O novo normal

Estadão Blue Studio Express 31 de agosto de 2021

O conceito de Citizen Development está se tornando cada vez mais familiar entre as empresas, e seu uso é impulsionado pela necessidade crescente de novas tecnologias que extrapolam as áreas de TI.

Para você ter uma ideia sobre seus impactos, uma pesquisa recente da Gartner aponta que 61% das organizações já pretendem ativar iniciativas voltadas à qualificação de Citizen Developers em seus quadros internos.

Mas o que isso significa? A seguir, entenda melhor esse movimento, o que o motiva e seus impactos nos negócios modernos.

Citizen Development e a inovação nas empresas

A noção de Citizen Development surgiu oficialmente em 2018, mas as desenvolvedoras de software há anos já trabalham para criar soluções voltadas às suas demandas.

Não é novidade que a transformação digital exige constantes adaptações entre as empresas, mas a demanda por inovações é significativamente maior do que o volume de colaboradores disponíveis para promovê-las nas áreas de TI das organizações.

Só no Brasil, estima-se que 70 mil novos profissionais de tecnologia são necessários todos os anos para atender às necessidades transformacionais dos negócios, mas o país só consegue formar cerca de 46 mil anualmente.

Essa carência, que não é algo restrito apenas ao Brasil, faz com que os funcionários em geral comecem a criar ferramentas por conta própria, de forma paralela ao setor de TI. Trata-se de um movimento chamado de Shadow IT, que faz com que muitos softwares organizacionais fiquem sujeitos a riscos, falhas e problemas de integração.

A solução para esse problema se deu por meio do incentivo aos Citizen Developers, em que pessoas de outras áreas passam a ser abrangidas pela governança de TI, fazendo com que esse setor deixe de dominar os processos de desenvolvimento e passe a agir de maneira acessória.

Por que ele é importante?

Com a atuação de Citizen Developers, as empresas ganham mais eficiência e produtividade em seus processos de transformação digital, mas com padrões bem definidos e controles sólidos de TI para que as inovações sejam promovidas adequadamente.

A alta demanda por profissionais de tecnologia pode sobrecarregar as atividades de TI, fazendo com que a área demore para implementar novas soluções por conta própria.

Para sanar esse gargalo, o Citizen Developer consegue engajar os demais colaboradores na criação das ferramentas necessárias, sem que isso gere sistemas isolados ou fora dos parâmetros corretos de TI (nas situações conhecidas como Shadow IT).

Tudo isso é possível por meio de plataformas sancionadas de No Code e Low Code, que permitem ao TI trabalhar de forma colaborativa com o restante do negócio, de forma a regular seus processos para que os sistemas sejam implementados de maneira mais ágil e efetiva.

No Code e Low Code

Para que os colaboradores possam automatizar suas tarefas, acelerar a transformação digital e resolver suas próprias demandas tecnológicas sem dependência total do TI, eles precisam ser capazes de criar softwares sem que sejam especialistas em desenvolvimento.

São justamente os conceitos de Low Code e No Code que permitem atender a essa necessidade inerente ao conceito de Citizen Developer, já que simplificam ou mesmo eliminam as rotinas de programação.

Enquanto as plataformas Low Code servem para que pessoas com conhecimento em codificação consigam elaborar ou integrar sistemas mais rapidamente e sem a necessidade de escrita manual, as plataformas No Code retiram completamente a necessidade de conhecimentos técnicos na área.

Isso porque, o No Code é baseado em funcionalidades visuais e práticas, que servem para que profissionais sem domínios de TI possam criar sistemas, automatizar fluxos de trabalho e integrar aplicativos sem nenhum tipo de codificação, mas dentro de todos os devidos padrões e políticas de segurança de TI.

Principais benefícios para as empresas e colaboradores

Com base em todos os pontos mencionados ao longo do artigo, fica evidente que os principais benefícios do Citizen Developer envolvem questões como:

• Redução da sobrecarga de TI;

• Ganho de agilidade e conformidade na promoção de novas tecnologias;

• Engajamento dos colaboradores na transformação digital do negócio;

• Autonomia e empoderamento dos profissionais sobre a resolução de suas demandas;

• Adequação do TI como área acessória, que permite tornar a digitalização uma parte de todo o negócio, sem que isso gere erros, falhas ou inconformidades.

