Um amigo, às voltas com o emaranhado de um processo antigo de inventário familiar foi surpreendido quando o cartório identificou a ausência de definição de sexo em sua certidão de nascimento, ocorrido há mais de 60 anos(quando não havia problema com identidade de gênero). A orientação foi para procurar a maternidade e corrigir o documento. A reação dele não poderia ser outra, diante da insanidade e do risco de indefinição sexual. Propôs, em voz alta, abaixar as calças ali mesmo para que a fé pública reconhecesse o óbvio. Seguiu-se tumulto envolvendo outros clientes indignados até que uma mente menos burocrática resolveu ali mesmo a questão sem a cena dantesca. Prevaleceu o bom senso que poderá, quem sabe, junto com a tecnologia, domar a burocracia algum dia.
Como deveria ser o relacionamento ideal dos cidadãos com os serviços oferecidos pelos governos, concessionárias de serviços públicos e cartórios? Nada nos impede de sonhar. Que tal se fosse assim?:
1) Qualquer atividade que envolva interação do cidadão com o governo será feita sem a necessidade de presença física;
2) O acesso aos dados dos cidadãos será feito com um único número;
3) O acesso aos dados será feito online;
4) Não haverá nenhuma tramitação de processos em papel dentro e entre os órgãos do governo, apenas em meios digitais;
5) Todos os órgãos públicos terão um canal digital para reclamações, a resposta final não deverá demorar mais de 24hs e o cidadão poderá solicitar falar com um atendente humano se não ficar satisfeito;
6) O reconhecimento de firma será substituído por certificação digital, identificação facial ou outra nova tecnologia, sempre de forma remota;
7) Todos os serviços apresentarão, de forma clara e simples, as instruções necessárias;
8) Documentos serão emitidos sempre em forma digital, com a opção em papel entregue por email ou, em último caso, pelo correio;
9) Os cidadãos serão avisados imediatamente, por meio digital, sobre qualquer necessidade ou comunicação de qualquer órgão de governo, com as instruções claras de como proceder;
10) Os cidadãos não precisarão apresentar a qualquer órgão de governo informações que já tenham sido dadas a qualquer outro órgão de governo;
11) Os cidadãos serão avisados com antecedência de pelo menos um mês sobre o vencimento de qualquer obrigação com o Governo ou sobre qualquer benefício a que tenha direito;
12) Os cidadãos poderão solicitar todas as informações que existirem nos bancos de dados do governo sobre a sua pessoa;
13) Todas as obrigações que envolverem pagamentos dos cidadãos ao governo poderão ser feitas online com cartão de crédito ou outra forma de pagamento digital;
14) Todas as permissões de governo necessárias não impedirão o início da execução e deverão ser aprovadas ou negadas em até 60 dias;
15) Todas as necessidades de informações do Governo serão enviadas aos cidadãos já pré-preenchidas com as informações disponíveis nos seus bancos de dados;
16) Todos esses ítens valem tanto para pessoas físicas como para empresas;
17) Os Governos Federal, estaduais e municipais, a justiça e os cartórios integrarão os seus dados para evitar qualquer duplicidade para o cidadão;
18) Se o cidadão tiver de se deslocar para um órgão público, sob qualquer pretexto, será ressarcido pelo desconforto com um valor proporcional ao tempo gasto.
PS. Se você discorda ou acha que faltou algo, mande para mim, no email evandro.milet@gmail.com
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
É bom vê-las todas em um só lugar – não que isso nos torne mais lógicos
Por Peter Coy – Bloomberg 18/12/2020(Tradução Evandro Milet)
A lacuna entre o Homo economicus perfeitamente racional e eu e você não tão racionais é vasta. Pessoas reais, ao contrário dos atores econômicos de livros didáticos, são alternadamente míopes, impulsivas, medrosas, superconfiantes e facilmente distraídas. Agora, dois economistas nos fizeram o favor de construir uma taxonomia do que eles chamam de “vieses comportamentais”, enumerando 17. E eles descobriram que tipos de pessoas cometem quais tipos de erros.
“O viés é mais regra do que exceção. O consumidor médio exibe 10 de 17 tipos ”, diz o artigo de Victor Stango, da Escola de Pós-Graduação em Administração da Universidade da Califórnia-Davis, e de Jonathan Zinman, do Dartmouth College. Seu estudo, baseado em uma pesquisa online nacionalmente representativa, descobriu que é difícil prever quantos vieses uma pessoa terá com base nas características demográficas ou na quantidade de educação. Ele descobriu que pessoas com fortes habilidades cognitivas tendem a ter nível baixo na maioria dos vieses, mas nível alto em dois deles: aversão à perda e aversão à ambiguidade.
Há muitas análises sofisticadas no paper, mas vamos pular para a parte divertida, que são os 17 vieses. As definições são deles. As explicações são simplificadas, talvez excessivamente simplificadas, com base em seu artigo e outras fontes. Os números entre parênteses são a correlação com as habilidades cognitivas. Quanto mais próximo o número estiver de 1,00, mais provável será que as pessoas com fortes habilidades cognitivas tenham o viés. Números negativos significam que os vieses são menos prováveis em pessoas com fortes habilidades cognitivas.
1) Viés atual: desconto de dinheiro (-0,31)
Alguém lhe oferece $ 1 agora ou $ 1,05 amanhã. Você escolhe o dólar agora. Você está impaciente, mas tudo bem, isso não é um viés comportamental. O problema surge quando lhe é oferecido $ 1 no próximo dia 4 de julho ou $ 1,05 no próximo 5 de julho, e você vai para os $ 1,05 no dia 5 de julho. Isso é inconsistente!
2) Viés atual: desconto de consumo (-0,13)
Você tem que escolher dois lanches, um para comer agora e outro para comer em cinco semanas. Você escolhe um lanche saudável para cinco semanas a partir de agora, mas um lanche não saudável por enquanto.
3) Violações do Axioma Geral de Preferência Revelada (-0,39)
Suas escolhas revelam suas verdadeiras preferências. Se você gosta de maçãs tanto quanto de laranjas, e então o preço das laranjas sobe, você deveria comer mais maçãs. Se você não fizer isso, isso é um viés comportamental.
4) Evasão de dominância (-0,45)
É aqui que você faz uma escolha que é inequivocamente pior do que outras escolhas que você poderia ter feito.
5) Colchetes estreitos (-0,26)
Você pode ser induzido a fazer escolhas inconsistentes ao deixar de olhar para fora dos “colchetes” estreitos em que são apresentados.
6) Preferência por certeza (-0,30)
Você escolherá $ 10 garantidos em vez de 50% de chance de $ 30.
7) Aversão à perda (0,25)
Você odeia perder tanto que vai apostar em 50% de chance de perder $ 30 em vez de perder $ 10 com certeza.
8) Aversão à ambiguidade (0,19)
Você favorece riscos conhecidos em vez de riscos desconhecidos, mesmo quando os riscos conhecidos são muito arriscados.
9) Excesso de confiança no nível de desempenho (-0,59)
Você tem certeza de que é bom.
10) Excesso de confiança na precisão (0,03)
Você está muito seguro de suas próprias estimativas.
11) Excesso de confiança no desempenho relativo (-0,64)
Você tem certeza de que é melhor do que os outros.
12) Subestima a convergência: descrença na lei dos grandes números (-0,49)
Você acha que obter cara dois terços das vezes com uma moeda não-viciada é tão provável com 1.000 lançamentos quanto com 10 lançamentos. (Não é.)
13) Falácia do jogador (-0,42)
Você acha que depois de lançar 10 caras seguidas, sua chance de tirar coroa no próximo lançamento deve ser alta. (Novamente, não é.)
14) Subestima viés de crescimento exponencial, lado do empréstimo (0,01)
Quando você ouve os juros mensais de um empréstimo de carro, você subestima o percentual anual que isso representa.
15) Subestima o valor futuro: viés de crescimento exponencial, lado do ativo (-0,51)
Você não entende como o milagre da capitalização faz sua poupança crescer.
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Em um trecho de uma nova coleção de seus escritos, o CEO da Amazon diz que seu segredo é tomar menos e melhores decisões – e pensar três anos antes.
