O novo normal

‘Fui despedido por um robô’: como a Amazon deixa máquinas decidirem o destino dos trabalhadores

Algoritmos rastreiam todo o processo de entrega de pacotes por motoristas freelance e os demite ao menor sinal de que não cumpriram horários, sem intermediação humana

Bloomberg O Globo – 28/06/2021

NOVA YORK – Stephen Normandin passou quase quatro anos em Phoenix, Arizona, entregando pacotes como motorista contratado para a Amazon.com. Então, um dia, ele recebeu um e-mail automático. Os algoritmos que o rastreavam decidiram que ele não estava fazendo seu trabalho corretamente.

O veterano do Exército de 63 anos ficou pasmo. Ele havia sido despedido por uma máquina.

Normandin diz que a Amazon o puniu por coisas além de seu controle que o impediram de concluir suas entregas, como complexos de apartamentos fechados com chave.

— Eu sou o tipo de cara da velha escola e dou 100% de mim em cada trabalho — disse ele. — Isso realmente me chateou porque estamos falando sobre minha reputação. Eles dizem que eu não fiz o trabalho, quando sei muito bem que fiz.

Na Amazon, as máquinas costumam ser o chefe — contratando, avaliando e demitindo milhões de pessoas com pouca ou nenhuma supervisão humana.

A Amazon se tornou o maior varejista on-line do mundo em parte terceirizando suas operações com algoritmos — conjuntos de instruções de computador projetados para resolver problemas específicos.

Durante anos, a empresa usou algoritmos para gerenciar os milhões de comerciantes terceirizados em seu mercado on-line, gerando reclamações de que os vendedores eram cancelados após serem falsamente acusados de vender produtos falsificados e aumentar os preços.

Trabalhador da Amazon com carrinho cheio de encomendas Foto: BRENDAN MCDERMID / REUTERS

RH nas mãos do software

Cada vez mais, a empresa está cedendo sua operação de recursos humanos também para máquinas, usando software não apenas para gerenciar funcionários em seus depósitos, mas para supervisionar motoristas contratados, empresas de entrega independentes e até mesmo o desempenho de seus funcionários de escritório.

Pessoas familiarizadas com a estratégia dizem que o fundador da Amazon, Jeff Bezos, acredita que as máquinas tomam decisões com mais rapidez e precisão do que as pessoas, reduzindo custos e dando à empresa uma vantagem competitiva.

A Amazon iniciou seu serviço de entrega Flex em 2015, e o exército de motoristas contratados por serviço rapidamente se tornou uma parte crítica do robusto esquema de entrega da empresa.

Normalmente, os motoristas Flex trabalham quase em tempo real, garantindo que as encomendas sejam entregues no mesmo dia. Eles também lidam com um grande número de entregas de alimentos no mesmo dia, da rede Whole Foods Market, da Amazon.

Os motoristas Flex ajudaram a manter a Amazon funcionando durante a pandemia e ficaram muito felizes em ganhar cerca de US$ 25 por hora depois que seus trabalhos no Uber e no Lyft acabaram.

Stephen Normandin: demitido pelo sistema Foto: Courtney Pedroza / Courtney Pedroza

Monitoramento sem parar

Mas, no momento em que se conectam com o sistema da Amazon, os motoristas Flex descobrem que os algoritmos estão monitorando cada movimento seu. Eles chegaram ao posto de entrega na hora que disseram que iriam chegar? Completaram sua rota dentro da janela de horário prescrita? Deixaram um pacote na varanda, em vez de escondido atrás de um vaso, conforme solicitado?

Os algoritmos da Amazon examinam o fluxo de dados recebidos em busca de padrões de desempenho e decidem quais motoristas passam a ganhar mais rotas e quais são desconectados. O feedback humano é raro.

Os motoristas ocasionalmente recebem e-mails automatizados, mas na maioria das vezes ficam obcecados com suas avaliações, que incluem quatro categorias: Fantástico, Ótimo, Regular ou Em Risco.

A Bloomberg entrevistou 15 motoristas Flex, incluindo quatro que afirmam que foram desligados por engano, bem como ex-gerentes da Amazon que afirmam que o sistema amplamente automatizado não está suficientemente sintonizado com os desafios do mundo real que os motoristas enfrentam todos os dias.

Motorista freelance da Amazon carrega seu carro com pacotes: rastreamento contínuo pelos algoritmos Foto: Kathy Tran / Bloomberg

A Amazon sabe que delegar trabalho a máquinas levaria a erros e a manchetes prejudiciais, disseram esses ex-gerentes, mas decidiu que era mais barato confiar nos algoritmos do que pagar pessoas para investigar decisões erradas, desde que os motoristas pudessem ser substituídos facilmente.

‘Eles sabiam que ia dar problema’

Até agora, a Amazon não teve problemas para encontrar freelancers Flex. Cerca de 4 milhões de motoristas baixaram o aplicativo, incluindo 2,9 milhões nos EUA, de acordo com a empresa de analytics AppAnnie.

E mais de 660 mil pessoas nos EUA fizeram o download nos primeiros cinco meses deste ano, um aumento de 21% em relação ao mesmo período do ano anterior, de acordo com o SensorTower, outro rastreador de aplicativos.

Dentro da Amazon, o programa Flex é considerado um grande sucesso, cujos benefícios superam em muito os danos colaterais, disse um ex-engenheiro que ajudou a projetar o sistema.

— Os executivos sabiam que isso ia dar merda — disse ele. — É assim que eles colocam nas reuniões. A única questão era quanta merda queríamos que houvesse.

Em um comunicado, a porta-voz da Amazon Kate Kudrna rechaçou as alegações dos motoristas de mau tratamento e rescisão injusta, e disse que isso não representa a experiência da grande maioria dos motoristas Flex.

“Investimos pesadamente em tecnologia e recursos para fornecer aos motoristas visibilidade sobre sua situação e elegibilidade para continuar entregando, e investigamos todas as alegações dos motoristas”, disse ela

Como contratados independentes, os motoristas Flex têm poucos recursos quando acreditam que foram desativados injustamente. Não há licença administrativa paga durante uma reclamação. Os motoristas podem pagar US$ 200 para levar sua disputa a uma arbitragem, mas poucos o fazem, considerando isso uma perda de tempo e dinheiro.

‘É você contra a máquina’

Quando Ryan Cope foi demitido em 2019, ele não se preocupou em discutir ou considerar pagar por uma arbitragem. A essa altura, Cope já havia decidido que não havia como atender às demandas dos algoritmos.

Dirigindo quilômetros ao longo de estradas de terra sinuosas fora de Denver na neve, ele costumava balançar a cabeça, sem acreditar que a Amazon esperava que o cliente recebesse o pacote em duas horas.

— Sempre que há um problema, não há suporte — disse Cope, que tem 29 anos. — É você contra a máquina, então você nem tenta.

Quando os gerentes humanos se envolvem, normalmente conduzem uma revisão apressada — se é que o fazem — porque devem atender aos seus próprios padrões de desempenho. Um ex-funcionário de um call center de suporte aos motoristas disse que dezenas de trabalhadores sazonais de meio período com pouco treinamento foram designados para supervisionar os problemas de milhões de motoristas.

— A Amazon não se importa — disse o ex-funcionário. — Eles sabem que a maioria das pessoas receberá seus pacotes.

A Amazon automatizou sua operação de recursos humanos mais profundamente do que a maioria das empresas. Mas o uso de algoritmos para tomar decisões que afetam a vida das pessoas é cada vez mais comum.

As máquinas hoje podem aprovar pedidos de empréstimo e até decidir se alguém merece liberdade condicional ou deve ficar atrás das grades.

Especialistas em ciência da computação pediram regulamentações que obriguem as empresas a serem transparentes sobre como os algoritmos afetam as pessoas, fornecendo-lhes as informações de que precisam para alertar e corrigir erros.

Os legisladores estudaram o assunto, mas demoraram a promulgar regras para prevenir danos. Em dezembro, o senador Chris Coons, democrata de Delaware, apresentou a Lei de Justiça Algorítmica.

Mas seria necessário que a Comissão Federal de Comércio criasse regras que garantissem que os algoritmos estão sendo usados de forma equitativa e que as pessoas afetadas por suas decisões sejam informadas e tenham a oportunidade de reverter os erros. Até agora, sua proposta não deu em nada.

https://oglobo.globo.com/economia/tecnologia/fui-despedido-por-um-robo-como-amazon-deixa-maquinas-decidirem-destino-dos-trabalhadores-25079925

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O segundo fundo do lago: intelectualidade e exigências executivas

Em meio aos dados e analytics, por que líderes deveriam se preocupar com literatura e intelectualidade? Através dessas expressões, executivos podem encontrar o mais rico dos saberes: o comportamento humano e sua natureza empática

Cássio Pantaleoni MIT Sloan Review 06 de Julho 2021

Recentemente fui contactado pelo editor e sócio-diretor da agência República, Leonardo Pujol, sobre um tema incomum: a rara formação intelectual entre os executivos. Leonardo coletava razões para este predominante desinteresse das lideranças corporativas para assuntos como literatura, artes, filosofia, debates abstratos e outros assuntos de cunho cultural. Conforme explicou, ele almejava substanciar a matéria, analisando os arquétipos predominantes a partir de assuntos incomuns aos executivos.

