Jenny Chatman e Francesca Gino HBR 18 de dezembro de 2020
Se você é como muitos dos executivos com quem conversamos nos últimos meses, significa que, juntamente com sua equipe de liderança, investiu anos no cultivo de uma cultura eficaz, que seja, ao mesmo tempo, estrategicamente relevante, ao priorizar os comportamentos essenciais ao sucesso da empresa, e forte, no que diz respeito à confiança e valorização por parte dos funcionários. Culturas assim ajudam as empresas a atrair e reter os melhores funcionários, além de levar a ótimos resultados.]
No entanto, a pandemia da Covid-19 pode ser um risco à cultura da sua organização. Ela poderá ser afetada pelo fato de as pessoas estarem impedidas de se encontrar pessoalmente, dificultando a solidificação das crenças que compartilham? A capacidade de usar a cultura da empresa como roteiro para a tomada das decisões em tempos tumultuados será prejudicada? Como continuar construindo e fortalecendo a cultura da empresa, operando remotamente?
Pesquisas mostram que criar uma cultura estrategicamente alinhada e forte, amplamente compartilhada e intensamente valorizada, não garantirá resultados no longo prazo, a menos que essa cultura seja também adaptável em tempo real. De fato, temos um estudo mostrando que empresas estrategicamente alinhadas, fortes e com capacidade de se adaptar rapidamente a ambientes dinâmicos registraram faturamento anual 15% superior ao das empresas menos adaptáveis, no mesmo setor de atuação.
A adaptabilidade cultural, que reflete a capacidade de uma empresa inovar, experimentar e aproveitar-se rapidamente de novas oportunidades, é especialmente importante no atual momento histórico. Os líderes devem continuar cultivando a cultura da empresa, como forma de ajudar as equipes a manterem o foco nas iniciativas mais importantes, enquanto enfrentam os desafios sem precedentes e as condições de instabilidade impostas pela pandemia.
Que práticas você pode aplicar para garantir que a cultura da empresa se torne ou se mantenha adaptável? Aqui vão três ideias:
1. Contrate e promova pessoas resilientes, adaptáveis e que saibam trabalhar sob pressão. As pessoas menos sistemáticas são as mais propensas a ir além e aproveitar todo o seu talento para atravessar as incertezas apresentadas pela pandemia. São os rebeldes, que apresentam, ao mesmo tempo, curiosidade e perspectiva, adotam o novo, superam as diferenças e mantêm o autocontrole, mesmo quando o mundo parece estar desabando. Criam mudanças positivas.
Obviamente, se sua empresa ainda não tiver uma cultura adaptável, seja sincero ao contratar pessoas assim. Diga esperar que elas sejam os agentes da mudança.
2. Selecione e apresente exemplos de como a empresa está aderindo aos seus valores culturais por meio de novas práticas. Como tudo está diferente nesses tempos de Covid-19, será preciso buscar ativamente, selecionar e realçar novos exemplos da cultura que você almeja.
Os líderes de uma grande empresa farmacêutica muito centrada no trabalho presencial perceberam que as reuniões pelo Zoom, necessárias devido às determinações de afastamento social, ofereciam maior possibilidade de interação entre pessoas baseadas em diferentes locais, permitindo maior inclusão, um dos valores centrais da companhia. Assim, a empresa instituiu uma nova norma operacional: se alguém precisa participar remotamente de uma reunião, aquela reunião vai se tornar remota para todos.
Da mesma forma, uma rede varejista que preza pela abertura e transparência começou a conduzir fóruns virtuais frequentes durante a pandemia, abertos a todos os funcionários. Durante esses fóruns, os líderes escutam os funcionários e respondem às suas perguntas. Após as medidas de distanciamento obrigarem os funcionários a trabalhar de casa, uma empresa de entretenimento que anteriormente havia desestimulado o trabalho remoto, percebeu que, ao não o adotar, estaria sendo incoerente com os próprios valores de autonomia e responsabilidade. Os líderes comunicaram a decisão de forma explícita aos funcionários pelo canal de comunicação interna, e se comprometeram a oferecer a possibilidade de trabalho remoto opcional, inclusive após o fim da pandemia.
3. Seja um modelo de valores adicionais. No início da pandemia, a direção da &pizza, uma rede de restaurantes conhecida por vender pizzas em formato retangular com sede em Washington D.C. (EUA), concluiu que seria o momento perfeito para fortalecer sua cultura. Segundo a empresa, sua filosofia baseava-se em “fazer o bem, sendo bom”, para servir e refletir as comunidades em que as lojas estão localizadas.
Em março deste ano, os líderes da empresa lançaram uma iniciativa para distribuir pizzas gratuitamente aos profissionais de saúde em hospitais que atendiam pacientes com Covid-19. Reconhecendo que a pandemia afetaria sua própria “tribo” (seus funcionários), aumentaram a remuneração por hora e os benefícios; por exemplo, passaram a oferecer ao seu pessoal acesso livre à Netflix e a pagar os custos de transporte para o trabalho. Além disso, a empresa também ofereceu folga remunerada para aqueles que quisessem participar das manifestações em protesto pela morte de George Floyd. Dessa forma, obteve uma retenção de 90% dos funcionários, sendo que os 10% que pediram demissão o fizeram alegando motivos pessoais. (Antes da pandemia, a taxa de rotatividade no emprego da rede já era de 10%).
É bem provável que sua empresa já tenha se adaptado ao momento da pandemia de forma mais rápida e efetiva do que você jamais imaginou ser possível. Busque consolidar esse progresso, comunicando a conquista aos seus funcionários e instituindo as práticas aqui descritas. Com isso, você fortalecerá a cultura da sua empresa, de forma a enfrentar qualquer dificuldade que venha a se apresentar.
Jenny Chatman é professora honorária da cadeira Paul J. Cortese de Gestão, vice-reitora de estratégias de aprendizagem e diretora da Berkeley Haas Culture Initiative na University of California, Berkeley’s Haas School of Business.
Francesca Gino é cientista comportamental e professora de Administração de Empresas na Tandon Family da Harvard Business School. Gino é autora dos livros “Rebel talent: why it pays to break the rules at work and in life” e “Sidetracked: why our decisions get derailed, and how we can stick to the plan”
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Há cerca de 100 mil anos, o cérebro humano sofreu uma alteração. Ele cresceu. A parte anterior do encéfalo tornou-se maior e mais complexa. Tal alteração permitiu que a espécie desenvolvesse novas capacidades, que a tornam singular, como a abstração, a reflexão, a premeditação e a escolha racional de objetos. Pouco a pouco, tudo mudou. Alguns cientistas classificam a jornada humana entre 70 mil e 30 mil anos atrás, como o período de uma revolução cognitiva, da qual emergimos com as mãos cheias de invenções, como lâmpadas a óleo, arcos e flechas, barcos etc.
Hoje, pesquisadores acreditam que, guardadas as diferenças, a tecnologia digital passa por processo análogo de evolução. Para eles, a “inteligência artificial” (IA) avança de forma tão intensa que se tornou elusiva – não se pode prever aonde chegará. Estima-se que essa “massa cinzenta” de bits, associada a parafernália composta por robôs, veículos autônomos, internet das coisas, “big data”, miríades de sensores e impressão 3D, além de avanços na biotecnologia e na nanotecnologia, provocará um choque no cerne da sociedade.
O impacto mais contundente incidirá sobre o mundo do trabalho. Boa parte dessa maquinaria está lançando os homens na obsolescência em um número crescente de tarefas. Tome-se como exemplo um dos robôs mais simples, usado em tarefas contábeis, que não passa de um software (nada a ver com o simpático e prestativo R2-D2, de “Star Wars”). Enquanto uma pessoa demora quatro horas para executar uma série de ações associadas ao pagamento de tributos, ele faz o mesmo trabalho em 29 segundos. Quem (ao menos de carne e osso) pode competir com tal desempenho?
Mas esse é o tipo de façanha mais chinfrim que se pode esperar dessas engenhocas. Os equipamentos de última geração dirigem carros, caminhões e drones, começam a entender nosso discurso, identificam alguns tipos de câncer com acurácia, fazem tradução simultânea com qualidade crescente, percebem quando interlocutores humanos estão deprimidos, indicam a propensão de juízes para determinados tipos de sentença e escrevem textos jornalísticos. Algumas vezes as máquinas fazem tudo isso de forma mais rápida, barata e confiável do que nós.
Por isso, não é de estranhar que um levantamento divulgado no Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, apontou que a automação deve eliminar 7,1 milhões de empregos nas 15 maiores economias globais até 2020. O estudo “The Future of Employment” (o futuro do emprego), do economista Carl Benedikt Frey e de Michael Osborne, especialista em aprendizado de máquinas, ambos da Universidade de Oxford, analisou 702 profissões. Concluiu que 47% delas vão evaporar em dez anos.
A visão mais apocalíptica desse quadro, contudo, é oferecida pelo escritor Martin Ford, integrante da elite empresarial e intelectual do Vale do Silício. Ele é o autor dos best-sellers “The Lights in the Tunnel” (2009) e “Rise of the Robots” (2015). Ford prevê um ataque generalizado contra os humanos. Para ele, até mesmo empregos qualificados como médicos, advogados e professores tendem a desaparecer. Ele crê que a mobilidade econômica estacionará e uma plutocracia abastada pode assumir o domínio do planeta, protegida por uma força militar robótica. No mesmo espírito, o físico britânico Stephen Hawking reconhece a importância da inteligência artificial, mas teme que seu pleno desenvolvimento signifique o fim da raça humana.
Há uma grande dose de drama nessas estimativas, mas, imagens do caos à parte, a robotização é iminente em diversos setores, como mostra uma análise da consultoria americana McKinsey, divulgada em 2017. Ela avaliou o potencial da automação em 46 países, que concentram perto de 80% da força de trabalho global (veja quadro à pág. 11). Constatou que, com a tecnologia já disponível no mercado, é possível substituir metade das atividades que as pessoas hoje são pagas para executar. Se isso ocorresse, seriam afetados 1,2 bilhão de trabalhadores, que recebem US$ 14,6 trilhões em salários. No Brasil, as máquinas estariam prontas para ocupar 50,1% dos postos de trabalho – ou, em números absolutos, 53,7 milhões em um total de 107 milhões de vagas.
Como diz o professor José Pastore, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA), da USP, “para que possamos dormir à noite”, ainda bem que existem os otimistas. No debate global, esse espaço do pensamento positivo é ocupado por Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, do MIT Sloan School of Management, autores de livros que se tornaram referência na área, como “Race Against the Machine” (corrida contra a máquina, de 2011) e “A Segunda Era das Máquinas” (2015).
A dupla de economistas diz que haverá estragos no mundo do trabalho, mas considera que tais avarias serão compensadas no longo prazo, assim como ocorreu em revoluções anteriores, também catalisadas por inovações tecnológicas de amplo alcance como a máquina a vapor, a eletricidade e o motor de combustão interna. À medida que as tarefas mais banais passem a ser realizadas por máquinas, o recurso mais escasso e valioso não será mais o trabalho comum ou mesmo o capital. O fator crítico de produção será o talento, diz a dupla.