Como exemplo dessas vantagens, está a solução Pipefy, que permite a funcionários não técnicos automatizar seus processos e impulsionar seus resultados por meio de uma abordagem No Code.

Se você procura por uma solução moderna, intuitiva e capaz de oferecer tudo que o Citizen Development precisa para um gerenciamento de processos de negócios mais eficaz e econômico, não deixe de conhecer nossa plataforma. Clique aqui e saiba mais.

Citizen Development e o futuro da tecnologia nas empresas

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Quando estavam em seus estágios iniciais, 99, Mercado Bitcoin, Gympass, Omie e QuintoAndar receberam não de fundos de venture capital. E deixar um unicórnio fugir é pior do que ver um startup fracassar para a maioria dos investidores. O NeoFeed ouviu seus relatos e revela o que eles aprenderam com esses erros

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed – • 23/08/2021 

Quando a Omie, startup que desenvolve um sistema de gestão para empresas online, estava dando os primeiros passos, o investidor Patrick Arippol recebeu o fundador Marcelo Lombardo que buscava investimentos para a empresa.

Como de praxe, Arippol, que atuava na época na DGF investimentos, analisou a companhia, entendeu o modelo de negócio da startup e … disse não a Lombardo. “Os sistemas de gestão online eram centrais para a nossa tese, mas a barreira de entrada da Omie era como ele ia construir uma comunidade em volta dos contadores e havia outras empresas na época, como a Conta Azul e Nibo, que estavam bem capitalizadas”, relembra Arippol.

A Omie, que recebeu R$ 580 milhões em uma rodada pré-IPO liderada pelo Softbank no começo de agosto deste ano, é uma das startups que faz parte do antiportfólio de Arippol, hoje à frente da Alexia Ventures, um fundo de venture capital que ele fundou em conjunto com Wolff Klabin, da tradicional família Klabin, e que pretende captar US$ 100 milhões.

O antiportfólio, ou falso negativo como preferem alguns, são startups que poderiam ter recebido um cheque de um fundo mas que, por diversas razões, acabaram ganhando um não do investidor e depois se transformaram em um sucesso e até mesmo em um unicórnio, como são chamadas as companhias avaliadas em mais de US$ 1 bilhão.

E, para a maioria dos gestores de venture capital com os quais o NeoFeed conversou, não montar em um “unicórnio selado” quando a oportunidade aparece é pior do que ver uma startup investida ir à falência. E o motivo é muito simples. “Dar errado está na conta dos investimentos de venture capital”, diz Edson Rigonatti, sócio da Astella Investimentos. Por outro lado, a chance de uma startup se tornar unicórnio é de apenas 1%, segundo uma pesquisa da CB Insights.

Se falar das startups que dão errado ainda é um tabu, comentar sobre o antiportfólio não é também uma conversa natural no Brasil. Mesmo nos Estados Unidos, são raros os fundos que falam abertamente sobre o assunto, como o Bessemer Venture Partners, uma das gestoras mais tradicionais do Vale do Silício, que captou quase US$ 10 bilhões em 10 fundos. Em uma página na internet, a gestora conta a história de startups de sucesso que decidiu não investir, como Airbnb, Coinbase, Apple, PayPal, Zoom, Tesla e muitas outras empresas.

Mas assim como fechar a startup dá duras lições aos empreendedores, os antiportfólios ensinam também os investidores a evitar erros no futuro. “O antiporfólio nos ajuda a aprender e a recalibrar as oportunidades”, diz Arippol, que teve a chance de investir também no QuintoAndar e na Gympass, dois unicórnios brasileiros.

A lógica de um fundo de venture capital é dizer não. Das centenas de startups que batem às suas portas, 99% delas não conseguem um investimento. Mas essas gestoras também são especialistas em correr riscos controlados. Por que, então, não conseguiram enxergar que estavam à frente de um futuro unicórnio?

As razões para perder uma oportunidade de investimentos são muitas. E vão muito além de uma decisão errada. Elas passam pelo valor do cheque, por questões regulatórias, pela tese de investimento do fundo de venture capital e até mesmo pelo “valuation” da startup.

