Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adhocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança:

 A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. 

A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. 

A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.

A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. 

Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes — como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.

Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.

Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.

Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e Digital BCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.

2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.

3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.

4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gasta tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.

Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de caso baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.

O futuro do desenvolvimento de lideranças

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Pandemia favoreceu maior uso de robôs nas fábricas, nos armazéns e nas áreas administrativas; pesquisa aponta que, até o fim do ano, adoção de robôs nas fábricas em todo o mundo vai superar 3,2 milhões

The Economist, O Estado de S.Paulo 16 de janeiro de 2021 

Mary Barra, CEO da General Motors, recorreu à plataforma virtual no dia 12 de janeiro para o lançamento da BrightDrop. A nova divisão de logística da companhia venderá coisas tão sem graça como vans para entrega de mercadoria e paletes elétricos autônomos para serem usados em armazéns. Coisas que dificilmente fariam o coração bater mais acelerado. Segure o seu bocejo, porque o anúncio de Mary é o sinal mais recente de uma revolução silenciosa, e contudo poderosa.

“A convergência de software e hardware que vemos nas alas acarpetadas das companhias hoje pode ser vista nas oficinas das fábricas de todas as indústrias que atendemos”, diz Blake Moret, diretor executivo da Rockwell Automation, uma gigante do setor. A sua empresa tem uma unidade industrial de grande escala na sua sede de Milwaukee, para provar que a automação permite fazer produtos competitivos apesar dos altos custos da mão de obra nos EUA. O preço das suas ações subiu 28% no ano passado, quase duas vezes o índice das 500 maiores companhias da S&P nos EUA. Outras fornecedoras foram ainda mais longe.

Alto preço da mão de obra foi compensado com máquinas na pandemia. Foto: Ralph Orlowski/Reuters

Altos executivos gabam-se há anos da automação de suas operações sem ter muito o que exibir. A covid-19 os obrigou a mostrar mais ação e menos palavras. Hernan Saenz, da empresa de consultoria Bain, prevê que até 2030 as empresas americanas investirão US$ 10 trilhões em automação. Nigel Vaz, diretor executivo da Publicis Sapient, uma grande empresa de consultoria digital, afirma que a crise proporciona aos chefões uma cobertura perfeita. “A pressão insistente dos investidores por resultados financeiros a curto prazo foi temporariamente suspensa”, diz. “As empresas não estão voltando para a sua situação anterior à pandemia, mas reformularam completamente como vão trabalhar,” diz Susan Lund, coautora de um relatório que será publicado em breve pelo think-tank McKinsey Global Institute. Uma recente pesquisa da empresa de consultoria irmã do instituto constatou que dois terços das companhias globais estão cedendo à automação.

Sim, robô! Os robôs são os vencedores mais notáveis. A empresa de pesquisa Robo Global prevê que até o fim de 2021 a base instalada de robôs de fábricas em todo o mundo superará 3,2 milhões de unidades, o dobro do patamar de 2015. Segundo as previsões, o mercado global de robótica industrial crescerá de US$ 45 bilhões em 2020, para US$ 73 bilhões em 2025.

“Nós estivemos na primeira fila durante a pandemia”, diz Michael Cicco, diretor das operações americanas da Fanuc, uma fabricante de robôs japonesa. Com as cadeias de fornecimentos esgotadas, as indústrias foram obrigadas a encontrar soluções para criar flexibilidade, afirma. As companhias que transferiram a sua produção procuraram compensar os altos preços da mão de obra com as máquinas. Além disso, os robôs estão se tornando mais capacitados. Os mais hábeis podem pegar objetos delicados como um morango.

A Fanuc registrou um aumento da demanda de equipamentos para manuseio de material, e de “robôs colaborativos”, projetados para interagir com as pessoas. Esses “cobôs”, como são chamados, são particularmente úteis no e-commerce, que recebeu um impulso enorme com a covid-19. 