POR JEFF BEZOS Fast Company 23/11/2020(Tradução Evandro Milet)
Gosto de ficar à toa pela manhã. Eu acordo cedo. Eu vou para a cama cedo. Gosto de ler jornal. Gosto de tomar café. Gosto de tomar café da manhã com meus filhos antes de irem para a escola. Portanto, esse tempo é muito importante para mim.
É por isso que marco minha primeira reunião para as dez horas. Gosto de fazer minhas reuniões de QI alto antes do almoço. Qualquer coisa que seja realmente desafiadora mentalmente é para uma reunião das dez horas, porque às 17h, eu estou, tipo, não posso pensar mais sobre esse problema hoje. Vamos tentar novamente amanhã às 10h.
Em seguida, para oito horas de sono. Eu priorizo o sono, a menos que esteja viajando em fusos horários diferentes. Às vezes, conseguir oito horas é impossível, mas estou muito focado nisso e preciso de oito horas. Eu acho melhor. Eu tenho mais energia. Meu humor está melhor.
E pense nisso: como executivo sênior, o que você realmente é pago para fazer? Você é pago para tomar um pequeno número de decisões de alta qualidade. Seu trabalho não é tomar milhares de decisões todos os dias.
Então, digamos que eu dormi seis horas num dia, ou vamos exagerar e dizer que eu dormi quatro horas num dia. Eu teria quatro horas chamadas produtivas de volta. Portanto, se antes eu tinha, digamos, doze horas de tempo produtivo durante qualquer dia, agora, de repente, tenho doze mais quatro – tenho dezesseis horas produtivas. Portanto, tenho 33% mais tempo para tomar decisões. Se eu fosse tomar, digamos, cem decisões, agora posso tomar mais trinta e três. Será que realmente vale a pena se a qualidade dessas decisões pode ser inferior porque você está cansado ou rabugento ou qualquer outra coisa?
Agora, é diferente se a empresa for uma startup. Quando a Amazon tinha cem pessoas, a história era diferente, mas a Amazon não é uma empresa iniciante e todos os nossos executivos seniores operam da mesma maneira que eu. Eles funcionam no futuro. Eles vivem no futuro. Nenhuma das pessoas que se reportam a mim deve realmente se concentrar no trimestre atual.
Quando faço uma boa teleconferência trimestral com Wall Street, as pessoas me param e dizem: “Parabéns pelo seu trimestre” e eu digo: “Obrigado”, mas o que estou realmente pensando é que o trimestre foi feito há três anos .
No momento, estou trabalhando em um trimestre que se revelará em 2023 em algum momento, e é isso que você precisa fazer. Você precisa estar pensando com dois ou três anos de antecedência e, se estiver, por que preciso tomar uma centena de decisões hoje? Se eu tomar, tipo, três boas decisões por dia, é o suficiente, e elas devem ser da melhor qualidade que eu puder tomar. Warren Buffet diz que é bom tomar três boas decisões por ano, e eu realmente acredito nisso.
TOMANDO DECISÕES
Existem maneiras de aumentar a velocidade da tomada de decisão e isso é muito importante. Se eu tivesse a ousadia de aconselhar outros líderes seniores, diria que uma das coisas a serem observadas – vejo isso na Amazon – são os executivos juniores tomando executivos seniores como modelo em suas tomadas de decisão. E isso é normal. Mas você está sempre olhando para o pessoal sênior e copiando. E muito disso é até mesmo subconsciente. O problema desse parâmetro é que ele pode não levar em consideração o fato de que existem diferentes tipos de decisões.
Existem dois tipos de decisões. Existem decisões que são irreversíveis e com grandes consequências; nós as chamamos de portas unilaterais ou decisões do Tipo 2. Eles precisam ser feitos lentamente e com cuidado. Muitas vezes me vejo na Amazon atuando como o diretor de desaceleração: “Uau, quero ver essa decisão analisada de dezessete maneiras porque pode ter muitas consequências e ser irreversível.” O problema é que a maioria das decisões não são assim. A maioria das decisões são portas de mão dupla.
Você pode tomar a decisão e seguir em frente. Acontece que foi a decisão errada; você pode reverter. E o que acontece em grandes organizações – não em startups, mas em grandes organizações – é que todas as decisões acabam usando o processo pesado que na verdade se destina apenas a decisões irreversíveis e com muitas consequências. E isso é um desastre. Quando há uma decisão que precisa ser tomada, você precisa perguntar: “É uma porta de mão única ou de mão dupla?” Se for uma porta de mão dupla, tome a decisão com uma pequena equipe ou até mesmo com alguém com conhecimento. Tome a decisão. Se estiver errado, está errado. Você vai mudar isso. Mas se for uma porta de mão única, analise-a de cinco maneiras diferentes. Tenha cuidado, porque é melhor ir devagar quando se tem pressa.
Você não deve tomar decisões de mão única rapidamente. Você quer chegar a um consenso ou, pelo menos, pensar e discutir muito.
O que também pode realmente acelerar a tomada de decisão, além de perguntar se uma decisão envolve uma porta de mão única ou de mão dupla, é ensinar o princípio da discordância e do compromisso.
Você tem muita gente dedicada, o que você precisa ter. Todo mundo se preocupa e, se você não tomar cuidado, o processo de decisão pode basicamente se tornar uma guerra de desgaste. Quem tiver mais resistência vencerá; eventualmente, a outra parte, com a opinião contrária, apenas capitulará: “Ok, estou exausto. Faremos do seu jeito. ”
Esse é o pior processo de tomada de decisão do mundo. Isso deixa todos de moral baixa e você também obtém uma espécie de resultado aleatório. Uma abordagem muito melhor é a pessoa mais sênior subir o tema para líderes ainda mais sêniores. Decisões controversas precisam subir rapidamente. Você não pode deixar duas pessoas juniores discutirem por um ano e se exaurirem. Você tem que ensinar essas pessoas juniores.
Quando sua equipe está realmente em desacordo, suba – e suba rapidamente a discussão. E então você, como a pessoa mais experiente, ouve os vários pontos de vista e diz: “Olha, nenhum de nós sabe qual é a decisão certa aqui, mas quero que você jogue comigo. Eu quero que você discorde e se comprometa. Nós vamos fazer assim. Mas eu realmente quero que você discorde e se comprometa. ”
E aqui está a parte importante: às vezes, essa discordância acontece entre a pessoa mais experiente e um subordinado. O subordinado realmente quer fazer de uma maneira, e a pessoa sênior realmente acha que deveria ser feito de outra maneira. E é comum que a pessoa mais experiente discorde e se comprometa. Eu discordo e me comprometo o tempo todo. Vou debater algo por uma hora ou um dia ou uma semana. E eu direi: “Quer saber? Realmente discordo disso, mas você tem mais fatos do que eu. Vamos fazer do seu jeito. E eu prometo que nunca vou te dizer que te disse isso. ”
Na verdade, é muito tranquilizador, porque reconhece a realidade de que o mais sênior tem muita capacidade de julgamento. Esse julgamento é supervalioso, e é por isso que às vezes você deve ignorar os subordinados, mesmo quando eles têm uma verdade mais sólida. Mas esse é o seu julgamento. E às vezes você fica tipo, “Eu conheço esse pessoal, ou trabalho com eles há anos. Eles têm grande discernimento. Eles realmente discordam de mim e têm uma base de fatos muito melhor. Eu vou discordar e me comprometer. ”
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Na contramão da crise, nunca houve tantas vagas de emprego em TI, um problema para o país. Veja o que empresas e profissionais podem fazer para aliviar a escassez
No final de janeiro, a empresa de ensino online Hotmart, fundada em Belo Horizonte, ofereceu uma oportunidade que muitos brasileiros sonham: centenas de vagas de emprego em home office. No entanto, elas não serviam para todo mundo. Todas as 400 posições eram para o time de tecnologia.
O que a Hotmart e muitas outras empresas querem são os desenvolvedores. Com a pandemia da covid-19, o ano de 2020 acentuou um problema do mercado de trabalho e do ambiente de negócios brasileiro. Faltam mais profissionais de tecnologia do que antes da pandemia.
No gráfico abaixo, é possível ver alguns dados atualizados do mercado brasileiro de profissionais de TI:
Segundo um relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, o déficit de profissionais pode chegar a 260 mil até 2024.
