BRASIL, O PAÍS ONDE O FUTURO PASSA BATIDO

BRASIL, O PAÍS ONDE O FUTURO PASSA BATIDO

por Silvio Meira 19/05/2017

“O futuro passa batido nas grandes rodadas de decisão sobre o país. Passamos um monte de tempo, aqui, decidindo o passado…”

[Texto integral de entrevista concedida ao jornalista P. H. Noronha,

publicada no número 11 do FENAINFO NOTÍCIAS, 3/5/2017]

Silvio Meira tem um currículo extenso: engenheiro eletrônico pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA); mestre em Informática pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPe); doutor em Computação pela University of Kent at Canterbury, na Inglaterra; Chief Scientist da TDS.company (“um negócio que leva outros negócios para o futuro, digital”).

Seu nome é referência quando se fala em pesquisa e inovação em Engenharia de Software no Brasil. Foi um dos fundadores e cientista-chefe por mais de 12 anos do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar). E sempre trabalhou fazendo a conexão entre a ciência da computação e o mundo dos negócios, das startups às grandes corporações nacionais e multinacionais.

Nesta entrevista ao Fenainfo Notícias, Silvio Meira fala dos desafios e oportunidades que o difícil cenário brasileiro apresenta às empresas brasileiras de Tecnologia da Informação.

Estamos no auge da crise econômica, mas ao mesmo tempo com a revolução digital batendo à nossa porta – o que pode representar oportunidades de desenvolvimento de bons negócios. Como a empresa brasileira de TI encara uma situação como essa, com a crise de um lado, e um novo mundo de oportunidades do outro?

De certa forma, as revoluções digitais – hardware, software, redes, móvel… – sempre bateram à porta em tempos de crise, aqui. A crise, no Brasil, não é anormal, é a norma. Sempre investimos pesadamente e acompanhamos a evolução do mercado global de TICs, mesmo dentro de qualquer crise. Até porque, em certas horas, era imperativo: uma das maiores alavancas para o avanço da informatização das empresas, no Brasil das décadas de 70, 80 e 90, foi a crise da hiperinflação daqueles tempos. Um inferno. Informatizado. Claro que não foi o melhor dos mundos. Mas, para informática, não foi o pior.

Um grande número de negócios brasileiros de TICs se formou naquela época. O mesmo acontece agora: estamos na maior crise de todos os tempos (por enquanto; o futuro vem aí) e a Internet das Coisas está chegando, de vez. Pense no tamanho da oportunidade. Porque o investimento em IoT, agora, vai significar mais precisão, mais controle, melhor rastreamento, mais qualidade e produtividade… e um monte de novas possibilidades que pouco imaginamos. Tudo nos próximos dez anos. Até para escapar dos piores efeitos da crise, as empresas que compram TICs vão investir. E os negócios de TICs, da Internet das Coisas, vão surgir e proliferar.

O desenvolvimento da Internet das Coisas está acontecendo de forma muito acelerada lá fora, mas aqui, no Brasil, parece que ainda estamos engatinhando. Nossa indústria corre o risco de ficar defasada?

Com pelo menos 10 anos de atraso, estamos produzindo uma Política Nacional para Internet das Coisas, um esforço liderado pelo BNDES e MCTIC, envolvendo muita gente boa e comprometida com o resultado, pelo menos, de criar um marco político, com indicação de escolhas, incentivos, insumos e regulação para o setor. Se e como isso vai funcionar na prática – quando a política se encontrar com a realidade, e for preciso escolher prioridades, alocar recursos, criar oportunidades, com o governo ajudando muito e atrapalhando pouco – é o que vamos ter que ver no futuro.

Em condições normais de temperatura e pressão, um dos sinais mais claros de que alguma coisa não vai dar certo no Brasil é justamente a existência de uma “política nacional” para aquela coisa. Em algumas situações combinada com a declaração de que aquela área é, agora, “estratégica” para a nação. Aí é o fim.

Tomara que seja diferente justamente agora, na Internet das Coisas, quando as empresas de TICs e seus clientes mais precisam e a oportunidade é tão grande.

Em termos de inovação e pesquisa, você acha que, com o corte de verbas públicas, aliado à crise econômica, estamos dando um passo atrás?

O Brasil, mesmo sem uma crise destas dimensões e o consequente corte de verbas, nunca tratou inovação e seus componentes de conhecimento – educação de qualidade e pesquisa – como parte de grandes estratégias nacionais. Houve alguns suspiros estratégicos, aqui e ali, por uma ou outra razão pontual, mas eles sempre foram sufocados pela balbúrdia geral da (in)ação pública.

Estruturalmente, ainda se pensa em “amparo à pesquisa” no país como se pesquisa tivesse que ser amparada, como se a pesquisa fossem velhos artistas que não ganharam o suficiente, nas suas carreiras, para ter um final tranquilo. Se a pesquisa, nos orçamentos públicos, está no máximo sendo “amparada”… a coisa não vai bem, mesmo quando a economia está muito bem.

Por outro lado, a ausência de uma estratégia para resolver grandes desafios nacionais, que seguramente demandariam componentes de inovação e conhecimento e suas externalidades, faz com que, via de regra, haja uma percepção de que o país “não precisa” investir em C&T&I. Ledo engano. Resultado de uma escassa visão do mundo imediato, ao redor, e de uma total cegueira para o futuro. O futuro passa batido nas grandes rodadas de decisão sobre o país. Passamos um monte de tempo, aqui, decidindo o passado…

Empresas do polo de Blumenau (SC) dizem que falta mão de obra especializada para TI. Outras regiões fazem a mesma queixa. As empresas ainda estão longe das universidades e dos centros de pesquisa acadêmicos?

O problema de escassez de capital humano em quantidade e qualidade para novas áreas de atividade econômica é universal, não é só do Brasil. Aqui e em qualquer lugar, localmente, ele é mitigado pelas próprias empresas e suas associações – ou por polos tecnológicos, como é o caso dos programas que temos no Porto Digital. Isso é caro e leva tempo; aumenta custos e diminui produtividade.

Países atrativos para pessoas competentes, como o Canadá e EUA, têm uma política proativa de atração de capital humano do resto do mundo para resolver parte do problema. E a dimensão disso não é trivial: somente no ano até abril, foram 85 mil vistos H1B nos EUA, que em boa parte se destinam a empresas de TICs. Mas a demanda foi de quase 200 mil solicitações e, mesmo com o programa de vistos de trabalho para estrangeiros, a estimativa do próprio governo americano é de haver 1,4 milhão de postos de trabalho em aberto em 2020, para desenvolvimento de software – veja bem, só em desenvolvimento de software –, por pura e simples falta de pessoal qualificado.

O que o Brasil deveria fazer? Na minha opinião, ter uma política combinada de atração de talentos de fora e de formação de mais talentos aqui. Não tem – e nem terá, no curto ou médio prazos – nenhuma das duas. É bom a gente, no mercado, literalmente, se virar. A academia pública não tem qualquer incentivo para formar mais e melhores profissionais; vai ser fundamental articular esse processo de criação de uma rede de competências humanas de alta qualidade com as escolas privadas, ao mesmo tempo em que se cria oportunidades que justificam o investimento nessa formação, por parte das escolas e dos aprendizes.

Educação é um investimento caro, tem que ser planejado com cuidado. O resultado da falta de educação, que é consequência direta da falta de visão e planejamento, é ainda mais caro. Pena que não se faça esta conta, no Brasil.

Em meio a essa crise, ainda temos espaço para lançamento de startups?

Sim, sempre e muitas. Exatamente nas crises é que as empresas de TICs existentes tendem a sofrer mais e abrir espaços para novos negócios. Por problemas de todos os tipos, desde arrasto negocial – com modelos de negócios amarrados, com suas redes de clientes, em premissas do passado… – até fadiga organizacional, o negócio pode até continuar bom, mas as arquiteturas de criação, entrega e captura de valor já perderam a maior parte de eficiência e eficácia lá do auge do negócio.

Ao mesmo tempo, os negócios que dependem de TICs sempre estão começando a contratar coisas que eles já sabem que precisam e que não são nem serão entregues por negócios existentes. Como se não bastasse, há todo um conjunto de coisas das quais nenhum incumbente desconfia, seja quem – agora – contrata ou quem fornece soluções de TICs.

Um dos invariantes do cenário contemporâneo de TICs, nos últimos 20 e tantos anos, é que ninguém deve estar seguro de sua capacidade de competir sem mudar. E mudar muito e rápido, às vezes. E isso é oportunidade para todo mundo, inclusive para antigos, estáveis e seguros fornecedores de TICs se redesenharem dentro dos novos mercados que conseguem ver.

Nem sempre o caminho é um startup. Pode ser, pura e simplesmente, o redesenho de um negócio que já foi excelente e ainda é bom… e que pode passar a ser espetacular se aproveitar as oportunidades que aparecem nas transições, seja em tecnologias, entre modos de fazer, processos de negócios, paradigmas, plataformas… e por aí vai.

É difícil fazer essas transições? Claro que sim. É impossível? Claro que não. Qual é o incentivo para inovar, mesmo sob o ataque das mais agressivas startups? Sobreviver. Quem não muda, morre.

Do lado da startups, qual é o incentivo? A quase a totalidade dos incumbentes, entre os fornecedores de TICs, vai ler esta resposta e achar que ela se aplica a “outros”, e não a si mesmo. É exatamente o lugar dessa galera, nas novas e renovadas cadeias de valor, que seu startup vai ocupar. Corra. Tá livre.

De maneira, geral, o que você admira e o que você acha ruim nas empresas brasileiras de TI?