Stuart Harris, da Emerson americana, uma grande empresa de automação, afirma que “as aplicações pervasive sensing” – que combinam inteligência artificial e sensores inteligentes – ajudaram o faturamento de sua companhia com monitoramento remoto a crescer 25% no ano passado. 

A Publicis Sapiens automatizou a previsão do estoque da divisão de uma grande varejista europeia que repetidamente ficou sem produtos em plena mudança dos padrões de consumo durante a pandemia. O software da empresa de consultoria permitiu que a cliente prevenisse a escassez de 100 de seus principais itens 98% das vezes.

A automação não chegou apenas aos armazéns e às oficinas das fábricas, mas também à área administrativa das companhias. Segundo uma estimativa, o sistema de saúde dos EUA poderia economizar US$ 150 bilhões por ano graças à automação dos processos burocráticos. A Allied Market Research, uma firma de analistas, prevê que as vendas globais de produtos para automação de processos crescerão de US$ 1,6 bilhão em 2019, para cerca de US$ 20 bilhões, em 2027. Em dezembro, a UI Path, uma startup romena inovadora na área, pediu para fazer uma oferta pública inicial. Ela poderá começar com um valor de mercado de US$ 20 bilhões. No dia 12 de janeiro, a Workato, uma concorrente americana, informou que captou US$ 110 milhões em recursos novos.

Os céticos observam que a história está repleta de exemplos de tecnologias que supostamente mudariam o mundo e iludiram os executivos, não cumprindo as promessas. (Lembram da blockchain?). Quando a covid-19 for derrotada, o entusiasmo das companhias por novas tecnologias talvez diminua. Os que perderam a oportunidade de se automatizar – como aconteceu com muitos que estavam ocupados tentando simplesmente sobreviver à recessão – perderão a cobertura de que fala o diretor executivo da Publicis Sapient.

Os otimistas retrucam que desta vez será diferente. No passado, os maiores retornos para a automação beneficiaram as gigantescas corporações. Hoje, os avanços na tecnologia e modelos de negócios permitem que as menores desfrutem de benefícios semelhantes. Isso deveria aumentar a demanda de sistemas inteligentes – e com o tempo reduzir ainda mais os seus custos. E assim por diante, em um ciclo virtuoso totalmente automatizado./ TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,the-economist-depois-de-anos-automacao-veio-para-ficar,70003583183?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

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No recente Fast Company Innovation Festival, especialistas discutiram como a pandemia está moldando o futuro das cidades

BY FASTCO WORKS 16/10/2020(Tradução Evandro Milet)

A morte de cidades devido ao COVID-19 tem sido muito exagerada. No início da pandemia, quando o epicentro do vírus se espalhou de Wuhan para Milão e para a cidade de Nova York e grande parte do mundo entrou em lockdown, muitos se perguntaram se esse seria o fim das pessoas que viviam tão próximas umas das outras. Afinal, se tudo o que as cidades agora tinham a oferecer era o contágio, e se mais de um terço da força de trabalho urbana pudesse ficar on-line sem problemas, então qual o motivo de ficar por aqui?

Os empregadores corporativos pareciam concordar. Inicialmente, bancos e seguradoras, seguidos por empresas de tecnologia, como Twitter e Facebook, declararam que trabalhar em casa duraria para sempre. E quem precisava ir às compras? Tanto os shoppings quanto as lojas pequenas morreram aos milhares – espera-se que até 25.000 locais fecharam em 2020 – enquanto as vendas de e-commerce aumentaram 44,5% durante os lockdowns. Corretoras de imóveis, como Redfin, relataram que a geração do milênio está fugindo de cidades para subúrbios e pequenas cidades – onde as pesquisas aumentaram 164% em junho – preferindo casas com quartos com Zoom para ele e para ela.

Vamos devagar, rebate o presidente e CEO da Honeywell Building Technologies, Vimal Kapur. “Acreditamos que o extremo de qualquer coisa é sempre ruim, então não devemos deixar de trabalhar sempre no escritório para sempre trabalhar em casa.” Seus comentários foram parte de uma discussão virtual livre entre urbanistas, tecnólogos e especialistas em imóveis como parte do Festival de Inovação Fast Company deste ano. Em jogo: como as cidades se recuperarão quando a pandemia acabar e como elas podem prosperar neste novo mundo que estamos construindo?

