O novo normal

Ao completar dez anos à frente da operação local do Google, o executivo afirma que a companhia quer ajudar na construção do país e fala dos desafios para se manter relevante no futuro

Por Thiago Lavado Exame 13/05/2021

A relação das multinacionais de tecnologia com o Brasil é sui generis. Muitas delas, apesar de presentes na vida cotidiana do brasileiro há anos, não mantêm fábricas ou desenvolvimento de tecnologia no país e se limitam à atuação junto com parceiros comerciais — não há como ignorar um mercado de 200 milhões de usuários. Não é o caso do Google, que chegou ao país há 15 anos por um escritório em Belo Horizonte, trabalhando com uma equipe de engenheiros em desenvolvimento de software.

De 2005 para cá muita coisa mudou, tanto em termos de tecnologia quanto em negócios. De navegador e sistema de buscas a empresa mapeou o país com o Google Maps, trouxe conectividade a estações de metrô, desenvolveu o sistema operacional móvel usado por 93% dos smart­phones no Brasil e foi central na revolução de aplicativos e internet mobile.

O executivo Fábio Coelho completou recentemente dez anos à frente da operação local. Além de estar dentro do turbilhão das mudanças em tecnologia, Coelho aprendeu algumas lições, como a necessidade de sempre estar buscando a relevância, de nunca firmar grandes certezas e de que é preciso “abraçar o caos”.

Fabio Coelho, CEO do Google no Brasil (Leandro Fonseca/Exame)

Em entrevista à EXAME, o executivo comentou a década de trabalho em uma das maiores empresas do mundo, as mudanças que a tecnologia propiciou ao Brasil e as crises recentes — que levaram outras companhias, de diferentes setores, a repensar a presença no país —, deixando claro o entendimento de que, para operar no Brasil, é preciso entender e superar seus solavancos de curto prazo e focar os resultados de longa duração.

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 Recentemente, você completou dez anos à frente do Google no Brasil. Como enxerga essa experiência em retrospecto?

Quando eu penso nesses dez anos de Google eu desenho o filme, né? E o filme é espetacular, é uma honra e ao mesmo tempo é uma baita responsabilidade. O papel do Google tem a ver, primeiro, com uma história de ajudar a conectar pessoas, empresas, negócios e cidadãos. Os 15 anos de presença do Google no Brasil só foram possíveis por alguns ingredientes que eu acho importantes.

Primeiro é o entendimento de que estamos aqui para ajudar a sociedade, de que temos de formar um grupo forte, alinhado em relação a esse propósito de ajudar, e todas essas pessoas que trabalham no Google devem entender profundamente como podem utilizar nossas plataformas altamente escaláveis para executar essa missão.

A busca pela relevância fez com que mudássemos nossa plataforma de buscas para ela ficar atualizada, em linha com um usuário cada vez mais exigente. O que eram os links azuis de dez anos atrás nos desktops se transformaram em experiências que você tem em qualquer telefone celular.

Segundo, foi preciso ser muito humilde em relação ao entendimento de que a realidade passada às vezes não funciona mais. E, terceiro, muito focado na busca de relevância. Eu costumo dizer, dentro do Google, que cada um de nós tem a necessidade e a responsabilidade de se manter relevante. Estamos o tempo todo buscando relevância para que possamos continuar presentes na vida das pessoas. Nesses dez anos, as buscas mudaram dramaticamente. O Google também mudou, deixou de ser uma companhia centrada no desktop para ser mobile first e depois mobile only.

E agora é uma companhia de inteligência artificial. Nossas plataformas foram melhorando, o YouTube entendeu o tamanho do seu impacto na sociedade brasileira, sendo um espelho dessa sociedade e remunerando criadores. Temos alguns milhares de criadores com mais de 1 milhão de seguidores, e que transformaram aquilo em um trabalho, em negócio e empresa. É fantástico.

 Você já disse que aprendeu que parte desse processo é não ter grandes certezas e abraçar o caos. Continua valendo a lição?

Vai valer, e eu acho que vale sempre. Temos de ter, como empresa e como profissionais, uma base sólida de valores, de integridade, de proposta de engajamento social, de como é que se ajuda. Em cima disso, não se pode ter grandes certezas, porque as construções são colaborativas. Quando o conhecimento é tão distribuído, o resultado de qualquer processo decisório pode até demorar um pouco mais, mas tem de ser uma construção colaborativa. Não pode ser a opinião de um.

Eu gosto daquele chavão que diz que se você quiser ir rápido você vai sozinho, se você quiser ir longe você vai em grupo. É verdade. Cada vez mais os processos decisórios são delicados, são mais demorados, salvo em situações de emergência, em que é preciso ser um pouco mais autocrático para ter uma resposta rápida. Mas na maior parte dos problemas as construções das respostas às grandes necessidades sociais são colaborativas. Nesse ponto, os conceitos de diversidade e inclusão funcionam mais, e são muito mais válidos, porque são necessárias respostas mais ricas.

 O Google foi bastante ativo nas transformações digitais dos últimos 15 anos, inclusive no Brasil. Como vocês enxergam essas mudanças na sociedade?

Lá por 2012 tivemos essa discussão e um trabalho muito forte de mostrar dentro do Google, do Google Inc, lá na Califórnia, o potencial do Brasil por causa de algumas características do brasileiro. O Brasil é um país continental, onde as pessoas não têm poder econômico muito alto, mas o brasileiro é extremamente resiliente, criativo. Acreditávamos que, ao democratizar o acesso, teríamos uma oportunidade enorme de uso de nossas plataformas e, consequentemente, depois do uso vem a monetização. Para fazer isso bem-feito, alguns investimentos eram básicos no país.

O Google entrou pelo escritório de engenharia de Belo Horizonte 15 anos atrás. Talento brasileiro, fazendo buscador, indexador de alta qualidade, que o Google usou e usa até hoje. O escritório de São Paulo foi construído exatamente para atender um mercado maior do que o publicitário: todo o mercado de comunicações e comércio, que é brilhante.