No caso de Arippol, a razão de não investir em Omie, QuintoAndar e Gympass teve a ver com o momento das empresas, que estavam dando seus primeiros passos. Na época, a DGF só participava de rodadas séries A e com cheques com valores maiores – a RD Station, vendida para a Totvs por R$ 1,8 bilhão, é um de seus acertos. Por conta disso, Arippol, agora à frente da Alexia Ventures, desenvolveu uma estratégia para não perder essas oportunidades. “Criamos um programa de seed money para fazer cheques menores”, diz Arippol.

As questões regulatórias influenciam também a decisão de um fundo de venture capital seguir ou não com um investimento. Esse foi o caso da SP Ventures, que desistiu de um aporte na corretora de criptomoedas Mercado Bitcoin em 2014, avaliada atualmente em US 2,1 bilhões depois de receber US$ 200 milhões do Softbank.

Na época, a gestora comandada por Francisco Jardim, atualmente focada em startups agrícolas, tinha mandato para investir em outras áreas, mas recuou diante da falta de regulação do setor de criptomoedas. Hoje, Jardim considera a decisão um erro. “Risco regulatório e áreas cinzentas são áreas nas quais os fundos de venture capital devem investir”, diz Jardim, citando Uber e Airbnb, que cresceram com dinheiro de capital de risco e desafiaram legislações ao redor do mundo.

A decisão errada no caso do Mercado Bitcoin fez Jardim mudar sua estratégia. “Hoje é um risco que adoramos correr”, afirma Jardim. Um dos casos é a Imprenha, que desenvolveu uma proteína que aumenta a taxa de prenhez de bovinos. A startup recebeu o investimento da SP Ventures antes mesmo de ter aprovada a patente e as certificações de autoridades sanitárias ao redor do mundo e do Brasil para poder usar a proteína. “Todo o setor biotecnológico é de um alto risco regulatório”, diz Jardim.

Não sair da tese de investimento está também por trás de decisões que levam um fundo de venture capital a perder um “unicórnio”. Rigonatti, da Astella, por exemplo, investiu em empresas bem-sucedidas como Omie e RD Station, mas disse não para o aplicativo de táxi 99, da qual não se arrepende, e para a Gympass, decisão na qual ele considera um erro.

No caso do aplicativo de táxi fundado por Paulo Veras, Ariel Lambrecht e Renato Freitas, que foi o primeiro unicórnio brasileiro, ele teve a oportunidade de investir bem no início da empresa, mas não assinou o cheque porque a startup não tinha uma estratégia de monetização. “Precisávamos de um plano mais claro”, conta Rigonatti. “E o Veras não acreditava nisso. Ele dizia que precisava criar o hábito e não cobrar. Isso ele ia fazer só mais para frente.”

O motivo de não se arrepender, diz o investidor, é porque os investimentos precisam dar certo, mas dentro da tese da gestora. “É um sinal de que a nossa visão está dando certo”, afirma Rigonatti. Sobre a estratégia da 99, ele reconhece que os empreendedores estavam certos em não ter um plano de monetização naquele momento.

A história da Gympass, atualmente avaliada em US$ 2,2 bilhões, é um pouco diferente e tem a ver com falta de foco. No começo, a startup fundada por César Carvalho vendia seus planos para consumidores e empresas. Rigonatti achava que ela devia se focar no modelo B2B, mas os empreendedores não estavam prontos para desligar o modelo direto ao consumidor. Isso foi feito mais para frente. “Foi uma interpretação errada do nosso lado”, diz Rigonatti. “Aprendemos que o empreendedor pode mudar o foco no meio do caminho e não antes.”

O antiporfólio surge também de momentos de crise. Quando atuava no private equity do JP Morgan, André Maciel, que hoje comanda a Volpe Capital e que ajudou a “criar” diversos unicórnios quando estava no Softbank, viu duas grandes crises: a asiática em meados anos 1990 e a do estouro da  bolha de internet em 2000. Por essa razão, a instituição financeira decidiu olhar mais para a área de commodities e para o setor agrícola. “Tínhamos um portfólio grande e tech e consumo, na época, viraram lixo radioativo”, afirma Maciel.

Por essa mudança de foco, o JP Morgan deixou de investir na Natura, que hoje vale US$ 13,5 bilhões e é o quarto maior grupo de produtos de  beleza do mundo após a compra da Avon, em 2019, atrás da francesa L’Oréal, da americana Procter & Gamble e da anglo-holandesa Unilever. “Perder a oportunidade de investimentos nos grandes campeões machuca muito”, diz Maciel. “Perder deals bons é um dos maiores erros dos fundos de venture capital e private equity.”