REIMAGINANDO NOSSO AMBIENTE

Se houver uma mudança que provavelmente será mantida, é o fim do deslocamento diário para os trabalhadores de escritórios. “O modelo 4 + 1 ou 3 + 2 vai ser a norma”, disse Jaana Remes, sócia do McKinsey Global Institute, referindo-se ao número de dias no escritório e o número em casa. Um dos motivos para isso é a enorme extensão do trajeto nos Estados Unidos – uma média de 26 minutos em cada sentido – que já haviam estressado os funcionários ao ponto de ruptura.

Daqui para frente, os escritórios vão se transformar de espaços para se engajar em trabalho individual focado – para o qual eles se tornaram cada vez mais inadequados – para lugares para pura “solução de problemas, colaboração e inovação”, como disse Kapur. E isso, por sua vez, criará novos usos e oportunidades para repensar os bairros ao seu redor.

O varejo provavelmente também foi transformado para sempre à medida que o temido “mallpocalypse”(apocalipse do shopping) previsto pelo Credit Suisse – que um quarto de todos os shoppings americanos fecharia em 2022 – chegou antes do previsto. Enquanto isso, varejistas gigantescos como Amazon e Walmart prosperaram durante a quarentena, com o primeiro contratando 100.000 trabalhadores por mês nesta primavera em uma luta para manter o ritmo com os pedidos, enquanto as vendas online do último aumentaram 74% conforme a demanda por pegar a encomenda na loja ou na calçada explodiu. Seu sucesso, por sua vez, alimentou o surgimento das chamadas “cozinhas em nuvem” e “lojas escuras” sem assentos ou mesmo clientes permitidos dentro. As grandes vias de comércio estão destinadas a desaparecer atrás de um aplicativo?

“Mesmo com a penetração da Internet no varejo globalmente, vimos o mais fabuloso varejo de experiência se desenvolver em nossas principais cidades”, disse o Dr. Richard Barkham, economista-chefe global e chefe de pesquisa das Américas para a corretora imobiliária CBRE. Para prosperar no futuro, eles terão que parar de competir em custo e começar a competir em experiência – o que Barkham descreveu como “uma combinação de compras, lazer, cultura e arte”.

Eles também terão que se tornar “hiperlocais”, argumentou Diana Lind, autora de Brave New Home e consultor de habitação em NewCities. À medida que as cidades lutavam para criar espaço para o distanciamento social, os restaurantes e as lojas de varejo mudaram para as calçadas e até mesmo para as ruas. Embora muitos tenham se voltado para o comércio eletrônico no início da pandemia por segurança, Lind disse, “as pessoas estão redescobrindo a alegria de se conectar com a mercearia e loja de ferragens de seu bairro”. Enquanto isso, vitrines vazias nos centros das cidades podem se tornar incubadoras para empreendedores pós-pandemia, refletindo a observação da arqui-urbanista Jane Jacobs de que “novas ideias precisam de edifícios antigos”.

A CIDADE DE 15 MINUTOS

Olhando mais além e no exterior, Paris e Milão estão apostando que o futuro é local o suficiente para estar a 15 minutos a pé ou de bicicleta. “Cruzar Paris de leste a oeste de carro é algo que você terá que esquecer”, disse a prefeita Anne Hidalgo a repórteres antes de revelar seus planos para os Jogos Olímpicos de Verão de 2024. A cidade está, de forma confiante, fechando ruas ao tráfego e adicionando novas ciclovias como parte de seus planos para criar um arquipélago de vilas urbanas em toda a metrópole.

O sonho da “cidade de 15 minutos” pode não ser prático fora da Europa, “mas fornece algumas restrições úteis para pensar sobre como queremos viver”, disse Lind. “Se este é um lugar onde milhares de pessoas poderiam viver, trabalhar e se divertir, de quantas moradias precisamos e quão densa deveria ser?”