Ajudamos o Brasil a fazer um salto de eficiência, com muitas pessoas conectadas, trabalhando, estudando de qualquer lugar. Isso reduz distâncias geográficas para quem está lá em São Félix do Araguaia, para quem está lá no interior do Rio Grande do Sul, para quem está, como eu, que sou capixaba, em Vitória, no Espírito Santo. Foi possível conectar essas pessoas, e isso empodera uma sociedade. Então, a democratização do acesso fez com que as pessoas também mudassem seu comportamento e passassem não apenas a querer consumir informação e conteúdo mas a utilizar isso de várias formas, inclusive podendo fazer comércio à distância, podendo criar seu pequeno negócio.

 Como foi essa transformação para as empresas?

A quantidade de brasileiros que são pequenos empreendedores, ou pequenos empresários, é uma grande massa da população. Percebemos isso naquela época, e as soluções de conectividade que funcionaram muito bem para o brasileiro também serviram às empresas. Uma pesquisa que saiu lá por 2015, sobre as empresas dos sonhos, perguntava o seguinte: “Em que empresa você quer trabalhar?” E a gente via três liderando: Google, Petrobras e a própria empresa. Google era para quem queria trabalhar numa indústria de ponta. Petrobras, um perfil diferente, para quem queria trabalhar numa empresa brasileira, de alta estatura, envergadura, mas que buscava um pouco mais de estabilidade. E está tudo certo. E o “meu negócio” significa que eu quero trabalhar para mim, eu quero correr atrás de resolver os problemas da minha comunidade, eu quero me virar sem ter, necessariamente, de fazer parte de uma organização hierárquica.

Percebendo isso, tentamos ajudar, nesses dez anos, o brasileiro a empreender. Eu falei primeiro de democratização do acesso. Agora eu estou falando da democratização da capacidade de empreender, da oportunidade. Para que as pessoas pudessem dizer “aqui na minha favela não entra Uber, eu vou criar o Uber Favela”. Quando falamos em ajudar, a palavra tem vários significados: conectar pes­soas, criar oportunidades de negócio, ajudar a empreender e buscar. Por trás disso tudo há decisões eficientes. Eficiência na geração de oportunidades, no comércio e na mídia, ajudar a criar mix de mídia melhores, fazer doações, como nós doamos. Durante a pandemia, destinamos quase 150 milhões de reais para apoiar diferentes iniciativas no combate aos efeitos da covid-19.

Campus do Google em São Paulo: empresa evoluiu de site de buscas para inteligência artificial

Campus do Google em São Paulo: empresa evoluiu de site de buscas para inteligência artificial (Germano Lüders/Exame)

Revoluções em como comprar e pagar estão entre as mais palpáveis dos últimos anos. O que mais você destacaria?

A mais importante foi a democratização do acesso, que permite ao brasileiro resolver os problemas de sua comunidade estando em qualquer lugar. Você tocou em dois exemplos, e-commerce e fintechs. O digital, há dez anos, era acessório, passou a ser complementar, depois importante, recentemente, na pandemia, para alguns negócios, tornou-se único. E agora ele vai voltar, depois que reabrir o comércio, a ser central. Vamos conti­nuar usando lojas, pontos físicos de interação, mas porque queremos, não porque precisamos. Mais de 40 milhões de brasileiros já usaram o e-commerce pela primeira vez.

O e-commerce brasileiro deu um salto, se eu não me engano, de 8% para 14% no Brasil, em menos de um ano. Houve uma revolução que permitiu que o comércio digital alcançasse diferentes classes sociais, regiões do país, categorias de consumo que até então não atingia. Quando a gente fala do meio de pagamento, esse é o segundo pedaço da história.

O e-commerce tem a ver com uma boa experiência, disponibilidade de inventário online, uma boa logística e uma capacidade de pagamento segura e rápida. Por trás disso tudo há a revolução dos aplicativos. Eu vejo esses dois exemplos, dentro do conceito de oportunidade, como o empresário e o empreendedor brasileiro, extremamente resilientes e criativos, tendo de sobreviver com um colchão de apoio social pequeno e se virar nos 30. Nós tentamos ajudar esse grupo, tornando o e-commerce e a democratização disponíveis para a grande maioria do país.

 Muitos executivos e empresas internacionais têm escolhido deixar o país. Qual é a sua perspectiva sobre isso?

O Brasil é um país continental, com oportunidades de geração de eficiência para a sociedade e empresas, com capacidade de reinvenção, com recursos naturais, com 212 milhões de brasileiros que geram um mercado interno enorme. Todo mundo que pensa no Brasil no médio e no longo prazo entende que o país tem condições de continuar a ser uma potência e sempre vai ter um papel relevante na economia mundial. Logicamente os solavancos de curto prazo não devem ser, no nosso caso, impeditivos para que tenhamos essa visão de longo prazo reforçada.

Acreditamos que conviver com o Brasil é entender a volatilidade do país: ter um olhar de curto prazo para entender todas essas transformações que ocorreram no e-commerce, nas fintechs, no empreendedorismo, e também entender que, no longo prazo, vamos continuar construindo essa sociedade mais conectada. Toda vez que você tem um ecossistema conectado, ele se torna mais eficiente.

Quando você tem um sistema de plataformas como o nosso, só conseguimos evoluir se os nossos parceiros estiverem bem. Precisamos ter um ecossistema digital vibrante, confiável e modernizado. Nosso papel é participar dos diálogos, colocar nossos pontos de vista, tentar que as decisões não prejudiquem qualquer grupo, e aí vamos discutir alguns assuntos como liberdade de expressão, responsabilização de conteúdo. O Google não está no Brasil para ficar mais cinco anos, está aqui para investir no longo prazo do país.

Em um mundo digital em constante transformação, dá para ter alguma previsão dos próximos dez anos?

Não. Lembra das apostas, as bets, da Alphabet? São iniciativas que têm um prazo de amadurecimento de cinco a sete anos. Se você buscar alguma aposta de curtíssimo prazo, provavelmente já tem alguém fazendo. Se você buscar alguma aposta de longuíssimo prazo, talvez ela se perca com o tempo. A tecnologia estruturante para aquela transformação ainda não está lá. Mas há alguns temas que eu vejo acontecendo hoje e que vão nortear os próximos dez anos: melhor capacidade de processamento, para isso não falamos apenas de cloud computing, que para nós já é um business, em que levamos a nossa habilidade de processar, de usar a inteligência artificial, e o machine learning para empresas.