Ninguém pode deixar de admirar a capacidade do setor brasileiro de TICs não só de subsistir, mas de continuar crescendo, resolvendo problemas, gerando trabalho, renda e impostos, dentro de um dos contextos competitivos mais agressivos do planeta. A bagunça tributária, fiscal, legal, regulatória, trabalhista, do país, combinada com o impossível grau de incerteza gerado por excesso e conflito de legislação e magnificado pela fúria arrecadatória pública, só é suplantada pela complicação única da burocracia estatal em todos os níveis; por um sistema de contratação, pelo aparelho estatal, que é um dos mais rudimentares e confusos da galáxia, somado à ineficácia e ineficiência do gasto público e à distopia da política nacional. Sobreviver, aqui, em negócios [não só] de tecnologia, é quase impossível.

Se seu negócio sobrevive no Brasil, ele estaria – em tese – pronto para competir em qualquer lugar do mundo. Só que não. Exatamente porque os negócios de TICs brasileiros têm que praticamente lutar contra o Brasil descrito acima para sobreviver aqui. Isso faz com que quase nenhum negócio brasileiro de TICs – seja hardware, software ou serviços – tenha conseguido “se livrar” do Brasil e ganhar parcelas significativas no mercado mundial, correspondentes à relevância brasileira do PIB global.

Até aqui, falhamos, como setor, apesar dos sucessos pontuais muito importantes que temos que estudar mais de perto e detalhadamente para entender como foi possível, daqui, ser uma empresa inovadora e de performance e alcance mundial.

Visto de longe, parece mágica, mas não é. Quem chegou lá, pesquisou e descobriu novos caminhos e, em boa parte, desistiu de contratos públicos aqui. No Brasil, em TICs, quem atende [como fornecedor] a complicação que é o Estado acaba sem energia para fazer qualquer outra coisa. Talvez seja esse é o maior problema de uma classe de empresas de TICs, hoje: achar que o Estado é um grande cliente. Não é. E não é por limitações das empresas privadas, nem necessariamente do contratante público; é por causa de um contexto a elas imposto por um por todo, um sistema público bisonho, caro e, principalmente, ruim.

SOBRE O AUTOR

SILVIO MEIRA

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

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Se eu fosse jovem, me dedicaria totalmente a isso”, diz Lemann sobre criar startups

Jorge Paulo Lemann é o segundo homem mais rico do país. O empresário e investidor por trás de negócios como o grupo AB InBev falou sobre empreendedorismo tecnológico no evento Cubo Conecta

  • MARIANA FONSECA Revista PEGN 24 SET 2020

Jorge Paulo Lemann é o segundo homem mais rico do país. Mais conhecido por negócios como o grupo de bebidas AB InBev, o empresário e investidor é também entusiasta das startups.

No aniversário de cinco anos do espaço de empreendedorismo Cubo Itaú, deu sua percepção sobre o avanço do ecossistema brasileiro de negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos. Jorge Paulo Lemann se uniu a Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco, em um painel gravado para o evento Cubo Conecta.

Lemann listou alguns destaques dos últimos cinco anos. Além do Cubo Itaú, tivemos a criação de fundos brasileiros, como o Maya Capital (da filha Lara Lemann); a chegada de fundos estrangeiros, como o do conglomerado japonês SoftBank; e a abertura de empresas latino-americanas na bolsa de valores, como Mercado Livre e Stone. Todos esses fatores teriam aumentado a quantidade de pessoas se tornando empreendedoras e criando as próprias startups.

“Eu acho um espetáculo o que aconteceu nos últimos anos no país. Se eu fosse jovem, me dedicaria totalmente a isso [criar startups]”, disse Lemann. “Infelizmente, não sou tão jovem e tenho que carregar uns negócios nas costas (risos). Se não fosse isso, estaria me jogando de peito aberto no ramo tecnológico.”

Para o empresário e investidor, a reclamação comum de que falta capital para startups brasileiras está bem mais controlada atualmente. “Há cinco anos, o empreendedor não encontrava ninguém para bancar sua ideia. Hoje, tem até um exagero. Falou que é startup, que é novidade, está cheio de dinheiro procurando o investimento do momento.”

Outros gargalos conhecidos permanecem, na visão de Lemann: a burocracia para criar empresas, para contratar e para demitir. “Mas, francamente, acho que estamos indo bem”, disse. “O país está cheio de oportunidades e de empreendedores querendo encontrá-las. O Brasil andando ou não, essa parte continuará seguindo em frente.”

A adaptação das grandes empresas

Enquanto isso, as empresas tradicionais que Lemann aconselha ou nas quais investe precisam se adaptar. “Tínhamos empresas eficientes, com produtos conhecidos, com logísticas boas e com cortes de custos. Vivíamos bem. Mas esse mundo tecnológico trouxe um acesso maior do consumidor a informações e a produtos novos”, disse o empresário e investidor. “Nossos canais de distribuição e de prestação de informações precisaram se transformar muito, e ficamos conscientes disso um pouco tarde. Não éramos ligados no que o consumidor queria e estamos correndo atrás agora.”

Lemann dá como exemplos marcas como Nike, Starbucks e Zara. “Tem gente que vende commodity é muito bem-sucedido. Isso porque sabe o que o cliente quer e como tratá-lo. (…) Bancos e cervejas são bons negócios. Temos de melhorar o que fazem e suas culturas para que esses negócios continuem bons por mais 50 ou 100 anos.”

A adaptação ao mundo tecnológico passou por um novo filtro de funcionários e pela separação entre o tradicional e o inovador na AB InBev. “As pessoas excepcionais que você tinha, boas de logística ou cortar custo, não são necessariamente as melhores para entender o cliente ou saber o que ele vai querer daqui a cinco anos. Temos de mudar a cultura da empresa e estar mais prontos para criar inovações e saber como medir quando elas são boas ou não”, disse Lemann. “Fizemos empresas quase que separadas das nossas atuais — espaço, gente e remuneração diferentes. Esses novos negócios tinham a obrigação de nos disruptar.”

https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2020/09/se-eu-fosse-jovem-me-dedicaria-totalmente-isso-diz-lemann-sobre-criar-startups.html

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O que realmente importa? Cultura

Muita gente acha que “cultura” é ter um escritório bonitinho, pregar no quadro os valores da empresa.

Por Tallis Gomes, CEO da Singu e co-fundador do Gestão 4.0 Publicado em Exame: 25/09/2020 

Você já deve ter ouvido sobre a importância da cultura na empresa. Para resumir, esse é o alinhamento de todos em torno de ideais, valores e questões que formam o ambiente da sua companhia. Sem uma cultura estabelecida e efetiva, seu negócio é uma criatura de várias cabeças, cada uma apontando uma direção. 

Não dá para um negócio viver sem cultura. Não dá para um negócio viver com culturas paralelas, que se desenvolvem cada uma de um jeito. Elas competem entre si, geram atritos, conflitos, atrapalham o andamento de tudo. Um negócio precisa de uma cultura única, iniciada e implementada o mais cedo possível. 

E é a tarefa da liderança passar essa cultura para as pessoas da companhia, garantir que todos estejam no mesmo barco. É a responsabilidade, o preço da liderança, e você tem que dar exemplo, garantir que isso seja aplicado para todos. É o exemplo que leva a cultura para os funcionários, não o papo.  

Muita gente acha que “cultura” é ter um escritório bonitinho, pregar no quadro os valores da empresa. Isso é um veículo para espalhar a cultura, mas que de nada adianta se você não estiver remando na direção junto com o pessoal. Você mede a aderência de uma empresa à cultura a medida que qualquer pessoa sabe os objetivos e valores e os reproduz. Se só os gestores sabem, alguma ineficiência está acontecendo em algum ponto. 

Cultura de startup é ir lá e fazer!

E em que momento começa a cultura da empresa? No dia que você a abre. Muitas vezes a cultura predata o CNPJ. No começo, se você é um empreendedor sozinho, você é responsável por tudo e acaba que a cultura é o que tem que ser feito. E aí não tem jeito, você tem que fazer o que dá com o que você tem. É ver o que dá para ser feito e dar um jeito!

Tudo começa a mudar quando você começa a agregar as primeiras pessoas na empresa. Isso é um momento muito importante para a formação da cultura da sua empresa. Eu foco muito em atrair gente boa e convencer essas pessoas a investir o ativo mais valioso que eles possuem na vida, que é o tempo delas. E, quando você traz pessoas boas, elas contribuem imensamente para fazer o seu negócio melhor – muito também no nível cultural. 

É bom trabalhar com complementaridade, ter diversidade. Pessoas de backgrounds diferentes, de gêneros diferentes, de raças diferentes – há inúmeras pesquisas que mostram que diversidade de pensamento gera excelentes resultados. Suas opiniões são baseadas no que você viveu, nas histórias que você viveu. O Google é um exemplo prático disso, ele valoriza muito essa diversidade. A cultura nasce desse caldeirão, mas a liderança precisa sempre estar levando o processo na mão.

Plantar e colher

Ao passo que a cultura nasce e é implementada, é importante replicar em qualquer ambiente novo que você criar – escritórios novos, filiais e ao se expandir para outros países. Lembrando: você não pode deixar que surjam culturas paralelas. Na Easy Táxi garantimos ter uma cultura única: expandimos para trinta e cinco países diferentes e, em cada um deles, tínhamos que garantir que nosso pensamento estava lá. 

Há aspectos que não devem ser incentivados, enquanto outros precisam, por todos os meios, ser incentivados. Você tem que plantar bons hábitos e eliminar as ervas daninhas, que são perigosas para sua empresa. 

E como você pode incentivar bons hábitos? Você precisa dar um reward para seus funcionários de alguma forma, quando eles estiverem agindo de acordo com a sua cultura. Reconheça o bom comportamento, seja em um happy hour da empresa, seja em um e-mail global para todos os outros funcionários. 