O acesso à natureza e à atividade física também será fundamental, argumentou Remes. “COVID nos obrigou a repensar muitas coisas. Agora é a hora em que as pessoas realmente têm tempo para se exercitar, para valorizar uma caminhada em espaços [ao ar livre]. Agora é a oportunidade de fazer a diferença. ”

Em última análise, como Kapur observou, viver uma vida mais local dependerá, de certa forma, paradoxalmente, de novas tecnologias. Não só a cidade de 15 minutos só é possível com trabalho remoto e logística just-in-time, mas as megacidades pós-pandêmicas da Ásia já estão apontando para um futuro de novos “sistemas de cidades” para melhorar a vida diária. “Vejo claramente onde a tecnologia que foi adotada por necessidade durante o COVID se tornará um novo normal”, disse ele. O futuro das cidades está a apenas 15 minutos distante.

https://www.fastcompany.com/90563875/a-new-urban-utopia

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Novo estudo mostrou que algoritmos podem deduzir muitos aspectos da personalidade humana com base na análise de fotografias

Por Sabrina Brito – Veja – 11 jan 2021

Pesquisa aponta que reconhecimento facial pode ser mais perigoso do que se pensava. teguhjati pras/Pixabay 

Embora todos saibamos que não é uma boa ideia, é impossível não julgar uma pessoa à primeira vista. Seja por razões evolutivas ou culturais, estamos acostumados a partir de características físicas para formar ideias sobre os outros. Mas não somos necessariamente bons nisso — afinal, quem nunca errou quanto à primeira impressão de alguém? Boa mesmo é a tecnologia. 

Um novo estudo da renomada Universidade Stanford publicado no último dia 11 acaba de levar a discussão para um novo patamar. A pesquisa revelou que algoritmos computacionais especializados no reconhecimento facial podem ser bastante precisos na hora de intuir a personalidade de um indivíduo — mais especificamente, sua posição política — com base na análise de suas fotos de perfil nas redes sociais.

Os cientistas coletaram fotografias de mais de um milhão de pessoas em países como Estados Unidos e Reino Unido que foram publicadas no Facebook e em mídias específicas para relacionamentos online. Como resultado, eles constataram que os algoritmos são precisos em 72% dos casos na hora de separar os indivíduos entre progressistas e conservadores. A taxa é muito maior do que o simples acaso, segundo o qual os acertos ocorreriam em 50% das vezes.

Vale lembrar que outras pesquisas já haviam demonstrado que, enquanto a habilidade humana de intuir o sentimento de outrem a partir de imagens tem precisão de 55%, enquanto inteligências artificiais alcançaram níveis muito maiores, de 83%.

Levando em conta a descoberta de que algoritmos conseguem intuir a posição política de indivíduos a partir de fotos, existem fatores demográficos que devem ser levados em consideração, como, por exemplo, o fato de que minorias tendem a ser mais progressistas do que conservadoras. Entretanto, mesmo com o controle de aspectos como idade, sexo e etnia, a porcentagem de acerto das máquinas ficou em cerca de 69%.

É importante assinalar que os resultados do estudo não sugerem que progressistas e conservadores têm rostos únicos e diferentes, mas sim que, provavelmente, eles se apresentam de forma distinta na hora de tirar uma foto de perfil. 

Mas a principal conclusão da pesquisa é simples: mais do que identificar indivíduos, o reconhecimento facial pode identificar suas características dos mais diversos tipos e até inferir suas emoções. Trabalhos anteriores já publicados apontam que a análise de imagem pode descobrir até mesmo a orientação sexual de uma pessoa. 

De acordo com Michal Kosinski, professor da Escola de Negócios da Universidade Stanford (EUA) e um dos autores do estudo, outra constatação possibilitada pela pesquisa é a de que existe um grande risco à privacidade e às liberdades civis. Em um mundo onde há câmeras por todo lado, é impossível garantir que imagens e fotografias não serão analisadas sem o consentimento do indivíduo e usadas para fins escusos — sobretudo levando em conta o fato de que grande parte das fotos de perfil é pública.