Com efeito, a pauta me cativou. Afinal, a intelectualidade é uma exceção não só observada na grande maioria das organizações, mas ainda entre a imensa parte da população. Creio mesmo que o interesse intelectual está à margem da realidade cotidiana.

No entanto, o que caracteriza a intelectualidade e por que ela deveria, de algum modo, ser relevante para o executivo?

Um artigo publicado em 1975 por dois pesquisadores, Mayer N. Zald e John D. McCarthy, na Social Service Review, intitulado Organizational Intellectuals and the Criticism of Society, oferece uma definição, a meu ver, muito apropriada: “Intelectuais são aqueles que criam, distribuem e aplicam cultura. Pessoas que são apaixonadas pela simbologia (conceitos) e que são educadas para usar e manipular símbolos são comumente denominadas intelectuais”.

Artigo O segundo fundo do lago: intelectualidade e exigências executivas

Para muitos, isso não parece muito útil ou mesmo prático. Como sugere aquela velha anedota britânica, a diferença entre a formação intelectual e o banco da praça é que o banco suporta uma família de quatro pessoas.

Entretanto, a transformação digital, com foco nas experiências de clientes e colaboradores, trouxe consigo a necessidade de compreender o comportamento humano. O sucesso das organizações é diretamente proporcional à capacidade de interpretar corretamente tais comportamentos. E é aí que a intelectualidade oferece uma vantagem.

De minha parte, considero a literatura o centro gravitacional da formação intelectual. Os grandes filósofos e cientistas humanos sempre cultivaram grande intimidade com a literatura. Heidegger tinha Hölderlin como inspiração para a sua filosofia; Jean-Paul Sartre e Nietzsche tiveram grande influência de Dostoiévski para pensar o existencialismo e o niilismo.

Entretanto, não falo de literatura como qualquer livro de ficção; falo da boa literatura. As grandes obras literárias proporcionam um aprendizado que nenhum curso de MBA é capaz de oferecer: a compreensão do ponto de vista do outro.

A ficção recria a realidade a partir daquilo que é sentido por outra pessoa, seja o autor ou a personagem. E o faz através das palavras, ampliando e aproximando sentidos que no dizer comum do cotidiano não são observados.

Como escrevi em 2012, no artigo intitulado “Por que ainda produzimos literatura?”, a literatura trata, pela linguagem, das pessoas.

Idealizações de CEO

O lago corporativo, onde os cardumes se apressam em encontrar matéria-prima para produzir resultados que o mantenham sustentável, assenta-se no fundo perceptível de suas lideranças. Seja qual for sua profundidade, o fundo do lago corporativo acomoda-se sempre em uma premissa fundamental que sustenta qualquer negócio.

Em larga medida, todas as empresas represam a extensão de seu sucesso nesse fundo sustentável, dado pelo princípio econômico. Essa é a premissa fundamental: os fundamentos econômicos dos negócios.

A base econômica é imperativa. É um princípio tão indiscutível que, conforme um artigo da HBR de 2017, escrito por quatro consultores da ghSmart (Kincaid, Botelho, Powell e Wang), as principais características procuradas em CEO’s nada mais são senão a reafirmação de traços que se orientam pelo já tradicionalmente admitido “fundo do lago”. Segundo a pesquisa, o CEO ideal precisa ser:

Decisivo: não pode se dar ao luxo de esperar por informações perfeitas e saber que uma decisão errada é frequentemente melhor do que nenhuma decisão;
Impactante: entender as prioridades do board e as alinhar às metas de criação de valor;
Adaptativo: adaptar-se de maneira proativa, mantendo a visão de longo prazo e lidando com os erros como oportunidade de melhoria;
Efetivo: produzir resultados de modo confiável, cumprindo os compromissos.

Nenhuma delas faz menção às pessoas. Não há qualquer referência às capacidades de inspirar, liderar pelo exemplo, empoderar equipes, conquistar a confiança dos times, reconhecer méritos, praticar a empatia, escutar e interpretar corretamente, comunicar com eficiência, etc.

Assim que, não raro, o comportamento predominante do executivo tradicional é o simples exercício da autoridade para tomar as decisões e para garantir que sejam executadas.

Na economia digital, que recorre às experiências de clientes e colaboradores, este incontornável “fundo do lago” corporativo – o fundamento econômico –, na verdade, é apenas uma camada menos densa. Pouco mais abaixo, assentando-se sobre o verdadeiro leito, descobre-se esse outro fluido denso e pouco translúcido denominado ser humano.

Como lidar com este segundo “fundo do lago”, este leito inevitavelmente instável que possui uma dimensão existencial?

Dados, comportamentos e empatia

A transformação digital apontou a importância dos dados, aqueles que dizem algo sobre o comportamento das pessoas. Eles permitiram o vislumbre do horizonte preditivo dos participantes do mundo digital, que, com as interações certas, a partir das análises dos dados coletados, são capazes de produzir resultados desejados (analytics).

Contudo, os dados registram apenas o que é manifesto. Não há nada ali que aluda às questões existenciais. Para compreendermos o caráter existencial dos indivíduos é necessário algo ausente dos algoritmos atuais: a empatia. O líder que quiser inspirar, conquistar a legitimidade ou comunicar efetivamente precisa ser capaz de praticá-la.

Mas como é possível aprender empatia? Em seu livro “The empathy effect: seven neuroscience-based Keys for transforming the way we live, love, work and connect across differences”, a diretora do centro de pesquisas em Empatia do Massachusetts General Hospital, Dra. Helen Riess, destaca que há ao menos três aspectos fundamentais a desenvolver:

Considerar novas perspectivas e experiências – como os outros vivem, como pensam, seus diferentes backgrounds e histórias de vida;

Deixar-se conectar emocionalmente com outras pessoas – escutar como as pessoas descrevem seus sentimentos, entender suas vulnerabilidades, como chegaram até ali, buscar na memória as situações em que você se sentiu da mesma maneira;

Reconhecer que você tem bias (pontos de vista) – investigar suas próprias convicções sobre raça, gênero, idade ou características visíveis, reconhecendo que estes vieses produzem percepções falsas sobre os outros.

Para estarem aptos a alcançar esse segundo “fundo do lago”, os líderes corporativos deveriam recorrer à literatura. Ler obras de ficção é uma das melhores maneiras de abrir nossa mente para a experiência dos outros, pois requer que entremos nas vidas e mentes das personagens. Ao fazer isso, aumentamos a capacidade de entender os sentimentos e pensamentos do outro.

Não quero afirmar, entretanto, que os executivos devam ser intelectuais de carteirinha, mas que pelo menos mergulhem, com mais frequência, nas profundidades que levam ao campo das questões existenciais. Identificar a probabilidade de que uma pessoa irá praticar esta ou aquela ação é coisa de algoritmos; compreender a razão pela qual a probabilidade é apenas isso – probabilidade – é uma discussão bem mais profunda. É algo que ainda parece fora das exigências executivas.

Desde o ponto de vista da dimensão econômica dos negócios, ocupar-se com o plano existencial de clientes e colaboradores parece exigir um mergulho com pouco oxigênio. Contudo, é exatamente ali onde a “existencialidade” da existência – a liberdade e a independência – se manifesta, que passamos a compreender que o estranho é apenas uma circunstância e que, quanto mais lidamos com ele, mais familiar ele se torna.

Não devemos imaginar, no entanto, que a intelectualidade por si só capacitaria de maneira adequada o corpo executivo. Há que se ter em conta outras habilidades que os puros intelectuais, por sua vez, raramente têm. A sensibilidade dada pelo entendimento das ciências humanas permite que sejamos capazes de entender a dinâmica do segundo “fundo do lago”, mas não garante sucesso para quem só dispõe dela.

A criação de cultura, mesmo no reduto do lago corporativo, é ferramenta distintiva, tanto quanto a distribuição e a aplicação dela. É um nível de compreensão e entendimento que vai além de tudo o que exato. Ali onde a existência exige sempre o cuidado. Com cuidado, os executivos conquistam a dimensão da coexistência. E aí tudo se torna mais fácil.

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Colunista

Cássio Pantaleoni

Cássio Pantaleoni tem mais de 30 anos de experiência no setor de tecnologia, é graduado e mestre em filosofia, e também escritor de ficção, tendo sido finalista do prestigioso prêmio Jabuti. Reúne experiências empreendedoras e executivas no currículo; até há pouco tempo, por exemplo, era country manager do SAS no Brasil.

https://mitsloanreview.com.br/post/o-segundo-fundo-do-lago-intelectualidade-e-exigencias-executivas

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Na nova corrida espacial, Bezos, Musk e Branson disputam a liderança e investem bilhões. Quem vai ganhar?

