O novo normal

Relatório indica ainda áreas que mais estão contratando

Por Adriana Fonseca, Para o Valor 02/08/2021

Serviços financeiros, tecnologia, e-business/e-commerce, saúde e construção são as cinco áreas que mais estão contratando hoje no Brasil e que devem seguir aquecidas até o fim do ano, segundo o relatório “Demanda por talentos no cenário atual”, elaborado pela consultoria global de recrutamento especializado Robert Half.

Além de ouvir executivos dessas cinco áreas, a Robert Half consultou CTOs/CIOs, CFOs e gerentes de contratação em geral para compreender quais são as funções mais demandadas pelo mercado para o segundo semestre.

Em tecnologia, CTOs e CIOs mencionaram as seguintes posições em alta:

Segurança de dados

Business Intelligence

Cloud

Administração de banco de dados

Gerenciamento de redes/sistemas

Desenvolvimento

Em finanças, os CFOs disseram que as funções mais demandadas atualmente são:

Planejamento financeiro

Análise financeira

Gestão contábil

Payroll

Gestão fiscal

Relatórios

Auditoria

Já os gerentes de contratação em geral mencionaram:

Pessoal de vendas (incluindo televendas)

Gestão/Administração

Gestão de Projetos

Recursos Humanos

E-commerce/Marketing Digital

Talent Acquisition

Atualmente, os principais desafios das empresas em relação às equipes são qualificar e treinar os empregados diante das novas necessidades do negócio, encontrar candidatos qualificados e manter processos seletivos e de onboarding remotos.

As soft skills seguem em alta, com destaque para comunicação, liderança, visão do negócio e pensamento criativo, mostra pesquisa — Foto: Pixabay

Principais habilidades exigidas dos profissionais

O relatório também traz as habilidades mais demandadas atualmente no mercado de trabalho brasileiro. Para os recrutadores entrevistados, os maiores impactos da abrupta digitalização foram o aprimoramento de habilidades estratégicas e de planejamento, a necessidade de uma comunicação mais assertiva e colaborativa com a equipe, capacidade de trabalhar de forma mais flexível/remota e o surgimento de novas responsabilidades (mais técnicas e complexas).

As soft skills seguem em alta, com destaque para comunicação, liderança, visão do negócio e pensamento criativo.

Entre os profissionais entrevistados, 69% acreditam que a transformação digital vai exigir mais qualificação dos candidatos na busca por um emprego. A habilidade para usar dispositivos e softwares específicos, a capacidade de processar e analisar dados, bem como o conhecimento de ferramentas de colaboração e comunicação estão em alta demanda por conta dos avanços das práticas de trabalho remoto/híbrido.

Em contrapartida, quase metade dos profissionais (49%) entrevistados revelaram que seus gestores não forneceram treinamento adequado para ajudá-los a lidar com as novas tecnologias no trabalho, o que resulta em uma sensação de despreparo.

A qualificação, inclusive, é um dos focos dos funcionários para o semestre: 37% afirmaram querer aperfeiçoar habilidades tecnológicas até o final do ano, 32% disseram que priorizarão o aperfeiçoamento das competências de comunicação e 28% apontaram esforços para evoluir em planejamento e organização. Os profissionais também indicaram as formas de assistência de treinamento que mais gostariam de receber até o final de 2021: treinamentos práticos (38%), mentoria (36%) e consultorias especializadas (24%).

Os dados sobre empregadores do Brasil presentes no relatório são provenientes de uma pesquisa on-line encomendada pela Robert Half a 1.500 executivos e realizada em março de 2021. Foram 300 entrevistas por país, incluindo Alemanha, Bélgica, Brasil, França e Reino Unido. Entre os entrevistados estavam gerentes gerais, diretores financeiros e diretores de tecnologia com responsabilidades de contratação pertencentes a empresas de pequeno (50-249 funcionários), médio (250-499) e grande (mais de 500 funcionários) portes dos setores privado, público e empresas listadas publicamente.