Seres humanos possuem ego, todo mundo quer sentir que está no caminho correto e que é bem avaliado pela liderança. Isso vai garantir aderência à cultura e a replicação dela por todos os níveis hierárquicos. Mas cuidado para não transformar isso em uma cultura de bajulação. 

Sem culpa: a gestão libertária

Você precisa entender também que startup é um projeto, é um processo novo de puro descobrimento. E muitas vezes isso leva a crises, erros. Costumo dizer que é mais importante saber o que dá errado do o que dá certo. Falir não é um fracasso em si, já que resiliência é a principal característica do perfeito empreendedor. Seu grande sucesso pode estar na sala ao lado do seu maior fracasso. 

Então, a pior coisa que você pode fazer é criar uma cultura de culpa. Esse tipo de coisa lima a habilidade da empresa de inovar, acaba com a possibilidade dela crescer e cria uma burocracia bem danosa para todos. Eu gosto de uma coisa que eu chamo de Gestão Libertária, que é a cultura que eu implementei na Singu, no Gestão 4.0 e na Easy Táxi. 

O que significa ter uma gestão libertária? Basicamente, esse modelo tem o foco em tirar o poder do centro (gestores) e distribuir nas mãos dos colaboradores. Explorando a capacidade técnica, analítica e criativa do time. Se você tem gente boa dentro da empresa, esse tipo de gestão vai te trazer muitos benefícios. 

Nesse caso, o papel do CEO é garantir a contratação de talentos e os assets para que eles exerçam suas funções sem maiores dificuldades. Profissionais AAAs, os de maior qualidade do mercado, odeiam micromanagement e naturalmente se apaixonam por esse framework. Um ponto essencial aqui é entender que existe uma linha tênue entre o CEO liberal e o CEO ausente. Estar presente, trabalhando, liderando, é essencial para garantir que a cultura fique alinhada com o seu propósito e a empresa possa, unida, alcançar todos os objetivos que ela setar para ela mesma. 

https://exame.com/blog/tallis-gomes/o-que-realmente-importa-cultura/

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O ciclo virtuoso da transformação digital

Uma tríade formada por propósito, impacto e enriquecimento guia as gerações que já estão e as entrantes no mercado de trabalho e criam uma perspectiva promissora para a América Latina

 Por Julio Vasconcellos* – O Estado de S. Paulo 02/10/2020 

Em agosto, o Mercado Livre se tornou a companhia mais valiosa da América Latina. É a primeira vez que uma empresa tecnológica conquista o posto, deixando para trás no pódio as historicamente invictas mineradoras e petroleiras. O feito é uma prova do avanço da transformação digital na região, já representada em outros números. A participação de empresas de tecnologia no PIB brasileiro, por exemplo, triplicou na última década. 

Para descrever o que esses marcos significam verdadeiramente para a sociedade latino-americana, porém, e encaixar com alguma precisão a pandemia e suas repercussões nesse contexto, é preciso dar alguns passos atrás, olhar passado e presente de uma região conhecida por suas especificidades e, sobretudo, desigualdades sociais.

Hoje, uma quantidade cada vez maior de talentos abandonam carreiras tradicionais no mercado financeiro e em corporações gigantes para encontrar propósito em uma startup. 

Nosso fundo de venture capital, Atlantico, faz uma análise profunda anual com base em centenas de números para acompanhar o curso da transformação digital. Pela primeira vez, abrimos os resultados ao público.

Apesar da acelerada na digitalização que vivenciamos nos últimos anos, a penetração da tecnologia no Brasil (com base no valor de mercado de empresas de tecnologia como porcentual do PIB) é de somente 3%, enquanto os Estados Unidos batem os 39% e a Índia, nossa companheira entre os emergentes, alcança os 13%. Para além de qualquer competição entre países, o que esse número representa é bem ilustrado em uma frase do escritor William Gibson: “o futuro já está aqui – só não está distribuído igualmente”. 

Um dos efeitos do coronavírus (e do chamado “novo normal”) foi o de tornar, forçadamente e em circunstâncias extremas, esse tal futuro mais acessível a todos. Para dar uma ideia, em 10 semanas de pandemia, a participação do e-commerce no varejo aumentou os mesmos 5% que havia crescido nos últimos 10 anos. No setor financeiro, somente o aplicativo Caixa Tem, usado para distribuir o auxílio emergencial, foi baixado 30 milhões de vezes. 

A escalada exponencial da tecnologia aconteceu de repente com o coronavírus, mas não faltavam vestígios de seu curso. Bastava olhar para onde o capital financeiro e humano estavam fluindo. De um lado, investimentos em venture capital no Brasil superaram 2 bilhões de dólares, depois de quase dobrarem anualmente desde 2016. De outro, uma quantidade cada vez maior de talentos abandonam carreiras tradicionais no mercado financeiro e em corporações gigantes para encontrar propósito em uma startup. 

A primeira onda a que assistimos nesse sentido foi a de empreendedores brasileiros criando negócios globais e tornando-se exemplos para uma próxima geração – Mike Krieger, do Instagram, e, Henrique Dubugras, da Brex, são alguns. Depois, uma nova leva surgiu, determinada a desbravar e resolver gargalos conhecidos na América Latina. Com clínicas populares e telemedicina, o Dr. Consulta se propõe a resolver o acesso à saúde a uma população que, quando muito, entra em filas no SUS. O Nubank incluiu milhões de brasileiros no sistema financeiro, num modelo justo e digital. A Stone modernizou pagamentos e garantiu competitividade de PMEs. O efeito dessas histórias vai além dos negócios em si: pressionam sistemas a melhorarem para continuarem no jogo. Os avanços do PIX, do Banco Central, são uma amostra disso. 

A onda atual é a de talentos, com diferentes experiências e idades, se juntando a essas e outras startups com ambições tão grandiosas quanto às mencionadas. Em pesquisa com cerca de 2 mil alunos de faculdades, 26% disse ter vontade de trabalhar com tecnologia – outros 27% deles já fazem estágio!. A promessa vai além de gerar impacto na vida de pessoas. É, também, a de enriquecer junto à empresa, a partir de um modelo que permite a colaboradores ganharem participação no negócio. Uma média de 7% do valor de mercado dos unicórnios da América Latina estão na mão de funcionários, sem contar com os fundadores. Na média, cerca de 70 funcionários por unicórnio já têm, ao menos, R$ 1 milhão em equity (e muitos, valores dez vezes maior). É incrível pensar que os novos milionários latino-americanos estão no quadro de empregados em startups. 

O movimento a que assistimos nos últimos anos e, especialmente, ao longo da pandemia, forma um ciclo virtuoso. Uma tríade formada por propósito, impacto e enriquecimento guia as gerações que já estão e as entrantes no mercado de trabalho e criam uma perspectiva promissora para a América Latina. Impossível prever o futuro, mas o que tudo indica é que essa fórmula pelo menos colocará o futuro na mão de mais e mais pessoas. 

É SÓCIO DO FUNDO DE VENTURE CAPITAL ATLÂNTICO. FOI FUNDADOR DO PEIXE URBANO E DO CANARY

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,o-ciclo-virtuoso-da-transformacao-digital,70003459941

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País vive ‘apagão humano’ de mão de obra digital, aponta ranking

País tem a segunda maior carência entre 63 nações, só melhor que a Venezuela

Por Assis Moreira — Valor Econômico 02/10/2020

O Brasil subiu seis posições e passou para a 51ª colocação entre 63 países no Ranking Global de Competitividade Digital elaborado pelo IMD, escola de administração de Lausanne, na Suíça. No entanto, a melhora no ranking não esconde um “apagão humano” brasileiro, com a segunda maior carência de mão de obra digital (62ª posição) entre os países pesquisados. Somente a Venezuela é pior nesse indicador.

O ranking procura mostrar como as economias empregaram tecnologias digitais e a habilidade delas em resistir à pandemia. Leva em consideração três fatores: conhecimento, tecnologia e prontidão para o futuro. Aponta os EUA, Cingapura, Dinamarca e Suécia como os quatro principais na competitividade digital, com flexibilidade ou adaptação tanto do setor privado como público para reconstruir suas economias no pós-pandemia.

O estudo contou no Brasil com a parceria da Fundação Dom Cabral e do Movimento Brasil Digital (MBD). Foram ouvidas 6 mil pessoas no país e utilizados dados estatísticos gerais.

O Brasil neste ano obteve a sua melhor colocação desde a criação do ranking, em 2017. Conforme o professor Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, o resultado reflete ganhos em relação à concentração científica, estrutura regulatória, capital e agilidade para os negócios.

Em plena pandemia, as empresas no Brasil reagiram buscando inclusive outras tecnologias para gerar valor. “Quem decidiu fazer a transformação digital não foi o conselho de administração, e sim a reação à pandemia, levando o Brasil a avançar 27 posições no indicador que avalia a velocidade na adoção de tecnologias”, diz Arruda.

Outro ponto positivo é que o usuário brasileiro está disposto a ser mais digital. Ou seja, há uma atitude muito favorável ao uso da tecnologia. O lado negativo é que a infraestrutura não está pronta. A velocidade média da banda larga no Brasil é um quarto da de países como Coreia do Sul e Cingapura.

Além disso, há “o apagão humano, com baixa qualificação da mão de obra, defasagem tecnológica”, acrescenta ele. Em plena revolução digital, isso é ainda mais inquietante.

