O novo normal

Em relação há um ano, crescimento na receita foi de 25%, de US$ 1,2 trilhão, superior ao que o McDonald’s vendeu em um ano

 Por Shira Ovide – The New York Times/Estadão 14/05/2021 

As principais empresas de tecnologia do mundo são Apple, Amazon, Google, Microsoft e Facebook

Na Grande Recessão, há mais de uma década, os gigantes da tecnologia passaram por uma fase difícil como todas as demais empresas. Agora eles se tornaram vencedores incontestáveis da economia durante a pandemia.

A receita anual combinada de Amazon, Apple, Alphabet, Microsoft e Facebook é de cerca de US$ 1,2 trilhão, de acordo com os ganhos informados no fim de abril, mais de 25% acima do valor no momento em que a pandemia começou a causar impacto em 2020. Em menos de uma semana, esses cinco gigantes faturam mais em vendas do que o McDonald’s em um ano.

A economia dos Estados Unidos está se recuperando em relação a 2020, quando encolheu pela primeira vez desde a última crise financeira. Mas para os gigantes da tecnologia, o impacto da pandemia passou quase despercebido. É um momento fantástico para ser um titã da tecnologia dos EUA – contanto que você ignore os políticos gritando, as manchetes diárias sobre matar a liberdade de expressão ou evitar impostos, as reclamações de concorrentes e trabalhadores e as inúmeras investigações legais e ações judiciais.

As superpotências da tecnologia dos EUA não estão ganhando dólares loucamente apesar do letal novo coronavírus e seus efeitos em cascata na economia global. Elas ficaram ainda mais fortes por causa da pandemia. É lógico e ligeiramente maluco.

O enorme sucesso do ano passado também levanta questões desconfortáveis para os chefes das empresas de tecnologia, o público e as autoridades eleitas já irritadas com a indústria: O que é bom para os gigantes da tecnologia é bom para os EUA? Ou as estrelas da tecnologia estão ganhando enquanto o resto de nós está perdendo?

Os americanos têm mais dinheiro no bolso graças aos cheques de auxílio do governo e ao que economizaram durante a pandemia, e os gigantes da tecnologia estão recebendo uma parcela significativa disso tudo. Sua receita combinada é equivalente a cerca de 5% do Produto Interno Bruto (PIB) dos EUA.

Os enormes lucros dos gigantes da tecnologia durante a pandemia têm uma causa compreensível: precisávamos de seus serviços.

As pessoas se voltaram para os aplicativos do Facebook para se manterem em contato e se divertir; e as empresas queriam pagar ao Facebook e ao Google, propriedade da Alphabet, para ajudá-las a encontrar clientes que estavam presos em casa. Parecia uma melhor escolha comprar fraldas e espreguiçadeiras na Amazon do que arriscar a saúde comprando nas lojas físicas. As empresas se abasteceram de softwares da Microsoft à medida que seus negócios e funcionários passaram para o mundo virtual. Os laptops e iPads da Apple se tornaram a salvação para funcionários de escritório e crianças em idade escolar.

Antes da pandemia, as superpotências de tecnologia dos EUA já eram influentes na forma como nos comunicamos, trabalhamos, nos divertimos e compramos. Agora elas são praticamente imprescindíveis. Os investidores adquiriram ações dos gigantes da tecnologia em uma aposta de que essas empresas são quase invencíveis.

“Elas já estavam crescendo e assim estiveram por quase uma década, e a pandemia foi única”, disse Thomas Philippon, professor de finanças da Universidade de Nova York.  “Para elas foi uma tempestade perfeita e positiva.”

Os tempos não eram tão bons para essas empresas na última crise econômica. Na recessão de 2007 a 2009, as vendas da Microsoft caíram ligeiramente e o preço das ações caiu 60% desde a queda de 2008 até março de 2009, um momento infeliz para as ações dos EUA. O Google e a Amazon perderam, cada um, até dois terços de seu valor de mercado.

Um sinal de como desta vez a situação é diferente: a receita da Amazon está crescendo muito mais rápido em 2021 do que em 2009, quando a empresa tinha um quinze avos do tamanho atual. As vendas no primeiro trimestre aumentaram 44% em relação ao ano anterior, e os lucros da Amazon antes dos impostos – que nunca foram exatamente robustos – mais do que dobraram para US$ 8,9 bilhões. As empresas estão viciadas nos serviços de computação em nuvem da Amazon, onde as vendas aumentaram 32%, e os consumidores não podem viver sem a entrega da Amazon. Os investidores também amam a Amazon. O valor no mercado de ações da empresa quase dobrou desde o início de 2020 para US $ 1,8 trilhão.

Para os outros gigantes da tecnologia, é como se a breve queda livre na pandemia nunca tivesse acontecido. As vendas de publicidade normalmente aumentam e diminuem com a economia. Mas, à medida que outros tipos de gastos com publicidade diminuíram quando a economia dos EUA se contraiu no ano passado, as vendas de anúncios do Google e do Facebook aumentaram. O crescimento foi ainda melhor para eles nos primeiros três meses deste ano.

Um ano atrás, analistas temiam que a Apple fosse afetada quando a pandemia tomou conta da China, que é o centro das operações de manufatura da empresa e seu mercado consumidor mais importante.

Os temores não duraram muito. Nos primeiros três meses de 2021, a receita da Apple com a venda de iPhones aumentou no ritmo mais rápido desde 2012. As vendas na China continental, Taiwan e Hong Kong quase dobraram em relação ao ano anterior.

As estrelas da tecnologia também capitalizaram neste momento. A Alphabet e o Facebook têm usado a pandemia para poupar em setores que não estão dando tanto retorno, como custos promocionais e orçamentos de viagens e entretenimento. E os gigantes da tecnologia geralmente têm aumentado os gastos em áreas que ampliam suas vantagens.

