Valor médio dos resgates por ‘sequestros de dados’ subiu 82% no primeiro semestre; casos como os do laboratório Fleury e do frigorífico JBS mostram como as operações das empresas podem ficar à mercê de criminosos
Gabriel Baldocchi, O Estado de S.Paulo 17 de agosto de 2021
A pandemia inflacionou o mercado ilegal do mundo digital. Os ataques cibernéticos se sofisticaram e os cibercriminosos passaram a cobrar recompensas cada vez mais salgadas de empresas que se veem obrigadas a pagar os resgates na tentativa desesperada de reverter os danos aos seus negócios, prática adotada até por grandes conglomerados.
No primeiro semestre deste ano, as corporações vítimas dos chamados ataques de ransomware (um software malicioso que sequestra dados) pagaram em média US$ 570 mil (cerca de R$ 3 milhões) para recuperar seus arquivos, valor 82% superior ao registrado no ano passado.
Os números fazem parte de um relatório global obtido com exclusividade pelo Estadão/Broadcast. O levantamento foi feito pela Unit 42, divisão de inteligência da Palo Alto Networks, multinacional de cibersegurança com atuação em mais de 150 países e US$ 3 bilhões em receitas, com base nos dados de clientes afetados.
A rede de laboratórios Fleury chegou a interromper atendimentos após ciberataque. Foto: Fleury
Dois dos principais casos no período mostram como as recompensas seguem em tendência de alta. No fim de maio, a empresa americana Colonial Pipeline pagou US$ 5 milhões para colocar fim ao ataque que danificou as operações de dutos nos EUA e afetou a oferta de combustíveis no país.
Em junho, foi a vez de a JBSarcar com o desembolso de US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) aos hackers que invadiram os sistemas e, de maneira semelhante, prejudicaram o funcionamento do mercado de proteínas inteiro nos EUA.
“Existem muitos motivos pelos quais uma empresa pode pagar um resgate. Normalmente, tudo se resume ao impacto nos negócios”, afirma John Martineau, da Unit 42. “O ramsonware pode deixar as organizações paralisadas e, às vezes, em um estado irrecuperável, até o ponto em que a empresa considera necessário pagar o resgate para colocar seus negócios novamente em operação.”
Os ataques do tipo ransomware costumam ter como finalidade principal a vantagem financeira ao grupo criminoso. Trata-se de uma ameaça global da qual o Brasil não foi poupado.
Ataques conduzidos pela gangue Mespinoza em todo o mundo no mês de julho fizeram vítimas locais e colocaram o País como o quarto mais afetado pelos criminosos. Foram impactados setores como farmacêutico, varejo, finanças e saúde.
Um outro levantamento, feito pela empresa Apura Cyber Intelligence, mostrou que ao menos 69 empresas brasileiras foram impactadas por ransomwares no primeiro semestre. Uma das vítimas no setor de saúde foi o Fleury, que chegou a interromper atendimentos pela indisponibilidade dos sistemas.
O ataque sofrido pela rede de laboratórios afetou os resultados do grupo no segundo trimestre. A companhia informou um gasto de cerca de R$ 20 milhões com a contratação de consultorias, pagamento de horas extras para profissionais de segurança e equipes de investigação forense.
Negociação
Os pedidos de resgate que seguem ataques desse tipo costumam começar ambiciosos. Segundo dados da Unit 42, a média de valores requisitados inicialmente é de US$ 5,2 milhões (R$ 27 milhões), também bem superior ao registrado no fim de 2020 (US$ 847 mil).
Fábrica da JBS na cidade de Greely, no Estado americano do Colorado. Foto: Matthew Stockman/AFP – 16/4/2020
A maior cobrança observada neste ano foi de US$ 50 milhões (R$ 262 milhões). A vítima foi a empresa de petróleo Saudi Aramco, da Arábia Saudita, mas não se tem registo de que o pagamento tenha sido feito. No ano passado, o valor mais elevado havia sido de US$ 30 milhões (R$ 157 milhões).
A JBS foi a responsável pelo maior pagamento confirmado neste ano, com os US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) desembolsados em junho. No ano passado a cifra mais alta havia ficado em US$ 10 milhões (R$ 52,5 milhões).
Houve mudança também na forma de atuar dos criminosos. Para tornar mais efetiva a cobrança, o método de extorsão evoluiu de duas para quatro formas. Agora, podem envolver o sequestro de dados pela invasão dos sistemas, ameaça de divulgação de dados sensíveis, interrupção dos serviços com a derrubada de sites externos das vítimas e a chantagem de expor o ataque junto a fornecedores, concorrentes e mídia.
“Embora seja raro que uma empresa seja vítima das quatro táticas, temos visto as gangues lançarem mão de métodos adicionais em caso de recusa de pagamento”, afirma o relatório. Não há sinal de que a onda de ataques esteja perto do fim. A Unit 42 vê continuidade das ameaças nos próximos meses.
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Nos últimos anos, o desenvolvimento de veículos com níveis elevados de automação se intensificou. Através de sofisticações incrementais, os pilotos automáticos dos veículos estão ganhando novas funcionalidades. O objetivo das empresas é atingir um estágio de desenvolvimento em que um carro seja suficientemente autônomo para conduzir passageiros sem a necessidade de um motorista.
Desde 2018, a empresa Waymo, que nasceu como um projeto de carros autônomos do Google, já oferece em Phoenix, nos Estados Unidos, o serviço de transporte particular de passageiros sem a presença de um motorista. De fato, a viabilidade desse nível de autonomia foi comprovado em 2007, numa competição promovida pela Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA, na sigla em inglês) dos EUA, quando os carros desenvolvidos pelos times das universidades americanas Carnegie Mellon, Stanford e Virginia Tech percorreram um trajeto urbano de 96 quilômetros respeitando todas as regras de trânsito sem nenhuma intervenção humana e nem acidentes.
Apesar de ainda existirem desafios tecnológicos a serem superados pela indústria automotiva para o amplo domínio dessa tecnologia, talvez os maiores desafios sejam de natureza não tecnológica, decorrentes da forma como alguns pilares da nossa sociedade estão organizados. Tais desafios podem dificultar, limitar ou restringir como lidar com potenciais situações que podem ocorrer com o uso dos carros autônomos.
Atualmente, no caso de uma colisão ou um atropelamento, a responsabilidade recai sobre o motorista. Mas e se não houver motorista? A responsabilidade seria do proprietário do veículo, do fabricante do veículo ou do criador da tecnologia inteligente que permite tal nível de automação?
Com o progresso da tecnologia, espera-se que um carro autônomo na iminência de uma colisão tenha a capacidade de evitá-la tomando ações de forma antecipada ou, pelo menos, influenciar nos desdobramentos para reduzir os prejuízos materiais e riscos à vida. Como tais decisões a serem tomadas pelos carros têm natureza ética, muito se tem discutido a respeito desse assunto.
Algumas dessas discussões giram em torno de situações hipotéticas fundadas em dilemas morais que a inteligência artificial embarcada nos carros autônomos terá de lidar. Por exemplo, o carro deve proteger a vida de seus integrantes ou dos pedestres em uma situação em que seja necessário fazer uma escolha? Ou ainda, o carro deve poupar a vida de um pedestre idoso ou a de um jovem numa situação em que seria impossível evitar o atropelamento de ambos?
Carro autônomo da empresa Waymo circulando em Mountain View, na Califórnia. Autoria Própria.
Essa é uma questão que tem sido investigada há algum tempo. Um estudo publicado na revista científica Nature analisou a opinião de 2,3 milhões de pessoas ao redor do mundo e identificou que os princípios morais que guiam a opinião dos respondentes varia de acordo com os países. Os respondentes de nações mais desenvolvidas, por exemplo, têm uma probabilidade menor (em relação aos demais países) de optar por salvar a vida de um pedestre que fez uma travessia desrespeitando uma lei de trânsito. Por outro lado, em um dilema entre poupar a vida de um indivíduo ou a de um grupo de pessoas, as diferenças se reduzem, com a maioria escolhendo poupar o maior número de vidas possível.
Assim, um veículo com uma tecnologia avançada o suficiente para atuar reduzindo o potencial número de fatalidades decorrentes de um atropelamento ou colisão teria uma aceitação mais universal.Apesar disso, mesmo uma regra que poupasse o maior número possível de vidas traria potencialmente muitos desafios. A título de exemplo, os idosos são mais suscetíveis à morte por atropelamento do que os jovens, dentre outras razões, pela fragilidade e pelas complicações decorrentes de uma recuperação mais difícil. Assim, numa situação em que a escolha fosse entre atropelar um jovem ou um idoso, um carro autônomo regido por essa regra moral optaria por atropelar o jovem, visto que a probabilidade do jovem morrer é menor.
Talvez um dos maiores desafios que teremos diante de carros com capacidade de interferir nos desdobramentos de uma colisão ou atropelamento seja o fato de que um acidente é conceituado como um caso fortuito. Ou seja, um acidente tem uma relação com a perda de controle sobre os desdobramentos cujos efeitos não eram possíveis de serem evitados ou previstos.
No entanto, quando um carro toma deliberadamente a decisão de poupar uma vida em detrimento de outras, não se trata mais de um acidente, mas sim de uma decisão tomada “racionalmente”. Nesse caso, quais seriam os desdobramentos jurídicos? E como ficaria a cobertura dos seguros, visto que não se trata mais de um acidente? Haveria um aumento no valor do seguro de vida e dos planos de saúde dos jovens devido ao novo perfil de risco.
A sociedade, bem como suas instituições e regras se moldaram num paradigma de mundo em que as pessoas controlam as máquinas e, portanto, são os responsáveis pelas consequências do uso delas. No entanto, estamos caminhando num ritmo acelerado para um novo paradigma, em que os bens terão inteligência e poder de tomada de decisão de forma autônoma. Essa quebra de paradigma exigirá uma profunda reavaliação das regras, das instituições, da organização de nossa sociedade e provocará mudanças mais significativas do que podemos imaginar.