Também há a computação quântica, que vai permitir que a gente resolva problemas usando massas de dados e capacidade de processamento, que podem nos levar a descobrir novos planetas, a curar doenças, entendimento de como um vírus se transmuta. Acredito que haverá mais sensores, mais portas de entrada para a internet, para conteúdos e processamento utilizando voz, que já é uma realidade. São experiências triviais que, com a tecnologia, vão ajudar a tornar determinados grupos ou negócios mais eficientes. O que nós temos de fazer no Google é nos preparar para nos mantermos relevantes nessa busca por maior eficiência, melhores experiências e, com isso, conseguirmos encarar o que vem por aí.  

https://exame.com/revista-exame/no-brasil-para-ficar/

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“Amazon Sem Limites” conta um pouco de tudo sobre o fundador da “Loja de Tudo”: bastidores, brigas e até uma história de espionagem

Por Sérgio Teixeira Jr. – Infomoney – 29 maio 2021 

NOVA YORK – O Jeff Bezos descrito em “Amazon: A Loja de Tudo”, livro de 2013 que narra os primeiros anos de vida da empresa, é um empreendedor com inteligência acima da média, um visionário que enxergou o potencial de ruptura da internet e construiu uma companhia admirada e temida no mundo inteiro essencialmente à base de pura obstinação.

“Amazon Sem Limites”, que será lançado no Brasil em 2 de junho, é a continuação dessa história. Entre a publicação dos dois livros, o valor de mercado da Amazon superou US$ 1 trilhão e Bezos alcançou o posto de homem mais rico do mundo – mesmo depois do rumoroso divórcio de MacKenzie Scott, que foi sua mulher por 25 anos.

O novo livro, também de autoria do jornalista Brad Stone, tem um pouco de tudo: bastidores da Amazon, a metamorfose de Bezos (de nerd do Vale do Silício a magnata de Hollywood), brigas públicas com Donald Trump e uma história intrigante de possível espionagem por parte da família real saudita.

“Sem Limites” também expõe o poder imenso da companhia. Com 1,3 milhão de funcionários ao redor do mundo e dezenas de milhões de quilômetros rodados por ano para fazer entregas, o impacto da Amazon nos pequenos negócios, nos trabalhadores e na saúde do planeta é uma das questões cada vez mais fundamentais para a companhia.

“Na época, achei que tivesse escrito um livro completo sobre a ascensão da Amazon”*, diz Stone. “Mas aí aconteceu uma coisa estranha. Em 2014, a Amazon lançou o primeiro Echo, o aparelho de som ativado por voz que abrigava a assistente virtual Alexa. (…) A Amazon estava passando da entrada das casas dos clientes e entrando na sala.”

Como o livro anterior, “Sem Limites” deixa claro que, para entender a Amazon, é preciso entender a personalidade de seu fundador.

A história do desenvolvimento da Alexa é um exemplo clássico do estilo Bezos de inovação e gestão: ideias extremamente ambiciosas e uma tenacidade indomável para transformá-las em realidade.

O livro reproduz um rascunho desenhado por Bezos em 2011 mostrando o que seria produto: uma caixinha de som capaz de entender comandos por voz com um botão para desligar o microfone. E só. Os engenheiros e programadores que se virassem para construí-lo.

Incumbido de dirigir o projeto, o veterano Greg Hart disse a Bezos: “Jeff, não tenho experiência nenhuma com hardware, e a maior equipe de software que liderei tinha só umas 40 pessoas”.

“Vai dar tudo certo”, respondeu Bezos.

Esse é um tema recorrente em ambos os livros. Na maior varejista online do planeta não há lugar para estruturas tradicionais de gestão e práticas comuns do mundo dos negócios.

Executivos são escolhidos para liderar iniciativas mesmo que não tenham conhecimento prévio. A lealdade a Bezos e a capacidade de “entregar” são tão ou mais importantes que credenciais técnicas.

A tolerância com o “dedo do dono” também é essencial. Bezos se reunia quase diariamente com a equipe que desenvolveu o Echo, fazendo exigências, dando sugestões e abrindo os cofres.

O projeto consumiu centenas de milhões de dólares ao longo de três anos. Os desenvolvedores alugaram e mobiliaram apartamentos onde pessoas eram pagas para passar horas a fio lendo frases do dia-a-dia. O objetivo era treinar o sistema de reconhecimento de voz.

O resultado não foi exatamente o computador onisciente de “Jornada das Estrelas” imaginado por Bezos, um fã obcecado pela série de ficção científica.

Mas o Echo foi pioneiro de uma nova categoria de produtos e permitiu à Amazon passar a perna em duas empresas que alguns anos antes jamais seriam consideradas concorrentes: Apple e Google.

Sucessos (e fracassos) espetaculares

Outra história relatada com detalhes é o crescimento espetacular da AWS, o negócio de computação na nuvem lançado pela Amazon em julho de 2002.

Durante décadas, a lucratividade da AWS foi guardada em segredo nos relatórios financeiros da Amazon. A empresa incluía os números da subsidiária em uma categoria de “outros” para não chamar a atenção de concorrentes como Microsoft e Google.

Mas a estratégia não duraria muito tempo. O negócio – “um dos maiores facilitadores do boom das startups pós-recessão, possivelmente mais importante até mesmo que o iPhone”, escreve Stone – estava ficando grande demais e teria de ser discriminado nos relatórios trimestrais.

Em abril de 2015, quando os números detalhados finalmente vieram a público, um analista chamou a AWS de “um maiores e mais importantes IPOs do setor de tecnologia.”

As ações da empresa subiram quase 15% no dia, “acabando com o mito de que a Amazon era uma máquina de perder dinheiro”.

Outra história contada em detalhes é a do Fire Phone, lançado alguns meses antes do Echo e considerado o maior fracasso dos 27 anos de história da companhia.

Quando foi lançado, depois de três anos de desenvolvimento, o aparelho foi encarado com desdém. O display tridimensional – ideia de Bezos – foi vista como uma “novidade pela novidade”. Apple e Samsung, líderes do segmento, ofereciam aparelhos muito mais próximos dos desejos do consumidor.