A Alphabet agora está gastando mais em projetos de alto valor, como a construção de complexos de computadores, do que a Exxon Mobil gasta para extrair petróleo e gás do solo. O número de funcionários da Amazon aumentou em mais de 470.000 pessoas desde o final de 2019. Isso aprofunda o fosso que separa as estrelas da tecnologia das demais empresas.

Os gigantes da tecnologia estão emergindo da pandemia fortes, determinados e prontos para uma economia dos EUA que deve voltar à vida em 2021. Enquanto isso, ainda há longas filas nos pontos de doação de alimentos. Alguns trabalhadores americanos que perderam seus empregos no ano passado podem nunca mais recuperá-los. Os defensores da habitação estão preocupados que milhões de pessoas sejam despejadas de suas casas. E ser um gigante da tecnologia é um convite para que todos te odeiem – mas você tem enormes pilhas de dinheiro. /TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA

https://link.estadao.com.br/noticias/empresas,gigantes-da-tecnologia-continuam-com-receita-turbinada-pela-pandemia,70003714313

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LIGIA GONÇALVES – Brainsquad – JANUARY 13, 2020

Para os desenvolvedores de app a retenção de usuários no longo prazo é o grande desafio e propor trabalhar esta questão a partir do profundo conhecimento dos usuários – ser “consumer centric” – e do user experience é chover no molhado, mais do mesmo, bater na mesma tecla, dejá vu… 

No entanto, a economia comportamental pode trazer uma perspectiva interessante sobre como nós, humanos, pensamos e fazemos escolhas e ser bastante insightful para a geração de ideias e intervenções que ajudem no engajamento e na experiência dos usuários com os apps. 

       “A economia comportamental é uma área do conhecimento que combina insights dos campos da psicologia, economia, julgamento e tomada de decisão e da neurociência, a fim de entender, prever e, em última análise, mudar o comportamento humano de maneiras mais poderosas do que qualquer um desses campos poderia fazer sozinho” 

Francesca Gino, Harvard Professor 

Através de uma série de experimentos, cientistas e economistas comportamentais demonstraram que nós somos muito menos racionais do que gostamos de acreditar. 

     “Não somos agentes racionais maximizando interesse próprio, somos apenas humanos falíveis impulsionados pela intuição, hábitos, pelas massas… facilmente confundidos e muitas vezes inconsistentes” 

Dan Ariely   

Este comportamento “irracional” ou intuitivo é operado pelo o que Daniel Kahneman chamou de Sistema 1. Segundo Kahneman, no nosso cérebro operam simultaneamente o Sistema 1 (intuitivo) e o Sistema 2 (racional). O Sistema 1 é rápido, está permanentemente ligado, consome pouca energia e não requer esforço; ele é o grande responsável por sermos capazes de realizarmos a quantidade de escolhas que fazemos todos os dias. 

Para isso ele se apoia em atalhos mentais (heurísticas), é influenciado pelo contexto e pelas emoções e por isto está sujeito a falhas induzidas por vieses cognitivos. 

Os vieses cognitivos são desvios sistemáticos de lógica que tem sua origem em fatores diversos como: falhas no processamento de informações, a capacidade limitada de processar informação do nosso cérebro, motivações morais, as emoções e a influência social. 

A boa notícia é que nossos comportamentos “irracionais” não são aleatórios tampouco sem sentido. São sistemáticos, repetitivos e, portanto, previsíveis. 

O que a economia comportamental propõe é, a partir da compreensão dos vieses a que estamos sujeitos, a elaboração de “Nudges” que são pequenas intervenções, geralmente sutis, de baixo custo e fácil implementação que funcionam como gatilhos que facilitam a adoção de comportamentos mais saudáveis e sustentáveis. 

    “Um nudge é qualquer aspecto da arquitetura de escolha que altera o comportamento das   pessoas de maneira previsível sem proibir nenhuma opção nem alterar significativamente os incentivos econômicos delas”

 Richard Thaler & C.Sunstein

A seguir 10 recomendações para driblar os vieses cognitivos, melhorar a experiência dos usuários e gerar maior engajamento  

1. Nem sempre mais é melhor

Nosso cérebro é preguiçoso e fazer escolhas consome energia. Dependendo da escolha em questão, às vezes a quantidade de opções funciona como um inibidor da mesma. Isto é especialmente verdade para categorias de baixo envolvimento emocional (ex. Gôndolas com muitas opções de geleia vendem menos que gôndolas com menos opções de geleia) ou complexas (investimentos, planos de previdência, seguro)   

Por isso reduzir as opções, ter “pacotes” ou “ofertas” pré-formatados e apresentá-las de uma forma que seja mais fácil para o usuário saber qual a mais adequada à sua necessidade, possibilidade ou humor pode ser muito interessante.  

O Duolingo, por exemplo, apresenta suas opções de plano de acordo com o objetivo do usuário e o tempo que ele tem disponível para o estudo. Já o Share eat tem classificações dos estabelecimentos por outros drivers de escolha de restaurante que não o tradicional tipo de comida/cozinha.   

2. Simplificar, simplificar, simplificar

Somos preguiçosos e estamos cada vez mais mimados. Queremos tudo à mão, fácil, rápido, intuitivo… qualquer barreira por menor que seja pode fazer com que posterguemos ou mesmo nos abstenhamos de fazer a escolha…

Aqui a ordem é eliminar as barreiras: onboarding longos e processos de pagamento e check out com várias etapas devem evitados a todo custo. O “one click check out” é um ótimo exemplo de eliminação de barreiras e fricções no processo. O pagamento no app para os carros de aplicativos elimina a experiência ruim de o motorista não ter troco, a maquininha não funcionar, além de amenizar o sentimento negativo associado a pagar (viés conhecido como pain of paying)   

3. Não subestime o poder do efeito manada  

A adoção de ideias, comportamentos e crenças acelera quanto mais pessoas já a tiverem adotado.  