Quando os pesquisadores indagaram a empresários se o país tinha mão de obra qualificada em numero suficiente para atender suas necessidades, a resposta foi negativa. Assim, no subfator “talento”, o Brasil fica em 62ª posição entre 63 países. Nesse indicador estão disponibilidade de mão de obra digital tecnológica (62ª), suficiência de experiência internacional dos administradores (58ª) e atratividade de pessoal qualificado estrangeiro (58ª).

Ao mesmo tempo, o empresariado brasileiro admite que o treinamento profissional não é uma prioridade nas empresas (59ª), numa evidente inconsistência empresarial. “De um lado, tem a necessidade de encontrar mão de obra qualificada e de outra não investir nos recursos humanos”, diz o professor. “O ‘gap’ de talento é especialmente preocupante, porque outros países estão treinando em massa.”

Ele exemplifica que no Brasil apenas 17% dos alunos estão nas áreas científica e tecnológica, sem comparação com o que ocorre na China ou Coreia do Sul.

O fato de ser a nona economia do mundo e ficar em 51ª posição num ranking global digital ilustra a ineficiência na educação no país, mesmo se está entre os que mais investem publicamente no setor (nono). O Brasil apresenta um dos piores resultados do Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (Pisa) para a disciplina de matemática, ocupando a 55ª posição.

O estudo mostra assim que é preciso investimento dentro e fora das empresas, no Brasil.

Por outro lado, os componentes de concentração científica apontam bons resultados. O país é o oitavo com maior participação das mulheres nas pesquisas científicas, apesar de ser o 51º para mulheres graduadas; é o nono com maior produtividade de P&D por publicação e 14º com maior emprego de robôs na educação e P&D.

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2020/10/02/pais-vive-apagao-humano-de-mao-de-obra-digital-aponta-ranking.ghtml

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As profundas transformações no mundo do trabalho depois da pandemia

Home office, semana de quatro dias, locais sem aperto: a pandemia provoca uma revolução no setor e abre novos caminhos para empresas e funcionários

Por Felipe Mendes, Luiz Felipe Castro – Atualizado em 2 out 2020

“A única coisa que devemos temer é o próprio medo”, discursou o presidente americano Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) em março de 1933, durante o lançamento do New Deal, o bem-sucedido plano de recuperação econômica para combater a crise de 1929, a Grande Depressão. O programa revolucionou o mercado com inovações como o salário mínimo, a redução da jornada de trabalho e o seguro-desemprego. Quase um século depois, outro grande e trágico acontecimento — a pandemia do novo coronavírus — também mudará para sempre a vida do trabalhador e dos patrões. 

Cada vez mais, flexibilização será regra do jogo, mesmo depois de a vacina chegar. Em tempos normais, apenas algumas empresas consideradas excêntricas apostavam no home office. O isolamento social, porém, pôs o paradigma do trabalho remoto à prova e agora até mesmo os mais céticos reconhecem que é possível ganhar dinheiro, até mais, fora do escritório — na mais visível das mudanças provocadas pela disseminação do vírus, que mexeu também com as famílias e com os serviços de telemedicina.

VEJA entrevistou nos últimos dias executivos de algumas das maiores empresas do Brasil para descobrir quais tendências dominarão o mercado daqui por diante. Logo de cara, ficou evidente: não há pressa para voltar ao escritório. O Itaú já avisou seus 55 000 colaboradores que o trabalho remoto será mantido ao menos até fevereiro de 2021. Na companhia de alimentos Kraft Heinz, só 10% do pessoal tem ido até a sede, mas apenas às segundas e terças-feiras, e sempre de forma voluntária. Aqueles que pertencem ao grupo de risco ou usam transporte público estão proibidos de retornar. Já a XP Investimento decidiu dar um passo além das rivais e aboliu definitivamente o trabalho presencial.

Todas as empresas consultadas pela reportagem afirmaram que estão plenamente satisfeitas com o desempenho de seu pessoal durante a pandemia e que, mesmo a distância, a produtividade aumentou. Segundo David Vélez, CEO do banco digital Nubank, as taxas de engajamento dos funcionários que estão em casa bateram recorde de 90% durante a pandemia. “Todos os times reportaram ganhos de produtividade”, afirma. 

O corte de custos, a melhora na qualidade de vida e a possibilidade de contratar talentos em qualquer parte do mundo são outros benefícios do trabalho remoto apontados pelos gestores. A falta de interação pessoal, aquele cafezinho no corredor que pode suscitar ideias geniais, é um ponto negativo, mas as empresas estão atrás de soluções. “Tivemos de revisar as formas de comunicação, com reuniões pontuais e concisas”, diz Maurício Rodrigues, vice-presidente de finanças da farmacêutica alemã Bayer.

Gigantes estrangeiros como Twitter e Facebook já sinalizaram o desejo de implementar o home office permanente para quem assim preferir. No Brasil, o Bradesco deu a seus funcionários a opção de trabalhar remotamente de forma fixa, oferecendo uma ajuda de custo de 1 080 reais no primeiro ano para cobrir gastos com internet e luz. A tendência geral, porém, caminha em direção ao modelo “híbrido”, com os funcionários indo de um a três dias até a firma.

A pandemia, sem dúvida alguma, quebrou as barreiras do horário comercial e rotinas preestabelecidas. A multinacional Unilever, que foi pioneira em medidas de flexibilização no Brasil, como o job sharing (no qual pessoas dividem uma mesma função e trabalham apenas três dias por semana) e jornada de meio período, pretende ampliar seu leque, com horários livres para os funcionários — eles decidem o melhor período para a labuta. Algumas empresas usam a tecnologia para monitorar e controlar os horários dos funcionários, mas a tendência é que as relações sejam cada vez mais de confiança.

 “O que importa é entregar as tarefas”, diz Flavia Caroni, diretora de RH da Kraft Heinz. Entre as novas ideias destaca-se a adoção de um dia a mais de descanso, incentivada até por governos como o da Alemanha, Nova Zelândia e Reino Unido. “A semana de quatro dias pode funcionar em qualquer negócio ou país”, diz o neozelandês Andrew Barnes, autor do livro  The 4 Day Week (A Semana de Quatro Dias). “A redução da jornada de trabalho protege todas as tradições e estilos de vida, fatores cruciais para a coesão familiar, qualidade de vida e senso de comunidade.” 

A maioria das empresas brasileiras, porém, não se entusiasma com a ideia de reduzir a jornada. Na realidade, os funcionários têm trabalhado mais, o que explica inclusive a alta produtividade. Especialmente no começo da pandemia, muitos esticaram a jornada temendo perder o emprego. A conta, porém, sempre chega e a saúde mental passou a ser prioridade. A Ambev criou um departamento exclusivo para o atendimento psicológico de seus funcionários. Palestras e aulas de mindfulness (atenção plena) foram incorporadas ao expediente.

O novo normal afetou mais drasticamente o topo e a base da pirâmide corporativa. Os mais jovens se ressentem do acompanhamento presencial, o que exige maior capacidade de adaptação e amadurecimento, mas têm a seu favor a familiaridade com as tecnologias. Já os chefes tiveram de se tornar mais facilitadores e menos controladores. “A pandemia trouxe tristeza, mas também aprendizado”, afirma Sofia Esteves, fundadora da Cia de Talentos, a maior empresa de recrutamento do país. “O líder tinha uma exigência muito grande de ser o super-­homem e, diante da incerteza, teve de assumir suas fragilidades e desenvolver sua sensibilidade.”

Nesse cenário, os escritórios não vão morrer, mas terão de ser “ressignificados”, para usar uma palavra típica do mundo corporativo. “A sede da empresa é um catalisador de sua cultura e ganhou um papel mais importante, já que as pessoas não têm de estar lá o tempo todo. O novo escritório tem de ser uma experiência mais atrativa e sedutora”, diz Sérgio Athié, presidente do Athié Wohnrath, maior escritório de arquitetura do país, especializado em projetos corporativos. “As grandes mesas com porta-retratos da família devem ser extintas e dar lugar a espaços colaborativos. Até pelo temor de uma nova pandemia futura, espaços mais abertos e ventilados, como a cobertura dos prédios ou o térreo, devem ser reaproveitados.” 

Diante da necessidade de cortar custos, os chamados coworkings, ou escritórios compartilhados, tendem a ganhar tração. “A demanda por flexibilidade, que já existia, explodiu”, diz Lucas Mendes, CEO da WeWork no Brasil. Recentemente, a empresa lançou um cartão que dá acesso a todos os prédios da empresa no mundo. No Brasil, o passo mais ousado, reafirme-se, foi da XP Investimentos. A empresa aboliu o trabalho presencial e está construindo a Villa XP, um câmpus amplo e futurista que lembrará as sedes de Apple e Google, no Vale do Silício, e da Tencent, em Shenzhen, China. 

São Roque, no interior de São Paulo, receberá o projeto, que contará com hotel, restaurantes, áreas de lazer e esportes, clínicas médicas, creches, laboratórios, auditórios e salas de reuniões abastecidas por fontes de energia renováveis. Engana-se, porém, quem pensa que os funcionários terão de se deslocar para o ambiente. O espaço receberá eventos corporativos, e não só da XP, além de atividades pontuais para funcionários, como o treinamento de novos contratados. “A ideia é ter um espaço moderno, em consonância com a dinâmica do trabalho descentralizado”, diz Guilherme Sant’Anna, head de gente e gestão da XP. “O escritório será utilizado só por funcionários em treinamento e para reuniões específicas.” 