O lado dos empreendedores

O que  significa aos empreendedores receber um não de um fundo de venture capital ou de private equity renomado? Em alguns casos, a negativa de investimento é a motivação para fazer o negócio dar certo. Em outros, o feedback recebido serve para que o modelo de negócio seja adaptado e ajustado.

“Os empreendedores recebem mais não do que sim”, diz Paulo Veras, um dos fundadores do 99 e que hoje se tornou ele próprio um investidor com um portfólio de nove startups. “Para ser empreendedor, é preciso de muita resiliência e o processo de levantar capital ajuda a exercitar isso.”

Veras diz que cabe ao empreendedor não ficar frustrado com o não. “Se realmente acredito na minha tese, vou ter de encontrar um fundo alinhado”, diz. “A Astella não via um caminho claro de receita na 99, mas eu via”. A lição, nesse caso, de acordo com Veras, é que a Astella não era o investidor certo para a 99.

Mas ele admite que é preciso ter humildade para analisar os feedbacks e incorporar o que faz sentido ao negócio. “Para mim, o não era um combustível extra para provar que eles estavam errados’, afirma Veras. “Eu tirava motivação do não.”

Foi o que fez Marcelo Lombardo, da Omie, quando ouviu um não da Arippol. “Ele desmontou toda minha tese de investimento. Eu investia em marketing digital para atrair clientes e não tinha ainda o contador no centro da estratégia”, diz Lombardo. “Ele (Arippol) não foi o cara que falou ‘aposta no contador’, mas foi quem me disse que o investimento no digital estava errado.”

Com isso, Lombardo desenvolveu uma estratégia para atrair o contador como um canal de vendas. E, depois de muitos erros, conseguiu colocar esse profissional no centro de sua estratégia de canal. “No fim, o Arippol me ajudou”, diz o empreendedor. A Omie ainda não é ainda um unicórnio, mas sem o não de Arippol, dificilmente estaria no caminho de se tornar um.

Se arrependimento matasse… Os unicórnios passaram e os investidores “não montaram”

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Por Felipe Gugelmin | Editado por Claudio Yuge | 09 de Agosto de 2021 

Uma das principais empresas fornecedoras de call centers do mundo, a Teleperformance está colocando em seus termos de contrato a capacidade de vigiar funcionários dentro de suas casas. Segundo a NBC News, a companhia, que atende grandes nomes da tecnologia como Apple, Uber e Amazon, está pressionando funcionários para que eles instalem câmeras em suas casas, o que pode resultar em violações de seus espaços e atividades pessoais.

Segundo seis trabalhadores que prestam serviços à empresa na Colômbia, o contrato, que começou a ser enviado em março deste ano, permite o monitoramento por câmeras com inteligência artificial capazes de fazer a análise de conversas por voz. O material, que também pode conter imagens e falas de membros da família do funcionário (incluindo menores de idade) é coletado e armazenado dentro dos servidores da companhia.

“O contrato permite a monitorização constante do que estamos fazendo, mas também nossa família”, afirmou uma funcionária que trabalha para a Apple, que falou sob condição de anonimato. “Eu acho realmente ruim. Não trabalhamos em um escritório. Eu trabalho em meu quarto. Eu não quero ter uma câmera no meu quarto”.

Ela afirma que assinou o contrato com medo de perder seu emprego, e que seu supervisor afirmou que ela seria movida para outra conta caso não concordasse com o documento. No entanto, ela afirma que o equipamento de vigilância prometido pela empresa ainda não foi instalado.

Monitoramento digital em casa

Em seu site oficial, a Teleperformance promove a linha de produtos TP Cloud Campus, vendidos a mais de 19 países. Segundo a companhia, eles usam a inteligência artificial para garantir que trabalhadores estão cumprindo seus contratos e para evitar fraudes. Assim como outras companhias, a dona dos call centers também adotou um sistema de home office com a pandemia, que atualmente é adotado por 240 mil de seus 380 mil funcionários.

Segundo Veena Dubal, professora de direito do trabalho da Universidade da Califórnia, companhias encontram em softwares de monitoramento a capacidade de desempenhar funções que normalmente caberiam a gerentes. “Mas a realidade é que eles são muito mais intrusivos do que a vigilância conduzida por um chefe”, explica.