Se você tem grandes números, comunique-os! Downloads, usuários, apoiadores, clientes… quanto mais, maior a sua credibilidade e maior a chance de influenciar uma decisão, afinal sofremos do FOMO(Fear of missing out) e queremos nos sentir parte.  

Não hesite em normalizar o comportamento mais frequente como, por exemplo, indicando quais das opções de plano/pacote é a mais escolhida por outros usuários, quais as músicas mais ouvidas, os vídeos mais vistos, os vinhos mais bem avaliados… A referência do que outras pessoas estão escolhendo nos ajuda a escolher.  

Um app de self improvement pode, por exemplo, criar comunidades de corredores onde todos vêem como os membros estão aderindo a seu plano de treinamento. Ninguém vai querer ficar mal colocado, já que somos competitivos por natureza e o simples fato de saber que outras pessoas como nós estão conseguindo cumprir seus planos nos estimula a esforçar-se para cumprir o nosso.  

4. Ajude o usuário a implementar suas boas intenções 

Geralmente nossas intenções são as melhores possíveis: se alimentar de forma saudável, se exercitar, ler mais… o difícil é implementar estas intenções no dia a dia cheio de tentações, fadiga mental e física e distrações.   

Apenas o fato de montar um plano, por mais simples que seja, como por exemplo incluir algo na agenda, dobra as chances da pessoa se ater a seus objetivos.   

Sabe-se que as pessoas que se pesam diariamente conseguem ter maior controle sobre seu peso, um app de dieta e nutrição deveria fazer com que o usuário planeje em que momento do dia fará isto e enviar um lembrete para ele se pesar. Com isso o usuário será mais bem-sucedido em sua intenção de perda de tempo e a satisfação com o serviço oferecido pelo app maior.  

É também curioso como somos mais racionais e responsáveis em intenções e compromissos que assumimos com outras pessoas do que aqueles que são pessoais. Por isso, se você quer voltar a correr ou frequentar a academia, combine com um amigo de fazerem juntos. Você se sentirá muito mais culpado de furar com ele do que com você mesmo e, portanto, a sua chance de realmente ir é maior!    

5. Use o “gostinho da posse” como anzol para fisgar seu usuário / entregue valor antecipadamente para capturar depois

Temos a tendência a nos apegar às coisas que percebemos como nossa e consequentemente sobrevalorizamos as mesmas.    

Os free trials exploram exatamente isso: oferecem a chance do usuário não apenas experimentar, mas se acostumar com o uso do serviço para depois cobrar. Uma vez cientes e acostumados a ter o benefício maior a chance do usuário comprar o mesmo e maior o valor percebido no mesmo (maior disposição a pagar mais).  

Além disso, nós tendemos a dar maior valor a nosso tempo do que ao das outras pessoas: ficamos irritados quando alguém atrasa para um compromisso conosco, afinal temos uma agenda cheia de compromissos e possibilidades mas quando somos nós que atrasamos não nos sentimos tão culpados assim. Faça com que o usuário dedique parte do seu tempo ou esforço antecipadamente.   

O Cíngulo faz as duas coisas bem: ao fazer com que seu usuário preencha um questionário simples para o diagnóstico de seu mental fitness e entregar este diagnóstico gratuitamente ele dispara uma série de gatilhos: entrega valor antecipadamente, cria a necessidade de melhora (principalmente quando o diagnóstico não é dos melhores) e ainda cria a sensação de envolvimento com a plataforma, “Já preenchi o questionário e li o report… vou investir também em seguir as recomendações ou programa sugerido de melhoria” 

6. Use métricas para mudar comportamentos

Com certeza todos já ouvimos sobre o poder das métricas. Qualquer coisa que você medir e der visibilidade impelirá uma pessoa a otimizar sua pontuação nesta métrica. Isso ocorre porque os seres humanos ajustam seu comportamento com base nas métricas contra as quais são avaliados, julgados ou simplesmente referenciados. Pense nos likes das redes sociais, nos contadores de passos do seu iphone… 

Como já disse Peter Drucker: “Você não pode melhorar o que não consegue medir”. Por isso utilize-se de métricas para mudar comportamento. O Smoke free app evidencia para as pessoas o progresso delas em relação à meta de parar de fumar e o faz de maneira muito inteligente, não apenas mostrando quanto tempo ela está sem fumar, mas também o quanto ela economizou e as melhoras de saúde obtidas.   

7. Quebre o objetivo final em objetivos alcançáveis 

É comum nas maratonas vermos atletas e esportistas de final de semana desgastados tirarem forças do nada para os metros finais, técnica? Talvez em parte, mas as pessoas se esforçam mais para alcançar uma meta à medida que ela se aproxima.    

Quer ler mais? O que parece mais factível: 12 livros por ano ou 1 livro por mês? 1 livro por mês ou 25 páginas por dia?   

Este viés tem implicações bastante prática nas estruturas de incentivo: 

 recompensas distantes são muito menos motivadoras do que as de curto prazo, portanto proponha recompensas menores e mais frequentes para engajar; 

metas móveis e evolutivas nos fazem avançar mais do que uma grande metas no futuro pois além de atuar sobre nossa motivação (“4 km eu até consigo correr mas 21km nem pensar !” ) além de permitir provar repetidamente para nós mesmos que somos capazes de alcança-las (Plano de treino semana 1: 4km, semana 2: 6 km, semana 3: 8km, semana 4: 12 km…)  

Estas dicas são especialmente relevantes para apps em categorias onde os benefícios estão no longo prazo como aprendizado de línguas, dietas, fitness  

8. A lógica dos jogos a serviço da mudança de comportamento 

A estrutura dos jogos que se apoia em competições, recompensa e diversão explora instintos humanos básicos e torna certas atividades cotidianas mais atrativas. 