Os dados dos funcionários/profissionais brasileiros citados são um conjunto de resultados de pesquisas on-line realizadas pela Robert Half na Austrália, Alemanha, Bélgica, Brasil, França, Holanda e Reino Unido durante o período de março de 2021 a abril de 2021.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/08/02/quais-sao-as-habilidades-profissionais-mais-demandadas-no-brasil.ghtml

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Todos nós podemos tirar algum ensinamento de como os jovens de hoje avaliam a verdade online.

by Jennifer Neda John MIT Technology Review Julho 26, 2021

Uma adolescente olha seriamente para a câmera, o enquadramento se movendo à medida que ela aponta o telefone para o rosto. Uma legenda sobreposta em seu moletom dá um aviso sinistro: se Joe Biden for eleito presidente dos Estados Unidos, “trumpistas” cometerão assassinatos em massa a indivíduos LGBT e pessoas de cor. Uma segunda legenda anuncia: “esta é realmente a 3ª Guerra Mundial”. Esse vídeo foi postado no TikTok em 2 de novembro de 2020 e foi curtido mais de 20.000 vezes. Naquela época, dezenas de outros jovens compartilharam avisos semelhantes nas redes sociais, e suas postagens conquistaram centenas de milhares de visualizações, curtidas e comentários.

Claramente, as alegações eram falsas. Por que, então, tantos membros da Geração Z — um rótulo aplicado a pessoas com idade entre 9 e 24 anos, que são presumivelmente mais entendidos digitalmente do que seus antecessores — caíram nessa evidente informação falsa?

Trabalho como assistente de pesquisa no Stanford Internet Observatory desde o verão passado, analisando a disseminação de desinformação online. Estudei campanhas de influência estrangeira nas redes sociais e examinei como a desinformação sobre a eleição de 2020 e as vacinas contra a Covid-19 se tornaram virais. E descobri que os jovens são mais propensos a acreditar e transmitir informações incorretas se sentirem uma identificação em comum com a pessoa que a compartilhou em primeiro lugar.

No mundo off-line, ao decidir quais reivindicações devem ser confiáveis ​​e quais devem ser ignoradas ou duvidadas, os adolescentes tendem a se basear no contexto que suas comunidades oferecem. Conexões sociais e reputações individuais desenvolvidas ao longo de anos de experiências compartilhadas informam quais familiares, amigos e colegas de classe os adolescentes confiam para formar suas opiniões e receber atualizações sobre os eventos. Nesse cenário, o conhecimento coletivo de uma comunidade sobre em quem confiar quando se trata de tópicos determinados contribui mais para a credibilidade do que a identidade da pessoa que faz uma reivindicação, mesmo que ela seja compartilhada pelo jovem.

As redes sociais, no entanto, promovem a credibilidade com base na identificação e não na comunidade. E quando a confiança é construída sobre a identificação, o senso de autoridade muda para os influenciadores. Graças ao fato de se parecerem e soarem como seus seguidores, os influenciadores tornam-se mensageiros confiáveis ​​em tópicos nos quais não têm experiência. De acordo com uma pesquisa da Common Sense Media, 60% dos adolescentes que usam o YouTube para acompanhar eventos atuais recorrem a influenciadores em vez de organizações de notícias. Os criadores que construíram credibilidade nesses valores de identificação veem suas afirmações elevadas ao status de fatos, enquanto os especialistas no assunto lutam para ganhar força.

Os jovens são mais propensos a acreditar e transmitir informações incorretas se sentirem uma identificação em comum com a pessoa que a compartilhou em primeiro lugar.

Foi assim, em grande parte, que o boato de planos de violência pós-eleitoral se tornou viral. Os porta-vozes do aviso eram profundamente relacionáveis ao seu público. Muitos eram negros e abertamente LGBT, e suas postagens anteriores discutiam tópicos familiares como conflito familiar e dificuldades nas aulas de matemática. Esse senso de experiência compartilhada os tornava fáceis de acreditar, embora não oferecessem evidências para suas afirmações.

Para piorar as coisas, está a sobrecarga de informações que muitas pessoas vivenciam nas redes sociais, o que pode nos levar a confiar e compartilhar informações de baixa qualidade. O boato da eleição apareceu entre dezenas de outras postagens nos feeds do TikTok para adolescentes, deixando-os com pouco tempo para pensar criticamente sobre cada reivindicação. Quaisquer esforços para desafiar o boato foram relegados aos comentários.

À medida que os jovens participam de mais discussões políticas online, podemos esperar que aqueles que cultivaram com sucesso essa credibilidade baseada na identificação se tornem líderes comunitários de fato, atraindo pessoas com ideias semelhantes e conduzindo um diálogo. Embora isso tenha o potencial de empoderar grupos marginalizados, também agrava a ameaça de desinformação. Pessoas unidas pela identidade se tornarão vulneráveis ​​a narrativas enganosas que visam exatamente o que as aproxima.

