesquisa mostra que maioria dos jovens entre 12 e 24 anos está apático em relação à sociedade e tem pouco engajamento socioambiental
Por Maria Clara Dias Exame 4 dez 2020
Sentir que há propósito em suas ações, o apoio de pessoas próximas e energia ao fazer as coisas são os principais motivadores da felicidade entre os jovens brasileiros, de acordo com uma pesquisa do Instituto Akatu, instituição sem fins lucrativos voltada ao consumo consciente.
A pesquisa “CYCLES: Children and Youth in Cities – Lifestyle Evaluations and Sustainability” (Na tradução livre: Infância e juventude nas cidades – avaliações de estilos de vida e sustentabilidade) ouviu 2.265 jovens com idades de 12 a 24 anos em todas as regiões do Brasil, especialmente na capital e região metropolitana de São Paulo, e buscou analisar os hábitos de comportamento e consumo dessa faixa etária.
Apesar de terem clareza ao avaliarem o que determina a felicidade, quase metade dos jovens (45%) afirmaram não estarem satisfeitos com a vida, enquanto 53% disseram estar infelizes. Entre os que responderam positivamente sobre a situação de felicidade e satisfação, há correlação entre os três fatores citados acima. Para os jovens de São Paulo em particular, um outro motivo é determinante para a felicidade: a participação em protestos e manifestos sociais.
A pesquisa também indica que, quanto maior o nível de escolaridade, maior a preocupação com as finanças. 46% dos jovens com ensino superior afirmam se preocupar constantemente com a situação financeira de sua família. Em São Paulo, esse número é de 57%. Quanto maior o nível de escolaridade, também maior a insatisfação com os bens materiais individuais.
Quando questionados sobre o que é viver bem, os jovens afirmaram, nesta ordem: ser saudável (36%), relacionar-se bem com familiares e amigos (34%), ter dinheiro suficiente para coisas básicas (31%) e uma boa educação (30%).
O quadro revela um nível preocupante de apatia e inércia diante do atual cenário social e político, de acordo com Helio Mattar, diretor-presidente do Instituto Akatu. “Os números foram uma surpresa para nós, principalmente quando falamos em jovens cada vez mais engajados com causas sociais e ambientais”, diz.
Engajamento climático
Apenas 18% dos jovens brasileiros participaram de algum protesto a favor da causa climática no último ano. No caso dos que participaram, estão jovens de classe social mais alta (A ou B). A principal motivação para o engajamento é a percepção dos impactos nos animais, meio ambiente e futuro.
Os resultados da pesquisa refletem uma urgência por parte das empresas em repensar estratégias para alcançar – e engajar – público mais jovem em ações focadas em ESG. “O papel das empresas é se apoiar no poder político, econômico e social para pressionar governos na adoção de medidas que levem o assunto para uma escala mais ampla”, diz Mattar. “Os resultados da pesquisa Cycles são de grande utilidade para a sociedade, as universidades e as empresas compreenderem melhor os estilos de vida e as aspirações dos jovens para, então, contribuir na promoção de estilos mais sustentáveis de vida”.
A Coca-Cola é um exemplo de empresa com ações estruturadas de ESG e atenção ao público jovem – além de ser uma das patrocinadoras do estudo. Segundo Andrea Mota, diretora de sustentabilidade e comunicação corporativa da Coca-Cola Brasil, a resposta para despertar ainda mais o interesse de jovens pela questão ambiental é compreender o contexto de urgência na realidade de cada um. “A nossa missão é trazer o assunto mais para perto e mostrar aos jovens que, apesar de preocupados com temas tão próximos ao dia a dia, como a questão financeira, podem olhar para assuntos globais com mais cuidado”, diz.