O número é uma previsão ao comparar o aumento de empregos no setor com a capacidade de formação de alunos no Brasil.
O aumento na procura por desenvolvedores aconteceu principalmente porque o isolamento social forçou uma digitalização da economia.
“A alta demanda dos profissionais de tecnologia é global, não é só uma questão do Brasil. A pandemia acelerou ainda mais. Houve um crescimento da digitalização das empresas, que criaram produtos, investiram em vendas online, vendas de plataformas, etc. Todas tiveram que desenvolver isso”, explica Luana Castro, gerente de Tecnologia da Informação da consultoria Michael Page.
Apesar de o Brasil fazer parte de uma tendência global de falta de mão de obra qualificada em tecnologia, fatores locais agravam o problema. Entre eles estão o ensino de baixa qualidade na comparação internacional e o pouco domínio da língua inglesa na população brasileira, diz Luana.
Para piorar o quadro, a tecnologia vem mudando em ritmo acelerado e novas linguagens de programação surgem a todo modo momento. O profissional, então, está sempre correndo atrás do que é tendência. “De 12 em 12 meses é possível ver mudanças no perfil de profissional exigido pelas empresas, o que só aumenta a dificuldade de encontrar bons profissionais”, diz Luana.
Escritório da Hotmart em Belo Horizonte antes da pandemia: 400 vagas de trabalho a espera de bons candidatos para ocupá-las (Hotmart/Divulgação)
A relação com o trabalho remoto
Um efeito colateral dessa falta de profissionais apontados pelos especialistas é a busca por serviços feitos em outros países, como a Índia. O país é um grande polo de profissionais da área e pode, no longo prazo, ser mais atrativo para empresas que não podem esperar pela formação dos profissionais.
Empresas brasileiras, porém, ainda não entraram com força nessa onda porque o real não é uma moeda forte a ponto de permitir a contratação de um grande número de profissionais que moram em outros países.
O que acontece no Brasil normalmente é uma busca por bons profissionais residentes longe dos grandes centros, uma tendência em expansão junto com o esvaziamento dos escritórios.
Na Dock, uma startup que dobrou de tamanho em 2020 ao oferecer soluções de tecnologia para instituições financeiras, tem 150 vagas de trabalho abertas para desenvolvedores. Por causa da escassez de profissionais, aliada à necessidade de isolamento social, a empresa decidiu abolir seu escritório na região do Alphaville, em São Paulo, e instaurar o trabalho de qualquer lugar (ou anywhere office), uma das principais tendências dos recursos humanos no pós-pandemia. Atualmente, apenas 35% dos trabalhadores da Dock moram na Grande São Paulo.
“A dificuldade de contratação continua grande, mas um ponto de virada é que a gente não tem mais a necessidade de contratar pessoas só de São Paulo. As empresas têm que mudar esse mindset. Ampliar esse leque de entrada, esse funil, foi bom”, diz Camila Shimada, Head de People, Marketing e Facilities na Dock. Para ela, o benefício do home office é fundamental para o profissional de tecnologia e ajuda as empresas a procurarem talentos de outras cidades, estados e países.
Na empresa, 95% dos profissionais não querem voltar ao modelo tradicional de trabalho, com cinco dias na semana indo à empresa. Uma pesquisa feita pela gestão da empresa também mostra que 67% do time se movimentou e trocou de localização geográfica.
As consequências para os negócios
A escassez generalizada de profissionais de TI causa uma certa paralisação no desenvolvimento da estratégia das empresas, diz Ana Paula Prado, principal executiva no Brasil da agência online de recrutamento e seleção Infojobs. Com uma “cadeira vazia”, algum caminho de desenvolvimento pode ficar travado.
Em boa medida essa paralisia ocorre pelo aumento de custos nas empresas para adquirir o passe de profissionais cada vez mais valorizados.
Além dos salários, na conta estão mimos oferecidos para atrair profissionais de tecnologia cada vez mais sofisticados e onerosos para as companhias. Na Dock, o pacote de benefícios inclui reembolso de cursos, certificações e da compra de livros técnicos, auxílio cultura para serviços de streaming como Netflix, psicólogo online duas vezes por mês no aplicativo Zenklub.
Nada disso evita por completo a rotatividade desses profissionais nas empresas – um enrosco para os negócios e para os próprios profissionais. “Na prática, o que observamos é um aumento nos salários e benefícios para a atração desses talentos, além da redução do tempo médio que o profissional permanece em uma mesma empresa, o que – a médio prazo – não é interessante nem para a empresa e nem para o profissional, que passa a apresentar maiores índices de estresse e viver sob constante pressão”, explica Ana Claudia Plihal, executiva de Soluções de Talentos no LinkedIn Brasil.
Como atrair candidatos
Para crescer e trazer mais serviços aos seus clientes, a empresa precisa contratar. Pode parecer muito simples, mas com a falta de mão de obra no mercado e alta demanda das empresas, as empresas também precisam se tornar atrativas para os desenvolvedores.
A cultura organizacional, ou seja, o jeitão de trabalhar colocado em prática em cada empresa, tem um papel fundamental para fazer a empresa brilhar aos olhos dos candidatos.
“São os desenvolvedores que escolhem a empresa. Quem entra aqui dificilmente sai. E quem sai recomenda a empresa, o que nos traz credibilidade”, diz o diretor de talentos da Hotmart, César Barboza.
Na visão de quem entende de recursos humanos, as chances de aprendizado no trabalho, além da autonomia para tomar decisões e, claro, o trabalho flexível, também ajudam a fazer com que os talentos não fujam.
“O presidente de uma empresa me disse certa vez que nas entrevistas de emprego a primeira coisa que os profissionais perguntam é se tem teletrabalho. Se a resposta é não, eles já perdem o interesse. É algo que não consigo quantificar em pesquisa ainda, mas dá o tom de como as coisas estão mudando no setor”, diz Sergio Paulo Gallindo, presidente executivo da Brasscom.
Na Dock, além do extenso pacote de benefícios, está a cultura de flexibilidade e da autonomia. Segundo a empresa, as equipes têm bons orçamentos e acesso às tecnologias que precisam.
A dica de Ana Paula Prado, do Infojobs, é que as empresas estejam atentas ao que buscam os profissionais, além de fazer anúncios corretos na Internet. A executiva também destaca que a oferta da vaga deve ser atrativa, mas a experiência de contratação e do próprio trabalho tem que estar de acordo com o que a vaga prometeu.
“Por que os profissionais de tecnologia buscam as empresas mais pops? Não é à toa. É justamente porque elas passam confiança. Então, se você oferece isso, já adianta”, explica.
As soluções para o déficit
Apesar de existirem ações pontuais que podem ajudar a contratar mais profissionais de Tecnologia da Informação, o Brasil vive um problema estrutural, na visão dos especialistas.
Para resolver essa falta de profissionais, é necessário que as empresas entendem seu papel social e de treinamento de talentos na área em que atuam. “Qual é o papel da sua empresa na área em que ela atua?”, questiona Luana Castro, da Michael Page.
Além disso, políticas públicas de educação voltadas para tecnologia também podem contribuir para uma equilíbrio melhor entre oferta e demanda de profissionais no médio prazo.
Na Dock, por exemplo, há uma parceria com ONGs e startups sociais para a formação em tecnologia de refugiados.
Independentemente da área ou do tamanho, as empresas tem que agir para contornar o déficit de profissionais, dizem dez entre dez especialistas em recursos humanos. A atitude proativa pode dar uma saída de curto prazo na busca de profissionais de tecnologia.
Uma solução definitiva, contudo, depende de mudanças estruturais como mais cursos para formar esses profissionais disputados pelo mercado, como ciências da computação. Por ora, ao que tudo indica, a TI vai seguir sendo uma das poucas áreas em que, mesmo com a crise causada pela pandemia, sobram vagas de trabalho e faltam bons profissionais.
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VP de gente, cultura e inovação da Cogna fala sobre a transformação na gestão de pessoas no grupo
Por Barbara Bigarelli Valor Econômico 24/02/2021
Personalizar a experiência dos funcionários exige uma mudança radical de perfil e na forma de trabalhar do RH, segundo Fabio Lacerda, VP de gente, cultura e inovação da holding de educação Cogna. “Antes a gente pensava em um processo organizado do ponto de vista de implementação e comunicação. Hoje, invertemos e nos perguntamos: qual experiência vamos entregar? Se o produto for bom, mas não gerar boa experiência, não vamos implementar”.