Quem, então, tem um papel a desempenhar na promoção da responsabilidade? As plataformas de rede social podem implementar algoritmos de recomendação que priorizam uma diversidade de vozes e valorizam o discurso em detrimento do clickbait (ou caça-cliques). Os jornalistas devem reconhecer que muitos leitores obtêm suas informações por meio de postagens de rede social consumidas de pessoas parecidas com eles — e devem começar a apresentá-las de acordo. Os legisladores devem regulamentar as plataformas de mídia social e aprovar leis para lidar com a desinformação online. E os educadores podem ensinar os alunos a avaliar a credibilidade das fontes e suas afirmações.

Mudar a dinâmica do diálogo online não será fácil, mas os perigos que a desinformação pode aumentar — e a promessa de melhores conversas — nos obrigam a tentar.

Jennifer Neda John está no segundo ano da Universidade de Stanford com especialização em biologia humana. Ela pesquisa desinformação online no Stanford Internet Observatory. 

https://mittechreview.com.br/por-que-a-geracao-z-cai-na-desinformacao-online/

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Daniele Madureira e Fernanda Brigatti – Folha – JULY 31, 2021

Com quase metade da população brasileira tendo recebido ao menos uma dose da vacina contra a Covid-19 e estados dispostos a retomar as aulas presenciais na rede pública neste semestre, muitas empresas começam a voltar a ocupar os escritórios.

O novo normal, no entanto, é decididamente híbrido e enxuto: as companhias diminuíram o número de estações de trabalho, algumas pela metade, outras em até um terço do tamanho original. Quem volta ao escritório não volta mais para a sua mesa, mas para um espaço compartilhado, que muitas vezes precisa ser agendado com antecedência, por aplicativo.

Algumas empresas deixaram de ter sede própria e optaram pelo aluguel de estações de trabalho em espaços de coworking, uma maneira de reduzir custos e manter a equipe unida presencialmente em determinadas ocasiões.

As companhias ainda não exigem o comprovante de vacinação para a volta ao escritório, uma vez que a campanha está em andamento, mas recomendam com ênfase a aplicação do imunizante e concedem até o dia livre para que o funcionário se vacine.

Há empresas que vão além e montaram um espaço de testagem dentro da sede. É o caso da varejista de moda C&A, que exige que os funcionários que passem pelo escritório façam o exame anticovid.

“Hoje, todos que vão ao escritório fazem o exame PCR a cada 15 dias”, diz a diretora de recursos humanos & ESG da C&A Brasil, Fernanda Campos, que já traçou uma realidade híbrida para a equipe administrativa. “Não tem mais como pensar em 100% do pessoal dentro do escritório”.

Segundo ela, as pessoas querem se relacionar, voltar ao presencial, mas já incorporaram a conveniência do home office. “Cada gestor vai combinar com a sua equipe quantas vezes por semana o trabalho será presencial”, afirma.

A empresa reformulou sua sede no ano passado. Antes da pandemia, o escritório central da varejista de moda era ocupado por 1.500 funcionários. A C&A entregou espaços alugados e concentrou a equipe em um único prédio, com capacidade para até 700 pessoas. Mas no momento estão liberadas apenas 350 estações de trabalho, para garantir ainda maior distanciamento social.

O espaço entre as mesas é de um metro e meio, e o uso delas precisa ser agendado na véspera via aplicativo. O funcionário chega ao local e faz o check-in do espaço pela leitura de um QR code adesivado na mesa (para confirmar que ele realmente está no escritório).

A C&A oferece armários (lockers) para que o colaborador guarde suas coisas, uma vez que as mesas não terão mais dono. Cada um leva o seu notebook, fornecido pela empresa.

As salas de reunião estão fechadas por tempo indeterminado e os encontros continuam sendo por videoconferência. No refeitório, são permitidas no máximo duas pessoas por mesa, que também têm distanciamento de um metro e meio. A C&A oferece embalagem para armazenar a máscara durante a refeição, único momento em que a proteção pode ser retirada.

No prédio de dois andares, a varejista pede que os deslocamentos sejam feitos por escada, preservando os elevadores a pessoas com deficiência. Totens de álcool em gel em diversos ambientes, tapete sanitizante na entrada, produtos de limpeza para as mesas e padrão hospitalar de higienização dos banheiros completam os cuidados.

A multinacional Mondelēz, dona da Lacta no Brasil, também está reformando o escritório.

“Antes da pandemia, tínhamos 70% de mesões e 30% de colaboração. A ideia é inverter isso de forma que os escritórios sejam ambientes colaborativos, de interação entre os colegas”, diz Betina Corbellini, diretora recursos humanos da Mondelēz Brasil.