Competição se acirrou com o anúncio da viagem do dono da Amazon em seu próprio foguete. Veja os projetos de cada bilionário

André Machado O Globo 13/06/2021

RIO – A corrida mais interessante do planeta está longe das pistas de Fórmula-1. Na verdade, ela se dá fora da Terra. Na segunda metade do século XX, a exploração espacial foi protagonizada por EUA e União Soviética em plena Guerra Fria.

Agora, a briga é dos bilionários: o americano Jeff Bezos, dono da Amazon, da Blue Origin e da maior fortuna do mundo; o sul-africano Elon Musk, terceiro mais rico e fundador da Tesla e da SpaceX, e Sir Richard Branson, o britânico que detém a Virgin Galactic.

A competição, cada vez mais acirrada desde que empresas privadas substituíram governos na ponta de lança da exploração do espaço, ganhou ares ainda mais sensacionais na semana passada, quando Bezos anunciou que vai ao espaço no primeiro voo tripulado de sua Blue Origin, a bordo do foguete New Shepard, junto com seu irmão Mark, no próximo dia 20 de julho.

Com eles, além da tripulação profissional, haverá um terceiro passageiro no assento que foi objeto de um leilão que mobilizou mais de 6 mil participantes de 143 países, elevando o lance inicial para cerca de US$ 5 milhões, pouco mais de R$ 25 milhões.

— Essa foi realmente uma aposta bem ousada do Bezos — diz Lucas Fonseca, engenheiro espacial responsável pelo projeto Garatéa, voltado à divulgação científica, que já teve um experimento brasileiro levado à Estação Espacial Internacional (ISS) pela SpaceX.

Ele continua:

— O fato de ele ter anunciado antes a sua saída da direção da Amazon foi certamente pensando nisso, pois seria incabível imaginar um CEO da maior empresa de e-commerce do mundo numa viagem inaugural a bordo de um foguete que, ao menos em tese, pode explodir. Esse risco existe. As ações da Amazon despencariam só com a ideia. Mas, se a viagem der certo, passará uma mensagem muito positiva para o mercado, é claro.

A aposta de Bezos, porém, obscurece o fato de sua Blue Origin, na corrida, estar bem atrás da SpaceX, embora esteja prestes a se tornar a primeira a levar um turista ao espaço.

A empresa espacial de Musk há anos leva cargas ao espaço e até já desembarcou cosmonautas na ISS. Suas naves já viajam pela órbita terrestre, enquanto os voos de Blue Origin e Virgin ainda são suborbitais.

Privilégio de 4 minutos

Além disso, Musk recebeu em abril, da Nasa, a missão de concretizar uma nova viagem de humanos à Lua, após mais de meio século da última.

— Entretanto, o anúncio da viagem de Bezos dá novo sabor à rivalidade — reconhece Fonseca. — Musk, quando perguntado se subiria a bordo de um foguete para Marte, já afirmou que “ainda há muito que resolver na Terra”, mas Bezos não se intimidou.

VEJA FOTOS DA CORRIDA ESPACIAL DE BEZOS E MUSK

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Lançamento de um foguete Falcon 9, da SpaceX em 2015 Foto: SCOTT AUDETTE / ReutersCápsula de testes da empresa Blue Origin para turismo espacial Foto: DivulgaçãpVista aérea das instalações de lançamento de foguetes da SpaceX em Boca Chica, Texas Foto: MAXAR TECHNOLOGIES / VIA REUTERSJeff Bezos revela sua nave Blue Moon, para exploração lunar Foto: CLODAGH KILCOYNE / REUTERSO carro que a aTesla lançou ao espaço no foguete Falcon Heavy em 2018 Foto: HANDOUT / Reuters

O foguete Falcon Heavy, evolução do bem-sucedido Falcon 9, da empresa de Musk Foto: DivulgaçãoO foguete suborbital New Shepard, da companhia de Bezos Foto: DivulgaçãpOs astronautas Robert Behnken e Douglas Hurley dentro da nave Crew Dragon, da Space X, após retornarem de voo em 2020 Foto: Bill Ingalls / NASA via REUTERSRepresentação do foguete New Glenn, da Blue Origin, a ser lançado em 2021 Foto: DivulgaçãoElon Musk, da SpaceX: de olho no planeta vermelho Foto: HANNIBAL HANSCHKE / REUTERS

Sede da Blue Origin, de Bezos, perto do Kennedy Space Center, no Cabo Canaveral, Flórida Foto: Mike Blake / REUTERSRepresentação da nave Dragon, da SpaceX Foto: AFPO foguete Starship SN8, da SpaceX, em voo no teste do início de dezembro de 2020 Foto: GENE BLEVINS / REUTERSExplosão do foguete Starship, da SpaceX, após retorno do teste de voo em dezembro de 2020 Foto: – / AFPJeff Bezos em protótipo da cápsula New Shepard, que o levará ao espaço no próximo dia 20 de julho Foto: Isaiah Downing / REUTERS

A viagem espacial de Bezos vai durar, no total, apenas dez minutos, mas serão só quatro na linha de Karman, a fronteira entre a atmosfera terrestre e o espaço.

Após a decolagem, o foguete New Shepard será separado do propulsor e permanecerá a uma altura de mais de 100 quilômetros durante esses quatro minutos. Vai ser quando os passageiros poderão experimentar a ausência de gravidade e observar a curvatura da Terra.

O propulsor vai pousar de maneira autônoma em uma base a 3,2 quilômetros do local de lançamento, e o foguete tripulado descerá com o peso amortecido por três grandes paraquedas.

Tudo indica que o futuro do turismo espacial terá viagens como essas, suborbitais, em que os viajantes poderão ver a Terra do alto durante alguns momentos. Também haverá viagens orbitais à ISS.

Segundo o jornal The New York Times, a SpaceX tem algumas missões marcadas para os próximos 12 meses para levar turistas endinheirados à órbita terrestre.

Uma delas, em setembro, e levará Jared Isaacman, o bilionário fundador da empresa de solução de pagamentos Shift4 Payments, e três outros, digamos, astronautas amadores. Uma segunda, contratada pela empresa Axiom Space, levará três turistas e um astronauta que trabalha para a empresa até a ISS.

E é preciso ser rico mesmo para se aventurar por um passeio sideral: além do leilão de lances milionários de Bezos, passagens para voos na Virgin Galactic já chegaram a ser vendidas por US$ 250 mil (cerca de R$ 1,25 milhão) há alguns anos.

Marte e Lua

Os objetivos dos três bilionários visionários que disputam a atual corrida espacial privada são bem diferentes. Apesar de contratado pela Nasa para a missão lunar tripulada, Musk tem como sonho colonizar Marte, tanto que aparece com frequência na série/documentário “Marte”, da Netflix, falando sobre o potencial do planeta vermelho.

Bezos é mais focado na Lua, enquanto Branson se concentra em proporcionar voos suborbitais turísticos.

A SpaceX foi criada pensando em reduzir os custos de transporte espacial para permitir a colonização de Marte. A companhia alcançou diversos marcos nos últimos 19 anos. Em 2008, lançou o primeiro foguete privado movido a combustível líquido.

Dois anos depois, pôs em órbita e recuperou a primeira nave privada (a Dragon), que em 2012 se tornou a primeira do setor a chegar à Estação Espacial Internacional (ISS). Também foi pioneira na reutilização de foguetes, da série Falcon 9, recuperando-os em pousos verticais. Foi ainda a primeira empresa privada a enviar cosmonautas à ISS em maio do ano passado.

Já Bezos criou a Blue Origin concentrada em voos suborbitais, como o que fará agora. Desde 2015 são feitos testes de voo com o foguete New Shepard, e há dois anos foi apresentado o projeto Blue Moon, idealizado para fazer entrega de cargas à Lua. Mas acabou eclipsado pelo contrato de Musk com a Nasa.

Relação custo-benefício

Dez anos depois do fim das missões da Nasa com os ônibus espaciais, as empresas privadas de fato tomaram a dianteira da exploração espacial. Segundo Lucas Fonseca, do Garatéa, empresas sempre participaram do afã de conquistar o espaço, mas os governos é que decidiam as encomendas.

Atualmente, com o avanço da tecnologia, isso se inverteu. As empresas oferecem às agências orçamentos mais enxutos, o que lhes permite equacionar seus gastos de maneira mais equilibrada. Isso se refletiu na melhor relação custo-benefício para a Nasa ao contratar a SpaceX, mais experiente.

— O veículo da SpaceX contratado para a missão tripulada lunar, o Starship, é muito versátil e vai fazer várias coisas — explica o engenheiro espacial. — Vai sair da atmosfera terrestre, viajar até a Lua, levar os astronautas, pousar lá e voltar. Faz mais sentido investir num projeto que está mais avançado.