Até aqui, caminhamos no campo das previsões e possibilidades, bastante escorregadio. Gente boa já derrapou feio nesse tipo de terreno, notadamente quando o assunto gira em torno do imprevisível campo das inovações tecnológicas. Em 1876, por exemplo, a Western Union, que reinava com seus telégrafos, avaliou que o telefone tinha tantas deficiências que não poderia ser considerado um meio sério de comunicação. Em 1943, Thomas Watson, presidente da IBM, disse que o mercado para computadores comportaria, “talvez”, umas cinco máquinas. Essas projeções sobre o futuro do emprego desabam sobre nós em um momento crítico. O mundo do trabalho, independentemente dos bits e bytes, já está de pernas para o ar. A digitalização dos ofícios só faz reverberar uma ansiedade asfixiante, que assoma como o “zeitgeist” da economia global no limiar da terceira década do século XXI.
Levantamento divulgado no Fórum Econômico Mundial apontou que a automação deve eliminar 7,1 milhões de empregos nas 15 maiores economias globais até 2020 — Foto: Getty Images
Os indicadores de desemprego e o subemprego avançam em todo planeta. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) indica que mais de 200 milhões de pessoas estavam desempregadas no mundo em 2016, sendo que esse contingente deveria crescer perto de 6% ao longo de 2017. Os trabalhos “vulneráveis” (por conta própria, por exemplo) representam 42% da ocupação total no mundo, o que envolve 1,4 bilhão de pessoas. A estimativa do número de trabalhadores que ganham menos de US$ 3,10 por dia deveria aumentar em mais de 5 milhões de pessoas em um período de dois anos, iniciados em 2017. Globalmente, a migração também torna o nó do emprego ainda mais cerrado e difícil de desatar. Embora os migrantes tenham contribuído com US$ 6,7 trilhões ou 9,4% do PIB global em 2015 (o último dado disponível), eles ganham salários entre 20% e 30% inferiores aos nativos das nações para onde se deslocam. Isso só faz detonar a renda.
Pesquisas de diversas procedências indicam que a renda permanece entre parada e declinante na maior parte do mundo. Nas economias avançadas, essa estagnação ou queda atingiu cerca de dois terços das famílias desde 2005. “Na economia americana, por exemplo, a tecnologia afetou mais a renda do que emprego”, diz Pastore. Isso ocorreu apesar de ganhos de produtividade. Entre 1950 e 2010, a produtividade do trabalho aumentou 254% nos Estados Unidos, enquanto os salários cresceram 113%.
Se a produtividade aumenta e a renda cai nem tanto, uma regra mágica do mercado sai no mínimo arranhada. Isso porque a eficiência (das máquinas, por exemplo) deveria gerar produtividade. Esta, por sua vez, levaria ao crescimento econômico que, por fim, desembocaria no bem-estar social. Não é bem isso que se observa, contudo.
O avanço da “economia gig” (ou de “bicos”, “sob demanda” ou “de compartilhamento”) também deixa evidente que o mundo do trabalho herdado do capitalismo no fim do século XX já derreteu. Tais termos são usados para definir o ambiente no qual trabalhadores temporários, sem vínculo empregatício, prestam serviços a empresas. Eles não cumprem as regras do velho emprego das “9h às 5h”, tampouco usufruem de seus benefícios. Essa modalidade de ocupação é apresentada pelos entusiastas do mundo digital como uma bem-vinda fonte complementar de renda, além de um trampolim para a liberdade a partir da qual os indivíduos poderiam se livrar das amarras e dos tédios do mundo corporativo. Sempre existiu, mas ganhou especial impulso com o advento de empresas como Uber, Lyft, Airbnb e Amazon.
Hoje, contudo, negócios como o Uber não enfrentam apenas a oposição de taxistas e de parte dos legisladores. Processos trabalhistas contra a empresa pipocam pelo mundo. Em 2016, a Justiça inglesa decidiu que os motoristas do aplicativo não poderiam ser classificados como autônomos. Assim, teriam direito aos benefícios de praxe do mercado formal. Na disputa, os condutores alegaram que estavam sendo submetidos a regras “vitorianas” de trabalho, numa alusão às precárias condições da labuta durante a Revolução Industrial, no século XVIII. A companhia recorreu da decisão. Alegou que não havia vínculo empregatício entre as partes, já que os motoristas apenas a contratam para conectá-los aos passageiros. Uma sentença contra o aplicativo também foi dada em Belo Horizonte, em Minas Gerais, em fevereiro, mas terminou sendo revista em segunda instância.
No Brasil, as máquinas podem ocupar 50,1% dos postos de trabalho: 53,7 milhões em um total de 107 milhões de vagas
O que deveria ser um fértil terreno alternativo mostra-se bem mais estéril do que o esperado. Para críticos, a “economia gig” só engrossa o coro do “precariat” (“precariado”). Tal termo, hoje recorrente na literatura de economia e na sociologia do trabalho, é formado pela união das palavras “precariedade” e “proletariado” – designa o proletariado do século XXI. É usado com frequência pelo economista britânico Guy Standing (“O Precariado”, Editorial Presença, 2014) para definir as pessoas que levam uma vida insegura, entrando e saindo de empregos que, como diz Standing, “conferem pouco ou nenhum significado a suas existências”. Em termos potenciais, elas formam um novo e vasto contingente de ludistas, os trabalhadores têxteis ingleses que destruíam as máquinas a vapor, na inócua tentativa de preservar seu meio de subsistência. Isso em 1811.
A nova onda de “desemprego tecnológico”, para usar uma expressão cunhada por John Maynard Keynes na década de 30, não é um fato consumado. Ela pode ser enfrentada, embora não exista uma bala de prata para aniquilar uma ameaça incorpórea, feita de bits e bytes. Mas existe um consenso entre especialistas em torno do qual a tecnologia atingirá de forma mais aguda os empregos de média remuneração, que envolvem processos manuais simples, realizados em ambientes estáveis e previsíveis como fábricas e escritórios. Nesse grupo, estão escriturários, caixas de supermercados, contabilistas e operários (veja quadro acima).
A digitalização terá menor impacto sobre as atividades qualificadas (como cirurgiões), mas também sobre aquelas de baixa qualificação, realizadas em ambientes pouco estáveis e que exigem interação entre as pessoas. Não será fácil, por exemplo, robotizar ofícios como jardineiro e cuidadores de idosos e crianças. Ao preservar o topo e a base da pirâmide dos empregos, observam os técnicos, a revolução em curso tende a agravar a chamada “polarização do trabalho”. Ela deve aumentar o fosso entre empregos com maior e menor remuneração. Ou seja, tende a acentuar a desigualdade.
A educação, nesse cenário, surge como principal antídoto. Ela pode qualificar as pessoas, movendo-as para empregos mais bem remunerados. Assim, o aprendizado contínuo, em todos os níveis, é um pré-requisito para o ingresso e a permanência dos indivíduos no mercado de trabalho, seja qual for a feição que ele assuma no futuro. Como observou Martin Wolff, articulista do “Financial Times”, em artigo publicado na “Foreign Affairs” – “Why the techno-optimists are wrong” (por que os tecno-otimistas estão errados) -, os benefícios gerados a partir dos bancos escolares, notadamente na graduação do ensino médio, foram cruciais para o crescimento econômico do século XX. As taxas de formação de jovens nesse nível de aprendizado passaram de menos de 10% em 1900 para cerca de 80% em 1970. O problema é que os resultados obtidos com a educação demoram para aparecer. A tecnologia, por sua vez, avança velozmente.
Daí a necessidade de um passo adicional: o treinamento das pessoas nas empresas. Em princípio, essa é uma estratégia “ganha-ganha”. De um lado, o trabalhador atualiza-se. As companhias, por sua vez, qualificam a mão de obra. De quebra, destacam-se da concorrência, o que as ajuda na hora de atrair talentos. Algo particularmente importante em um mundo no qual a capacidade de decisão humana se torna cada vez mais valiosa. O problema é que pouquíssimas companhias se dispõem a bancar a qualificação em um mercado volátil, de altíssima rotatividade, como brasileiro. “Por isso, precisamos de uma legislação trabalhista que estimule a permanência no emprego e incentive as empresas que investem em treinamento”, diz Pastore. “Sem isso, a capacitação não vai acontecer com a intensidade e rapidez que precisamos.”
Linha de produção robotizada em fábrica da Toyota no Japão; segundo análise da McKinsey, é possível substituir 1,2 bilhão de trabalhadores, que recebem US$ 14,6 trilhões em salários — Foto: Bloomberg
Em um mundo no qual somente uma parcela da população terá acesso a empregos tradicionais, e a grande maioria tende a flutuar em torno de trabalhos temporários (ou bicos), também será preciso redefinir um novo modelo de anteparo social. Uma das alternativas mais debatidas é a criação de programas de renda mínima para cidadãos em diversos países. À primeira vista, esse tipo de proposta pode parecer herética para mentes liberais, mas ela ganha crescente apelo entre especialistas. A ideia é substituir todos os auxílios oferecidos pelo Estado por um único benefício. Sugestões semelhantes foram lançadas por economistas como Thomas Paine e John Stuart Mill na Revolução Industrial.
Iniciativas desse tipo, ainda que arrastem polêmicas infinitas, já deixaram o plano teórico. Desde janeiro de 2017, a Finlândia testa um programa desse gênero, por meio do qual perto de 2 mil pessoas estão recebendo €560 por mês, sem nenhuma contrapartida. O que acontece com elas nessa situação? Elas desistem de trabalhar? O quão inibidora essa prática pode ser, sob o ponto de vista da dinâmica do mercado? Essas são algumas das questões que poderão ser respondidas ao cabo da experiência, em 2019. Testes similares, ainda que em menor escala, estão sendo feitos em regiões da Holanda e da Itália.
As empresas também tentam agir diante da onda de automação. Em novembro, a companhia de energia EDP, as consultorias EY (Ernst & Young) e Korn Ferry, além da Faculdade de Informática e Administração Paulista (Fiap), focada em tecnologia, lançaram, em São Paulo, o Pacto Empresarial Brasileiro pela Digitalização Humanizada do Trabalho. A ideia surgiu após a EDP, com o auxílio da EY, robotizar uma série de tarefas administrativas. Ela iniciou a empreitada com 20 processos em janeiro de 2017 e quer chegar a 120 até o fim de 2018.
Para gerir esses sistemas e suas aplicações, a EDP criou um grupo formado por cinco pessoas. Antes disso, elas realizavam tarefas repetitivas em suas áreas, já dentro da companhia, na maior parte do tempo. Foram treinadas para mudar essa rotina e passar a executar funções analíticas. “Essa é a realidade do emprego depois da chegada dos robôs, e essa mudança requer uma grande adaptação”, diz Marcos Penna, diretor de TI da EDP. “Mas, se der certo, as vantagens podem ser imensas, com ganhos de até 75% de produtividade.”
Agora, a EDP quer se aventurar no campo dos robôs de última geração, dotados de inteligência artificial, capazes de identificar padrões e tomar decisões. O objetivo é utilizá-los na área de distribuição de energia como, por exemplo, na identificação de irregularidades no uso da rede elétrica. Para entender o efeito das diversas gerações desses equipamentos na companhia, e em seus funcionários, a empresa anunciou um investimento de R$ 8,3 milhões para criar, em pareceria com a EY, um laboratório na Universidade de São Paulo (USP). Ali, a tecnologia e sua relação com o homem serão esmiuçadas. “A automação é inevitável”, afirma Miguel Setas, CEO da EDP no Brasil. “A questão é quando e como ela vai chegar. Por isso, queremos, desde já, analisar os fatores humanos e éticos envolvidos nesse processo.”
