Como as empresas pivotaram de forma bem-sucedida durante a pandemia


Mauro F. Guillén HBR 24 de novembro de 2020

A recessão econômica quase instantânea desencadeada pelas restrições impostas pela Covid-19 causou danos a pequenas e grandes empresas. Nosso próprio modo de vida também pode estar ameaçado. Com base em declarações generalizadas sobre “o fim do deslocamento diário”, “o declínio do varejo” e “o colapso da globalização”, muitos executivos acreditam que tudo vai mudar. Sendo assim, a receita para a sobrevivência precisa envolver uma grande transformação em toda a empresa — ou, então, um pedido de falência.

Contudo, a forma como as empresas estão lidando com a crise e se preparando para a recuperação conta uma história bem diferente, inclusive pivotar, ou mudar de direção, em busca de modelos de negócios favoráveis à sobrevivência em curto prazo, com resiliência e crescimento em um horizonte mais distante. Pivotar é um movimento lateral que cria valor suficiente para ser compartilhado entre o cliente e a empresa.

Vejamos o Spotify, líder global em streaming de música. Em tese, esse tipo de plataforma possui todos os ingredientes para o sucesso em tempos de restrições econômicas: clientes presos em casa com vontade de escapar de uma realidade deprimente, ouvindo músicas reproduzidas com qualidade em um dispositivo, sem a necessidade de distribuição física.

Mesmo assim, a empresa sueca teve dificuldade para encontrar um pivô, ou ajuste, que a permitisse superar um problema básico: ao contrário da Apple Music, a Spotify depende muito mais de usuários gratuitos que são obrigados a ouvir anúncios. Antes da pandemia, a empresa calculava que a receita proveniente da publicidade aumentaria mais rápido do que a base de usuários gratuitos, contribuindo, assim, para os resultados financeiros. Embora o modelo já mostrasse alguns sinais de maturidade, suas limitações não se tornaram aparentes até o início da pandemia, quando os anunciantes começaram a reduzir seus orçamentos.

Como resposta, o Spotify passou a oferecer conteúdo original, na forma de podcasts. A plataforma viu artistas e usuários baixarem mais de 150 mil podcasts em apenas um mês, assinou acordos de podcast exclusivos com celebridades e começou a fazer a curadoria de listas de reprodução. Essa mudança de estratégia significa que a Spotify pode se tornar uma responsável por influenciar tendências. Finalmente, a empresa está apostando na não tão secreta receita da Netflix para obter sucesso em um ramo no qual os que detêm os direitos autorais desfrutam de altas margens ao passo que os que trabalham com streaming apenas lutam para se tornarem lucrativos.

Certamente, pivotar funciona para plataformas digitais, mas ajuda as empresas tradicionais? Vamos analisar o setor de restaurantes. Eles foram atingidos pelo lockdown e muitos proprietários se perguntaram se deveriam fechar as portas para sempre. A maneira usual de pensar sobre restaurantes inclui imaginar um salão com mesas e cadeiras próximas à cozinha. No entanto, os restaurantes são cozinhas cuja produção pode ser entregue aos clientes de diversas maneiras, utilizando diferentes modelos de negócio. Comer no local, retirar, solicitar a entrega e atuar no esquema de bufê são apenas a ponta do iceberg.

Nesse caso, um pivô seria oferecer um valor fixo por um determinado número de refeições por semana ou mês, com opções limitadas no cardápio. Os restaurantes podem aumentar suas margens à medida que aprendem a gerenciar a demanda do mercado cativo. Outro pivô seria oferecer uma combinação de pratos semiprontos com acompanhamentos ou porções que podem ser preparados em casa com ingredientes fornecidos pelo restaurante. O restaurante poderia enviar ao cliente um link para um vídeo com orientações sobre o preparo, incorporando, assim, um elemento que envolve experiência e aprendizagem. As entregas poderiam ser em quantidade suficiente para diversas refeições por semana, por exemplo. Ambos os pivôs possibilitariam uma maior variedade de modelos de negócio, o que poderia se tornar uma característica permanente do restaurante, especialmente se a tendência de trabalhar remotamente se consolidar em longo prazo.