Use o design e a mecânica de jogos para enriquecer contextos diversos e não relacionados ao jogo com o objetivo de instruir e influenciar o comportamento.    

De aplicativos de relacionamento como o Happn com o Crush Time ao Waze que coleta informações preciosas de usuários como acidentes, obstruções nas vias e preço de combustíveis em troca de pontos, features e status para seus usuários esta talvez seja das mecânicas mais exploradas no mundo dos apps. Não a subestime.   

9. Use a aversão à perda para evitar churn 

De maneira geral as pessoas são mais propensas a tomar uma atitude para evitar uma possível perda do que para incorrer em um possível ganho. Isto porque perder R$100 reais tem um sentimento negativo associado muito maior (dor) do que o sentimento positivo (alegria) de ganhar R$100.              

Os vieses do “Loss Aversion” e “Sunk cost fallacy” estão intimamente relacionados e podem ajudar na retenção dos usuários quando evidenciamos o quanto os mesmos já investiram em termos de tempo, $$ ou mesmo energia em uma determinada atividade.   

Apps de ensino de língua, por exemplo, podem mostrar aos usuários a quantidade de palavras (vocabulário) adquiridos, o tempo já investido, o progresso feito até o momento e com isso motivar o usuário a não abandonar o programa.   

O Gympact é um app que usa o princípio de aversão à perda para fazer com que os usuários cumpram seu próprio plano de treinamento físico. Os usuários entram com seu cartão de crédito e seu plano de treinamento físico semanal. Além disso, autorizam o débito de XX USD por sessão de treinamento perdida. O dinheiro arrecadado daqueles que furam o plano de treinamento é então usado para premiar os que têm maior assiduidade.     

10. Teste sempre e não subestime o Sistema 1, ele aprende

O que todos os economistas comportamentais propõem é que qualquer intervenção deve ser testada antes de ser implementada em grande escala. Conhecer os vieses nos ajuda a formular hipóteses e gerar ideias de intervenções mas não é uma ciência exata e às vezes pode surtir o efeito oposto ao desejado.   

É importante, também, lembrar que tanto nosso Sistema 1 evolui, quanto as heurísticas e o contexto no qual nossas escolhas são feitas são dinâmicos e não estáticos. A exposição repetitiva a alguma tática ao longo do tempo pode educar nosso Sistema 1  e passar a não mais surtir efeito.  

Se sempre que entrarmos em um site de reserva de passagem ou hospedagem restam apenas 3-4 da opção que nos interessou com o tempo perceberemos que isso não passa de uma tática para gerar senso de urgência e acelerar nossa decisão e este “nudge” passará não apenas a deixar de ter efeito mas também pode contribuir para uma percepção negativa da marca em questão. 

https://brainsquad.com.br/artigos/2020/01/13/inputs-da-economia-comportamental

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Peter Rubinstein BBC/Folha JUNE 23, 2021

Não é de se admirar que a síndrome do impostor —a sensação de que suas conquistas profissionais não são merecidas e que você provavelmente será desmascarado como uma fraude— seja percebida como prejudicial ao sucesso por aqueles que a vivenciam.

Acreditar que você não é digno de suas realizações e que alguém vai acabar descobrindo sua farsa adiciona naturalmente uma camada indesejada de pressão ao dia a dia de trabalho.

Mas, de acordo com descobertas recentes da pesquisadora Basima Tewfik, professora assistente de Estudos de Trabalho e Organização no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos EUA, os comportamentos que os ‘impostores’ exibem na tentativa de compensar suas inseguranças podem, na verdade, torná-los bons no que fazem.

O lado oculto e positivo da síndrome do impostor

Ao se inclinar para os sentimentos de inadequação —em vez de tentar resistir ou superá-los— e colocar um esforço extra na comunicação, os ‘impostores’ podem, na verdade, superar seus colegas não-impostores em termos de habilidades interpessoais.

O que isso significa, diz Tewfik, é que uma característica que a maioria das pessoas não gosta em si mesma pode, na verdade, as estar motivando a ter um desempenho melhor.

O CICLO DO IMPOSTOR

Segundo o International Journal of Behavioral Science, mais de 70% das pessoas são afetadas por pensamentos impostores no ambiente de trabalho em algum momento de suas vidas. E embora os pontos de pressão específicos variem de acordo com as carreiras, os sintomas internos geralmente são os mesmos.

Os ‘impostores’ têm tendências perfeccionistas, abrigando uma necessidade secreta de serem os melhores no que fazem. Quando são incapazes de atingir seus objetivos perfeccionistas, “os ‘impostores’ muitas vezes se sentem oprimidos, decepcionados e se generalizam como fracassados”.

Começa então um ciclo que faz com que os ‘impostores’ se proíbam de aceitar feedback positivo sobre seu trabalho.

Se a ansiedade em relação a um desempenho insatisfatório os leva a se preparar demais para uma apresentação, por exemplo, mesmo se a apresentação for bem-sucedida, eles vão sentir que gastaram muito esforço no processo —e realizar a tarefa deveria ter sido mais fácil.

Por outro lado, se procrastinam uma tarefa e ainda conseguem entregá-la a tempo, eles atribuem seu sucesso à sorte, e não à sua própria habilidade.

Em seu próximo relatório, o primeiro do tipo a identificar benefícios tangíveis que podem emergir de pensamentos impostores no ambiente de trabalho, Tewfik sugere que um dos principais definidores da síndrome do impostor é uma lacuna em como os indivíduos percebem sua própria competência em comparação com o quão competentes eles são na verdade.

