Em um trecho de uma nova coleção de seus escritos, o CEO da Amazon diz que seu segredo é tomar menos e melhores decisões – e pensar três anos antes.
POR JEFF BEZOS Fast Company 23/11/2020(Tradução Evandro Milet)
Gosto de ficar à toa pela manhã. Eu acordo cedo. Eu vou para a cama cedo. Gosto de ler jornal. Gosto de tomar café. Gosto de tomar café da manhã com meus filhos antes de irem para a escola. Portanto, esse tempo é muito importante para mim.
É por isso que marco minha primeira reunião para as dez horas. Gosto de fazer minhas reuniões de QI alto antes do almoço. Qualquer coisa que seja realmente desafiadora mentalmente é para uma reunião das dez horas, porque às 17h, eu estou, tipo, não posso pensar mais sobre esse problema hoje. Vamos tentar novamente amanhã às 10h.
Em seguida, para oito horas de sono. Eu priorizo o sono, a menos que esteja viajando em fusos horários diferentes. Às vezes, conseguir oito horas é impossível, mas estou muito focado nisso e preciso de oito horas. Eu acho melhor. Eu tenho mais energia. Meu humor está melhor.
E pense nisso: como executivo sênior, o que você realmente é pago para fazer? Você é pago para tomar um pequeno número de decisões de alta qualidade. Seu trabalho não é tomar milhares de decisões todos os dias.
Então, digamos que eu dormi seis horas num dia, ou vamos exagerar e dizer que eu dormi quatro horas num dia. Eu teria quatro horas chamadas produtivas de volta. Portanto, se antes eu tinha, digamos, doze horas de tempo produtivo durante qualquer dia, agora, de repente, tenho doze mais quatro – tenho dezesseis horas produtivas. Portanto, tenho 33% mais tempo para tomar decisões. Se eu fosse tomar, digamos, cem decisões, agora posso tomar mais trinta e três. Será que realmente vale a pena se a qualidade dessas decisões pode ser inferior porque você está cansado ou rabugento ou qualquer outra coisa?
Agora, é diferente se a empresa for uma startup. Quando a Amazon tinha cem pessoas, a história era diferente, mas a Amazon não é uma empresa iniciante e todos os nossos executivos seniores operam da mesma maneira que eu. Eles funcionam no futuro. Eles vivem no futuro. Nenhuma das pessoas que se reportam a mim deve realmente se concentrar no trimestre atual.
Quando faço uma boa teleconferência trimestral com Wall Street, as pessoas me param e dizem: “Parabéns pelo seu trimestre” e eu digo: “Obrigado”, mas o que estou realmente pensando é que o trimestre foi feito há três anos .
No momento, estou trabalhando em um trimestre que se revelará em 2023 em algum momento, e é isso que você precisa fazer. Você precisa estar pensando com dois ou três anos de antecedência e, se estiver, por que preciso tomar uma centena de decisões hoje? Se eu tomar, tipo, três boas decisões por dia, é o suficiente, e elas devem ser da melhor qualidade que eu puder tomar. Warren Buffet diz que é bom tomar três boas decisões por ano, e eu realmente acredito nisso.
TOMANDO DECISÕES
Existem maneiras de aumentar a velocidade da tomada de decisão e isso é muito importante. Se eu tivesse a ousadia de aconselhar outros líderes seniores, diria que uma das coisas a serem observadas – vejo isso na Amazon – são os executivos juniores tomando executivos seniores como modelo em suas tomadas de decisão. E isso é normal. Mas você está sempre olhando para o pessoal sênior e copiando. E muito disso é até mesmo subconsciente. O problema desse parâmetro é que ele pode não levar em consideração o fato de que existem diferentes tipos de decisões.