Além de Musk, que enviou cosmonautas à ISS pela primeira vez em 30 de maio de 2020, Branson conseguiu, em 22 de maio deste ano, levar dois cosmonautas ao espaço num voo suborbital a bordo da aeronave VSS Unity.

— O voo representou um grande passo para a Virgin Galactic e o voo espacial tripulado — declarou Michael Colglazier, CEO da empresa, na ocasião. — Começaremos imediatamente a processar os dados obtidos (nas experiências) neste voo de teste.

Comparação com Antártica

As empresas de exploração espacial privadas surgiram em intervalos de poucos anos a partir da virada do século: 2000 (Blue Origin), 2002 (SpaceX) e 2004 (Virgin Galactic). Hoje, elas valem bilhões de dólares, mas em sua essência estão os sonhos e a ousadia dos empresários que as criaram. Como disse Bezos numa rede social ao anunciar seu voo em julho: “Desde meus 5 anos de idade sonho em viajar para o espaço”.

Musk nunca foi modesto. Diz-se disposto a dar o máximo possível para a Humanidade alcançar uma cidade construída em Marte.

— Ir a Marte é como (o explorador Ernest) Shackleton indo para a Antártica — afirmou Musk durante uma live recente. — Sim, é perigoso, é desconfortável, é uma longa jornada, você pode não voltar vivo. Mas será uma experiência incrível.

A Nasa, operando em conjunto com a iniciativa privada, também está de olho no planeta vermelho. Ao contratar a SpaceX para a missão lunar, o administrador em exercício da Nasa, Steve Jurczyk, disse à Forbes:

— Temos um plano forte para voltar à Lua. E não vamos parar lá. O objetivo de longo prazo da Nasa sempre foi enviar seres humanos a Marte.

Incentivos fiscais

As três companhias espaciais dos bilionários estão baseadas nos EUA. Enquanto a Virgin Galactic fica no Novo México (no chamado Espaçoporto América), a Blue Origin está instalada em Huntsville, Alabama, perto do Centro Espacial Marshall, da Nasa, o que deu à cidade o apelido de “Cidade Foguete”. Para se instalar ali, a Blue Origin obteve do governo estadual US$ 16 milhões em incentivos fiscais.

Já a SpaceX foi para Boca Chica, no Texas, com incentivos de US$ 30 bilhões para ampliar suas instalações.

Aliás, de incentivos fiscais Bezos e Musk entendem: pagaram pouquíssimo ou nenhum imposto de renda nos EUA entre 2014 e 2018, de acordo com levantamento da organização de notícias ProPublica baseado em dados do Fisco americano publicado na semana passada. Ou seja: também tem dinheiro do contribuinte americano indo para o espaço.

E quem chega na frente?

E quem tem mais chances de ganhar a peleja sideral? Para quem entende do assunto, Musk está na frente, mas Bezos ainda tem muitos recursos para gastar. Daniel Ives, analista da empresa de investimentos Wedbush Securities, disse ao site de notícias científicas Phys.org que, seja quem for o vencedor, o espaço já está praticamente “monetizado” com essa disputa estelar de bilionários:

— Eles sabem que o vencedor da corrida espacial deverá ser coroado nos próximos dois anos.

https://oglobo.globo.com/economia/na-nova-corrida-espacial-bezos-musk-branson-disputam-lideranca-investem-bilhoes-quem-vai-ganhar-25059061

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‘A escola que conhecemos hoje já morreu’ diz Daniel Castanho, do grupo Ânima Educação

Sonia Racy – Estadão 05 de julho de 2021

A educação brasileira “tem de passar por uma transformação enorme”. Quem o diz, e que se dedica a essa causa há muito tempo, é o empresário Daniel Castanho – que faz de seu grupo, a Anima Educação, o laboratório de uma “comunidade de aprendizagem” de 350 mil alunos e 18 mil educadores.

A transformação a que ele se refere, pressupõe uma condição: “Você tem de pensar o futuro vindo do futuro”. O que, segundo ele, significa “quebrar toda a estrutura dogmática que existe dentro da escola atual”. Pois “essa escola da forma como está estruturada, morreu. Professor que quer controlar o aluno, acabou”.

Castanho quer tirar da frente dos alunos, por exemplo, disciplinas como Matemática, Física, Português… Na verdade, já está tirando, pois o modelo de ensino que se pratica em suas escolas é integrado e holístico. “No Anima não temos mais a área de tecnologia, pois ela está presente na empresa como um todo”. E a pandemia do coronavírus, nisso tudo? “O que ela está fazendo é antecipar o que já precisaria estar mudado”.

Nesta entrevista, o educador deixa claro o que pretende atingir: “No final, a gente não é o que a gente junta, mas o que a gente espalha. A vida tem que ser pautada pela capacidade de sonhar. Quem não sonha já morreu”. A seguir, os melhores trechos da conversa.

Daniel Castanho. Foto: Claudio Belli

Como a pandemia está mudando a educação?

A educação tinha, e tem, que passar por uma transformação enorme. A pandemia não transformou nada, o que ela está fazendo é antecipar o que já precisaria ser mudado. Quem sabe essa mudança será estrutural. Por exemplo, o ensino a distância vai deixar de existir, vai ser o ensino permeável, fluido, integrado, indissociável. Sem esse negócio de ensino a distância e/ou presencial.

E o que é exatamente essa mudança estrutural?

Veja, a escola atual foi desenhada na época da revolução industrial, cujo propósito era tirar a pessoa do campo e levá-la para a indústria. Ou seja, ela oferece a mesma coisa para todo mundo, ensino formalizado, disciplinas. Aí tem algo grave, aprende-se alguma coisa e não se vê nenhum sentido. A escola está estruturada para que o aluno faça uma prova que não tem significado.

Eu aprendi um montão de coisas que não usei.

Não é que não sirva, hoje a gente sabe que precisa aprender, o cérebro desenvolve um conjunto heterogêneo de saberes. Quem vai fazer medicina tem de aprender Física por quê? Por causa da lógica. Se você faz Medicina, não importa se é questão de Matemática ou Física. O que conta é que você fica mais inteligente de uma maneira holística. Mas o fato é que você não aprende, você decora. Pra quê? Decora para a prova. E depois estuda na universidade pra quê? Para tirar o diploma. Aí vai trabalhar pra quê? Para ganhar dinheiro. E nunca para o seu propósito, para ser um empreendedor, para fazer uma coisa de que goste. Ser empreendedor não é ter uma empresa, é ser um resolvedor de problemas. Enfim, voltando à questão central, o aluno tem de entender por que está aprendendo aquilo.

O método, no sentido da maneira de ensinar, tem sido o mesmo há quanto tempo?

É o mesmo desde sempre. Mas além do significado, você tem de aumentar a qualidade da presença. Porque você tem de estar onde está. Tem um ditado indiano que diz que o segredo da felicidade é você estar onde está. Muita gente está no trabalho pensando no fim de semana, e no fim de semana pensa na reunião… A qualidade da presença é o quê? É estar na aula com desejo de aprender. Você só aprende por curiosidade ou necessidade.

No fundo, é a diferença entre decorar e aprender, não?

Isso. Mas aí, a escola está estruturada com sistemas de ensino e as duas coisas têm que mudar. Sistema é um negócio fechado, o mesmo para todo mundo, nada personalizado. E aí tem o ensino. O foco é o que eu ensinei, não o que você aprendeu. A gente tem de migrar o sistema de ensino para ecossistemas de aprendizagem, onde o foco não é o que se ensinou, mas o que o aluno aprendeu. E a metodologia envolve muita coisa. A começar pela transmissão do conteúdo: todos aprendendo a mesma coisa. Você aprende algo para uma prova que tem um gabarito. Se tem gabarito, cabe num algoritmo. Se cabe no algoritmo, pode ser substituída por um robô. E daí o que vemos? Que estamos preparando nossas crianças, nossos jovens, para fazer algo que pode ser substituído. Ou seja, os robôs vão roubar esse emprego deles.

O que se pode fazer a respeito?

O que eu lhe digo é que a tecnologia vai devolver a humanidade ao ser humano. De que forma? Tirando esses empregos que podem ser substituídos por algoritmos e gerando outros que tenham a ver com criatividade, com olhar o outro, com solidariedade, curiosidade. São os elementos que têm de estar presentes dentro da escola. Então, a escola vai passar por uma disrupção muito grande. Vai se aprender Matemática, Física, Português, mas também aulas de teatro e educação física, que vão te ensinar garra, determinação, o modo como você vai lidar com o erro. Na educação física, se você não acertou a cesta, pega a bola, tenta de novo, de novo… Exercita a resiliência. Na aula de artes, você enxerga o que não é explícito, ouve o que não foi falado. Coding e decoding serão a base dessa educação futura.