A tecnologia, evidentemente, se torna cada vez mais fundamental para viabilizar essa mudança. A Via Varejo, dona de Casas Bahia, Ponto Frio e do site de vendas do Extra, avançou a digitalização da empresa, pondo de pé um modelo até então ignorado pelas varejistas: a venda pelo Whats­App. As questões relacionadas aos benefícios também demandam mudanças. “Estando mais em casa, o colaborador deve ter maior autonomia e flexibilidade”, diz Raphael Machioni, CEO da Vee, startup de benefícios como vale-cultura e planos de academias de ginástica. “Ele pode, por exemplo, trocar o vale-transporte por um auxílio home office.” As novidades do mercado também são fruto da reforma trabalhista, que atualizou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e regulamentou o teletrabalho. Melhor ou não, só o tempo dirá, mas certamente o novo mundo profissional será muito diferente.

Publicado em VEJA de 7 de outubro de 2020, edição nº 2707 

https://veja.abril.com.br/economia/as-profundas-transformacoes-no-mundo-do-trabalho-depois-da-pandemia/

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3 coisas que Jeff Bezos procura em candidatos a empregos

Judith Humphrey em Fast Company 24/09/2020 (Tradução Evandro Milet)

Bezos foi explícito por muitos anos sobre as qualidades que procura em uma nova contratação.

Jeff Bezos é a pessoa mais rica do mundo. Seu sucesso financeiro é tema de inúmeros artigos. Mas o que é menos falado é uma chave para esse sucesso: as práticas de contratação da Amazon.

Como ele explica em uma Carta aos Acionistas logo após a abertura do capital da empresa: “Elevar os padrões em nossa estratégia de contratação foi, e continuará a ser, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com”.

Qualquer pessoa que se candidate a um emprego na Amazon deve perceber que as expectativas são altas. O próprio Bezos reconhece: “Não é fácil trabalhar aqui”. Agora que a Amazon se prepara para contratar mais de 100.000 funcionários nos Estados Unidos e Canadá nos próximos meses, os candidatos a emprego devem estar cientes das qualidades que a empresa examina.

Bezos e sua equipe de contratação ainda consideram os candidatos em termos de três questões amplas que ele estabeleceu em sua Carta aos Acionistas de 1998:

1. ESTA É UMA PESSOA QUE ADMIRAREMOS?

Bezos disse que procura pessoas que sejam mais do que simplesmente competentes. “Sempre tentei muito trabalhar apenas com pessoas que admiro”, observa Bezos. “Se você pensar nas pessoas que admirou em sua vida, provavelmente são pessoas com as quais você foi capaz de aprender ou seguir um exemplo.

Indivíduos admiráveis que ele observa em entrevistas, estão “certos muitas vezes”, mas também são bons ouvintes e estão dispostos a mudar de ideias. Como ele diz: “As pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu entendimento, reconsiderando um problema que pensaram já ter resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios à sua própria maneira de pensar. ”

As perguntas da entrevista testam essa qualidade. Eles incluem: “Conte-me sobre uma vez que você recebeu um feedback que o fez mudar sua estratégia”. Os candidatos que se candidatam a empregos na Amazon precisam mostrar que estão abertos a novas ideias, que responderam às ideias de seus colegas e que as soluções que colocaram em prática são resultado do pensamento colaborativo.

2. ESTA PESSOA AUMENTARÁ A EFICÁCIA DO GRUPO?

Bezos busca candidatos que vão fortalecer a organização. “Queremos combater a entropia”, explica ele. “A barra tem que subir continuamente. Peço às pessoas que visualizem a empresa daqui a cinco anos. Nesse ponto, cada um de nós deve olhar ao redor e dizer: ‘Os padrões são tão altos agora – cara, estou feliz por ter entrado quando entrei! ‘”

Ao entrevistar os candidatos, a Amazon traz árbitros de funcionários (chamados de “levantadores de barra”) que avaliam como o candidato irá aprimorar a cultura corporativa. Eles observam como esse indivíduo está de acordo com os 14 princípios de liderança da Amazon. Qualquer pessoa que esteja se preparando para uma entrevista deve dominar esses princípios e ter histórias que mostrem como suas qualificações se encaixam nessa filosofia.

Os recrutadores perguntarão aos candidatos como eles impulsionam a mudança em seu grupo. Uma pergunta que eles costumam fazer é: “Quais métricas você usa para impulsionar a mudança?” Ou “descreva uma situação em que você teve que tomar uma decisão sem dados”.

3. ESTA PESSOA É UM SUPERSTAR?

Uma terceira qualidade que a Amazon busca nos candidatos a empregos é a capacidade de ser uma “superestrela”.

Bezos explica na mesma carta aos acionistas: “Muitas pessoas têm habilidades, interesses e perspectivas únicas que enriquecem o ambiente de trabalho para todos nós. Muitas vezes é algo que nem mesmo está relacionado ao trabalho deles. ” Ele observa, por exemplo, sua empolgação por ter contratado um campeão nacional do Spelling Bee(competição tipo Soletrando da Rede Globo).

As estrelas, para Bezos, podem ser “dissidentes”, “um pouco radicais, um pouco rebeldes”, como ele explicou em um discurso de 2018. Um dos 14 princípios de liderança da Amazon é que “os líderes pensam de maneira diferente e procuram outros ângulos para atender aos clientes”. Os dissidentes veem as coisas “com novas lentes” – a chave para inovar.

Os recrutadores da empresa podem perguntar aos candidatos: “A Amazon é uma empresa peculiar. O que há de peculiar em você? ” Ou eles podem jogar isto em um candidato a emprego: “Jeff Bezos entra em seu escritório e diz que você pode ter um milhão de dólares para lançar sua melhor ideia empreendedora. Qual é ela?” 

Os melhores candidatos mostrarão que são diferentes – estrelas de alguma forma.

SOBRE A AUTORA

Judith Humphrey é fundadora do The Humphrey Group, uma empresa líder em comunicações de liderança com sede em Toronto. Ela é colunista regular da Fast Company e autora de três livros: Impromptu: Leading in the Moment (2018), Speaking as a Leader: How to Lead Every Time You Speak (2012) e Taking the Stage: How Women Can Speak Up, Stand Out, and Succeed (2014)

https://www.fastcompany.com/90554962/3-things-jeff-bezos-looks-for-in-job-candidates?partner=rss&utm_source=twitter.com&utm_medium=social&utm_campaign=rss+fastcompany&utm_content=rss

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Pix pode ‘bancarizar’ 30 milhões de pessoas

Novo sistema eleva competição ao atrair empresas de variados setores, de serviços públicos a varejistas

Por Talita Moreira — Valor Econômico 02/10/2020 

Desenhado como meio de pagamentos instantâneos, o Pix terá um impacto muito mais profundo no mercado financeiro do que a mera possibilidade de fazer transações em tempo real. O sistema derruba barreiras de entrada, viabiliza novos modelos de negócios e embaralha empresas financeiras e de qualquer outro setor na disputa pelas transações dos clientes. O resultado será a bancarização de até 30 milhões de pessoas – o equivalente a dois terços do número de brasileiros “sem conta” estimado antes da pandemia.

Essa inclusão não virá pelas mãos das instituições financeiras. Empresas de energia, varejistas, operadoras de telefonia, redes de postos de combustível e até administradoras de condomínio – que já lidam com milhões de clientes – estão se preparando para operar no Pix, e boa parte deverá optar por oferecer uma conta a eles, embutindo o pagamento na “jornada” de prestação de serviços. Os objetivos são reduzir custos, mas principalmente melhorar a relação com o consumidor. 

“As empresas vão poder se aproximar mais desses clientes e ter acesso a informações preciosas sobre eles”, afirma João Bragança, diretor sênior da Roland Berger para a indústria financeira. “E esses clientes vão perceber valor em ter uma conta.”

O Pix será lançado no dia 16 de novembro, mas a partir de segunda-feira pessoas físicas e empresas poderão se cadastrar no sistema.

Antes da pandemia, havia 45 milhões de desbancarizados no país. Com o pagamento do auxílio emergencial pelo Caixa Tem, cerca de 33 milhões passaram a ter conta. A expectativa do consultor é que parte dessa população migre com o tempo para soluções de outros provedores e que outra parcela passe a ter alguma conta digital, o que levará a uma inclusão de 25 milhões a 30 milhões no mercado.

“A inclusão financeira é um objetivo muito claro do Pix. A eletronização dos pagamentos é um estágio inicial disso”, afirma Carlos Eduardo Brandt, chefe-adjunto do Departamento de Competição e de Estrutura do Mercado Financeiro do Banco Central (BC).

“Com o Pix, se você dá uma conta digital para o cliente pagar a fatura de energia, ele passa a ter uma conta para pagar qualquer coisa, não só a conta de luz”, ressalta Carlos Netto, presidente da Matera, empresa de tecnologia que atua na integração de empresas ao sistema de pagamentos instantâneos.

Concessionárias de serviços públicos têm incentivo grande para aderir ao Pix. O primeiro deles é que a arrecadação das contas é grande fonte de dor de cabeça para as empresas e os clientes.

Um exemplo: hoje, boa parte das contas de telefonia não é paga em dia ou é alvo de contestação. Situações como essa obrigam as operadoras a irem atrás do cliente para cobrar e, em alguns casos, o sinal é cortado. Mesmo com o boleto pago, pode levar até dois dias para ser compensado e a linha, restabelecida. O Pix reduz esse tempo, em tese, a quase zero. O mesmo vale para empresas de água e luz.

Outro grande incentivo é o custo que as empresas têm para manter convênios com todos os grandes bancos para receber as contas. Na telefonia móvel, as despesas com arrecadação e com comissões pagas aos pontos de recarga de celular somam R$ 1 bilhão por ano, diz Renato Ciuchini, chefe de estratégia de transformação da TIM.

E-commerce vê no Pix caminho para substituir boletos e inserir clientes que não têm cartão de crédito

A distribuidora de energia Enel também afirma, por meio de nota, que vem “estudando o tema para encontrar as melhores oportunidades para o cliente e a empresa” e vê ganhos de eficiência com a liquidação das transações em tempo real. “Religar a luz é um problema do dia a dia para a população de baixa renda”, observa Bragança, da Roland Berger.