Existem dois tipos de decisões. Existem decisões que são irreversíveis e com grandes consequências; nós as chamamos de portas unilaterais ou decisões do Tipo 2. Eles precisam ser feitos lentamente e com cuidado. Muitas vezes me vejo na Amazon atuando como o diretor de desaceleração: “Uau, quero ver essa decisão analisada de dezessete maneiras porque pode ter muitas consequências e ser irreversível.” O problema é que a maioria das decisões não são assim. A maioria das decisões são portas de mão dupla.
Você pode tomar a decisão e seguir em frente. Acontece que foi a decisão errada; você pode reverter. E o que acontece em grandes organizações – não em startups, mas em grandes organizações – é que todas as decisões acabam usando o processo pesado que na verdade se destina apenas a decisões irreversíveis e com muitas consequências. E isso é um desastre. Quando há uma decisão que precisa ser tomada, você precisa perguntar: “É uma porta de mão única ou de mão dupla?” Se for uma porta de mão dupla, tome a decisão com uma pequena equipe ou até mesmo com alguém com conhecimento. Tome a decisão. Se estiver errado, está errado. Você vai mudar isso. Mas se for uma porta de mão única, analise-a de cinco maneiras diferentes. Tenha cuidado, porque é melhor ir devagar quando se tem pressa.
Você não deve tomar decisões de mão única rapidamente. Você quer chegar a um consenso ou, pelo menos, pensar e discutir muito.
O que também pode realmente acelerar a tomada de decisão, além de perguntar se uma decisão envolve uma porta de mão única ou de mão dupla, é ensinar o princípio da discordância e do compromisso.
Você tem muita gente dedicada, o que você precisa ter. Todo mundo se preocupa e, se você não tomar cuidado, o processo de decisão pode basicamente se tornar uma guerra de desgaste. Quem tiver mais resistência vencerá; eventualmente, a outra parte, com a opinião contrária, apenas capitulará: “Ok, estou exausto. Faremos do seu jeito. ”
Esse é o pior processo de tomada de decisão do mundo. Isso deixa todos de moral baixa e você também obtém uma espécie de resultado aleatório. Uma abordagem muito melhor é a pessoa mais sênior subir o tema para líderes ainda mais sêniores. Decisões controversas precisam subir rapidamente. Você não pode deixar duas pessoas juniores discutirem por um ano e se exaurirem. Você tem que ensinar essas pessoas juniores.
Quando sua equipe está realmente em desacordo, suba – e suba rapidamente a discussão. E então você, como a pessoa mais experiente, ouve os vários pontos de vista e diz: “Olha, nenhum de nós sabe qual é a decisão certa aqui, mas quero que você jogue comigo. Eu quero que você discorde e se comprometa. Nós vamos fazer assim. Mas eu realmente quero que você discorde e se comprometa. ”
E aqui está a parte importante: às vezes, essa discordância acontece entre a pessoa mais experiente e um subordinado. O subordinado realmente quer fazer de uma maneira, e a pessoa sênior realmente acha que deveria ser feito de outra maneira. E é comum que a pessoa mais experiente discorde e se comprometa. Eu discordo e me comprometo o tempo todo. Vou debater algo por uma hora ou um dia ou uma semana. E eu direi: “Quer saber? Realmente discordo disso, mas você tem mais fatos do que eu. Vamos fazer do seu jeito. E eu prometo que nunca vou te dizer que te disse isso. ”
Na verdade, é muito tranquilizador, porque reconhece a realidade de que o mais sênior tem muita capacidade de julgamento. Esse julgamento é supervalioso, e é por isso que às vezes você deve ignorar os subordinados, mesmo quando eles têm uma verdade mais sólida. Mas esse é o seu julgamento. E às vezes você fica tipo, “Eu conheço esse pessoal, ou trabalho com eles há anos. Eles têm grande discernimento. Eles realmente discordam de mim e têm uma base de fatos muito melhor. Eu vou discordar e me comprometer. ”
https://www.fastcompany.com/90578272/how-jeff-bezos-makes-decisions
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