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Rede social baseada em conversas de áudio pode se consolidar, mas ainda há desafios, afirmam especialistas
Por Giovanna Sutto Infomoney 9 fev 2021
SÃO PAULO – A nova rede social Clubhouse, focada em conversas por áudio, ganhou muita popularidade nos últimos dias: apenas entre os dias 1 e 9 de fevereiro as buscas pelo aplicativo saltaram 4.900% na comparação com todo o mês de janeiro, segundo dados exclusivos do Google enviados ao InfoMoney. Nas últimas 24 horas, o Brasil foi um dos dez países que mais buscou por “Clubhouse”.
A rede social também apresentou um salto impressionante no número de usuários: até dezembro, eram cerca de 600 mil. No último dia 5, já eram 6 milhões de usuários, segundo informações da Backlinko, consultoria especializada em estratégias e treinamento de SEO (sigla em inglês para “otimização de mecanismo de busca”).
Paul Davison e Rohan Seth, ambos ex-funcionários do Google, fundaram a startup em abril de 2020 em meio à pandemia. Hoje, a empresa já vale US$ 1 bilhão, conforme o site The Information informou após conversas com pessoas próximas à empresa. Entre os investidores, estão as companhias de venture capital Andreessen Horowitz e Kortschak Investments, além de Tim Kendall, CEO da Moment Health, empresa de saúde focada em bem-estar.
O que é o Clubhouse?
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A rede social é baseada em conversas de áudio e permite a criação de salas de bate-papo com duração pré-determinada e sobre temas específicos.
Há três tipos de salas: as públicas, em que qualquer membro pode entrar; as sociais, que são menores e restritas às pessoas que o criador da sala segue; e as privadas, em que o usuário pode controlar quem entra ou sai. Todas as interações acontecem por áudios e ao vivo. Não há fotos ou vídeos, e não é possível gravar os debates.
Nas salas públicas, o usuário pode até interagir com seus ídolos. Elon Musk, fundador da Tesla; cantores como Caetano Veloso e Drake; o ator Ashton Kutcher; e a apresentadora Oprah Winfrey são alguns dos nomes que já estão na rede e fizeram aparições em algumas salas.
Luísa Barwinski, professora do curso de Marketing da PUC-PR, explica que o formato da rede em si não é inovador. “O aplicativo Discord, por exemplo, muito usado por gamers e na área de tecnologia, tem uma dinâmica muito similar a essa. A grande diferença do Clubhouse e o que explica esse boom da rede é a exclusividade“, diz.
Convites, usuários Apple e conteúdos ao vivo
O Clubhouse tem algumas características que selecionam o público que consegue usar o aplicativo. Ele só está disponível para usuários que tenham aparelhos da Apple, porque só funciona no sistema operacional iOS. Além disso, um novo usuário só consegue entrar no app se receber um convite de uma outra pessoa que já esteja na plataforma, ou se essa pessoa aceitar a entrada dele na rede.
“Foi esse mecanismo que gerou essa procura explosiva pela rede social. Ao restringir a participação, você gera curiosidade e atrai muitos usuários que querem saber o que está acontecendo nessas salas. Há apenas dois convites por usuário, que também funcionam como seleção e atraem o público por sua escassez. Se tem pouco, se é algo exclusivo, quero fazer parte”, diz Luísa.
Esse interesse é claro: a pergunta “Como conseguir [um] convite [para o] Clubhouse?” registrou alta de 470% entre domingo (7) e terça-feira (9), na comparação com toda a semana passada, segundo dados do Google.
Mas, de novo, a fórmula não é inovadora. “Em 2004, o Orkut também tinha essa lógica de convidados, por exemplo. Só podia entrar com convite de um amigo que já estava na plataforma. De qualquer maneira, essa estratégia costuma ser eficiente e vem dando certo”, complementa a professora.
Além disso, Luísa pontua que o fato de o conteúdo não ficar gravado adiciona uma camada de exclusividade, mais um ponto que chama a atenção. “Só quem está dentro da plataforma realmente sabe o que se passa ali. Como consequência, vemos o efeito Fomo (sigla em inglês para “medo de ficar de fora”). Se você não estiver ali naquele momento, nunca mais terá acesso ao conteúdo.”
