Mesmo com poucos dados da época, é possível perceber que existem paralelos surpreendentes com os dias de hoje
The Economist, O Estado de S. Paulo 20 de dezembro de 2020
Sally Brown, que nasceu em Vermont no início dos anos 1800, tinha uma rotina típica para uma trabalhadora da época. Como mostra seu diário, um dia ela está terminando de fazer as meias; no outro, está ordenhando a vaca; no terceiro, tecendo lã. Todos os seus trabalhos eram feitos em casa.
A mudança dos escritórios para as mesas de cozinha das casas dos trabalhadores de colarinho branco em 2020 parece não ter precedentes e só foi possível com o Slack e o Zoom. Mas não é nada novo. Na verdade, a história do trabalho de casa sugere alguns paralelos surpreendentes com os dias de hoje.
O surgimento do capitalismo na Grã-Bretanha e em outros lugares de 1600 a meados do século 19 não ocorreu fundamentalmente nas fábricas, mas, sim, nas casas das pessoas. Em suas cozinhas ou quartos os trabalhadores faziam de tudo, de vestidos a sapatos e caixas de fósforos.
Como no passado, flexibilidade ajuda mulheres com filhos Foto: Eva Plevier/Reuters
Quando Adam Smith escreveu A Riqueza das Nações em 1776 era perfeitamente comum trabalhar em casa. Smith descreveu a famosa operação da divisão do trabalho na fabricação de alfinetes, não em algum moinho escuro e infernal. Ele falou sobre uma “pequena manufatura” de umas dez pessoas – que poderia muito bem estar dentro ou anexada à casa de alguém.
Não é fácil estabelecer números exatos de quantas pessoas trabalharam em casa durante os diferentes períodos históricos. Até mesmo na Grã-Bretanha, onde os dados econômicos são mais extensos que em qualquer outro país, existem poucos dados confiáveis sobre a força de trabalho até meados do século 19. Mas outras fontes deixaram algumas pistas. Uma delas diz respeito ao significado da palavra house (casa, em inglês).
Hoje, o termo conota domesticidade. Mas, até o século 19, tinha uma definição muito mais ampla, com o sufixo -house abrangendo também a produção econômica. Em Uma Canção de Natal”, Scrooge trabalha numa counting-house, ou seja, uma “casa de contabilidade”. A arquitetura oferece outras dicas. Na Grã-Bretanha, muitas casas do século 18 ainda têm as janelas do andar superior excepcionalmente grandes, porque os tecelões que trabalhavam nesses espaços precisavam do máximo de luz possível.
Por volta de 1900, administradores franceses tomaram a iniciativa de perguntar às pessoas sobre seu local de trabalho, não apenas sobre o que faziam. Eles descobriram que um terço da força de trabalho industrial da França trabalhava em casa. Pesquisas dinamarquesas da mesma época revelaram que um décimo da mão de obra total o fazia em casa, em tempo integral.
Esses esforços de pesquisa ocorreram no auge do sistema de produção fabril; nas décadas anteriores, a parcela de trabalho realizado em casa deve ter sido muito maior. De acordo com uma estimativa feita para os Estados Unidos, a partir de dados oficiais, mais de 40% da mão de obra total trabalhava em casa no início do século 19. Somente em 1914 a maioria da força de trabalho passou a trabalhar em fábricas ou escritórios.
O surgimento dessa mão de obra industrial trabalhando de casa teve duas causas principais. O crescimento do comércio global e o aumento da renda per capita a partir de 1600 aumentaram a demanda por produtos manufaturados, como lãs e relógios. Mas a nova tecnologia emergente era mais adequada para o trabalho em pequena escala do que para as fábricas de grande escala (o tear jenny, a máquina que disparou a revolução industrial, só foi inventada na década de 1760). As casas eram o lugar óbvio para se estar.
O que surgiu foi chamado de “sistema putting-out”, ou sistema de produção domiciliar. Os trabalhadores retiravam matérias-primas e, às vezes, equipamentos de um depósito central. Eles voltavam para casa e produziam as mercadorias por alguns dias, antes de devolver os artigos prontos e receber o pagamento. Os trabalhadores eram contratados independentes: recebiam por peça, não por hora, e tinham pouca ou nenhuma garantia de trabalho de uma semana a outra.
Os relatos de como era trabalhar em casa nos séculos 18 e 19 são poucos e esparsos. Boa parte da força de trabalho do sistema putting-out era constituída por mulheres, que tinham menos chance de escrever autobiografias (o predomínio de mulheres no sistema putting-out também explica por que gerações de historiadores não lhe deram muita atenção).
Apesar disso, algumas características emergem dos arquivos. A jornada média de trabalho era mais longa. Ao contrário dos dias de hoje, quando a maioria das pessoas tem emprego, as pessoas saltavam de um trabalho a outro, dependendo de onde podiam ganhar dinheiro, como Sally Brown.
Com os dedos cansados e feridos
Alguns historiadores da economia sugerem que os trabalhadores eram impiedosamente explorados sob o sistema putting-out. Aqueles que possuíam as máquinas e matérias-primas gozavam de enorme poder sobre seus empregados. Com os trabalhadores espalhados por todo um condado, era difícil que eles se unissem contra patrões exploradores para exigir melhores salários – quanto mais formar sindicatos.
Os chefes “podiam facilmente se unir contra o fiador, que enfrentava uma oferta de trabalho do tipo pegar-ou-largar”, argumentam Jane Humphries e Ben Schneider, da Universidade de Oxford, em um artigo de 2019. Alguns trabalhadores realmente enfrentaram dificuldades. O poema de Thomas Hood “The Song of the Shirt” evoca uma trabalhadora que labuta na pobreza.
Como resultado, alguns historiadores aplaudem o desenvolvimento do sistema fabril a partir do final do século 18. Os trabalhadores se mudaram de um lugar onde a vida doméstica se misturava livremente à produção econômica para um lugar exclusivamente dedicado à busca da eficiência.
Não é de surpreender que a produtividade do trabalho fosse mais alta na fábrica, nem que o sistema fabril aos poucos tenha superado e substituído o sistema putting-out. Amontoados na fábrica, os trabalhadores podiam se juntar para pedir salários mais altos; e os sindicatos começaram a crescer a partir da década de 1850. Segundo dados ingleses, os trabalhadores fabris recebiam de 10 a 20% mais do que os trabalhadores que trabalhavam em casa.
Mas a história não para por aí. Alguns trabalhadores que trabalhavam em casa resistiram à mudança para o sistema fabril – sobretudo se unindo aos Luditas, uma sociedade de trabalhadores têxteis ingleses do século 19 que destruíam máquinas, pois sentiam que elas estavam tomando seu trabalho. Outra explicação é que os proprietários das fábricas, pelo menos no curto prazo, tiveram pouca opção a não ser oferecer salários mais altos para atrair os trabalhadores de suas casas. Isto sugere que trabalhar em casa tinha suas vantagens.
Uma dessas vantagens era econômica. Os trabalhadores que trabalhavam em casa talvez recebessem menos que os trabalhadores fabris, mas podiam ganhar renda por outros meios. Os trabalhadores de casa da indústria de lã recebiam uma determinada quantidade de matéria-prima e precisavam devolver o mesmo peso do material transformado em meias. Mas, ao expor a lã ao vapor, ela pesava mais, permitindo que os trabalhadores ficassem com uma parte da matéria-prima.
Esta não era a única vantagem. Trabalhadores que trabalhavam em casa nas áreas rurais ou semirrurais podiam obter lenha e alimentos e, assim, aumentar suas rendas escassas. Em 1813, um observador notou, com desdém, que as mulheres em Surrey, condado próximo a Londres, ganhavam 3 xelins por semana lavrando brejos para fazer vassouras – “produções miseráveis e empregos sem valor”, em sua opinião. Mas 3 xelins por semana não estava muito longe da média de ganhos femininos na época.
Os trabalhadores que trabalhavam em casa também tinham mais controle sobre seu tempo. Contanto que o trabalho fosse realizado de acordo com o padrão exigido e dentro do prazo, eles não eram obrigados a fazê-lo de determinada maneira. Isto contrastava fortemente com a fábrica, onde cada aspecto da vida era planejado com antecedência e os trabalhadores eram monitorados de perto.
E os trabalhadores de casa podiam decidir a combinação exata entre trabalho e lazer – em contraste com os trabalhadores fabris, que ou trabalhavam as jornadas de 12 ou 14 horas estipuladas pelo proprietário da fábrica, ou não tinham trabalho nenhum. A jornada de trabalho média no século 18 era mais curta do que viria a ser no século 19. Depois de beber um tanto na noite de domingo, os trabalhadores domésticos muitas vezes tiravam o dia de folga antes de voltarem “relutantemente ao trabalho na terça-feira, aquecerem-se para a labuta na quarta-feira e trabalharem furiosamente na quinta e na sexta-feira”, como escreveu David Landes, historiador da economia da Universidade de Harvard. As pessoas também dormiam mais.
Essa maior autonomia era especialmente importante para as mães. Num mundo em que os homens pouco faziam no trabalho familiar, as mulheres podiam combinar o cuidado dos filhos com a contribuição para a renda da família. Não era nada fácil. Às vezes, as mulheres davam a seus bebês o Godfrey’s Cordial, uma mistura de xarope de açúcar e láudano, para deixá-los desacordados por um tempo. Mas trabalhar de casa possibilitava conciliar o trabalho remunerado com o trabalho familiar de uma forma que o sistema fabril não permitia. Com a expansão das fábricas, a participação feminina na força de trabalho caiu.
Em 1920, o sociólogo alemão Max Weber argumentou que a separação do trabalhador de sua casa teve consequências de “alcance extraordinário”. A fábrica era mais eficiente que o sistema doméstico que a precedeu – mas também era um espaço em que os trabalhadores tinham menos controle sobre suas vidas e onde se divertiam muito menos. Dependendo de quão permanente seja, a mudança de volta para casa induzida pela pandemia de hoje pode ter efeitos de longo alcance semelhantes. / TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU
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Mas não será um caminho fácil para o domínio global, diz Hal Hodson
The Economist Technology Quarterly (Tradução Evandro Milet) 02/01/2020
Durante a maior parte da história humana, a China foi a potência tecnológica mais avançada do mundo. O alto-forno teve origem ali e, portanto, também fez o ferro fundido. Outras descobertas incluíram porcelana e papel. Sua pólvora impulsionou os primeiros foguetes militares mais longe do que o dardo ou a flecha poderiam voar; suas bússolas revelaram magicamente o norte magnético quando as estrelas estavam ocultas.
Somente na Idade Média a Europa começou a se equiparar à engenhosidade e capacidade chinesas nesses campos, principalmente por meio da imitação. Somente com o crescimento das indústrias mecânicas europeias e dos impérios ultramarinos no século 18 os ocidentais se tornaram seus rivais. Nos séculos que se seguiram, prejudicada por seu próprio sistema de educação sufocante, a China foi derrotada nas guerras do ópio, depois sofreu terrível agitação civil e uma revolução desastrosa que reduziu o país a um espectador tecnológico e “Made in China” a um sinônimo de bugigangas .
Agora a China está de volta, arrastando nuvens de smartphones, trens de alta velocidade, aeronaves dissimuladas, minerações de bitcoins e outros dispositivos de talento de alta tecnologia. As partes do mundo que o ultrapassaram estão preocupadas. Em 2015, seus líderes anunciaram um plano de US $ 300 bilhões de dez anos, “Made in China 2025”, projetado para tornar suas indústrias de semicondutores, veículos elétricos e de inteligência artificial (e muitas outras) tão boas quanto qualquer outra no mundo, se não melhores.
Essa declaração de que a China não se contentava mais em ser uma fábrica de produtos de alta tecnologia americanos criou uma nova tensão entre as duas maiores economias do mundo. À medida que o plano se aproxima da metade, esse conflito parece piorar.
A América acusa a China de roubar e espionar seu caminho até a cadeia de suprimentos de tecnologia e de prejudicar a tecnologia americana ao mantê-la fora do mercado chinês. Seu departamento de defesa se preocupa em conduzir operações militares por meio de redes repletas de componentes chineses.
Os senadores estão preocupados com a forma como a China está usando a tecnologia para oprimir seu próprio povo. O sistema político americano teme que a tendência de conectar objetos anteriormente desconectados, como trens e carros, a redes de computadores, ofereça ao governo chinês uma maior alavancagem geopolítica, no mínimo – e na pior das hipóteses, controle direto de partes da infraestrutura de outros países.
A perspectiva da China é mais direta: os Estados Unidos estão usando injustamente seu poder existente para restringir o legítimo retorno tecnológico da China.
Muito do pensamento sobre essas questões se concentra nas capacidades tecnológicas da China e no que falta, onde está à frente da América e onde está ficando para trás. Mas essa conta fragmentada oferece pouca ajuda para compreender a capacidade da China de promover novas tecnologias ou de dominar as cadeias de abastecimento e os padrões que as sustentam. A questão vital não é a quais tecnologias a China tem acesso agora, mas como construiu esse acesso e como sua capacidade de promover novas tecnologias está evoluindo.