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Aportes em startups no estágio inicial caíram 20% no País no ano passado; falta de política pública é obstáculo
Por Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo – 11/08/2021
Vulneráveis a condições macroeconômicas desfavoráveis, os investidores-anjo (conhecidos por serem os primeiros “salvadores” de startups em estágio inicial, trazendo dinheiro e conhecimento para as empresas) foram mais conservadores em 2020: foram desembolsados R$ 856 milhões para esse tipo de investimento no ano passado, recuo de 20% em relação ao ano anterior. Ocorreu também uma diminuição de 15% do número de investidores dessa categoria, totalizando 6,9 mil no Brasil, segundo dados divulgados em julho pela organização sem fins lucrativos Anjos do Brasil.
“Se houver menos anjos, haverá um estrangulamento de startups nessa base, limitando o crescimento do ecossistema”, explica o fundador e presidente da Anjos do Brasil, Cassio Spina, em entrevista ao Estadão. “Podemos perder startups que poderiam estar surgindo, mas que não avançam por falta de capital.”
Apesar de haver sinais de recuperação em 2021, o cenário brasileiro ainda não é favorável às startups que estão começando, diz Spina. “A experiência internacional mostra que, para poder desenvolver a atividade de investimento em startups, tem de haver políticas públicas de incentivo. No Brasil, isso não existe”.
Leia trechos da entrevista a seguir.
Por que caiu o investimento-anjo durante 2020?
Existem dois perfis de investidor: o proativo, que é o que busca ativamente por uma carteira, e o passivo, aquele executivo que é procurado para investir e ajudar. Percebemos que, enquanto os proativos tiveram um ligeiro crescimento em 2020, os passivos tiveram uma queda bastante significativa. Isso aconteceu em função da pandemia, principalmente nos primeiros meses, quando houve impacto forte na economia, com bolsas caindo e economia parando. Depois disso retomaram os investimentos, mas alguns investidores sofreram impacto em seus próprios negócios e priorizaram os recursos antes de investir novamente.
O empresário Cassio Spina é fundador e presidente da organização sem fins lucrativos Anjos do Brasil, dedicada a promover o investimento-anjo em startups
Por que isso aconteceu em um ano em que o aporte total em startups do País chegou ao recorde de US$ 3,5 bilhões?
Os fundos de investimento captam o recurso antes e investem depois. Assim que foi retomada a economia depois do baque inicial da pandemia, os fundos começaram a reinvestir o que estava planejado. Já o investidor-anjo usa capital próprio e é mais vulnerável à situação macroeconômica. Conheço investidor-anjo que é dono de uma rede própria de sapatos e que não iria voltar a investir até que o negócio se restabelecesse.
Como tem sido 2021?
Tivemos uma recuperação e a perspectiva é positiva. O problema é que, em 2020, o Brasil também aumentou a defasagem em relação a investimentos em startups globalmente. A experiência internacional mostra que, para poder desenvolver a atividade de investimento em startup, tem de ter políticas públicas de incentivo. No Brasil, isso não existe.
Quais as consequências que um baixo investimento-anjo pode trazer para o ecossistema de inovação no curto e longo prazo?
Se houver menos anjos, vai haver um estrangulamento de startups na base, limitando o crescimento do ecossistema. Vamos perder oportunidades.
O que o governo pode fazer para resolver esse gargalo?
Não precisa reinventar a roda. Estimular é, no mínimo, equiparar o tratamento tributário dado a investimentos em startups. Hoje, por exemplo, para investir em startups no Brasil, você é tributado como renda fixa. Isso não tem o menor sentido, uma vez que startups têm um risco mais elevado e não têm liquidez. Ao investir numa empresa da Bolsa de Valores, se ela tiver valor abaixo de R$ 700 milhões, existe isenção total. Se for acima, no mínimo há como compensar as perdas com os ganhos, que é o razoável. E, quando se investe em startups, não há como compensar. O governo afasta possíveis novos investidores do mercado de inovação com essa política de tratamento tributário desigual. Precisaríamos que uma parte desses 3 milhões de pessoas da B3 viesse para o investimento-anjo.
Qual é a situação do Brasil diante de outros países?
Todos os BRICS, menos o Brasil, fazem equiparação tributária. A África do Sul tem uma política de permitir com que o investidor compense até 100% do volume investido. É o governo dizendo: “Invista em uma startup e eu devolvo esse dinheiro para você”, porque entendem que isso fomenta a economia, não aumenta a renúncia fiscal e gera arrecadação. O Brasil está com uma defasagem de 20 anos.
O quadro de investidores-anjos no Brasil é pouco diverso, sendo majoritariamente branco e masculino. Quais as consequências disso?
A falta de diversidade de gênero e de raça não é algo específico do Brasil, e sim global. Estudos comprovam que, além de dar oportunidades, a diversidade traz valor e melhora resultados. Por exemplo, empresas com empreendedoras do sexo feminino têm taxas de sucesso maiores do que em companhias com conselhos totalmente masculinos, porque traz outra visão e identidades complementares.
Outro ponto é que existe pouca diversidade regional no Brasil. Isso se refletiu nos dados da pesquisa?
Infelizmente sim. Existe concentração regional, mas o bacana é que conseguimos ter investidores em todas as regiões do Brasil. Claro, são quantidades pequenas, mas temos. Temos criado grupos regionais para reunir investidores locais e mostrar e fomentar o empreendedorismo.
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A solidariedade aumentou, ampla maioria quer se vacinar e ONGs já dialogam com doadores ricos, diz Renato Meirelles
Sonia Racy, O Estado de S.Paulo 14 de julho de 2021
A demora das vacinas, o avanço das fake news e a desigualdade social do País no último ano e meio de pandemia tornaram desafiador o cenário brasileiro dos próximos tempos – mortes e custos à parte. E o Instituto Locomotiva, do professor Renato Meirelles*, fez nesse período mais de 50 pesquisas para entender essa realidade – tarefa na qual sua equipe “descobriu” um pouco de tudo. Por exemplo, que pelo menos 11 milhões de brasileiros “não têm certeza” de que a Terra é redonda. E chegam a 25 milhões os que temem que a vacina anticovid possa fazer alterações no seu DNA e passar informações suas para alguma potência estrangeira.
Mas houve também coisas boas, ressalta Meirelles – a começar pela competência do Sistema Único de Saúde. “O SUS transportou vacinas de barco a unidades de saúde longínquas, instaladas em palafitas, pelo interior do Brasil.” Outra: ficou claro que a ampla maioria da sociedade quer, sim, se vacinar. Terceiro, algo que Meirelles afirma nunca ter visto antes em seus 20 anos de pesquisas focadas mais nas classes C, D e E: o contato direto entre líderes comunitários de instituições como a Central Única das Favelas (Cufa) e a Gerando Falcões e doadores ricos, pela internet, para definir e direcionar doações. “Foi o crescimento da solidariedade, o sentimento de que as soluções são coletivas, não individuais”, ressalta o pesquisador.
De tudo isso, ele diz nesta entrevista a Cenários perceber razões para otimismo: “Acredito que sairemos da pandemia com nova visão, um novo jeito de enxergar o Brasil”. A seguir, trechos da conversa.
Segundo Renato Meirelles, ‘crescimento da solidariedade’ é um dos acontecimentos positivos do período da pandemia. Foto: Claudio Belli – 30/05/2021
Vocês fizeram, no Instituto Locomotiva, uma ampla pesquisa sobre vacinação no Brasil. O que descobriram?
Fizemos mais de 50 pesquisas durante a pandemia. E talvez a maior delas seja a parceria com a Unidos Pela Vacina, movimento liderado pela Luiza Trajano. E o destaque, a meu ver, foi a reafirmação de que o SUS, Sistema Único de Saúde, é algo que não existe em lugar nenhum do mundo. Víamos gente levando caixas de vacinas de barco, a postos de saúde em casas de palafita. Mas vimos também que 19% das cidades não têm internet nas unidades de saúde, as UBSs.
O que isso tem a ver com a vacina?
Tem a ver com o cadastramento dessas pessoas. É preciso cadastrar quem já teve a primeira dose, a segunda. E muitos postos, sem internet, não cumprem essa meta.
O que mais chamou a atenção de vocês? Gente que rejeita a vacina?
Há alguns dados assustadores. Essa pesquisa com a Unidos pela Vacina, a maior já feita com gestores de saúde, revelou sérios problemas de infraestrutura. Um deles é a impossibilidade de fazer um calendário amplo de vacinação. Como demoramos para ter vacina, ela chega aos poucos, não tem como organizar um calendário amplo. E isso dificultou o entendimento pela população sobre quando é a vez de cada um se vacinar. Outro problema foi o crescimento das fake news, que questionavam a importância da vacina. Mais de 25 milhões de brasileiros adultos acreditam que, se a tomarem, terão um chip implantado no seu corpo ou sofrerão algum tipo de alteração em seu DNA.
Medo de virar jacaré?
É quase virar jacaré. E quando perguntamos a essas pessoas se receberam algumas fake news sobre vacina, elas disseram que não. Ou seja, não perceberam que aquilo era informação falsa. Diziam que a vacinação era para escanear seus dados e os oferecer a alguma potência internacional.
E os extraterrestres? Perguntaram também sobre isso?
Não. Mas havia uma pergunta sobre se a Terra é plana ou redonda. E 11 milhões de brasileiros afirmaram que não têm certeza se a Terra é redonda e desconfiam que ela é plana. O que temos aí, então, é uma desconfiança sobre verdade factual. E, quando não temos uma base mínima para fazer um debate, fica difícil até a manutenção da saúde pública. E o risco disso, somado à não realização do censo do IBGE, é muito grande. Ficarão comprometidas as políticas públicas, que são construídas com base em evidências.