Uma passagem do desenvolvimento do Fire Phone é emblemática da transformação por que passava Jeff Bezos. Em uma reunião, o executivo pão-duro e obcecado com os consumidores perguntou: “Alguém realmente usa o [aplicativo] Agenda no celular?”

Um dos participantes, que não tinha uma equipe de assessores cuidando de seus compromissos, respondeu que sim, as pessoas de fato usam a agenda.

O brilho dos holofotes

A Amazon ainda está dando os passos iniciais no Brasil. Portanto é difícil para um brasileiro compreender a dimensão da companhia no dia-a-dia e no imaginário dos americanos.

Das icônicas caixas de papelão com fita adesiva preta às vans de entrega cada vez mais vistas nas ruas, a Amazon é um fenômeno nos EUA. Estima-se que quase 70 milhões de domicílios do país tenham assinatura do serviço Prime, que garante entrega gratuita em até dois dias.

Jeff Bezos, há muito tempo célebre na imprensa de negócios, passou a estampar também as páginas das revistas de celebridades.

Esse novo tipo de fama tem a ver com o serviço Prime Video, que compete diretamente com gigantes do entretenimento como Netflix, Disney e HBO.

Bezos, que sempre deu poucas entrevistas e protegeu a privacidade de sua família – ele e MacKenzie têm quatro filhos –, começou a promover festas estreladas na temporada de premiações de Hollywood.

Descrito como um fã de cinema, o bilionário do varejo estava “empolgado com a ideia de criar conteúdo original”, escreve Stone, “para a surpresa dos executivos do Amazon Studios, que se perguntavam se o chefe de uma empresa de US$ 100 bilhões não tinha nada melhor para fazer”.

A questão é que celebridades não podem controlar a narrativa – nem mesmo aquelas com uma fortuna de US$ 186 bilhões.

Em fevereiro de 2019, o tabloide sensacionalista National Enquirer publicou fotos exclusivas de Bezos com a ex-apresentadora de TV Lauren Sanchez.

Stone descreve o imbróglio em detalhes, e eles são muitos. Alguns destaques:

• A história foi vendida à publicação pelo irmão de Sanchez, com quem ela havia compartilhado algumas das mensagens trocadas com o CEO;
• O tabloide é o mesmo que, em 2016, comprou o silêncio de mulheres que tiveram casos com o então candidato à presidência dos EUA Donald Trump – inimigo declarado de Bezos por causa da cobertura negativa que ele recebia do Washington Post, jornal comprado pelo fundador da Amazon em 2013;
• A família real saudita teria tentado hackear o celular de Bezos, em retribuição pela cobertura do assassinato de Jamal Khashoggi, colunista do Washington Post. A invasão, que teria se dado por um vídeo enviado por WhatsApp, nunca foi confirmada.

Com tantos elementos farsescos, o episódio consumiu a mídia americana durante alguns dias e é relatado em detalhes em “Sem Limites”.

Mas, como aponta Stone, ele também representa um marco. Divorciado, com uma namorada nova, Bezos estava saindo do casulo, “um cara bem-vestido, com físico de personal trainer, riqueza exorbitante e uma fama que causava admiração reverente até mesmo nos altos escalões da elite cosmopolita”.

A vida pós-Amazon

Em fevereiro deste ano, Bezos anunciou que Andy Jassy, responsável pelo sucesso da AWS, seria seu sucessor no cargo de CEO (ele vai manter a presidência do conselho de administração). A transmissão da coroa está marcada para o dia 5 de julho.

Assim, Bezos terá tempo para dedicar-se a iniciativas como o fundo Bezos Earth, o Washington Post e a companhia de exploração espacial Blue Origin (que concorre com a SpaceX, de seu rival Elon Musk).

Seu legado de sucesso na história dos negócios parece garantido, pelo menos quando se avaliam os resultados da empresa.

Mas uma outra métrica – ainda difusa, mas que vem ganhando foco, especialmente por causa da pandemia – é o impacto da Amazon na sociedade.

Bezos é um opositor ferrenho dos sindicatos e da organização dos trabalhadores. Igualmente, a história da Amazon está repleta de episódios em que a companhia optou por passar por cima de custos e as responsabilidades legais de certas operações.

É o caso da chamada “última milha” das entregas. “Sem Limite” descreve empresas de delivery terceirizadas sob pressão enorme para cumprir metas agressivas. O livro relata o caso de uma mulher de 84 anos morta após ser atropelada por uma van que fazia entregas para a Amazon.

As condições de trabalho nos armazéns da companhia também são objeto de uma parte importante do livro. Apesar de a companhia ter anunciado um aumento dos salários pagos para os trabalhadores dos armazéns – muitos deles sazonais -, as condições de trabalho ainda são excruciantes.

São incontáveis os relatos de funcionários que caminham mais de 20 quilômetros diários montando pedidos em um dos 185 centros de distribuição da empresa espalhados pelo mundo (110 ficam nos Estados Unidos).

O livro termina com um capítulo sobre a pandemia. A Amazon foi uma das primeiras empresas a entender o impacto da crise sanitária em seus negócios.

Ainda em fevereiro, um mês antes de a OMS classificar a Covid-19 uma pandemia, a empresa já tinha contratado um epidemiologista da Universidade Columbia para orientar as ações tomadas pela companhia.

Mesmo com a implementação rápida de medidas de segurança, a explosão do comércio eletrônico aumentou ainda mais a pressão sobre os armazéns – e trouxe consigo vários relatos de condições de trabalho perigosas para os funcionários.

Com a expansão da empresa para novos setores e novas partes do mundo, os olhares – de admiradores e críticos – estarão cada vez mais voltados para o que emana de Seattle.

A história de Bezos à frente da Amazon pode estar chegando ao fim, mas a da empresa ainda tem muitos capítulos a serem escritos.

Para entendê-los, e a um dos homens de negócios mais peculiares e obstinados que o mundo já conheceu, “Amazon Sem Limites” é leitura essencial.

“Amazon Sem Limites” 2 de junho nas livrarias

Editora Intrínseca

512 páginas

* A resenha foi escrita com base na edição original, em inglês. Os trechos reproduzidos foram traduzidos livremente.

