O segundo fundo do lago: intelectualidade e exigências executivas


Em meio aos dados e analytics, por que líderes deveriam se preocupar com literatura e intelectualidade? Através dessas expressões, executivos podem encontrar o mais rico dos saberes: o comportamento humano e sua natureza empática

Cássio Pantaleoni  MIT Sloan Review 06 de Julho 2021

Recentemente fui contactado pelo editor e sócio-diretor da agência República, Leonardo Pujol, sobre um tema incomum: a rara formação intelectual entre os executivos. Leonardo coletava razões para este predominante desinteresse das lideranças corporativas para assuntos como literatura, artes, filosofia, debates abstratos e outros assuntos de cunho cultural. Conforme explicou, ele almejava substanciar a matéria, analisando os arquétipos predominantes a partir de assuntos incomuns aos executivos.

Com efeito, a pauta me cativou. Afinal, a intelectualidade é uma exceção não só observada na grande maioria das organizações, mas ainda entre a imensa parte da população. Creio mesmo que o interesse intelectual está à margem da realidade cotidiana.

No entanto, o que caracteriza a intelectualidade e por que ela deveria, de algum modo, ser relevante para o executivo?

Um artigo publicado em 1975 por dois pesquisadores, Mayer N. Zald e John D. McCarthy, na Social Service Review, intitulado Organizational Intellectuals and the Criticism of Society, oferece uma definição, a meu ver, muito apropriada: “Intelectuais são aqueles que criam, distribuem e aplicam cultura. Pessoas que são apaixonadas pela simbologia (conceitos) e que são educadas para usar e manipular símbolos são comumente denominadas intelectuais”.

Artigo O segundo fundo do lago: intelectualidade e exigências executivas

Para muitos, isso não parece muito útil ou mesmo prático. Como sugere aquela velha anedota britânica, a diferença entre a formação intelectual e o banco da praça é que o banco suporta uma família de quatro pessoas.

Entretanto, a transformação digital, com foco nas experiências de clientes e colaboradores, trouxe consigo a necessidade de compreender o comportamento humano. O sucesso das organizações é diretamente proporcional à capacidade de interpretar corretamente tais comportamentos. E é aí que a intelectualidade oferece uma vantagem.

De minha parte, considero a literatura o centro gravitacional da formação intelectual. Os grandes filósofos e cientistas humanos sempre cultivaram grande intimidade com a literatura. Heidegger tinha Hölderlin como inspiração para a sua filosofia; Jean-Paul Sartre e Nietzsche tiveram grande influência de Dostoiévski para pensar o existencialismo e o niilismo.

Entretanto, não falo de literatura como qualquer livro de ficção; falo da boa literatura. As grandes obras literárias proporcionam um aprendizado que nenhum curso de MBA é capaz de oferecer: a compreensão do ponto de vista do outro.

A ficção recria a realidade a partir daquilo que é sentido por outra pessoa, seja o autor ou a personagem. E o faz através das palavras, ampliando e aproximando sentidos que no dizer comum do cotidiano não são observados.

Como escrevi em 2012, no artigo intitulado “Por que ainda produzimos literatura?”, a literatura trata, pela linguagem, das pessoas.

Idealizações de CEO

O lago corporativo, onde os cardumes se apressam em encontrar matéria-prima para produzir resultados que o mantenham sustentável, assenta-se no fundo perceptível de suas lideranças. Seja qual for sua profundidade, o fundo do lago corporativo acomoda-se sempre em uma premissa fundamental que sustenta qualquer negócio.

Em larga medida, todas as empresas represam a extensão de seu sucesso nesse fundo sustentável, dado pelo princípio econômico. Essa é a premissa fundamental: os fundamentos econômicos dos negócios.

A base econômica é imperativa. É um princípio tão indiscutível que, conforme um artigo da HBR de 2017, escrito por quatro consultores da ghSmart (Kincaid, Botelho, Powell e Wang), as principais características procuradas em CEO’s nada mais são senão a reafirmação de traços que se orientam pelo já tradicionalmente admitido “fundo do lago”. Segundo a pesquisa, o CEO ideal precisa ser:

  • Decisivo: não pode se dar ao luxo de esperar por informações perfeitas e saber que uma decisão errada é frequentemente melhor do que nenhuma decisão;
  • Impactante: entender as prioridades do board e as alinhar às metas de criação de valor;
  • Adaptativo: adaptar-se de maneira proativa, mantendo a visão de longo prazo e lidando com os erros como oportunidade de melhoria;
  • Efetivo: produzir resultados de modo confiável, cumprindo os compromissos.