Apple x Android
Por enquanto, os usuários que possuem aparelhos com o sistema operacional Android não conseguem participar da rede social, o que gerou críticas nas redes sociais. Uma pesquisa do Google, desenvolvida em parceria com a consultoria global Bain & Company, mostra que 90% dos brasileiros possuem um aparelho Android.
“Não aguento mais falarem do Clubhouse, que ainda não tem para Android, muita exclusão”, disse uma usuária no Twitter. Outro internauta comentou que “era uma pena” o app não existir para Android ainda. Veja alguns comentários:
Fato é que os desenvolvedores da startup informaram em janeiro que começariam a trabalhar na versão Android em breve. Embora não haja previsão para isso se concretizar, foi um sinal de que os usuários Android terão acesso à rede.
“Desde os primeiros dias, quisemos construir o Clubhouse para todos. Com isso em mente, estamos entusiasmados em começar a trabalhar em nosso aplicativo Android em breve e em adicionar mais recursos de acessibilidade e localização para que as pessoas em todo o mundo possam experimentar o Clubhouse de uma forma que lhes pareça nativa”, disse a empresa em um post em seu blog.
“Há estudos que mostram que usuários da Apple têm mais o perfil de early adotpters, ou seja, têm mais predisposição a usar uma nova tecnologia que os usuários Android. A partir disso, é preciso fazer os testes técnicos. Você precisa validar o seu produto com um grupo menor de pessoas antes de expandir muito rapidamente”, explica Luísa. “Toda startup faz isso: trata-se de encontrar o MVP [sigla em inglês para “produto mínimo viável”]. O próprio Instagram, no início, só funcionava para usuários da Apple. Até hoje, algumas funcionalidades ficam disponíveis antes apenas para o iOS e depois são liberadas para o público geral.”
A professora acrescentou que vincular a rede social à Apple “é uma forma de associar a nova rede com algo consolidado e que já tem sucesso”, explica. “Assim, excluir o Android foi uma estratégia de negócio. A empresa optou pela estratégia de escassez: poucos convites e menos usuários, o que vem se provando acertado”, diz.
Mesmo assim, Luísa entende que a chegada do Clubhouse ao sistema Android é questão de tempo. “Não faz sentido, do ponto de vista de negócio, ficar fora do Android. Eles estão validando o produto em um sistema operacional com menos volume de usuários para testar a aderência ao mercado e ter a capacidade técnica para ajustar algumas coisas e depois ampliar a atuação”, diz.
A febre veio para ficar?
Naturalmente, ainda é cedo para cravar se o Clubhouse vai se consolidar como uma rede social popular ou se é uma novidade passageira. O mercado ainda está entendendo como a rede funciona.
Luísa acredita que o aplicativo tem potencial para ficar. A demanda existe, já que o interesse na rede vem subindo rapidamente, como mostram os dados de busca do Google. Para além do interesse atual, a rede pode se consolidar pela possibilidade de monetizar o conteúdo.
“Já tem gente monetizando. As pessoas estão vendendo convite de entrada por valores que variam entre R$ 300 e R$ 500 cada. Claro que não é a forma ideal de monetização, mas os usuários já encontraram caminhos. Há também a possibilidade de fazer cursos e marcar horário com os alunos. O professor envia o link e libera os acessos à sala privada conforme os alunos forem pagando. No caso de influenciadores, é possível cobrar ‘ingressos’ para ver palestras e eventos feitos dentro da plataforma. Quanto mais exclusivo é o conteúdo, mais caro o preço cobrado. Se um consultor der aulas para dois ou três alunos em uma sala privada, consegue dar mais atenção. Pode ser uma forma concreta de fazer dinheiro”, explica a professora.
Felipe Russi, diretor de marketing da Tatix Full Commerce, empresa especializada na gestão e operação de e-commerce, acrescenta que outra forma de vender dentro da plataforma seria por meio de comando de voz. “A popularização de assistentes pessoais virtuais tende a tornar as compras realizadas por comando de voz cada vez mais comuns. É esperado que as conversas conduzidas por inteligência artificial fiquem cada vez mais naturais e eficientes, enquanto isso os recursos humanos ficam livres para as tarefas nas quais são insubstituíveis. Baseando-se nos históricos de buscas e de compras dos consumidores, as lojas podem oferecer recomendações mais assertivas”, diz.