É chocante a informação sobre esses 11 milhões. Essa dúvida já existia antes nas redes sociais?
O que havia antes era um grande consenso sobre as vacinas. O Zé Gotinha era um herói nacional. Esse questionamento todo veio com as redes, as fake news e a polarização política. O que essas redes fazem? Formam grupos que são homogêneos entre si. Então, uma pessoa de São Paulo que não acredita que a Terra é redonda se conecta com outra que acha isso lá no interior da Bahia.
E a crença se fortalece.
Sim. Desse modo, se formam grandes conglomerados de pensamento e essa “informação” vai retroalimentar as redes. E, aí, você junta isso tudo com gente acreditando em fake news sobre vacina, sobre urna eletrônica, sobre a Terra plana. Isso tem consequências muito sérias.
Como entender qual o intuito da pessoa que cria essas coisas e da que as repassa adiante?
No Instituto Locomotiva, eu e meu sócio Álvaro Machado Dias temos nos debruçado para entender se os negacionistas são todos iguais. Descobrimos que há dois tipos. Um é o negacionista intencional, que propaga mentiras sabendo que são mentiras. Para gerar descrédito nas instituições. O outro tipo é o que chamamos de negacionista inconsciente, que tem uma visão quase infantil sobre a verdade factual. Essas pessoas têm medo de uma verdade que não bate com sua visão de mundo. E, na prática, os negacionistas do primeiro grupo influenciam o negacionismo do segundo. E vão minando a credibilidade nas instituições.
Como as pessoas mais conscientes e informadas podem ajudar?
A lógica da polarização não é buscar o consenso, a verdade dos fatos, é simplesmente destruir a opinião adversária. Aí, os que acreditam na ciência muitas vezes ficam irritados e respondem desqualificando os negacionistas, quando a posição correta seria buscar exemplos que desmontem o argumento deles.
Numa entrevista recente, o infectologista Esper Kallas nos disse uma coisa sobre gente que sai às ruas sem máscaras: ‘Eu tenho muito medo de gente que não tem medo’.
Concordo plenamente. Até porque, quem não tem medo, em geral tem uma patologia social relacionada à empatia. Há alguns fatores que apareceram em nossas pesquisas que explicam o negacionismo. O primeiro é que a pandemia é algo novo – a própria ciência foi mudando seu entendimento sobre ela. O outro aspecto é a profunda desigualdade que temos no Brasil. Não é à toa que o índice de contaminação das áreas mais pobres das grandes cidades é três vezes maior do que o das áreas nobres.
E por que isso acontece?
É que as pessoas que entregam mercadorias para os que estão em home office moram na periferia. E a concentração demográfica nessas áreas é muito maior. Foram esses moradores de favelas e periferias que fizeram o País continuar andando. Entregadores, motoristas de ônibus, os servidores da limpeza. A meu ver, esses profissionais mereceriam ser priorizados na vacinação.
A iniciativa privada, pelo que se vê, acordou de alguma maneira para essa desigualdade, né? Vejo muita gente ajudando. As pesquisas revelam algo sobre isso?
Fizemos pesquisas sobre doações, sim, e vimos coisas interessantes. Primeiro, que a maior participação da iniciativa privada se deu em momentos nos quais o Estado faltou. Ela se uniu a grandes organizações do terceiro setor, como a Cufa (Central Única de Favelas), a Gerando Falcões. Só a Cufa está presente em mais de 3 mil cidades. E esse pessoal fez chegar a ajuda a quem precisava. O segundo foi o movimento Panela Cheia.
Vocês trabalham também com o Data Favela, né?
Sim, é uma parceria do Locomotiva com a Central Única das Favelas, voltada para mais de 16 milhões de pessoas. Essas pesquisas revelam que a fome está presente entre 68% dos moradores de favelas – gente que não teve dinheiro para comprar comida, pelo menos uma vez, na segunda quinzena de maio. A pesquisa revela também que o maior uso que esses moradores de favela fazem da ajuda recebida é repassar parte dela a vizinhos, parentes e amigos. Não por acaso, o número de pessoas que doaram, na baixa renda, é maior do que o das que doaram nas altas rendas. Não quanto ao valor, mas em número de pessoas. E ocorreu algo que nunca vi em 20 anos com pesquisa: líderes comunitários fazendo contatos com as pessoas mais ricas do País. Estas entenderam que salvariam vidas ouvindo diretamente essas lideranças sociais.
E em termos de economia, que tipo de pesquisa vocês fizeram?
Vimos que é preciso tomar cuidado com a euforia dos últimos números do PIB. Eles são fortemente impulsionados pelas commodities, mas não pelo consumo das famílias. Eu sou otimista com o crescimento da economia, mas não com a velocidade com que ele chegará ao bolso dos que mais precisam. Olha este dado: 15% dos estudantes de classes A e B pararam de estudar por causa da pandemia. E, entre estudantes das favelas, 50%. Ou seja, o gap educacional, que já é grande, tende a crescer mais.
No meio desses dados todos, que horizontes você vê para o País?
Encontramos notícias positivas. Por exemplo, um crescimento da rede de solidariedade como não se via desde a campanha da fome do Betinho. Outra coisa: não tenho dúvida nenhuma de que quem defende a vida, as vacinas, é a ampla maioria da sociedade brasileira. E que sairemos dessa pandemia com uma nova visão, um novo jeito de enxergar o Brasil.
*QUEM É: FORMADO NA ESPM, RENATO MEIRELLES É PROFESSOR DE CIÊNCIAS DO CONSUMO DO IBMEC. CRIOU O DATA POPULAR, VOLTADO PARA PESQUISAS NAS CLASSES C, D E E; AUTOR DO LIVRO UM PAÍS CHAMADO FAVELA.
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Executivos de diversas instituições contam os desafios de contratar profissionais diante da chegada do Open Banking e compartilham as vagas abertas
Por Giovanna Sutto, Sérgio Teixeira Jr.– Infomoney13 ago 2021
SÃO PAULO – Nesta sexta-feira (13), tem início a segunda fase do Open Banking no Brasil, inicialmente marcada para começar em 15 de julho. O Banco Central adiou a etapa em cerca de um mês a fim de dar mais tempo para as instituições participantes terminarem de se preparar para iniciar as operações de forma mais segura.
A partir de hoje, o consumidor começa a ter mais contato com as possibilidades que o Open Banking deve trazer para o mercado brasileiro. O InfoMoneypreparou um conteúdo sobre a segunda fase, que resume bem as mudanças que veremos a partir de hoje. De forma geral, os consumidores poderão compartilhar seus dados cadastrais (como nome e CPF), transacionais (como extratos) e informações sobre cartões e operações de crédito.
Além disso, há um especial (Big Bank: nasce um novo universo financeiro) sobre o tema que aborda diversos aspectos do Open Banking e explica porque ele pode mudar a relação das pessoas com as instituições financeiras.
Entre os diversos efeitos que se espera com a chegada desse novo ecossistema no Brasil está a geração de empregos e novas vagas de trabalho, principalmente no setor de tecnologia.
Isso porque para colocar o Open Banking em funcionamento, bancos, fintechs e diversas instituições participantes estão investindo na área, ajustes de processos em nuvem e transformações na infraestrutura tecnológica para que as informações circulem de forma eficiente, monitorada e segura. Afinal, tudo será online.
E para que tudo funcione, as instituições estão buscando aumentar suas equipes de diferentes formas para dar conta da demanda. Para saber mais sobre o que é Open Banking assista o vídeo no player acima ou confira o guia sobre o tema.
Escassez de profissionais
Desde o ano passado, o setor de tecnologia vem ganhando destaque: com a pandemia, a digitalização e a inovação incentivaram muitas contratações. Agora com o Open Banking, a tendência é que o mercado continue aquecido. Porém, o consenso dos recrutadores é de que o setor de tecnologia como um todo vem sofrendo com a escassez de profissionais qualificados.
Para ter uma ideia do boom: em 2020, o número de vagas abertas na área de tecnologia cresceu 310%, de acordo com um estudo da GeekHunter, empresa de recrutamento especializada na contratação de profissionais de tecnologia.
Por outro lado, um estudo da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) mostra que entre 2019 e 2024 o país deve ter déficit de 260 mil profissionais da área de tecnologia por falta de mão de obra qualificada.
“A reclamação é geral. Conheço muita gente (do setor financeiro). Eles me ligam dizendo: ‘Preciso urgente de um cara de segurança cibernética’, por exemplo. Não tem. Não é que não tenha o cara bom. Simplesmente não tem”, afirma Leandro Villain, diretor de inovação, produtos e serviços da Febraban.
Jayme Chataque, superintendente executivo de Tecnologia e Operações do Santander Brasil também observa a dificuldade na contratação na área de tecnologia. “Faltam profissionais no mercado quando pensamos na qualificação de novas ferramentas tecnológicas considerando as inovações recentes e no âmbito do Open Banking”, afirma.
Vilain acredita que o Brasil vai sofrer um apagão tecnológico por falta de formação de mão-de-obra na área, e o problema deve afetar não só os bancos, mas também as fintechs.
“Outro dia estava numa reunião na Febraban, falando de segurança cibernética. Eram representantes de uns dez bancos. Somados ali a gente tinha mais de 200 vagas abertas para segurança cibernética, mas não tem gente. É frustrante: temos as vagas, mas não temos como contratar”, ressalta o executivo da Febraban.
Demanda é alta
No Itaú, por exemplo, a demanda é forte para a contratação de profissionais de tecnologia. Parte dela decorrente do Open Banking, mas envolve outros fatores, como o estudo de tecnologias emergentes que podem ser utilizadas no futuro, segundo Thiago Charnet, diretor de tecnologia do banco.
Só no ano passado, o Itaú contratou mais de 3,7 mil pessoas de tecnologia, sendo quase 300 delas cientistas de dados. Atualmente, são mais de 2 mil vagas em tecnologia, em todos os tipos de senioridade e especialidades.