De que se trata?

Codificar e decodificar, ou programar e desconectar. Coding é programar – daí a enorme demanda por cursos de programação para aplicativos. Decoding é desconectar, entrar no flow, contato com a natureza, meditação, detox da tecnologia. Acredito que o futuro será o equilíbrio entre esses dois momentos.

Há uma ideia hoje, nas empresas, de que na hora de contratar alguém, o domínio técnico ficou menos importante do que competência comportamental.

Esse é um assunto incrível. Muitas vezes você tem na escola gente de um nível parecido, um pouco mais homogêneo. E depois vêm as redes sociais, cujos algoritmos foram desenhados pra te mostrar exatamente o que você já pensa. E aí você começa a achar que todo mundo pensa igual… Todo mundo quem? Todo mundo a quem você deu like, que você curtiu… Resultado: as pessoas se tornam xenofóbicas, com dificuldade de escutar. Tá cada vez mais polarizado.

O que uma escola pode fazer a respeito?

O papel da escola é ampliar a diversidade. E não é porque está todo mundo falando, é porque as empresas estão exigindo. A empresa precisa conviver com as diferenças, a escola precisa promover diferenças e diversidades para que as pessoas possam refletir melhor. E por quê? Porque a gente está entrando num mundo do pós-emprego. Não se vai mais trabalhar com um time de marketing, outro de finanças, RH… Na Anima, por exemplo, não temos mais área de tecnologia, ela está na empresa como um todo. A empresa não tem um time de 20 mil pessoas, tem 2 mil grupos de 10 pessoas. E quem são esses? São os squads, os times. É a menina do RH com o rapaz das finanças, mais o de tecnologia atuando em um só projeto. Todos vão trabalhar por projeto, você não vai mais parar de estudar.

E como as escolas vão organizar essa aula?

Hoje você tem o professor que dá uma aula que poderia ser gravada e passada a diferentes classes e que o aluno pode ver e rever na hora em que quiser. O aluno apreende a mensagem e tem perguntas que depois, aí sim, vem o especialista para a aula síncrona. Não será uma aula, ele vai interagir, passar sua experiência. E digo mais: uma grande revolução vai ser quando metade da sala for de alunos da escola privada e metade da escola pública. Aí sim vamos ter uma revolução no País. A tecnologia criando uma comunidade de aprendizado.

Mas para isso cada um terá de assumir sua responsabilidade desde cedo. Como é que se consegue isso?

Hoje, ou você trabalha com confiança, autonomia e accountability ou você morreu. Não cabe mais no mundo uma estrutura comando-controle. A escola do modo como está estruturada morreu, professor que quer controlar o aluno, acabou. As empresas que atuam assim serão extintas, assim como os dinossauros.

Como você está fazendo suas mudanças na Anima?

Lá a gente não tem mais as disciplinas – Matemática I, Contabilidade I… Você tem o Business Plan. Parte dos professores está na Anima, parte está em empresas, porque é algo indissociável. A gente não desenvolve conteúdo, desenvolve competência. Primeiro você recebe conteúdo, amplia seu repertório, para depois ter a interação. É mão na massa, laboratório, trabalhando com os outros. O aluno não entra em Engenharia ou Medicina, ele entra na universidade, vê todas aquelas competências e vai estudando, não existe ex-aluno.

Ensinando dessa forma, o MEC reconhece depois?

Claro. Ele exige, para que o aluno seja um administrador, que tenha estes requisitos. Todos são cumpridos. Você pode fazer tudo na universidade seguindo o conteúdo da Base Nacional Comum Curricular, a BNCC.

Como realizar tudo isso sem que haja antes uma evolução do ser humano?

Como eu lhe disse, o futuro da escola, da universidade, está baseado no coding. É o uso da tecnologia. Mas não é melhorando um processo obsoleto. Você tem de pensar o futuro vindo do futuro. Repensar a escola quebrando toda essa estrutura dogmática que existe hoje. Por isso tem também o decoding, essa relação com a natureza, com outros seres humanos. E no final a gente não é o que a gente junta, é o que a gente espalha. A vida tem de ser pautada pela curiosidade, pela capacidade de sonhar. Quem não sonha já morreu.

https://cultura.estadao.com.br/blogs/direto-da-fonte/a-escola-que-conhecemos-hoje-ja-morreu-diz-daniel-castanho-conselheiros-de-um-dos-maires-grupos-de-educacao-privada-do-pais/

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‘Apagão’ de mão de obra: desemprego é recorde, mas empresas não encontram pessoal qualificado

Nos próximos dois anos, indústria estima que vai faltar 300 mil profissionais como técnico em eletromecânica, programador de unidades eletrônicas, especialista em telemetria e robotização

Cássia Almeida, Glauce Cavalcanti e Raphaela Ribas O Globo 04/07/2021

RIO — O Brasil vive um paradoxo. Há no país quase 15 milhões de desempregados enquanto empresas reclamam de dificuldades para preencher vagas, inclusive de nível técnico e operacional, num apagão de mão de obra qualificada.

Candidatos para vagas de ensino médio na indústria mas que não conseguem ler um manual ou não têm conhecimentos básicos de matemática, jovens que tentam um posto no setor de serviços mas têm dificuldades para enviar um email ou mandar sua documentação às empresas de maneira digital, além de não saberem se expressar corretamente na comunicação com os clientes, são alguns dos relatos feitos por executivos e recrutadores.

Fabrica da multinacional alemã Jungheinrich, em Itupeva (SP), onde a empresa mantém estoque, oficina, estoque de máquinas novas e seminovas: dificuldade de encontrar mão de obra até nas escolas. Foto: .

O impacto da pandemia na educação, particularmente no ensino médio, e o avanço da digitalização nos negócios agravam o que os especialistas apontam como mais um gargalo na economia, mesmo com o país tendo, no momento, o maior contingente de desempregados da sua história.

— Estamos vivendo um apagão de mão de obra, isso é categórico. Apagão é a expressão do momento e também um vaticínio, uma previsão de que, daqui a pouco, não vamos conseguir sair dessa situação, permanecendo na armadilha de país de renda média — diz o economista Ricardo Henriques, superintendente do Instituto Unibanco.

Na multinacional alemã de intralogística Jungheinrich, onde muitos processos requerem conhecimento em automação, elétrica e eletrônica, a dificuldade de encontrar profissionais piorou na pandemia, segundo a gerente de RH, Thalyta Haertel:

— Sempre houve dificuldade na qualificação de técnicos , mas agora não conseguimos nem contratar quem esteja cursando, pois houve evasão das escolas. Percebemos essa deficiência nos estagiários que ficaram só no EAD (ensino a distância).

. Foto: .

A Confederação Nacional da Indústria (CNI) estima que, no setor, faltarão 300 mil profissionais nos próximos dois anos. São ocupações de ensino médio, como técnico em eletromecânica, programador de unidades eletrônicas, especialista em telemetria e robotização.

Segundo Felipe Morgado, gerente-executivo de Educação Profissional do Senai, a demanda estimada é de 401 mil trabalhadores até 2023, mas a formação só deve alcançar 106 mil.

— Formamos só 11% (dos estudantes) em ensino técnico no Brasil contra 42% na União Europeia. Dos formados no Senai, 72,5% são empregados em até um ano. Em 2021, subiu para 74%. Novas tecnologias digitais estão sendo inseridas na indústria. É uma rotina mais automatizada, que aumenta a necessidade de profissionais mais qualificados.

Henriques lembra que a parcela de jovens com ensino técnico chega a 70% em alguns países da OCDE (que reúne nações desenvolvidos). Sem o mesmo aqui, a multinacional francesa de pneus Michelin, viu como solução trabalhar diretamente com escolas técnicas, diz Feliciano Almeida, CEO da companhia para a América do Sul:

—Para fazer um pneu, uma pessoa tem de ser treinada por seis meses. Por vezes, a gente tem dificuldade que as pessoas passem em testes considerados básicos.

Evasão agrava situação

O problema está também em setores como comércio e serviços. A diretora de Pessoas e Cultura da Qualicorp, Flavia Pontes, conta que há mais candidatos por vaga para estágio e trainee que para a área comercial, mas nem sempre quem tem ensino superior oferece a experiência necessária.

A empresa de planos de saúde reavaliou o perfil das vagas anunciadas e tirou exigência da faculdade. Ainda assim, não é fácil preenchê-las.

Jeyele de Lima Moura, 22 anos. Conseguiu emprego no Mercado Livre depois de fazer um curso de capacitação na própria empresa Acervo pessoal Foto: .

Carolina Recioli, gerente sênior de Talentos no Mercado Livre, diz que é difícil contratar, dos cargos de base aos gerenciais, principalmente em áreas como tecnologia e logística. Até o fim do ano, a empresa abre cerca de 6 mil vagas nas duas áreas. Por isso, resolveu assumir o treinamento.