Um em cada cinco consumidores nos Estados Unidos já fizeram alguma compra por meio de um dispositivo controlado por voz, como o Amazon Echo ou Google Assistant, segundo aponta o estudo Future of Retail 2017, da agência de marketing Walker Sands. Estima-se que, até 2022, o volume transacionado por assistentes de voz será de US$ 40 bilhões, de acordo com uma pesquisa da OC&C Strategy Consultants.
Porém, Luísa diz que o caminho não é tão simples. “O grande desafio virá quando mais usuários entrarem para a plataforma. Se nada fica gravado, como controlar a propagação de discursos de ódio, por exemplo? Fica difícil comprovar algo. É um ponto de atenção. Outra questão tem a ver com a infraestrutura tecnológica para aguentar todos os usuários ao mesmo tempo. É um volume de conteúdo muito grande acontecendo ao vivo e a todo momento. A empresa precisa investir em bons servidores e muita tecnologia para evitar que o app caia”, diz.
Um último ponto a ser observado ainda é o excesso de plataformas voltadas à interação social. Com Facebook, Twitter, Telegram, Instagram, TikTok e outras, a concorrência no setor é grande e o tempo do usuário escasso.
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Outra matéria no G1
O que é Clubhouse? Saiba mais sobre a rede social de conversas por áudio
Interesse pelo app disparou na última semana após participações de personalidades como Elon Musk e Boninho. App conseguiu escapar da censura chinesa por algum tempo.
Por G1 08/02/2021
Aplicativo Clubhouse por enquanto é exclusivo para iPhone. — Foto: Reuters/Florence Lo
O interesse pelo Clubhouse, rede social baseada em conversas por voz, disparou nos últimos dias. As buscas pelo app no Google cresceram 525% em uma semana, segundo o próprio buscador.
Exclusivo para iPhones e limitado para pessoas com convite, a fama do app tomou forma quando Elon Musk, homem mais rico do mundo, participou de conversas na plataforma.
Outras personalidades como Oprah Winfrey, Drake e Ashton Kutcher também já entraram na onda. No Brasil, Boninho, o diretor do Big Brother Brasil, também alavancou o interesse pelo app ao conversar sobre o reality show.
Saiba mais sobre a novidade:
Como funciona o Clubhouse?
O Clubhouse é baseado em áudio, com diversas salas de bate-papo com duração pré-determinada. Não há fotos ou vídeos, a não ser as imagens do perfil de cada pessoa.
Na maioria das vezes, os ambientes são definidas por temas, mas é possível criar espaços livres, para chamar os amigos e falar sobre vários assuntos.
Nos eventos maiores, um moderador controla o fluxo da conversa e é possível pedir para falar com um emoji de “mão levantada”. Há também a possibilidade de que somente o criador da sala fale.
Em salas menores, todos os participantes podem ficar com o microfone aberto, caso o moderador permita.
O limite para ouvintes é de 5 mil pessoas simultâneas, não há opção de gravar conversas, e elas não ficam armazenadas dentro da plataforma – com exceção de quando um usuário relata algum abuso dos termos de uso, segundo o app.
Como conseguir um convite?
Por enquanto, o Clubhouse só está disponível para iPhones e é preciso ter um um convite para entrar.
Os interessados podem baixar o app e entrar em uma lista de espera, que é sincronizada com os contatos do celular. Caso algum amigo já esteja dentro da plataforma, ele consegue permitir a entrada na rede.
Apesar da exclusividade para celulares da Apple, os desenvolvedores disseram em janeiro que começariam a trabalhar em uma versão para Android “em breve”.
O que Elon Musk tem a ver com o Clubhouse?
O crescimento da plataforma disparou depois que Elon Musk participou de uma conversa inesperada no app.