A ambição sem limites de Jeff Bezos: novo livro mostra como bilionário expandiu seu poder

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Veja fotos do novo escritório do Google com paredes infláveis, reuniões em cápsulas e espaços totalmente adaptáveis

Por Laura Pancini – Exame – 30/04/2021 

Desde 2003, a sede do Google na Califórnia fica em um campus extenso, conhecido pelo nome de Googleplex. Com escritórios abertos e arejados, áreas de descanso e comida grátis, a gigante da tecnologia definiu um novo jeito de abrigar seus colaboradores.

Hoje, o Google está redefinindo seu ambiente de trabalho mais uma vez, considerando a nova realidade e os novos costumes de seus colaboradores que passaram o último ano trabalhando de casa por conta da pandemia do novo coronavírus.

Os planos para mudar seu escritório começaram antes da pandemia. De acordo com o New York Times, a equipe do Google conversou com sociólogos que estudam a Geração Z e como alunos do ensino fundamental socializam e aprendem para tentar imaginar o que seus futuros funcionários iriam querer.

Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada (Cayce Clifford/The New York Times)

A empresa focou em três tendências: o trabalho pode acontecer fora do escritório; o que os funcionários precisam no local de trabalho está em constante mudança e esses espaços precisam ter mais do que mesas e salas de reunião. “O futuro do trabalho que pensávamos que iria chegar daqui 10 anos”, disse Michelle Kaufmann, líder do projeto. “A covid-19 nos trouxe esse futuro agora”.

O Google tem escritórios em 170 cidades e 60 países ao redor do mundo. Na Austrália, Nova Zelândia, China, Taiwan e Vietnã, os escritórios do Google foram reabertos com ocupação permitida para mais de 70 pessoas.

Mesas e reuniões em cápsulas

Em vez de fileiras de mesas ao lado de salas de reunião já prontas, a empresa-filha da Alphabet está projetando o que eles chamam de “Team Pods”. Separados em cápsulas, as cadeiras, mesas e outros objetos podem ser reorganizados para criar o espaço de trabalho necessário para aquele momento.

Espaços dedicados para trabalho dentro dos “Team Pods”

Espaços dedicados para trabalho dentro dos “Team Pods” (Cayce Clifford/The New York Times)

A volta ao escritório será com um esquema de rodízio para o escritório ter sempre menos funcionários e mais distanciamento entre eles. Em suas configurações atuais de escritório, o Google disse que seria capaz de usar apenas uma em cada três mesas para manter as pessoas a cerca de dois metros de distância e que o distanciamento permanecerá no caso de uma próxima pandemia ou gripe anual.

Para quem não tiver uma mesa permanente, a empresa desenvolveu um protótipo de mesa que se ajusta às preferências pessoais do funcionário apenas com o toque do seu crachá. A altura e inclinação do monitor é ajustada, fotos da família aparecem em uma tela e a temperatura próxima é ajustada para a preferência dele.

Para diminuir as distrações em volta da mesa de trabalho, foram desenvolvidas “pétalas” que podem ser fixadas na borda de uma mesa de trabalho para eliminar o brilho e uma cadeira de escritório com alto-falantes no encosto da cabeça para abafar o áudio próximo.

A mesa completamente ajustável do Google: assim que o funcionário sai, a mesa desce e todas suas preferências somem

A mesa completamente ajustável do Google: assim que o funcionário sai, a mesa desce e todas suas preferências somem (Cayce Clifford/The New York Times)

Há um protótipo de sistema de duto de ar que pode ser movido “em um fim de semana” para diferentes assentos. O Google também está tentando criar um sistema que permite que cada assento tenha seu próprio difusor de ar.

“Nos primeiros dias da pandemia, parecia assustador mover uma organização de mais de 100.000 pessoas para o virtual, mas agora parece ainda mais assustador descobrir como trazê-los de volta com segurança”, disse David Radcliffe, vice-presidente do Google para serviços imobiliários e de trabalho.

Novas salas de reunião, apelidadas de “Campfire” (como “fogueiras de acampamento”, em português), também são uma das mudanças apresentadas. Agora, os colaboradores sentam em um círculo que intercala com grandes monitores verticais para conversas que misturam o real com o virtual.

Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada

Novas salas de reunião consideram conversas por videochamada (Cayce Clifford/The New York Times)

Paredes infláveis

Caso um colaborador queira privacidade, um robô foi desenvolvido para detectar os espaços ao seu redor e inflar uma parede translúcida feita de celofane. Além disso, uma série de paredes móveis que podem ser embaladas e enviadas para escritórios do mundo todo estão sendo desenvolvidas pela empresa.

Em alguns locais ao redor do mundo, como Londres, Los Angeles, Munique, Nova York e Sydney, o Google está construindo áreas de trabalho ao ar livre por conta da fácil propagação do coronavírus dentro de ambientes fechados como escritórios.

O Googleplex terá grupos de mesas e cadeiras sob tendas ao ar livre. Em tendas maiores, há áreas de reuniões e equipamentos de videoconferência.

Espaço ao ar livre tem internet e tendas para trabalho

Espaço ao ar livre tem internet e tendas para trabalho (Cayce Clifford/The New York Times)

Funcionários podem não estar prontos

Alguns meses atrás, o Google perguntou aos seus trabalhadores quantos dias por semana eles precisariam ir ao escritório para serem eficazes. As respostas foram divididas igualmente em uma faixa de zero a cinco dias por semana, disse Radcliffe.

A maioria dos funcionários mostrou não ter pressa em voltar. Cerca de 70% dos cerca de 110.000 funcionários entrevistados disseram ter uma visão “favorável” sobre o trabalho em casa, em comparação com cerca de 15% que tinham uma opinião “desfavorável”. Outros 15% tinham uma perspectiva “neutra”.

Com a pesquisa, o Google parece estar percebendo que seus funcionários podem não estar tão dispostos a voltar à velha vida e que autonomia e flexibilidade são as novas preferências em um mundo pós-pandemia.

https://exame.com/tecnologia/o-novo-escritorio-do-google-para-um-mundo-pos-pandemia/

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Startup que ajuda comerciantes a entrar na era digital teve crescimento explosivo durante a pandemia; para executivo, tendência de compra online é irreversível, mas ainda tem muito para crescer

 Por Bruno Capelas – O Estado de S. Paulo 15/07/2020 

Desde a segunda quinzena de março, com o início do período de quarentena, cada vez mais brasileiros estão descobrindo o que é comprar online. Forçados a ficar de portões fechados, muitos lojistas também tiveram de começar a operar na internet para conseguir continuar vendendo. No meio dessas duas pontas, a startup curitibana Olist registrou um crescimento impressionante em suas atividades. 