Tewfik queria descobrir como essa lacuna de competência percebida pode impactar as carreiras dos ‘impostores’ —tanto em termos da qualidade de seu trabalho quanto do seu status social entre os colegas.

Ela começou trabalhando com supervisores de uma empresa de consultoria de investimentos, que observaram e avaliaram as habilidades interpessoais de seus funcionários —alguns dos quais estavam tendo pensamentos impostores— durante dois meses.

O que Tewfik descobriu foi que, apesar de suas inseguranças, os profissionais que tinham pensamentos impostores eram, na verdade, classificados como mais eficazes interpessoalmente do que seus pares não-impostores; os gestores os descreveram como mais cooperativos.

Na sequência, ela analisou um grupo de estudantes avançados de medicina, prestes a começar o estágio clínico.

Alguns deles foram primeiro induzidos a ter pensamentos impostores ao escrever sobre uma época em que os tenham vivenciado no passado —um processo que efetivamente produz as condições da síndrome do impostor, mesmo em um ambiente controlado, diz Tewfik.

Os estudantes foram então incumbidos de diagnosticar doenças em atores treinados para manifestar os sintomas e comportamentos de alguém com uma determinada condição. Mais uma vez, Tewfik constatou que os estudantes ‘impostores’ recebiam avaliações mais altas dos pacientes por sua conduta.

“Eles eram mais empáticos, melhores ouvintes, faziam perguntas melhores”, diz ela, observando que os estudantes impostores também mantêm contato visual mais frequente, se inclinam mais para frente e confirmam melhor os sintomas descritos por seus pacientes.

Em um experimento final, Tewfik analisou um grupo de indivíduos se passando por candidatos a emprego durante uma pré-entrevista, um “bate-papo no café”, com um gerente de contratação. Se impressionassem o gerente e se mostrassem qualificados para o cargo, teriam a oportunidade de uma entrevista formal.

Como no teste anterior, os entrevistados induzidos a ter pensamentos impostores foram avaliados como mais efetivos interpessoalmente pelo gerente de contratação do que seus pares não-impostores— eles optaram por fazer perguntas mais envolventes e forneceram respostas mais atraentes.

E embora possam ter se sentido uma fraude, análises preliminares mostram que os entrevistados ‘impostores’ tiveram um desempenho semelhante ao dos colegas no quesito “competência” —eles não eram considerados menos qualificados para avançar para uma entrevista formal.

Da mesma forma, os estudantes de medicina ‘impostores’ do experimento anterior fizeram tantos diagnósticos corretos durante sua avaliação quanto os outros.

“Muitas pessoas meio que pintam [a síndrome do impostor] como algo que está impedindo você de avançar. Portanto, poderíamos esperar, por exemplo, que talvez você tivesse um desempenho ruim”, diz Tewfik.

“Na verdade, não há diferença significativa [em competência] entre aqueles que são induzidos a ter pensamentos impostores e aqueles que não”.

O que sua pesquisa sugere até agora é que essa lacuna de competência percebida —a ideia de que os impostores estão se fazendo passar por alguém mais capaz do que realmente são— pode não estar afetando negativamente a qualidade de seu trabalho no fim das contas.

E, se a insegurança os leva a colocar um esforço extra em suas conexões interpessoais, pode até mesmo ajudá-los a superar seus colegas não-impostores. “Tudo isso junto me deixa muito animada”, diz ela. “Pode haver esse lado positivo, e talvez devêssemos começar a pensar em como aproveitá-lo.”

Os comportamentos que os ‘impostores’ exibem na tentativa de compensar suas inseguranças podem, na verdade, torná-los bons no que fazem – BBC News Brasil/Alamy

ABRAÇANDO A INSEGURANÇA

A síndrome do impostor é estudada há décadas, mas há muito pouca pesquisa sobre suas implicações para o sucesso. Até Tewfik revelar suas novas descobertas, era amplamente suposto que a condição era debilitante, de acordo com Adam Grant, psicólogo organizacional e professor da Escola de Negócios Wharton da Universidade da Pensilvânia, nos EUA.

“A pesquisa dela está abrindo novos caminhos ao destacar que pensamentos impostores podem ser uma fonte de combustível”, diz ele.

“Pode nos motivar a trabalhar mais para provar nosso valor e trabalhar de maneira mais inteligente para preencher lacunas em nossos conhecimentos e habilidades.”

Embora haja uma série de recomendações para ajudar os profissionais a tentar superar seus sentimentos de impostor, os especialistas acreditam que o objetivo real deveria ser revisar a suposição subjacente de que a síndrome do impostor é puramente prejudicial.

É verdade que algumas pessoas apresentam uma crença crônica de que são uma fraude, mas para a maioria de nós, isso se manifesta como dúvidas comuns sobre se estamos à altura dos desafios que enfrentamos, diz Grant.

E embora esse autoceticismo possa provocar estresse, medo ou diminuição da autoconfiança, a pesquisa de Tewfik “revela que essas dúvidas são normais e até saudáveis”. “Em vez de nos deter, podem nos impulsionar para a frente”, ela acrescenta.

De acordo com Scott Galloway, empresário e professor de marketing na Universidade de Nova York, nos EUA, a melhor estratégia para os profissionais que desejam aproveitar esse novo potencial é passar pelo componente da emoção negativa e se inclinar ainda mais para os sentimentos impostores.

Focar na lacuna de competência percebida entre você e seus colegas —e colocar sua energia para preenchê-la— pode oferecer a vantagem que você está procurando.

“Naqueles momentos em que você se sente um impostor… você se dá conta de que ‘tem algo a provar’, então você não é complacente”, disse ele ao destacar o trabalho de Tewfik no podcast Pivot, que apresenta com Kara Swisher.