A empresa também adotou um aplicativo de reserva de mesas, o Smart Space, para quem precisa ir ao escritório. Nas fábricas, junto com uma startup, instalou câmeras que identificam a temperatura e quem está de máscara, o que agiliza o processo de entrada.

A BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão, começou o retorno aos escritórios de São Paulo no último dia 19, no modelo híbrido. A ocupação é de, no máximo, 30% das estações de trabalho.

Na Vitacon, o primeiro ensaio de volta ao presencial, há cerca de seis meses, foi atravessado pelo repique da pandemia. Na época, menos de 10% da equipe quis sair do home office. Na nova sede, inaugurada em julho, o número de mesas foi reduzido pela metade e os funcionários voltaram, mas não todos os dias.

Ariel Frankel, presidente-executivo da incorporadora, diz que, além da sede, a empresa mantém estações de trabalho em suas loja-conceito, num prolongamento da ideia de coworking. Na avaliação do executivo, com a experiência do trabalho em casa, a ida ao escritório passa a ter outros significados, como os encontros e trocas.

“Menos fone, mais máscara e mais integração”, diz Frankel. No novo prédio, um terraço, hoje em reforma, também deverá virar espaço de socialização da equipe.

Sala do novo escritório da construtora Vitacon, onde os funcionários não têm mesa fixa e trabalham com maior distanciamento. – Zanone Fraissat/Folhapress

“A pandemia nos levou a uma crise antropológica”, diz a psicóloga Betânia Tanure de Barros, especialista em comportamento organizacional.

“A sociedade teve que se acostumar com um novo jeito de viver, o que incluiu trabalhar de casa. Agora chegou a hora de voltar ao escritório, mas não vai ser como antes. Cada empresa está tateando para encontrar o modelo que faça sentido para ela”.

Para Betânia, o futuro das grandes empresas nas metrópoles passa pela formação de “squads” (equipes de trabalho) por proximidade: as pessoas que moram em regiões próximas se encontram em determinado ponto para trabalharem juntas, por exemplo.

“É preciso encontrar uma mescla entre a comodidade do home office, que permitiu evitar o tempo de deslocamento, por exemplo, e a necessidade de contato social, fundamental para que a cultura da empresa seja incorporada. Cultura empresarial não se transmite pelas telas”, diz ela, que atende grandes companhias como Itaú, Magazine Luiza, Vale e Natura.

A própria Betânia, sediada em Belo Horizonte, costumava pegar voos para reuniões de uma hora com clientes em São Paulo.

“Aprendemos que muita coisa pode ser resolvida remotamente, é um ganho de produtividade e qualidade de vida”, diz. “Mas a liderança requer o olho no olho, o Brasil é um país muito relacional. A aprendizagem tácita, que não está nos manuais, é fundamental para a competitividade das empresas”.

Essa aprendizagem faz diferença especialmente quando se trata de incorporar novos integrantes à equipe. A varejista online de moda Amaro, por exemplo, contratou 100 pessoas durante a pandemia e hoje soma 574 funcionários. Destes, 279 estão no home office. Apenas o pessoal do centro de distribuição e das 18 guide shops (lojas que funcionam como showroom) estão no presencial.

“Nós somos digitais e nossa equipe trabalha bem remotamente”, diz Isadora Gabriel, diretora de recursos humanos da Amaro. “Mas é preciso garantir um espaço de interação entre as pessoas, que favoreça a formação de vínculos dentro da equipe. A maior parte dos novos funcionários nem conhece o gestor da sua área”, afirma.

Segundo Isadora, a empresa está em busca de um novo espaço próprio, menor que o anterior, para acomodar apenas um terço da equipe administrativa, no esquema híbrido. “Um espaço próprio também é importante para receber fornecedores e para a produtividade em alguns casos, como o pessoal que trabalha com edição de imagens e precisa de mais estrutura”, diz.

Até mesmo as companhias com operação 100% online pretendem garantir esse retorno do convívio no modelo híbrido. É o caso da Goflux, uma plataforma online de gestão de fretes, que não tem mais sede própria e fechou contrato com a GoWork para alugar 100 estações de trabalho por três anos, que serão usadas pelo seu time em esquema de rodízio.

“Há uma curva de retorno aos escritórios, mais acentuada nos dois últimos meses”, diz Fernando Bottura, presidente da GoWork, que faz a locação de escritórios corporativos e tem entre os clientes Ambev, Imovelweb e Rappi. A empresa, dona de 14 torres de escritórios em São Paulo, está com 95% das 7.000 posições de trabalho ocupadas.