Responsável por ajudar lojas físicas a terem uma presença online, colocando seus produtos à venda em sites como Mercado Livre, Amazon e Submarino pelo sistema de marketplace, a empresa viu suas vendas subirem 140% em junho, na comparação com o mesmo período do ano passado. O número de parceiros também subiu vertiginosamente: são mais de 30 mil, contra cerca de 7 mil em outubro do ano passado, quando a empresa levantou um aporte de R$ 190 milhões liderado pelo grupo japonês SoftBank. 

Perfil. Para Dalvi, dificuldade não é contratar, mas achar profissionais experientes

Para Tiago Dalvi, presidente executivo da Olist, o aporte ajudou a empresa a se preparar para crescer, mas não a esse ponto. “Nenhuma empresa estava preparada para viver o que a gente viveu”, diz ele, que contratou cerca de 100 pessoas este ano – ao todo, a Olist tem 420 funcionários. 

Na entrevista a seguir, ele faz um balanço sobre os quatro meses de quarentena, conta mais sobre o Olist Shops, novo produto que a empresa lançou durante a pandemia, e faz apostas para o futuro – para ele, o consumidor ficou mais exigente com o e-commerce, mas ainda há muito espaço para crescer, especialmente para os pequenos lojistas. “Esse ano, esperamos ajudar a movimentar R$ 1 bilhão em vendas. As pessoas aprenderam a comprar online e o e-commerce não vai voltar a ser o que era antes da pandemia”, afirma. 

A Olist recebeu um aporte grande no ano passado e vinha crescendo bem. Na pandemia, os números explodiram. Qual é o balanço desses quatro meses? 

Depois que recebemos o aporte do SoftBank, nós começamos a preparar a musculatura para o negócio crescer. Estávamos bem preparados quando a pandemia começou? Sim. Mas nenhuma empresa estava preparada para o que a gente viveu. Nós somos o parceiro para o lojista que não entende bem como o online funciona, ou quer simplificar sua experiência digital. Nós colocamos a loja dele em vários marketplaces, são 14 sites diferentes no Brasil. Nós cuidamos da logística, em 30% das vendas nós é que recolhemos o item do lojista e enviamos. E centralizamos os pagamentos em uma data conveniente. Muita gente precisou disso nos últimos meses, até para fragmentar o risco do negócio, indo além do varejo físico. Março foi um mês difícil, cheio de incertezas, até porque muita gente teve que fechar as portas, incluindo parceiros logísticos. Mas de abril para cá, vimos um crescimento gigante. E ele nunca acontece numa curva estável. Ele vem em saltos, é uma montanha russa maluca. Ao longo dos últimos seis meses, nós dobramos a base total de lojistas. No último ano, esse crescimento foi de quatro vezes. Além disso, o lojista que entra agora entra mais comprometido – um pouco, até porque ele não teve opção. O movimento de ir para o digital é algo que poderia ter sido feito por anos, mas agora teve de ser feito em semanas. É claro que ninguém vira mestre em e-commerce rapidamente, mas os resultados tem sido bem positivos. 

Vocês também começaram uma nova área na empresa no meio da pandemia, o Olist Shops. O que é esse negócio? E como é lançar um produto com as pessoas trabalhando remotamente? 

Até agora, a gente só inseria o lojista nos marketplaces. Com o Olist Shops, ele pode montar sua própria loja, cuidando da logística, do pagamento, de tudo. O que nós criamos é uma ferramenta para ele subir o catálogo e estabelecer a loja rapidamente, meio que para não ter desculpa de fazer essa transição.  Era algo que já tínhamos planejado antes da pandemia, mas lançamos há uns 90 dias. Já temos mais de 20 mil lojas abertas, em 80 países diferentes. Hoje, 80% das lojas são do Brasil. Por enquanto, é um produto que não tem custo, nem taxa de cadastro, nem comissão para as vendas – e deve continuar assim por um tempo. Encaramos como algo que ajuda o comerciante a entender o digital, para depois ele entrar nos marketplaces. No futuro, vamos integrar as duas áreas, sempre com o mesmo objetivo: ajudar os comerciantes a vender o estoque dele. Também vamos lançar uma ferramenta de pagamentos para ajudar o comerciante. Serviços financeiros é uma área que nos interessa bastante. 

Foi preciso contratar para suportar esse crescimento?

Sim. Começamos o ano com cerca de 330 pessoas, estamos com 420 agora e devemos passar de 500 até o final de 2020. Estamos muito focados em tecnologia, produto e design, queremos e temos ainda muito o que otimizar nessas áreas. E contratar bem é o maior desafio que temos: gente boa, alinhados com a cultura do negócio, trabalhando remotamente. É algo bem difícil, mas a quarentena também trouxe oportunidades: agora, não estamos mais limitados a contratar apenas em Curitiba. 

É algo que muitas startups têm comentado. É uma vantagem, mas por outro lado, a concorrência para contratar aumenta, não? 

A concorrência aumenta, mas também a oferta. Eu acredito que, no fim das contas, isso vai se equalizar dos dois lados. O maior desafio para nós não ter sido recrutar, mas sim encontrar pessoas com muita experiência. O grande desafio de qualquer startup que cresce é que chega um determinado ponto em que é preciso sofisticar a gestão. Depois de um momento específico, o crescimento não vem de um produto bacana, mas da execução. É algo baseado na prática, pragmático mesmo. Por sorte, temos conseguido contratar bem: nossa nossa diretora de RH foi vice-presidente global da Kraft Heinz. Nosso novo diretor de tecnologia foi o diretor de tecnologia da Globo. Mas não basta só contratar quem tem experiência, os “supernomes” do mercado: é preciso que essas pessoas também estejam dispostas a ressignificar seu papel. É alguém que vai ter que estar disposto a dar um passo atrás e colocar a mão na graxa com a equipe se for necessário. 