Assim, Kosinski afirma que o objetivo do estudo é avisar a sociedade contra os perigos dessas tecnologias. “Esperamos que acadêmicos, criadores de políticas públicas, engenheiros e os demais cidadãos notem o nosso trabalho”, disse a VEJA.

https://veja.abril.com.br/tecnologia/orientacao-politica-pode-ser-deduzida-a-partir-de-foto-de-perfil/

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Jenny Chatman e Francesca Gino HBR 18 de dezembro de 2020

Se você é como muitos dos executivos com quem conversamos nos últimos meses, significa que, juntamente com sua equipe de liderança, investiu anos no cultivo de uma cultura eficaz, que seja, ao mesmo tempo, estrategicamente relevante, ao priorizar os comportamentos essenciais ao sucesso da empresa, e forte, no que diz respeito à confiança e valorização por parte dos funcionários. Culturas assim ajudam as empresas a atrair e reter os melhores funcionários, além de levar a ótimos resultados.]

No entanto, a pandemia da Covid-19 pode ser um risco à cultura da sua organização. Ela poderá ser afetada pelo fato de as pessoas estarem impedidas de se encontrar pessoalmente, dificultando a solidificação das crenças que compartilham? A capacidade de usar a cultura da empresa como roteiro para a tomada das decisões em tempos tumultuados será prejudicada? Como continuar construindo e fortalecendo a cultura da empresa, operando remotamente?

Pesquisas mostram que criar uma cultura estrategicamente alinhada e forte, amplamente compartilhada e intensamente valorizada, não garantirá resultados no longo prazo, a menos que essa cultura seja também adaptável em tempo real. De fato, temos um estudo mostrando que empresas estrategicamente alinhadas, fortes e com capacidade de se adaptar rapidamente a ambientes dinâmicos registraram faturamento anual 15% superior ao das empresas menos adaptáveis, no mesmo setor de atuação.

A adaptabilidade cultural, que reflete a capacidade de uma empresa inovar, experimentar e aproveitar-se rapidamente de novas oportunidades, é especialmente importante no atual momento histórico. Os líderes devem continuar cultivando a cultura da empresa, como forma de ajudar as equipes a manterem o foco nas iniciativas mais importantes, enquanto enfrentam os desafios sem precedentes e as condições de instabilidade impostas pela pandemia.

Que práticas você pode aplicar para garantir que a cultura da empresa se torne ou se mantenha adaptável? Aqui vão três ideias:

1. Contrate e promova pessoas resilientes, adaptáveis e que saibam trabalhar sob pressão. As pessoas menos sistemáticas são as mais propensas a ir além e aproveitar todo o seu talento para atravessar as incertezas apresentadas pela pandemia. São os rebeldes, que apresentam, ao mesmo tempo, curiosidade e perspectiva, adotam o novo, superam as diferenças e mantêm o autocontrole, mesmo quando o mundo parece estar desabando. Criam mudanças positivas.

Obviamente, se sua empresa ainda não tiver uma cultura adaptável, seja sincero ao contratar pessoas assim. Diga esperar que elas sejam os agentes da mudança.

2. Selecione e apresente exemplos de como a empresa está aderindo aos seus valores culturais por meio de novas práticas. Como tudo está diferente nesses tempos de Covid-19, será preciso buscar ativamente, selecionar e realçar novos exemplos da cultura que você almeja.

Os líderes de uma grande empresa farmacêutica muito centrada no trabalho presencial perceberam que as reuniões pelo Zoom, necessárias devido às determinações de afastamento social, ofereciam maior possibilidade de interação entre pessoas baseadas em diferentes locais, permitindo maior inclusão, um dos valores centrais da companhia. Assim, a empresa instituiu uma nova norma operacional: se alguém precisa participar remotamente de uma reunião, aquela reunião vai se tornar remota para todos.