Esse é o foco desta reportagem. Obviamente, como termina a correlação de forças entre os dois poderes é importante. Mas, para entender isso, você também precisa se familiarizar com a tecnologia chinesa em seus próprios termos. Detalhes dos processos por trás do desenvolvimento tecnológico do país são vitais para avaliar o desafio de longo prazo representado por uma China em ascensão tecnológica. Eles podem se perder em uma discussão geopolítica de nível superior que é hiperbólica e polarizada.
O processo de obtenção desse entendimento começa examinando tecnologias mais antigas, como trens de alta velocidade e usinas nucleares. O trabalho de internalizar essas tecnologias está quase completo, e as empresas chinesas e empresas estatais por trás delas estão prontas para exportar para o mundo. Como tal, eles representam um modelo de sucesso de desenvolvimento liderado pelo estado que usou o poder repressivo do estado sobre seus cidadãos e o controle que exerce sobre a economia para implantar tecnologia em grande escala.
É a minha parte
Nenhum governo controla mais uma economia que vale a pena controlar do que a China. Cerca de 51.000 empresas estatais empregam cerca de 20 milhões de pessoas e valem coletivamente US $29 trilhões, de acordo com uma análise em 2017 da OCDE, um clube formado principalmente por países ricos. Muitas firmas chinesas privadas afirmam não receber apoio estatal e, em termos estritamente monetários, isso costuma ser verdade, mas a regra é a concessão de terras dos governos provinciais e um esforço colateral na gestão de propriedades. A capacidade do Partido Comunista de garantir a implantação bem-sucedida de uma tecnologia não se restringe ao financiamento. O estado protege o risco, esmaga eventuais resistências da vizinhança e paga pela infraestrutura.
Mas dois outros fatores estão substituindo o poder do estado bruto como motor do desenvolvimento tecnológico chinês. Um é o lugar que suas empresas ocupam em muitas das cadeias de suprimentos mais importantes do mundo, proporcionando-lhes acesso fácil a todos os tipos de know-how tecnológico. Como fábrica do mundo, a China – e particularmente a região do Delta do Rio das Pérolas que inclui as prósperas cidades de Shenzhen e Guangzhou – fabrica componentes para quase tudo, sabe como montá-los e está preparada para reunir os componentes certos tão rapidamente quanto possível.
Essa vantagem geoepistemológica explica por que as únicas empresas de smartphones de sucesso fundadas desde 2010 foram aquelas estabelecidas em torno de Shenzhen. (Todas elas são empresas não estatais.) Seu sucesso se espalhou para novos mercados com base em componentes semelhantes. O mercado de drones para consumidores é dominado pela China porque os drones são basicamente telefones com rotores.
Em segundo lugar, o tamanho e as particularidades do mercado chinês se tornaram um incentivo à inovação por si mesmos. WeChat e Alipay, que usam QR codes para fazer pagamentos com telefones, surgiram e se estabeleceram na China porque os cartões de pagamento ainda não haviam sido disseminados; como resultado, as cidades chinesas quase não usam mais dinheiro vivo. A necessidade do Partido Comunista de controle social estimulou toda uma indústria de tecnologias de aprendizado de máquina(machine learning) voltadas para os serviços de segurança. O Ocidente não gosta dos aplicativos para os quais as empresas de IA da China – principalmente, também, empresas não estatais – transformam seus algoritmos, mas não há como negar a escala de sua ambição (embora seu sucesso tenha alguns fundamentos subestimados).
Nem toda peculiaridade do sistema chinês é um benefício. O apoio estatal é frequentemente concedido a empresas ou setores com base em fatores não comerciais. Ignorância e corrupção bagunçam as coisas; o mesmo acontece com a sede de prestígio. No campo de batalha crucial dos semicondutores, a política de investimento de Pequim é amplamente baseada na busca pelas seções de maior valor da cadeia de abastecimento, injetando dinheiro nas versões chinesas das empresas estrangeiras que agora comandam essas alturas. Negócios de semicondutores verdadeiramente inovadores e eficazes às vezes sofrem apenas porque são menos cobiçados pelos funcionários do partido.
O exame do desenvolvimento da tecnologia chinesa revela coisas não apenas sobre a China, mas ilumina as tendências globais. Alguns são óbvios. Um governo capaz de moldar e ignorar a opinião pública pode fazer coisas que governos forçados a ouvir o povo – incluindo minorias com voz – não podem. Se os tecnocratas da China querem energia nuclear e organismos geneticamente modificados, eles os obterão.
Algumas tendências são mais sutis. O fracasso da China em alcançar tecnologias como motores de combustão interna, aviação civil e, até o momento, semicondutores mostra como é difícil fazer os mecanismos mais complexos da humanidade. As organizações que conseguem fazer isso dependem de recônditos insights e procedimentos estranhos cuidadosamente alimentados por hierarquias corporativas ao longo de décadas. O fato de que mesmo uma economia tão poderosa como a da China dificilmente pode alcançar esse desenvolvimento deve dar uma pausa para reflexão sobre as possibilidades de inovação em outros lugares.
O potencial de novas tecnologias para aprimorar e projetar o poder chinês, e a ameaça que representa uma ordem global liderada pela América, paira sobre o desenvolvimento tecnológico da China. Mas essas não são sua única inspiração. A China está lutando contra o envelhecimento da população, a degradação ambiental e uma economia em desaceleração. Os pontos fortes e fracos de suas tentativas de resolver esses problemas tecnologicamente serão lições para outros países em dificuldades semelhantes e para aqueles que vêem a China não apenas como um competidor, mas como um mercado cada vez mais sofisticado.
Para os países que desejam coexistir com a China, suas fraquezas revelam bons lugares para investir no desenvolvimento de suas próprias capacidades. Para aqueles que desejam reduzir ou restringir o poder tecnológico chinês, conhecer seus pontos fortes e vulnerabilidades é vital. ■
Este artigo apareceu na seção Technology Quarterly da edição impressa com o título “Das pessoas que trouxeram fogos de artifício …”
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Capacidade de se adaptar facilmente a mudanças, como a adoção do home office, se tornou a competência mais desejada, segundo pesquisa da empresa de recrutamento Robert Half
Texto: Luciana Dyniewicz e Renée Pereira Estadão 10 de julho de 2020
A quarentena imposta pela pandemia do coronavírus alterou o modo de trabalhar das pessoas, que agora, em grande parte, atuam de casa, se reúnem virtualmente e têm menos oportunidades de trocar uma ideia com os colegas de profissão. Essas mudanças exigem um profissional diferente também, e os recrutadores já começam a dar mais peso para algumas habilidades que, antes da quarentena, não eram tão relevantes.
Uma pesquisa da companhia de recrutamento Robert Half mostra que adaptabilidade é a competência mais valorizada hoje por causa da pandemia, seguida por resiliência e flexibilidade. Em julho do ano passado, um levantamento semelhante mostrava que flexibilidade aparecia apenas na sétima posição no ranking das habilidades mais desejadas nos empregados pelas empresas. À época, adaptabilidade e resiliência não apareciam nas opções de resposta.
“Houve uma mudança na busca por um tipo de comportamento. As empresas hoje querem saber como uma pessoa se adaptou ao trabalho em home office”, diz Bruno Barreto, especialista em recrutamento da Robert Half. Barreto lembra que quem é contratado hoje vai começar a trabalhar já de casa, sem conhecer a empresa fisicamente nem sua equipe, o que exige que o profissional consiga se adaptar rápido a um ambiente mais desafiador. “Tem de ser alguém que também vá atrás das coisas, não tenha medo de perguntar e seja auto gerenciável.”
Segundo o presidente da consultoria de recursos humanos Luandre, Fernando Medina, a capacidade de aprender e reaprender processos também terá mais relevância a partir de agora. “Hoje, tudo está em constante evolução. Portanto, esse tipo de competência se torna mais importante, independentemente da função do candidato”, diz o executivo.
“Houve uma mudança na busca por um tipo de comportamento. As empresas hoje querem saber como uma pessoa se adaptou ao trabalho em home office”
Bruno Barreto, especialista em recrutamento da Robert Half
O presidente do PageGroup no Brasil, Gil van Delft, destaca que as “soft skills”, como são chamadas as habilidades comportamentais, já vinham ganhando importância nos processos seletivos antes da quarentena. Isso porque é mais difícil ensinar um funcionário a lidar emocionalmente com um problema profissional do que orientá-lo a usar uma ferramenta técnica. Com a pandemia, porém, essas habilidades se tornaram preponderantes.
“Adaptabilidade era algo já valorizado porque as empresas estão se transformando muito rapidamente. Mesmo assim, esse movimento (de valorizar a competência) se acelerou muito com a covid. De abril para maio, as empresas redesenharam estratégias, se reinventaram, fecharam unidades de negócio. Então, a adaptabilidade se tornou ainda mais importante”, diz.
Van Delft acrescenta que resiliência e criatividade para momentos difíceis como os atuais também passaram a ser mais demandados. “Tudo que se fazia antes talvez não seja possível ou viável agora. Por isso, o fator criativo é muito importante.” Capacidade para tomar uma decisão rapidamente é outra característica que os recrutadores têm levado em conta, acrescenta ele.
Além da capacidade de se adaptar facilmente, outras habilidades comportamentais necessárias sobretudo para um trabalho realizado remotamente têm sido foco dos recrutadores. Na avaliação da diretora de Operações da Catho, Regina Botter, o cenário pós-pandemia exigirá dos trabalhadores mais habilidade para lidar com as diversas ferramentas digitais, uma vez que o home office deverá se consolidar no País. Isso demandará mais capacidade de autogestão, gerenciamento de tempo e disciplina.
No caso de trabalhadores em cargos mais elevados e que comandam equipes, as empresas procuram agora que eles tenham mais empatia e boa capacidade de comunicação. Empatia se tornou algo desejado para garantir que o chefe compreenda as dificuldades pessoais e familiares que os profissionais estão enfrentando e que possam afetar o trabalho. “Uma pandemia mexe com a estabilidade emocional das pessoas. O chefe tem primeiro de saber como a pessoa está, se ela consegue fazer uma ligação naquele horário com uma criança em casa”, diz Van Delft. Já a comunicação tem sido valorizada em um momento em que a transparência com os funcionários e os clientes é vital.
O crescimento do home office também tem exigido maior capacidade de se organizar e liderar equipes em ambientes híbridos, afirma o professor da Fundação Dom Cabral Paulo Almeida. “Junta-se a isso a necessidade de maior habilidade colaborativa e a capacidade dos candidatos para ampliar o seu capital social (número e qualidade de conexões em rede).”
ANTES E NA HORA DA ENTREVISTA
Diante da necessidade de encontrar profissionais com maior capacidade de adaptação e flexibilidade, analisar como os candidatos respondem emocionalmente aos problemas corporativos ganhou destaque nos processos de seleção. Normalmente, os recrutadores apresentam entraves que aparecem no dia a dia da empresa, considerando a cultura da companhia que está com a vaga aberta, e perguntam ao profissional como ele reagiria. Também é comum que peçam para que o candidato conte situações desafiadoras em sua vida profissional ou em sua carreira e qual foi a solução adotada nesse momento.
Um modo de se preparar para essas fases da seleção é analisar toda a sua carreira e até mesmo a vida pessoal, diz Van Delft. Repensar as decisões tomadas, as dificuldades e os modos de reação. “Experiência todo mundo tem. Você precisa conseguir preparar algum caso ou exemplo e colocá-lo na entrevista. Recomendo que a pessoa faça um teste na frente do espelho ou com um familiar”, afirma.
Bruno Barreto, da Robert Half, lembra que, apesar de ser muito difícil alguém aprender de forma rápida a se adaptar a mudanças, algumas habilidades importantes, como resolver várias questões simultaneamente, podem ser desenvolvidas com o tempo. “É preciso se desafiar, buscar informações. Questionar também é muito importante. Nesse novo momento, o candidato pode olhar para sua vida pessoal, ver quantas tarefas faz em casa ao mesmo tempo e levar isso para a empresa.”
80% dos recrutamentos são feitos por videochamadas
A pandemia da covid-19 mudou também o processo de seleção de pessoal. Com as pessoas confinadas em casa, todo o formato de recrutamento passou a ser digital, desde a entrega de currículos até a entrevista, testes e dinâmicas em grupo. Uma pesquisa da Catho, com 800 recrutadores, mostra que quase 80% das seleções feitas durante a pandemia ocorreram por meio de videochamadas. Outros meios, como ligações telefônicas e WhatsApp, também foram usados no processo.
“O tempo de recrutamento ficou mais curto, ágil e barato”, afirma o presidente da empresa de recursos humanos Luandre, Fernando Medina. Por outro lado, o modelo online requer mais habilidade por parte do candidato, que muitas vezes não está acostumado com o vídeo. “Isso gera um grau de ansiedade maior no trabalhador e exige mais discernimento por parte do recrutador durante a entrevista”, afirma a diretora de recursos humanos da Randstad, Maria Luiza Nascimento. Segundo ela, o entrevistador precisa saber avaliar o nível de estresse do candidato e, se necessário, interromper a entrevista. “Já tivemos casos de gente interrompendo o processo para retomar em outro dia por causa da ansiedade do trabalhador.”
Professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Almeida acredita que, mesmo ao fim da pandemia, boa parte do processo de recrutamento continuará online. Isso vai criar um novo nicho de mercado, que é o de empresas que ajudam a preparar o candidato para lidar com as seleções online. “O objetivo é causar empatia com o entrevistador”, diz ele, destacando que no exterior algumas companhias usam algoritmos para ler a expressão facial dos candidatos. “Esses programas ajudam as empresas a contratar os melhores candidatos.”