Thiago Saldanha, CTO da Sinqia (SQIA3), provedora de software para bancos e fintechs, afirma que nos últimos quatro anos o quadro de funcionários da empresa saltou de 200 para 1.300 pessoas.
Paulo Andreolli, head de Open Banking da FCamara, consultoria de soluções em tecnologia, conta que a empresa também está contratando: são mais de 300 vagas para este ano. “No nosso caso estamos com muita dificuldade em encontrar desenvolvedores que já entendam de Open Banking para operar em um formato 360°, ou seja, já desenvolver pensando na segurança, por exemplo”, diz.
Qualificação interna da mão-de-obra
Diante da carência de profissionais no mercado, uma alternativa vem sendo praticada: qualificar a mão-de-obra própria. O Itaú tem investido em treinamentos e cursos dentro da área para capacitar as equipes que já trabalham diretamente com áreas correlacionadas, explica o executivo do Itaú.
Cristina Pinna, superintendente executiva do Bradesco, afirma que devido à escassez de profissionais, o banco está trabalhando oupskilling das competências que vê necessidade em todos os times e se necessário faz a migração de área do profissional.
“E estamos trabalhando também com empresas de tecnologia parceiras que nos ajudam a complementar o ecossistema e entregar com a velocidade demandada a estrutura”, explica Cristina.
A situação não é diferente em outras instituições. Para suprir toda a demanda, a área de TI está movimentada do Santander está movimentada, segundo Chataque. “Foco total na capacitação dos profissionais para conseguirmos subir ainda mais a barra de qualidade já aqui dentro”, diz.
Saldanha conta que mesmo com o ritmo forte de contratação, a Sinqia também tem um programa de capacitação interno.
“O objetivo é manter nossos funcionários atualizados e capacitados, com trilhas de aprendizado em negócios e tecnologia. Temos parcerias com empresas que fornecem cursos e treinamentos também. Não podemos ficar sem mão-de-obra”, complementa.
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No Banco do Brasil, por ser uma sociedade de economia mista controlada pelo governo federal, as contratações só acontecem por meio de concursos públicos. Inclusive, o banco abriu um novo concurso no início de julho e será o maior processo seletivo na história do país, segundo a Fundação Cesgranrio, que organiza o concurso.
“O cenário é: mercado super aquecido, e nossas janelas de entradas de novos profissionais são específicas. Precisamos formar as pessoas dentro de casa. Cerca de 30 mil funcionários já fizeram o curso sobre Open Banking, não só na área de tecnologia”, explica Karen Machado, gerente executiva de Open Banking no Banco do Brasil.
Esses profissionais formados no curso são redirecionados para diferentes áreas a depender da necessidade.
Concorrência forte
A qualificação interna também é uma alternativa diante da concorrência: são muitas empresas disputando um pool considerado pequeno de profissionais de tecnologia no país. “O real desvalorizado atrapalha. É um novo 7×1”, afirma Rafael Pereira, co-fundador da Open, fintech de concessão de crédito.
De fato, com a forte demanda e pouca oferta, salários sobem e não são apenas as empresas no Brasil que estão de olho nesses profissionais – o que complica ainda mais o recrutamento, segundo Andreolli, da FCamara.
“Tivemos casos de profissionais recusando nossas propostas porque empresas dos EUA e Europa os chamaram. Pagando em dólar e euro a oferta fica atrativa para o funcionário e fica difícil competir”, afirma.
Ele conta que em alguns casos esses profissionais nem precisavam ter o inglês ou outro idioma. “Eles foram contratados para executar a parte técnica e tinha uma pessoa que intermediava a comunicação entre o desenvolvedor e a liderança”, afirma.
Esse tipo de situação foi reforçada pela própria pandemia, já que os profissionais de tecnologia entre muitas outras profissões conseguiram encontrar ainda mais oportunidades no exterior devido à imposição das restrições de fronteiras e ascensão do home office.
“Você pode prestar serviços para a Alemanha, EUA, Inglaterra, e continuar próximo da sua família, dos seus amigos. Com isso já estamos vivendo essa ‘evasão’ de profissionais”, afirma Rogério Melfi, líder do grupo de trabalho de Open Banking na ABFintechs.
Porém, ele pondera que a contratação não é sinônimo apenas de salário. “Tem o propósito, a cultura, o que ela quer construir. Isso é importante e ajuda na retenção, pelo menos no caso das fintechs”, diz.
Na Cora, fintech de crédito para empresas, essa estratégia vem dando certo. “Temos um foco no nosso propósito de liberar donos e donas de pequenos negócios para fazer a diferença e isso tem nos ajudado a atrair pessoas que pensam parecido, o que ajuda a construir um ótimo clima organizacional”, afirma Igor Senra, CEO da empresa.
Profissionais mais buscados
O InfoMoney separou as vagas abertas em algumas das empresas contatadas na reportagem. Os salários não foram divulgados, mas uma outra reportagem mostra alguns parâmetros.
Vale lembrar que esses números representam o total de vagas abertas para este ano, algumas delas já podem ter sido preenchidas, mas os executivos garantem que ainda há muitas oportunidades.
Para buscar as vagas a recomendação geral foi entrar nos sites das respectivas instituições e na página do LinkedIn para obter mais detalhes. Veja abaixo.
Engenheiros de softwares, engenheiros de dados, diversas posições em nuvem, cientista de dados, profissionais de data analytics, experiência do cliente
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Apelido para startups avaliadas acima de US$ 1 bilhão foi criado por investidora do Vale do Silício, em 2013; empresas podem conquistar status ao serem compradas, recebendo aportes ou abrindo capital
Por Redação Link – O Estado de S. Paulo 03/08/2021 |
Na terça-feira, 3, o ecossistema brasileiro de startups viu nascer mais um “unicórnio”: a paulista Unico, do segmento de autenticação digital de identidades para evitar fraudes, anunciou que recebeu um aporte de R$ 625 milhões em rodada liderada pelos fundos de investimento General Atlantic e SoftBank. Assim, a companhia se tornou o 16º unicórnio brasileiro.
Em 2021, foram anunciados três novos unicórnios. O primeiro deles foi a MadeiraMadeira, que atingiu o título em janeiro após receber um aporte de US$ 190 milhões liderado pelo Softbank e pela gestora de fundos de ações Dynamo. Em março, a Hotmart revelou ao mercado que também chegou à avaliação milionária. Mas, afinal, o que é um unicórnio e por que se fala tanto deles nas startups brasileiras?
O que é um unicórnio?
Unicórnios, na mitologia, são criaturas raras e mágicas. Foi o jeito que a investidora Aileen Lee, do fundo americano Cowboy Ventures, encontrou para descrever as startups que conseguem atingir a marca de US$ 1 bilhão em avaliação de mercado. Startup, vale lembrar, é o nome dado a qualquer empresa de base tecnológica e que consegue crescer seu negócio de maneira escalável rapidamente – o que justifica, para muita gente, que sites de comércio eletrônico não são startups, por exemplo, embora essa seja uma discussão cheia de controvérsias. Outra discussão controversa é se uma empresa pode ser chamada de startup se tiver capital aberto em bolsa.
O que Aileen buscava, na época, era achar uma palavra que demonstrasse como é difícil conseguir que uma empresa alcançasse esse porte. Os números da Associação Brasileira de Startups (ABStartups) exemplificam bem esse espírito: hoje, no País, existem 12.760 startups, mas apenas dez delas alcançaram o status “raro”.
Nos EUA e na China, ecossistemas mais desenvolvidos e que recentemente tiveram diversos unicórnios, já há quem busque um animal mais raro: “o decacórnio” – apelido dado às startups que alcançam a marca de US$ 10 bilhões em valor de mercado. A rigor, a única empresa brasileira que chegou a essa cotação foi o Nubank – uma vez que Stone e PagSeguro, ambas com capital aberto na bolsa de valores americana, só alcançaram esse patamar quando já eram listadas. Há ainda uma série de empresas brasileiras que podem virar unicórnios em breve. Confira-as aqui.
Quais são os unicórnios brasileiros?
Para Veras, venda da 99 foi como ver um filho crescido partindo
PagSeguro se tornou popular no mercado com a maquininha Moderninha
PagSeguro
O que faz: Meios de pagamento
Quando virou unicórnio: janeiro de 2018
Pertencente ao UOL, a empresa de meios de pagamento PagSeguro se tornou um unicórnio brasileiro ao abrir seu capital na bolsa de valores de Nova York. Foi uma das aberturas de capital mais bem sucedidas das companhias brasileiras no exterior: ao final do primeiro dia no mercado, a companhia estava avaliada em US$ 9,2 bilhões. Hoje, vale US$ 15,44 bilhões.
O Nubank está no mercado brasileiro há seis anos
Nubank
O que faz: Cartão de crédito e serviços financeiros
A máquina da Stone: parcerias com Visa e Mastercard
Stone
O que faz: meios de pagamento
Quando virou unicórnio: outubro de 2018
Fundada pelo carioca André Street em 2012, a Stone se beneficiou de uma mudança regulatória para crescer no mercado brasileiro de maquininhas de cartão de crédito. Foi crescendo pelas beiradas, buscando espaço em um setor controlado pela dupla Rede e Cielo, e, ao abrir capital na bolsa de valores de Nova York em 2018, chegou à avaliação de unicórnio.
iFood, comprado em 2013 pela Movile de Fabrício Bliosi, vale mais de US$ 1 bilhão
iFood/Movile
O que faz: delivery de comida
Quando virou unicórnio: novembro de 2018
Aqui há um caso de 2 em 1: o iFood, que pertence à holding Movile, recebeu em novembro de 2018 um aporte de US$ 500 milhões dos fundos Naspers e Innova Capital, ligado a Jorge Paulo Lemann. Com isso, a startup de delivery de comida tornou-se um unicórnio e, de quebra, levou junto a sua dona, a Movile, a se tornar outro. Vale dizer que a Movile, além do iFood, também tem investimentos em startups como Sympla e é dona do Playkids.