A crise também causou o rompimento das cadeias de abastecimento, conforme mostrado por imagens sombrias de supermercados com as prateleiras vazias — situação que deu aos pequenos agricultores uma oportunidade única. Depois de verem suas vendas para restaurantes e lojas especializadas despencarem durante o lockdown, muitos produtores em menor escala passaram a se concentrar nas necessidades do consumidor doméstico. Esse pivô requer investimentos em tecnologia da informação, marketing e logística, que poderiam trazer retorno em longo prazo se a tendência para cadeias de suprimentos mais curtas ganhar força. Como alternativa, alguns agricultores e lojas locais estão migrando para a Shopify, uma plataforma de e-commerce canadense, que testemunhou um grande aumento nas atividades de e-commerce entre vendedores e compradores localizados a menos de 25 quilômetros de distância uns dos outros — um segmento do mercado on-line que gigantes como a Amazon tradicionalmente ignoram. O principal pivô da Shopify foi oferecer um pacote abrangente de serviços baseados na nuvem que ajudam os fornecedores a gerenciar despesas, pagar contas, prever problemas de fluxo de caixa e otimizar as entregas.

Também vimos grandes empresas tradicionais pivotarem durante a crise. Com o aumento da demanda por produtos essenciais, a potência de bens de consumo Unilever mudou de estratégia para priorizar suas marcas de alimentos embalados, limpadores de superfícies e produtos de higiene pessoal em relação a outros produtos, como os de cuidados com a pele, cuja demanda caiu. A empresa ainda não sabe quais mudanças podem se tornar permanentes. Se o aumento do trabalho remoto persistir, a Unilever poderá manter alguns de seus pivôs ativos. Na verdade, o movimento em direção ao consumo doméstico pode exigir um reposicionamento não apenas das marcas de alimentos, mas também das ofertas de cuidados pessoais.

Uma ameaça ainda maior às marcas já estabelecidas está no fato de os consumidores estarem mais dispostos a experimentar diferentes ofertas durante a crise. Os consumidores estão valorizando as marcas e empresas mais do que antes, favorecendo aquelas que fazem mais pela sociedade. Empresas como Unilever e Procter & Gamble, cujos portfólios incluem centenas de marcas, não têm escolha a não ser pivotar como forma reagir à situação. A fidelidade à marca não pode mais ser considerada garantida e, em muitos casos, o reposicionamento da marca pode ser necessário. Mas o propósito e a mensagem da marca precisam ser ajustados lateralmente, e não reformulados, porque os consumidores estão se interessando mais por segurança, experiência e conforto como resultado da pandemia.

Nem todos os pivôs resultam em um bom desempenho nos negócios. Três condições são necessárias para que esses movimentos laterais surtam efeito. Primeiro, um pivô deve alinhar a empresa com uma ou mais das tendências em longo prazo criadas ou intensificadas pela pandemia, incluindo trabalho remoto, cadeias de suprimentos mais curtas, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias. Por exemplo, se o distanciamento social continuar sendo a regra no futuro próximo, a plataforma de encontros casuais Tinder precisará seguir as concorrentes Bumble e Facebook Dating, que oferecem encontros por vídeo.

Em segundo lugar, um pivô deve ser uma extensão lateral das capacidades existentes da empresa, fortalecendo – e não prejudicando – sua intenção estratégica. Diante do colapso repentino nas viagens, a Airbnb agiu rapidamente para dar apoio financeiro aos anfitriões e conectá-los a possíveis hóspedes. Por uma taxa modesta, os anfitriões agora podem oferecer aos usuários eventos on-line focados em culinária, meditação, terapia envolvendo arte, magia, composição musical, tours virtuais e muitas outras atividades. Esse pivô representa mais um passo na abordagem em evolução da Airbnb, que deseja se distanciar de seu modelo tradicional de facilitar encontros entre anfitriões e hóspedes para se tornar uma plataforma de estilo de vida completa. No futuro, as experiências on-line podem ajudar os viajantes a descobrir novos destinos e atividades no local e ajudar os anfitriões a oferecer um serviço melhor. A Airbnb pode se tornar uma plataforma utilizada não apenas para planejar as férias, mas também para desenvolver uma mentalidade cosmopolita ao longo do ano, com aprendizado sobre outras culturas à distância e celebração diária da diversidade do mundo.

Terceiro, os pivôs devem oferecer um caminho sustentável para a lucratividade, que preserve e aumente o valor da marca perante os consumidores. A crise econômica provocada pela pandemia não significa necessariamente o fim de setores ou empresas inteiras, mas, certamente elimina modelos de negócios que não mudam para a nova realidade de cadeias de valor mais curtas, trabalho remoto, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias.


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Mauro F. Guillén é professor da Wharton School e autor do livro “2030: how today’s biggest trends will collide and reshape the future of everything”, que ainda será lançado.

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