Durante o segundo episódio da série RH 4.0, em entrevista à editora do Valor Stela Campos, o executivo disse que criar uma área de gestão de pessoas inovadora pressupõe não só people analitycs, método ágil ou inteligência artificial. É preciso saber desapegar e desconstruir processos e produtos.
“É natural, principalmente no time de gente, ter apego a algum produto, alguma crença de que aquilo é o melhor para o funcionário. Eu mesmo precisei desconstruir muitas crenças que tinha sobre produtos, e com relação à transformação digital e cultural,”, afirmou.
Há um ano, a Cogna uniu as áreas de gente e cultura com a de inovação e começou a olhar para a experiência dos funcionários (do pré-recrutamento à sucessão interna) sob a mesma ótica que uma indústria olha durante a criação de produtos. E o RH precisou aprender a falar a linguagem do marketing digital e dos funis de conversão.
“A experiência do consumidor foi nossa referência. Quando desenvolvemos um produto hoje há um ciclo: vem a ideia, depois ouvimos o funcionário, fazemos pesquisas para entender os pontos que interessam a ele e avaliamos constantemente, depois da entrega, como está sendo aquela experiência”. Em 2020, a Cogna lançou 20 produtos para seus funcionários e a expectativa é lançar outros 30 neste ano.
RH 4.0: “Trabalhar ágil é revisar processos de forma contínua”, diz diretor do Fleury
Para descobrir o que 25 mil funcionários precisam, sendo eles de perfis tão diversos (do professor de educação básica ao administrativo do corporativo), a Cogna mapeou 27 personas – dividindo as pessoas não necessariamente por cargo ou posição, mas a partir de demandas delas. Também criou um “mapa de empatia” para entender as “dores” de cada persona.
“No caso dos professores, por exemplo, nosso desafio foi criar um novo modelo de avaliação para que eles também visualizassem um crescimento de carreira de forma horizontal e não necessariamente subindo de cargos até virar coordenador”. Nas personas da liderança, que se dividem em três níveis na Cogna, a empresa revisitou os treinamentos para atender a demanda da transformação cultural e digital.
O RH trabalha diretamente com oito startups que analisam uma imensa quantidade de dados internos, as necessidades das personas e quais produtos podem ser criados ou adaptados. Lacerda cita um processo recente em que a análise de dados ajudou a indicar candidatos internos a um gestor que precisava decidir uma sucessão.
Mais recentemente, a empresa começou a usar inteligência artificial para maior personalização e entrega de produtos e experiências. É com essa estrutura, mais digital e com um RH que não está mais “dividido em caixinhas”, que Lacerda pretende enfrentar aquilo que considera o maior desafio da área em 2021. “Precisamos entender de fato qual vai ser o escritório do futuro e, partindo da premissa que o modelo 100% presencial não voltará, agora é trabalhar para manter a liga cultural à distância de uma empresa com 25 mil funcionários espalhados pelo Brasil”.
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Não há iniciativa com benefícios mais estratégicos que a de formar quadros com competências digitais
Por Francisco Gaetani e Virgilio Almeida Valor Econômico 25/02/2021
Quatro visões distintas sobre o futuro pós-covid. Todas apontam para uma mesma direção, que é a aceleração da adoção das tecnologias digitais. A Assembleia Geral da ONU realizou uma reunião plenária sobre as prioridades para 2021. O secretário-geral da ONU, Antônio Guterres, disse que depois da “tragédia e perigo” de 2020, os objetivos do desenvolvimento sustentável são mais importantes do que nunca para colocar o mundo no caminho certo em 2021. Em sua mensagem, Guterres delineou dez prioridades urgentes para o próximo ano. Dentre elas, está a necessidade de se aproveitar as oportunidades das tecnologias digitais e, ao mesmo tempo, proteger contra seus perigos crescentes.
O relatório do World Economic Forum “The Future of Jobs 2020’’ mapeia as oportunidades e as habilidades requeridas para futuro. O objetivo é lançar luz sobre as interrupções relacionadas à pandemia em 2020, contextualizadas dentro de uma história mais longa de ciclos econômicos e as perspectivas esperadas para a adoção de tecnologia, empregos e habilidades nos próximos cinco anos. Traz um dado curioso ao revelar as maiores barreiras para a adoção de novas tecnologias.
Não há iniciativa com benefícios mais estratégicos que a de formar quadros com competências digitais
A primeira é o déficit de habilidades digitais da força de trabalho. Mas a segunda, a terceira e a quarta dizem respeito às lideranças das organizações – inabilidade de atrair e reter talentos, déficits de capacidades digitais dos dirigentes e baixa capacidade de compreender as oportunidades dadas, respectivamente. Os próprios gestores das empresas e organizações governamentais são eles mesmo uma limitação para a transformação digital. Eles fazem parte do problema, não da solução – que depende deles para ser colocada em prática, não de uma futura geração de dirigentes que levará anos para chegar ao poder.
Um estudo da McKinsey de 2020 analisa habilidades vitais para o futuro do trabalho em setores operacionalmente intensos. Na Europa e nos Estados Unidos espera-se que a demanda por habilidades físicas e manuais em tarefas repetitivas e previsíveis diminua em quase 30% na próxima década. Em contraste, espera-se que a demanda por habilidades tecnológicas aumente em mais de 50%. Nesses setores, os líderes reconhecem que a automação e a digitalização provavelmente criarão lacunas significativas de habilidades, mas a maioria desses líderes relata não estar preparada para o desafio.
Um outro estudo lançado pela Macroplan – “O que será do Brasil pós-Covid, um Ensaio Prospectivo até 2030” -, elaborado com base em pesquisa junto dirigentes e formadores de opinião do “establishment’’ nacional revelou que dos dez aceleradores de transformações listados, seis são de natureza digital. São os investimentos em big data, as transformações nos costumes decorrentes das redes sociais, a explosão da economia digital, a flexibilização do trabalho com o home office e/ou nômade, o avanço da automatização e robotização e o crescimento exponencial do e-comércio.
Apesar dessas perspectivas, o fosso digital no país se aprofundou. Com o agravante de que governos e dirigentes do país, na sua grande maioria, não estão se dando conta da intensidade das transformações em curso. A diferença de produtividade entre organizações pertencentes a estes dois mundos é abissal. Os desdobramentos desta assimetria ainda não foram claramente compreendidos, porque estão ainda eclipsados pela neblina da nova onda da pandemia. As consequências potenciais desta dualidade são graves.
A (re)qualificação em habilidades digitais pode permitir uma inclusão massiva no mercado de trabalho, dado que a escassez de profissionais neste segmento está longe de ser preenchida. O país se aproxima de taxas de desemprego superiores a 15%. É pouco provável que as vagas de emprego formais, mesmo na hipótese de uma razoável retomada do crescimento, ocorram em proporções semelhantes do passado em função do processo de reestruturação produtiva – mais intensivo em tecnologia – em curso. O contingente de desempregados conhecidos por “nem, nem, nem” (não estudam, não trabalham, nem procuram colocação), na faixa de 18 a 35 anos, não para de aumentar.
Esta situação caracteriza uma prioridade clara: o país precisa desenvolver um esforço massivo de formação de quadros dotados das competências digitais requeridas para operar o futuro. Não há uma iniciativa cujos benefícios sejam mais óbvios, imediatos e estratégicos do que esta. O retorno social deste investimento é sistêmico porque estes conteúdos e habilidades são aplicáveis em todos setores da economia do país.
Os termos reskilling e upskilling generalizaram-se porque sua demanda explodiu. O primeiro significa grosso modo a requalificação, no caso em bases digitais. O segundo trata de um processo de qualificação em um patamar superior, caso clássico de muitos tipos de ocupações que estão se liberando de tarefas automatizáveis, com subsequente enobrecimento das novas atividades que emergem.