O termo “ética”, aliás, quando aplicado ao mundo do trabalho, é outro fator em mutação. Na Declaração da Filadélfia, de 1944, um dos pilares da criação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), a labuta diária é definida como um ato de auto realização, imbuída de propósito pessoal e coletivo. Freud, que se deteve sobre o tema no ensaio “O Mal-Estar na Civilização”, define o ofício, ao menos quando livremente escolhido, como uma ligação entre o indivíduo e a realidade. O acesso a oportunidades de emprego decente sempre foi considerado um meio de ascensão e um elemento-chave do contrato social.
Uma pesquisa feita pela OIT revelou que cresce o número de pessoas que não acredita na capacidade do trabalho de promover a mobilidade social e, portanto, uma distribuição justa de recursos e poder. “Esse pessimismo é particularmente pronunciado na Europa e na Ásia Central, onde mais de um quarto dos indivíduos pesquisados pensam que não podem avançar trabalhando arduamente”, cita o documento Future of Work – Major Trends (o futuro do trabalho – principais tendências). “Essa é uma situação preocupante, pois pode desencorajar investimentos individuais em treinamento e educação.”
Em paralelo, há uma forte tendência nos dias correntes de atribuir ao indivíduo grande parte do ônus pela sua manutenção no emprego, pela qualificação e até pela adaptação à tecnologia. Em parte, isso é correto. As pesquisas indicam que principalmente os mais jovens anseiam por autonomia e liberdade. A perspectiva de “um emprego para toda a vida” evaporou-se. No Brasil, novas gerações consideram razoável permanecer em uma empresa por apenas 18 meses. Para atraí-las, as empresas líderes em seus setores tentam adicionar propósito ao trabalho diário. “É por isso que elas não vão dar mais emprego para as pessoas”, diz Luciano Albertini, da EY. “Elas vão dar papéis. Cada um terá de entender qual o seu papel dentro das organizações.”
No entanto, as chances econômicas de um indivíduo não são fruto apenas do mérito ou da ação pessoal. Elas dependem, para o bem ou para o mal, de fatores políticos. Mais especificamente: do acesso à educação e treinamento, além de ações macro que rompam ou atenuem tendências de aumento da desigualdade e de queda da renda. As mudanças que se avizinham parecem grandes demais para qualquer um enfrentá-las isoladamente.
Um estudo da McKinsey aponta que a tecnologia age em conjunto com outras forças que potencializam o impacto de suas transformações. Esse seria um fato histórico novo. Uma delas é a globalização. Outra é o crescimento estonteante de algumas cidades nos países emergentes. Cerca de metade do crescimento do PIB global entre 2010 e 2025, avalia a consultoria, virá de 440 centros urbanos desse tipo. Tianjin, por exemplo, fica a cerca de 120 km a Sudeste de Pequim, na China. Em 2010, registrou PIB de US$ 130 bilhões, o equivalente ao de Estocolmo, a capital da Suécia. Em 2025, o produto do município deve atingir US$ 625 bilhões, o correspondente ao de toda a Suécia. As mudanças em curso podem ocorrer em uma velocidade dez vezes maior e numa escala de 300 vezes, resultando em um impacto 3 mil vezes superior ao da Revolução Industrial. Não é pouca coisa.
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A recessão econômica quase instantânea desencadeada pelas restrições impostas pela Covid-19 causou danos a pequenas e grandes empresas. Nosso próprio modo de vida também pode estar ameaçado. Com base em declarações generalizadas sobre “o fim do deslocamento diário”, “o declínio do varejo” e “o colapso da globalização”, muitos executivos acreditam que tudo vai mudar. Sendo assim, a receita para a sobrevivência precisa envolver uma grande transformação em toda a empresa — ou, então, um pedido de falência.
Contudo, a forma como as empresas estão lidando com a crise e se preparando para a recuperação conta uma história bem diferente, inclusive pivotar, ou mudar de direção, em busca de modelos de negócios favoráveis à sobrevivência em curto prazo, com resiliência e crescimento em um horizonte mais distante. Pivotar é um movimento lateral que cria valor suficiente para ser compartilhado entre o cliente e a empresa.
Vejamos o Spotify, líder global em streaming de música. Em tese, esse tipo de plataforma possui todos os ingredientes para o sucesso em tempos de restrições econômicas: clientes presos em casa com vontade de escapar de uma realidade deprimente, ouvindo músicas reproduzidas com qualidade em um dispositivo, sem a necessidade de distribuição física.
Mesmo assim, a empresa sueca teve dificuldade para encontrar um pivô, ou ajuste, que a permitisse superar um problema básico: ao contrário da Apple Music, a Spotify depende muito mais de usuários gratuitos que são obrigados a ouvir anúncios. Antes da pandemia, a empresa calculava que a receita proveniente da publicidade aumentaria mais rápido do que a base de usuários gratuitos, contribuindo, assim, para os resultados financeiros. Embora o modelo já mostrasse alguns sinais de maturidade, suas limitações não se tornaram aparentes até o início da pandemia, quando os anunciantes começaram a reduzir seus orçamentos.
Como resposta, o Spotify passou a oferecer conteúdo original, na forma de podcasts. A plataforma viu artistas e usuários baixarem mais de 150 mil podcasts em apenas um mês, assinou acordos de podcast exclusivos com celebridades e começou a fazer a curadoria de listas de reprodução. Essa mudança de estratégia significa que a Spotify pode se tornar uma responsável por influenciar tendências. Finalmente, a empresa está apostando na não tão secreta receita da Netflix para obter sucesso em um ramo no qual os que detêm os direitos autorais desfrutam de altas margens ao passo que os que trabalham com streaming apenas lutam para se tornarem lucrativos.
Certamente, pivotar funciona para plataformas digitais, mas ajuda as empresas tradicionais? Vamos analisar o setor de restaurantes. Eles foram atingidos pelo lockdown e muitos proprietários se perguntaram se deveriam fechar as portas para sempre. A maneira usual de pensar sobre restaurantes inclui imaginar um salão com mesas e cadeiras próximas à cozinha. No entanto, os restaurantes são cozinhas cuja produção pode ser entregue aos clientes de diversas maneiras, utilizando diferentes modelos de negócio. Comer no local, retirar, solicitar a entrega e atuar no esquema de bufê são apenas a ponta do iceberg.
Nesse caso, um pivô seria oferecer um valor fixo por um determinado número de refeições por semana ou mês, com opções limitadas no cardápio. Os restaurantes podem aumentar suas margens à medida que aprendem a gerenciar a demanda do mercado cativo. Outro pivô seria oferecer uma combinação de pratos semiprontos com acompanhamentos ou porções que podem ser preparados em casa com ingredientes fornecidos pelo restaurante. O restaurante poderia enviar ao cliente um link para um vídeo com orientações sobre o preparo, incorporando, assim, um elemento que envolve experiência e aprendizagem. As entregas poderiam ser em quantidade suficiente para diversas refeições por semana, por exemplo. Ambos os pivôs possibilitariam uma maior variedade de modelos de negócio, o que poderia se tornar uma característica permanente do restaurante, especialmente se a tendência de trabalhar remotamente se consolidar em longo prazo.
A crise também causou o rompimento das cadeias de abastecimento, conforme mostrado por imagens sombrias de supermercados com as prateleiras vazias — situação que deu aos pequenos agricultores uma oportunidade única. Depois de verem suas vendas para restaurantes e lojas especializadas despencarem durante o lockdown, muitos produtores em menor escala passaram a se concentrar nas necessidades do consumidor doméstico. Esse pivô requer investimentos em tecnologia da informação, marketing e logística, que poderiam trazer retorno em longo prazo se a tendência para cadeias de suprimentos mais curtas ganhar força. Como alternativa, alguns agricultores e lojas locais estão migrando para a Shopify, uma plataforma de e-commerce canadense, que testemunhou um grande aumento nas atividades de e-commerce entre vendedores e compradores localizados a menos de 25 quilômetros de distância uns dos outros — um segmento do mercado on-line que gigantes como a Amazon tradicionalmente ignoram. O principal pivô da Shopify foi oferecer um pacote abrangente de serviços baseados na nuvem que ajudam os fornecedores a gerenciar despesas, pagar contas, prever problemas de fluxo de caixa e otimizar as entregas.
Também vimos grandes empresas tradicionais pivotarem durante a crise. Com o aumento da demanda por produtos essenciais, a potência de bens de consumo Unilever mudou de estratégia para priorizar suas marcas de alimentos embalados, limpadores de superfícies e produtos de higiene pessoal em relação a outros produtos, como os de cuidados com a pele, cuja demanda caiu. A empresa ainda não sabe quais mudanças podem se tornar permanentes. Se o aumento do trabalho remoto persistir, a Unilever poderá manter alguns de seus pivôs ativos. Na verdade, o movimento em direção ao consumo doméstico pode exigir um reposicionamento não apenas das marcas de alimentos, mas também das ofertas de cuidados pessoais.
Uma ameaça ainda maior às marcas já estabelecidas está no fato de os consumidores estarem mais dispostos a experimentar diferentes ofertas durante a crise. Os consumidores estão valorizando as marcas e empresas mais do que antes, favorecendo aquelas que fazem mais pela sociedade. Empresas como Unilever e Procter & Gamble, cujos portfólios incluem centenas de marcas, não têm escolha a não ser pivotar como forma reagir à situação. A fidelidade à marca não pode mais ser considerada garantida e, em muitos casos, o reposicionamento da marca pode ser necessário. Mas o propósito e a mensagem da marca precisam ser ajustados lateralmente, e não reformulados, porque os consumidores estão se interessando mais por segurança, experiência e conforto como resultado da pandemia.
Nem todos os pivôs resultam em um bom desempenho nos negócios. Três condições são necessárias para que esses movimentos laterais surtam efeito. Primeiro, um pivô deve alinhar a empresa com uma ou mais das tendências em longo prazo criadas ou intensificadas pela pandemia, incluindo trabalho remoto, cadeias de suprimentos mais curtas, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias. Por exemplo, se o distanciamento social continuar sendo a regra no futuro próximo, a plataforma de encontros casuais Tinder precisará seguir as concorrentes Bumble e Facebook Dating, que oferecem encontros por vídeo.
Em segundo lugar, um pivô deve ser uma extensão lateral das capacidades existentes da empresa, fortalecendo – e não prejudicando – sua intenção estratégica. Diante do colapso repentino nas viagens, a Airbnb agiu rapidamente para dar apoio financeiro aos anfitriões e conectá-los a possíveis hóspedes. Por uma taxa modesta, os anfitriões agora podem oferecer aos usuários eventos on-line focados em culinária, meditação, terapia envolvendo arte, magia, composição musical, tours virtuais e muitas outras atividades. Esse pivô representa mais um passo na abordagem em evolução da Airbnb, que deseja se distanciar de seu modelo tradicional de facilitar encontros entre anfitriões e hóspedes para se tornar uma plataforma de estilo de vida completa. No futuro, as experiências on-line podem ajudar os viajantes a descobrir novos destinos e atividades no local e ajudar os anfitriões a oferecer um serviço melhor. A Airbnb pode se tornar uma plataforma utilizada não apenas para planejar as férias, mas também para desenvolver uma mentalidade cosmopolita ao longo do ano, com aprendizado sobre outras culturas à distância e celebração diária da diversidade do mundo.