“Quer saber, este pode ser um momento de humildade confiante, em que posso reconhecer o quão pouco sei e ainda ter uma forte convicção na minha capacidade de aprender.”

Leia a versão original desta reportagem (em inglês) no site BBC Work Life.

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Com a reabertura iminente dos EUA, gigantes como Amazon, Google, Microsoft e Apple tentam imaginar como será a relação de seus funcionários com os escritórios

 Por Heather Kelly e Rachel Lerman – The Washington Post/Estadão 12/06/2021 

Escritórios começam a ser repensados para o pós pandemia 

SÃO FRANCISCO – As grandes companhias de tecnologia foram algumas das primeiras a fechar, abrindo o caminho para o trabalho remoto já no início da pandemia. Agora, muitas estão avaliando o futuro; algumas decidiram optar por pelo menos retornos limitados para instalações de tecnologia dispendiosas, em que as maiores empresas investiram bilhões.

À medida que anunciam os seus planos, fica evidente: muitas das mesmas companhias por trás da tecnologia que tornou possível o trabalho remoto nos últimos 15 meses, não estão dispostas a adotar o trabalho remoto completamente.

Isto provocou tensões entre alguns funcionários, enquanto empresas tentam encontrar o equilíbrio preservando o controle entre as exigências dos empregados que se acostumaram a gerir seus próprios locais e horários. Eles expressaram simpatia pelos empregados em fóruns privados e voltaram atrás das ofertas iniciais.

Agora, muitas companhias decidiram convidar (ou solicitar) seus funcionários a voltar para o escritório alguns dias por semana, em geral três. Algumas, como Google e Apple, estão acrescentando períodos de trabalho remoto, para que as pessoas possam tirar duas ou mais semanas de férias funcionais de onde preferirem. Outras, como o Facebook, estão permitindo que algumas pessoas se habilitem a trabalhar remotamente o tempo todo, com planos de contratar mais gente para fazer isto no futuro.

Entretanto, em geral, os planos das companhias reconhecem que 2020 mudou o regime de trabalho das pessoas, e que não haverá possibilidade de voltar atrás, pelo menos não inteiramente.

“O que as chefias precisam compreender é que esta experiência que todos estamos vivendo influi consideravelmente na nossa maneira de pensar a vida como qualquer outro evento mundial na história”, disse Jared Spataro, executivo da Microsoft responsável por tecnologias de trabalho moderno. “Se você tentar administrar uma empresa como em 2019, os funcionários poderão dizer: Eles mudaram; e vocês, não? Então acho que vou ter de mudar alguma coisa”.

Escritórios começam a ser repensados para o pós pandemia 

Segundo a Microsoft anunciou, a maioria dos seus funcionários poderá trabalhar remotamente até 50% do tempo depois que os escritórios estiverem totalmente abertos, desde que as suas funções o permitam e os funcionários assim preferirem. A companhia, como o Slack e o Twitter, realizou uma pesquisa entre os seus empregados para saber como eles queriam que fosse a sua vida de trabalho depois da pandemia. Em todas as empresas, muitos querem voltar para o escritório pelo menos em tempo parcial, e uma pequena parcela quer voltar em tempo integral.

A batalha por talentos

As companhias lentamente foram aos poucos desbloqueando e ajustando os seus planos de volta ao trabalho.

O Facebook ainda não se comprometeu com nenhuma das novas políticas sobre o trabalho em casa. Depois  que alguns escritórios começarem a abrir para uma parcela dos funcionários no dia 2 de julho, os que regressarem poderão trabalhar de sua casa um dia por semana, segundo a política da empresa antes da pandemia.

“À medida que nos aproximamos da reabertura escalonada dos nossos escritórios, estamos estudando a nossa estratégia para o expediente no escritório, e prevemos que isto irá evoluir”, disse a porta-voz do Facebook, Katelyn Brehony.

Alguns funcionários do Facebook não estão satisfeitos com o sistema que escolhe quem pode trabalhar totalmente em casa. A companhia permite que apenas os funcionários com determinados níveis de experiência se candidatem, embora isto varie de um departamento para outro. Segundo o Facebook, das pessoas que se candidataram ao trabalho totalmente remoto até o momento, cerca de 90% foram aprovadas.

Os planos do Google preveem que a maioria dos funcionários vá ao escritório três dias por semana, embora 20% do staff possa acabar trabalhando permanentemente em casa, e outros 20% possam mudar de escritório. Na companhia, ainda não está claro quais serão exatamente as expectativas e como serão diferentes entre os locais de trabalho e as equipes, disse um funcionário da área de engenharia que pediu para não ser identificado.

“Os planos de retorno aos escritórios anunciados até o momento para os trabalhadores burocráticos como eu, até o momento têm sido bastante vagos, por isso os empregados em geral estão esperando para ver como será à medida que outros detalhes são anunciados”, escreveu em um e-mail Andrew Gainer-Dewar, engenheiro de software no escritório do Google em Cambridge, Massachusetts, e membro da Alphabet Workers Union. “Entretanto, pessoas que trabalham em creches da Bay Area foram chamadas de volta ao trabalho sem qualquer provisão dos meios de transporte, anteriormente oferecidos pela rede de ônibus do Google”.

A companhia está ajudando os funcionários afetados pela medida a encontrar transporte no curto prazo, inclusive com caronas, informou a porta-voz Katie Hutchinson. Em um memorando datado de maio, o Google disse que os chefes poderiam informar sobre detalhes do trabalho remoto a equipes específicas em meados de junho.

As condições exatas de trabalho poderão variar consideravelmente em todas as grandes companhias, dependendo de equipes e gerentes específicos. Enquanto a Amazon planeja voltar à vida “centrada no escritório”, a gigante do e-commerce também observou que os funcionários desfrutavam de certa flexibilidade para administrar a sua vida de trabalho antes da pandemia, e que isto continuará. A companhia afirma que não se preocupa com o possível impacto disto na hora de recrutar talentos.