“Já tivemos casos de gente interrompendo o processo para retomar em outro dia por causa da ansiedade do trabalhador”
Maria Luiza Nascimento, diretora de recursos humanos da Randstad
No Brasil, a empresa Gupy oferece um software de inteligência artificial para empresas que estão recrutando. Através de um algoritmo, mais de 200 características do candidato, como experiência e cursos, são analisadas e cruzadas com as demandas da vaga. A ideia é encurtar o processo de seleção.
Apesar da crise global gerada pela pandemia, a Gupy dobrou a receita no segundo trimestre deste ano na comparação com o mesmo período de 2019, dada a necessidade de as empresas realizarem seus processos seletivos pela internet. Segundo o cofundador da empresa Guilherme Dias, em março e abril, houve queda no uso do software por clientes, mas aí a companhia criou um novo serviço para o período, que adota estratégias de marketing para a área de recursos humanos. “Passamos a criar conteúdo para educar os candidatos. No meio da pandemia, a empresa apresenta, em vídeos, sua cultura e seus valores. Tudo isso mesmo sem ter uma vaga aberta. Quando abrir a vaga, é mais fácil encontrar o candidato ideal.”
Dias conta que, antes da quarentena, indústrias costumavam entregar folhetos de vagas abertas em pontos de ônibus. Agora, isso precisou passar para a esfera digital. E empresas que ainda faziam questão de entrevistas presenciais estão vendo que as online também podem funcionar.
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Com alta demanda do mercado e baixa formação, empresas como Boticário, Mercado Livre e Huawei lançam programas acessíveis de tecnologia; diversidade e inclusão estão no radar
Bianca Zanatta, O Estado de S.Paulo 12 de dezembro de 2020
O Brasil deve precisar de 300 mil novos profissionais da área de tecnologia até 2024, de acordo com um estudo do Centre for Public Impact (CPI) em parceria com a Fundação Brava e o BrazilLAB. Só que a conta está longe de fechar. Dados da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) mostram que formamos apenas 46 mil pessoas com perfil para preencher essas vagas por ano, tanto em instituições particulares quanto públicas. É o maior déficit da América Latina. Trocando em miúdos, somos o País que tem mais diferença entre demanda e oferta de profissionais, como apontou reportagem do Estadão.
Com o objetivo de reduzir esse abismo, empresas privadas de diversos setores passaram a desenvolver cursos e programas de capacitação em tecnologia. É o caso do Grupo Boticário, que está criando 130 vagas para cursos de full stack e front end em seu projeto Desenvolve, em parceria com o Instituto Boticário. Destinado a pessoas de baixa renda de todo o País, o programa terá duração de seis meses.
Gabriel Kolbe, trainee em tecnologia e responsável pela iniciativa, fala que o setor tech da própria empresa já vinha em expansão desde 2019, mas o avanço do e-commerce e a pandemia do coronavírus aceleraram os processos. “Nosso time dobrou de tamanho de 2019 para 2020, com quase 200 novas vagas, e deve dobrar novamente em 2021.” Atualmente, há 99 postos de tecnologia a preencher.
“Estamos com um foco grande na qualidade do produto, que vai desde o aplicativo que o consumidor baixa no celular até o serviço de revenda digital”, explica Kolbe. O Desenvolve tem ainda a missão de tornar o setor mais diverso e inclusivo, reservando 50% das vagas para mulheres e candidatos negros, que hoje têm pouca representatividade nesse mercado (31,5% e 36,9%, respectivamente). “A ideia é não só capacitar profissionais, mas também encontrar talentos que não tiveram oportunidade de se mostrar.”
Outra corporação que vai apostar na formação maciça é a argentina Mercado Livre, que está lançando o Certified Tech Developer em parceria com a Globant e a Digital House. Em dois anos, o programa de treinamento pretende formar 10 mil jovens entre Brasil, Argentina e Colômbia. Do total de vagas, 2,5 mil terão bolsas de estudo que cobrem 95% do custo.
“Está muito claro que existe um grande déficit, fortemente puxado pela aceleração da transformação digital de todos os setores”, diz Alexandre Thomaz, diretor geral da Globant no Brasil, lembrando que tecnologia e desenvolvimento de software hoje são necessidades básicas de todo o mercado. André Chaves, vice-presidente sênior de desenvolvimento estratégico do Mercado Livre no País, reforça a ideia. “Tecnologia deixou de ser uma área de suporte para ser um negócio central.”
A doutoranda em sistemas eletrônicos Claudia de Armas, que acaba de participar do programa Seeds for the Future, da Huawei. Foto: Tiago Queiroz/Estadão
O único critério de inscrição é que o candidato tenha mais de 16 anos. Após testes de pensamento computacional e a avaliação de habilidades cognitivas, feita com desafios lúdicos de gamificação e inteligência artificial, a entrevista final vai definir os primeiros participantes.
“Teremos também um comitê de bolsas para garantir o equilíbrio social”, conta o CEO da Digital House, Sebastian Mackinlay, sublinhando que a iniciativa tem foco total na empregabilidade. “Nosso compromisso é que cada aluno receba o que precisa para ingressar no mercado de trabalho”, diz ele.
Formação tech inclusiva
A engenheira industrial cubana Claudia de Armas, de 28 anos, veio para o Brasil em 2017 para fazer mestrado em engenharia da computação na Escola Politécnica da USP. Agora doutoranda em sistemas eletrônicos com ênfase em inteligência artificial, ela foi uma das participantes do Seeds for the Future do Brasil – programa de formação em tecnologia da Huawei, empresa global em soluções de tecnologia, que aconteceu de 7 a 11 de dezembro.
Com custo zero para os estudantes, o programa recebe alunos dos cursos do ICT Academy da Huawei no Brasil e estudantes de instituições e faculdades recomendados pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Informações. Só em 2020, 4 mil pessoas foram formadas.
“As aulas vão de 5G, inteligência artificial e computação em nuvem a marketing, mídias sociais e mandarim”, conta a engenheira. Ela também destaca a diversidade das turmas. “Nunca me senti excluída por ser mulher e estrangeira na Poli, mas foi muito bom ver quase o mesmo número de mulheres e homens no curso da Huawei, além das diferentes culturas.”
Comprometida com o desenvolvimento das cidades em que mantém plantas operacionais, a Alpargatas já realizava ações de capacitação profissional dos moradores das comunidades em diversas áreas, como marcenaria sustentável e modelagem de vestuário, via Instituto Alpargatas. Agora, com a crescente demanda do mercado, a empresa está tirando do papel sua primeira formação em tecnologia.
Em parceria com o Senai, o Instituto deve lançar, em 2021, o projeto Circuito Digital. A proposta inicial abarca cursos de lógica de programação e informática básica. Voltada à comunidade de Campina Grande (PB), a iniciativa será gratuita para os participantes, com critérios de inclusão para público LGBTQI+, mulheres e pessoas com deficiência, entre outros.
Precursoras na capacitação tech
Há tempos na corrida pela transformação digital do mercado profissional brasileiro, gigantes de tecnologia também estão atualizando suas ações de capacitação. A IBM, por exemplo, lançou em abril o Open P-TECH, plataforma com conteúdos gratuitos para equipar jovens e educadores com competências digitais em áreas como segurança cibernética, inteligência artificial e computação em nuvem.
Outra novidade é o programa Skills Academy, com foco em campos digitais emergentes, em que a empresa vai treinar universidades selecionadas para repassar conteúdo aos alunos por meio de uma variedade de cursos, que vão de ciências sociais a STEM (sigla em inglês para Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática).
De seu lado, a Microsoft anunciou, em outubro, o lançamento da Escola do Trabalhador 4.0, desenvolvida pela Secretaria Especial de Produtividade, Emprego e Competitividade do Ministério da Economia, em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. A plataforma de ensino remoto, disponível para toda a população, tem como objetivo atender 5,5 milhões de candidatos a emprego até 2023.
A multinacional irá disponibilizar 58 instrutores para oferecer orientação personalizada para até 315 mil pessoas, além de 20 cursos de tecnologia com base nas principais competências exigidas pelo mercado de trabalho, indo da alfabetização digital a módulos mais avançados de computação em nuvem, IA e ciência de dados.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Foi-se o tempo em que ser dona da Brahma, da Skole da Antarctica e levar a eficiência a novos patamares ano após ano bastava para garantir à Ambeva liderança absoluta do mercado de bebidas. Em um mundo de carros elétricos e hambúrgueres de plantas, valer-se de uma receita de sucesso não é mais suficiente. No caso da Ambev, significa colocar em risco a dominância no mercado de cervejas, setor que vai faturar cerca de 578 bilhões de dólares no mundo neste ano.
A concorrência vem se multiplicando em todos os nichos e sendo mais ágil em responder a novos hábitos de consumo. Até varejistas online já passaram a ser uma ameaça. Assim, a multinacional que surgiu da fusão entre as arquirrivais Antarctica e Brahma em 1999 e durante décadas foi modelo de sucesso para as empresas brasileiras mais ambiciosas agora se tornou o grande exemplo de negócio que precisa se reinventar.
A urgência de uma guinada tem aparecido nos números. A margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. A AB InBev, que controla a Ambev e as unidades europeia e americana, vale hoje cerca de 110 bilhões de euros na bolsa, 45% menos que há cinco anos. Desde o pico em março de 2018, a Ambev perdeu 39% do valor, que agora está em cerca de 230 bilhões de reais.
Enquanto isso, a participação de mercado da Heineken, sua mais ruidosa concorrente no Brasil, passou de 10,3% para 19,6% em volume entre 2014 e 2017. O verão que deve marcar o começo do fim da covid-19— uma crise que chacoalhou o mercado das cervejas — deve dar uma grande mostra de para onde vai o setor e seus principais atores.
A transformação na Ambev é radical. O senso de dono que a Ambev popularizou no Brasil, com funcionários sócios do negócio, segue firme e forte. Mas se une a uma cultura mais permissiva a erros e a uma atitude mais colaborativa. Aprender mais com os outros virou a palavra de ordem para os 30.000 colaboradores. A mudança está sendo acelerada neste ano, que começou com a substituição de Bernardo Pinto Paiva por Jean Jereissati na presidência.
“A Ambev tem uma história bem-sucedida de crescimento nos últimos 20 anos, mas agora estamos olhando para os próximos 20. O caminho será com inovação, tecnologia e uma mudança sísmica”, disse Jereissati em entrevista exclusiva à EXAME. “Meu propósito é manter a espinha dorsal da companhia, ouvindo mais e atendendo o que o consumidor está pedindo.” Jereissati trabalha na Ambev há 22 anos. Voltou para o Brasil em janeiro de 2019 após seis anos fora, com passagens pela República Dominicana e pela China.
Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo
Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo (Germano Lüders/Exame)
A Ambev construiu a base da cervejaria mais lucrativa do mundo comprando concorrentes. Primeiro no Brasil, depois nos vizinhos, e finalmente na Europa e nos Estados Unidos, quando se tornou a AB InBev e o nome Ambev passou a designar apenas a filial latino-americana. A cada aquisição, focava em corte de custos, na busca de eficiências na cadeia produtiva e logística e, por meio da venda em escala de cervejas massificadas, entregava margens aos acionistas que chegaram a 66,5% em 2010.
Esse modelo foi desenhado pelos três cofundadores da Ambev, os bilionários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, donos do fundo de investimento 3G Capital. Em meados de 2010, a empresa dominava mais de dois terços do mercado brasileiro, e assim conseguia negociar preços mais vantajosos com fornecedores, distribuidores e consumidores. Por dez anos até 2015, o aumento do preço médio das cervejas da Ambev foi de 168%, 1,5 ponto acima da inflação por ano, diz um relatório feito pelo banco de investimento BTG Pactual.
Na bolsa brasileira B3, a cervejaria fez grande sucesso no período: seu valor de mercado se multiplicou por 4. Em paralelo, porém, uma mudança se desenhava na preferência dos consumidores e na forma como grandes marcas se relacionam com seus públicos — fornecedores, clientes, funcionários. As redes sociais impulsionaram os nichos, criaram comunidades e amplificaram a cobrança. Era preciso ser cada vez mais inovador, reforçar o storytelling e, além de tudo, testar constantemente novos canais de vendas e de contato.
Ou seja: o fosso que a Ambev havia construído em torno de seu castelo desapareceu. As maiores empresas do mundo, não por acaso, deixaram de ser as grandes fabricantes de bens de consumo e passaram a ser as que empoderavam as multidões (pelo menos na teoria).
O mercado começou a questionar com mais força esse modelo de criação de grandes empresas de consumo com foco em marcas fortes, o princípio do fundo 3G Capital, na fusão das indústrias de alimentos Kraft Foods e Heinz, ocorrida em 2015. Dois anos depois da fusão, a Kraft Heinz fez uma proposta para incorporar a Unilever e se tornar ainda maior, o que acabou sendo recusado. Agora, uma reportagem do jornal Financial Times revelou que a empresa está negociando mais tempo com seus investidores para encontrar um novo peixão — se é que ele existe.
Na AB InBev, uma nova grande tacada parece fora de questão após a lenta digestão da SABMiller, comprada em 2015 e que levou a um aumento da dívida de 42,2 bilhões para 107,9 bilhões de dólares.