Terceiro, os pivôs devem oferecer um caminho sustentável para a lucratividade, que preserve e aumente o valor da marca perante os consumidores. A crise econômica provocada pela pandemia não significa necessariamente o fim de setores ou empresas inteiras, mas, certamente elimina modelos de negócios que não mudam para a nova realidade de cadeias de valor mais curtas, trabalho remoto, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias.
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Mauro F. Guillén é professor da Wharton School e autor do livro “2030: how today’s biggest trends will collide and reshape the future of everything”, que ainda será lançado.
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por Jeff Bezos Equipe HBR / David Ryder / Stringer 21 de dezembro de 2020
Resumo. Para ter um bom desempenho nos negócios, uma empresa precisa ser robusta e ágil. Para ser ágil como uma grande empresa, você precisa tomar decisões rapidamente, assumir riscos e estar pronto para falhar – e você precisa saber a diferença entre o fracasso experimental, que é bom, e … mais
Esta peça foi adaptada de entrevistas que Jeff Bezos deu no Economic Club of Washington em 2018 e no Reagan National Defense Forum em 2019. Ambos estão incluídos em Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos, que foi co-publicado pela PublicAffairs, um selo da Perseus Books e Harvard Business Review Press.
Jogos de soma zero são incrivelmente raros. Os eventos esportivos são jogos de soma zero. Duas equipes entram em uma arena. Um vai vencer; alguém vai perder. As eleições são jogos de soma zero. Um candidato vai ganhar; um candidato vai perder. Nos negócios, entretanto, vários concorrentes podem se sair bem. Isso é muito normal.
A coisa mais importante para se sair bem contra a concorrência – nos negócios e também, creio eu, com adversários militares – é ser robusto e ágil. E é escala. Portanto, é ótimo estar nas forças armadas dos EUA porque você é grande. A escala é uma vantagem gigantesca porque lhe dá robustez. Você pode levar um soco. Mas também é bom se você puder evitar um soco. E essa é a agilidade. E conforme você fica maior, você fica mais robusto. O fator mais importante para agilidade é a velocidade de tomada de decisão.
O segundo fator mais importante é estar disposto a ser experimental. Você tem que estar disposto a correr riscos. Você tem que estar disposto a falhar, e as pessoas não gostam de falhar.
Sempre saliento que existem dois tipos diferentes de falha. Existe uma falha experimental – esse é o tipo de falha com a qual você deveria estar feliz. E há falha operacional. Construímos centenas de centros de distribuição na Amazon ao longo dos anos e sabemos como fazer isso. Se construirmos um novo centro de distribuição e for um desastre, isso é apenas uma execução ruim. Isso não é bom fracasso. Mas quando estamos desenvolvendo um novo produto ou serviço ou experimentando de alguma forma, e não funciona, tudo bem. Isso é um grande fracasso. E você precisa distinguir entre esses dois tipos de falha e realmente buscar invenção e inovação.
Para sustentá-lo, você precisa das pessoas certas; você precisa de pessoas inovadoras. Pessoas inovadoras fugirão de uma organização se não puderem tomar decisões e assumir riscos. Você pode recrutá-los inicialmente, mas eles não durarão muito. Os construtores gostam de construir. Muitas dessas coisas são muito simples, na verdade. É apenas difícil de fazer. E a outra coisa sobre competição é que você não quer jogar em igualdade de condições. É por isso que você precisa de inovação, especialmente em domínios como o espaço e o cibernético.
Um campo de jogo nivelado é ótimo para o futebol de segunda à noite. Durante décadas, desfrutamos de um campo de jogo desigual em áreas como espaço e tecnologia. Estou muito nervoso porque isso está mudando rapidamente. A única maneira de se manter à frente e manter esse campo de atuação desequilibrado, que é o que você certamente deseja, é inovar.
No domínio do espaço, enfrentamos adversários que vão inovar. Então esse é o verdadeiro problema. Se você está enfrentando adversários que não são bons em inovar, então você não precisa ser tão bom em inovar.
Quando se trata de competição, ser um dos melhores não é o suficiente. Você realmente quer planejar um futuro em que possa ter que lutar com alguém que é tão bom quanto você? Eu não faria.
***
Trabalhamos na Amazon Web Services (AWS) nos bastidores por um longo tempo e, finalmente, o lançamos. A AWS se tornou uma empresa muito grande reinventando a maneira como as empresas compram computação. Tradicionalmente, se você fosse uma empresa e precisasse de computação, você construiria um data center e encheria esse data center com servidores e teria que atualizar os sistemas operacionais desses servidores e manter tudo funcionando, e assim por diante . Nada disso agregou valor ao que a empresa estava fazendo. Era uma espécie de preço de admissão, um trabalho pesado indiferenciado.
Na Amazon, estávamos fazendo exatamente isso: construir data centers para nós mesmos. Vimos que era um tremendo desperdício de esforço entre nossos engenheiros de aplicativos e nossos engenheiros de rede, aqueles que administram os data centers, porque eles estavam realizando muitas reuniões sobre todas essas tarefas sem valor agregado. Dissemos: “Olha, o que podemos fazer é desenvolver um conjunto de interfaces de programa de aplicativo robustas – APIs – que permitem que esses dois grupos, os engenheiros de aplicativos e os engenheiros de rede, tenham reuniões de roteiro em vez dessas reuniões refinadas.” Queríamos construir uma arquitetura orientada a serviços, em que todos os nossos serviços estivessem disponíveis em APIs robustas e bem documentadas para que qualquer pessoa pudesse usá-las.
Assim que traçamos esse plano para nós mesmos, tornou-se imediatamente óbvio que todas as empresas do mundo iriam querer isso. O que realmente nos surpreendeu foi que milhares de desenvolvedores migraram para essas APIs sem muita promoção ou alarde da Amazon. E então um milagre nos negócios que nunca acontece aconteceu – a maior sorte nos negócios da história dos negócios, até onde eu sei. Não enfrentamos nenhuma competição semelhante por sete anos. É inacreditável.
Quando lancei a Amazon.com em 1995, a Barnes & Noble lançou a Barnesandnoble.com e entrou no mercado dois anos depois, em 1997. Dois anos depois é muito comum se você inventar algo novo. Lançamos o Kindle; A Barnes & Noble lançou o Nook dois anos depois. Lançamos o Echo; O Google lançou o Google Home dois anos depois. Quando você é pioneiro, se tiver sorte, terá uma vantagem de dois anos. Ninguém consegue uma vantagem inicial de sete anos, e isso era inacreditável.
Acho que as grandes e estabelecidas empresas de software empresarial não viam a Amazon como uma empresa de software empresarial confiável, então tivemos essa longa jornada para construir este produto e serviço incrível e rico em recursos que está tão à frente, e a equipe não relaxa.
Jeff Bezos fundou a Amazon.com em 1994 com a missão de ser a empresa mais centrada no cliente da Terra. Jeff também é o fundador da empresa aeroespacial Blue Origin e é proprietário do Washington Post.
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Comércio eletrônico, marketing digital e meios de pagamento online seguem em alta; crise econômica também aponta rumos para empreendedorismo social e nas periferias
Anna Barbosa, Letícia Ginak e Marina Dayrell, Estadão 26/12/2020
Comércio eletrônico, delivery por aplicativos, PIX, meios de pagamento online, crédito em fintechs. Se 2020 foi um ano marcado pela tecnologia, o empreendedorismo que soube se adaptar e se digitalizar minimizou os estragos econômicos trazidos pela pandemia do coronavírus.
Para 2021, o caminho não tem volta, com ou sem pandemia. A oportunidade é a de aprender a empreender de um novo jeito, no caso de negócios mais tradicionais, e de seguir apostando alto no comércio eletrônico e no marketing digital no caso de quem já iniciou essa trilha.
O próximo passo da digitalização
O professor de empreendedorismo e inovação do Insper Marcelo Nakagawa acredita que a digitalização continua sendo a palavra de ordem para os empreendedores. “Assim como agora, ganham mais as empresas digitalizadas que aprenderam a usar redes sociais e plataformas de acesso ao cliente, como Dolado (para pequenos lojistas) ou iFood.”
Para fugir das comissões cobradas pelos aplicativos, o especialista ressalta que será importante criar uma estratégia digital de relacionamento direto com os clientes. “Isso vai demandar a criação de bases de informações do cliente e sites transacionais (com pedidos e pagamentos direto no site). Na parte de conquista de novos clientes, empreendedores precisarão aprender mais sobre estratégias de marketing digital, especialmente inbound marketing, em que o cliente é atraído não por uma propaganda, mas por um conteúdo útil.”
O especialista ainda diz que é obrigatório ter presença no Google, especialmente no Google Maps, com informações sobre a empresa: formas de contatos, fotos e interação com os clientes que postam comentários. Além disso, ele destaca a tendência dos meios de pagamento digital, impulsionados agora pelo PIX.
Apoio aos tradicionais
“Não só de empreendedores por oportunidade e startups nós vamos viver nos próximos anos. A pandemia causou um grande desacerto na nossa economia e muitas pessoas perderam os empregos”, diz Alessandra Andrade, coordenadora do hub de inovação da Faap, o B.Hub.
De acordo com ela, “ensinar a empreender” será um dos principais pontos de 2021, com um apelo maior para o empreendedor tradicional, que cada vez mais “vai precisar de apoio”.
A professora também ressalta a importância de associações, entidades e organizações de classe para o ecossistema. “Quando somos retirados da situação normal, buscamos representantes. É importante ter acesso e participar das decisões governamentais. Ter proximidade com entidades de classe é importante para desenvolver o empreendedorismo em qualquer lugar.”
E as startups?
Professor da FGV EAESP, Gilberto Sarfati acredita que o ambiente de digitalização generalizada deve contribuir para o investimento em startups. “Terminamos o ano com os IPOs da Méliuz e do Enjoei, sintoma de que o ano de 2021 deve trazer muitas outras empresas de tecnologia para a B3 (Bolsa de Valores)”, diz.
Marcelo Nakagawa aposta que a novidade em 2021 será a esperada aprovação do Marco Legal das Startups. “Ele vai ajudar uma parcela pequena, mas significativa, de negócios inovadores. Esses negócios terão mais acesso a investidores-anjo em troca de futura participação societária no negócio.”
O Marco Legal das Startups, diz, também deverá facilitar a relação entre startups e entidades governamentais. “Irá criar condições para que as startups fechem mais contratos com governos, algo praticamente impossível até agora.”
Maure Pessanha, diretora-executiva da Artemisia, que fomenta negócios de impacto social. Foto: Rafael Arbex/Estadão-26/10/2017
Outro ponto de destaque para 2021 é o sistema Inova Simples. Por meio da Portaria INPI/PR nº 365, de 13 de novembro de 2020, o INPI regulamentou o procedimento de comunicação de Empresas Simples de Inovação (startups) ao INPI, para registro de marcas e patentes. “O Inova Simples promete facilitar a abertura, a alteração e o fechamento de negócios”, acredita Nakagawa.