Os espaços foram adaptados, com maior distanciamento entre as mesas, separação em acrílico, totens de álcool em gel e a instalação de um equipamento com raio ultravioleta que filtra o ar-condicionado. Foi feita sanitização a jato nos ambientes, com uma substância que cria uma película desinfetante nas superfícies. As janelas foram preparadas para uma abertura segura, que permita maior circulação de ar.

“Investimos R$ 1 milhão nesta adaptação”, diz Bottura.

Em 2021 a GoWork fechou contrato de 2.000 novas estações de trabalho. Entre elas, a da startup imobiliária Quinto Andar, que acaba de locar 200 posições no formato rotativo, em que dois a três funcionários ocupam a mesma estação. O contrato é por 12 meses.

Já o IWG, multinacional de coworkings, lançou um produto de uso sob demanda, uma espécie de “vale mesa”, no qual o cliente só paga o que for usado por seus funcionários.​ De acordo com o IWG, é uma oportunidade de as companhias reduzirem ainda mais os custos: ao invés de pagar por uma estação de trabalho por um mês completo (720 horas), as empresas podem pagar pelo uso avulso, agendado online.

A Positivo Tecnologia contratou uma consultoria para ajudá-la a desenhar o retorno ao escritório.

“Estamos concluindo os estudos sobre o melhor formato de trabalho para cada função”, diz Adner Uema, diretor de gente e gestão da Positivo Tecnologia. “A tendência é que retornemos no formato híbrido, numa frequência entre casa e escritório que seja igualmente favorável para o desempenho das atividades e o bem-estar do funcionário”.

No escritório da Adobe em São Paulo, o trabalho presencial continua suspenso, mas, segundo o gerente geral para a América Latina, Federico Grosso, um novo layout deverá priorizar espaços para reuniões presenciais, sem postos fixos.

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2021/07/volta-ao-escritorio-no-modelo-hibrido-inaugura-a-era-dos-sem-mesa.shtml

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Leilão das licenças de serviços 5G deve ocorrer entre outubro e novembro

Por Rafael Bitencourt – Valor Econômico – 30/07/2021 

As empresas brasileiras que já embarcaram no movimento de digitalização das áreas comerciais e produtivas encaram a disponibilidade das redes da quinta geração de telefonia móvel (5G) como parte fundamental da estratégia para se manterem competitivas nos próximos anos. A avaliação é do superintendente de política industrial da CNI, João Emílio Gonçalves, que em entrevista ao Valor, manifestou preocupação com o risco de o leilão da nova tecnologia atrasar novamente, ficando para o próximo ano.

“No ano passado, quando o 5G virou uma novidade no mundo inteiro, a gente achava que era o caminho ainda para o futuro, não era uma pré-condição. Mas, no instante seguinte, nos demos conta de que já tinham projetos da indústria no Brasil que poderiam ser beneficiados pela disponibilidade do 5G e também porque as empresas, principalmente as maiores, já estavam encomendando projetos com a nova tecnologia”, afirmou Gonçalves.

No trabalho de acompanhamento do mercado, os técnicos da CNI notaram que empresas brasileiras, na hora de partir para digitalização, fazem um comparativo entre projetos com e sem o 5G. “Muitas estão concluindo que ter o 5G faz a diferença, que a nova tecnologia tem impacto sobre a competitividade”, destacou o superintendente.

O leilão das licenças de serviços 5G deverá ocorrer entre outubro e novembro deste ano, segundo previsão anunciada em meados deste mês pelo ministro das Comunicações, Fábio Faria. A indicação veio após rumores de que o certame poderia ser adiado novamente, ficando para 2022. O ministro disse que os estudos econômicos da licitação serão votados em 18 de agosto e, com isso, a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) terá condições de publicar o edital, em setembro, para realizar a sessão do leilão dentro da nova previsão.

Para saber da situação do Brasil em relação ao mundo, a CNI observou a evolução de cidades contempladas pela nova tecnologia. A entidade constatou que há crescimento acelerado do 5G no exterior na versão mais atualizada, chamada de “5G standalone” – com núcleo de rede independente do 4G e operação mais eficiente.

O estudo da CNI demonstrou que, até o fim de junho, a tecnologia já estava presente em 1.336 cidades espalhadas pelo mundo. Somente no primeiro semestre, houve o aumento de 350% em relação ao número de localidades atendidas até o final de 2020.