As mudanças do mundo e os novos dilemas da Ambev foram reconhecidos por seus controladores. Em um evento na Califórnia em 2018, Lemann disse que se sentia um “dinossauro apavorado” diante das mudanças rápidas no cenário de consumo. Em uma live transmitida durante a pandemia, Lemann voltou ao tema ao responder sobre seu novo “sonho grande”. Afirmou que seu grande sonho era reformar o sonho grande do passado — ou seja, mostrar que a Ambev seguia relevante neste novo mundo.
“Nos últimos anos, ocasiões de consumo mudaram, canais de distribuição mudaram e o cenário competitivo mudou, desafiando o centro da criação de valor da Ambev: a capacidade de forçar um preço sem perder espaço para a concorrência”, diz um relatório do banco de investimento BTG Pactual.
Para acertar, fazer-se presente em diferentes ocasiões de consumo e manter-se no topo, foi preciso admitir que a gestão Ambev não é perfeita, e que não é mais possível crescer sozinho. A partir disso, a empresa começou a se abrir. Atualmente 13.000 startups fazem parte do ecossistema Ambev. A estrutura tecnológica e a preparação dos últimos anos foram essenciais na pandemia. O aplicativo de entregas Zé Delivery, por exemplo, foi baixado 3,3 milhões de vezes em 2020, ante 1,47 milhão durante todo o ano passado, segundo dados do J.P. Morgan.
Hoje são mais de 2.000 pequenos varejos parceiros cadastrados na plataforma que entregam diretamente na casa do cliente. Outras operações digitais, como o e-commerce Empório da Cerveja e o programa de assinaturas Sempre em Casa, dão à companhia não só agilidade nas entregas mas também permitem acesso a dados antes exclusivos dos varejistas, como frequência de compra e preferência de consumo do cliente, que passa a estar diretamente conectado à Ambev.
“O concorrente da Ambev não é só a Heineken, mas sim as empresas de tecnologia conseguem conhecer melhor o cliente e escolher quais produtos priorizar”, disse um ex-executivo da companhia. O Grupo Petrópolis, fabricante da Itaipava, também está de olho nessa tendência. Lançou o e-commerce Bom de Beer, que neste ano passou a ter parceria com marketplaces de grandes varejistas, como Magalu e Amazon. “Ajuda a manter contato com o consumidor final e também da equipe de vendas com seus clientes”, afirma Marcelo de Sá, diretor de controladoria do Grupo Petrópolis.
A posição confortável na liderança da Ambev começou a ser ameaçada há cerca de dez anos, com a chegada da rival holandesa Heineken, que comprou a divisão de cervejas da Fomento Econômico Mexicano (Femsa Cerveza) por 7,7 bilhões de dólares. A Femsa, que no Brasil era dona de marcas como Kaiser e Bavária, é hoje a segunda maior acionista da empresa. Em 2017 comprou a Brasil Kirin da japonesa Kirin, por 664 milhões de euros, e chegou a uma participação de mercado de quase 20% ao trazer as marcas Schin, Baden Baden e Eisenbahn para seu portfólio.
A holandesa segue mostrando grande apetite para continuar crescendo no mercado que se tornou o seu maior no mundo. Em outubro do ano passado, anunciou um investimento de 985 milhões de reais, o maior já feito no país, para dobrar a capacidade de produção nas fábricas paulistas de Araraquara, Itu e Jacareí; Alagoinhas, na Bahia; e Ponta Grossa, no Paraná. “A estratégia da Heineken hoje é expandir a distribuição à medida que aumenta a produção”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea.
A principal estratégia da Heineken é transformar-se em sinônimo de categoria. Ainda que existam diversas marcas no Brasil, seu principal esforço está na marca premium que leva o nome do grupo, frequentemente chamada de “Heineken verde”. Para isso, aposta em um marketing que valoriza a qualidade de suas cervejas. No lugar de focar ocasiões de consumo, como praia e futebol, as propagandas são voltadas para a qualidade da cerveja.
“A Heineken tinha uma barreira de entrada, que era o amargor. Mas foram muito inteligentes ao posicionar a marca como premium, de qualidade. Agora é chique tomar Heineken”, diz Ronaldo Morado, empresário e ex-presidente da Colorado de 2013 a 2014 e autor do livro Larousse da Cerveja. No final do ano passado, o Brasil se tornou o maior mercado global para a Heineken.
(Arte/Exame)
Apesar de seu crescimento no país, a Heineken ainda não alcançou a Ambev no que diz respeito a uma de suas maiores fortalezas no país: sua capacidade logística de distribuição. A cervejaria “veste” bares por todo o país, com a entrega de geladeiras, cadeiras e mesas de plástico amarelas da Skol e até letreiros. Com isso, consegue uma fidelização dos bares valiosa e difícil de ser quebrada. Nem sempre essa relação foi tão amigável.
Há dez anos, o posicionamento da cervejaria líder do mercado era visto como arrogante pelo setor. “A Ambev tinha um comportamento de líder inflexível, era uma relação de arrogância e imposição”, diz Paulo Solmucci, presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).
Por isso, quando a Heineken decidiu apostar no mercado brasileiro, o setor viu a movimentação com bons olhos. “A chegada da Heineken foi bem recebida pelo mercado, havia um sentimento melhor em relação a ela”, diz Solmucci. Mesmo depois de dez anos no país, a Heineken ainda não chega a todos os bares — e deixa de atender principalmente a periferia. O avanço da Heineken por aqui só foi possível porque os hábitos dos consumidores brasileiros já estavam em transformação. Nos últimos dez anos, novas marcas de cerveja chegaram ao Brasil, centenas de microcervejarias começaram a operar e o consumidor começou a experimentar outros sabores.
“As gerações mais jovens, que acabaram de entrar no mercado de cerveja, já são mais globalizadas e buscam cervejarias diferentes”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea de Souza. A mudança de paladar também forçou uma transformação nas ocasiões de consumo. Dos bares, pessoas passaram a beber em casa. Se há poucos anos o consumo nos bares era responsável por 70% das vendas e os supermercados por 30%, essa proporção está mais próxima do equilíbrio. A proibição do fumo nos restaurantes, a Lei Seca que inibe o consumo de bebida alcoólica fora de casa e o surgimento de mais opções de entretenimento em casa, com filmes e streaming, trouxeram a cerveja para dentro de casa. A pandemia reforçou essa mudança de comportamento. Com bares fechados, as vendas em supermercados cresceram ainda mais.
De acordo com a Heineken, essa migração fortalece suas cervejas mais premium. “A categoria de cervejas sofreu e está sofrendo, mas os momentos de descontração dos bares foram para dentro de casa”, disse o presidente da Heineken, Mauricio Giamellaro, em entrevista à EXAME Talks em setembro.
A cerveja consumida em casa, porém, não é a mesma do consumo fora do lar. Segundo o executivo, as pessoas estão escolhendo cervejas de valor e qualidade maiores neste momento. Daqui para a frente, o segmento premium deve continuar crescendo, já que as classes mais altas não sofreram tanto com a crise do coronavírus. Já o mercado de cerveja como um todo deve depender do ritmo de recuperação econômica, segundo Rodrigo Mattos, analista de bebidas da empresa de pesquisas Euromonitor.
“O consumo de cerveja está ligado a desemprego, inflação e renda da população, e essa recuperação pode ser impactada por uma segunda onda”, diz.
Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo
Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo (Germano Lüders/Exame)
Quando assumiu, Jereissati não poderia prever uma pandemia como a de covid-19, mas sabia que não deveria repetir os resultados dos últimos anos. Se antes o sonho grande da Ambev era desbravar muitos países em ritmo acelerado, os resultados acenderam um alerta. Para mudar a forma de pensar e agir era preciso, antes de mais nada, conseguir atrair gente nova. Pensando nisso, o programa de trainee deixou de focar apenas um número limitado de universidades e eliminou o teste de inglês.
Resultado: a média de inscritos passou de 38.000, entre 2016 e 2019, para 120.000, em 2020. Outra iniciativa relevante é o programa de estágio Representa, exclusivo para jovens negros, que começou em 2019 com dez vagas e neste ano abriu mais 80, para as quais 25.000 jovens se inscreveram. “A diversidade na empresa é uma forma de pensar em produtos e serviços para públicos diversos e, mais do que isso, questionar a antes tão aclamada meritocracia.
Antes, o trainee começava como vendedor em bares, agora ele vai para nossa agência interna escutar o que falam de nossos produtos. Uma mudança completa acontece, da seleção ao trabalho dos jovens”, afirma Jereissati.
A enorme mudança na gestão e nas pessoas, que inclui a esperada saída no início de 2021 de Carlos Brito da presidência da AB InBev após 16 anos, tem como objetivo mudar o desenvolvimento dos produtos. “Até agora, a Ambev era exportadora de talentos para a AB Inbev. Agora é importante trazer o conhecimento de gente de fora”, diz um analista do mercado. O consumidor agora quer diferentes bebidas em cada ocasião de consumo.
Esse consumidor também não tem receio de exigir ou mudar. Na Ambev, as cervejas passaram a ser criadas em um intervalo de tempo cada vez mais curto. Para isso, um passo importante foi a inauguração, em agosto de 2018, do Centro de Inovação e Tecnologia Cervejeira, localizado no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro, um espaço de mais de 15.000 metros quadrados, onde foram investidos 180 milhões de reais.
No espaço é possível fazer pelo menos oito inovações em bebidas a cada mês. “A Brahma Duplo Malte talvez tenha sido nosso produto que mais seguiu essa nova cartilha, que me remete às memórias das melhores experiências que já tive, me fazendo sonhar em poder botar um chapéu de novo e seguir para Barretos”, disse Jereissati em um e-mail enviado aos funcionários em julho. A concorrência não está dormindo no ponto.
O grupo Petrópolis, que fabrica a marca Itaipava e ocupa a terceira posição com 13% do mercado, também passou a apostar na cerveja puro malte. A marca Petra já corresponde a 15% do faturamento após dois anos de lançamento e é a segunda mais vendida da fabricante — atrás apenas da Itaipava, que domina as vendas e corresponde a 60%.
(Arte/Exame)
A Duplo Malte pode ainda remeter ao sonho grande, mas está claro para a companhia que nem sempre essa será a melhor estratégia. “Percebemos que também precisamos lançar o pequeno, e a Stella sem glúten é um exemplo. As cervejas regionais, como a recém-lançada Berrió, de caju e inspirada no Piauí, são outro exemplo”, afirma Jereissati. Essa ideia de fazer pequeno vem, porém, de pelo menos cinco anos.
Em 2015, a companhia comprou a paulista Colorado e a mineira Wäls, mantendo seus donos na chefia da operação para aprender como fazer cervejas artesanais. “A quantidade de cervejarias artesanais tem crescido cerca de 30% ao ano, mas o volume produzido ainda é pequeno perto dos gigantes. Mas elas cumprem um papel importante ao acessar os consumidores locais e desenvolver novos paladares”, diz Chiara Rego Barros, consultora para microcervejarias e sócia proprietária do Instituto Ceres de Educação e Consultoria Cervejeira.
(Arte/Exame)
Para atingir todo mundo, a Ambev lançou 22 novos produtos em 2018, 56 em 2019 e 58 até outubro deste ano. “Na inovação, se a cada dez rótulos lançados, três ou quatro forem um sucesso, você está de parabéns”, diz Jereissati. Aumentar a quantidade dos lançamentos também permite à Ambev olhar para o público que não está tão interessado em cerveja.
Só da Skol Beats — que tem como diretora de criatividade e inovação desde 2019 a cantora pop Anitta — há a GT, 150 BPM e outras quatro linhas, sendo a última delas lançada em outubro com quatro sabores em 12 latas diferentes — uma para cada signo do zodíaco. As mudanças na empresa mais copiada do Brasil passam até pela astrologia. Mal não há de fazer.
DE OLHO NO FUTURO
A fabricante de bebidas Ambev faz um esforço para manter os acertos do passado e criar uma estratégia que permita o sucesso e a liderança no futuro ao acompanhar as tendências de consumo de um público cada vez mais diverso e exigente. Para Jean Jereissati, presidente da Ambev, a chave do sucesso estará na colaboração, na tecnologia e na inovação | Marina Filippe
Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona”
Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona” (Germano Lüders/Exame/Exame Hoje)
Para onde a Ambev pretende crescer?
Tivemos uma história marcada pela intensa gestão e crescimento, com muitos países conquistados e aquisições realizadas nos últimos 20 anos. Agora estamos pensando no crescimento orgânico dos próximos 20 anos ao entender que inovação e tecnologia são essenciais na conquista dos consumidores.
Como essas inovações estão acontecendo?
Estamos mais ativos na escuta dos consumidores. Há cerca de 170 pessoas apenas monitorando os comentários sobre nós, criando conteúdo e agindo rapidamente. Investimos para lançar mais produtos, estar em mais ocasiões de consumo e já percebemos os resultados. Em 2019, 10% do faturamento veio de novos produtos e neste ano queremos chegar a 15%. Para isso é preciso inovar rapidamente e entender o que realmente funciona.
O que o consumidor quer?
