por Andrew Corbett HBR June 26, 2018(Tradução Evandro Milet)
Resumo. Durante décadas, as empresas buscaram fomentar a inovação por meio da ideia de “intraempreendedorismo” – ou seja, a noção de que novas ideias vêm de alguns rebeldes dentro da empresa que se libertam dos limites corporativos. Mas, na verdade, o autor argumenta, isso é … segue
O post-it. Botão “curtir” do Facebook. O Sony PlayStation. Todos esses produtos são apresentados como exemplos lendários do poder do intraempreendedor – criatividade e inovação empreendedoras em grandes organizações estabelecidas.
Desde que o termo foi cunhado na década de 1980, intraempreendedorismo foi vendido para empresas como uma solução abrangente para promover a inovação. Foi promovido para os trabalhadores como uma forma de capturar a criatividade e o entusiasmo do empreendedorismo, mas com mais recursos e menos risco.
Supõe-se que os intraempreendedores sejam rebeldes, quebrando as regras e nadando contra a maré corporativa. Embora essa visão do rebelde intraempreendedor seja certamente atraente, na verdade é uma forma ineficaz de impulsionar a inovação. Depois de mais de 20 anos pesquisando inovação em grandes empresas, está claro para mim que o intraempreendedor bem-sucedido costuma ser mais mito do que realidade.
A experiência do intraempreendedor típico se parece menos com Spencer Silver, que desenvolveu o Post-It quando estava na 3M, e mais com Steven Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a câmera digital portátil. Como agora se sabe, em vez de impulsionar a Kodak para o futuro, a câmera digital se tornou uma grande oportunidade perdida.
A experiência de Sasson na Kodak demonstra que nenhum indivíduo, não importa o quão brilhante seja, pode levar uma inovação revolucionária desde a ideia até a realidade. A inovação deve ser um esforço de toda a empresa, apoiado de cima a baixo por sistemas, estruturas e uma cultura empresarial que nutre ideias e produtos transformadores. As empresas precisam institucionalizar a inovação, em vez de esperar que ela simplesmente flua de intraempreendedores que operam dentro das estruturas existentes.
xefstock2/Getty Images
Para começar, a inovação deve ser reconhecida como uma função permanente de uma empresa de sucesso, assim como outras funções de negócios, como contabilidade, operações, vendas e finanças. É difícil imaginar uma grande empresa sem um departamento ou divisão de marketing, mas há menos de 50 anos o marketing como função, profissão e departamento de negócios não existia.
O mesmo é verdade para a inovação hoje. Se as empresas desejam inovar de forma consistente, elas precisam de profissionais de inovação dedicados para realizar as funções de descoberta, desenvolvimento, incubação, aceleração e escalada.
Mas essa divisão de inovação não pode ser isolada do resto da empresa. Incubadoras de empresas e laboratórios de inovação isolados do resto da organização tendem a ter sucesso limitado, porque estão desconectados de um sistema maior. As inovações revolucionárias exigem uma abordagem holística em toda a organização.
Nas últimas duas décadas, meus colegas e eu pesquisamos inovação por meio de visitas aos locais e mais de 600 entrevistas em empresas Fortune 100, incluindo Corning, DuPont, GE e PepsiCo. Nossa pesquisa mostra que, para desenvolver, incubar e dimensionar a inovação revolucionária, as organizações precisam de um sistema de gestão da inovação em toda a empresa que inclua oito elementos primários.
Ele começa no topo com (1) liderança e uma cultura de inovação disposta a comprometer (2) recursos de todo o sistema e (3) um processo de governança com capacidade de entregar e com um mandato claramente articulado (4) com um escopo de atuação para inovação revolucionária. Uma estrutura organizacional inclusiva (5) com interfaces entre diferentes partes da empresa que incorpora os (6) processos e ferramentas e (7) métricas e recompensas necessárias para um ciclo de inovação que leva mais tempo do que a inovação incremental de produto. Por último, as empresas precisam de (8) habilidades e talentos que sejam diferenciados da P&D tradicional ou das funções de desenvolvimento de novos produtos.
Vimos esses elementos tomarem forma de maneiras diferentes em empresas diferentes. No entanto, o que todos eles tinham em comum era o desejo de criar uma estrutura que institucionalizasse a inovação e desenvolvesse profissionais de inovação além de oferecer-lhes um trabalho de inovação excepcional ou único.
As empresas precisam criar carreiras de inovação, em vez de apenas empregos inovadores. Nossa pesquisa apoia a ideia de que as pessoas são o ativo de inovação mais estimado e importante de uma empresa. O conceito de intraempreendedorismo entende isso, mas concentra suas esperanças em um gênio que pode se lançar para salvar o dia. Em vez disso, devemos começar a pensar na inovação como uma capacidade que precisa de suporte de toda a organização.
Assim como contadores e gerentes de recursos humanos, os profissionais de inovação precisam de funções de trabalho, responsabilidades, incentivos de desempenho e planos de carreira claramente definidos, bem como oportunidades significativas de treinamento e desenvolvimento.
Contratar alguns indivíduos talentosos e esperar pelo melhor, sem mudar nada na sua organização, não vai resolver. As empresas precisam de um plano estratégico para profissionalizar e institucionalizar a inovação em suas organizações. Essa é a única maneira de alimentar as inovações revolucionárias necessárias para a saúde futura dos negócios.
Andrew Corbett é o Paul T. Babson Chair de Estudos Empresariais na Babson College e instrutor na Babson Executive Education. Este artigo é baseado em seu livro mais recente, Beyond the Champion: Institutionalizing Innovation Through People, escrito com Gina C. O’Connor e Lois S. Peters.
https://hbr.org/2018/06/the-myth-of-the-intrapreneur
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