No entanto, o maior interesse no Pix pode vir de novos modelos de negócios digitais, com a jornada de pagamentos embarcada dentro deles. As operadoras de telefonia querem se tornar marketplaces, oferecendo serviços ligados ou não ao setor. “No fim, somos uma empresa de conectividade”, afirma Ciuchini.

Rodrigo Gruner, diretor de serviços digitais e inovação da Vivo, diz que a tele quer ampliar seu “hub” de serviços próprios e de terceiros e a ideia é que o Pix ajude a melhorar a experiência do cliente.

O setor vem ainda discutindo como transformar o pré-pago numa carteira digital, de forma que os clientes possam usar seus créditos para comprar outras coisas. A questão passa pela tributação, já que a alíquota dos serviços de telecomunicações é diferente da incidente sobre outros produtos e serviços.

Empresas de e-commerce também estão entre as maiores interessadas no Pix, que pode substituir os boletos e, principalmente, inserir no mercado pessoas que não têm cartão de crédito.

Amplamente usado no varejo hoje, o boleto gera uma série de custos para os lojistas. Primeiro, quando o cliente faz uma compra e escolhe esse meio de pagamento, o produto fica “travado” para ele no estoque. Se essa pessoa desistir da compra, a loja pode perder, nesse meio tempo, a chance de vender o produto para outra pessoa. Estimativas do setor indicam que 50% dos boletos não são pagos. Com o Pix, não há margem para desistência, o que tende a acelerar as vendas e a entrega. “Vai haver um ganho de eficiência muito grande”, diz Breno Lobo, chefe de subunidade no Departamento de Competição e Estrutura do Mercado Financeiro do BC.

Com esse incentivo, o efeito esperado é que os varejistas ofereçam descontos para quem pagar com o meio instantâneo. “O e-commerce vai ensinar as pessoas a usar o Pix”, diz Netto, da Matera.

Uma desvantagem do Pix é a preferência dos brasileiros pelas compras a prestação – o parcelado sem juros representa cerca de metade do volume de transações com cartões de crédito. O BC pretende contornar essa questão de duas formas que se somam. Uma delas é que será possível agendar pagamentos no Pix. Ou seja, o cliente poderá programar suas parcelas. Só que isso não garante ao lojista que, no dia do vencimento, haverá dinheiro na conta do cliente para debitar os recursos. Por isso, o regulador informou ao Valor que está desenvolvendo uma regra para que o setor ofereça uma modalidade de crédito que mitigue esse risco.

Segundo Brandt, do BC, será criada uma espécie de garantia de recebimento para o vendedor. No ato da compra, o cliente poderá contratar um “crédito garantido”, em que o banco fará o papel de fiador para dar ao lojista a certeza de que as parcelas serão pagas. Assim, o cliente poderá assegurar a compra com o preço à vista, que tende a ser mais baixo mesmo tendo que pagar uma taxa pela garantia. Essa possibilidade, entretanto, ainda não estará disponível em novembro.

As varejistas estão se movimentando. O Magazine Luiza, que já oferece conta de pagamentos, é um dos principais entusiastas do Pix. Procurada, a empresa não se manifestou.

Netto, da Matera, acredita que as grandes empresas do varejo terão parcerias com bancos e financeiras para oferecer crédito ao consumo e garantia aos vendedores. Na visão dele, essas companhias terão um papel parecido com o das bandeiras no mundo dos cartões de crédito, unindo instituições financeiras e pequenos empreendedores.

Já começam a surgir até mesmo casos de uso do Pix para operações que não têm relação apenas com pagamento. A empresa de gestão para imobiliárias Superlógica, que tem entre seus investidores o Warburg Pincus, vai oferecer não só possibilidade de moradores pagarem o condomínio com o Pix, mas também de entrarem e saírem de seus prédios usando o sistema de identificação do Banco Central. “A ideia é assegurar que um visitante é quem diz ser usando diversas tecnologias, inclusive o Pix”, afirma Carlos Cêra, cofundador da companhia sem abrir detalhes.

O Valor apurou que será realizada uma transação de valor irrisório para permitir a entrada nos condomínios, e esse montante será estornado no condomínio.

O grupo vai atuar no Pix por meio de sua própria fintech, o PJ Bank, como participante indireto do sistema. A Superlógica já oferece conta digital para imobiliárias e condomínios. De acordo com Cêra, a expectativa é de redução de 50% nos custos de cobrança e arrecadação, mas a confirmação desse número depende de como se comportarão as fraudes.

O Pix está também no radar de companhias que por enquanto, não têm planos de oferecer conta a seus clientes. É o caso da EcoRodovias, que tem um piloto para aceitar o pagamento do pedágio com carteiras digitais. A solução vai contemplar também os pagamentos instantâneos. “É mais rápido, mais seguro porque reduz a utilização de papel moeda, e resolve a falta de troco”, diz Luciano Moraes, gerente de gestão de arrecadação da companhia. Na visão dele, o Pix substituirá o dinheiro e não os sistemas de cobrança automática, muitos dos quais já oferecem serviços sem mensalidade.

Na visão de Netto, da Matera, a chegada do Pix mudará relações de custos para empresas e de preços para os clientes, de tal forma que, lá na frente, resultará na queda das taxas de juros na ponta.

Contexto

O Pix, nova forma de transferências instantâneas, entrará em vigor no dia 16 de novembro e, no próximo dia 5 de outubro, a pessoa física (PF) ou jurídica (PJ) poderá cadastrar uma chave em sua instituição de preferência.

Os pagamentos do Pix podem ser feitos por meio da leitura de um QR Code, gerado pelo recebedor, com a câmera do smartphone – isso se a pessoa optar por fazer no aplicativo da sua instituição financeira ou de pagamento -, ou informando uma chave Pix, por meio da opção também oferecida pelo banco no aplicativo instalado no celular.

Portanto, diferentemente de uma operação de TED ou DOC, em que é necessário apresentar todos os dados bancários (nome completo, números da conta e da agência), no Pix é possível apresentar somente a chave.

De acordo com o Banco Central (BC), responsável pela regulamentação, essa chave representa um endereço da conta da pessoa física ou jurídica nesse novo sistema de pagamento. É uma espécie de “apelido” utilizado para identificação dos participantes da operação.

São três tipos de dados que podem ser vinculados: CPF/CNPJ, e-mail ou número de telefone celular.

Ainda conforme a autoridade monetária, os clientes pessoa física podem ter cinco chaves para cada conta da qual for o titular, enquanto os clientes pessoa jurídica podem ter até 20 chaves. Contudo, o mesmo apelido não poderá ser utilizado para contas diferentes – por exemplo, uma conta corrente e uma poupança.

Com relação às pessoas jurídicas, a chave principal será o CNPJ e, no caso das físicas, o CPF. O cadastro não é obrigatório, mas a recomendação do Banco Central é que seja feito na instituição de preferência do cliente.

https://valor.globo.com/financas/noticia/2020/10/02/pix-pode-bancarizar-30-milhoes-de-pessoas.ghtml

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Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Gabriela Arthur, Keiko Mori (Google)Setembro de 2020

Na pandemia, o que parecia impensável se tornou comum para muita gente: o trabalho virou sinônimo de home office, máscaras faciais se tornaram itens obrigatórios, cumprimentar as pessoas virou falta de educação e tantos outros hábitos cotidianos, como uma simples ida ao supermercado, sofreram expressivas transformações.

Passados mais de 150 dias desde que a pandemia começou, é como se vivêssemos um life event coletivo: um momento repleto de desafios, e que também abre espaço para mudanças aceleradas de comportamento.

A busca do Google testemunhou essas e tantas outras transformações nas últimas semanas. Além de notícias e recomendações sobre a pandemia, foi por meio da busca, o serviço pioneiro da companhia, que muita gente soube quais atividades cotidianas poderiam ser resolvidas com ajuda de um clique.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Os campeões da vida digital-first nos mostram um caminho possível, um caminho no qual, a despeito da crise, a aceleração digital tem sido uma das formas mais efetivas de mitigar os efeitos da pandemia.

Jornadas digitais: pessoas foram ao Google para se adaptar à nova rotina

Analisando os dados da busca do Google, notamos que, em semanas, vivemos acontecimentos que levariam décadas para ser incorporados em nossas rotinas. As jornadas de compra de diferentes setores se digitalizaram intensamente nos últimos 6 meses.

Com um maior número de buscas, houve também um aumento no interesse por produtos e/ou serviços diversos. Um dos destaques foram os itens de casa:

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital
Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

E a enorme bancarização de brasileiros com a oferta do auxílio emergencial gerou um crescimento exponencial no número de transações bancárias digitais — do pagamento de contas às mais diversas compras.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

E com um maior acesso à carteira digital, notamos também uma aceleração do consumo do digital como um todo. Não à toa, o e-commerce nacional registrou o dobro do faturamento e um importante crescimento no número de novos e-shoppers.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Com o isolamento social e uma maior digitalização, as pessoas perceberam que era possível comprar basicamente tudo online. E esse movimento gerou um boom nas buscas por diversos tipos de varejo online.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Como fazer parte dessa mudança? Reunimos dados e estratégias de quem soube fazer a diferença justamente a partir das buscas.