O consumidor nos dá muitos retornos. Percebemos, por exemplo, que na cerveja há uma tendência pela busca de um líquido mais cremoso e amargo, o que incentivou, por exemplo, a criação da Brahma Duplo Malte ou mesmo a chegada da Beck’s ao Brasil. Há uma variação de paladares no grupo consumidor de cervejas, mas todos gostam mais ou menos de amargor.
Por outro lado, tem gente que gosta de doce e novos líquidos nos ajudam a atender a essa demanda. A nova geração vem aberta a experimentar tudo isso, e aí investimos, por exemplo, nas opções de Skol Beats e GT. Sabemos que vamos ter também outros problemas para resolver, como a questão das calorias e do glúten. Entendemos que não precisamos fazer tudo em proporções gigantes e algumas coisas devem ser focadas em estratégias locais ou para pequenos grupos.
Como é possível ser mais ágil para atender às diferentes demandas?
Trabalhamos em diferentes frentes, um exemplo é o CIT [Centro de Inovação e Tecnologia], que está dentro da Universidade Federal do Rio de Janeiro e foi inaugurado em 2018 a partir de um investimento de 180 milhões de reais. Lá, é o espaço para testar, cozinhar, misturar ingredientes em panelas menores, jogar fora e fazer de novo conforme for preciso.
Há também outras frentes, como a Z-Tech, hub de inovação que trabalha para pensar em soluções, resultando, por exemplo, na compra da Menu, uma startup que tem o propósito de aproximar a indústria do varejo por meio de marketplace. Esse é um caso interessante porque estamos aprendendo com quem tem outras habilidades. Uma vez por mês me reúno com Leonardo Almeida, da Menu, para pensar em soluções, ele é um empreendedor nato e nunca seria nosso funcionário.
Este momento também é oportuno para a revisão do quadro executivo?
A Ambev sempre teve uma forte crença em meritocracia e na promoção de pessoas da casa, mas percebemos alguns caminhos para a mudança de cultura. Primeiro porque parte dos executivos que tem a experiência com crescimento em outros países volta ao Brasil. Também identificamos áreas em que a gente não tinha formação e começamos a contratar executivos de outras empresas, como em tecnologia.
Estamos em via de nos abrir para os talentos de fora, assim como para trabalhar com mais colaboração, como com as cerca de 13.000 startups que hoje fazem parte do nosso ecossistema. Essas atitudes também nos fazem atrair mais jovens interessados na companhia.
De qual modo?
A gente se sente num momento ótimo de atração de talentos e da nova geração, prova disso é que nunca antes recebemos tantos candidatos, chegando a 120.000 inscritos no último trainee. Também focamos a diversidade, flexibilizamos a necessidade do inglês e derrubamos barreiras, o que nos permite atrair mais gente boa. Estamos animados com a turma nova e também com outras ações, como o estágio focado em jovens negros que saiu de dez pessoas na primeira edição para 80 na segunda. Toda a mudança de cultura e pessoas consequentemente ajuda nesses resultados de inovação.
A pandemia afetou os resultados de toda a indústria, e a Ambev mostrou uma retomada em V no último trimestre. O que é esperado para os próximos meses?
É um cenário incerto. Não sabemos por quanto tempo o auxílio emergencial continuará, como o Brasil vai lidar com toda a economia e a pandemia está muito fluida. Aprendemos que temos de ser flexíveis para lidar com as incertezas e trabalhar com o que conseguimos controlar. Nosso foco é no cuidado com as pessoas e na visão clara da nova matriz de crescimento, que indica que temos de fazer junto, acertar, errar, ter uma evolução que toma tempo, e seguirmos firmes na jornada.
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Nosso uso da tecnologia superou nossa capacidade de administrá-la de forma segura
Por John Thornhill – Financial Times/Valor Econômico 11/12/2020
A tecnologia tem sido uma ferramenta indispensável da nossa reação à pandemia de covid-19 e à consequente queda vertical da economia.
Os médicos adotaram a telemedicina. As crianças em idade escolar tiveram aulas digitais. Bilhões de nós se comunicaram, fizeram compras, trabalharam e se divertiram predominantemente on-line.
Mas, se tomarmos cuidado, nossa dependência ampliada em relação à tecnologia poderá magnificar, em vez de minimizar, a próxima crise mundial. Assim como a pandemia de covid-19, esse risco se classifica na categoria dos totalmente previsíveis, mas, em grande medida, inesperados. Sabemos como essa história pode se desenrolar apesar de ainda não ter lido o “script”.
Nossas estruturas de governança continuam aferradas à era analógica. Precisamos ou reimaginar sua área de atuação. Poderíamos começar com uma OMC de dados para pactuar proteções a dados pessoais e garantir os fluxos internacionais de dados
Nosso uso onipresente da tecnologia já superou nossa capacidade de administrá-la de modo seguro. Se não melhorarmos nossos regimes de segurança, governança e regulatórios, permaneceremos alarmantemente vulneráveis à mutilação de infraestrutura essencial, por má intenção ou espontaneamente. Pode-se chamar esse quadro de colapso tecnológico.
O que aconteceu esta semana na FireEye sinaliza os riscos inerentes. A tarefa da empresa americana de cibersegurança é proteger seus clientes de hackers, mas ela própria foi hackeada. A FireEye apontou o dedo acusador para um atacante patrocinado pelo governo, “que, primordialmente, procurava informações sobre determinados clientes do governo”.
De maneira alarmante, os hackers roubaram as ferramentas usadas pela “equipe vermelha” da FireEye, que invade os sistemas dos seus clientes para chamar a atenção para suas próprias vulnerabilidades. A empresa se apressa agora para mobilizar contramedidas.
As ciberarmas já se tornaram uma parte aceita de muitos arsenais de governos nacionais em vista de seu baixo custo, eficácia e a grande margem de negação plausível [negação de conhecimento ou de responsabilidade por parte de indivíduos, empresas ou autoridades] que proporcionam. Seu uso foi analisado em um novo e arrepiante documentário da HBO, baseado em livro de David Sanger.
O filme chama a atenção para como os Estados Unidos e Israel foram os primeiros a compreender o poder das ciberarmas, o que desencadeou o lançamento do “malware” [software hostil ou intruso] Stuxnet contra o Irã para contaminar os controles de seu programa de armas nucleares em 2007. “O Stuxnet foi a primeira vez que um governo relevante usou uma ciberarma potente de uma forma agressiva”, diz no filme Amy Zegart, codiretora do Centro de Segurança e Cooperação Internacional da Universidade de Stanford.
Mas esse ataque bem-sucedido abriu a caixa de Pandora de problemas que talvez seja agora impossível fechar. Os iranianos, norte-coreanos, russos e chineses logo concluíram que a ciberguerra é um jogo desigual contra um país tão grande, tão aberto e tão digitalmente exposto quanto os EUA.
Em 2014 houve um ciberataque iraniano danoso ao império de cassinos de Sheldon Adelson, o magnata americano que defendera abertamente que se jogasse uma bomba nuclear sobre o Irã. Hackers norte-coreanos, em seguida, infligiram graves danos à Sony Pictures como revanche pelo lançamento de um filme que ridicularizava o ditador Kim Jong Un. Introduziram mais tarde o ransomware (software nocivo que geralmente exige pagamento de resgate para desbloquear os dados apreendidos), que explorou falhas do software da Microsoft para atingir mais de 155 países.
Os russos desfecharam ciberataques contra a Ucrânia, causando o colapso de redes de energia, sistemas de metrô e aeroportos. Hackearam também o Comitê Nacional Democrata durante a campanha eleitoral presidencial de 2016 nos EUA e divulgaram e-mails roubados para o WikiLeaks.
Hackers chineses escancararam o Departamento de Administração de Pessoal dos EUA e acessaram cerca de 22 milhões de arquivos. Segundo especialistas citados no filme, eles também vêm tentando invadir programas de vacinas contra covid-19 e instauraram deliberadamente uma “infodemia” de desinformação sobre a pandemia nos EUA.
Em vista de tudo isso, não espanta que as autoridades de defesa dos EUA venham advertindo há anos sobre os perigos de um “ciber Pearl Harbor” que poderia destruir infraestrutura essencial, apesar de contemplarem a possibilidade de desfechar, eles mesmos, ciberataques devastadores.
Mas não é apenas o ciberconflito entre governos que é alarmante. Devemos nos preocupar também com a instabilidade sistêmica da internet, pelo fato de sua governança ser inquietantemente frágil. Correções temporárias e engenhosas de bugs em programas funcionaram por um tempo notavelmente longo enquanto reparos de longo prazo nunca se concretizaram.
O executivo-chefe da Microsoft, Satya Nadella, argumenta que a confiança da sociedade na tecnologia tem se deteriorado devido a crescentes preocupações com cibersegurança, privacidade, grau de confiança da internet e uso ético da inteligência artificial. “Em vista da inevitabilidade de a tecnologia desempenhar um papel muito mais central, temos de consolidar mais confiança”, disse ele nesta semana.
As equipes de engenharia das empresas deveriam assumir maior responsabilidade pelo desenvolvimento de sistemas que garantam segurança e reforcem a confiança, disse Nadella. Mas precisamos também de regulamentações e instituições novas.
Nossas estruturas de governança continuam aferradas à era analógica. Precisamos ou reimaginar sua área de atuação ou inventar novas. Poderíamos começar com uma Organização Mundial de Dados para pactuar proteções a dados pessoais e garantir os fluxos internacionais de dados. Um equivalente digital à Food and Drug Administration [FDA, o órgão regulador de medicamentos e alimentos dos EUA] poderia ser encarregado de pré-aprovar algoritmos usados em áreas sensíveis, como a de saúde e o sistema judiciário. E uma Convenção de Genebra Digital poderia fixar os limites da guerra cibernética.
William Gibson, o escritor de ficção científica que cunhou o termo ciberespaço, me disse no começo deste ano que podemos ser a última geração a fazer distinção entre nossos mundos off-line e on-line. Sem sombra de dúvida, ele tem razão. Chegou a hora de governarmos nossos mundos físico e virtual como um só. (Tradução de Rachel Warszawski).
John Thornhill é editor de Inovação do Financial Times
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Ninguém mais tem paciência para escolher. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é um vislumbre do que a inteligência artificial prepara para nós
Por Aluizio Falcão Filho Exame 08/12/2020
Impacientes, intolerantes e irritados – essas são algumas características de quem vive neste início de século 21. Os jovens de hoje, principalmente os mais abastados, são assim. Mas a juventude, que nasceu em um mundo já digitalizado, não está sozinha neste tipo de atitude. Os mais velhos, aqueles que cresceram em um cenário totalmente analógico também incorporaram esse comportamento.
Não deixa de ser interessante. Os indivíduos que nasceram na era não digital – os baby boomers, por exemplo –, tiveram de exercer a paciência desde muito jovens, especialmente no que dizia respeito ao lazer. Uma das opções disponíveis na década de 1970, por exemplo, eram as brincadeiras de rua, que traziam a imprevisibilidade em cada uma de suas modalidades. Isso ajudou milhares de pessoas a lidar com episódios de euforia e frustração e a ter paciência quando enfrentavam derrotas.
Outra alternativa popular na época era justamente a televisão aberta.
Havia poucos canais à disposição da criançada: em São Paulo, tínhamos Cultura, Tupi, Globo, Record, Excelsior (que foi fechada pelo governo militar em 1970), Gazeta e Bandeirantes. Nada de streaming. Portanto, se um filme estivesse programado para passar no domingo, digamos, às 16:00, você deveria vê-lo – pois a chance de encontrá-lo novamente na grade de programação era próxima do impossível. Assim, se na hora de seu programa favorito acabasse a energia elétrica (o que era frequente nos anos 1970), a chance de rever aquela película perdida beirava a nulidade.
A gerações mais recentes conviveram com duas modalidades de conteúdo que trouxeram a programação diária próxima do gosto particular de cada um. A TV a cabo foi a primeira a surgir e, com uma grande variedade de canais, agradava as pessoas por ser bastante abrangente. Canais exclusivos de filmes? Há inúmeros. Só de séries? Idem. De notícias? Só em português há quatro e mais outros em línguas diferentes além do inglês.
Com mais de duzentos canais à disposição, a chance de encontrar alguma coisa que agrade o mais exigente dos espectadores é altíssima. Mas os serviços de streaming acabaram levando essa adequação ao gosto do cliente para um novo nível. Em primeiro lugar, empresas como a Netflix escolhem suas produções com base no cruzamento de dados de audiência, criando séries que estejam de acordo com os parâmetros que elevem a audiência.
Além disso, os algoritmos de medição e qualificação do público podem sugerir com precisão alternativas de séries e filmes que interessem aos seus telespectadores.
Portanto, uma menina de 10 anos recebe sugestões diferentes das enviadas a um homem de 50. Na prática, todo o trabalho de escolha foi facilitado pelos canais de streaming – e isso traz reflexos no comportamento do usuário.
Por quê?
Ao experimentar algo tão mastigado e preciso, os assinantes não precisam nem pensar para fazer suas escolhas. E não têm de exercitar sua paciência na hora de escolher o que assistir. Com isso, cria-se um hábito de pegar a opção daquilo que a curadoria eletrônica já julgou ser fabuloso para você.
Além disso, há a comodidade de se ver aquilo que se deseja naquela hora em que há disponibilidade de tempo. Você quer ver um filme de mistério e tem duas horas para isso. É só buscar as opções no menu e – voilá! – apertar a tecla “enter” do controle remoto.