Imagem: Reprodução/Satoshi Kambayashi

Através de um porta-voz, a companhia afirmou que está “procurando constantemente” maneiras de aprimorar as atividades de seus funcionários na Colômbia. Segundo a empresa, “a privacidade e o respeito” são fatores-chave em todas as suas atividades, e os contratos feitos respeitam leis de privacidade e têm o objetivo de otimizar o trabalho em home office para funcionários e clientes.

Consultada pela NBC News, a Apple afirma que proíbe que seus parceiros usem monitoramento por imagens e vídeos, e que uma auditoria conduzida na Teleperformance mostrou que ela não faz isso na Colômbia. Já a Uber afirma que requisitou a vigilância de alguns funcionários, especialmente aqueles que lidam com dados sensíveis, incluindo números de cartão de crédito e detalhes das viagens.

Um representante da empresa afirma que ela pede o monitoramento para garantir que somente funcionários contratados tenham acesso às informações e que não estão gravando as imagens de suas telas. A companhia também quer garantir que não há pessoas não autorizadas por perto, mas afirmou que não pede nenhuma vigilância adicional dos trabalhadores.

Resposta organizada

Em resposta aos termos impostos nos contratos da Teleperformance, alguns dos trabalhadores da empresa se organizaram e enviaram uma série de demandas ao sindicato Ultraclaro y TIC, que representa funcionários do setor da tecnologia da informação. Entre os pedidos estão a capacidade de se reunir sem medo de retaliações, vigilâncias menos intrusivas, processos disciplinares mais transparentes, intervalos de 30 segundos entre ligações e o pagamento dos equipamentos usados para trabalhar em casa, incluindo cadeira, mesa e conexão com a internet.

Um representante da companhia afirma que as demandas “não eram todas baseadas em práticas ou fatos”, e que vai se reunir com o sindicato para discuti-las. “Somos um negócio centrado nas pessoas, e vamos continuar agindo de boa-fé no que diz respeito a todas as negociações coletivas”, afirmou.

Enquanto países como a Colômbia têm históricos de lutas organizadas por sindicatos, as proteções pedidas pelos funcionários do país não são garantidas em todos os locais. Os Estados Unidos, por exemplo, não possuem leis específicas que protejam pessoas do nível de vigilância exigido nos contratos da Teleperformance, tampouco garantias de que isso não vai resultar em violações de suas privacidades.

Fonte: Ars Technica, NBC News

https://canaltech.com.br/seguranca/call-center-usado-por-apple-uber-e-amazon-vigia-espaco-pessoal-de-funcionarios-192173/

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Milton Maluhy Filho, presidente do Itaú Unibanco, conduz guinada ‘cultural’

Por Talita Moreira e Álvaro Campos – Valor – 30/08/2021 

Milton Maluhy Filho, 45 anos, chegou à presidência do Itaú Unibanco em fevereiro com a missão de aprofundar a transformação digital no maior banco da América Latina. Sete meses depois, o executivo vê avanços na tecnologia, mas diz que o grande desafio é renovar a cultura da instituição financeira.

“Uma empresa digital é muito mais do que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele”, afirma Maluhy ao Valor, em sua primeira entrevista desde que assumiu o cargo.

Acreditamos muito no ‘phygital’. As agências têm um papel importante e complementam a oferta”

O caminho das pedras, segundo ele, passa por uma estrutura mais leve, que torne os processos de decisão e o desenvolvimento de produtos mais ágeis para melhorar a experiência do cliente. Esse movimento não é incompatível com uma rede de agências – ao contrário, diz, empresas digitais, como a Amazon, estão ampliando seus pontos físicos.

Prestes a concluir a cisão das ações da XP detidas pelo Itaú, o executivo não descarta que o banco volte a fazer aquisições e afirma que o cenário competitivo mudou muito desde 2017, quando os reguladores barraram a compra do controle da plataforma de investimentos.

Valor: O Itaú planeja um retorno parcial ao escritório a partir de 1º de setembro. Como será?