Estratégias: como as marcas reagiram à pandemia

Apesar da queda dos indicadores de vendas do varejo nos últimos meses, a maioria dos varejistas brasileiros foram capazes de colher resultados positivos em suas lojas digitais. Houve um aumento de visitas em sites de verticais específicas englobando mais de 100 negócios digitais, de acordo com dados do Similar Web. Num primeiro momento com as lojas fechadas, e mais recentemente com o horário de funcionamento limitado, os negócios online aceleraram para praticamente todas as indústrias, com exceção do setor de apps de mobilidade, automóveis e travel.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Mais do que entender a performance por categoria, procuramos olhar para estratégias individuais capazes de produzir crescimento nas lojas digitais de marcas de diferentes segmentos. E é a partir dos exemplos dessas empresas que reunimos 3 insights de como o varejo digital reagiu de forma positiva aos desafios impostos pela pandemia.

1. O marketplace ficou mais robusto

Em meio à pandemia, pequenas e médias lojas de roupas, calçados, restaurantes e bebidas rapidamente se organizaram e passaram a oferecer seus produtos em marketplaces. Apenas em março, a Abcomm (Associação Brasileira do Comércio Eletrônico) registrou 107 mil novos estabelecimentos no ambiente online.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Do outro lado, existiam grandes plataformas capazes de abraçar os novos varejistas. É o caso do Magalu, que se destacou neste processo. Para ajudar os pequenos e médios varejistas que estavam com as lojas fechadas por conta do combate à disseminação da COVID-19, a empresa tirou do papel em poucos dias um projeto que estava previsto para meses à frente: o Parceiro Magalu. A companhia usou todos os canais de comunicação — marketing, PR e até seus próprios — para tornar a ferramenta conhecida pelos pequenos e médios varejistas. E o resultado da estratégia foi expressivo: em menos de duas semanas, o Parceiro Magalu já havia cadastrado mais de 20 mil novos parceiros, saltando de 15 mil parceiros para 35 mil sellers.1

Outros importantes marketplaces, como os de Americanas, Mercado Livre e Dafiti, também tiveram grande adesão de novos sellers. Dessas transformações, surgiu o primeiro legado que o fechamento temporário do comércio físico já deixou: um marketplace muito mais robusto.

2. Varejistas físicos que se provaram experts no digital

Enquanto lojas físicas seguiam fechadas ou, mais recentemente, com horário de atendimento limitado, varejistas do mundo físico que apostaram no e-commerce tiveram maior aumento de tráfego nos canais digitais.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Um exemplo de varejista on&offline que teve sucesso ao apostar no e-commerce é a Riachuelo. A estratégia da fast fashion de apostar no ambiente digital teve início ainda em 2019 com um investimento de R$ 168 milhões no app e nos demais canais digitais da marca.2 E mais: com uma operação ágil e baseada em anúncios dinâmicos feitos com features automatizadas, a Riachuelo soube, durante a pandemia, dar visibilidade para peças que estavam tendo alta procura, como roupas confortáveis, pijamas, pantufas e itens de decoração para casa.

E assim, pela primeira vez, a Riachuelo assumiu a liderança nas buscas por marcas de online fashion do Google Search no mês de abril.3 Ao colher resultados gerados pela automação em publicidade no Google, a fast fashion marcou presença durante o reaquecimento das buscas, em abril último, e segue colhendo os frutos do investimento no e-commerce, com uma previsão de vendas 5x maior para este ano.4

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Desde o lançamento do aplicativo, já são mais de 3.4 milhões de downloads do app e um registro de 460 mil usuários ativos no mês de junho.5 Vale mencionar que a marca também fez um esforço na implementação de estratégias de Omnichannel, contemplando a retirada presencial dos produtos por meio do click & collect em 100% das lojas e drive-thru em 156 pontos.6

A Fast Shop foi outra empresa que soube mitigar perdas diante da crise ao ampliar sua estratégia de marketing no ambiente digital. Tendo uma parte importante do faturamento do off-line e também uma fundação digital que já estava em construção, a empresa fez um grande trabalho de base — com automação das contas e uso avançado do Google Analytics — como forma de acomodar a alta demanda imprevista surgida em março, no início da pandemia.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Fast Shop tomou a decisão de acompanhar e acelerar a migração da demanda para o digital e aumentou seus investimentos em formatos de performance (App Download, Google Shopping) e também Google Search (Text Ads). Para dar suporte para os shoppers que necessitavam de assistência para comprar, a empresa usou sua própria rede de atendimento das lojas físicas, seus vendedores especializados e sua entrega ágil e dedicada para atender remotamente e de forma segura através do seu app. E deu certo: a Fast Shop conseguiu recompor 100% das vendas com o incremento dos canais digitais.

3. A corrida do sabão em pó

Muita gente fez sua primeira compra online durante a pandemia. E o primeiro passo para essa compra, muitas vezes, é a busca do Google, onde o consumidor procura: “nome do produto + como comprar online?” E ao detectar uma demanda crescente por compras de supermercados online, as empresas dos mais diversos segmentos entraram na corrida, organizando sua operação para capturar a venda de diferentes bens de consumo.

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Vale mencionar que a aposta do Magalu na categoria de “mercado” — com alimentos, bebidas, utilitários, produtos de higiene e limpeza — teve um desempenho excepcional desde março último. A aposta foi em novas parcerias com grandes marcas e fornecedores, além do oferecimento de frete grátis com entrega rápida. E a automação de anúncios na busca também foi fundamental para o aumento de 300% no número de SKU vendidos (unidades do estoque) apenas durante a pandemia.7

Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Assim, o Magalu se consolidou como o maior vendedor online do Brasil de produtos como fraldas e sabão para lavar roupas.

Como o Google pode ajudar?

Além de oferecer estrutura digital para empresas, o Google pode ser parceiro na jornada de transformação digital: via YouTube e Search, é possível gerar e capturar demanda. Mas como? Com a ajuda de anúncios dinâmicos, é mais fácil encontrar clientes que estão no Google pesquisando exatamente aquilo que você oferece.

E para maximizar resultados, a automação pode ser uma potente ferramenta para gerar mais alcance para sua campanha e economizar horas de trabalho do seu time. Assim que um usuário realiza uma busca (por qualquer termo), nossa ferramenta entra em ação rastreando todas as páginas do website e, caso encontre conteúdo relevante, o título do anúncio de pesquisa é criado pelos nossos algoritmos já inserindo o termo de busca no mesmo. Dessa forma, o anúncio se torna mais relevante para o usuário. Tudo isso sem a necessidade de adicionar novas palavras-chave graças ao poder dos Anúncios Dinâmicos de Pesquisa ou DSA. Com o DSA, é possível impactar seus usuários no momento certo, com os anúncios e conteúdos certos também. Décadas em semanas: a migração do consumo brasileiro para o digital

Como guia ou como ferramenta, o Google nos mostra como adaptar nossa rotina online e continuará lançando luz nos novos caminhos possíveis na volta gradativa das atividades. Seja porque parte do consumo continuará no digital, seja porque ele é o canal que nos conecta com as rápidas mudanças do mundo físico.

Gabriela Arthur

Strategist for Executive Programs

Google

Keiko Mori

Product Lead for Search Ads

Google

Fontes (7)

1 Relatório Investidor, Magalu, Q1.2020

2 E-commerce Brasil. “Riachuelo dobra vendas no e-commerce durante quarentena”. 16/04/2020

3 Google Internal Data

4 Release de Imprensa Riachuelo

5 App Annie, IOS e Android

6 Mercado & Consumo. “Riachuelo investe em canais digitais e encerra 1 trimestre com caixa saudável”. 25/05/2020

7 Dados internos Magalu

https://www-thinkwithgoogle-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/estrategias-de-marketing/search/decadas-em-semanas-a-migracao-do-consumo-brasileiro-para-o-digital/amp/

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Humanocracia – Dê poder às pessoas e o resultado aparece

O professor Gary Hamel fala sobre novos modelos de gestão que estão vencendo a burocracia

Por Stela Campos — Valor Econômico 01/10/2020

Ninguém gosta de ser chamado de capital humano. Profissionais querem ser tratados como adultos e não como instrumentos para produzir resultados. No entanto, somos subestimados por um sistema organizacional burocrático, que maximiza a conformidade e privilegia o controle. Muita energia é desperdiçada em um jogo hierárquico. Empresas inovadoras e bem sucedidas souberam subverter essas relações de poder dando autonomia, acreditando na sabedoria coletiva, dividindo a responsabilidade pelo lucro e pelo crescimento individual. Criaram um novo modelo de gestão, baseado na “humanocracia”.

Essa é a tese defendida pelo professor Gary Hamel em seu novo livro “Humanocracy”, onde depois de sete anos de pesquisa, destrincha o modelo de gestão e a estratégia de diversas empresas nas quais não há chefe, as equipes são autogeridas e o lucro aparece. Fundador da consultoria Strategos e há 30 anos à frente do laboratório de inovação da London Business School, Hamel figura na lista dos maiores influenciadores do mundo da gestão há muitos anos. O “Financial Times” se refere a ele como o grande pensador da inovação no mundo. Seu livro “Competindo pelo Futuro”, com CK Prahalad, e “Liderando a Revolução”, foram leitura de cabeceira de muitos CEOs e traduzidos para 24 idiomas. Em entrevista ao Valor, de uma casa nas montanhas no Colorado, diz que a pandemia pode ter forçado a derrubada de barreiras hierárquicas nas organizações, mas que esse efeito deve ser passageiro. “A burocracia tem um poder inacreditável de autoregeneração”. A seguir os principais trechos da entrevista:

Valor: Quais as principais diferenças entre as organizações “burocratizadas” e as “humanizadas”?