Anos de investimentos, consistentes ao longo do tempo, concentrados na formação de profissionais em competências digitais propiciarão um salto na produtividade e competitividade da economia nacional. Serão também capazes de integrar ao mercado de trabalho milhares de jovens adultos que hoje rumam para os descaminhos da exclusão e marginalização. Há uma janela de oportunidade embutida na saída do interregnum causado pela pandemia. Isso não depende de nenhum calendário político, apenas da mobilização de protagonistas estrategicamente posicionados e interessados em somar esforços para transformar o potencial criativo do país em ativos produtores de riquezas e inovações.
Francisco Gaetani é professor da Ebape/FGV e ex-secretário executivo dos Ministérios do Meio Ambiente e Planejamento.
Virgilio Almeida é professor associado ao Berkman Klein Center da Universidade de Harvard, professor emérito da UFMG e ex-secretário de Política de Informática do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.
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Um ‘juiz eletrônico’ poderia ser capaz de analisar imagens como as captadas pelas câmeras de TV e chegar às próprias conclusões se houve falta, pênalti ou impedimento em um lance específico
Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 22/09/2019
Hoje é domingo e uma coisa é certa: ao final da rodada do Campeonato Brasileiro, vai ter torcedor insatisfeito com um erro do juiz ou o desempenho do VAR (sigla, em inglês, para Vídeo Árbitro Assistente), a ferramenta de vídeo pensada para melhorar o nível da arbitragem do futebol. Mas não precisa sempre ser assim. Mesmo ainda fazendo parte da “categoria de base” da tecnologia, a inteligência artificial (IA) já revoluciona diferentes mercados, da saúde ao Direito, ameaçando acabar com profissões. A próxima, por quê não, pode ser a de quem sopra o apito e levanta a bandeira no esporte mais popular do planeta.
“É possível treinar redes neurais, além de usar técnicas de visão computacional, para identificar erros de arbitragem”, explica Marcelo Zuffo, professor da USP e membro do Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos (IEEE). Em outras palavras, um juiz eletrônico poderia ser capaz de analisar imagens como as captadas pelas câmeras de TV e chegar às próprias conclusões se um determinado lance teve falta, lateral, impedimento ou valia um cartão amarelo ou vermelho.
Para ser ajustado, o sistema deveria usar um grande banco de dados, com milhões de imagens de partidas de futebol. A cada tipo de jogada possível de marcação, como um pênalti ou escanteio, a máquina deveria passar por um treinamento diferente. Pode parecer absurdo, mas a tecnologia não é muito diferente de sistemas de reconhecimento facial adotados por empresas de segurança, de plataformas que podem reconhecer um tumor num pulmão a partir de um exame de raio-X ou mesmo o trabalho para tornar carros autônomos. O conceito é simples: aprender uma regra e aplicá-la à exaustão.
Bandeirinha
Uma das líderes no mercado de geração de imagens para transmissões esportivas, a empresa belga EVS já achou uma maneira de utilizar IA para assinalar impedimentos, em menos de dois segundos. É algo mais eficaz do que acontece no VAR hoje – no Campeonato Brasileiro, algumas decisões chegam a demorar alguns minutos, esfriando o clima da partida. “Hoje, o sistema que marca impedimentos para o VAR exige que as câmeras sejam instaladas e calibradas antes de cada jogo Se uma delas levar uma bolada e se movimentar, não podem ser usadas”, explica Cristiano Barbieri, gerente comercial da EVS no Brasil “Além disso, na cabine do VAR, um humano precisa posicionar as linhas manualmente para tomar decisões.”
Já a plataforma da EVS, chamada de Xeebra (lê-se “zibra”), é capaz de alinhar linhas virtuais do “tira-teima” com as linhas do campo: se quiser analisar se um jogador estava à frente da linha da bola, o operador só precisa apertar um botão e as riscas virtuais aparecem em menos de dois segundos nos diversos ângulos disponíveis. O sistema já está em prática no Campeonato Espanhol e será testado na Copa do Mundo Sub-17, que acontece em novembro no Brasil.
O uso da tecnologia como “bandeirinha virtual” não está restrito ao futebol: esportes como tênis e críquete também já incorporaram sistemas de inteligência artificial para determinar, por exemplo, se uma bola foi rebatida dentro ou fora da quadra. Questionado se é possível imaginar que o Xeebra ganhe uma promoção e vire árbitro de campo, Barbieri não descarta a hipótese. “Não é algo que está nos nossos planos, mas acho que um árbitro de vídeo automatizado pode evoluir para um nível que nem conseguimos imaginar”, diz o executivo.
Criar um sistema de juiz eletrônico poderia não só ser algo que melhoraria a qualidade do futebol, mas também poderia torná-lo mais econômico. Hoje, uma equipe de arbitragem é numerosa, com cerca de 10 pessoas – quatro no campo (árbitro, os dois bandeiras e o quarto árbitro) e seis na cabine do VAR (árbitro de vídeo e seu reserva, um assistente, um assessor e dois operadores de vídeo).
O custo médio da estrutura é de R$ 51 mil partida, divididos entre CBF (R$ 31 mil, o que cobre a infraestrutura) e clubes (R$ 20 mil para passagens, hospedagem e pagamento aos profissionais). Um VAR totalmente eletrônico, ainda que não elimine os custos com instalação de câmeras e equipamentos ao início de cada jogo, poderia dispensar boa parte desse gasto – até mesmo para divisões inferiores do futebol.
No campo
Uma das formas de se imaginar para onde a tecnologia pode caminhar dentro do futebol é observar o desenvolvimento de carros autônomos. Eles precisam analisar imagens em tempo real, prever intenções de outros atores e tomar decisões em situações duvidosas – como um motorista que resolve trocar de faixa sem dar seta. São desafios parecidos com os do juiz robô. Mas desenvolver o aparato tecnológico para o árbitro eletrônico é mais complicado.
“Numa arbitragem feita por máquinas, o ideal é que as cenas das partidas sejam capturadas em três dimensões, como fazemos com os carros. É assim que dá para ter certeza de distâncias, velocidades, direção e colisão entre elementos”, explica o professor da USP São Carlos Fernando Osório, especialista em veículos autônomos. “Em imagens como as de TV, em duas dimensões, essas informações são difíceis de extrair, pois a perspectiva da câmera pode enganar. Por outro lado, usar sensores 3D em um jogo não parece viável nos dias atuais.”
É algo contraproducente: hoje, sensores 3D têm problemas quanto à resolução da imagem e o alcance de captura – estariam distante das imagens 4K e do zoom, por exemplo, obtidos pelas câmeras convencionais. Assim, as informações tridimensionais para treinar a máquina seriam de baixa qualidade, deixando o juiz eletrônico com qualidade digna do futebol de várzea.
Outra dúvida é o nível de sofisticação que um algoritmo poderia alcançar: especialistas da área acreditam que não seja possível criar uma IA “geral”, capaz de simular toda a complexidade do cérebro humano – incluindo a capacidade de aprender múltiplas tarefas, de fazer tricô a pilotar um avião. Um juiz eletrônico poderia sofrer do mesmo problema. “A inteligência de um juiz humano é bem sofisticada: ele precisa conhecer as regras do jogo, perceber as atitudes em campo e prever impacto da ação que julga”, diz Osório. “É algo que requer uma IA que vai além do sistema usados nos carros, por exemplo”.
Ou seja: ao contrário do que os urros das arquibancadas fazem supor, o árbitro não é burro. Pelo contrário: ele tem que lidar com múltiplas tarefas, muitas delas impossíveis de serem interpretadas por uma máquina. O que não significa, no entanto, que um sistema de IA não possa se tornar especialista em tarefas específicas, com eficiência e velocidade superiores às das melhores equipes humanas de arbitragem – como os já citados impedimentos, por exemplo, ou laterais.
Fla-flu
Para quem já ergueu os braços ao final das partidas, a falta de sofisticação das máquinas é o maior empecilho para a adoção de um juiz eletrônico. “A tecnologia não é perfeita porque não detecta o fator humano”, diz Arnaldo Cezar Coelho, um dos dois brasileiros a já ter apitado uma final de Copa do Mundo. (leia entrevista ao lado). Quem também descarta o “juiz eletrônico” é Leonardo Gaciba, chefe de arbitragem da CBF. “Até que se prove o contrário, acho impossível o VAR com IA. Tem que ter um humano interpretando a regra”, afirma.