O bilionário participou de um evento regular do Clubhouse chamado “The Good Time Show”, comandado pelo casal Sriram Krishnan e Aarthi Ramamurthy, em 31 de janeiro.
Depois de responder questões sobre colonização de Marte, seu interesse por criptomoedas e sobre a distribuição de vacinas, Musk convidou o presidente-executivo da plataforma de investimentos Robinhood para falar.
A interação entre os dois empresários na plataforma aconteceu em meio a um intenso interesse por notícias sobre a Robinhood, envolvida em uma batalha no mercado de ações entre pequenos investidores e grandes fundos de Wall Street.
A sala em que Musk estava rapidamente alcançou o limite de 5 mil ouvintes. Desde então, o interesse disparou.
Só no Brasil, as buscas pelo Clubhouse saltou 525% entre 30 de janeiro e 6 de fevereiro, na comparação com a semana anterior.
Censura na China
O Clubhouse chamou a atenção de usuários chineses, que, no último fim de semana, tiveram nele uma oportunidade de conversar sobre temas que são censurados nas redes sociais do país.
As autoridades chinesas mantêm um controle significativo sobre o que é publicado na internet, censurando os resultados de pesquisas e limitando a visibilidade das postagens sobre muitos tópicos. Mas o áudio dos bate-papos dos usuários no aplicativo não é gravado, permitindo alguma medida de privacidade.
Nas últimas semanas, convites para a plataforma estavam sendo vendidos no marketplace de produtos usados Idle Fish, da gigante do comércio eletrônico Alibaba.
O app foi criado por Rohan Seth, ex-funcionário do Google, e por Paul Davidson, empresário do Vale do Silício.
Em uma publicação no blog oficial, os fundadores contam que se conheceram em 2011 por meio de um amigo em comum e experimentaram várias ideias até chegar ao que viria a ser o Clubhouse.
O app foi lançado em março de 2020, mas o uso disparou no início desse ano.
Os criadores descrevem o app como um “novo tipo de produto social baseado na voz, permitindo que pessoas em todos os lugares falem, contem histórias, desenvolvam ideias e criem amizades ao redor do mundo”.
A mais recente rodada de financiamento no Clubhouse aconteceu em 24 de janeiro, liderada pela empresa de capital de risco Andreessen Horowitz. O investimento avaliou a companhia em US$ 1 bilhão, segundo o site especializado em tecnologia “Axios”
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Estudo mostra alta no consumo de conteúdo on-line em 2020, majoritariamente pelo celular. Brasileiros gastam 108 horas por mês na internet
Ricardo Sametband, do La Nación/GDA* O Globo 07/02/2021
RIO – O confinamento massivo imposto em todo o mundo pela pandemia do novo coronavírus em 2020 freou economias, afetou atividades produtivas de todo tipo e reconfigurou os hábitos das famílias.
A empresa de análises de audiência Comscore publicou recentemente um estudo que dá conta de como mudou o consumo de notícias e o acesso a redes sociais na América Latina durante o ano passado sob essas novas circunstâncias.
Entre fevereiro e março de 2020, houve um enorme crescimento no consumo de mídia digital na região, à medida que as pessoas buscavam informações sobre o coronavírus e seu efeito em todo o mundo e o número de infecções crescia em um ritmo vertiginoso.
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O maior salto se deu em Argentina, Peru e Chile. O mesmo aconteceu com sites educacionais enquanto as aulas presenciais foram suspensas e a educação a distância foi organizada. Isso foi particularmente notável em Chile, Peru e Brasil.
Chile teve maior aumento
O Chile foi o país onde mais cresceu a audiência digital, ou seja, onde o número de pessoas que optaram por consumir conteúdo on-line foi maior que no ano anterior. A alta de 7% em 2020 é mais que o dobro do aumento registrado em outros países da região. No Brasil, que já tinha forte engajamento digital, a alta foi de 1%.