Milton Maluhy Filho: Hoje a gente fez nossa primeira reunião do comitê executivo no formato híbrido. Vamos trabalhar com três modelos: híbrido com escala [em que a pessoa tem dias certos para estar no banco], híbrido flexível e presencial. Vamos começar em 1º de setembro um piloto para testar os três, e aí, dependendo da área e da atividade, se encaixa mais em um ou outro. As áreas comerciais, de atacado e banco de investimento vão mais para o presencial, porque no fim do dia é a necessidade do cliente. Para o resto do banco, vamos testar, em um universo de 4 mil pessoas, com até 2 mil operando fisicamente [por dia]. Queremos aprender com o piloto e vamos avançando aos poucos.

Valor: Esse modelo híbrido é transitório ou veio para ficar?

Maluhy: Não vai voltar a ser o que era. Vai haver uma adaptação e algumas áreas vão acabar voltando. Mas houve um ganho de eficiência importante e, acima de tudo, muita gente hoje consegue usar melhor seu tempo. Acreditamos no modelo híbrido porque é importante ter convivência, olho no olho, mas não precisa ser todo dia. Tem áreas que vão poder trabalhar ‘full’ remoto, e vamos conseguir ter colaboradores no mundo todo. O banco devolveu uma série de prédios e andares alugados.

Valor: O Itaú anunciou um novo modelo de varejo, que de certa forma valoriza as agências físicas, apesar da digitalização. Por quê?

Maluhy: Acreditamos muito no ‘phygital’. Empresa digital não quer dizer empresa remota. Hoje, grandes empresas, Apple, Amazon, estão crescendo seus pontos físicos. A rede de agências tem um papel muito importante e complementa a oferta. O cliente não quer ser atendido, na maior parte das vezes, de forma digital para produtos mais sofisticados. Quer assessoria, conversar sobre crédito imobiliário, financiamento de veículos. Quer negociar taxa com o gerente. O que a gente tem feito é ressignificar a operação nas microrregiões, e cada cidade, cada Estado, vai ter um enxoval diferente. Tem uma mais para indústria, mais para comércio e serviços, uma com foco no agronegócio. E é o tal do omnichannel, em que a gente garante que o atendimento que o cliente vai ter através dos aplicativos ou da agência digital é o mesmo que vai ter na rede física. E o cliente da rede física também pode se comunicar pelos canais digitais e vai ser atendido por um gerente com horário estendido, pelo WhatsApp, ou como quiser.

Valor: Muitos analistas dizem que a rede de agências é um peso…

Maluhy: Do ponto de vista do custo, banco digital sem agências tem uma estrutura mais competitiva, mas não necessariamente consegue atender o cliente em produtos mais sofisticados como ele gostaria. A gente sempre adapta o tamanho da rede à necessidade do cliente. A meta é que até 2025 as vendas digitais representem 50% da receita do varejo. Mas a rede física vai ter, por muito tempo, um papel superimportante.

Valor: Sua nomeação como CEO gerou a expectativa de que a transformação digital seria acelerada. O que ainda precisa ser feito?

Maluhy: É uma mudança num cargo executivo, mas o banco tem visão de longo prazo e um projeto. A transformação digital é um ‘enabler’. Uma empresa digital é muito mais que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele. Transformação do legado, sem dúvida. Não adianta ter mindset digital se a plataforma não permite escalabilidade, flexibilidade, componentização, uma arquitetura mais simples e mais barata. A forma de trabalho é muito importante. É mudar aquela lógica de que área de negócios e produtos faz o pedido e área de tecnologia entrega. Vamos chegar a 21 mil pessoas operando em comunidades até o fim de 2022, e já temos metade disso nesse modelo. Por último, mas não menos importante, é a transformação cultural que estamos fazendo. Esse talvez seja o ponto central. O banco evoluiu sua cultura ao longo dos anos, mas este talvez seja o momento em que mais precisa fazer essa transformação cultural e onde a gente vá fazer a transformação mais acelerada da nossa história.

Valor: O que o senhor chama de transformação cultural?