Vocês fazem parte de um ecossistema local muito rico, que é o de Curitiba. Mas é possível falar em ecossistema se está todo mundo em casa? 

Creio que sim. Estamos vivendo um momento em que há empreendedores que foram afetados positivamente ou negativamente. Todos estão focados em seus negócios. Quem está indo bem tem o papel de ajudar. Eu sou próximo de empreendedores de Curitiba que estão já em um bom nível de crescimento. A diferença é que a gente não se reúne mais para o churrasco, agora compartilhamos tudo num grupo de WhatsApp. Em vez de almoçar, tomamos café via Zoom juntos. A vantagem é que agora não é preciso viajar para construir um relacionamento novo com outros locais. É só fazer uma chamada, então as conexões aumentam. E isso sofistica o ecossistema, porque há mais conexões e possibilidades, mas no final do dia, tudo funciona igual. 

Muito da atividade da Olist pode ser afetada com a reabertura do comércio e a retomada de uma vida “normal”. Mas ninguém sabe quando isso vai acontecer. Como é planejar o futuro? 

Há premissas que não mudam. O comércio é calcado em três pilares: conveniência, qualidade e preço. Ninguém vai acordar no futuro querendo pegar fila por um produto caro e ruim. E o lojista sempre vai precisar vender. Nosso plano é baseado nisso: conectar o lojista ao consumidor que quer comprar. Onde estamos focando agora? Em melhorar a logística. O consumidor ficou mais exigente com o e-commerce, porque está comprando mais online. Ele quer preço menor, taxa de entrega menor, frete rápido. É hora de pisar fundo no acelerador para isso, independentemente do que pode acontecer – a menos que a internet global pare de funcionar, aí seria um problema. Mas é um cenário pouco provável, então seguimos em frente. Quem não faz isso corre o risco de ficar parado no tempo e deixar oportunidades passarem. E há um ponto importante: há certas categorias em que o e-commerce não vai voltar mais ao que era antes. As pessoas aprenderam a comprar online e perceberam conveniência, então não vai voltar atrás. 

Há quem afirme que o crescimento do e-commerce leva a uma concentração cada vez maior – pequenos lojistas fechando, grandes varejistas online ganhando espaço. Em vez de comprar na livraria local, compra-se na Amazon. Isso seria ruim para a Olist. O que o sr. vê nesse cenário? 

Vejo de outra forma. Isso faria sentido se o marketplace não existisse. Quando se abre esse tipo de plataformas, a economia está sendo aberta para o pequeno poder participar. Claro, o pequeno não vai ter sucesso se entrar no digital para vender a mesma coisa que uma loja grande. O pequeno vai vencer nas três premissas básicas – e, em especial, se souber trabalhar no seu local. Um lojista que entra num marketplace tem que focar em ser o dono de sua região, seja um bairro ou uma cidade, aproveitando a vantagem logística de estar perto do consumidor. E as grandes plataformas querem fortalecer essa lógica, até porque é uma cauda longa difícil de administrar. Não há investimento de uma grande empresa que sustente a venda de itens de nicho, mas este é um espaço para o pequeno entrar. E ainda há muito espaço para crescer, em áreas como atendimento, por exemplo. Cuidar do pós-venda ou fazer uma caixa de envio legal pode fazer a diferença. Não é ciência de foguetes, é algo básico, mas é suficiente para se destacar. E é bom lembrar que leva tempo para construir uma presença online, da mesma forma como leva tempo para deixar uma loja física funcionando bem.  E o papel da Olist é ajudar o pequeno a se conectar com o mundo – primeiro, no quarteirão e no bairro dele, mas depois para todo o Brasil –, reduzindo essas complexidades. 

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,o-consumidor-ficou-mais-exigente-com-o-e-commerce-diz-ceo-da-olist,70003364114

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A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez no futuro próximo

Por Stela Campos — Valor –  17/05/2021 

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

Istel, da Astra: “As pessoas têm muita dificuldade em 

precificar o trabalho e colocam um valor abaixo do que 

deveriam” — Foto: Silvia Zamboni/Valor

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Para reter e serem mais atrativas para aqueles que consideram talentos, as empresas vão ter que realinhar suas práticas de gestão dentro de um novo desenho organizacional mais ágil e menos hierárquico. “O momento pós-covid vai exigir da empresa um trabalho de articulação mais amplo e horizontal para que o grupo pense de uma maneira mais estruturada e cadenciada como caminhar. A nova dinâmica do trabalho vai demandar ações rápidas”, diz Oliver Kamakura, sócio de consultoria em gestão de pessoas da EY Brasil.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente. “O conhecimento do comportamento humano de um psicólogo pode ajudar a construir games melhores, essa é nova lógica do trabalho”, assinala a professora Tania Casado, diretora do escritório de desenvolvimento de carreiras da USP.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas.

O avanço do uso da tecnologia e da inteligência artificial ganhou tração com a pandemia e acelerou o que se convencionou chamar de transformação digital em todo o mundo. Isso intensificou a preocupação das companhias no país em buscar soluções rápidas para o gap de conhecimentos de seus profissionais. O chamado upskilling, aprimoramento das habilidades dos empregados, que já estava em curso, ganhou novo impulso, mesmo com a limitação do ensino a distância. Nas grandes empresas, foram adotadas formas criativas de treinamento, que incluíram games, atividades coletivas on-line, entre outras inovações.

Embora tenha havido esse maior empenho no treino da força de trabalho, Ana Paula Arbache, pós-doutora em educação, afirma que a situação da maior parte dos profissionais brasileiros é crítica em relação às competências esperadas para o século XXI, que incluem o pensamento complexo, cruzar variáveis e tomar rumo em um ambiente incerto. “No Brasil, somos presos em uma grade curricular onde as disciplinas não se conversam, o que prejudica a nossa formação cognitiva”, diz. “Não adianta a empresa dar um treinamento raso, leve, porque o cérebro precisa ganhar insumo para pensar. É como se ele fosse a um supermercado e as prateleiras estivessem vazias. Não adianta forçar as pessoas a serem criativas e inovadoras, sem preencher esse vazio.”