Após nova rodada de investimentos, Loggi, do fundador Fabien Mendez, atingiu valor de mercado superior a US$ 1 bilhão
O que faz: plataforma de benefício corporativo de bem-estar
Quando virou unicórnio: junho de 2019
Uma semana depois da Loggi foi a vez da Gympass ganhar o status “mítico”: a empresa recebeu um aporte de US$ 300 milhões liderado pelo SoftBank e pelo General Atlantic, fundo americano com experiência em startups. A startup tem um modelo de negócios ousado: oferece um plano de “assinatura de academias, atividade físicas e serviços de bem-estar” a empresas, que por sua vez repassa esse sistema como um benefício a seus funcionários. Hoje, está em 14 países, incluindo os EUA.
Gabriel Braga, cofundador do QuintoAndar, em um dos imóveis reformados: ‘Vamos sujar a mão pelos clientes’
Arthur Lazarte, de 35 anos: engenheiro aeroespacial deixou BCG para criar estúdio de games na casa dos pais, em 2011
Wildlife
O que faz: games para celular
Quando virou unicórnio: dezembro de 2019
Fundada em 2011, em São Paulo, ainda como Top Free Games (TFG), a Wildlife é o unicórnio de trajetória mais discreta até aqui: alcançou a avaliação de mercado de US$ 1,3 bilhão após receber um aporte do Benchmark Capital (de Uber, Twitter e Snapchat), em sua segunda rodada na história. Criada pelos irmãos Victor e Arthur Lazarte na casa dos pais, com investimento inicial de US$ 100, a empresa faz jogos gratuitos para celular, mas fatura com microtransações – venda de itens cosméticos ou que melhoram o desempenho do jogador nas partidas. Até o fim de 2019, deve acumular 2 bilhões de downloads em títulos como Sniper 3D, Colorfy e Tennis Clash. Também é um dos unicórnios mais ‘globais’ do País: tem escritórios em quatro países e seus games frequentam o ranking dos mais baixados, no iOS e no Android, em mais de 100 territórios diferentes.
Florian Hagenbuch e Mate Pencz, fundadores da Loft; startup se tornou o novo unicórnio brasileiro
Loft
O que faz: compra, reforma e venda de imóveis residenciais
Quando virou unicórnio: janeiro de 2020
Fundada em agosto de 2018 por Mate Pencz e Florian Hagenbuch, criadores também da gráfica digital Printi, a Loft usa tecnologia para dar novo gás a um negócio antigo: comprar, reformar e vender apartamentos. Ela começou em três bairros da capital paulista e já se expandiu para 18 deles – negociou 1.000 apartamentos residenciais em 2019. A companhia mira a entrada em novos mercados do Brasil e da América Latina.
Mariano Gomide de Faria, cofundador e copresidente executivo da Vtex: clientes em mais de 40 países
Vtex
O que faz: serviços para e-commerce
Quando virou unicórnio: setembro de 2020
Fundada em 2000, no Rio de Janeiro, a empresa de Mariano Gomes de Faria é dona de um sistema que permite às marcas criarem suas lojas online. Hoje, a empresa tem 3 mil clientes em mais de 40 países diferentes, cuidando das operações de e-commerce de marcas como Samsung, Whirlpool, C&A, Saraiva e O Boticário. Virou unicórnio ao receber uma rodada de aportes de R$ 1,25 bilhão, liderada pelos fundos Tiger Global, Constellation e Lone Pine Capital. Está avaliada em US$ 1,7 bilhão.
Creditas
O que faz: crédito com base em garantias
Quando virou unicórnio: dezembro de 2020
Em 2012, o espanhol Sergio Furio trabalhava em Nova York em uma grande consultoria. Decidiu largar tudo e vir para o Brasil sem falar uma palavra de português para tentar mudar o mercado de crédito local. Meses depois, nascia a BankFácil, que apostou no empréstimo com garantias (como uma casa, um automóvel) para deslanchar. Em 2017, a empresa mudou de nome: virou Creditas. De lá para cá, a startup cresceu sua proposta de serviços – hoje, oferece também crédito consignado privado e benefícios corporativos, além de serviços para consumidores como reformas atreladas a crédito. Em 2019, chegou perto de virar unicórnio com um aporte de US$ 231 milhões liderado pelo SoftBank – o aporte a avaliou em US$ 750 milhões. No apagar das luzes de 2020, um novo aporte – de US$ 255 milhões, liderado por fundos de private equity – fez a empresa ser avaliada em US$ 1,75 bilhões, entrando neste seleto clube.
Marcelo Scandian, Daniel Scandian e Robson Privado, fundadores da MadeiraMadeira
MadeiraMadeira
O que faz: e-commerce de produtos para o lar
Quando virou unicórnio: janeiro de 2021
A quarentena forçou muita gente a ficar em casa, o que acabou impulsionando alguns novos hábitos. Reformas e investimentos no lar ganharam força – afinal, a casa virou também escritório e escola. Ao mesmo tempo, o comércio online foi impulsionado. Não é coincidência, portanto, que o primeiro ‘unicórnio’ brasileiro de 2021 esteja ligado a esses dois novos hábitos. Especializada em venda online de material de construção e móveis, a startup curitibana MadeiraMadeira anunciou em janeiro de 2021 que o seu valor de mercado superou a marca de US$ 1 bilhão, após receber um aporte de US$ 190 milhões liderado pelo Softbank e pela gestora de fundos de ações Dynamo.
João Pedro Resende é o CEO e cofundador da startup mineira Hotmart, avaliada em mais de US$ 1 bilhão
Hotmart
O que faz: plataforma de criação e venda de cursos online
Quando virou unicórnio: fevereiro de 2020 (divulgação em março de 2021)
Um unicórnio misterioso veio à tona em março de 2021. A startup mineira Hotmart, depois de mais de um ano escondendo o título, confirmou pela primeira vez que já havia atingido em 2020 a avaliação de US$ 1 bilhão. Fundada por João Pedro Resende e Mateus Bicalho em 2011, a Hotmart ajuda criadores de conteúdo a monetizarem seus produtos na internet, criando e vendendo conteúdos digitais como cursos online, e-book e clube de assinaturas. Segundo Resende, a empresa optou mesmo por ser discreta em relação ao posto de unicórnio. “É o jeito mineiro de fazer negócios, não gostamos de fazer muito alarde desnecessário”, disse ele ao Estadão.
Diego Martins, presidente da startup Unico
Unico
O que faz: autenticação digital de identidades para evitar fraudes
Quando virou unicórnio: agosto de 2021
Criada em 2007 e com sede em São Paulo, a Unico, antes conhecida como Acesso Digital, tem cerca de 800 negócios como clientes no Brasil, entre eles Magazine Luiza e Banco Original. A startup tem apostado no desenvolvimento de tecnologias próprias para acelerar o crescimento. Além de aprimorar as soluções de biometria facial e assinatura eletrônica, a Unico desenvolve uma tecnologia que reconhece se, no momento da autenticação de um documento em uma abertura de conta digital, por exemplo, a foto foi tirada naquele momento ou se era uma imagem antiga em mãos de um fraudador.
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A autoexecução de transações comerciais via blockchain não necessita de intermediações e traz transparência aos negócios. Para compreender melhor o uso dos contratos inteligentes, descrevo neste artigo algumas aplicabilidades dessa ferramenta, analisando ainda seus benefícios, desafios e riscos
Tatiana Revoredo MIT Sloan Review 14 de Julho 2021
Nos anos 1990, os cientistas da computação previram que a revolução digital mudaria a maneira como as pessoas interagiriam entre si. E o mais importante, mudaria a maneira como as pessoas chegariam a acordos.
No nosso mundo, sempre que duas partes querem entrar em um acordo, normalmente um advogado é solicitado para analisar e validar um contrato legal, um pedaço de papel, estipulações, termos e condições. E esse processo é muito demorado e, em muitos casos, muito caro.
No entanto, e se pudéssemos alavancar o poder dos computadores e softwares para criar contratos de execução automática ou parcial para nós? E se esse processo pudesse ser parcial ou totalmente automatizado? Foi a partir destes questionamentos que surgiu a ideia dos contratos inteligentes.
Definições de contrato inteligente
Contratos inteligentes são códigos de software com regras autoexecutáveis. Eles funcionam como um acordo autoexecutável embutido em código de computador, gerenciado por um blockchain, por exemplo. Se e quando as regras predefinidas forem atendidas, o contrato será aplicado automaticamente.
Outra definição que podemos usar para contratos inteligentes é: contratos inteligentes são uma maneira pública e verificável de incorporar regras de governança e lógica de negócios em linhas de código. Imagine uma caixa criptografada que desbloqueia um valor ou um direito de acesso se, e quando, determinadas condições preestabelecidas forem cumpridas. Isso é um contrato inteligente.
Contratos inteligentes versus contratos legais
O termo “contrato inteligente” foi cunhado pela primeira vez, no início dos anos 1990, por Nick Szabo, um cientista da computação, criptógrafo, advogado e desenvolvedor de blockchain.
Importante destacar, contudo, que um contrato inteligente não necessariamente representa um contrato legal. De fato, os contratos inteligentes podem ser usados para emular, ou pelo menos simular, a função dos contratos legais por meio da tecnologia, transformando efetivamente a lei em código.
No entanto, a grande maioria dos contratos inteligentes não está diretamente associada a um contrato legal, e dependendo de como eles são firmados, eles podem ou não dar origem a uma relação contratual real no significado tradicional da palavra.
Compreendido isso, vejamos quais princípios se deseja aderir com um contrato inteligente.