Já os especialistas em IA defendem que a subjetividade da regra é um argumento a favor das máquinas. “Uma IA existe para lidar com elementos e padrões que humanos não conseguem ver”, diz Zuffo. “Se o sistema tiver um índice de acerto maior que o de um humano, mesmo que não seja 100%, sua adoção já vale a pena”, afirma.
Ao que tudo indica, essa questão não será resolvida no mata-mata, mas sim em pontos corridos. Mas uma coisa é certa: ao menos uma categoria concorda com Zuffo: as maltratadas mães dos juízes de futebol. E xingar mãe de máquina, pode? /COLABOROU BRUNO LOUSADA, ESPECIAL PARA O ESTADO
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Com um mercado do tamanho do Brasil à disposição, startups nacionais historicamente relutaram em olhar para além de nossas fronteiras. Porém, para muitas delas chegou a hora de sair de casa. Inspiradas por alguns dos gigantes do nosso ecossistema, como Nubank e Gympass, startups brasileiras estão avançando seus negócios para outros países — mesmo com o contexto de pandemia. O perfil varia: algumas estão em um movimento de expansão agressiva, enquanto outras estão carimbando o passaporte pela primeira vez. Em comum, todas têm a ideia de que é hora de partir para outras terras — e oportunidades.
O Ebanx é uma das startups brasileiras que têm turbinado sua presença internacional, alçando voos para novas regiões. Em outubro do ano passado, a empresa anunciou a expansão da sua operação de processamento de pagamentos para cinco novos mercados: Panamá, Costa Rica, República Dominicana, Guatemala e Paraguai. O avanço faz parte de um projeto de internacionalização robusto que começou em 2015 e até então englobava oito países latinos (México, Colômbia, Argentina, Chile, Peru, Uruguai, Bolívia e Equador) — o plano do Ebanx, que atingiu a avaliação de US$ 1 bilhão em 2019, é se consolidar como uma empresa latino-americana.
Exterior atrai a atenção do ecossistema de inovação brasileiro
Olhar para fora é natural para o Ebanx. Fundada em 2012 em Curitiba, a startup trabalha com clientes globais e ficou conhecida por uma solução que ajuda empresas estrangeiras como Spotify e AliExpress a venderem no Brasil com pagamentos em moeda local. “Assim como o Brasil, a América Latina como um todo tem uma inclusão financeira particularmente baixa. Para uma empresa como o Ebanx, não faz sentido só ter operações em um mercado, porque no final das contas os comerciantes internacionais estão buscando contato com diferentes regiões”, diz a uruguaia Juliana Etcheverry, diretora de expansão da startup na América Latina, em entrevista ao Estadão.
Na comparação de 2020 com o ano anterior, o Ebanx registrou um crescimento de 200% do número de transações processadas nos oito países da América Latina em que opera, fora o Brasil. Atualmente, a startup tem mais de 900 funcionários, com equipes e escritórios no Brasil, Uruguai, Argentina, Chile, México, Colômbia, Peru, Estados Unidos, Reino Unido e China.
Juliana Etcheverry, diretora de expansão da startup na América Latina
A rota latino-americana é um caminho escolhido também pela Zenvia, uma das candidatas a “unicórnio” em 2021, segundo estudo da empresa de inovação Distrito. Dona de uma plataforma de soluções para atendimento online, a empresa comprou em julho de 2020 a startup argentina Sirena, que atua no mesmo ramo. Em novembro, anunciou a abertura de operação no México.
“Estamos estudando opções, mas o nosso foco para este ano se mantém na região latina. Buscamos países que tenham um modelo econômico que viabilize fazer investimentos e que sejam abertos para empresas de fora, de forma independente ou por meio de parcerias e aquisições”, diz Raphael Godoy, diretor de marketing da Zenvia.
Esse gostinho da primeira viagem internacional é compartilhado pela Incognia. Depois de abandonar o nome InLoco e vender sua unidade de publicidade online para o Magazine Luiza, a startup virou uma empresa de cibersegurança e passou a buscar mercado nos EUA. Fundada em 2014 em Recife, ela mantém escritórios em Nova York e na Califórnia. A expectativa é que, em dezembro de 2021, a Incognia feche com 35% do faturamento vindo dos EUA e, já em 2022, o país americano seja o maior mercado da startup.
“Internacionalizar sempre foi um plano e sempre trabalhamos com isso em mente”, conta André Ferraz, fundador e presidente executivo da Incognia. “O mercado americano é muito desafiador porque tem de tudo e a competição é de outro nível, já que as empresas têm mais capital, mais talento e mais rede de suporte.”
Escala
Segundo Pedro Waengertner, sócio da empresa de inovação Ace, a expansão internacional é resultado de um processo de profissionalização das startups brasileiras: já houve uma fase inicial em que os serviços das empresas eram apenas cópias do que existia lá fora, depois elas evoluíram para atacar problemas específicos do mercado interno, e agora estão focando em execução dos produtos para escalar negócios.
Nesse processo, as startups brasileiras têm cartas na manga — e a principal delas talvez seja o potencial de atacar problemas continentais dentro de casa. “O Brasil é tão grande e os problemas são tão profundos e estruturais que não necessariamente a startup precisa nascer global. Se ela atacar uma dor relevante da realidade brasileira, provavelmente esse problema terá tamanho global”, afirma Gustavo Gierun, cofundador da Distrito.
Além disso, para algumas startups, a aceleração da transformação digital trazida pela pandemia também facilitou a internacionalização. Para Gustavo Müller, presidente executivo da fintech brasileira Monkey Exchange, as distâncias entre diferentes mercados ficaram mais estreitas — no ano passado, a startup deu início à sua expansão internacional para Chile, Colômbia e México. “Por incrível que pareça é mais fácil expandir agora, já que todo mundo se acostumou com o mundo digital. Todas as discussões com parceiros em outros países têm funcionado muito bem de maneira remota. Conseguimos achar advogados locais para nos assessorar, que nunca vimos pessoalmente”, afirma.
O Ebanx também sentiu essa mudança. “Há cinco anos, quando abrimos operação no México, não imaginaria que seria possível entrar em um novo mercado sem viajar para lá várias vezes e encontrar diferentes parceiros”, afirma Juliana, que, em condições normais de temperatura e pressão, era acostumada a viajar todo mês do Uruguai para Curitiba, e também para outros países latinos.
Segundo a executiva, o saldo de expandir na pandemia foi positivo e a empresa se aperfeiçoou na arte de resolver coisas a distância. “Tivemos vários desafios, como, por exemplo, o contato com autoridades e órgãos públicos de cada país. Mas, ao mesmo tempo, agora todo mundo entendeu que é possível fazer negócios digitalmente”, diz. O Ebanx está operando em trabalho remoto, mas também conta com alguns funcionários nas regiões latinas — em 2020, a empresa chegou a contratar uma executiva na Costa Rica para ajudar na expansão.
Muros
Apesar dos sinais positivos, ainda há muito espaço para as startups brasileiras evoluírem em internacionalização. Hoje, o movimento está sendo protagonizado principalmente por empresas “B2B”, que têm mais facilidade em escalar serviços, já que o número de clientes é menor. Negócios voltados para o consumidor final costumam exigir mais investimento em marketing e vendas, o que poucas startups estão arriscando fazer — é um processo que o Nubank está encarando, mas com o peito de uma empresa avaliada em US$ 25 bilhões.
Para a internacionalização do ecossistema seguir amadurecendo nos próximos anos, a peça-chave é a cabeça do empresário, diz Gilberto Sarfati, professor da FGV: “O caminho é o empreendedor brasileiro ter mais mentalidade internacional e o sonho de abraçar o mundo”.
Com a mentalidade afinada, o horizonte oferece muitas terras a serem exploradas. “Já surgiram oportunidades de expandirmos para países como Índia e Turquia. Eu não digo que nunca vamos, mas nosso plano hoje é dominar as Américas Latina e Central”, diz Wagner Ruiz, cofundador do Ebanx./ COLABORARAM GUILHERME GUERRA E BRUNO ROMANI
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Estrategista para a transformação digital derruba mitos sobre como criar uma cultura organizacional inovadora
DANIELA FRABASILE Época 30 OUT 2020
Apartar uma equipe de inovadores do restante da empresa e deixá-la criar livremente. Esse já foi um dos conselhos mais comuns para acelerar a transformação de uma empresa. Para o especialista em inovaçãoLarry Keeley, a ideia não passa de uma bobagem, repetida à exaustão até que todos acreditassem nela. Segundo ele, a abordagem só faz com que o restante da companhia se sinta ressentido, e que a inovação não tenha aderência aos negócios. Keeley aborda a área com rigor científico. Foram anos de pesquisa até a conclusão de seu famoso livro, Dez tipos de inovação, em que catalogou 1,2 mil erros cometidos com regularidade pelas empresas nas tentativas de inovar.