— Na logística, a exigência é de ensino médio e sem experiência, mas ainda assim faltam habilidades em português, matemática e digital. Às vezes, o candidato tem dificuldade de enviar sua documentação digitalmente — conta Carolina.

Jeyele de Lima Moura, de 22 anos, foi treinada na empresa. Aprendeu o básico de informática, logística e desenvolvimento pessoal. Há dois anos, ela trocou o sertão de Pernambuco pela Bahia na expectativa de trabalhar e fazer faculdade. Mas, com a pandemia e tendo apenas o ensino médio, teve dificuldade de achar emprego.

— Não sabia nem como era uma entrevista — conta Jeyele, que entrou num programa de capacitação do Mercado Livre para jovens e agora atua como representante de envios.

Dados da plataforma de seleção Gupy mostram que as áreas com maior dificuldade de contratar hoje são operações (37%), finanças e administração (26%) e comercial (19%).

—A maioria das vagas no Brasil é júnior e operacional, mas as pessoas ficam no processo por não terem o básico. Além de TI, há escassez de mão de obra qualificada no varejo, no atendimento, por causa da dificuldade de comunicação, até por não saberem usar e-mail ou não terem empatia com o cliente — diz Dedila Costa, executiva da Gupy.

A falta de diversidade é a preocupação da consultoria McKinsey. A empresa anunciou na semana passada seleção para universitários, recém-formados ou profissionais com até dez anos de experiência interessados em fazer transição de carreira e migrar para a área de consultoria.

— Historicamente, atraíamos um perfil basicamente de engenheiros homens. E não chegávamos a muitos outros talentos. Não estávamos satisfeitos com a diversidade. Não apenas de gênero, etnia, mas de pessoas de diferentes níveis socioeconômicos e momentos de carreira, por trazer pontos de vista complementares — explica Andréa Waslander, diretora de Desenvolvimento Profissional para a América Latina na consultoria.

Para ela, a digitalização aumenta ainda mais a ruptura, especialmente para os jovens de baixa renda. Com uma situação socioeconômica desfavorável, muitas vezes, não conseguem nem estudar ou participar de um processo seletivo.

‘Geração estigmatizada’

O economista Marcelo Neri, diretor da FGV Social, diz que o ensino médio deixou de ser uma etapa que diferencia a pessoa para o mercado de trabalho. Em 18 anos, o retorno em salário para quem tem o ensino médio recuou 58%, enquanto que, para aqueles que têm baixa escolaridade ou nível superior, não mudou tanto. E 15% dos jovens de 15 a 17 anos já estavam fora da escola antes da pandemia.

—O Brasil foi muito relapso em adaptar a educação ao mundo digital. Não tivemos política pública para isso. E criamos uma desigualdade de oportunidade ainda maior— diz Neri.

. Foto: .

Nos últimos dois anos, só houve saldo positivo de contratações para vagas que requerem curso superior ou mais. Foram mais 2 milhões ocupados desde o primeiro trimestre de 2019 contra queda de 8,2 milhões entre os de menor formação.

E a pandemia fez regredir a absorção do conteúdo do ensino básico, conforme mostrou estudo do Insper com o Instituto Unibanco.

— Do lado da oferta, tem um problema enorme. Quando não está estudando, o jovem perde o que já aprendeu. Em um ano, aprende 15 pontos da escala Saeb (Sistema de Avaliação do Ensino Básico) em matemática e 20 em português. Perdeu dez pontos só em 2020 — diz Laura Muller Machado, professora do Insper.

Ela acrescenta:

—Não há referência no Brasil de outro momento de problema de oferta (de mão de obra) tão grande. Pode ser uma geração estigmatizada.

https://oglobo.globo.com/economia/apagao-de-mao-de-obra-desemprego-recorde-mas-empresas-nao-encontram-pessoal-qualificado-1-25089222

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Cientistas acreditam que redes sociais podem ser a ruína da humanidade

Por Alveni Lisboa | Editado por Douglas Ciriaco | Canaltech 29 de Junho de 2021

Embora o título possa parecer bastante apocalíptico, estudiosos da Universidade de Washington realmente creem que as mídias sociais possam ter impacto destrutivo na sociedade mundial. Segundo eles, a humanidade é capaz de sobreviver a guerras, doenças e pragas diversas, mas pode não estar pronta para enfrentar as ameaças provenientes das redes.

Um artigo publicado na revista Proceedings of the National Academy of Sciences traz mais detalhes. O material de 10 páginas foi escrito por uma equipe multidisciplinar de pesquisadores de biologia, psicologia, filosofia, ciências neurais, especialistas em mudanças climáticas e outros.

Apesar de parecer uma previsão um tanto pessimista sobre o futuro da civilização, o artigo ajuda a compreender melhor como essas plataformas ajudam a espalhar informações falsas. Para os pesquisadores, o poder das redes de impulsionar mentiras levaria o planeta à ruína, com uma falta de confiança generalizada e a incapacidade de discernir a verdade da mentira.

Parte disso seria culpa da robotização das redes sociais, guiada por algoritmos incapazes de diferenciar fato de fakes, e, assim, contribuindo para espalhar as inverdades. Os autores alertam que, se não forem compreendidas e contornadas todas essas questões, as consequências indesejadas das novas tecnologias vão contribuir para fenômenos como “adulteração eleitoral, doenças, extremismo, fome, racismo e guerra”.

Dos insetos para os humanos

Em entrevista concedida ao site Vox, o coautor e pesquisador Joseph Bak-Coleman fala sobre como a equipe responsável pelo estudo chegou a essa conclusão catastrófica. “A pergunta que estávamos tentando responder era: ‘O que podemos inferir sobre o curso da sociedade em escala, dado o que sabemos sobre sistemas complexos?’”, explicou.

Segundo Bak-Coleman, a ideia é traçar um paralelo entre o uso de ratos e moscas para entender a neurociência. Essas pesquisas realizadas com esses grupos ajudam a entender o comportamento coletivo em geral, mas também adentram em sistemas complexos de forma mais ampla.

“Nosso objetivo é ter essa perspectiva e, em seguida, olhar para a sociedade humana da mesma forma. E uma das coisas sobre os sistemas complexos é que eles têm um limite finito de perturbação. Se você os perturba muito, eles mudam. E muitas vezes tendem a falhar catastroficamente, inesperadamente, sem aviso prévio”, explica o coautor do artigo.

Mentira x verdade

Os estudiosos estabeleceram diversos elos entre pesquisas desenvolvidas nas suas áreas e o atual momento da humanidade. Segundo eles, as mídias sociais interromperam o fluxo de informações confiáveis sobre saúde, ciência, clima e política, assuntos cujos impactos são fundamentais em níveis de organização civilizatória.

A grande culpada seria a internet, que funciona como uma faca de dois gumes: ajuda a aproximar pessoas e levar informações de qualidade ao mesmo tempo em que o seu uso negativo pode transformar sociedades em imensos conglomerados de massa impensante e manipulável.

As pessoas estão cada vez mais dependentes das redes sociais, inclusive para se informar (Imagem: Maxim Ilyahov/Unsplash)

“A democratização da informação teve efeitos profundos, especialmente para comunidades marginalizadas e sub-representadas”, disse Bak-Coleman. “Isso dá a eles a capacidade de ter uma plataforma e ter uma voz, e isso é fantástico. Ao mesmo tempo, temos coisas como genocídio de muçulmanos e uma insurreição no Capitólio acontecendo. Espero que seja uma afirmação falsa dizer que devemos ter essas dores para termos os benefícios.”

O fenômeno das redes sociais é algo muito novo e ainda sem respostas concretas de nenhuma área científica. Estudos como este, embora tenham um viés bastante pessimista, ajudam a alertar a sociedade para os efeitos das mídias sociais em larga escala.

Resta saber se os responsáveis pelo “Frankenstein” serão capazes de controlá-lo. O estudo mostra que ainda dá tempo de fazer algo, mas o caminho a ser seguido permanece uma incógnita para todos.

Fonte: PNAS, Vox

https://canaltech.com.br/redes-sociais/cientistas-acreditam-que-redes-sociais-podem-ser-a-ruina-da-humanidade-188531/

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Atrair e reter talentos é fundamental para a estratégia de negócio

Conceito de employer branding é estudado desde 1996 e ganha adesão nos EUA e Europa; Brasil não pode ficar para trás

Por Bia Magalhães e Rachel Mello Exame/Bússola 01/07/2021

Em janeiro de 2021, um grande grupo global da área de telecomunicações abre vagas qualificadas: bons salários, bom ambiente de trabalho, bons benefícios, plano de carreira. Mas as vagas não são preenchidas. No mesmo período, 14% da força de trabalho no país está desempregada. Há vagas, mas não há mão de obra para preenchê-las.

