por Jeff Bezos Equipe HBR / David Ryder / Stringer 21 de dezembro de 2020

Resumo. Para ter um bom desempenho nos negócios, uma empresa precisa ser robusta e ágil. Para ser ágil como uma grande empresa, você precisa tomar decisões rapidamente, assumir riscos e estar pronto para falhar – e você precisa saber a diferença entre o fracasso experimental, que é bom, e … mais

Esta peça foi adaptada de entrevistas que Jeff Bezos deu no Economic Club of Washington em 2018 e no Reagan National Defense Forum em 2019. Ambos estão incluídos em Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos, que foi co-publicado pela PublicAffairs, um selo da Perseus Books e Harvard Business Review Press.

Jogos de soma zero são incrivelmente raros. Os eventos esportivos são jogos de soma zero. Duas equipes entram em uma arena. Um vai vencer; alguém vai perder. As eleições são jogos de soma zero. Um candidato vai ganhar; um candidato vai perder. Nos negócios, entretanto, vários concorrentes podem se sair bem. Isso é muito normal. 

A coisa mais importante para se sair bem contra a concorrência – nos negócios e também, creio eu, com adversários militares – é ser robusto e ágil. E é escala. Portanto, é ótimo estar nas forças armadas dos EUA porque você é grande. A escala é uma vantagem gigantesca porque lhe dá robustez. Você pode levar um soco. Mas também é bom se você puder evitar um soco. E essa é a agilidade. E conforme você fica maior, você fica mais robusto. O fator mais importante para agilidade é a velocidade de tomada de decisão. 

O segundo fator mais importante é estar disposto a ser experimental. Você tem que estar disposto a correr riscos. Você tem que estar disposto a falhar, e as pessoas não gostam de falhar.

Sempre saliento que existem dois tipos diferentes de falha. Existe uma falha experimental – esse é o tipo de falha com a qual você deveria estar feliz. E há falha operacional. Construímos centenas de centros de distribuição na Amazon ao longo dos anos e sabemos como fazer isso. Se construirmos um novo centro de distribuição e for um desastre, isso é apenas uma execução ruim. Isso não é bom fracasso. Mas quando estamos desenvolvendo um novo produto ou serviço ou experimentando de alguma forma, e não funciona, tudo bem. Isso é um grande fracasso. E você precisa distinguir entre esses dois tipos de falha e realmente buscar invenção e inovação.

Para sustentá-lo, você precisa das pessoas certas; você precisa de pessoas inovadoras. Pessoas inovadoras fugirão de uma organização se não puderem tomar decisões e assumir riscos. Você pode recrutá-los inicialmente, mas eles não durarão muito. Os construtores gostam de construir. Muitas dessas coisas são muito simples, na verdade. É apenas difícil de fazer. E a outra coisa sobre competição é que você não quer jogar em igualdade de condições. É por isso que você precisa de inovação, especialmente em domínios como o espaço e o cibernético.

Um campo de jogo nivelado é ótimo para o futebol de segunda à noite. Durante décadas, desfrutamos de um campo de jogo desigual em áreas como espaço e tecnologia. Estou muito nervoso porque isso está mudando rapidamente. A única maneira de se manter à frente e manter esse campo de atuação desequilibrado, que é o que você certamente deseja, é inovar.

No domínio do espaço, enfrentamos adversários que vão inovar. Então esse é o verdadeiro problema. Se você está enfrentando adversários que não são bons em inovar, então você não precisa ser tão bom em inovar.

Quando se trata de competição, ser um dos melhores não é o suficiente. Você realmente quer planejar um futuro em que possa ter que lutar com alguém que é tão bom quanto você? Eu não faria.

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Trabalhamos na Amazon Web Services (AWS) nos bastidores por um longo tempo e, finalmente, o lançamos. A AWS se tornou uma empresa muito grande reinventando a maneira como as empresas compram computação. Tradicionalmente, se você fosse uma empresa e precisasse de computação, você construiria um data center e encheria esse data center com servidores e teria que atualizar os sistemas operacionais desses servidores e manter tudo funcionando, e assim por diante . Nada disso agregou valor ao que a empresa estava fazendo. Era uma espécie de preço de admissão, um trabalho pesado indiferenciado.

Na Amazon, estávamos fazendo exatamente isso: construir data centers para nós mesmos. Vimos que era um tremendo desperdício de esforço entre nossos engenheiros de aplicativos e nossos engenheiros de rede, aqueles que administram os data centers, porque eles estavam realizando muitas reuniões sobre todas essas tarefas sem valor agregado. Dissemos: “Olha, o que podemos fazer é desenvolver um conjunto de interfaces de programa de aplicativo robustas – APIs – que permitem que esses dois grupos, os engenheiros de aplicativos e os engenheiros de rede, tenham reuniões de roteiro em vez dessas reuniões refinadas.” Queríamos construir uma arquitetura orientada a serviços, em que todos os nossos serviços estivessem disponíveis em APIs robustas e bem documentadas para que qualquer pessoa pudesse usá-las.

Assim que traçamos esse plano para nós mesmos, tornou-se imediatamente óbvio que todas as empresas do mundo iriam querer isso. O que realmente nos surpreendeu foi que milhares de desenvolvedores migraram para essas APIs sem muita promoção ou alarde da Amazon. E então um milagre nos negócios que nunca acontece aconteceu – a maior sorte nos negócios da história dos negócios, até onde eu sei. Não enfrentamos nenhuma competição semelhante por sete anos. É inacreditável.

Quando lancei a Amazon.com em 1995, a Barnes & Noble lançou a Barnesandnoble.com e entrou no mercado dois anos depois, em 1997. Dois anos depois é muito comum se você inventar algo novo. Lançamos o Kindle; A Barnes & Noble lançou o Nook dois anos depois. Lançamos o Echo; O Google lançou o Google Home dois anos depois. Quando você é pioneiro, se tiver sorte, terá uma vantagem de dois anos. Ninguém consegue uma vantagem inicial de sete anos, e isso era inacreditável.

Acho que as grandes e estabelecidas empresas de software empresarial não viam a Amazon como uma empresa de software empresarial confiável, então tivemos essa longa jornada para construir este produto e serviço incrível e rico em recursos que está tão à frente, e a equipe não relaxa.

Jeff Bezos fundou a Amazon.com em 1994 com a missão de ser a empresa mais centrada no cliente da Terra. Jeff também é o fundador da empresa aeroespacial Blue Origin e é proprietário do Washington Post.

https://hbr.org/2020/12/how-amazon-thinks-about-competition?ab=hero-main-text

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