Gary Hamel: No modelo burocrático, vemos os seres humanos como recursos. O indivíduo é um instrumento, algo que a organização usa para produzir algum tipo de resultado final. É capital humano. Mas quando as pessoas sentem que são instrumentos, elas não dão o melhor de si. Na “humanocracia”, como chamamos no livro, os indivíduos ingressam em organizações porque reconhecem que precisam trabalhar com os outros para fazer coisas que não podem executar sozinhos, porque isso permite ampliar o impacto que poderiam causar no mundo. A empresa também ajuda a ganhar a vida. Nesse modelo, a instituição é o instrumento, não o ser humano. A burocracia usa um sistema de gestão projetado para maximizar a conformidade, privilegiando o controle acima das outras capacidades e metas organizacionais. A “humanocracia” reconhece que um certo grau de controle é necessário, mas sua ênfase é em como você libera a iniciativa, a engenhosidade e a paixão de todos no trabalho. Depois, você pode se concentrar no que fará a diferença no mundo.

“O papel do CEO é o de um capitalista de risco que busca ideias, cultiva, financia e garante que tenham sucesso”

Valor: Que tipo de limites estruturais existem no modelo organizacional não-burocrático?

Hamel: Em nosso livro, escrevemos sobre o maior provedor de saúde domiciliar da Holanda, chamado Buurtzorg. São 16 mil enfermeiras e cuidadores, todos organizados em pequenas equipes autogeridas, com uma dúzia de pessoas. Em cada equipe, eles dividiram as funções gerenciais: há alguém responsável pelas questões financeiras, outro por recrutar talento e uma pessoa para atividades comerciais. Cada equipe é responsável por encontrar clientes, espaço de escritório e é avaliada por um conjunto de métricas de desempenho, satisfação do paciente e número de horas usadas por cada enfermeiro. Essas métricas são visíveis para toda a rede por meio de uma plataforma. Eu não preciso depender de ir ao meu chefe para ele dizer a coisa certa a fazer. Se eu tiver um problema com um paciente posso enviar uma pergunta a milhares de colegas e receberei a melhor resposta. Tudo é arquivado, assim cada equipe pode acessar o conhecimento coletivo da organização. As práticas recomendadas se propagam rapidamente. Existe um poderoso incentivo para melhorar o desempenho e assim todo o sistema está constantemente subindo de nível.

Valor: Qual é o papel da meritocracia em uma organização não burocrática?

Hamel: Eu defendo que a burocracia é um jogo multiplayer massivo pela promoção. Esses torneios não valem nada, porque há um vencedor e muitos perdedores. Você sabe que para vencer naquele ambiente precisa aprender a acumular recursos, defender o território, negociar alvos, afastar concorrentes e rivais, massagear o ego do seu chefe, desviar a culpa e exagerar as próprias competências. Uma quantidade enorme de energia na organização é direcionada para essas batalhas burocráticas. Você pode ter uma hierarquia que se baseia no poder da posição, que tende à tirania, ou pode ter uma hierarquia que se baseia na competência individual. Uma fabricante de eletrodomésticos chinesa que estudamos reduziu a organização de oito para três camadas de decisão, estabelecendo 4 mil pequenas unidades. Todas com metas muito ambiciosas. A única maneira de você sair à frente nessa organização é fazendo coisas incríveis para o cliente. Não há jogo para subir na hierarquia, virar gerente de departamento ou vice-presidente.

Valor: Como se promove o engajamento nessas organizações?

Hamel: A W.L. Gore & Associados, empresa conhecida pela marca Gore-tex, de tecidos de alta performance, que emprega 9 mil pessoas em 50 locais do mundo, é uma organização extremamente plana. As equipes escolhem seus próprios líderes se não acharem que estão fazendo um bom trabalho. Cada funcionário tem ações da empresa, então todos querem que ela tenha um desempenho melhor e escolherão líderes que os pressionem e não que os trate com brandura porque desejam ter sucesso. No final do ano, sou solicitado a nomear algumas pessoas que conheçam bem o meu trabalho, o que fiz no ano e o valor que criei. Não é um chefe, mas esse grupo de pares que vão te avaliar. Você é solicitado a fazer comparações entre pares também. Então, eles pegam todas essas classificações, assim sabem quem são as pessoas cujos pares e colegas acreditam que agregam mais valor, e você saberá exatamente onde está classificado na equipe e na companhia. Nessas organizações muito horizontais, onde não há cargos formais, ano após ano, algumas pessoas criam mais valor do que outras e todos sabem quem são. E elas são muito bem pagas. Em uma organização não hierárquica em vez de dizer: “agora sou um VP”, o que posso dizer é que estou entre os 10% com desempenho superior pela avaliação dos colegas. Você não consegue ser um líder simplesmente por um título.

“Se você não treinar as pessoas para pensar nos negócios, der autonomia, elas vão se comportar como robôs”

Valor: Qual é o papel do CEO nessas organizações?

Hamel: O CEO não é o principal tomador de decisões, o visionário ou o estrategista-chefe. O mundo hoje é complexo e se move tão rápido que nenhum pequeno grupo no topo tem amplitude de visão, imaginação e sabedoria para criar estratégia. Você precisa de muita experimentação, ver o que funciona, daí coloca energia, apoia e obtém mais recursos. Eu diria que é quase uma combinação de alguém como John Doerr, celebrado capitalista de risco, que está constantemente em busca de oportunidades, encontrando talentos, apoiando pessoas e Jimmy Wales, o fundador da Wikipedia, que procura criar um ambiente que motiva a contribuição de outras pessoas. Ele é o que eu chamaria de um arquiteto social. Temos que superar esse mito perigoso de que, de alguma forma, o CEO é mais inteligente que todos. Existem dois tipos de liderança que acabam sendo mais celebrados. Os empreendedores que constroem novas lojas como Jeff Bezos, que não criam um grande modelo de negócios, mas, em última análise, criam um ótimo modelo de gestão, altamente experimental e dinâmico. E um segundo tipo de CEO que faz um “turnaround”, como Satya Nadella, da Microsoft. A empresa perdeu quase todas as oportunidades de computação por 20 anos. Então ele surge. Não é que ele seja tão inteligente, porque na verdade existe um manual para fazer um “turnaround”: livre-se da velha liderança, promova muitos jovens e comece a ouvir seus clientes de novo. Não acho que alguém deveria receber um grande prêmio por transformar uma empresa. O que importa são os líderes que constroem um novo modelo de negócios, uma cultura, valores e sistemas que sustentam no longo prazo. O número de líderes que fizeram isso é muito, muito pequeno.

Valor: Com a pandemia e o home office, muitos gestores foram obrigados a dar mais autonomia. Isso pode ajudar as organizações a repensar seus processos de poder?

Hamel: Um líder da área de saúde na Itália me disse “o coronavírus se move mais rápido do que a nossa burocracia”. Eu acho que no curto prazo em uma crise, quando o centro de decisão está sobrecarregado, a autoridade se move para a periferia, mas isso também acontece porque as pessoas começam a se conectar de novas maneiras. Em uma crise, você vê o surgimento dessas redes horizontais de aprendizagem. Enfermeiros, cuidadores, estão on-line todos os dias aprendendo uns com os outros, olhando artigos científicos, tentando descobrir o que é melhor fazer, experimentando novos protocolos. Mas aqui está o dilema, à medida que a crise diminui, as pessoas no topo reafirmam sua autoridade. Se você olhar para o crescimento da classe burocrática nos Estados Unidos, nos últimos 40 anos, ela cresceu duas vezes mais rápido que o emprego em geral. Em 2009 tivemos uma pequena queda na burocracia depois da crise financeira. Organizações tiraram camadas, demitiram alguns gerentes, mas em dois anos, elas estavam de volta à mesma forma, como se a crise nunca tivesse acontecido. Não acho que o coronavírus vá desmantelar a burocracia, que tem poderes inacreditáveis de autorregeneração, mas vai dar aos líderes um empurrão.

Valor: Como você capacita as pessoas para exercerem a autonomia nesse modelo organizacional?

Hamel: As estruturas burocráticas infantilizam os funcionários. Você os trata como se fossem crianças, com todos os tipos de regras e supervisão. Esse é um legado da era industrial. É preciso dar às pessoas habilidades de negócios. Precisamos dividir grandes unidades organizacionais em unidades menores. O que aprendemos é que, na maioria dos países , menos de 5% dos funcionários da linha de frente têm um bônus vinculado à lucratividade. Isso é uma loucura pois estamos em um sistema capitalista. Eu acho que muitas vezes culpamos o capitalismo pela má implementação do capitalismo.

Valor: Em qual sentido?

Hamel: Você não pode culpar o capitalismo se seus políticos estão sob o controle das grandes corporações. Isso é culpa de um sistema político ruim. Você não pode culpar o capitalismo se as empresas destroem o meio ambiente. Isso vem da falta de uma boa regulamentação e responsabilidade. Você não pode culpar o capitalismo se os investidores olham o curto prazo. As grandes organizações internamente ainda operam como a antiga União Soviética. As empresas sobre as quais escrevemos no livro ensinam os funcionários a pensar como pessoas de negócios. Dados globais mostram que apenas 17% dos funcionários no mundo estão engajados. Bem, isso é porque ainda os tratamos como robôs, embora agora tenhamos robôs de verdade. Você descobre que apenas um em cada cinco funcionários acredita que suas opiniões são importantes. Por que eu iria me preocupar em pensar no trabalho? Um em cada dez acredita que tem liberdade para experimentar novas soluções. Portanto, não vou ser inovador. O que está acontecendo é que estamos desperdiçando uma grande quantidade da capacidade humana. Não existem empregos de baixa qualificação, mas apenas os que oferecem poucas oportunidades de aprender. Há muitos com poucas oportunidades para a pessoa aprender, crescer, resolver problemas e prosperar, onde são tratadas como robôs.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/10/01/de-poder-as-pessoas-e-o-resultado-aparece.ghtml

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