No e-commerce, não é diferente. Os algoritmos já pré-selecionam o que precisamos ou vão aprendendo com novas compras o que já desejamos, mas ainda não percebemos – ou seja, não precisamos nem pensar para consumir. A máquina faz todo o trabalho por nós.
Qual é o reflexo de tudo isso?
Ninguém mais tem paciência para escolher um filme ou uma refeição. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é apenas um vislumbre opaco do que as ferramentas de inteligência artificial preparam para nós daqui a pouco tempo.
Essa comodidade pode ser perigosa, pois acaba nos estimulando a impaciência. No início da pandemia, com a parada que tivemos com a quarentena, imaginei que estaríamos diante de uma situação que nos ajudaria a exercitar a paciência. No começo, esse processo – turbinado pelo medo – até ocorreu. Mas, como o isolamento durou mais do que imaginávamos, as pessoas voltaram à estaca zero em termos de placidez.
Se sempre tivermos tudo na palma das mãos, como é que conseguiremos ter paciência? Quando é que teremos a oportunidade de exercitar uma capacidade tão rara nos dias de hoje? Se o cenário é adverso, a solução está no interior de cada um. É um processo doloroso e às vezes longo, com inúmeras recaídas em seu caminho. Mas o resultado positivo é espantoso. O mundo do século 21 continua cheio de ocorrências imprevisíveis e aleatórias. Sem um pouco de paciência, teremos de lidar diariamente com emoções negativas. Vale a pena?
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Sistema criado por ONG fundada por Elon Musk avança na criação automática de textos, mas falta de bom senso do sistema lembra que estamos longe de máquinas capazes de pensar por si
Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 12/12/2020
Sistema é capaz de escrever textos longos e informativos, mas comete erros de lógica que crianças não fariam
Talvez robôs não sonhem com ovelhas elétricas, como perguntava o escritor americano de ficção científica Philip K. Dick em seu livro mais conhecido. Mas um avanço recente no campo da inteligência artificial (IA) talvez levasse Dick a crer que máquinas sonham com palavras. Em maio, a OpenAI, uma organização sem fins lucrativos fundada por Elon Musk em 2015, anunciou o mais potente sistema de IA para produção e compreensão de linguagem escrita, chamado de GPT-3 (sigla em inglês para “transformador de pré-treinamento generativo 3”). A euforia inicial fez muita gente pensar que era o fim da linha para escritores e, talvez, até mesmo repórteres. Mas, ao longo dos últimos meses, cientistas estão tentando entender o impacto do avanço e as limitações que se escondem por trás da histeria.
Como outros modelos geradores de linguagem natural, isto é, capazes de escrever textos, a GPT-3 analisou textos de diferentes fontes, como blogs, livros, sites e artigos na Wikipédia. A partir dos escritos, identificou padrões. Ao final de meses de treinamento, o modelo tinha mapeado 175 bilhões de parâmetros – isto é, número de representações matemáticas que identificam um padrão ou estilo de escrita. É um número assombroso: a GPT-2, geração anterior do modelo, tinha 1,75 bilhão de parâmetros. A versão mais avançada do Bert, um sistema de IA utilizado como base da ferramenta de buscas do Google, tem 340 milhões de parâmetros.
Sistemas mais simples de linguagem costumam ser bons em tarefas bem específicas. Alguns são bons para fazer resumos de texto. Outros, em classificá-los. Há ainda aqueles capazes de gerar texto, como faz o Google quando tenta antecipar o que o usuário busca. O grande banco de dados da GPT-3 permite que o sistema realize com excelência todas as tarefas. Mais importante: a quantidade de dados fez com que ele aprendesse nuances de escrita, o que permite não apenas a criação de textos originais, mas também a emulação de estilos. É como se o autocompletar do Google tivesse sido turbinado de maneiras improváveis.
“O avanço é muito grande em termos científicos. Na história da ciência, é algo que acontece em intervalos de séculos”, explica Anderson Soares, coordenador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial (CEIA) do Estado de Goiás. Para ele, a grande revolução da GPT-3 “está no volume de dados usados em sua construção”.
Uma ferramenta dessas poderia ser usada em diversas atividades: análise de documentos jurídicos e sugestão de soluções, produção de textos em contextos variados e aprofundamento de sistemas de buscas. Além disso, a GPT-3 aprendeu também a programar sites e apps – afinal, trata-se de uma atividade que também utiliza a combinação de símbolos, o suficiente para lidar com a maioria das linguagens de programação. Um modelo como esse poderia inclusive colocar assistentes virtuais, como a Alexa, da Amazon, em outro patamar de funcionamento.
Seria esse o caminho para uma inteligência artificial geral, como os sistemas que aparecem na ficção científica, capazes de demonstrar consciência e inteligência no nível de um humano? Alto lá, dizem os especialistas. “Existem três tipos de IA: a estreita, a ampla e a geral. A GPT-3 é um passo entre sistemas estreitos, que só fazem tarefas específicas, para a ampla”, explica Fernando Osório, professor da USP São Carlos. Em outras palavras, a GPT-3 está longe de chegar ao nível do sistema de 2001: Uma Odisseia no Espaço. Não é só: para muitos pesquisadores, talvez as máquinas nunca cheguem lá.
Ilusionismo
O abismo entre a GPT-3 e uma IA geral é que apesar da sofisticação, o novo sistema não sabe o que fala. É possível dizer que ela é um escrivão hábil: pode produzir qualquer tipo de texto, mas também pode cometer bobagens ao ignorar semântica, contexto, psicologia e até leis da física. Ao sistema, falta aquilo que nos torna humanos: bom senso. “A GPT-3 não entende palavras como os humanos. É um sistema sofisticado de repetição, que responde apropriadamente na maioria das vezes, pois teve muitos exemplos”, explica Renata Vieira, investigadora principal convidada na Universidade de Évora (Portugal).
A revista MIT Technology Review conduziu alguns experimentos que mostravam as fraquezas da GPT-3. Questionado sobre o que deveria ser feito para fazer uma mesa passar por um batente estreito, o sistema sugeriu serrar a porta pela metade e remover a metade superior (?). Para um advogado que manchou seu terno (suit, em inglês), o sistema sugeriu que ele fosse ao tribunal com um traje de banho (bathing suit).
Os experimentos mostram falhas de raciocínio lógico, ignorando leis da física, convenções sociais e outros fatores facilmente consideráveis até por crianças. Diante dos erros, até o cofundador da OpenAI, Sam Altman, criticou o entusiasmo em torno da criação da ONG. “O hype é exagerado. O sistema é impressionante, mas tem sérias fraquezas”, afirmou.
Sam Altman, cofundador da OpenAI
Caixa fechada
Mais do que as falhas, porém, a maior questão em torno da GPT-3 é que quase ninguém pode investigar as origens dessas falhas. Apesar do nome, a OpenAI tem sido bastante fechada em relação à GPT-3. O acesso ao sistema foi liberado a poucas pessoas no mundo por meio de APIs, ferramentas que permitem criar funcionalidades com o modelo, mas que não oferecem um exame profundo sobre seu funcionamento.
“Falta muito ‘open’ na OpenAI. Não se encontra detalhamento descritivo e profundo do que está sendo feito nesse projeto”, afirma Fábio Gandour, que liderou por dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. Tentar replicar um modelo como o da GPT-3 fora dos domínios de grandes empresas é quase impossível. Estima-se que apenas o custo de energia para treinar o sistema tenha girado em torno de US$ 4,6 milhões.
Ao lançar a GPT-3, a OpenAI citou os perigos do sistema como motivo para não torná-lo público. Os pesquisadores identificaram vieses racistas e sexistas no modelo que precisam ser solucionados antes de permitir seu uso geral. Afinal, ao aprender com tudo o que há na internet, a IA registrou um triste retrato de onde a humanidade se encontra. Além disso, uma ferramenta geradora de textos poderia se tornar uma potente fábrica de criação e disseminação de informações falsas.
Mas, aparentemente, nem todas as intenções são nobres. A OpenAI planeja explorar comercialmente o modelo – já existem planos de assinatura que variam de US$ 100 a US$ 400, além de planos específicos para uso comercial em escala sem preços divulgados. Em setembro, a Microsoft, que já havia investido US$ 1 bilhão na OpenAI em 2019, anunciou que fechou um contrato para uso exclusivo da GPT-3 em seus produtos. A empresa foi procurada pela reportagem, mas não ofereceu porta-vozes para entrevista.
“Não tornar pública uma ferramenta com vieses é importante. Mas não é só isso. Há interesses comerciais. A pílula foi um pouco dourada na divulgação”, afirma Renata. A OpenAI também foi procurada pela reportagem, mas, dessa vez, não conseguiu produzir nenhuma palavra – disse que não teria representantes para falar. Apesar de promissora, a GPT-3 talvez tenha feito muito barulho por data. E o resto é silêncio.
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André Caramuru Aubert*, Especial para o Estadão 28 de novembro de 2020
Luís XIV, o Rei Sol, tomou dois banhos na vida. E o primeiro, em 1665, quando ele tinha vinte e sete anos, só foi encarado porque foi prescrito pelo médico, mas precisou ser interrompido no meio, pois o paciente entrou em pânico e começou a passar mal. Mesmo depois de seco e vestido, reclamou de fortes dores de cabeça pelo resto do dia. A segunda tentativa, no ano seguinte, foi igualmente fracassada. Dali em diante, pelos quarenta e nove anos de vida que ainda teria, o traumatizado rei nunca mais chegaria perto de uma banheira.
Iluminura medieval ilustra homem sendo banhado Foto: Medievalists.com
Desde que, há algumas décadas, assuntos cotidianos se tornaram personagens da história, uma enxurrada de livros elegeu como tema os cheiros e a higiene pessoal. Nesse campo, The Clean Body – A Modern History (O corpo limpo, uma história na modernidade, em tradução livre) é uma muito interessante contribuição do professor canadense Peter Ward, que vem se somar a títulos como Civilization des Odeurs (A civilização dos odores, em tradução livre), de Robert Muchembled, e Le miasme et la jonquille: L’odorat et l’imaginaire social, XVIIIe-XXe siècle (lançado no Brasil como Saberes e Odores, atualmente fora de catálogo), de Alain Corbin.
Uma história da higiene corporal, ou da noção que dela temos, pressupõe muito mais do que descobrir com que frequência nossos bisavós tomavam banho: é preciso levar em conta como, historicamente, lidamos com odores, lavagens de roupa, sabonetes, perfumes, sistemas de abastecimento e tratamento de água e esgoto, arquitetura e, ainda, com questões de classe social, publicidade, educação e políticas de saúde pública. Ou seja, como ocorre com qualquer tema extraído do cotidiano, estudar a história da higiene pessoal implica, inevitavelmente, estudar a história em geral.
Peter Ward teve a sabedoria de limitar seu campo de estudos no tempo e no espaço: o foco é o mundo ocidental a partir de meados do século XVII, concentrando-se em alguns poucos países “exemplares.” Ou seja, se você quiser saber sobre como japoneses, turcos, ou tupinambás trataram da higiene pessoal ao longo do tempo, precisará procurar em outro lugar. Mas, se quiser saber quando os lares ocidentais começaram a ter água encanada e banheiros internos, e de que maneira os costumes passaram, a partir de um certo momento, a valorizar corpos limpos, então esse livro virá a calhar. O cronograma de Ward está longe de ser arbitrário: as mudanças ocorridas entre o pavor de tomar banho de Luís XIV, e nosso hábito de fazê-lo pelo menos uma vez por dia foram muito mais radicais do que as ocorreram nos mil anos entre as termas romanas virarem ruína e o quase banho do Rei Sol.
O monarca francês não se via nem era visto como sujo e estava longe de ser exceção. Ele lavava as mãos todos os dias, o rosto dia sim, dia não e trocava de roupa com frequência. Além disso, se você tivesse os recursos, um bom perfume disfarçaria qualquer odor corporal mais forte. Eram tempos em que havia quem defendesse que piolhos eram bons para fortalecer o crânio dos bebês, que alguns médicos advogavam a aplicação de esterco para cicatrizar feridas, e que mesmo as principais escolas de medicina europeias recomendavam que “as mãos fossem lavadas sempre, os pés, de vez em quando, e a cabeça, jamais.” Um século depois, as classes mais abastadas não só tomavam banhos regularmente, como a limpeza corporal passou a ser um signo de distinção de classe.
A adesão ao banho pelo conjunto das sociedades não foi linear. Alguns fatores foram decisivos no processo, e a combinação deles ocorreu em ritmos diferentes em cada cidade e país. Houve uma mudança gradual no entendimento que a medicina tinha a respeito da higiene pessoal, na qual o banho passou da demonização para a quase beatificação. Em meados do século XVIII entraram na moda as estações termais, com a ideia de que banhar-se em determinadas águas teria efeitos benéficos também para órgãos internos do corpo. Essa crença subsiste até hoje, inclusive no Brasil, como provam destinos turísticos como o de Caldas Novas, em Goiás. Entre a total ausência de banheiros internos e a onipresença deles nos lares de hoje, houve a disseminação dos banhos públicos, tanto estatais quanto privados. O Palácio de Buckingham ganhou sua primeira sala de banhos em 1837, ao passo que Londres, quinze anos depois, contava com dez grandes locais públicos para tomar banho (onde também era possível lavar roupas) e, às vésperas da guerra de 1914, com cinquenta.