No Zoom, o fundo de tela de Larry Keeley mostra uma instalação da artista plástica japonesa Yayoi Kusama. Um lembrete, diz ele, de que “os seres humanos desejam ter experiências incríveis e que algum dia, quando puder sair de minha casa, vou tê-las novamente”. Em entrevista a Época NEGÓCIOS, ele falou sobre gestão, inovação e o trabalho remoto.
O especialista em inovação Larry Keeley (Foto: Fiona Goodall/Getty Images for NZTE)
Como a liderança pode criar uma cultura para que a empresa seja movida pela inovação?
Os líderes precisam entender que vivemos em uma época excepcional, de transformações. Portanto, um bom líder deve entender que se não está mudando está ficando para trás. Isso é verdade também para governos, entidades filantrópicas e empresas, sejam elas grandes ou pequenas. Um segundo passo é se perguntar o que fazer para mudar a velocidade em que a inovação ocorre. A maioria das companhias, por alguma razão bizarra, está convencida de que deve se mover no ritmo mais rápido possível. Mas isso não é verdade. A mentalidade deveria ser ‘como eu me movo tão rápido quanto as mudanças que ocorrem nas vidas das pessoas a quem eu deveria servir?’. Essa é uma pergunta muito mais importante. Tem a ver com humildade e curiosidade. É se perguntar: ‘o que eu não estou fazendo e poderia fazer diferente?’. Esse é o ponto de partida para inovar com mais ousadia e de forma mais confiável.
Qual o melhor método para inovar?
A questão central de qualquer método científico é entender o que não funciona e o que funciona. As pessoas são atormentadas por um grande número de mitos sobre inovação. Elas pensam que inovar é ser criativo. E não é. É uma questão de disciplina. Pensam que é lançar produtos. E não é. É sobre plataformas que mudam a forma como trabalhamos em um mundo conectado. Acham que é sempre bom ter o maior número de ideias. Por isso, fazem brainstorming e se dão tapinhas nas costas se tiverem 317 ideias em uma reunião. Mas isso é uma catástrofe. Quando você começa a olhar para isso como um cientista, descobre que literalmente sempre é melhor ter menos ideias do que mais ideias. É assim que se obtém um melhor retorno sobre o investimento. Eu poderia passar o dia todo falando sobre isso, codificamos mais de 1,2 mil erros comuns que as empresas cometem ao tentar inovar.
E qual o mais comum?
É um erro pensar que a maioria das pessoas de uma empresa deve seguir os negócios normalmente, enquanto um pequeno grupo de inovadores deve ser colocado em uma divisão separada. Isso nunca funciona.
Por quê?
Vários motivos. Número um, as pessoas do resto da empresa acham que os profissionais dessa área de elite de inovação têm uma vida divertida, enquanto o resto está trabalhando sério e carregando a companhia. Isso cria um conflito cultural. E o pior é que esse pequeno grupo tende a produzir ideias que estão desconectadas das partes do negócio que estão indo melhor. E, como resultado, eles estão sujeitos a um fenômeno bastante comum. Os executivos seniores começam a dizer: ‘eu investi x milhões de dólares nesta unidade especial de inovação, vocês tiveram três ideias, nenhuma delas está fazendo a diferença’. Mas isso é ridículo. Se olhassem historicamente para suas unidades de maior sucesso, descobririam que, no início, esses negócios também não faziam a diferença. As métricas, incentivos e recompensas estão errados, normalmente.
Mas então o que funciona?
Inovar em toda a empresa. Você precisa dizer a todos que estamos em uma era de mudanças. É preciso ter uma narrativa convincente sobre o futuro do negócio, fazer protótipos, reunir evidências de que sua hipótese está certa e investir no crescimento da empresa na velocidade certa. Tudo isso é tarefa do líder. Nas melhores empresas, 40% dos bônus dependem da habilidade em demonstrar que sua hipótese sobre o futuro é válida.
Por que as empresas normalmente não agem assim?
Elas acham que a inovação é fácil, divertida, criativa e que você de repente terá muito sucesso. Quando você olha para a história da inovação, descobre que as coisas verdadeiramente novas levam algum tempo para serem desenvolvidas. O outro erro comum é pensar que a tecnologia é a resposta principal, e talvez até a única resposta. As pessoas se surpreendem quando eu digo que a tecnologia representa apenas 2 a 5% da equação de uma grande inovação. A tecnologia hoje em dia está disponível para todos, você não inventa tecnologias verdadeiramente novas, você simplesmente cria novos recursos, a partir de tecnologias conhecidas.
Antes da pandemia, muitos pensavam que a inovação tinha a ver com o ambiente físico, e então companhias como Google, Facebook, Apple e Amazon construíam grandes prédios de escritórios. A covid-19 fez com que quase todos passassem a trabalhar de casa. Como isso afeta a inovação?
Não muito tempo atrás, eu era líder global de inovação da Deloitte, e fazia tudo virtualmente, então isso já era possível. As empresas que já eram digitais, virtuais e distribuídas ao redor do mundo conseguiram fazer a mudança rapidamente. Eu tenho conversas incríveis todos os dias com equipes distribuídas e que são a elite global da inovação.
Mas a pandemia foi mais um exemplo das grandes desigualdades que temos. Precisamos resolver essas desigualdades. Há muita gente que não pode trabalhar de casa por causa de infraestrutura ou da falta de acesso à internet. Isso é um grande problema. É o tipo de coisa que um governo, se quisesse, poderia consertar. Poderia dar a todas as crianças a chance de construir inovações que vão melhorar a sociedade.
Temos hoje grandes centros de inovação, como o Vale do Silício, Pequim e Tel-Aviv. Você acha que depois da pandemia, teremos uma mudança nessa organização do ecossistema global de inovação?
É muito importante entender que os mecanismos por trás desses clusters não são físicos, e nunca foram. No Vale do Silício, por exemplo, o que importa não é que todas essas pessoas vivam nos subúrbios no norte da Califórnia, em torno da Universidade de Stanford. O que importa são os cerca de 500 maiores investidores, que sempre investem de forma cruzada nos negócios uns dos outros e sempre se ligam quando algum garoto de 20 anos está fazendo uma besteira em uma de suas empresas, pedindo ajuda. Essa é a natureza da rede. Tudo o que acontece pode acontecer e acontecerá virtualmente. Então não vejo muitas mudanças. Infelizmente, as redes de relacionamentos importam mais do que deveriam. Já vi centenas de empresas irem ao Vale do Silício para ver o que acontece ali. Mas tudo o que importa são as coisas que você não pode ver.
Em uma palestra no México alguns anos atrás, você dizia que era importante que os mexicanos pensassem no futuro que faz sentido para eles. Como um país pode fazer isso? Quais aspectos culturais e econômicos precisam entrar na equação?
A resposta é muito simples. Você precisa de empatia, precisa entender o povo. Se a sua inovação não for relevante, se não estiver conectada aos grandes desafios da sua população, deveria se envergonhar. O ponto de partida para a inovação é a análise. O que os seres humanos estão passando? Em que estão perdendo seu tempo? O que está tornando suas vidas difíceis? O que está em seu caminho, com o que eles se frustram? Essas são as bases para grandes inovações.
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Covid-19 ajudou a impulsionar a automação de parte do trabalho, o que especialistas consideram mais pernicioso que a substituição total do humano pela máquina
Felipe Laurence, O Estado de S.Paulo 07 de novembro de 2020
A pandemia do novo coronavírus trouxe uma série de mudanças em 2020. Além das mais de 150 mil vítimas da doença, o isolamento forçado que ocasionou o fechamento da economia resultou em uma recessão e mais de 14 milhões de desempregados, de acordo com o IBGE. Especialistas apontam, ainda, que a rápida digitalização das empresas acelerou um outro processo que já vem acontecendo há algum tempo, a automação do trabalho. Mas desta vez, o processo chega com força pela primeira vez aos chamados white collar jobs, trabalhos considerados mais técnicos.