Os argentinos foram os que mais tempo investiram nesse tipo de conteúdo: 137 horas em média em setembro. Os brasileiros dedicaram cerca de 108 horas no mês a mídias digitais, enquanto no México a média foi de 89 horas.
Esse crescimento não foi apenas no consumo de notícias. O uso de mensagens instantâneas, essencial para manter o contato com a família, amigos e colegas durante o distanciamento social, cresceu 127%.
O conteúdo educacional, 64%. Já o consumo de informações sobre negócios e financeiras (associadas à desaceleração das economias de cada país e à expectativa de retomada) aumentou 56% na comparação entre o apurado em setembro de 2020 com igual período do ano anterior.
Entre os aplicativos de mensagens e videochamadas, o que mais cresceu foi o Zoom: 2.711%. Ultrapassou 150 milhões de visitantes únicos em seu site, igualando-se ao Google Meet. Ambos os serviços eram desconhecidos da grande maioria das pessoas e se tornaram essenciais tanto para as aulas on-line quanto para as reuniões virtuais de trabalho.
Outros serviços que agregaram usuários foram o Telegram, (rival do WhatsApp), o Discord (serviço de chamadas de voz em grupo) e o Houseparty, que combina videochamadas em grupo com jogos on-line. O pico de interesse foi por volta de abril.
Outro destaque do estudo é a ferramenta de acesso a conteúdos digitais. Na outro dado fundamental que o estudo destaca diz respeito à ferramenta de acesso. No Brasil e no México, 87% do tempo investido em aplicativos, serviços e conteúdo digital foi gasto por meio de um celular. Na Argentina, 86%.
Brasil e México estão entre os países que mais usam smartphones no mundo, atrás apenas da Indonésia e da Índia. Em quinto e sexto lugares estão Espanha e Itália, seguidos por Malásia, Reino Unido, Argentina, Canadá e Estados Unidos, segundo estimativa da Comscore.
Isso é atribuído tanto à popularidade dos celulares (na América Latina há mais linhas telefônicas que habitantes) quanto à falta de aparelhos adequados em casa no início da pandemia, como computadores. Muitas famílias tiveram que usar smartphones ou tablets para atender às necessidades de comunicação de todos os seus membros.
O Peru, por exemplo, tem uma presença maior de usuários que se conectam apenas a partir de um computador. No Brasil e no México é grande o contingente que se conecta apenas por meio de um celular. Argentinos e chilenos são mais multiplataforma, usam os dois tipos de dispositivos.
Instagram ganha mais espaço
O estudo da Comscore considera que o Instagram foi a rede social que, proporcionalmente, gerou mais interações na América Latina em 2020. Embora o Facebook tenha gerado um pouco mais de interações (medindo o volume total), o Instagram tem menos usuários. Por isso, o estudo inferiu uma dinâmica maior.
A Argentina é o país onde ambas as plataformas estão mais próximas nas interações (47% para Facebook e 45% para Instagram, seguido pelo Twitter, com 5,9% e YouTube, com 2,1%), enquanto no Peru há maior disparidade: 72% das interações em redes sociais são no Facebook, que é seguido pelo Instagram, com 21,5%.
No meio estão Brasil, Chile, Colômbia e México, com valores semelhantes: Facebook e Instagram respondem por mais de 90% das interações, com uma leve preferência dos usuários pelo Facebook, medindo o volume total.
Brasileiro dá muito mais ‘likes’
Um fato curioso é que Brasil e México, os países mais populosos da região, apresentam um número próximo no número de publicações feitas nas redes sociais. A Comscore estima que, em 2020, houve 17,6 milhões de postagens em redes no Brasil, e no México, 15,4 milhões.
Mas as publicações brasileiras geraram muito mais interações por postagem (mil, em média) que as mexicanas (374, número mais próximo do restante da região). Ou seja: no Brasil dar um like ou reagir de alguma forma a uma publicação, seja ela qual for, é mais comum.
E o que os usuários mais veem nas redes sociais? De acordo com o relatório, “as publicações de influenciadores na América Latina já representam 16,3% do conteúdo total.