Por outro lado, e não menos importante, nasceram no século XIX as empresas de cosméticos, que tiveram um crescimento vertiginoso e investiram pesadamente em marketing. O plano, bem sucedido, era associar os sabonetes não só à saúde, mas, principalmente, à beleza. É curioso notar que a maior parte das marcas líderes no começo do século XX continua por aí, duas delas, Lux e Palmolive, inclusive no Brasil. E, para que houvesse banho, era preciso que houvesse banheiros, água encanada, aquecida e sistema de esgotos. Nas velhas metrópoles, seria necessário que se fizessem enormes reformas tanto nas ruas quanto dentro de cada casa. Mais do que tabus, quebraram-se paredes. E isso não era tarefa fácil. Uma coisa era separar um espaço (e ter o dinheiro) para incluir um banheiro nas casas da burguesia; outra, bem diferente, era conseguir fazê-lo nas minúsculas e precárias moradias do proletariado. Em 1950, pouco mais de 60% dos lares ingleses tinham banheiros internos. Na França a evolução foi ainda mais lenta: ainda em 1970, menos de 50% das moradias contavam com esse luxo, que só chegaria à marca dos 90% perto da virada do século. Outra invenção que fez toda a diferença foi a do chuveiro, com seus banhos muito mais rápidos e econômicos.
Banheiros e canos do lado de dentro, tubulações e tratamento de água e esgoto do lado de fora. Também nesse quesito, o tempo com que cada país e cidade se adequou às novidades variou enormemente, com Londres sempre na liderança: já em 1820, a água encanada chegava a 85% de suas edificações, ao passo que, no fim do século XIX, Milão, próxima da média europeia, entregava água encanada a apenas 20% dos lares. Mas a partir daí a evolução foi rápida, e pouco depois da II Guerra quase todo o mundo civilizado oferecia água e esgoto tratados a 100% de suas populações urbanas, uma marca que o Brasil (que não é mencionado no livro) ainda está vergonhosamente longe de atingir; entre coleta e tratamento de esgoto, estamos atolados na casa dos 50% da população. Além de banho, corpo limpo pressupõe roupa lavada. Um dos indicadores que o livro apresenta é o do acesso às máquinas de lavar. Em 1920, elas praticamente só eram vistas em casas dos Estados Unidos, e em apenas 20% delas. Este mesmo número seria atingido por ingleses, franceses, alemães e italianos somente por volta de 1960, mas hoje em dia praticamente toda a população urbana do Ocidente desenvolvido tem acesso a uma máquina de lavar roupas, se não em casa, pelo menos em lavanderias coletivas.
Mas nada é para sempre. A necessidade de se tomar banho, que levou tanto tempo para vencer resistências de governos, cientistas e pessoas comuns, é hoje alvo de alguma revisão. Há, é claro, a crítica aos exageros do marketing cosmético (ah, a espuma suave, que cuida e acaricia!), da qual Roland Barthes foi agudo pioneiro, num texto sobre sabão em pó em seu livro Mitologias, de 1957 (o capítulo foi traduzido como “Saponáceos e Detergentes” na edição da Bertrand Brasil). Mas os próprios médicos têm colocado em xeque a ideia de que banhos fazem sempre bem. Há cada vez mais estudos mostrando que usar muito sabonete subtrai, da pele, uma série de proteções naturais, deixando-a mais exposta a doenças. Certamente não será o caso de retornarmos à questionável higiene pessoal do Rei Sol, ou de voltar a achar bom cultivar piolhos em nossas cabeças, mas talvez possamos fazer bem a nós mesmos (e ao planeta) se começarmos a economizar um pouco de água e sabão.
The Clean Body – A Modern History Autor: Peter Ward
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CEO e cofundador da maior plataforma de streaming do mundo aposta em modelo de autonomia dos funcionários e lista de talentos
O homem responsável por manter o mundo entretido faz tudo, pelo menos hoje em dia, sozinho, na frente de uma tela de computador, no quarto de seu filho. De certa forma, é o cenário perfeito para Reed Hastings, o despretensioso cofundador e coCEO da Netflix, cujo exército global de inovadores revolucionou o entretenimento doméstico. Enquanto Hollywood mede os escritórios pelo tamanho, o analítico Hastings –um intruso do Vale do Silício– valoriza a funcionalidade em vez das armadilhas tradicionais da indústria.
Atualmente, a Netflix funciona em altíssimo nível. Enquanto o ano da pandemia subverte as empresas de entretenimento –os parques temáticos da Disney, os sucessos de bilheteria liberados da Warner Bros e os cinemas fechados da AMC– a Netflix está tendo seu momento de brilho. Um momento de prestígio, com um recorde de 160 indicações ao Emmy, ultrapassando a HBO, há muito tempo dominante na premiação, e maior presença no Oscar do que qualquer outra empresa de mídia. Um momento de influência, somando quase tantos clientes nos primeiros seis meses deste ano do que em todo o anos de 2019, estendendo seu alcance para quase 200 milhões de assinantes em 190 países. E, por fim, um momento de ganhos, com vendas aumentando 25% ano após ano, lucros mais do que dobrando e seu ações se valorizando em 50%, já que a maior parte do mercado gira descontroladamente apenas para zerar as contas. Capitalização de mercado atual: US$ 213,3 bilhões.
Todos esses dados servem como informação sobre os gostos de seus usuários. “Basicamente, queremos ser melhor na criação de histórias de que as pessoas queiram falar e assistir do que qualquer um de nossos concorrentes”, diz Hastings à Forbes.
Os rivais receberam o memorando e gastaram bilhões para enfrentar a Netflix, seja por meio do Disney+, do HBO Max da WarnerMedia ou do novo Peacock da NBCUniversal. Hastings fala encolhendo os ombros: “O que as pessoas esquecem é que sempre foi uma competição intensa. Por exemplo, a Amazon começou o streaming ao mesmo tempo que nós, em 2007. Portanto, estamos competindo com a Amazon há 13 anos”.
Justo. Mas, para a Amazon, o streaming certamente tem sido um líder em perdas que pode gerar compras no Prime. Para Jeff Bezos, o entretenimento sempre será uma atividade secundária. Hollywood, enquanto isso, pode aproveitar suas bibliotecas de conteúdo e know-how, mas o que faz a Netflix funcionar é algo quase impossível de as empresas baseadas no ego e na imagem replicarem: uma cultura de desapego e transparência, combinada com reinvenção perpétua e rápida.
Tudo isso veio à tona em meio ao momento mais perturbador para o entretenimento em pelo menos uma geração. De certa forma, Hastings, que está na posição 132 da lista Forbes 400, dos norte-americanos mais ricos, com um patrimônio líquido de US$ 5 bilhões, tem se preparado para esse momento nas últimas duas décadas. O que o homem de 59 anos faz agora e como ele alavanca essa cultura –uma cultura incomum mesmo para os padrões da indústria de tecnologia– determinará o que você vai assistir, rir com e chorar sobre nas próximas duas décadas.
Jeitinho Netflix
Se Hastings parece estranhamente confortável em meio ao desastre do ano de 2020, talvez seja porque a cultura de sua empresa foi criada na crise. Um negócio nascente em 2001, a Netflix viu seu financiamento secar após o estouro original das pontocom. Então, veio o 11 de setembro. Com a aproximação do fim daquele ano terrível, Hastings precisou demitir um terço de seus funcionários.
Para fazer isso, ele e Patty McCord, chefe de talento da Netflix, tentaram diligentemente identificar os de melhor desempenho, chamando-os de “detentores”. À medida que se aproximava o dia da demissão em massa, ele estava tenso, temendo que o moral despencasse, com os que permaneciam ficando amargos com o aumento da carga de trabalho.
O oposto ocorreu. Com os funcionários meramente competentes afastados, o escritório estava energizado, “fervilhando de paixão, energia e ideias”. Hastings descreve as demissões como sua “experiência no caminho para Damasco”, um momento esclarecedor que mudou sua compreensão da motivação e liderança dos funcionários. Ele estabeleceria a base para o que pode ser chamado de Netflix Way, o sucessor da era da web do HP Way, abordagem de gestão pioneira de Bill Hewlett e David Packard que criou uma das primeiras histórias de garagem para a grandeza do Vale do Silício.
O Netflix Way, o Jeito Netflix, começa com a construção de uma lista de talentos de elite. No novo livro de Hastings, “A Regra É Não Ter Regras”, ele compara a cultura de sua empresa à de um time profissional de esportes –um que trabalha e se esforça um pelo outro, mas não derrama lágrimas quando um colega de equipe é descartado em favor de uma melhora na equipe. Os troféus perenes exigem a contratação perpétua de artistas de alto desempenho.
Ricardo Ceppi/Getty Images
Parte do elenco da série de sucesso “Stranger Things”, da Netflix
Então, o que isso realmente significa em termos de funcionamento da Netflix? Primeiro, vale a pena garantir o talento certo. Essa prática começou em 2003, quando a Netflix começou a competir com Google, Apple e, em depois, Facebook cujas habilidades de codificação, depuração e programação altamente refinadas superaram dramaticamente seus pares médios. Ele estendeu essa generosa compensação aos executivos criativos que trabalham em Hollywood, desde os com mais conexões (Matt Thunell, cujos laços com a comunidade de talentos o permitiram ler um primeiro rascunho da série de ficção científica “Stranger Things” durante um almoço em Hollywood) aos visionários (Shonda Rhimes, Joel e Ethan Coen e Martin Scorsese). A cooperação trouxe como sucessos iniciais as séries “House of Cards” e “Orange Is the New Black”.
“No início, fomos capazes de atrair pessoas rebeldes, que foram sufocadas pelo ambiente do estúdio ou que não foram longe o suficiente no sistema para serem arruinadas”, diz Patty. “Nós apenas passamos grandes cheques. ‘Eu sei que parece loucura. Eu sei que você não tem um assistente pessoal e não consegue nem uma vaga de estacionamento. Mas que tal darmos a você essa grande pilha de dinheiro?’”
Essas pilhas são entregues de forma limpa. Os pacotes de pagamento da empresa vêm integralmente como salário, com tanta ou tão pouca compensação quanto você desejar em opções de ações; a Netflix não acredita em bônus, uma vez que Hastings acha que pode recompensar as coisas erradas. “São as especificidades de tentar responsabilizar alguém que tropeça em você”, diz ele, acrescentando: “Nós avaliamos as pessoas, mas não microgerenciamos as metas”.
Como consequência, porém, essas pessoas, todas pagas como estrelas, devem continuar a funcionar como tais. Nenhuma parte da empresa tolera comodismo após atingir as metas. “Desempenho adequado recebe um pacote de indenização generoso”, escreveram Hastings e Patty em uma apresentação de 129 páginas no SlideShare sobre a cultura da Netflix, amplamente compartilhada há uma década e por anos presente no site da empresa.
“Nós descrevemos isso como ser cortado de uma equipe olímpica. E é super decepcionante. Você treinou toda a sua vida para isso, você é cortado, e isso é de partir o coração”, diz Hastings. “Mas não há vergonha nisso. Você tem a coragem de tentar.”
Estendendo a analogia do esporte, essa equipe de jogadores de elite, ao confiar nas habilidades excepcionais uns dos outros, se comunicará abertamente e coletivamente para melhorar o jogo. De certa forma, é parecido aos tão promovidos “Princípios” de transparência brutal de Ray Dalio na Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo. E não é para todos. Um ex-executivo descreve o ambiente de trabalho como uma “cultura do medo” em que “todos estão se machucando a cada momento –porque você é recompensado”. O processo de revisão anual, denominado “360”, culmina em jantares nos quais pequenos grupos se reúnem para fornecer feedback construtivo.
“Cada um dá um feedback sobre aquela pessoa, ao vivo, na frente de todos”, diz o ex-executivo, que pediu anonimato. “Você dá a volta na mesa. Isso dura horas. As pessoas choram. Então você tem que dizer ‘Obrigado, porque isso está me tornando uma pessoa melhor.’”
Para Hastings, essas análises “360” são um componente necessário por causa de outro elemento do Netflix Way: uma grande quantidade de autonomia. Como o treinador que ganha campeonatos ao capacitar as estrelas para executar o plano de jogo em vez de tentar controlar cada jogada, Hastings incentiva a liberdade de agir no melhor interesse da empresa.
Jemal Countess
Ted Sarandos é coCEO da Netflix
Novamente, isso pode ser desconcertante. Ted Sarandos, coCEO de Hastings, fala sobre uma pausa para o café com Hastings nos dias pré-streaming, quando ele era o diretor de conteúdo e decidia se pedia 60 cópias de um novo filme alienígena ou 600. Sarandos casualmente perguntou a Hastings quantos ele deveria pedir, e Hastings respondeu: “Oh, não acho que isso vai ser popular. Apenas alguns. ”
Em um mês, o filme estava em alta demanda e a Netflix estava sem estoque. Hastings perguntou a Sarandos por que ele não havia pedido mais DVDs. “Porque você me disse para não fazer isso!”, Sarandos protestou. Hastings interrompeu a conversa imediatamente, declarando: “Você não tem permissão para me deixar nos atirar de um penhasco!”