A disputa no mercado de trabalho por talentos está cada vez mais acirrada. Sobretudo entre os mais jovens, o chamado “bom emprego”, que fazia brilhar os olhos da turma que agora começa a ser vacinada (quarentões e cinquentões), não é atração suficiente. É preciso oferecer mais.

Como encontrar, engajar e reter jovens talentosos, criativos e com as habilidades que as marcas precisam em 2021? Uma das respostas está no conceito de employer branding.

Utilizado por Simon Barrow e Tim Ambler pela primeira vez em 1996, a ideia do employer branding define o conjunto de estratégias de um empregador para trabalhar sua marca e sua reputação junto aos empregados e aos potenciais empregados, gente que a organização precisa e quer atrair.

A disputa por talentos jovens no mercado está cada vez mais acirrada. (99Jobs/Divulgação)

A pesquisa Employer Branding Research 2021, feita pela consultoria Randstad, mostra que 80% dos líderes de organizações concordam que uma marca empregadora forte gera um impacto significativo na capacidade de contratar uma boa força de trabalho. E 96% dos profissionais concordam que o alinhamento dos valores pessoais com a cultura da organização é um fator chave para a satisfação de trabalhar em uma empresa.

“As empresas perceberam que precisavam fazer um maior esforço para atrair talentos e criar o desejo de permanência, porque Employer Branding não é só sobre atração. É o ciclo como um todo. As organizações precisam se diferenciar e trabalhar mais fortemente para isso”, explica Bruna Mascarenhas, especialista no tema e co-autora do livro Employer Branding – conceitos, modelos e prática. Assim como as organizações se posicionam junto a seus consumidores, eles também precisam emprestar um olhar estratégico e estruturado para engajar talentos, um “público cada vez mais experiente e exigente”, lembra Mascarenhas.

Assim como funciona para o público externo, a estratégia de atração e retenção de talentos deve estar conectada aos objetivos de negócio da organização. A realidade vivida dentro da empresa, sua cultura, seus valores e seu propósito devem estar claros em todo o processo de experiência do profissional, desde o primeiro contato – como o anúncio de uma vaga ou uma entrevista de seleção – para que o relacionamento e a cooperação entre empresa e empregado sejam produtivos para os dois lados.

No Brasil, o tema ainda engatinha. Segundo estudo Employer Branding Brasil – Perspectiva 2020, mais de 70% das organizações no país estão em um estágio inicial ou ainda não possuem uma estratégia. Para quem investe, os resultados são claros: a estratégia de marca empregadora é um diferencial competitivo num mercado onde quantidade e qualidade podem apontar em direções distintas.

Para quem quer começar, o primeiro passo, indica Bruna Mascarenhas, é identificar qual o perfil de funcionário poderá contribuir para a transformação do negócio: é mais importante atrair talentos mais qualificados ou fazer um reposicionamento de marca com um determinado grupo de profissionais, por exemplo.

O objetivo, então, define o desenho da estratégia de marca empregadora.

“Employer branding é essencialmente sobre trabalhar a gestão intencional da sua marca empregadora voltada para as pessoas que queremos trabalhando na organização”, destaca Mascarenhas. A intenção é fundamental porque mesmo que a empresa não faça nada, sua atuação no mercado junto aos consumidores e junto a seus funcionários e potenciais funcionários fala o tempo todo. “O público de talentos é um público como os outros, que está observando, consumindo informação e escolhendo onde quer estar. Então as marcas precisam olhar e investir”, afirma a especialista.

Esse investimento não se aplica apenas a um trabalho focado em redes sociais corporativas, como o Linkedin, ou plataformas de recrutamento, como a Gupy. Em uma realidade de constante exposição das marcas no ambiente digital, principalmente, o employer branding extrapola os canais de contato direto da organização com o candidato.

“É essencial trabalhar a gestão de marca de forma integrada. A atração de talentos deve caminhar junto com o trabalho de marca feito para os consumidores”, defende Mascarenhas. E junto com o trabalho com todos os outros públicos da organização.

Este é um conteúdo da Bússola, parceria entre a FSB Comunicação e a Exame. O texto não reflete necessariamente a opinião da Exame.

https://exame.com/bussola/atrair-e-reter-talentos-e-fundamental-para-a-estrategia-de-negocio/

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O mito do intraempreendedor

por Andrew Corbett HBR June 26, 2018(Tradução Evandro Milet)

Resumo. Durante décadas, as empresas buscaram fomentar a inovação por meio da ideia de “intraempreendedorismo” – ou seja, a noção de que novas ideias vêm de alguns rebeldes dentro da empresa que se libertam dos limites corporativos. Mas, na verdade, o autor argumenta, isso é … segue

O post-it. Botão “curtir” do Facebook. O Sony PlayStation. Todos esses produtos são apresentados como exemplos lendários do poder do intraempreendedor – criatividade e inovação empreendedoras em grandes organizações estabelecidas.

Desde que o termo foi cunhado na década de 1980, intraempreendedorismo foi vendido para empresas como uma solução abrangente para promover a inovação. Foi promovido para os trabalhadores como uma forma de capturar a criatividade e o entusiasmo do empreendedorismo, mas com mais recursos e menos risco.

Supõe-se que os intraempreendedores sejam rebeldes, quebrando as regras e nadando contra a maré corporativa. Embora essa visão do rebelde intraempreendedor seja certamente atraente, na verdade é uma forma ineficaz de impulsionar a inovação. Depois de mais de 20 anos pesquisando inovação em grandes empresas, está claro para mim que o intraempreendedor bem-sucedido costuma ser mais mito do que realidade.

A experiência do intraempreendedor típico se parece menos com Spencer Silver, que desenvolveu o Post-It quando estava na 3M, e mais com Steven Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a câmera digital portátil. Como agora se sabe, em vez de impulsionar a Kodak para o futuro, a câmera digital se tornou uma grande oportunidade perdida.

A experiência de Sasson na Kodak demonstra que nenhum indivíduo, não importa o quão brilhante seja, pode levar uma inovação revolucionária desde a ideia até a realidade. A inovação deve ser um esforço de toda a empresa, apoiado de cima a baixo por sistemas, estruturas e uma cultura empresarial que nutre ideias e produtos transformadores. As empresas precisam institucionalizar a inovação, em vez de esperar que ela simplesmente flua de intraempreendedores que operam dentro das estruturas existentes.

xefstock2/Getty Images

Para começar, a inovação deve ser reconhecida como uma função permanente de uma empresa de sucesso, assim como outras funções de negócios, como contabilidade, operações, vendas e finanças. É difícil imaginar uma grande empresa sem um departamento ou divisão de marketing, mas há menos de 50 anos o marketing como função, profissão e departamento de negócios não existia.

O mesmo é verdade para a inovação hoje. Se as empresas desejam inovar de forma consistente, elas precisam de profissionais de inovação dedicados para realizar as funções de descoberta, desenvolvimento, incubação, aceleração e escalada.

Mas essa divisão de inovação não pode ser isolada do resto da empresa. Incubadoras de empresas e laboratórios de inovação isolados do resto da organização tendem a ter sucesso limitado, porque estão desconectados de um sistema maior. As inovações revolucionárias exigem uma abordagem holística em toda a organização.

Nas últimas duas décadas, meus colegas e eu pesquisamos inovação por meio de visitas aos locais e mais de 600 entrevistas em empresas Fortune 100, incluindo Corning, DuPont, GE e PepsiCo. Nossa pesquisa mostra que, para desenvolver, incubar e dimensionar a inovação revolucionária, as organizações precisam de um sistema de gestão da inovação em toda a empresa que inclua oito elementos primários.

Ele começa no topo com (1) liderança e uma cultura de inovação disposta a comprometer (2) recursos de todo o sistema e (3) um processo de governança com capacidade de entregar e com um mandato claramente articulado (4) com um escopo de atuação para inovação revolucionária. Uma estrutura organizacional inclusiva (5) com interfaces entre diferentes partes da empresa que incorpora os (6) processos e ferramentas e (7) métricas e recompensas necessárias para um ciclo de inovação que leva mais tempo do que a inovação incremental de produto. Por último, as empresas precisam de (8) habilidades e talentos que sejam diferenciados da P&D tradicional ou das funções de desenvolvimento de novos produtos.

Vimos esses elementos tomarem forma de maneiras diferentes em empresas diferentes. No entanto, o que todos eles tinham em comum era o desejo de criar uma estrutura que institucionalizasse a inovação e desenvolvesse profissionais de inovação além de oferecer-lhes um trabalho de inovação excepcional ou único.

As empresas precisam criar carreiras de inovação, em vez de apenas empregos inovadores. Nossa pesquisa apoia a ideia de que as pessoas são o ativo de inovação mais estimado e importante de uma empresa. O conceito de intraempreendedorismo entende isso, mas concentra suas esperanças em um gênio que pode se lançar para salvar o dia. Em vez disso, devemos começar a pensar na inovação como uma capacidade que precisa de suporte de toda a organização.