Da mesma forma, uma rede varejista que preza pela abertura e transparência começou a conduzir fóruns virtuais frequentes durante a pandemia, abertos a todos os funcionários. Durante esses fóruns, os líderes escutam os funcionários e respondem às suas perguntas. Após as medidas de distanciamento obrigarem os funcionários a trabalhar de casa, uma empresa de entretenimento que anteriormente havia desestimulado o trabalho remoto, percebeu que, ao não o adotar, estaria sendo incoerente com os próprios valores de autonomia e responsabilidade. Os líderes comunicaram a decisão de forma explícita aos funcionários pelo canal de comunicação interna, e se comprometeram a oferecer a possibilidade de trabalho remoto opcional, inclusive após o fim da pandemia.

3. Seja um modelo de valores adicionais. No início da pandemia, a direção da &pizza, uma rede de restaurantes conhecida por vender pizzas em formato retangular com sede em Washington D.C. (EUA), concluiu que seria o momento perfeito para fortalecer sua cultura. Segundo a empresa, sua filosofia baseava-se em “fazer o bem, sendo bom”, para servir e refletir as comunidades em que as lojas estão localizadas.

Em março deste ano, os líderes da empresa lançaram uma iniciativa para distribuir pizzas gratuitamente aos profissionais de saúde em hospitais que atendiam pacientes com Covid-19. Reconhecendo que a pandemia afetaria sua própria “tribo” (seus funcionários), aumentaram a remuneração por hora e os benefícios; por exemplo, passaram a oferecer ao seu pessoal acesso livre à Netflix e a pagar os custos de transporte para o trabalho. Além disso, a empresa também ofereceu folga remunerada para aqueles que quisessem participar das manifestações em protesto pela morte de George Floyd. Dessa forma, obteve uma retenção de 90% dos funcionários, sendo que os 10% que pediram demissão o fizeram alegando motivos pessoais. (Antes da pandemia, a taxa de rotatividade no emprego da rede já era de 10%).

É bem provável que sua empresa já tenha se adaptado ao momento da pandemia de forma mais rápida e efetiva do que você jamais imaginou ser possível. Busque consolidar esse progresso, comunicando a conquista aos seus funcionários e instituindo as práticas aqui descritas. Com isso, você fortalecerá a cultura da sua empresa, de forma a enfrentar qualquer dificuldade que venha a se apresentar.

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Jenny Chatman é professora honorária da cadeira Paul J. Cortese de Gestão, vice-reitora de estratégias de aprendizagem e diretora da Berkeley Haas Culture Initiative na University of California, Berkeley’s Haas School of Business.

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Francesca Gino é cientista comportamental e professora de Administração de Empresas na Tandon Family da Harvard Business School. Gino é autora dos livros “Rebel talent: why it pays to break the rules at work and in life” e “Sidetracked: why our decisions get derailed, and how we can stick to the plan”

https://hbrbr.com.br/nao-deixe-que-a-pandemia-acabe-com-a-cultura-da-sua-empresa/

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Mauro F. Guillén HBR 24 de novembro de 2020

A recessão econômica quase instantânea desencadeada pelas restrições impostas pela Covid-19 causou danos a pequenas e grandes empresas. Nosso próprio modo de vida também pode estar ameaçado. Com base em declarações generalizadas sobre “o fim do deslocamento diário”, “o declínio do varejo” e “o colapso da globalização”, muitos executivos acreditam que tudo vai mudar. Sendo assim, a receita para a sobrevivência precisa envolver uma grande transformação em toda a empresa — ou, então, um pedido de falência.

Contudo, a forma como as empresas estão lidando com a crise e se preparando para a recuperação conta uma história bem diferente, inclusive pivotar, ou mudar de direção, em busca de modelos de negócios favoráveis à sobrevivência em curto prazo, com resiliência e crescimento em um horizonte mais distante. Pivotar é um movimento lateral que cria valor suficiente para ser compartilhado entre o cliente e a empresa.