“Sabemos que as pessoas vão e vem e ficam na Amazon por causa do grande domínio que eles têm sobre o  próprio trabalho, e da inovação que ocorre em todos os lugares”, disse o porta-voz da Amazon, Jose Negrete.

A Apple disse que os funcionários voltariam ao escritório em setembro e que deveriam ir ao escritório três dias por semana. Trabalhar em casa será possível somente às quartas e sextas-feiras.

No entanto, as companhias poderão ser obrigadas a competir entre si pelos melhores talentos, e na hora de contratá-los poderão oferecer mais opções remotas.

“É isto o que é exigido para que possamos permanecer no topo do nosso ramo”, afirmou Nadia Rawlinson, principal diretora de recursos humanos. Ela destacou que o recrutamento na área de tecnologia há muito é competitivo e que a flexibilidade no trabalho hoje é imprescindível. Permitir o trabalho remoto é particularmente importante para as companhias que esperam ter uma maior diversidade racial e inclusão em seus próprios termos, disse Rawlinson.

O Slack permitirá que a maioria dos seus funcionários se candidate a permanecer em trabalho remoto, com os salários ajustados de acordo com a localização. O próprio diretor executivo Stewart Butterfield se mudou da Bay Area de São Francisco para o Colorado.

Ocupando prédios de bilhões de dólares

Um dos principais fatores que influenciam nas decisões das gigantes de tecnologia são os bilhões que elas investiram em suas instalações.

Antes de março de 2020, as grandes companhias  de tecnologia do Vale do Silício despejaram dinheiro em novas sedes elaboradas – desde as elegantes torres dos escritórios no centro da cidade às instalações suburbanas totalmente inclusivas com parques e espaços públicos. As instalações foram projetadas em parte como ferramenta de recrutamento; além disso, companhias como Google e Facebook oferecem benefícios como refeições gratuitas e até lugares para tirar uma soneca.

A Apple gastou US$ 5 bilhões em suas instalações de Cupertino, na Califórnia, que lembram uma nave espacial.

O Google está trabalhando no projeto de um edifício de mais de 55 mil metros quadrados em Mountain View e em instalações de 32,400 hectares, aproximadamente em San Jose. O Facebook expandiu recentemente as instalações acrescentando novos edifícios de Frank Gehry em Menlo Park.

A Amazon nunca fechou totalmente suas instalações urbanas de 1,22 milhão de metros quadrados de Seattle, pontilhadas de torres de escritórios, que alguns trabalhadores continuaram frequentando durante a pandemia. A companhia está construindo uma segunda sede na Virgínia do Norte, onde afirma que investirá US$ 2,5 bilhões. Ela planeja trazer de volta o restante dos seus trabalhadores de escritório já no início do segundo semestre, até os últimos meses do ano.

“O nosso plano é retornar a uma cultura centrada no escritório como nossa base”, afirmou a Amazon em um blog no final de março. “Acreditamos que isto nos permitirá inventar, colaborar, e aprender todos juntos de maneira mais efetiva”.

As novas instalações do Uber na Mission Bay Area de São Francisco foram concluídas durante a pandemia. O escritório, construído para 5 mil funcionários, ficou vazio durante meses, mas foi um dos primeiros a receber de volta um pequeno número de pessoas no final de março, embora os que trabalham em casa possam continuar até 13 de setembro. O Uber disse que está voltando às suas mesmas políticas sobre trabalho remoto anteriores à pandemia: todo funcionário tinha de ir ao escritório onde havia sido admitido para trabalhar pelo menos três dias por semana.

A cultura do trabalho no escritório mudou para sempre

Alguns dos primeiros voluntários que estão voltando já estão descobrindo a escassez dos benefícios habituais e, no caso das funcionárias das creches do Google, necessidades.

No escritório da Microsoft em Redmond, Washington, a comida quente foi momentaneamente substituída por almoços em caixas mais higiênicas. E os ônibus para o transporte dos funcionários entre as dezenas de edifícios em suas enormes instalações estão parados. A Microsoft informou que os serviços voltarão à medida que os funcionários forem retornando ao escritório.

Para as companhias que estão lançando um modelo de trabalho híbrido, provavelmente os problemas se intensificarão. Especialistas em trabalho apontam para casos de possível desigualdade quando alguns trabalhadores conseguirem trabalho presencial e outros continuarem remotos. Outros ainda poderão mudar de opinião a respeito de voltar, quando virem seus colegas fazendo o mesmo.

“Eu me pergunto quanto estaremos perdendo enquanto as pessoas veem alguns dos seus colegas ou concorrentes voltando ao escritório”, disse Jed Kolko, economista chefe no site Indeed de anúncios de emprego. “É possível que eles se sintam passados para trás ou excluídos se trabalharem remotamente.”

No Slack, se uma pessoa precisa ligar para participar de uma reunião, todos os outros também terão – mesmo que isto signifique que as pessoas presentes no escritório responderão ao telefonema de suas mesas.

Na Microsoft, os funcionários que continuaram no escritório ainda vão para as salas de reuniões, mas são convidados a virar as suas cadeiras para grandes telas e discar no mute em seus próprios dispositivos. Desse modo, os trabalhadores remotos poderão ainda ver de perto os rostos (virtuais) dos colegas e se sentirem conectados.