Comércio eletrônico
De acordo com o Ebit Nielsen, as vendas do e-commerce no próximo ano devem crescer 26%, atingindo um faturamento de R$ 110 bilhões. A entidade acredita que o desempenho será impulsionado pelo crescimento do número de consumidores, pela consolidação de e-commerces locais, pelo fortalecimento dos marketplaces e pela maturidade logística do setor.
Ainda haverá um aumento de 16% no número de pedidos (passando para 225 milhões) e expansão de 9% no valor médio de vendas (R$ 490). Destaque para as categorias: alimentos e bebidas, arte e antiguidade, bebês e cia, casa e decoração e construção. Os segmentos já apresentaram aumento em 2020.
O suporte do franchising
Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o mercado de franquias trilha um caminho de recuperação gradual, puxado pelos segmentos de casa e construção.
“Esperamos também que alimentação, moda e serviços educacionais voltem a operar no azul, alavancando todo o setor. De forma semelhante, esperamos uma recuperação mais robusta de hotelaria e turismo e entretenimento e lazer, os segmentos mais atingidos até aqui, mas que têm grande demanda reprimida”, diz André Friedheim, presidente da ABF.
Segundo ele, devem prevalecer no franchising a omnicanalidade (com múltiplos canais de atendimento ao cliente, do delivery à retirada nas lojas) e a flexibilidade (para mudanças rápidas, como foi durante 2020).
Já as microfranquias se consolidarão, acredita a ABF, como uma alternativa de ocupação e geração de renda. “Esperamos receber novos empreendedores, especialmente em serviços digitais e modelos home office”, conta Friedheim.
Hubs de inovação e coworkings
Para Alessandra Andrade, da Faap, como muitos empreendedores descontinuaram pequenos escritórios para reduzir gastos na pandemia, os espaços de coworking devem ganhar relevância para abrigar esses donos de negócios.
Ela ressalta que o ambiente colaborativo dos espaços também fortalece a jornada dos negócios que o habitam. “Se por um lado o empreendedorismo e a busca por capital são muito competitivos, esse ecossistema é muito colaborativo”, diz ela, para quem os ambientes de coworking devem ser um facilitador.
Impacto social
“O tema dos negócios de impacto ganhou uma lente de aumento em 2020, à medida que as desigualdades sociais foram ainda mais escancaradas e agravadas”, analisa Maure Pessanha, cofundadora da Artemisia.
O professor de empreendedorismo e inovação do Insper Marcelo Nakagawa. Foto: Rafael Arbex/Estadão/26/10/2017
Um dos pontos de destaque, segundo ela, são as soluções financeiras para a população em situação de vulnerabilidade social e econômica. “Quando pensamos nos desafios delas para acessar o auxílio emergencial do governo, enxergamos a importância do desenvolvimento de soluções financeiras que pensem nas pessoas de maneira digna, ética e inclusiva.”
De forma pragmática, Maure entende que é importante fortalecer o empreendedorismo de impacto social. “É crucial criar mecanismos de apoio para empreendedores que decidiram agir, mesmo quando todas as probabilidades se mostram contrárias.”
Crédito e microcrédito
Nesta semana, a Câmara aprovou o projeto que prevê a liberação de uma terceira rodada de recursos – mais R$ 10 bilhões – para o Pronampe no próximo ano. A proposta agora vai para sanção presidencial.
Para o professor de Finanças do Insper Ricardo Rocha, é importante o empreendedor entender para que precisa do crédito: se é para capital de giro ou para trocar equipamento, por exemplo.
O presidente nacional do Sebrae, Carlos Melles, acredita que os bancos geralmente fazem muita propaganda, mas emprestam pouco. “Temos as maquininhas, formalizamos o MEI, criamos o PIX, mas não formalizamos o acesso ao crédito. A retomada passa pela micro e pequena empresa, e a retomada delas passa pelo crédito.”
MEI
Se 2020 foi considerado o ano dos MEIs, com o Brasil alcançando a marca de 10 milhões de microempreendedores individuais em abril, a expectativa para o próximo ano é de que o número siga crescendo.
“A necessidade tem feito e continuará fazendo esse número crescer, muito mais do que vocação ou vontade. A pessoa não tem muita alternativa e, legalizando-se, ela passa a ter acesso à Previdência, pode tirar uma nota fiscal. Ela se garante dentro da formalidade”, conta o presidente do Sebrae.
Empreendedorismo na periferia
O efeito da pandemia teve características diferentes para os negócios das periferias. A falta de formalização, as dificuldades com o meio digital e de logística e a informalidade jurídica dificultaram ainda mais a vida dos empreendedores.
Para Luis Coelho, fundador da Empreende Aí, que capacita futuros empreendedores, o fim do auxílio emergencial evidenciará o rombo na economia. “Nas periferias, quando as pessoas ficam desempregadas, elas começam a empreender com coisas simples, fazendo bolos, serviços de cabeleireiro. Isso aumenta a concorrência e pressiona os preços para baixo. Vamos ter menos dinheiro circulando e mais concorrência”, explica.
A dica de Coelho é manter o controle financeiro com rigidez e continuar trabalhando nas fontes de receita criadas na pandemia. “Em 2020, muita gente criou máscaras e conseguiu vender em grande quantidade. É bom se perguntar qual vai ser a ‘máscara’ de 2021. Vão ser os encontros presenciais? Como o empreendedor vai poder juntar gente? As pessoas vão querer sair de casa quando puderem.”
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Por Kellogg School of Management/ Exame 22/12/2020
“Grandes gestores sabem que, em última análise, seu trabalho se baseia no desempenho dos subordinados diretos, portanto é fundamental a sua capacidade de formar uma equipe talentosa” (Klaus Vedfelt/Getty Images)
Na pressa de se aprimorar suas qualidades de líder, não se esqueça de melhorar como gestor. Esse é o conselho de Carter Cast, professor clínico de empreendedorismo na Kellogg School. “Falamos sempre sobre liderança inspiradora e corajosa, e concordo piamente com tudo isso”, diz ele. “Porém, o poder e a força de uma boa gestão nem sempre recebem atenção suficiente”.
Afinal, gestores fortes conseguem extrair alta produtividade de suas equipes e também poupam a equipe executiva de muitas das operações cotidianas para que os dirigentes possam se concentrar em questões táticas.
“Nas empresas, os líderes criam uma visão e os gestores criam metas e levam o grupo em direção a objetivos comuns relacionados a essa visão”, diz Cast. “É possível argumentar que o verdadeiro pulso de uma empresa é a camada de gestão”.
O que é preciso para ser um bom gestor? Cast oferece cinco dicas.
Comunique-se com clareza
Como alicerce e catalisador entre a alta liderança da empresa e os funcionários da linha de frente, o gerente deve ser capaz de comunicar instruções, expectativas e a posição da liderança da empresa. Assim, os gestores precisam ser claros sobre o que pedem para as pessoas fazerem e os motivos para isso.
Primeiro, os gestores precisam ajudar os membros da equipe a imaginar o que seria considerado sucesso. Cast diz: “Se eu pedisse a vários membros da equipe de um gestor para dar 1) os dois principais objetivos do departamento referente ao trimestre atual e 2) as métricas pelas quais avaliam o sucesso desses objetivos, todos dariam a mesma resposta? Se as respostas forem diferentes, esse gestor não está comunicando suas prioridades com clareza.
“É preciso saber se os membros da equipe estão todos alinhados com o que é essencial para o bem da equipe”, afirma Cast.
Quanto à comunicação com os indivíduos da equipe, Cast vê esse aspecto como uma parte essencial do coaching e do desenvolvimento profissional, e sugere organizar cada reunião individual em três partes: indicadores de desempenho, progresso quanto a iniciativas e pessoas.
Portanto, em uma reunião de uma hora, os primeiros vinte minutos podem ser para repassar o painel de desempenho aprovado no início do trimestre ou do ano. Os vinte minutos seguintes seriam uma conversa sobre o progresso atingido quanto às principais iniciativas, focando nas necessidades de recursos e barreiras que o gestor possa precisar ajudar a reduzir para realizar a iniciativa dentro do prazo. Em seguida, os vinte minutos finais seriam dedicados às mudanças, oportunidades e questões dos funcionários, inclusive o desenvolvimento de carreira deles mesmo.
Cast sugere que os gestores peçam aos subordinados diretos que venham preparados para cada reunião com uma página resumindo as atualizações dos tópicos para discussão. “Sempre faço muitas anotações naquele pedaço de papel durante as reuniões enquanto conversamos”, diz ele. “Mais tarde, releio essas páginas enquanto trabalho nas avaliações de desempenho. É uma boa forma de me lembrar sobre o que foi realizado ao longo do ano. Consigo ver o que eles realmente fizeram muito bem, bem como o que não foram capazes de realizar”.
Assuma responsabilidade pelo processo
Como os gestores são pessoas responsáveis por criar metas na organização, eles devem sempre pensar em como medirão o sucesso e como manterão as equipes responsáveis pelas escalas de avaliação e prazos. Isso requer colaboração entre o gestor e os funcionários, visando identificar o melhor caminho para atingir esses objetivos.
“No geral, os gestores acreditam que seu trabalho é continuar seguindo o caminho e facilitar a execução das iniciativas. Grandes gestores fazem isso, mas vão além disso ao perguntar a si mesmos: ‘Será que tem um jeito melhor de fazer isso? Vou investigar’”, diz Cast.
Para um gestor, simplesmente declarar essa meta de vendas não ajudará ele mesmo ou a equipe a alcançá-la. Fazer com que as pessoas sejam responsáveis começa com o delinear de todas as etapas que fará para chegar à meta, incluindo uma definição clara das medidas críticas de indicador de tendência (leading) e indicador de ocorrência (lagging) dessa meta. O Professor Cast observa que, embora os dois tipos de medidas sejam importantes, as medidas leading tendem a ser mais acionáveis.
“Se a meta da equipe é atingir US$50 milhões em vendas, uma medida lagging dessa meta pode ser o número de novos clientes que conquistou naquele trimestre”, diz Cast. “Uma medida leading seria tudo que influencie a aquisição do cliente, por exemplo, o número de demonstrações de software que cada vendedor realiza. Assim, toda a equipe pode ser responsável por, digamos, se esforçar para que cada vendedor faça cinco demonstrações semanais”.
Envolva-se e agregue valor
É claro que os super gestores não são simples facilitadores de processos. A maioria tem conhecimento técnico na área de atuação de sua equipe. Portanto, para obter o máximo das equipes, precisam saber quando se envolver diretamente. Pode significar intervir em um momento em que a equipe passa por dificuldades ou assumir a liderança em uma iniciativa importante relacionada à sua área de especialização pessoal.
“Grandes gestores arregaçam as mangas e trabalham juntos com a equipe quando necessário”, diz Cast. “Quanto mais o gestor entende o trabalho da equipe, melhor conhecimento ele adquire da análise e sobre como melhorar a equipe. E a melhor maneira de se ter conhecimento é entrar de cabeça no tema e colocar as mãos à obra”.
No cargo de presidente de uma divisão do Walmart, Cast chegou cedo a uma reunião nacional de gestores de loja. Os funcionários estavam ocupados montando mostradores em uma loja normal sendo montada dentro do centro de convenções de Kansas City. Quando caminhou pela loja simulada do Walmart, ele notou que a equipe de merchandising estava atrasada com a montagem de um conjunto de prateleiras expositoras para novos produtos.