Entre mais de 250 categorias no Facebook e no Instagram, os influenciadores que mais geram interação na região são os jogadores de futebol. Eles são seguidos por cantores, influenciadores de moda e beleza e personalidades da TV.
Para se ter uma ideia, os posts de Neymar, Lionel Messi, Danna Paola, Maluma, Arturo Vidal e Luciana Fuster geraram, ao longo de 2020, 1,8 milhão de interações. A reação a essas postagens também evidenciam um modo de consumo de conteúdo digital baseado no celular, na palma da mão.
Do horizontal para o vertical
Não à toa, 58% das interações são geradas por publicações que contêm vídeos verticais, e 84% dos anunciantes preferem esse formato, já que é mais adequado para o consumo mais natural das redes: na tela do celular na palma da mão em posição vertical, e não pelo computador desktop do escritório ou para a TV.
Esta mudança de consumo do horizontal, que prevaleceu no século XX, para o vertical na última década já é conhecida, mas o estudo mostra que é uma tendência consolidada: o conteúdo móvel é, por excelência, vertical e compacto. E foi nessas pequenas telas do celular que se combinaram o entretenimento, as comunicações, as notícias, os jogos e muito mais na vida de quem viveu o auge da quarentena da pandemia.
*La Nación integra o Grupo de Diários América (GDA), do qual O GLOBO faz parte
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Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker, compartilha resultados de sua pesquisa que buscou entender o que é mito e o que realidade na vida de quem quer inovar na empresa
Por Claudio Garcia* Valor Econômico 05/02/2021
Somos fascinados pelas histórias cheias de aventuras dos empreendedores que criaram o que está em nosso imaginário como as grandes inovações. De Bill Gates a Elon Musk, queremos saber o que levou essas personalidades a chacoalhar o mundo e de onde surgiram suas ideias. Mas a verdade é que muitas das descobertas que mudaram nossas vidas tiveram origem na cabeça de funcionários, não de empreendedores. Essa é a tese de Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker e autor do livro “Driving Innovation from Within: A Guide for Internal Entrepreneurs”. Em conversa exclusiva, Krippendorff conta quais foram as principais descobertas de sua pesquisa, por que a história do empreendedor inovador fascina tantas pessoas e quais as barreiras para ser um funcionário empreendedor.
Os heróis são exceções: “Nas listas dos empresários mais inovadores, há sempre os mesmos perfis. Os Elon Musks, e os Jeff Bezos, os Steve Jobs, e todos os Bill Gates e Michael Dells. Praticamente todos são homens brancos e as narrativas são parecidas. “Eles têm a ideia na faculdade. Às vezes se formam, às vezes não. Quase sempre se isolam em suas cavernas, que normalmente é a garagem – como Google e HP fizeram –, e montam um pequeno time. Então, desenvolvem a tecnologia, saem da caverna, compartilham e causam a disrupção.
Essa história se encaixa na jornada do herói. Os heróis têm uma ideia, saem em uma jornada e precisam fazer isso sozinhos. Normalmente, têm um mentor que os incitam a agir. Os dragões tentam matá-los e os heróis quase vencem. No último minuto, parece que serão derrotados – a Blockbuster vai comprar a Netflix, e o Yahoo vai comprar o Google. Mas isso não acontece, e os heróis ressurgem e aniquilam a Blockbuster, e aniquilam o Yahoo. Eu queria testar se essa história era verdadeira.
“Quando vemos as histórias dos inovadores, confundimos a inovação com certas características do inovador. Ou seja, nós deixamos de buscar a inovação para procurar alguém com as características que associamos à inovação”.
Quem são os inovadores: “Analisei as 30 inovações mais transformadoras das últimas três décadas, assim avaliadas por um painel de professores de Wharton. Descobri que se você seguir a trilha de quem concebeu a ideia, vai perceber que 70% não são empreendedores, mas funcionários. A internet, o e-mail, o sequenciamento de DNA, o celular, as imagens de ressonância magnética, o stent, os grandes avanços em energia solar, os grandes avanços em energia eólica… Eles foram criados por funcionários em 70% das vezes. Isso significa que estamos contando uma história que não condiz com a realidade. O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho.