Na pandemia, uma das grandes preocupações das empresas em um primeiro momento foi justamente a perda de produtividade pela falta de habilidades digitais de seus profissionais para lidar com questões básicas de tecnologia, como reuniões pelo Teams ou Zoom. Essa percepção negativa, porém, caiu por terra em poucos meses. Um estudo da EY realizado em janeiro deste ano, intitulado “Trabalho Reimaginado – As novas formas de trabalhar”, que ouviu mais de 2 mil pessoas em sete países da América Latina, incluindo o Brasil, mostra que tanto empregadores quanto empregados viram a produtividade aumentar no último ano e que a tecnologia não foi o grande impedimento para eventuais oscilações em suas entregas.

Uma surpresa no estudo da EY é que entre as diferentes gerações, as que menos se sentiram produtivas na pandemia foram justamente as que supostamente reúnem mais habilidades digitais. Entre os mais jovens, das chamadas gerações Y e Z, 61% admitiram que sua produtividade aumentou no home-office, enquanto entre os mais experientes esse percentual sobe para 75%. “Embora muitos sejam nativos digitais, o impacto da capacidade de concentração em um modelo em que liberdade e autonomia são as normas teve um impacto maior sobre eles”. Para os mais novos, a falta de repertório para lidar com as nuances da política organizacional, principalmente no trabalho remoto, se transformou em uma fonte de estresse e ansiedade.

Mas eles não são os únicos atingidos, os altos índices de burnout e problemas relacionados à saúde mental no trabalho, refletem a fragilidade das relações a distância e muitas vezes a inabilidade dos gestores em se comunicar de forma eficaz. Uma pesquisa realizada em março, pela Fundação Dom Cabral, Grant Thornton e Lyon Business School com 1.075 profissionais brasileiros indica os principais obstáculos do home office enfrentados neste um ano de pandemia. Um quarto deles indicou “maior volume de horas trabalhadas” e 16% apontaram “dificuldade de relacionamento” e “dificuldade de comunicação”. Para 14% dos respondentes, o “equilíbrio com demandas pessoais” é também uma das questões presentes.

“Não parece que as empresas estão lidando de forma correta com essa questão oferecendo aulas de ioga e mindfulness. A origem do problema está no trabalho, o empregador precisa revisitar o modelo de gestão e de governança no modelo remoto. Jornadas que começam às 7h00 e terminam às 22h30 não são sustentáveis” diz Kamakura da EY.

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

Liderar em organizações mais fluidas e menos hierárquicas, onde nem todos estarão sob o regime da CLT, vai exigir um conjunto de novas habilidades para quem estiver no comando, que mesclam conhecimentos hard e soft. “Saber se comunicar a distância e distribuir tarefas com mais agilidade é uma delas”, diz João Lins, da FGV. Mas para isso será necessário ter destreza digital, entender as tendências da tecnologia para redesenhar processos e dirigir melhor as pessoas. “Essa fluência no novo idioma global que é a tecnologia não depende da idade e hoje está ao alcance de qualquer um ”, diz.

O aprendizado contínuo é a palavra-chave para o profissional em qualquer ponto da carreira e em qualquer lugar que ele ocupe nesse novo ecossistema de trabalho que está sendo arquitetado. No início da pandemia, com o home office, houve uma grande preocupação dos profissionais em usar o tempo economizado em deslocamentos até o trabalho para investir na própria formação. Para o pós-pandemia, a pesquisa da EY mostra que 83% dos empregadores acreditam que o aprendizado contínuo terá um amplo impacto na agenda de negócios e 72% dos funcionários acreditam que vão ter acesso a conteúdos relevantes e receber treinamentos.

É consenso entre os especialistas que essa disposição para aprender é algo que precisa ser preservado, dentro e fora das organizações, mesmo quando já existem sinais de cansaço por parte dos profissionais pelo confinamento. “As pessoas precisam viver em constante aprendizado para estarem aptas a ocupar novas posições que vão surgindo”, diz Tania Casado, da USP.

Profissionais mais atualizados e que já tinham essa preocupação, de fato, ganharam mais espaço na pandemia em empregos formais ou como freelancers. “Quebrou-se o paradigma de que era complicado contratar profissionais por projeto. Muitas empresas tiveram que buscar conhecimentos e técnicas novas que não encontraram em seus quadros para trabalhar no modelo ágil, em squads”, diz Cai Igel, CEO da Alstra, plataforma criada em 2019, que conecta profissionais independentes a grandes empresas no Brasil, Chile, EUA e Portugal.

Ele conta que esse mercado temporário está superaquecido desde o ano passado. A Alstra, por exemplo, registrou um aumento na demanda entre 30% e 40% ao mês na busca de profissionais para atuar por projeto. Foram 280 contratações intermediadas em 2020. A maior parte dos profissionais que conseguiram um contrato temporário é da área de tecnologia, como os cientistas de dados, mas Igel conta que pessoas de outras áreas da administração, como a de gestão de riscos, passaram a ser buscadas depois da pandemia.

Não há predominância de jovens entre os profissionais intermediados pela plataforma e a procura está nas duas pontas da carreira. “Temos muitos jovens com 22 anos e profissionais com 65 anos”, diz. Ele diz que os jovens saem da faculdade e não querem trabalhar do modo tradicional, por isso buscam experiências diferentes em novas carreiras.

O fato de a barreira geográfica ter sumido com a ampliação do trabalho remoto tem ajudado a fomentar a Gig Economy. Mas quem se aventura nesse mundo do trabalho sem vínculo CLT, ainda tem muito o que aprender sobre o gerenciamento do próprio trabalho. “As pessoas têm muita dificuldade em precificar o trabalho e colocam um valor para o que fazem abaixo do que deveriam”, diz Igel. Outra preocupação sobre o trabalho freelancer é que a corrida atrás de um trabalho, em diversas frentes, pode consumir muita energia e liberar pouco tempo para que o profissional invista na atualização de suas competências. “As empresas vão ter que ajudar criando ambientes gratuitos de aprendizado, porque vão precisar contar com essas pessoas. Isso é ter senso de comunidade”, diz Ana Paula Arbache.

https://valor.globo.com/publicacoes/suplementos/noticia/2021/05/17/inteligencia-coletiva-ganha-importancia-na-logica-do-trabalho.ghtml

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