“E para mim, essa foi uma lição imediata”, diz Sarandos agora. “Com todo esse poder de decisão vem a responsabilidade. Reed fala isso repetidamente, e ele deixa você ser responsável pela vitória e ele faz você ser responsável pela perda.”
“Normalmente, as empresas se organizam em torno da eficiência e da redução de erros, mas isso leva à rigidez”, diz Hastings. “Somos uma empresa criativa. É melhor se organizar em torno da flexibilidade e tolerar o caos.”
A construção da liderança
Hastings tem o tipo de experiência que permite não temer o fracasso. Seu bisavô materno, Alfred Lee Loomis, foi um magnata de Wall Street que previu a quebra iminente do mercado de ações de 1929, depois voltou sua atenção para a ciência, financiando um laboratório que atraiu luminares como Albert Einstein, Enrico Fermi e Ernest Lawrence. Hastings cresceu em um subúrbio afluente de Boston –seus pais se conheceram enquanto seu pai estava em Harvard, sua mãe em Wellesley– e frequentou escolas particulares. Ele passou dois anos no Corpo da Paz na Suazilândia, ensinando matemática para alunos do ensino médio, e mais tarde obteve o diploma de mestre em ciência da computação em Stanford.
Divulgação
Patty McCord ajudou a moldar a cultura distinta da Netflix como diretora de talentos
Em 1991, Hastings fundou sua primeira empresa, a Pure Software, especializada em programas para medir a qualidade de software. Naquela época, ele era um geek que dormia no chão do escritório após uma sessão de programação exaustiva. Patty, que ajudou a formalizar a cultura da Netflix, observou o empresário amadurecer como líder. Ela se lembra de ter encontrado Hastings em seu escritório tarde da noite, consertando bugs no brilho de seu computador em vez de preparar comentários para uma reunião da empresa no dia seguinte. “Sério, Reed, se você quer que eles sigam, lidere”, Patty se lembra de ter dito a ele. “E eu bati a porta. No dia seguinte, ele fez um discurso e foi aplaudido de pé. Eu não acho que ele sabia que tinha isso nele. Ele percebeu que seu trabalho era inspirá-los, não fazer o trabalho.”
A Pure Software abriu seu capital em 1995, fundiu-se em 1996 com uma empresa pouco conhecida de Massachusetts, a Atria Software, e foi subsequentemente engolida pela Rational Software em um negócio que a PitchBook avaliou em cerca de US$ 700 milhões. Um tremendo sucesso, mas que veio com tensão em seu casamento. O aconselhamento ajudou Hastings, antes evitador de conflitos, a se abrir –e eventualmente ele incorporaria o valor da franqueza como base da cultura da Netflix. “As pessoas fogem da verdade, e a verdade não é tão ruim”, diz ele.
Pelos padrões do Vale do Silício, a Pure Software teve uma saída bem-sucedida. Mas isso deixou Hastings com uma insatisfação persistente. No início, havia inovado. À medida que amadurecia, como quase todas as empresas, desenvolveu políticas para se proteger contra erros, em vez de assumir riscos inteligentes. A Pure acabou promovendo pessoas “que eram ótimas em colorir dentro das linhas”, diz Hastings, enquanto os rebeldes criativos ficavam frustrados e iam trabalhar em outro lugar.
Essa era a mentalidade de Hastings quando, de acordo com a lenda popular, ele teve uma epifania depois de levar ter de pagar US$ 40 de multa por atraso com o filme “Apollo 13”, na Blockbuster. “E se não houvesse multas por atraso?”, ele ponderou, e a ideia para a Netflix surgiu totalmente formada.
Mudando o canal
A Walt Disney Company continua a ser a maior empresa de entretenimento do mundo, mas a Netflix é a empresa recorde quando se trata de retorno sobre o investimento. “É uma boa história”, diz o cofundador da Netflix, Marc Randolph, que trabalhou com Hastings, na Pure. “E de uma maneira, a Netflix tem como objetivo contar boas histórias.”
A história de origem da Netflix é mais complicada do que as narrativas convenientes. Ela eclodiu em inúmeras sessões de brainstorming, enquanto Hastings e Randolph viajavam juntos pelas montanhas de Santa Cruz até a sede da Pure em Sunnyvale, Califórnia.
Lançada em 1997, a plataforma Netflix se tornou conhecida pelos envelopes vermelhos enviados pelo correio, um pivô do modelo de aluguel da Blockbuster. Inicialmente, ela ganhou a maior parte de seu dinheiro vendendo DVDs, diz Randolph. Isso colocou a jovem startup em uma rota de colisão eventual com a de Jeff Bezos, a Amazon.
Porém, a Netflix estourou em 1999 com um modelo de assinatura –os clientes alugavam até três filmes por vez, sem se preocupar com uma data de devolução específica ou incorrer em multas por atraso. Com uma estratégia bem melhor, embora ela causasse um grande problema, Hastings atraia clientes com testes gratuitos de um mês. Randolph lembra de ter voado com Hastings para Dallas para tentar convencer o CEO da Blockbuster, John Antioco, a comprar a Netflix por US$ 50 milhões. O chefe da gigante do entretenimento doméstico de US$ 6 bilhões na época rejeitou a ideia imediatamente. “O que tínhamos a oferecer que eles próprios não poderiam fazer de forma mais eficaz?”, Hastings reflete.
Após a retomada em 2001, os negócios da Netflix começaram a se firmar e crescer, levantando US$ 82,5 milhões por meio de sua oferta inicial de ações em 2002 (IPO, na sigla em inglês). Tornou-se em um negócio muito bom, pois os assinantes escolheriam DVDs da biblioteca abrangente da Netflix.
Justin Sullivan/ Getty Images
Esses antigos envelopes de inscrição que a Netflix usava
Então, em 2007, a banda larga trouxe a oportunidade de streaming. Ansioso para garantir que ninguém fizesse com a Netflix o que havia acontecido com a Blockbuster, Hastings começou a investir dinheiro e recursos de engenharia no que era essencialmente um brinde para os assinantes de DVD existentes. Foi um momento fatídico. Os negócios antiquados da Netflix permitiam escolhas praticamente infinitas, embora dentro dos limites de disponibilidade de estoque e atrasos de entrega. O streaming oferecia gratificação instantânea, mas a Netflix não seria capaz de igualar a amplitude do conteúdo por causa dos acordos das emissoras de Hollywood. Mas, pela primeira vez, Hastings teve que entender os gostos das pessoas e oferecer uma proposta atraente.
“Quando alguém senta em frente à TV para assistir Netflix, temos o momento da verdade: precisamos de alguns minutos, talvez só 30 segundos para chamar sua atenção com algo interessante”, diz o ex-chefe e diretor de produto, Neil Hunt, que implantou uma equipe de 2.000 membros para resolver esse enigma– a maioria trabalhando de forma independente, segundo a cultura da empresa.
A Netflix também precisava encontrar uma maneira de cobrar pelo serviço on demand –especialmente depois de gastar tanto para licenciar conteúdo de streaming quanto para comprar DVDs.
A corrida para capitalizar o futuro do streaming configurou o que Hastings chama de o maior erro na história da empresa: a decisão em 2011 de separar o envelhecido negócio de DVD da empresa em um serviço à parte chamado Qwikster. Os críticos destruíram a ideia, e o próprio Hastings se tornou tema de comédia para o famoso show de comediantes norte-americano, “Saturday Night Live”, que parodiou seu vídeo no YouTube se desculpando pelo erro. O desastre custou à Netflix milhões de assinantes, e suas ações caíram mais de 75%.
Hastings, em prantos, se desculpou por prejudicar a empresa em um retiro administrativo em um fim de semana meses depois. Acontece que dezenas de gerentes já tinham dúvidas sobre o Qwikster, mas mantiveram suas dúvidas para si mesmos. Isso levou Hastings a instituir a prática de buscar ativamente a dissidência antes de lançar qualquer nova iniciativa.
Mesmo antes do passo em falso, alguns executivos do estúdio zombaram a Netflix como uma ameaça competitiva. “É algo como: o exército albanês vai dominar o mundo?”. O presidente-executivo da Time Warner, Jeff Bewkes, disse em uma entrevista em 2010. “Acho que não.”
“Durante todos os anos críticos, de 2010 a 2015, Bewkes pensava que a internet e os preços eram uma tolice”, diz Hastings, observando que ele ainda tem aqueles crachás de militares albanêses, que ele usava em seu pescoço como motivação. “E isso o fez nos ignorar, até que fosse tarde demais.”
Quando Hollywood começou a ficar mais esperta, a Netflix começou a financiar sua própria série original –começando com uma aposta de US$ 100 milhões de Sarandos em 2011 no thriller político “House of Cards”, do diretor David Fincher. “O que algumas pessoas chamavam de pagar caro por esse conteúdo naquela época, a Netflix sabia muito bem que valia o que eles estavam construindo”, diz o CEO do Tinder, Jim Lanzone, um antigo empresário da internet e o diretor digital da CBS na época .
“Mudar o curso da empresa envolve investimento e riscos que podem reduzir a margem de lucro do ano”, escreve Hastings em seu livro, “O preço das ações pode cair com isso. Que executivo faria algo assim?”. Ao contrário dos executivos de Hollywood, cujos bônus são atrelados à geração de lucros operacionais, Hastings garante que seus executivos não terão medo de sofrer um golpe financeiro ao assumir um risco.
A pandemia da Covid-19 deu à cultura inovadora da Netflix um teste de estresse adequado. Enquanto a produção de cinema e da televisão era interrompida em Nova York e Hollywood durante o primeiro semestre, a máquina de conteúdo global da Netflix começou a ganhar vida. Como em muitas empresas, as reuniões eram retomadas nas salas de estar, quartos e cozinhas, salas de escritores virtuais eram montadas e os animadores trabalhavam de home office. Autonomia remota não era algo que a equipe da Netflix precisava aprender. E como Hastings passou grande parte da última década focando internacionalmente nisso, a produção de conteúdo foi retomada de forma relativamente rápida na Islândia e na Coreia do Sul, que têm sido agressivas em relação a testes e rastreamento.
Divulgação
Foto do enigmático, Joe Exotic, personagem da série documental de sucesso durante a pandemia, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”
Enquanto isso, os rivais perdiam os lançamento de destaque, como o especial de reunião da série de sucesso, “Friends”, pela HBO Max, ou os Jogos Olímpicos de Verão em Tóquio, um pilar para a NBCUniversal. A Netflix continuou seguindo em frente, com programas que capturaram o zeitgeist cultural, seja com obsessões cômicas como a da série documental de massivo sucesso, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”, ou um reality show bobo baseado nas brincadeiras de quando éramos crianças, “O Jogo da Lava”, ou em filmes de ação cheios de adrenalina como o “Resgate”, estrelado por Chris Hemsworth.
“Stream Dream”
A Netflix aumentou as assinaturas de streaming em mais de oito vezes desde 2010 e, nos últimos três anos, mais do que dobrou seus assinantes internacionais.
Sim, alguns programas deram sorte. Mas a empresa tem volume e dados para ajudar a criar sorte. “Uma coisa que não é amplamente entendida é que trabalhamos diferente em relação à indústria hollywoodiana, lançamos todos os nossos programas e todos os episódios de uma só vez”, disse Sarandos a investidores em abril. “E estamos trabalhando muito em todo o mundo.”
O mundo se mostrou receptivo. Com cinemas paralisados, esportes adormecidos até recentemente e televisão oferecendo o equivalente a sobras requentadas, a Netflix adicionou cerca de um milhão de assinaturas por mês nos Estados Unidos e Canadá desde o início da pandemia e outros dois milhões por mês em nível global. O coronavírus, que acelerou tantos desenvolvimentos, inevitavelmente provará ter anunciado o momento em que o streaming se tornou a plataforma dominante de entretenimento.
Enquanto a Netflix domina seu espaço (chegando em 56% das residências nos Estados Unidos com acesso à banda larga, segundo a Parks Associates, empresa de pesquisa de mercado norte-americana), a Disney, em particular, está trazendo uma competição, com mais de 100 milhões de assinantes em seus três serviços, Disney+, ESPN+ e Hulu. O chefe da Disney, Bob Iger, apostou tudo em sua iniciativa direta ao consumidor, reunindo seu arsenal de marcas de entretenimento poderosas –Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment e Star Wars– para atrair assinantes para o Disney+, apostando de maneira corajosa como a Netflix, principalmente decidindo usar seu investimento de US$ 75 milhões em uma versão filmada do musical de sucesso da Broadway “Hamilton”.
Hastings reconhece o feito extraordinário da Disney de registrar 50 milhões de assinantes nos primeiros cinco meses, um marco que a Netflix levou sete anos para alcançar. Porém, ele está focado no próximo marco significativo para a Netflix: 200 milhões de assinantes ou mais. Isso significa mais investimento em conteúdo local e em todo o mundo –incluindo até US$ 400 milhões em investimento até o final do ano para Índia. Isso significa continuar avaliar seu talento para que possa continuar a capacitá-los para a tomada de decisões.
“Estou confiante de que nossa cultura nos ajudará a servir melhor os nossos membros e encontrar maneiras de satisfazer melhor do que a HBO, ou melhor do que a Disney fará”, diz Hastings. “Isso porque eles têm tantos processos internos em torno das coisas que os tornam mais lentos.”
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