O coordenador de propriedade intelectual da CNI, Fabiano Barreto, um dos autores do levantamento, disse que EUA, Coréia do Sul e China puxam, em ritmo “muito acelerado”, a inauguração do 5G em novas cidades. A liderança é da China (341 cidades contempladas), seguida dos EUA (279), Coreia do Sul (85), Reino Unido (54), Espanha (53), Canadá (49), Austrália (37), Itália (35), França (24), Tailândia (24) e Suécia (23).

“O 5G está crescendo muito rápido. Um bimestre ou um trimestre que a gente postergar vai deixar a gente cada vez mais para trás na curva de adoção. É realmente a hora de acelerar para que a gente possa usufruir dos benefícios da tecnologia”, afirmou técnico da confederação.

Barreto explicou que somente o leilão da Anatel vai oferecer ao setor produtivo os benefícios esperados com o 5G no contexto da indústria 4.0. E destacou ainda que não servem a versão do 5G comercializada no Brasil, o padrão DSS, nem o chamado 5G “não standalone”, que chegou a ser cogitado pela Anatel para a fase inicial de implantação da nova tecnologia, mas não está alinhado ao padrão de baixa tempo de resposta (latência) aos comandos na rede.

“A gente está falando de um outro passo que depende do leilão. A indústria 4.0 exige alguns atributos do 5G, como a capacidade de conexão massiva, que conecta milhares de sensores ao mesmo tempo dentro de uma fábrica sem falhas”, reforçou Barreto.

O 5G já é uma realidade em grandes companhias do setor de mineração e petróleo, por exemplo. Este grupo utiliza autorizações especiais concedidas pela Anatel para explorar a tecnologia em áreas previamente demarcadas, onde o trabalho é realizado.

A partir do leilão, o 5G será oferecido de forma ampla pelas teles no modelo de redes públicas, como já ocorre no 4G. Neste caso, a indústria contará com ganhos de eficiência da “porta para fora” da fábrica. Além disso, a nova tecnologia beneficiará empresas de menor porte e outros elos da cadeia, como fornecedores e clientes.

Gonçalves ressalta que o investimento na digitalização ocorre de maneira heterogênea. “São empresas de pequeno porte, algumas filiais de multinacionais, setores de maior ou menor conteúdo tecnológico, além de segmentos tradicionais. No final, o que a gente vê é que existem projetos em todos os perfis de empresas e setores”.

O processo de digitalização ocorre no Brasil de maneira “sequencial”, tanto dentro como fora das empresas. “Elas identificam uma área onde a digitalização vai gerar ganhos de produtividade, depois faz outro investimento sequencial que faz ela caminhar no rumo da indústria 4.0. Na medida em que algumas empresas fazem isso, seus fornecedores também aderem, assim como seus clientes e até o concorrente, que olha e vê que aquilo está dando resultado e começa a fazer o próprio projeto”.

Sobre o desafio da mão de obra qualificada, o superintendente da CNI disse que este não chega a ser um “drama”. Ele reconhece que, para o desenvolvimento da tecnologia, o mercado exige um alto nível de especialização. “O que a gente tem visto é que as empresas conseguem treinar o trabalhador que está ali, para operar as novas tecnologias. Olhando, então, para o chão de fábrica, não é uma coisa intransponível. Se resolve com capacitação”, afirmou.

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2021/07/30/5g-vai-ditar-estrategias-de-empresas-aponta-cni.ghtml

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Confira este texto pioneiro da MIT Sloan Management Review, publicado em 2004 e atualizado, sobre o papel das organizações na construção da capacidade de gestão simultânea do presente e do futuro sem o foco em duplicar estruturas

Julian Birkinshaw e Cristina Gibson MIT Sloan Review 17 de Julho 2021

A ambidestria organizacional – gestão simultânea do presente e do futuro – tem sido muito relacionada à estrutura formal das empresas. Mas ela não surge apenas dessa maneira. Na verdade, ela é alcançada, em grande parte, por meio da criação de um contexto no qual os indivíduos fazem suas próprias escolhas sobre como e onde devem concentrar suas energias – e aí as concentram, alternadamente, entre alinhamento (com a operação presente) e adaptabilidade (com o potencial futuro). 

No entanto, quase todos os esforços e pesquisas sobre ambidestria se concentram na separação estrutural entre atividades orientadas para o alinhamento e atividades orientadas para a adaptabilidade – ou seja, a empresa cria uma estrutura para cuidar do presente e outra para cuidar do futuro. Essa abordagem pode, sim, ser altamente eficaz, mas também há evidências de que ela pode criar muitos problemas. 

Nós desenvolvemos o conceito de ambidestria contextual e o exploramos por meio de uma ampla pesquisa de três anos em dez multinacionais, em várias de suas unidades de negócios de cada uma, em parceria com o Fórum Econômico Mundial e a consultoria Booz Allen Hamilton (hoje PwC Strategy&). 