Assim como contadores e gerentes de recursos humanos, os profissionais de inovação precisam de funções de trabalho, responsabilidades, incentivos de desempenho e planos de carreira claramente definidos, bem como oportunidades significativas de treinamento e desenvolvimento.

Contratar alguns indivíduos talentosos e esperar pelo melhor, sem mudar nada na sua organização, não vai resolver. As empresas precisam de um plano estratégico para profissionalizar e institucionalizar a inovação em suas organizações. Essa é a única maneira de alimentar as inovações revolucionárias necessárias para a saúde futura dos negócios.

Andrew Corbett é o Paul T. Babson Chair de Estudos Empresariais na Babson College e instrutor na Babson Executive Education. Este artigo é baseado em seu livro mais recente, Beyond the Champion: Institutionalizing Innovation Through People, escrito com Gina C. O’Connor e Lois S. Peters.

https://hbr.org/2018/06/the-myth-of-the-intrapreneur

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Carro voador completa teste com voo entre dois aeroportos

Zoe Kleinman BBC/Folha JUNE 30, 2021

Um protótipo de carro voador completou um voo de 35 minutos entre os aeroportos internacionais de Nitra e Bratislava, na Eslováquia.

O carro-avião híbrido, AirCar, está equipado com um motor BMW e funciona com gasolina comum.

Seu criador, o professor Stefan Klein, disse que o veículo poderia voar cerca de mil km, a uma altura de 2,5 mil metros, e já havia rodado 40 horas no ar até agora.

O carro precisa de dois minutos e 15 segundos para se transformar em uma aeronave.

Imagem mostra o protótipo de carro voador voando O protótipo do carro voador completou voo teste de 35 minutos entre dois aeroportos – Klein Vision

O professor Klein convidou repórteres para assistir ao voo na manhã de segunda-feira (28). Ele disse que a experiência foi “normal” e “muito agradável”.

As asas estreitas se dobram nas laterais do carro. No ar, o veículo atingiu a velocidade de cruzeiro de 170 km/h. O carro voador é capaz de transportar duas pessoas, com um limite de peso combinado de 200 kg.

Mas, ao contrário dos protótipos de drone-táxi existentes, ele não consegue decolar e pousar verticalmente, e requer uma pista de decolagem e aterrissagem.

Há grandes expectativas sobre o novo mercado de carros voadores, que há muito tempo são anunciados na cultura popular como um marco visionário do futuro.

Em 2019, o banco de investimentos Morgan Stanley previu que o setor poderia alcançar um valor de US$ 1,5 trilhão em 2040.

E em um evento da indústria na terça-feira (29/6), o presidente-executivo da Hyundai Motors Europe, Michael Cole, chamou o conceito de “parte do nosso futuro”.

Carro híbrido AirCar é fotografado na rua O híbrido AirCar visa a atender demanda criada pelos problemas de congestionamento de tráfego em ruas e estradas – Klein Vision

Esse tipo de veículo é considerado uma solução potencial para os problemas atuais de infraestruturas de transporte.

A empresa por trás da AirCar, a Klein Vision, diz que o protótipo levou cerca de dois anos para ser desenvolvido e custou “menos de 2 milhões de euros” (R$ 11 milhões) em investimento.

Anton Rajac, consultor e investidor da Klein Vision, disse que se a empresa pudesse atrair até mesmo uma pequena porcentagem das vendas globais de companhias aéreas ou táxis, ela teria um enorme sucesso.

“Existem cerca de 40 mil pedidos de aeronaves apenas nos EUA”, disse ele.

“E se convertermos 5% desses pedidos para carro voador, temos um mercado enorme.”

Stephen Wright, pesquisador-sênior de aeronaves da Universidade do Oeste da Inglaterra, no Reino Unido, descreve o AirCar como “o filho de um Bugatti Veyron com um Cesna 172”.

“Tenho que admitir que isso parece muito bacana, mas tenho centenas de perguntas sobre o processo de certificação”, disse.

“Qualquer um pode fazer um avião, mas o truque é fazer um que voe e voe e voe por um milhão de horas, com uma pessoa a bordo, sem nenhum incidente. Mal posso esperar para ver o pedaço de papel que diz que é seguro de se voar e vender.”

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2021/06/carro-voador-completa-teste-com-voo-entre-dois-aeroportos.shtml

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Tecnologia e escalabilidade: a educação chinesa e o modelo não elitista

A educação não pode ser pensada considerando apenas computadores de última geração e impressoras 3D

Por Por Iona Szkurnik* Exame 25/06/2021

Como mencionei em meu artigo anterior, em 2019 visitei a China com alunos e professores da Universidade de Stanford. Além de conhecer diferentes escolas, também tive a oportunidade de visitar a edtech Liulishuo, com mais de 3.000 funcionários e listada na bolsa de tecnologia Nasdaq, em Nova York. Ela promove o ensino de inglês baseado em gravações e atende mais de 175 países. Na China, está presente em 384 cidades.

Como o ensino de inglês é uma das maiores dores do país no caminho para se tornar uma potência mundial, soluções como essa têm se tornado cada vez mais comuns para aumentar a produtividade do país. Mas não ficam restritas apenas ao ensino de idiomas. A China entendeu a importância da tecnologia educacional para adaptar a educação ao século 21 e se tornou um dos maiores mercados de edtechs do mundo.

Durante essa visita, percebi como não apenas as startups de educação, mas também as escolas e o governo veem a tecnologia como item essencial para o futuro da educação e, consequentemente, do país. Um dos fatores para isso é o quanto a tecnologia permite a escalabilidade, fundamental para uma nação tão grande como a China.

A China se tornou um dos maiores mercados de edtechs do mundo (Costfoto/Barcroft Media/Getty Images)

Essa escalabilidade é expandida, entre outros recursos, por inteligência artificial e machine learning, altamente explorados, por exemplo, pela Liulishuo. A empresa se esforça em trazer os maiores especialistas no assunto para seu conselho, como professores de ciência da computação de universidades como Princeton e até mesmo o reitor da Faculdade de Educação de Stanford para seu conselho executivo.

Outro fator de extrema relevância ao pensar em escalabilidade é considerar o contexto do país. A edtech que visitei explora isso muito bem ao reconhecer que nem todos os chineses têm acesso a internet de alta velocidade ou a computadores e aparelhos de alta tecnologia. Por isso, adota um formato de ensino de inglês por gravação, que pode ser ouvida offline, em aparelhos celulares simples. Ou seja, infraestrutura deixa de ser uma barreira ao passo que o produto se adapta à realidade da sociedade

Essa forma de encarar a tecnologia como uma ferramenta de expansão e escalabilidade precisa ser trazida para o Brasil — e, em alguns casos, já vem sendo. Algumas das maiores edtechs em atuação no país não requerem alta tecnologia da parte do usuário. É o caso da Passei Direto, que permite o download de materiais para acesso posterior de maneira offline. A simplicidade de uso da plataforma também é muito importante, o que a permitiu atingir 24 milhões de usuários até agora.

Dessa forma, é essencial que, ao falarmos de tecnologia, não pensemos em computadores de última geração ou laboratórios com impressoras 3D, que apenas escolas de elite poderiam ter, e sim em recursos que permitam um acesso mais fácil à informação.

Adotando essa visão, a China aumentou de forma significativa seus investimentos no setor. Estima-se que o mercado chinês de educação alcance US$ 715 bilhões em 2025, de acordo com dados da Deloitte. Em 2018, a China superou os Estados Unidos em termos de inovação em educação e investimento em tecnologia, em uma proporção de três para um. Avaliada em mais de US$ 30 bilhões, a chinesa TAL Education Group, maior edtech do mundo, liderou nos últimos anos uma série de aquisições.

Essa aceleração de investimentos se reflete também no aporte em capital de risco no país: a China recebeu US$ 10,1 bilhões em 2020 (Holon IQ), contra aproximadamente US$ 25,4 milhões do Brasil (de acordo com relatório do Distrito). Esses investimentos são combinados com parcerias feitas com governos e com o esforço de edtechs de buscarem se afiliar às melhores instituições de ensino do mundo, o que expande muito o seu potencial de causar impacto real no cenário de tecnologia educacional do país.

Sendo assim, considero essencial para o Brasil que olhemos para a tecnologia não como um recurso caro e inacessível, mas como um caminho para escalar a educação do futuro. Investir em soluções que façam sentido no nosso contexto é impactar de forma direta a formação de nossa força de trabalho, aumentando a produtividade do país como um todo. A tecnologia será uma aliada também na escalabilidade de oportunidades em nossa sociedade.

*Iona Szkurnik é fundadora da Education Journey, plataforma focada em desenvolver o ecossistema de inovação na educação, e presidente do Conselho da Brazil at Silicon Valley.

https://exame.com/bussola/tecnologia-e-escalabilidade-a-educacao-chinesa-e-o-modelo-nao-elitista/

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