Vejamos o Spotify, líder global em streaming de música. Em tese, esse tipo de plataforma possui todos os ingredientes para o sucesso em tempos de restrições econômicas: clientes presos em casa com vontade de escapar de uma realidade deprimente, ouvindo músicas reproduzidas com qualidade em um dispositivo, sem a necessidade de distribuição física.

Mesmo assim, a empresa sueca teve dificuldade para encontrar um pivô, ou ajuste, que a permitisse superar um problema básico: ao contrário da Apple Music, a Spotify depende muito mais de usuários gratuitos que são obrigados a ouvir anúncios. Antes da pandemia, a empresa calculava que a receita proveniente da publicidade aumentaria mais rápido do que a base de usuários gratuitos, contribuindo, assim, para os resultados financeiros. Embora o modelo já mostrasse alguns sinais de maturidade, suas limitações não se tornaram aparentes até o início da pandemia, quando os anunciantes começaram a reduzir seus orçamentos.

Como resposta, o Spotify passou a oferecer conteúdo original, na forma de podcasts. A plataforma viu artistas e usuários baixarem mais de 150 mil podcasts em apenas um mês, assinou acordos de podcast exclusivos com celebridades e começou a fazer a curadoria de listas de reprodução. Essa mudança de estratégia significa que a Spotify pode se tornar uma responsável por influenciar tendências. Finalmente, a empresa está apostando na não tão secreta receita da Netflix para obter sucesso em um ramo no qual os que detêm os direitos autorais desfrutam de altas margens ao passo que os que trabalham com streaming apenas lutam para se tornarem lucrativos.

Certamente, pivotar funciona para plataformas digitais, mas ajuda as empresas tradicionais? Vamos analisar o setor de restaurantes. Eles foram atingidos pelo lockdown e muitos proprietários se perguntaram se deveriam fechar as portas para sempre. A maneira usual de pensar sobre restaurantes inclui imaginar um salão com mesas e cadeiras próximas à cozinha. No entanto, os restaurantes são cozinhas cuja produção pode ser entregue aos clientes de diversas maneiras, utilizando diferentes modelos de negócio. Comer no local, retirar, solicitar a entrega e atuar no esquema de bufê são apenas a ponta do iceberg.

Nesse caso, um pivô seria oferecer um valor fixo por um determinado número de refeições por semana ou mês, com opções limitadas no cardápio. Os restaurantes podem aumentar suas margens à medida que aprendem a gerenciar a demanda do mercado cativo. Outro pivô seria oferecer uma combinação de pratos semiprontos com acompanhamentos ou porções que podem ser preparados em casa com ingredientes fornecidos pelo restaurante. O restaurante poderia enviar ao cliente um link para um vídeo com orientações sobre o preparo, incorporando, assim, um elemento que envolve experiência e aprendizagem. As entregas poderiam ser em quantidade suficiente para diversas refeições por semana, por exemplo. Ambos os pivôs possibilitariam uma maior variedade de modelos de negócio, o que poderia se tornar uma característica permanente do restaurante, especialmente se a tendência de trabalhar remotamente se consolidar em longo prazo.

A crise também causou o rompimento das cadeias de abastecimento, conforme mostrado por imagens sombrias de supermercados com as prateleiras vazias — situação que deu aos pequenos agricultores uma oportunidade única. Depois de verem suas vendas para restaurantes e lojas especializadas despencarem durante o lockdown, muitos produtores em menor escala passaram a se concentrar nas necessidades do consumidor doméstico. Esse pivô requer investimentos em tecnologia da informação, marketing e logística, que poderiam trazer retorno em longo prazo se a tendência para cadeias de suprimentos mais curtas ganhar força. Como alternativa, alguns agricultores e lojas locais estão migrando para a Shopify, uma plataforma de e-commerce canadense, que testemunhou um grande aumento nas atividades de e-commerce entre vendedores e compradores localizados a menos de 25 quilômetros de distância uns dos outros — um segmento do mercado on-line que gigantes como a Amazon tradicionalmente ignoram. O principal pivô da Shopify foi oferecer um pacote abrangente de serviços baseados na nuvem que ajudam os fornecedores a gerenciar despesas, pagar contas, prever problemas de fluxo de caixa e otimizar as entregas.