Princípios básicos de um contrato inteligente
Em um contrato inteligente, existem três princípios básicos que queremos aderir. Primeiro, desejamos que o contrato inteligente seja observável. Isso é, qualquer parte envolvida no contrato deve ser capaz de visualizar os termos e cláusulas do código de software, a qualquer momento. Além disso, se um terceiro estiver envolvido na intermediação do smart contract ou na emissão de um pagamento no momento da anuência do contrato, é importante que as partes envolvidas também possam visualizar esses termos, condições e cláusulas relacionadas a este terceiro.
Em segundo lugar, o contrato inteligente precisa ser aplicável. Ou seja, quando alguma condição definida no contrato é atendida, esse contrato pode ser executado conforme acordado. Isso normalmente requer dependência de um protocolo, geralmente um protocolo blockchain, e algum tipo de mecanismo de pagamento que pode ser uma criptomoeda, um token, uma stablecoin, ou outros mecanismos de pagamento.
Por fim, o contrato precisa ser verificável. Então, o que normalmente acontece quando há um conflito sobre determinada questão, é que as partes vão a um tribunal para solucionar a discórdia. Em um tribunal, vale lembrar, um terceiro determina quem está certo, quem está errado e como a disputa deve ser resolvida.
Em um mundo com contratos inteligentes, que são programas de computador ou software executando código, a questão é: como podemos verificar a validade desses códigos de computador e reivindicações? Portanto, é muito importante que contratos inteligentes tenham cláusulas verificáveis que possam comprovar ou refutar positivamente os direitos em um caso de disputa.
Seus benefícios
A vantagem de incorporar contratos inteligentes em um aplicativo ou soluções de negócios é que as interações, ou transações podem ser independentemente verificadas e auditadas por todos os participantes da rede.
Em seu artigo seminal, Nick Szabo previa contratos inteligentes não apenas fornecendo transparência de transações e sem a intermediação de terceiros confiáveis, mas também sendo automaticamente executáveis.
Em outras palavras, os contratos inteligentes podem não só penalizar as partes que violem o contrato ou as regras de contratação, como também pode aplicar automaticamente sua execução – sem que seja necessário recorrer a um terceiro como um juiz ou tribunal para executar a sanção pelo seu descumprimento.
Esses códigos de software com regras autoexecutáveis são capazes de executar automaticamente os termos de um determinado acordo, fornecendo transações sem a necessidade de um terceiro validador de confiança, por meio de mecanismos integrados de execução.
Como tal, os smart contracts podem apoiar o desempenho de atividades comerciais e negócios, reduzindo custos de negociação, verificação e execução, transformando negócios em transações autoexecutáveis a um custo mínimo.
Como empresas podem tirar vantagens de contratos inteligentes?
Imagine uma empresa de locação de veículos totalmente automatizada em que carros podem ser alugados pagando diretamente uma taxa (criptomoeda ou token) ao contrato inteligente do carro. O contrato inteligente, ao receber o pagamento, libera o bloqueio digital e permite o acesso ao locatário do veículo.
Quando o período de locação terminar ou expirar, o usuário deverá pagar pelo uso adicional ou devolver o carro (talvez, estacionando-o em um local especificado). Se o locatário, contudo, não cumprir sua obrigação contratual, o smart contract pode imobilizar o veículo quando for seguro fazê-lo e, assim, aplicar automaticamente o contrato.
Eis os principais benefícios dos contratos inteligentes: a transparência, a desintermediação e automatização da execução do acordo em caso de descumprimento. Nesse exemplo, não há nenhum terceiro de confiança envolvido, pois a transação ocorre diretamente entre duas partes. É exatamente nesse ponto que os contratos inteligentes baseados em blockchain podem reduzir custos e melhorar radicalmente as eficiências das empresas.
Um segundo caso de uso de contratos inteligentes pode ser na compra e venda de um imóvel. O comprador terá de encontrar a casa, negociar o acordo com a contraparte para sua aquisição, fazer uma pesquisa no cartório de registro de imóveis para ter certeza de que o vendedor realmente possue a casa que está sendo alienada.
Se o comprador estiver nos Estados Unidos, por exemplo, ele precisará adquirir ainda um seguro de propriedade. Feito isso, o comprador e o vendedor precisam assinar o contrato, registrá-lo num tabelião (uma autoridade central) e, só então, o título de propriedade é liberado para que o comprador possa tomar posse da casa.
Portanto, há uma série de etapas a serem cumpridas na aquisição de um imóvel que levam tempo.
Se a compra e venda do imóvel fosse feita via contrato inteligente, bastaria o comprador transferir o valor do imóvel para um escrow para, em seguida, o título ser automaticamente transferido, com a consequente liberação do valor para o vendedor. Tudo isso poderia ser feito em um contrato inteligente, em segundos.
Observe que como o contrato inteligente é gerenciado por um blockchain, o registro da transação ficará registrado na rede para sempre, já que um registro em um blockchain, principalmente num blockchain público como o bitcoin, são imutáveis e não podem ser apagados ou adulterados.
Então, esses vários passos adicionais à transação comercial que hoje são manuais, burocráticos, lentos e trabalhosos, e dependem de vários intermediários (despachantes, seguradora) e validadores tradicionais de confiança (notários, certificadores) não precisariam mais existir, pois um contrato inteligente baseado em blockchain possibilita que pessoas que não se conhecem, ou não confiam entre si, transacionem comercialmente de maneira automatizada e quase em tempo real. Assim, esses exemplos não são hipotéticos.
Contratos inteligentes na prática
O Share&Charge Smart Contracts é uma solução de contratos inteligentes baseada no blockchain com que está mudando a maneira como a economia de compartilhamento funciona. Empresas têm usado o projeto slock.it para automatizar compartilhamento, pagamentos e aluguéis de veículos.
Já a Propy – Real Estate Automated Transactions, líder inovador no setor imobiliário, foi uma das primeiras empresas a usar contratos inteligentes baseados em blockchain na compra e venda de imóveis, realizando a primeira transação de compra a venda de um apartamento via contratos inteligentes, na Ucrânia em setembro de 2017.
Recentemente, a Propy por seu foco na automação de transações via contratos inteligentes e transferência segura de propriedade, foi reconhecido como um pioneiro na tecnologia blockchain pelo WEF. No Brasil, o uso de contratos inteligentes na compra e venda de um imóvel ocorreu em julho 2020.
Desafios e riscos
Existem vários desafios e riscos associados ao desenvolvimento de contratos inteligentes. Isso inclui o furto ou a perda de chaves privadas e as vulnerabilidades de segurança que são difíceis de detectar e que podem causar prejuízos financeiros e danos à reputação de empresas e consumidores.
Como os contratos inteligentes são uma tecnologia em estágio inicial, as ferramentas e estruturas de software ainda precisam amadurecer, o que significa que os contratos inteligentes precisam de uma grande quantidade de testes e garantia de qualidade antes de serem implantados.
Um problema comum está relacionado a usuários que esquecem suas chaves privadas, uma espécie de senha para acesso à rede blockchain. Como não há nenhuma opção no blockchain para redefinir ou recriar chaves privadas, os usuários podem ser bloqueados de seus contratos inteligentes, o que resulta em perdas financeiras.
Uma maneira de resolver esse problema é projetar contratos inteligentes que usem assinatura multi-sigs ou múltipla. Por exemplo, um determinado contrato inteligente pode exigir duas de cinco assinaturas para uma transação.
Contratos inteligentes construídos usando uma linguagem Turing-complete são poderosos, mas também sofrem vulnerabilidades de segurança semelhantes aos programas de computador tradicionais.
O que torna os contratos inteligentes ainda mais arriscados é o fato de que eles podem viver permanentemente no blockchain com a vulnerabilidade, porque uma vez que contratos inteligentes são implantados, eles não podem ser alterados ou modificados. No entanto, há uma cláusula para emitir um comando “kill” para encerrar um contrato inteligente, mas isso geralmente leva a uma perda de histórico de dados e pode não ser uma opção desejada. Assim, o desenvolvimento de contratos inteligentes ainda está propenso a riscos de segurança cibernética.
Possibilidades
Contratos inteligentes apresentam muitas oportunidades interessantes para as empresas, e líderes empresariais globais estão confiantes sobre a utilidade dos contratos inteligentes. Em recente pesquisa da Deloitte, com mais de 1.300 executivos seniores globais, 95% dos entrevistados afirmaram acreditar que contratos inteligentes são um benefício importante aos negócios.
Ainda que a pouca maturação, os desafios tecnológicos e certos riscos implícitos exijam cautela no planejamento e implementação, para que realmente contratos inteligentes se tornem uma ferramenta estratégica nos negócios, a cada dia fica mais claro como contratos inteligentes otimizam ganhos, lucro e eficiência, além de ampliar o acesso a bens, serviços e a novos mercados.
Gostou do artigo? Já imaginou como contratos inteligentes podem otimizar seu setor ou empresa? Quais atividades na sua área de expertise poderiam ser automatizadas com contratos inteligentes? Quais custos poderiam ser reduzidos? Pense nisso até nosso próximo encontro. Nos vemos em breve.
Além do artigo da Tatiana Revoredo, você pode conferir outros conteúdos relacionados às tecnologias e aos processos da indústria 4.0 através das nossas newsletters. Aproveite e ouça nossos podcasts em sua plataforma de streaming favorita.
Especialista em Blockchain Business Applications pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e estrategista blockchain pela Saïd Business School – University of Oxford. CSO na The Global Strategy, pesquisadora da Plataforma Internacional Atopos (USP), e autora do livro “Blockchain: Tudo o que você precisa saber”.
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É um experimento ocorrendo em todo o Vale do Silício, que geralmente define tendências para outros grandes empregadores
Por Reuters/Exame 10/08/2021
Os funcionários do Google baseados no mesmo escritório antes da pandemia podem ver diferentes mudanças nos salários se decidirem trabalhar de casa permanentemente, com aqueles que enfrentam trajetos mais longos sendo afetados com mais força, de acordo com uma calculadora de pagamento da empresa vista pela Reuters.