Nenhuma delas faz menção às pessoas. Não há qualquer referência às capacidades de inspirar, liderar pelo exemplo, empoderar equipes, conquistar a confiança dos times, reconhecer méritos, praticar a empatia, escutar e interpretar corretamente, comunicar com eficiência, etc.

Assim que, não raro, o comportamento predominante do executivo tradicional é o simples exercício da autoridade para tomar as decisões e para garantir que sejam executadas.

Na economia digital, que recorre às experiências de clientes e colaboradores, este incontornável “fundo do lago” corporativo – o fundamento econômico –, na verdade, é apenas uma camada menos densa. Pouco mais abaixo, assentando-se sobre o verdadeiro leito, descobre-se esse outro fluido denso e pouco translúcido denominado ser humano.

Como lidar com este segundo “fundo do lago”, este leito inevitavelmente instável que possui uma dimensão existencial?

Dados, comportamentos e empatia

A transformação digital apontou a importância dos dados, aqueles que dizem algo sobre o comportamento das pessoas. Eles permitiram o vislumbre do horizonte preditivo dos participantes do mundo digital, que, com as interações certas, a partir das análises dos dados coletados, são capazes de produzir resultados desejados (analytics).

Contudo, os dados registram apenas o que é manifesto. Não há nada ali que aluda às questões existenciais. Para compreendermos o caráter existencial dos indivíduos é necessário algo ausente dos algoritmos atuais: a empatia. O líder que quiser inspirar, conquistar a legitimidade ou comunicar efetivamente precisa ser capaz de praticá-la.

Mas como é possível aprender empatia? Em seu livro “The empathy effect: seven neuroscience-based Keys for transforming the way we live, love, work and connect across differences”, a diretora do centro de pesquisas em Empatia do Massachusetts General Hospital, Dra. Helen Riess, destaca que há ao menos três aspectos fundamentais a desenvolver:

Considerar novas perspectivas e experiências – como os outros vivem, como pensam, seus diferentes backgrounds e histórias de vida;

Deixar-se conectar emocionalmente com outras pessoas – escutar como as pessoas descrevem seus sentimentos, entender suas vulnerabilidades, como chegaram até ali, buscar na memória as situações em que você se sentiu da mesma maneira;

Reconhecer que você tem bias (pontos de vista) – investigar suas próprias convicções sobre raça, gênero, idade ou características visíveis, reconhecendo que estes vieses produzem percepções falsas sobre os outros.

Para estarem aptos a alcançar esse segundo “fundo do lago”, os líderes corporativos deveriam recorrer à literatura. Ler obras de ficção é uma das melhores maneiras de abrir nossa mente para a experiência dos outros, pois requer que entremos nas vidas e mentes das personagens. Ao fazer isso, aumentamos a capacidade de entender os sentimentos e pensamentos do outro.

Não quero afirmar, entretanto, que os executivos devam ser intelectuais de carteirinha, mas que pelo menos mergulhem, com mais frequência, nas profundidades que levam ao campo das questões existenciais. Identificar a probabilidade de que uma pessoa irá praticar esta ou aquela ação é coisa de algoritmos; compreender a razão pela qual a probabilidade é apenas isso – probabilidade – é uma discussão bem mais profunda. É algo que ainda parece fora das exigências executivas.

Desde o ponto de vista da dimensão econômica dos negócios, ocupar-se com o plano existencial de clientes e colaboradores parece exigir um mergulho com pouco oxigênio. Contudo, é exatamente ali onde a “existencialidade” da existência – a liberdade e a independência – se manifesta, que passamos a compreender que o estranho é apenas uma circunstância e que, quanto mais lidamos com ele, mais familiar ele se torna.

Não devemos imaginar, no entanto, que a intelectualidade por si só capacitaria de maneira adequada o corpo executivo. Há que se ter em conta outras habilidades que os puros intelectuais, por sua vez, raramente têm. A sensibilidade dada pelo entendimento das ciências humanas permite que sejamos capazes de entender a dinâmica do segundo “fundo do lago”, mas não garante sucesso para quem só dispõe dela.

A criação de cultura, mesmo no reduto do lago corporativo, é ferramenta distintiva, tanto quanto a distribuição e a aplicação dela. É um nível de compreensão e entendimento que vai além de tudo o que exato. Ali onde a existência exige sempre o cuidado. Com cuidado, os executivos conquistam a dimensão da coexistência. E aí tudo se torna mais fácil.

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Colunista

Cássio Pantaleoni

Cássio Pantaleoni tem mais de 30 anos de experiência no setor de tecnologia, é graduado e mestre em filosofia, e também escritor de ficção, tendo sido finalista do prestigioso prêmio Jabuti. Reúne experiências empreendedoras e executivas no currículo; até há pouco tempo, por exemplo, era country manager do SAS no Brasil.

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