Os resultados nos permitiram identificar quatro comportamentos ambidestros em indivíduos e também cinco esforços a serem feitos no nível organizacional, no qual a ambidestria contextual pode ser definida como “a orientação coletiva dos funcionários em direção à busca simultânea de alinhamento e adaptabilidade”.

ESTUDO DE CASO

Como os gestores podem começar a pensar sobre a construção de ambidestria contextual em suas organizações? Sumantra Ghoshal e Chris Bartlett definem contexto como o conjunto frequentemente invisível de estímulos e pressões que motivam as pessoas a agir de uma determinada maneira. Argumentam que quatro conjuntos de atributos – alongamento, disciplina, apoio e confiança – interagem para definir o contexto de uma organização. Combinados, tais atributos criam duas dimensões do contexto organizacional: 

1. gestão de desempenho (combinação de flexibilidade e disciplina), que se preocupa em estimular as pessoas a entregar resultados de alta qualidade e torná-las responsáveis por suas ações;
2. apoio social (combinação de apoio e confiança), que está preocupada em fornecer às pessoas a segurança e a liberdade de que precisam para ter um desempenho melhor.

A gestão de desempenho e o apoio social são igualmente importantes e reforçam-se mutuamente. A forte presença das duas coisas criará um contexto que leva a uma organização verdadeiramente ambidestra. No entanto, se houver um desequilíbrio nessas características organizacionais, ou a falta de ambas, existirá um contexto organizacional abaixo do ideal. 

Quanto mais uma empresa enfatiza a gestão de desempenho e o apoio social, maior é a probabilidade de seus funcionários se comportarem de maneira ambidestra, ou seja, serem alinhados e adaptáveis, e mais provável é que a organização alcance alto desempenho. Uma deficiência na gestão de desempenho ou no apoio social criará contextos abaixo do ideal para a ambidestria. Encontramos quatro tipos:

• Contexto clube de campo: alto apoio social + baixa gestão de desempenho
• Contexto alta performance: alto apoio social + alta gestão de desempenho
• Contexto baixa performance: baixo apoio social + baixa gestão de desempenho
• Contexto de burnout: baixo apoio social + alta gestão de desempenho

Se a organização for voltada para os resultados mas não der apoio social, vai se instalar um contexto de burnout. Exemplo de sistemas de apoio social são oferta de formação, sessões de feedback e informação entre as funções, por exemplo. Muitas pessoas até terão um bom desempenho por tempo limitado em tal cenário, mas sua natureza despersonalizada, individualista e orientada pela autoridade normalmente resulta em um alto nível de rotatividade de funcionários, dificultando a ambidestria. 

Já um forte apoio social sem expectativas de alto desempenho gerará um contexto de clube de campo, no qual os funcionários se beneficiam e desfrutam de um ambiente de responsabilidades compartilhadas, mas raramente produzem tudo que seu potencial permite. As empresas nessa posição também apresentam baixa ambidestria e produzem resultados satisfatórios, mas sem brilhantismo. 

Esse cruzamento de desempenho e apoio social fica visível no caso da Oracle. Ela estava posicionada entre os contextos de alto desempenho e burnout. As expectativas de desempenho eram muito altas, as pessoas eram bem recompensadas e o estilo de trabalho era competitivo e agressivo. Um executivo, por exemplo, comparou o negócio ao “motor de uma Ferrari, que gira em alta rotação, mas pode queimar a qualquer minuto”. Mas, ao mesmo tempo, os funcionários avaliaram a empresa como moderadamente alta em apoio social, citando o desenvolvimento de um sistema de balanced scorecard e fóruns de liderança nos quais os 275 gestores principais se reuniam para compartilhar ideias. Ela acentuou o apoio social.

Esse caso nos permite entender três aspectos: ponto de partida, ações e liderança. O ponto de partida da Oracle foi o alto desempenho e, em seguida, ela procurou maneiras de criar apoio e confiança em toda a organização. Outra empresa poderia fazer o caminho contrário, começando pelo apoio social existente para buscar alto desempenho. Os funcionários da Oracle enfatizaram o estabelecimento de metas, avaliação de desempenho individual e gerenciamento de risco como alavancas, e isso é importante. Ainda mais importante, contudo, é a consistência com a qual essas alavancas são enfatizadas e o número de funcionários que elas afetam. Por fim, quanto à liderança, a Oracle teve Larry Ellison, com seu estilo carismático e diretivo, mas o estilo não importa – a construção de contexto ideal acontece sob diferentes tipos de líderes, segundo nossas evidências.