“Eu olhei para o local onde eles estavam e vi o CEO de costas com um martelo, ajudando a equipe a construir uma prateleira”, diz Cast. “Ele percebeu que aquela era uma reunião importante e que, sem as prateleiras, toda a apresentação ficaria comprometida. Ele soube quando intervir e ajudar a equipe a terminar. Isso também foi um sinal de que ele não se considerava melhor do que os demais”.
Cast reconhece que esse tipo de envolvimento pode sair pela culatra, e que as equipes podem achar desmotivador o gestor estar constantemente “descendo para ajudar”. Mas há momentos em que é sensato os chefes aplicarem seus conhecimentos para melhorar os resultados. Um outro fator também é que pode ajudar os gestores a estabelecer credibilidade e confiança nas equipes e demonstrar que as apoia.
“Tenho experiência em marketing, então, como gerente de alto escalão, pude sempre me envolver quando minha equipe trabalhava em, digamos, um plano de publicidade, e oferecer minha opinião quando necessário. Isso porque havia feito muito desenvolvimento de publicidade e planejamento de mídia e compras quando era mais jovem”, diz Cast.
Desenvolva o talento da equipe
Os gestores precisam conciliar a gestão do desempenho e o desenvolvimento pessoal dos membros da equipe. Quando as expectativas mais imediatas de desempenho no trabalho entram em conflito com as metas de desenvolvimento profissional de longo prazo dos funcionários, essas duas tarefas podem andar em caminhos opostos.
“Pense em você mesmo como um coach que está lá para ativar o potencial da pessoa”, diz Cast. “Você trabalha com os talentos e dons de cada pessoa para que possam fazer mais daquilo que fazem bem”.
Cast se lembra de um ex-funcionário cuja inteligência e experiência técnica o levaram a acreditar ser o momento oportuno para uma promoção. Ele conhecia a tecnologia e o setor e apresentava progresso constante em uma das principais iniciativas da empresa. Porém, havia um problema.
“Ao conversar com seus colegas, frequentemente ouvi que ele não era um bom parceiro de negócios, não tinha boas habilidades para ouvir, interrompia as pessoas, e estava só interessado em si mesmo”, diz Cast. “Tive de avisá-lo que seu caminho para a promoção estava em risco e que não conseguiria uma promoção enquanto seus colegas preferissem não trabalhar com ele. Ele não aceitou muito bem esse criticismo. Foi traumático para nós dois”.
Ele e Cast tiveram diversas conversas onde o mentor deu vários exemplos do problema de “parceria fraca” e discutiu como o funcionário poderia recalibrar e fazer com que as outras pessoas o seguissem. “Eventualmente, ele entendeu”, diz Cast. “Mas foram necessárias várias conversas muito duras e diretas”.
Passada uma década, esse funcionário, agora vice-presidente sênior de uma empresa de tecnologia da Fortune 50, ligou para Cast para dizer que suas conversas foram cruciais para o desenvolvimento de sua carreira.
“Eu não podia acreditar”, diz Cast. “Pensando agora, aquelas conversas não foram nada confortáveis para nós dois. Mas acho que ele percebeu mais tarde que eu não teria passado pelo transtorno se não me importasse com seu desenvolvimento. Ele não era uma causa perdida, só que estava faltando um ingrediente nele, que era a capacidade de conquistar o apoio das outras pessoas de forma eficaz. Era algo que ele tinha que superar”.
Contrate bem
Ao longo de sua carreira, Cast descobriu que os gestores mais competentes levam o recrutamento e a entrevista de talentos muito a sério, procurando talentos que saibam realizar a tarefa e também aprimorar a dinâmica da equipe.
“Grandes gestores sabem que, em última análise, seu trabalho se baseia no desempenho dos subordinados diretos, portanto é fundamental a sua capacidade de formar uma equipe talentosa”, diz Cast.
Ainda assim, surpreendentemente, essa é uma área em que muitos gestores fracassam. Uma pesquisa do Gallup de 2019 descobriu que 82% das contratações apresentam incompatibilidade de habilidades para o cargo que assumem.
Como os gestores podem contratar melhor?
“O que recomendo é criar um cartão de pontuação dos resultados que espera no trabalho”, diz Cast. “Assim, quando várias pessoas na empresa estão entrevistando um candidato seu, elas têm uma ideia clara dos quatro a cinco principais resultados que você, o gestor contratante, procura”.
Esses principais resultados podem incluir crescimento do negócio, expansão da margem, melhoria da eficiência operacional ou contratação de uma equipe campeã. Ao lado de cada resultado deve haver uma lista de vários indicadores-chave de desempenho, as métricas que mostram como se tem sucesso. O gestor contratante pode usar o cartão de pontuação para criar perguntas para a entrevista em torno desses resultados importantes.
Além dos resultados, o cartão de pontuação deve incluir uma seção com as principais competências comportamentais e características de personalidade que o gestor contratante pretende para o cargo. Se, por exemplo, a pessoa escolhida para o trabalho precisa ser persistente porque irá navegar em uma organização matricial, ou se está em um trabalho altamente contencioso e precisa ser resiliente e aberta às críticas, é útil que os entrevistadores do candidato sabem disso e tentem descobrir se o candidato possui esses requisitos durante a entrevista.
“Quando se trabalha já de cara para ter muita clareza sobre os resultados que procura na nova função, as entrevistas serão muito mais focadas e você encontrará a melhor opção no processo de seleção”.
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Raquel Krähenbühl, 36 anos, saiu de DC (Dois Córregos, SP) e foi para DC (Washington, EUA). Mantém a temperatura da notícia, ao vivo, no lugar certo, sem recorrer a estridências. | Reprodução
A repórter Raquel Krähenbühl, da GloboNews, é a prova mais visível, hoje, no Brasil, do valor de uma correspondente internacional de rua. Olhar Raquel perdendo o fôlego – mesmo sendo professora de kundalini yoga – aos 36 anos, máscara no rosto, microfone na mão, mostrando bastidores do caos após a invasão do Capitólio, descendo ao porão, nos garante que a reportagem jamais será substituída por robôs. Em qualquer plataforma. TV, sites ou impressos.
Jornalismo é gastar sola de sapato, cansar os olhos e os ouvidos de tanto verificar, observar, apurar. A definição é de Gay Talese, o padrinho do new journalism ou jornalismo literário. Não há “narrativa” ou “opinião” que se sobreponha à realidade bem contada. De personagens anônimos ou famosos. O texto precisa ser tão sedutor e honesto que leve alguém a deixar o pão queimar na torradeira. Quem disse isso foi Tomás Eloy Martinez, escritor e jornalista argentino. Nada de florear ou trapacear. A honestidade talvez seja a única opção para quem deseja criar um texto jornalístico ou entrevistar na televisão.
Em tempos de pandemia, com o mundo quarentenado, as análises ajudam a refletir, a contextualizar. Os artigos nos levam a concordar ou discordar, a nos emocionar ou irritar. Os colunistas nos permitem discutir em família com mais conhecimento, profundidade e substância. Mudam nossa perspectiva às vezes.
Mas a reportagem quente de rua é o que mais me comove no jornalismo. Raquel se mudou para os Estados Unidos em meados dos anos 2000 sem dominar o inglês. Começou na produtora de Luís Fernando Silva Pinto, correspondente veterano que se despediu recentemente da Globo. Ela se diz “aprendiz de DJ” em seu perfil no Instagram. Raquel virou celebridade entre colegas estrangeiros em Washington, “a repórter brasileira”. Por seu estilo furão. Carisma e falta de arrogância. As perguntas desabridas. E sua aparente calma. Às vezes parece assustada. Está mesmo. Não é um robô.
“Vou de mochila, celular e carregador extra de bateria”. O tripé onde coloca o smartphone, pelo qual grava e realiza transmissões ao vivo, é deixado dentro do setor de imprensa na Casa Branca. “Hoje o celular resolve quase tudo, facilita a locomoção, diminui custos de transmissão. Mas ter uma equipe resulta em imagens melhores”. Um câmera, como Daniel (@danthecameram4n), ajuda demais. Raquel mantém a temperatura da notícia sem apelar a estridências.
Furos. Tesão. Sensibilidade. Argúcia. Coração bate rápido ao testemunhar acontecimentos, registrar imagens ou descobrir falcatruas. Coisa boa que nos faz acreditar na arte de contar histórias. Caco Barcellos sabe tanto disso que formou gerações de jovens repórteres. Raquel repete o mantra dos veteranos: “A gente rala mas se diverte”. Ben Bradlee, editor do Washington Post que denunciou o Watergate, escreveu um livro de cabeceira, “A good life”.
Não parece “so good” quando escutamos que robôs começam a substituir jornalistas. Não dá para competir com os 175 bilhões de parâmetros do algoritmo GPT-3, que produziu para o jornal inglês ‘The Guardian’ um artigo intitulado: “Um robô escreveu este artigo inteiro. Você ainda está com medo, humano?”
Pior será se algum dia não conseguirmos distinguir entre uma matéria de robô e uma matéria de jornalista de carne e osso. Os robôs organizam os dados. Mas não substituem a inspiração, o estilo, o encantamento, a emoção. Não se plugue no automático. Se você não quer ser substituído por um robô, não trabalhe como um.
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Kelly Greenwood e Natasha Krol HBR 9 de dezembro de 2020
A incerteza gera ansiedade e estamos vivendo tempos incertos. Com o aumento do número de casos de Covid-19, dúvidas sobre reabrir ou não a economia e as empresas, protestos contra o assassinato de George Floyd e os impactos econômicos causados pela pandemia, não sabemos o que virá em seguida; e isso está afetando nossa saúde mental, inclusive no trabalho.
Pudemos observar um impacto no início da pandemia. No fim de março e início de abril, nossa organização sem fins lucrativos Mind Share Partners realizou um estudo com funcionários de todo o mundo em parceria com a Qualtrics e a SAP. Descobrimos que a saúde mental de quase 42% dos entrevistados havia se agravado desde o início do surto. Considerando tudo o que aconteceu entre aquela época e o momento atual, podemos imaginar que esse número só aumentou. Muito já foi dito sobre esse impacto de curto prazo na saúde mental, e os efeitos a longo prazo provavelmente serão ainda maiores.
Antes da pandemia, muitas empresas haviam começado a dar mais atenção à saúde mental no ambiente de trabalho (frequentemente em resposta à pressão exercida pelos funcionários). Esses esforços são ainda mais importantes hoje.
Com inúmeras transições previstas para os próximos meses e anos, os líderes provavelmente verão seus funcionários enfrentarem dificuldades relacionadas à ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno do estresse pós-traumático (TEPT). A forma como a saúde mental é afetada varia de acordo com a raça, condição econômica, status de cidadania, tipo de trabalho, responsabilidades parentais e de cuidado, e diversos outros aspectos. Então, o que os gestores e líderes podem fazer para ajudar as pessoas diante de novos fatores de estresse, preocupações com a segurança e turbulência econômica? Leia abaixo os nossos conselhos.
O que os gestores podem fazer?
Mesmo nos momentos mais incertos, o papel de um gestor continua o mesmo: dar apoio aos membros de sua equipe. Isso inclui ajudar em aspectos que envolvem a saúde mental. A boa notícia é que muitas das ferramentas de que você precisa para fazer isso são as mesmas que o tornam um bom gestor.