As pessoas não acham que suas ideias importam. Se as pessoas desistirem da ideia de que é possível o funcionário inovar, nós, como sociedade, não vamos chegar à próxima internet, ou ao próximo telefone celular, ou à próxima grande inovação tecnológica, se deixarmos apenas nas mãos dos empreendedores. De certa maneira, os funcionários inovadores se parecem com empreendedores: são pensadores inovadores, tomam atitudes autônomas, têm forte consciência de mercado. Elas sabem o que está acontecendo no meio e do que o consumidor precisa.
Por outro lado, são muito diferentes. Não gostam de risco, apostam um pouco com a possibilidade de ganhar muito, e com o dinheiro que a empresa disponibiliza. Também possuem uma motivação intrínseca para inovar, pois o que os move não são os bilhões de dólares que poderiam fazer – porque provavelmente não vão ganhar isso se forem inovadores dentro de uma empresa. Para essas pessoas está tudo bem ser assim, pois querem apenas causar impacto ou se divertirem. Por fim, elas não apenas conseguem lidar com a política organizacional como realmente a amam. Ficam animadas por pensar como se estivessem em um jogo de xadrez 3D, entendendo quem trabalhava com quem, quem são os amigos, e quem se odeia dentro da empresa”.
“O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho. As pessoas não acham que suas ideias importam”
Como a empresa motiva funcionários inovadores: “A primeira coisa a se fazer é identificar qual delas está atravancando o fluxo de inovação da sua empresa e agir para resolver. Na base está a barreira da intenção: a sua equipe não está nem tentando inovar. Para resolver isso, a empresa não deve mais tratar os funcionários como funcionários, mas sim como empreendedores. Se não for isso, pode ser a necessidade: as pessoas querem inovar, mas não entendem o que a sua empresa precisa, pois não entendem a estratégia.
Deixe de ter planos estratégicos complexos, e sim declarações de propósito descomplicadas que todos entendem. A próxima barreira são as opções: o time entende o que você e os clientes precisam, mas não é capaz de gerar muitas ideias inovadoras. Nesse caso, lembre-se de que as ideias não surgirão nas salas do conselho, mas dos corredores.
“Se as pessoas têm muitas ideias inovadoras, então podem ser os bloqueadores de valores, isto é, essas ideias confrontam o seu modelo de negócio atual, e elas não sabem como resolver o conflito”.
Como montar times inovadores: “Evite ter um modelo de negócio, mas sim ecossistemas com diferentes modelos de negócio. Se sabem como resolver o conflito, então precisam colocar as ações em prática para prová-las, mas o sistema exige que coloquem à prova antes de agir. Por isso, as empresas devem parar de exigir que as pessoas criem planos de negócio e deixar que tomem atitudes e experimentem. Se têm a permissão para agir e a ideia é excelente, as pessoas podem esbarrar na próxima barreira: não conseguem montar o time para colocar em prática, pois o time que precisam respondem a diretores diferentes, que por sua vez estão espalhados em vários departamentos.
Solução: as empresas precisarão se desconstruir para acabar com a organização em hierarquias e, em vez disso, ter times pequenos e ágeis que representem todas as funções. Se você consegue montar o time, nós nos deparamos com esse grande balde que eu chamo ambiente. A empresa fica bloqueada no nível organizacional, seja porque não tem o talento certo, não tem as estruturas organizacionais apropriadas, ou não tem as normas culturais certas ou apoio necessário da liderança. É preciso evoluir para além das burocracias hierárquicas, na direção de plataformas cujo propósito é empoderar as pessoas a encontrarem oportunidades e reunirem os recursos para conquistá-las”.
*Cláudio Garcia vive em Nova York onde atua como empreendedor, conselheiro de empresas e pesquisador sobre pessoas e organizações.
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