Um ponto muito importante: as empresas que se encontram em um contexto de baixo desempenho devem colocar uma prioridade imediata no desenvolvimento de uma gestão de desempenho aprimorada. Os mecanismos de apoio social podem se seguir a isso, contanto que aconteçam bem antes que o risco de esgotamento se torne um problema.

CAMINHOS PARA A AMBIDESTRIA

Para executivos que buscam construir uma organização ambidestra, existem cinco lições principais que emergem de nosso trabalho.

1. Diagnostique o seu contexto organizacional

Antes que uma organização possa dar passos em direção a um contexto de alto desempenho, ela deve descobrir onde está atualmente em termos de gestão de desempenho, apoio social e equilíbrio entre os dois. Uma matriz com os quatro tipos de contextos explicados anteriormente, cruzada com respostas de um grande número de pessoas em toda a empresa produzirá uma análise quantitativa básica e útil. Ela pode ser complementada por uma discussão mais qualitativa do contexto na organização. Na medida em que as duas análises se reforçam, surge uma imagem confiável de quais mudanças precisam ser feitas ao longo de quais linhas para mover a organização em direção ao alto desempenho.

2. Foque em algumas alavancas e aplique-as de forma consistente

Não encontramos evidências de que alavancas organizacionais específicas, como remuneração de incentivos ou gerenciamento de risco, estivessem consistentemente vinculadas ao sucesso. Existem muitas maneiras de construir um contexto organizacional que possibilite a ambidestria, e as empresas que apresentam melhor desempenho são aquelas que se concentram consistentemente em apenas algumas alavancas. Por exemplo, a Scotch decidiu se concentrar em reforçar seu lado de apoio social da equação: desenvolvimento profissional, transferência de conhecimento e um processo de planejamento estratégico mais participativo. Quanto mais consistentemente esses conceitos forem aplicados, mais fácil será para os funcionários de toda a organização entender as mudanças que estão ocorrendo. A consistência é crucial, pois o contexto organizacional não cria, por si só, alto desempenho, mas possibilita a ambidestria em nível individual que, com o tempo, leva ao alto desempenho.

3. Garanta que todos os níveis da empresa estejam na mesma página

Em nossa pesquisa, descobrimos que quanto mais baixo o entrevistado estava na hierarquia corporativa, mais baixo ele avaliou as características ambidestras da organização, um padrão que chamamos de efeito de erosão. Curiosamente, a magnitude do efeito da erosão variou com o desempenho da empresa: em empresas de baixo desempenho, os funcionários da linha de frente classificaram os elementos do contexto organizacional em média 1,5 ponto abaixo em uma escala de 7 pontos do que seus colegas da alta administração; nas empresas mais ambidestras e de alto desempenho, a disparidade de classificação era normalmente de 0,5 ponto ou menos. Vale frisar que, para que o contexto organizacional seja eficaz na criação de ambidestria, sua mensagem deve ser disseminada de forma clara e consistente por toda a organização. Se os funcionários de nível hierárquico inferior não compreenderem as iniciativas da alta gestão, as iniciativas terão um impacto mínimo na capacidade de ambidestria dos indivíduos.

4. Veja a ambidestria contextual e a estrutural como complementares

Às vezes, uma separação estrutural pode ser essencial, mas também deve ser temporária, um meio de dar a uma nova iniciativa o espaço e os recursos para começar. O objetivo final deve ser a reintegração com a organização principal o mais rápido possível. A ambidestria contextual ajuda, inclusive, a melhorar os processos de separação e reintegração.

5. Veja as iniciativas de ambidestria contextual como elementos que “impulsionam a liderança”, mas não são “impulsionadas pela liderança”

O ímpeto em direção à ambidestria às vezes pode ser impulsionado por iniciativas de cima para baixo, mas o objetivo é permitir que a liderança surja da organização em todos os níveis e para que essa liderança emergente e universal tenha como característica inerente a ambidestra. A liderança deve se tornar uma característica exibida por todos na organização.

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Autoria

Julian Birkinshaw e Cristina Gibson

Julian Birkinshaw é professor de gestão internacional e estratégica da London Business School e fellow do Advanced Institute of Management Research. Cristina Gibson é professora de gestão da Graziadio Business School, ligada à Pepperdine University, de Malibu, Calfórnia.

https://mitsloanreview.com.br/post/ambidestria-contextual-o-que-as-empresas-podem-fazer

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