O Google, que definiu o escritório do Vale do Silício de meados de 2000 e 2010 com suas faixas coloridas entre os pisos, quadras de vôlei ao ar livre e, a todo momento, comida gratuita, tem uma equipe tentando redefinir os seus espaços de trabalho durante toda a pandemia. Entre as várias ideias, há “paredes de balões” que podem ser inflados a fim de oferecer maior privacidade, e separação, ou salas de reuniões circulares com uma câmera no meio e grandes telas de TV nos lados para que os participantes que chamam não se sintam limitados pelo fato de não poderem ver os colegas pessoalmente, e vice-versa.

O Twitter, que anunciou uma política permanente de trabalho remoto já adotada durante a pandemia, transformou a sede de São Francisco, afirmou a diretora de recursos humanos, Jennifer Christie, em uma entrevista. Quando reabrir parcialmente no dia 12 de julho, não terá mais mesas identificadas e locais específicos para as equipes, mas algumas áreas estarão designadas como “silenciosas” e outras como “sociais”.

“Achamos que haverá uma corrida maluca de pessoas querendo vir, e provavelmente isto durará algum tempo”. Mas ela prevê que as coisas se acalmarão quando as pessoas pensarem em quantas vezes desejaram trabalhar em casa ou estar perto de outras pessoas. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

https://link.estadao.com.br/noticias/empresas,nem-as-empresas-de-tecnologia-estao-convencidas-sobre-o-trabalho-remoto,70003744275

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Por Nikkei Asia, Valor 17/06/2021 

Tradicionais fornecedores de peças para aeronaves ocidentais, algumas das principais empresas de engenharia japonesas, incluindo IHI e Mitsubishi Heavy Industries, estão unindo forças com a agência espacial do Japão em pesquisa e desenvolvimento de jatos supersônicos de passageiros, vistos como um passo importante na próxima geração de transporte.

A nova iniciativa público-privada, Japan Supersonic Research, foi anunciada na quarta-feira. Os membros também incluem Kawasaki Heavy Industries, Subaru e Japan Aircraft Development Corp. O grupo pretende participar de projetos internacionais com empresas como a Boeing, começando por volta de 2030.

O projeto pode criar novas oportunidades para a indústria aeroespacial do Japão, que hoje se limita principalmente à construção de asas e fuselagens para grandes fabricantes de aeronaves em outros lugares, como Boeing e Airbus. A criação de um único centro de pesquisa pode permitir que as empresas japonesas não apenas definam uma direção para essa nova tecnologia, mas também aumentem suas margens de lucro.

Jatos supersônicos podem reduzir o tempo de viagem entre Tóquio e São Francisco de dez para seis horas, por exemplo. Embora as tarifas provavelmente excedam as dos planos convencionais, as estimativas sugerem uma demanda de 1 mil a 2 mil aeronaves supersônicas na próxima década para atender a executivos corporativos, altos funcionários do governo e viajantes ricos. O voo supersônico também pode acelerar a resposta a desastres.

Imagem estilizada de jato supersônico em projeto da agência espacial japonesa Jaxa em conjunto com empresas — Foto: Divulgação: Jaxa

Entre os principais obstáculos para a comercialização da tecnologia estão os estrondos sônicos, as fortes ondas de choque criadas quando um avião cruza a barreira do som. O Concorde, jato supersônico de passageiros introduzido na década de 1970 e aposentado em 2003, foi impedido de voar mais rápido do que o som quando estava sobrevoando terra.

A Agência de Exploração Aeroespacial do Japão (Jaxa) trabalha há uma década no problema da explosão sônica. Ela desenvolveu um projeto aerodinâmico de aeronave com um nariz longo e pontiagudo para minimizar os booms e agora está refinando os detalhes para desenvolver uma versão do Concorde adequada ao século 21.

Os fabricantes que participam da nova iniciativa trarão seus próprios conhecimentos de aviação para a mesa. A Kawasaki Heavy possui instalações em grande escala que podem medir o impacto do vento no chassi de uma aeronave e o ruído que ele produz, e a empresa planeja alavancar os pontos fortes do Japão em tecnologia ambientalmente amigável, um desafio no desenvolvimento de jatos. O IHI pode melhorar a eficiência de combustível dos motores das aeronaves.

Em 2020, a Jaxa conseguiu reduzir o consumo de combustível em 13% em comparação com a tecnologia usada no Concorde por meio de etapas como a redução do atrito do ar. Ele também deixou a aeronave 21% mais leve no geral e está fazendo testes para determinar o impacto sobre os requisitos de combustível.

Outras empresas também estão avançando nessa área, principalmente nos Estados Unidos. O modelo de abertura da startup Boom Supersonic, com sede no Colorado, acomodará até 88 passageiros e deve custar cerca de US$ 200 milhões. A United Airlines concordou em comprar 15 dos jatos, com o objetivo de iniciar o serviço comercial em 2029, e a Japan Airlines também investiu na empresa.

A indústria de aviação do Japão ficou atrás de suas contrapartes nos Estados Unidos e Europa. A unidade Mitsubishi Heavy da Mitsubishi Aircraft congelou um esforço há muito adiado para construir o primeiro jato de passageiros caseiro do país.

Mas, embora trazer planos supersônicos ao mercado seja um desafio, Masahiro Kanazaki, professor do departamento de aeronáutica e astronáutica da Universidade Metropolitana de Tóquio, acredita que os players japoneses têm uma chance de sair na frente.

“A Jaxa e outros no Japão acumularam algumas das tecnologias e pesquisas de mais alto nível do mundo para aeronaves supersônicas”, disse Kanazaki.

E a pesquisa e desenvolvimento nessa área pode beneficiar outros campos. “A tecnologia para conter o ruído e reduzir a resistência do ar pode ser aplicada a drones e outras aeronaves”, disse Hiroki Nagai, professor do Instituto de Ciência de Fluidos da Universidade de Tohoku.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/06/17/governo-e-grandes-grupos-japoneses-se-unem-para-desenvolver-o-concorde-do-sculo-21.ghtml

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