Também vimos grandes empresas tradicionais pivotarem durante a crise. Com o aumento da demanda por produtos essenciais, a potência de bens de consumo Unilever mudou de estratégia para priorizar suas marcas de alimentos embalados, limpadores de superfícies e produtos de higiene pessoal em relação a outros produtos, como os de cuidados com a pele, cuja demanda caiu. A empresa ainda não sabe quais mudanças podem se tornar permanentes. Se o aumento do trabalho remoto persistir, a Unilever poderá manter alguns de seus pivôs ativos. Na verdade, o movimento em direção ao consumo doméstico pode exigir um reposicionamento não apenas das marcas de alimentos, mas também das ofertas de cuidados pessoais.

Uma ameaça ainda maior às marcas já estabelecidas está no fato de os consumidores estarem mais dispostos a experimentar diferentes ofertas durante a crise. Os consumidores estão valorizando as marcas e empresas mais do que antes, favorecendo aquelas que fazem mais pela sociedade. Empresas como Unilever e Procter & Gamble, cujos portfólios incluem centenas de marcas, não têm escolha a não ser pivotar como forma reagir à situação. A fidelidade à marca não pode mais ser considerada garantida e, em muitos casos, o reposicionamento da marca pode ser necessário. Mas o propósito e a mensagem da marca precisam ser ajustados lateralmente, e não reformulados, porque os consumidores estão se interessando mais por segurança, experiência e conforto como resultado da pandemia.

Nem todos os pivôs resultam em um bom desempenho nos negócios. Três condições são necessárias para que esses movimentos laterais surtam efeito. Primeiro, um pivô deve alinhar a empresa com uma ou mais das tendências em longo prazo criadas ou intensificadas pela pandemia, incluindo trabalho remoto, cadeias de suprimentos mais curtas, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias. Por exemplo, se o distanciamento social continuar sendo a regra no futuro próximo, a plataforma de encontros casuais Tinder precisará seguir as concorrentes Bumble e Facebook Dating, que oferecem encontros por vídeo.

Em segundo lugar, um pivô deve ser uma extensão lateral das capacidades existentes da empresa, fortalecendo – e não prejudicando – sua intenção estratégica. Diante do colapso repentino nas viagens, a Airbnb agiu rapidamente para dar apoio financeiro aos anfitriões e conectá-los a possíveis hóspedes. Por uma taxa modesta, os anfitriões agora podem oferecer aos usuários eventos on-line focados em culinária, meditação, terapia envolvendo arte, magia, composição musical, tours virtuais e muitas outras atividades. Esse pivô representa mais um passo na abordagem em evolução da Airbnb, que deseja se distanciar de seu modelo tradicional de facilitar encontros entre anfitriões e hóspedes para se tornar uma plataforma de estilo de vida completa. No futuro, as experiências on-line podem ajudar os viajantes a descobrir novos destinos e atividades no local e ajudar os anfitriões a oferecer um serviço melhor. A Airbnb pode se tornar uma plataforma utilizada não apenas para planejar as férias, mas também para desenvolver uma mentalidade cosmopolita ao longo do ano, com aprendizado sobre outras culturas à distância e celebração diária da diversidade do mundo.

Terceiro, os pivôs devem oferecer um caminho sustentável para a lucratividade, que preserve e aumente o valor da marca perante os consumidores. A crise econômica provocada pela pandemia não significa necessariamente o fim de setores ou empresas inteiras, mas, certamente elimina modelos de negócios que não mudam para a nova realidade de cadeias de valor mais curtas, trabalho remoto, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias.

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Mauro F. Guillén é professor da Wharton School e autor do livro “2030: how today’s biggest trends will collide and reshape the future of everything”, que ainda será lançado.

Como as empresas pivotaram de forma bem-sucedida durante a pandemia

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