Seja sensível. Um aspecto positivo da pandemia é que ela está tornando os problemas de saúde mental algo comum. Quase todo mundo sentiu algum nível de desconforto. Mas a universalidade da experiência somente irá se traduzir em menos estigma se as pessoas – principalmente as que estão no poder – compartilharem suas experiências. Como líder, ser sincero sobre seus problemas de saúde mental deixa seus funcionários à vontade para conversarem com você sobre seus próprios desafios psicológicos.
Antes da pandemia, a empresa de biotecnologia Roche Genentech produziu vídeos com líderes seniores falando sobre sua saúde mental. Eles foram compartilhados na intranet da empresa como parte de uma campanha chamada #Let’sTalk (Vamos Falar). A empresa então incentivou “defensores da saúde mental” — funcionários treinados para ajudar na conscientização de questões relacionadas à saúde mental — a fazerem vídeos sobre suas próprias experiências, que foram utilizados em diversas campanhas de conscientização da empresa sobre saúde mental.(Consulte a nota do editor abaixo sobre nossas relações com essa empresa e outras mencionadas neste artigo.)
Aqueles que estão trabalhando de casa não tiveram escolha a não ser ter uma atitude transparente sobre a vida, seja com os filhos invadindo reuniões online ou os colegas de trabalho vendo um pouco da casa. Quando gestores descrevem seus desafios, sejam eles relacionados à saúde mental ou não, eles são vistos como humanos, pessoas acessíveis e corajosas. Pesquisas demonstraram que uma liderança autêntica pode gerar confiança e aumentar o engajamento e o desempenho dos funcionários.
Dê exemplos de comportamentos saudáveis. Não diga apenas que você está disponível para apoiar questões relacionadas à saúde mental. Dê o exemplo para que os membros de sua equipe sintam que podem priorizar o autocuidado e estabelecer limites. Na maioria das vezes, os gestores estão tão preocupados com o bem-estar de sua equipe e com o cumprimento das tarefas, que se esquecem de cuidar de si mesmos. Conte sobre seu passeio no meio do dia, sobre sua consulta com o terapeuta ou que fez uma pausa (e parou de checar os e-mails por um tempo) para evitar o burnout.
Crie uma cultura de conexão por meio do diálogo. Reservar um tempo para saber como vai cada um de seus funcionários e ter uma breve conversa com eles se tornou mais importante do que nunca. Isso sempre foi importante, mas muitas vezes, antes da pandemia, não ocorria na frequência que deveria. Agora, com tantas pessoas trabalhando de casa, pode ser ainda mais difícil perceber sinais de que alguém está enfrentando dificuldades. Em nosso estudo com a Qualtrics e a SAP, quase 40% dos funcionários de todo o mundo disseram que ninguém em sua empresa havia perguntado se eles estavam bem — e esses entrevistados tiveram 38% mais probabilidade do que os outros de afirmar que sua saúde mental havia decrescido desde o surto.
Vá além de um simples “Como você está?” e faça perguntas específicas sobre que tipo de ajuda seria benéfica. Aguarde a resposta completa. Ouça com atenção e incentive perguntas e preocupações. Contudo, tome cuidado para não ser prepotente. Isso pode indicar falta de confiança ou um desejo de microgerenciar as coisas.
Quando alguém conta que está tendo dificuldades, você nem sempre saberá o que dizer ou fazer. O mais importante é abrir espaço para ouvir o outro e ser solidário. É possível que a pessoa não queira contar muitos detalhes, o que é perfeitamente normal. O fato de ela saber que pode se abrir é o que importa.
Permita flexibilidade e seja inclusivo. Tenha em mente que a situação, as necessidades de sua equipe e suas próprias necessidades continuarão mudando. Inicie diálogos com frequência — principalmente em momentos de transição. É possível ajudar a resolver um problema apenas quando você sabe o que está acontecendo. Essas conversas também darão a você a oportunidade de reiterar normas e práticas que são favoráveis a uma boa saúde mental. A flexibilidade inclusiva tem a ver com comunicação proativa e estabelecimento de normas que ajudem as pessoas a criarem e respeitarem os limites de que precisam.
Não faça suposições sobre as necessidades de seus funcionários; eles provavelmente precisarão de coisas diferentes em momentos diferentes. Adote uma abordagem personalizada para lidar com fatores de estresse, como desafios para cuidar dos filhos ou achar que é preciso trabalhar o tempo todo. Ofereça flexibilidade de forma proativa. Seja o mais generoso e realista possível. Jason Fried, CEO da Basecamp, anunciou recentemente que os funcionários que precisavam cuidar dos filhos ou de alguém poderiam definir seus próprios horários, mesmo que isso significasse trabalhar menos horas. Acomodar as necessidades de diferentes pessoas não significa necessariamente suavizar os padrões. A flexibilidade pode ajudar sua equipe a prosperar em meio à incerteza constante.
Normatize e dê exemplo dessa nova flexibilidade, destacando como você mudou seu próprio comportamento. Stacey Sprenkel, sócia no escritório de advocacia Morrison & Foerster, disse abertamente às suas equipes que estava trabalhando em horários inusitados porque precisava cuidar de seus filhos e convidou todos a contarem o que os faria trabalhar melhor durante a pandemia.
Peça aos membros da equipe que sejam pacientes e compreensivos uns com os outros durante esses momentos de adaptação. Confie neles e espere pelo melhor. Eles dependem de você e se lembrarão de como você os tratou durante esse período em que tudo é novo.
Comunique mais do que acredita ser necessário. Nosso estudo com a Qualtrics e a SAP demonstrou que os funcionários que achavam que seus gestores não eram bons em se comunicar tiveram 23% mais probabilidade do que os outros de sofrer impactos negativos na saúde mental desde o surto. Garanta que sua equipe seja informada sobre todas as mudanças ou atualizações organizacionais. Esclareça alterações no horário de trabalho e regras novas. Elimine o estresse sempre que possível, definindo expectativas sobre a carga de trabalho, priorizando o que deve ser concluído e reconhecendo o que pode ser postergado, se necessário.
Informe sua equipe sobre os recursos de saúde mental disponíveis e incentive-os a utilizá-los. Quase 46% de todos os trabalhadores em nosso estudo disseram que sua empresa não havia compartilhado esses recursos abertamente. Se você já os divulgou uma vez, divulgue novamente. E esteja ciente de que a vergonha e o estigma impedem muitos funcionários de usar seus benefícios de saúde mental para buscar tratamento; portanto, normatize o uso desses serviços.
Embora os gestores sejam os primeiros a abordar questões de saúde mental, os líderes seniores mais antigos de sua empresa também devem agir.
O que mais os líderes organizacionais podem fazer?
Em nosso Relatório de 2019 sobre Saúde Mental no Trabalho, elaborado em parceria com a SAP e a Qualtrics, os recursos de saúde mental no local de trabalho mais comumente desejados foram uma cultura mais aberta e receptiva, informações mais claras sobre onde ir ou a quem pedir ajuda, e treinamento.
Os sintomas de saúde mental são tão comuns entre executivos da alta gestão quanto entre funcionários. Compartilhar seus próprios desafios relacionados à saúde mental e dar exemplos de um comportamento saudável representam duas medidas importantes que você pode tomar. Veja outras iniciativas que os líderes podem ter para normatizar e dar apoio à saúde mental no trabalho.
Invista em treinamento. Agora, mais do que nunca, você deve priorizar treinamentos proativos e preventivos sobre saúde mental no local de trabalho para líderes, gestores e funcionários. Antes da pandemia, empresas como Morrison & Foerster e Verizon Media reuniam líderes da alta gestão para discutir o papel desses executivos na criação de uma cultura saudável do ponto de vista mental. Isso lhes rendeu uma boa posição para que enfrentassem a incerteza que acabou atingindo a todos. À medida que mais e mais funcionários apresentam dificuldades relacionadas à saúde mental, é importante derrubar mitos comuns, reduzir o estigma e desenvolver as habilidades necessárias para ter conversas produtivas sobre saúde mental no trabalho. Se você não tem orçamento para investir em treinamento, grupos de funcionários com foco em recursos sobre saúde mental são uma forma acessível de conscientizar, formar uma comunidade e permitir que colegas ofereçam apoio.
Altere políticas e práticas. A fim de reduzir o estresse para todos, seja o mais generoso e flexível possível ao atualizar políticas e práticas resultantes da pandemia e turbulências civis. Por exemplo, pode ser necessário analisar mais detalhadamente regras e normas sobre horários flexíveis, folgas remuneradas, e-mail e outros meios de comunicação, bem como licenças remuneradas e não remuneradas. Tente reformular as avaliações de desempenho para que sejam vistas como oportunidades de feedback solidário e aprendizagem, em vez de avaliações com base em metas rigorosas. Em meados de março, Katherine Maher, CEO da Wikimedia Foundation, enviou um e-mail para a sua organização descrevendo mudanças que tinham como objetivo mitigar o estresse, incluindo: “Se você precisar reduzir [o horário de trabalho], tudo bem.” Ela também se comprometeu a pagar funcionários contratados e horistas de acordo com suas horas regulares, independentemente de sua capacidade de trabalho. Ao fazer alterações, deixe claro que o propósito é apoiar a saúde mental de seus funcionários, se esse for o objetivo.
Avalie. Garantir que cada um assuma as suas responsabilidades não precisa ser algo complicado. É possível abordar o assunto com uma simples pesquisa por pulso (pesquisa rápida e focada sobre o clima organizacional), realizada com frequência para saber como as pessoas estão no momento e ao longo do tempo. A BlackRock, empresa global de gestão de investimentos, é uma das inúmeras organizações que realizaram pesquisas por pulso durante a pandemia para entender quais são os principais fatores de estresse e as necessidades da equipe. Essa contribuição direta dos funcionários ajudou a configurar novos programas, incluindo desenvolvimento de habilidades de gerenciamento remoto para gestores, mais suporte à saúde e bem-estar para funcionários e maior flexibilidade no trabalho e folgas.
* * *
Por mais que quiséssemos que tudo voltasse a ser como antes, isso não irá acontecer. Então, vamos aproveitar essa oportunidade para criar culturas de trabalho mentalmente saudáveis, que já deveriam existir há muito tempo.
Nota do editor: Roche Genentech, BlackRock, Verizon Media e Morrison & Foerster são clientes da organização das autoras, Mind Share Partners.
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Kelly Greenwood é fundadora e CEO da Mind Share Partners, uma organização sem fins lucrativos que está mudando a cultura da saúde mental no local de trabalho para que funcionários e organizações possam prosperar. A empresa dá treinamento e presta consultoria estratégica para empresas líderes, hospeda comunidades que apoiam grupos de recursos para funcionários e profissionais, e cria a conscientização pública.
Natasha Krol é chefe de atendimento ao cliente e diretora da Mind Share Partners, uma organização sem fins lucrativos que está mudando a cultura da saúde mental no local de trabalho para que funcionários e organizações possam prosperar. A Mind Share Partners dá treinamento e presta consultoria estratégica para empresas líderes, hospeda comunidades que apoiam grupos de recursos para funcionários e profissionais, e cria a conscientização pública.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Associação Brasileira de Comércio Eletrônico aponta alta de 54% nas vendas no período em relação ao ano passado
Bruno Rosa O Globo 25/12/2020
RIO – Inteligência artificial capaz de processar milhões de dados ao mesmo tempo entre centros de distribuição e estoques. Bicicletas com sistema de geolocalização. Exércitos de entregadores. No ano em que o comércio eletrônico ganhou mais de 11 milhões de novos consumidores por causa da pandemia, redes de varejo, gigantes da internet e indústrias fizeram de tudo para tentar ganhar a corrida de entregas de última hora neste Natal.