“É sabido que a automação sempre avança com mais força em situações de recessão econômica onde as empresas precisam conservar caixa e cortar custos”, diz Daniel Susskind, pesquisador da Universidade de Oxford, na Inglaterra, e autor do livro A World Without Work (Um Mundo Sem Trabalho, em tradução livre). “Então minha impressão é que, sim, esses processos estão sendo acelerados, e as características desta pandemia estão causando uma mudança profunda no que é trabalho e como podemos viver em um mundo sem emprego para todo mundo.”
Susskind explica que há diferentes tipos de automação do trabalho. Uma é a substituição de uma pessoa por uma máquina, como vem acontecendo nos setores industrial e agrícola, onde a automação já acontece há décadas. Outra é o que ele chama de automação fracionada, e é a que ganhou força nesta pandemia. “Estamos vendo a automação acelerada de funções dentro de um trabalho, uma tarefa que você fazia manualmente antes da pandemia foi digitalizada”, comenta, dizendo que este tipo de automação é mais perniciosa porque não é o “apocalipse robô” que todos imaginam quando pensam em automação.
Pedro Albuquerque, professor da Universidade de Brasília (UnB) e pesquisador do Laboratório de Aprendizado de Máquina em Finanças e Organizações (Lamfo), realizou estudo em 2019 onde apontava que 54% das profissões formais no Brasil têm alto potencial de automação até 2026. “Mas não é bem assim, as pessoas focaram muito na manchete”, comenta. “Quando abrimos os dados vemos que esses 54% são na verdade tarefas que discriminam uma determinada ocupação e podem ser automatizadas”, fala Albuquerque, completando que também vê uma aceleração nos processos de automação com a pandemia.
“Uma dinâmica nova que estamos vendo esse ano e que não existia quando fizemos o estudo é que agora os próprios trabalhadores estão automatizando tarefas para otimizar seu tempo”, comenta o professor da UnB, apontando que as tarefas adicionais que o home office trouxe, como cuidar da casa e dos filhos, criou essa necessidade. “Historicamente a automação vem de cima para baixo, e agora vemos essa automação por conta própria.”
Albuquerque e Susskind concordam que a automação fracionada do trabalho traz problemas no médio prazo de deterioração da renda do trabalhador e não necessariamente sua substituição total por uma máquina. “Vamos supor que 40% das suas funções sejam automatizadas, há o perigo de o empregador ver e chegar à conclusão que não é necessário pagar 100% do seu salário se você desempenha só 60% das tarefas”, alerta Albuquerque.
Susskind teme que, com o fim das políticas de auxílio dos governos, o movimento de demissões aumente e a substituição de pessoas por máquinas se intensifique. “Muitos dos desafios que ponderei em meu livro, que pensava que só veríamos daqui a muito tempo, sem trabalho para todo mundo, aconteceram agora com a pandemia”, diz. “Vimos uma pequena amostra não só dos desafios que vamos enfrentar com a automação nos próximos anos, mas também como vamos responder a isso.”
Barreiras de aceitação
Os especialistas consultados pelo Estadão acreditam que uma das causas para a aceleração da automação na pandemia é uma mudança de paradigma na relação das pessoas com a tecnologia. “Os consumidores estão tendo uma maior predisposição em ter uma relação com as empresas por canais digitais, os funcionários são obrigados a operar pela via da tecnologia”, fala Ricardo Basaglia, diretor-executivo da consultoria de RH PageGroup no Brasil.
Para Pedro Albuquerque, da UnB, há uma queda de barreiras no que as pessoas achavam aceitável ser automatizado ou não. “Hoje você precisa fazer uma consulta médica remotamente se não é caso de urgência, você precisa assistir aulas a distância e essas são mudanças comportamentais que não serão desfeitas com o fim da pandemia.”
Segundo Basaglia, um sinal de alerta para saber se sua profissão será automatizada ou não é pensar: quando você sai de férias seu substituto realiza suas tarefas com a mesma precisão que você? “Se a resposta for sim, grandes chances do seu emprego estar na linha de frente da automação.”
As mudanças comportamentais causadas pela pandemia, falam os especialistas, vão invariavelmente causar uma redução de força de trabalho para priorizar quem desempenha tarefas mais cognitivas e que tragam valor para a empresa. “Estamos vendo uma otimização do fluxo de trabalho por conta da pandemia que vai prestigiar quem conseguir se adaptar e também quem desempenha funções essencialmente humanas”, define o pesquisador da UnB.
Ricardo Basaglia gosta de citar o paradoxo de Moravec, articulado pelo engenheiro austríaco Hans Moravec nos anos 1980, quando perguntado sobre quais são as profissões blindadas da automação. “Tarefas que nós achamos complicadas são facilmente resolvidas por máquinas e as que achamos simples os computadores não conseguem resolver”, o que inclui, diz ele, tarefas exigem habilidades emocionais.
Tempo para tarefas ‘humanas’
As chamadas “soft skills”, ou habilidades comportamentais, serão extremamente importantes para o trabalhador neste contexto de automação do mundo do trabalho. Cleber Castro, cofundador da edtech Walk Skills e ex-Great Place to Work Brasil, acredita que uma vez que a tecnologia substituir funções operacionais, vai sobrar tempo para o profissional buscar inovação, ser criativo e trazer o lado humano que efetivamente geram valor para uma empresa.
“Nós percebemos que ainda há um déficit muito grande de oferecimento, por parte das empresas, de ferramentas para seus funcionários realizarem um aprimoramento nas suas habilidades comportamentais e que isso pode vir a ser um problema”, comenta Castro. A plataforma de cursos criada pela Walk Skills oferece ensino de soft skills como liderança, resiliência, gestão emocional, empatia nas relações, comunicação assertiva, e outras que a edtech detectou como essenciais para o trabalhador do futuro.
O futurologista britânico Ian Pearson aponta um outro caminho. Ele vê que o isolamento forçado causado pela pandemia pode criar uma renovação do sentimento de empatia nas pessoas, “salvando”, ao menos que temporariamente, trabalhos que ele via na linha de frente da automação. “Vejo que vamos sair dessa pandemia com um anseio maior por contato humano e não vamos querer continuar nestes ambientes estéreis de atualmente”, prevê. “Em um bar, hotel ou no supermercado, não vamos querer ser atendidos por um robô, acho que depois do que estamos vivendo vamos querer conversar com alguém.”
Daniel Susskind tem uma leitura otimista para o futuro do trabalho, no que envolve as mulheres. “Se você perceber bem, muitos dos trabalhos que vão sobreviver à automação hoje são realizadas predominantemente por mulheres, como enfermagem, tarefas domésticas, que nunca receberam a devida importância por serem considerados funções menores, na visão dos homens”, comenta.
“Uma das minhas esperanças é que, nesse mundo com menos trabalho, tenhamos a oportunidade de corrigir essa percepção e dar a importância devida a trabalhos que socialmente são tão importantes.”
O que vem por aí
Profissões que podem ser automatizadas:
1. Atendente de call center
Atendimentos por meios eletrônicos, como WhatsApp ou chatbots (conversas com robôs), dispensam a necessidade de um humano pelo menos na fase inicial do atendimento.
2. Professor aulista
O professor não precisará apresentar o mesmo conteúdo em diversas turmas; pode fazer isso de forma digital. Com isso, o trabalho do professor vai ser muito mais como tutor do aluno.
Profissões que podem surgir:
1. Especialista em serviços sanitários
Mais do que ser um profissional de limpeza, ele vai garantir que determinado ambiente esteja livre de vírus e possíveis infecções, uma vez que isso será mais demandado de empresas.
2. Coach
Com uma maior automação, profissionais que capacitem outros nas habilidades comportamentais (as chamadas soft skills) terão importância cada vez maior e devem ser disputados.
3. Especialista em TI sob demanda
Com pessoas permanentemente em home office, deve crescer a demanda por profissionais independentes que vão até sua casa para resolver problemas de conectividade, de estrutura tecnológica – tão comum como hoje chamamos um encanador.
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O novo normal 