É um experimento ocorrendo em todo o Vale do Silício, que geralmente define tendências para outros grandes empregadores.
O Facebook e o Twitter também reduziram o pagamento de funcionários remotos que se mudaram para áreas menos caras, enquanto empresas menores, incluindo Reddit e Zillow, mudaram para modelos de pagamento independentes de localização, citando vantagens quando se trata de contratação, retenção e diversidade.
O Google, da Alphabet, oferece aos funcionários uma calculadora que permite que eles vejam os efeitos de um movimento. Mas, na prática, alguns funcionários remotos, especialmente aqueles que se deslocam de longas distâncias, podem sofrer corte no pagamento sem mudar endereço.
“Nossos pacotes de remuneração sempre foram determinados por localização e sempre pagamos no topo do mercado local com base no local de onde o funcionário trabalha”, disse um porta-voz do Google, acrescentando que o pagamento varia de cidade para cidade e de Estado para Estado.
Imagens da calculadora interna de salários do Google vistas pela Reuters mostram que uma funcionária que mora em Stamford, Connecticut – a uma hora de trem da cidade de Nova York – receberia 15% a menos se trabalhasse em casa, enquanto uma colega do mesmo escritório morando em Nova York não veria cortes no trabalho de casa. As capturas de tela mostraram diferenças de 5% e 10% nas áreas de Seattle, Boston e San Francisco.
General view of Google EMEA offices, in the western part of the Grand Canal Docks, in Dublin. On Thursday, December 17, 2020, in Dublin, Ireland. (Photo by Artur Widak/NurPhoto via Getty Images) (NurPhoto/Getty Images)
A calculadora afirma que usa as áreas estatísticas metropolitanas do US Census Bureau, ou CBSAs. Stamford, Connecticut, por exemplo, não está na CBSA de Nova York, embora muitas pessoas que moram lá trabalhem em Nova York.
Um porta-voz do Google disse que a empresa não mudará o salário de um funcionário com base no fato de ele deixar o escritório e ficar totalmente remoto na cidade onde o escritório está localizado. Os funcionários que trabalham no escritório da cidade de Nova York receberão o mesmo que aqueles que trabalham remotamente de outra localidade da cidade de Nova York, por exemplo, de acordo com o porta-voz.
O Google não abordou especificamente o problema para os funcionários de áreas como Stamford, Connecticut.
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Francisco Homem de Mello qulture.rocks14 março, 2018
No passado, publicamos um artigo traduzido do Blog Tryplebyte sobre como entrevistar Engenheiros de Software. Além disso, entrevistamos Camille Fournier, e ela nos contou um pouco da sua história e mostrou uma visão interessante sobre liderar times de tecnologia. Hoje voltamos a falar sobre times de produto, mas dessa vez abordando as particularidades de uma das empresas mais inovadoras de 2018, segundo a Fast Company.
A Spotify é uma empresa Sueca, responsável por aplicações web e mobile homônimas de streaming de música, que conta com mais de 110 milhões de usuários. A empresa é conhecida por outras organizações de tecnologia como referência na organização de seus times orientados para produto, e por isso resolvemos escrever esse breve estudo de caso introdutório sobre como funciona esse desenho organizacional.
A estrutura interna das equipes da Spotify sofreu enorme influência de práticas ágeis (Agile, Scrum, Extreme Programming, etc), de autores como Tom e Mary Poppoendieck e Tom DeMarco, além de conceitos de auto-gestão, ligados às metodologias ágeis, como Jurgen Appelo.
A organização básica é a matriz com times orientados vertical e horizontalmente. Os grupos orientados verticalmente (squads e tribos) são agrupados por produto, ou seja, por features ou grupos de features correlacionados. Os grupos orientados horizontalmente (chapters e guilds) são agrupados por skill ou interesse, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências, e desafios, onde a empresa tenta obter sinergias internas de conhecimento e produtividade.
Cada Squad é responsável por uma das áreas destacadas na imagem acima.
Por serem bastante auto-geridos, nos times não existem figuras tão marcantes de liderança formal, mas sim lideranças mais orgânicas, bastante fundadas nos aspectos técnicos/funcionais do trabalho. Assim, apenas chapters e squads tem lideranças claramente identificadas. PO (product owner)/PM (product manager) [1] direciona o quê é feito (WHAT), e o líder de chapter direciona como isso é feito (HOW).
Squads
Squads são a unidade básica de organização dos times, usualmente em torno de uma feature, ou subsecção de uma funcionalidade. Podem ter de 3 a 10 membros, e devem ser autônomas a ponto de conterem expertise dentro do grupo para desenvolver todos os aspectos do produto: da concepção à prototipação, design, desenvolvimento, e deployment.
Tribo
A tribo (tribe) é o segundo nível de agrupamento, e pode conter uma série de squads que tenham funcionalidades e objetivos similares. Os squads de uma tribo ficam fisicamente próximos uns dos outros, para que haja comunicação fluida.
O tamanho máximo de uma tribo segue, no Spotify, a limitação do número de Dunbar [2], ou seja, em torno de 100 pessoas: número derivado de pesquisas biológicas e evolutivas que mede a quantidade máxima de espécimes que tendem a conviver juntos em “sociedade” na natureza. Em tese, o ser humano não seria capaz de manter contato social (razoavelmente próximo) com mais de 100 outros humanos, número este que vem sendo constantemente desafiado pelo advento das redes sociais.
Por fim, os squads-membro das tribos se encontram periodicamente para sincronizarem seus esforços, apresentarem seu trabalho, e trocarem experiências.
Chapter
O chapter é um grupo horizontal (portanto orientado por função/afinidade) que congrega profissionais com responsabilidades e skills parecidos. Pode haver, por exemplo, um chapter de designers de UI, ou de desenvolvedores web de front-end. Chapters são geralmente contidos dentro de tribos, e se encontram com frequência para troca de idéias, melhores práticas, e desafios que estejam enfrentando. No chapter, há um líder, que serve como “técnico” e guia o aprendizado e o desenvolvimento funcional dos membros.
Guilda
Definição de Guilda (Google):
guilda
substantivo femininoassociação que agrupava, em certos países da Europa durante a Idade Média, indivíduos com interesses comuns (negociantes, artesãos, artistas) e visava proporcionar assistência e proteção aos seus membros.
Guilds, ou guildas, são talvez os grupos mais difíceis de se definir no Spotify. Uma guilda é um grupo de profissionais, que pode ser de squads e tribos diferentes, e que se une para trocar experiências, aprendizados, e melhores práticas sobre temas de interesse comum. Em muitos casos, a guilda é composta por chapters correlacionados (por exemplo, todos os chapters de designers de todas as tribos da Spotify) somado a alguns “agregados” de outras áreas que se interessem pelo tema. As guildas costumam ter coordenadores, que lideram os temas a serem discutidos e organizam os encontros.
Conclusão
A organização dos times de produto na Spotify está ganhando enorme evidência entre empresas product-centric, como empresas de tecnologia e aplicativos. E esse crescimento vem chegando com cada vez mais força no Brasil.
O agrupamento por produto desponta como provável estrutura ideal que maximiza a colaboração de profissionais com áreas de expertise diferentes, e ao mesmo tempo maximizando a qualidade e quantidade do output através da metodologia ágil.
A auto-organização desses times, no entanto, cria alguns desafios com os quais as áreas de gente e gestão, people operations, e afins, ainda se descabelam para resolver. Resumimos aqui os principais deles:
Falta de organização: “eu acredito que o desenvolvimento do software Agile negligenciou a importância da gestão (de linha). Se os gestores não sabem o que fazer, nem o que esperar da organização do software Agile, como irão se sentir envolvidos em uma transição para o desenvolvimento do software Agile? Qual é a mensagem que o Agile quer passar aqui? Se é ‘nós não precisamos de gestores’, não é de admirar que as transições Agile sejam obstruídas ao redor do globo” [tradução: Appelo, Management 3.0];
Falta de um líder claro: em muitos casos os profissionais sentem falta de um “line manager” que seja ultimamente quem os lidera. O PO muitas vezes tem menos experiência profissional do que os membros do squad (engenheiros, designers, etc), e não é preparado para liderar temas como feedback, coaching, gestão de carreiras, e compensation. Ele é o visionário de produto. Ponto. Por outro lado, o líder de chapter (grupo de profissionais dentro de uma tribo com atribuições e skills parecidos) às vezes está pouco presente no dia-a-dia do profissional, e foca, por interesse pessoal, muito mais nos aspectos técnicos do trabalho. Na Qulture.Rocks, entendemos que o líder de chapter deveria ser o ‘gestor funcional’ do profissional, fazendo One-on-ones e cuidando dos seus assuntos de carreira, feedback, desenvolvimento, etc;
Pouca visibilidade de desenvolvimento: outro problema presente nos squads multifuncionais, mas que deriva de uma dificuldade mais ampla de equipes altamente colaborativas, é a dificuldade de achar accountability clara de desenvolvimento individual. Empresas estão acostumadas a sistemas quantitativos, que possam quantificar performance como uma nota. Por isso, tendem a preferir cortar caminho e atribuir metas individuais aos funcionários, sejam eles engenheiros de software, vendedores, ou designers. Mas sabemos que metas boas são metas de resultado de negócio, e fica extremamente difícil conseguir atribuir um resultado de negócio a um indivíduo em um time multifuncional.
Por exemplo, vamos imaginar que um dos squads da Spotify seja responsável pelo motor de recomendação de músicas e bandas presente na home do aplicativo web. Essa equipe é composta por um engenheiro de back-end, que liga essa funcionalidade aos algoritmos da empresa; por um engenheiro de front-end, que programa a interface visual; por um designer, que desenha a UX e a UI dessa funcionalidade; e por um engenheiro de operações, que cuida do deployment do código.