As festas de fim de ano devem funcionar como uma prova de fogo para conquistar de vez a nova clientela. Para muitos brasileiros, o avanço da pandemia transformou a passadinha de última hora no comércio de rua ou no shopping mais próximo em um clique apressado ou ansioso, com a expectativa de receber os presentes a tempo.
Em um ano marcado por incerteza e adaptação do modo de viver, preservar o hábito de presentear amigos e parentes mesmo que remotamente pode ser uma forma de manter a rotina mais próxima da fase pré-pandemia.
— O e-commerce cresceu o equivalente a quase três anos em apenas um. As pessoas querem simplesmente tentar levar a vida o mais próximo possível do normal — resume o professor de Marketing Luis Tauffer.
O resultado foi um salto nas estatísticas do segmento. A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (Abcomm) tem dado preliminar que aponta alta de 54% nas vendas de Natal em relação ao ano passado, com um total de R$ 21,7 bilhões. O avanço ganhou impulso com a estreia de mais de 150 mil lojas virtuais. Outras projeções indicam que o e-commerce pode ver as vendas aumentarem mais de 60% neste fim de ano. É com o empurrão da internet que a Confederação Nacional do Comércio (CNC) projeta alta de 3,4% nas vendas deste Natal.
— O ano de 2020 foi simbólico. As empresas investiram pesado em gestão de estoque e em contratação. Vimos a descentralização de estoques, dando ao cliente a chance de pegar o produto em lojas espalhadas pelo país. O sistema usa recursos como geolocalização — diz Rodrigo Bandeira, vice-presidente da Abcomm.
Questão de horas
A B2W, dona de Americanas.com e Shoptime, investiu em tecnologia em seus centros de distribuição para acelerar a separação de produtos e fazer análise dos estoques em cinco mil lojas, 22 galpões logísticos e 200 hubs com base na localização do cliente. O objetivo é fazer entregas em curtos períodos de tempo, diz Jean Lessa, diretor de Tecnologia e Marketplace da empresa. Recentemente, a companhia lançou a entrega em 24 horas e em 3 horas.
— Antes, a gente recortava o país em 20 regiões e, hoje, são 140 regiões, olhando um raio de cinco quilômetros. Todos esses dados são processados. Neste ano, 49% das contratações foram para áreas de tecnologia — destaca Lessa.
Para acelerar as entregas de última hora, a companhia vai além dos caminhões. A B2W criou um programa com mais de 22,5 mil entregadores independentes que usam motocicletas e bicicletas. Lessa destacou o investimento em terminais de autoatendimento para a retirada de compras on-line, com 81 pontos de coleta no Rio e em São Paulo.
— Vamos ampliar esse número para 300 endereços. Essa malha logística permitiu que 46% das nossas entregas já sejam feitas em até 24 horas — afirma Lessa.
De olho neste fim de ano, a americana Amazon lançou no início de dezembro nova tecnologia que permite incluir nos seus centros de distribuição produtos de varejistas espalhados pelo Brasil. A estratégia, diz Alex Szapiro, presidente da companhia, foi aumentar a variedade e permitir maior agilidade aos varejistas. A empresa abriu três armazéns em novembro, gerando 1.500 empregos, totalizando oito espaços.
— É mais um passo em nossa expansão no Brasil — afirma Szapiro.
Uso de algoritmos
O comércio local também se adapta rapidamente. A loja Alegria de Brincar reforçou as vendas pela internet, por redes sociais e marketplaces nos principais sites de varejo. Foi a escolha da empresária Patrýcia Reis Oliveira para fazer uma surpresa para a filha Elisa Regina, de 7 anos, neste Natal.
A pequena Elisa, de 7 anos, recebe seu presente das mãos da entregadora Victoria Foto: Ana Branco / Agência O Globo
— Queria comprar brinquedos lúdicos para minha filha — diz Patrýcia.
A entregadora Victoria Batista, de 21 anos, tem feito uma média de dez entregas por dia:
— Fazemos as entregas de carro ou moto. É uma correria.
Para as gigantes do setor, a disputa também é travada pelos ares. O Mercado Livre investiu em quatro aviões para acelerar as entregas. Com a expectativa de crescer mais de 130% neste fim de ano em relação a 2019, a companhia estuda reforçar a frota aérea para 2021, adianta Fernando Yunus, vice-presidente da empresa. A abertura de três centros de distribuição também está nos planos.
— Investimos R$ 4 bilhões em 2020, 33% mais que em 2019. Nesse plano está o desenvolvimento de tecnologia própria com uso de algoritmos capazes de processar informações relativas a 12 milhões de vendedores e 300 milhões de produtos para permitir a entrega em até dois dias em 1.800 cidades com logística própria — prevê Yunus.
A chinesa AliExpress passou a fretar voos diretos da China para o Brasil e reduziu pela metade o valor para ter direito a frete grátis a fim de ganhar espaço no mercado brasileiro e driblar a alta do dólar. O investimento adicional em tecnologia, diz Yan Di, principal executivo da empresa no Brasil, permitiu reduzir o prazo de entrega de 30 dias para até sete dias:
— Desenvolvemos um sistema de big data que permite reunir todas as compras isoladas de um cliente em um pedido só. Desde a Black Friday passamos a investir em live commerce, com transmissões ao vivo e vendas ao mesmo tempo. As ações fizeram com que as vendas dobrassem.
A indústria também aumenta as fichas no relacionamento direto com o consumidor. A Samsung investiu em ferramentas de big data e inteligência artificial para elevar vendas e selou parceria com aplicativos de entrega como o Rappi.
— Na loja on-line da empresa, o consumidor pode fazer perguntas, encontrar promoções e monitorar o status do pedido para compras com a Sam, uma assistente virtual baseada em inteligência artificial — afirma Antonio Quintas, vice-presidente da Divisão de Dispositivos Móveis da Samsung Brasil.
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Confira as principais lições que fizeram toda diferença; se eu fosse você, corria pra conferir se sua empresa está preparada
Por César Ossamu Anno Filho, consultor de negócios do Sebrae-SP Estadão 05/01/2021
O empreendedorismo sofreu um golpe muito veloz e impactante causado pela pandemia e todas as mudanças que aconteceram com as pessoas e o mercado. Diz o ditado que não se trata do que você sabe, mas o que você faz com o que você sabe.
Será que essas lições ficarão pra trás no conturbado 2020 ou farão parte do dia a dia das empresas que não querem mais tropeçar nas mesmas pedras?
Empreendedorismo Foto: Reuters
Separei sete das principais lições que fizeram toda diferença e se eu fosse você corria pra conferir se sua empresa está preparada, acompanhe:
1. Seu potencial pode ser expandido
A eficiência teve destaque especial e assistimos a equipes sendo obrigadas a se redimensionar e, mesmo com times enxutos, produziu-se com qualidade e em muitos casos em quantidade superior. Os processos e talentos foram reavaliados, planejados, alocados de forma eficiente e, com as definições claras, o resultado foi surpreendente. Podemos concluir que as empresas com essa cultura e seus times originais poderiam produzir muito mais e, consequentemente, utilizando as técnicas corretas, vender muito mais.
2. Se o cliente não vem até você, vá até ele
Na comunicação a máxima “quem não é visto não é lembrado” nunca fez tanto sentido, mas, afinal, por onde seu cliente anda? As empresas que não possuíam alguma presença digital, fosse em redes sociais, site, app, WhatsApp, sentiram muito mais o impacto e tiveram que construir a jangada em meio ao dilúvio. Quem já estava pronto navegou muito mais e mais rápido, mas, independentemente disso, todos que ingressaram e fizeram da maneira correta experimentaram um alcance e potencial que não vislumbravam antes. Isso serve tanto para a comunicação quanto para o sistema de delivery e envio que registraram altas nunca antes vistas.
3. Entregue para o cliente o que ele precisa e não o que você tem
Entender a dor do cliente é a melhor maneira de satisfazer ou iniciar uma relação. A verdade é que muitas vezes não possuímos/somos exatamente o que ele deseja ou o que ele precisa. Aí não tem jeito, inovações precisam ocorrer, novas formas de pagamento, entregar os produtos, adaptar os serviços, canais de comunicação e vendas. Aceitar se reinventar mostrou o quanto é poderoso ter isso em mente e faz parte do sucesso.
4. Investir tempo para gastar menos dinheiro
Reavaliar despesas, renegociar contratos e entender sua precificação provaram ser uma forma rápida e eficaz para o reduzir o impacto no financeiro da empresa. Esses atos fizeram muitos empresários despertarem e comprarem melhor, negociarem melhor, entenderem melhor seus custos fixos e variáveis. Melhor dizendo, muita gente despertou para a importância de entender melhor suas finanças.
5. O tempo é inimigo de quem se move devagar
A velocidade de resposta aos acontecimentos mostrou que muitas vezes nos negócios as oportunidades, se não a vida, dependem de pensar rápido, planejar rápido e agir mais rápido ainda! Se você identificou que algo não é o que deveria ou que não está funcionando e existem maneiras melhores, não espere que o cenário magicamente se reverta. Ser otimista é diferente de ser procrastinador.
6. A produtividade não tem endereço
Pudemos assistir profissionais atuando de seus lares em sistema de home office e, mesmo que muitos ainda não tivessem a estrutura ideal, ficou claro que é um modelo muito promissor, gerando aumento da qualidade de vida, redução de custos, menos poluição para o meio ambiente e produtividade igual ou superior. Vale ressaltar que, para esse modelo, temos que levar em consideração o tipo de negócio, cultura da empresa, alinhamento de metas, métricas… ah, um código de conduta e um dress code pra dar aquele reforço podem ser uma excelente ideia.
7. Não estamos sozinhos
As conexões humanas foram essenciais em todo o processo. Ter empatia, perceber que todos estamos conectados, entender que nossas ações repercutem em todo o meio em que vivemos e todos têm seu especial valor e devem ser levados em consideração no planejamento da sua empresa, sejam seus clientes, colaboradores, fornecedores, a comunidade em que se está inserido… o país… o mundo! Somos a parte que move o todo e o todo só existe porque existimos.
Espero que essas lições que vivi de perto, acompanhando milhares de empreendedores e vendo o medo se tornar esperança, possam de alguma maneira transformar 2021 e os outros maravilhosos anos que estão por vir.
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Maure Pessanha, diretora-executiva da Artemisia, que fomenta negócios de impacto social. Foto: Rafael Arbex/Estadão-26/10/2017
O professor de empreendedorismo e inovação do Insper Marcelo Nakagawa. Foto: Rafael Arbex/Estadão/26/10/2017
Raquel Krähenbühl, 36 anos, saiu de DC (Dois Córregos, SP) e foi para DC (Washington, EUA). Mantém a temperatura da notícia, ao vivo, no lugar certo, sem recorrer a estridências. | Reprodução
A pequena Elisa, de 7 anos, recebe seu presente das mãos da entregadora Victoria Foto: Ana Branco / Agência O Globo
Empreendedorismo Foto: Reuters