Podemos atribuir um resultado claro a essa equipe? Penso que sim. Se as recomendações forem boas, imaginemos, a taxa de cliques nas músicas e bandas recomendadas será alta. Além disso, ao clicarem e ouvirem/testarem mais de perto as recomendações, os usuários adicionarão mais recomendações às suas playlists à medida em que forem melhores as próprias recomendações. Portanto temos duas taxas de conversão que podem se tornar as metas/KPIs de resultado a serem medidos como proxy da performance do time.
Pois bem. Mas poderíamos quebrar esses resultados de negócio a cada um dos membros da equipe, para que possamos medir exatamente a performance de cada um? Será? Quanto do resultado das taxas de conversão pode ser atribuído ao engenheiro de back-end, vis-a-vis o designer? Impossível. Assim, dada essa grande dificuldade, gestores e líderes pelo mundo passam a atribuir metas de esforço a esses profissionais: se o designer cumprir com todas as necessidades do time nos sprints, ele terá performado. Algumas empresas estabelecem cerimônias de avaliação das entregas, que passam, se aprovadas, a serem ‘contabilizadas’ como resultados entregues.
No entanto, é importante ressaltar que esforço – nesse caso a entrega das telas prontas pelo designer dentro do prazo estipulado pelo time – não é sinônimo de resultado. O resultado é unicamente passível de mensuração pela taxa de conversão de usuários (ou outra medida de negócio estabelecida pelo time). Fazer exercício não é sinônimo de emagrecimento.
O foco desse estudo de caso não é discutir o tema de performance em times multifuncionais (se quiser falar mais sobre isso, entre em contato com a gente), mas é importante que as empresas praticantes do Agile e da organização de times de produto como a da Spotify entendam que não há fórmula simples adaptável à sua realidade, e que metas individuais não serão a resposta. Será absolutamente necessário que a performance de cada membro de um squad seja uma função dos resultados de negócio produzidos pelo próprio squad e por uma avaliação 360-graus, subjetiva, da contribuição desse membro para a performance do time, no formato de idéias, resolução de conflitos, liderança emergente, priorização, etc.
No Brasil, duas empresas que conhecemos e que sabemos que se organizam de maneira similar são a ContaAzul, startup de Joinville que lidera uma revolução na gestão financeira de pequenos e médios empresários por todo o Brasil; e a Nubank, startup de São Paulo que tem o cartão de crédito mais desejado da história dos serviços bancários. Em ambos os casos, o processo vem sendo refinado (e, vale dizer, a experimentação e iteração constante é a regra nas empresas ágeis), e adaptado às necessidades de seus negócios e da cultura brasileira.
A outras indústrias que podem se beneficiar de modelos inspirados nos squads, tribos, chapters, e guildas do Spotify: as empresas de consultoria, que também se organizam em times multi-funcionais e alocados por projeto.
[1] A diferença entre um PO e um PM não é muito clara, podendo variar bastante de empresa para empresa, especialista para especialista, e de CTO para CTO. Em algumas empresas, há uma maior distinção entre os conceitos de PO e PM: o PM é mais focado em produto do ponto de vista mercadológico, e o PO mais focado em gerir o roadmap de produto do ponto de vista do desenvolvimento. Ambos podem coexistir, ou um dos dois assumir parte da responsabilidade do outro. Na Spotify, o PO tem a responsabilidade de direcionar o roadmap de produto.
[2] “Early in his career, Robin Dunbar, a British anthropologist, found himself observing the dynamics of gelada baboons in Ethiopia, hoping his work might shed light on the evolution of humans. Over time, Dunbar noticed that different species of monkeys, baboons, and apes tended to live in different-sized troops (or troops). Interestingly, the size of a troop seemed to be related to the size of the species’ brain, or more specifically, the size of the neocortex… Dunbar theorised that primate brains evolved to be quite large so that individuals could keep track of their social relationships with others in the loop [3]… The obvious next step was to project the community size that humans might gravitate toward, based on the relative size of the human neocortex. The answer that popped out of Dunbar’s calculations was… 150.” Tom e Mary Poppendieck, The Lean Mindset
[3] É bastante discutível que Dunbar tenha concluído pela relação de causalidade, e não apenas por uma correlação. Seria praticamente impossível dizer se os humanos cresceram cérebros para lidar com grupos, ou se passaram a se agrupar com mais colegas em função do cérebro maior. Um exemplo da falácia da causalidade.
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O CEO da fabricante de carros elétricos Tesla é o executivo mais bem pago dos Estados Unidos, segundo o ranking Bloomberg Pay Index, com ganhos quase 12 vezes maiores que o segundo colocado
Moacir Drska – Neofeed – •07/08/21
Na primeira semana de janeiro de 2021, Elon Musk desbancou Jeff Bezos e tornou-se a pessoa mais rica do mundo. Entretanto, bastaram poucas semanas para que o fundador da Amazon recuperasse seu posto e, desde então, se mantivesse no topo.
Há um ranking, porém, no qual o bilionário à frente da Tesla e da SpaceX tem se mostrado imbatível: a relação dos CEOs mais bem pagos dos Estados Unidos, compilada por meio do Bloomberg Pay Index. Em 2020, pelo terceiro ano consecutivo, Musk liderou essa relação. E com bastante folga.
Dono de uma fortuna de US$ 194 bilhões, Musk acumulou US$ 6,7 bilhões em 2020. A cifra representa quase 12 vezes mais do que os US$ 568,4 milhões que Mike Pykosz, CEO da companhia de saúde Oak Street Health, o segundo colocado da lista, recebeu no período.
A lista dos cinco executivos melhor remunerados no mercado americano inclui ainda Trevor Bezdek e Douglas Hirsch, co-CEOs da GoodRX Holdings, plataforma digital de remédios com prescrição, com US$ 497,8 milhões cada; e Eric Wu, CEO da Opendoor Technologies, plataforma online de negócios imobiliários, com US$ 388,7 milhões.
O CEO da Apple, Tim Cook, caiu da segunda posição, em 2019, para a oitava colocação no ano passado, com ganhos de US$ 265 milhões. Alex Karp, CEO da Palantir Technologies; Geoffrey Price, COO da Oak Street Health; Griffin Myers, CMO da Oak Street Health,; e Chad Richison, CEO da Paycom Software completam as 10 primeiras posições.
O ranking também mostra a relação desigual entre homens e mulheres. CFO da Opendoor Technologies, Carrie Wheeler é a executiva mais bem paga, com US$ 100 milhões. Mas só aparece na 34ª posição. A próxima na lista é Veronique Lecault, no 40º lugar, com US$ 83 milhões. Apenas cinco mulheres integram a relação dos 100 executivos melhor remunerados.
O Bloomberg Pay Index parte de arquivos enviados à Securities Exchange and Commission (SEC), a CVM dos Estados Unidos, para compilar os “vencimentos” dos executivos, um pacote que inclui salários, bônus por desempenho, ações e opções de compra dos papéis, entre diversos outros benefícios.
O fundador da Tesla Elon Musk
No caso de Musk, cujos ganhos em 2019 foram de US$ 595,2 milhões, a cifra bilionária refere-se única e exclusivamente aos prêmios de opções sobre as ações da Tesla.
O plano de compensação desenhado e aprovado em 2018 pelo Conselho de Administração da fabricante para Musk envolve o desbloqueio das opções em 12 etapas, dentro de um pacote total que pode render até US$ 55,8 bilhões para o bilionário que, até o momento, já embolsou US$ 33 bilhões.
Pelos termos do plano em questão, cada vez que a Tesla alcança um determinado marco ou indicador pré-determinado, Musk tem direito a um volume de ações da companhia pelo preço de US$ 70. Hoje, os papéis da empresa estão sendo negociados na casa de US$ 700.
Em 2020, as ações da empresa acumularam uma valorização de nada mais nada menos que 696,4%. No ano passado, o valor de mercado da companhia saiu de US$ 75,7 bilhões para US$ 668,9 bilhões.
Musk, além da Tesla, é o fundador da companhia de foguetes SpaceX e é considerado uma das pessoas mais inovadoras de sua época. Ao mesmo tempo, gosta de usar o Twitter para dar suas opiniões, envolvendo-se, quase sempre, em polêmicas. Atualmente, apesar de ser bilionário, mora numa casa de 36 metros quadrados.
De acordo com a Bloomberg, o plano de remuneração de Musk trouxe reflexos na elaboração dos salários e benefícios de executivos de diversas empresas nos Estados Unidos.
Na prática, ganhou força a ideia de que vale pagar o preço de compensações elevadas, atreladas a metas como o preço das ações ou lucro, em troca de grandes retornos para as companhias.
“O que aprendemos com o pacote de Musk é que se os requisitos de desempenho são altos o suficiente, não importa o quanto pagamos”, diz um consultor ouvido pela agência de notícias.
Em média, um CEO das mil maiores empresas listadas nos EUA recebe 144 vezes o salário de seus funcionários. “É tudo sobre o cara no escritório do canto e todos os outros são apenas ajudantes”, afirma Sara Anderson, que lidera o projeto Global Economy, no Institute for Policy Studies.
Diante desse contexto, em março desse ano, os senadores Bernie Sanders e Elizabeth Warren apresentaram um projeto de lei no Congresso americano propondo sanções às empresas que pagam seus executivos muito mais do que a remuneração destinada aos trabalhadores.
O projeto prevê um aumento de impostos de 0,5 ponto percentual para as companhias que pagam os profissionais do alto escalão entre 50 a 100 vezes mais do que os seus funcionários médios. E de cinco pontos percentuais para aquelas que pagam 500 vezes mais.
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Segundo Renato Meirelles, ‘crescimento da solidariedade’ é um dos acontecimentos positivos do período da pandemia. Foto: Claudio Belli – 30/05/2021
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