Maluhy: É a transformação em todos os níveis da organização, que naturalmente começa pelo CEO, mas é um processo de todos. É uma visão de gestão única da plataforma, no melhor interesse do cliente. É uma cultura de empresa sem burocracia, mais leve em termos de hierarquia. Uma das mudanças no anúncio da nova estrutura foi eliminar um ‘layer’ do comitê executivo anterior. A gente também eliminou todos os cargos. Não tem mais vice-presidente, diretor-executivo, diretor. No fundo, somos todos diretores. E o que a gente fez também foi ampliar e remodelar o programa de sócios. Tínhamos um programa para 190 pessoas, que foi transformado. Não tem mais sócio e associado, são todos sócios e é para 450 pessoas. Tem os sócios da holding e os locais, executivos destacados nas áreas de atuação e que estão sendo eleitos. Um ponto importante é aprender e lidar com erro. No passado, a gente implantava um projeto para 15 milhões de clientes, não podia errar. Hoje, a gente faz pequenos lançamentos, testes, poucos clientes, escuta o feedback, melhora e vai escalando.

Valor: O que o sr. vê como maior desafio para essa transformação?

Maluhy: A parte cultural andou mais do que eu imaginava. A de tecnologia talvez seja a mais demorada porque são sistemas legados. Migrar sistemas para a nuvem não é complexo. Basta reescrever e copiar os sistemas em ‘cloud’. O que a gente está fazendo não é isso, é absolutamente diferente. Estamos modernizando as plataformas, componentizando os sistemas, indo para uma estratégia de microsserviços, saindo dos monolitos, indo para uma tecnologia de ponta e para cloud como consequência. A gente contratou mais de 4 mil pessoas em tecnologia nos últimos 12 meses. Hoje temos uma TI com mais de 11 mil pessoas.

Valor: O Itaú sempre rechaçou a ideia de criar um banco digital e preferiu se transformar de dentro para fora. Mas o iti, que nasceu como carteira digital, está virando um banco digital. A estratégia mudou?

Maluhy: Não mudou. Continuamos na nossa crença de transformar o bancão, mas o iti passa a ter uma proposta de valor para um público específico. Os clientes estavam demandando mais produtos e a gente foi evoluindo. O iti tem mais de 8 milhões de clientes. Temos expectativa de rodar acima de 10 milhões até o fim do ano. É o banco operando no modelo novo, com plataforma de ponta, 100% em cloud, com uma visão de cliente total. O iti é a síntese do que estamos tentando fazer em larga escala no Itaú e complementa nossa oferta. A gente tinha um ‘gap’ para o público mais jovem e de renda mais baixa. Para operar sem tarifas, precisava desenvolver uma plataforma diferente, mais leve.

Valor: O Itaú está fazendo a cisão das ações da XP. Depois, tem 11,2% da empresa para adquirir por um valor estimado em R$ 7,4 bilhões…

Maluhy: Temos as assembleias e tudo leva a crer que teremos a incorporação da XPart pela XP e essas ações serão entregues aos acionistas do Itaú em outubro. Já os 11,2% não são uma opção, são um contrato de compra e venda a termo. Já está negociado, nós compraremos. O preço será o múltiplo de 19 vezes o lucro [da XP] de 2021. Submetemos o pedido ao Banco Central em março, e estamos aguardando. Essa compra deve se dar no primeiro trimestre [de 2022]. Vamos pagar com caixa.

Valor: O Itaú vai manter essa participação ou se desfazer dela?

Maluhy: Podemos vender, cindir, como estamos fazendo com a XPart, carregar o investimento. A gente tem acordos de como sair, em que periodicidade. Temos alguns combinados com a XP, mas o que vamos fazer de fato com essa participação [de 11,2%] só vamos avaliar mais para frente.

Valor A cisão tira amarras para o Itaú competir em investimentos?

Maluhy: Quando a operação foi negociada [2017], ela previa adquirir o controle, mas não foi aprovado pelo Banco Central. Passou a ser um investimento financeiro, minoritário. Era natural que em algum momento a gente tivesse alguma monetização. Do ponto de vista do ‘management’, nunca nos envolvemos em nenhum assunto relacionado à XP, era uma discussão exclusiva do conselho de administração. Nunca houve uma amarra, uma orientação para não competir. Para quem observa de fora, fica a sensação de que fazer a cisão nos dá mais liberdade de atuação, mas para quem está aqui dentro a liberdade sempre existiu. A gente já vem há bastante tempo avançando com nossa agenda na área de investimentos, aprimorando a plataforma, trazendo gente, melhorando a experiência.

Valor: O Itaú fica agora mais confortável para fazer aquisições?

Maluhy: Se olhar a história do banco, é muito associativa, nos mais diversos formatos. Quando houve o negócio com a XP e o BC não aprovou, foi uma sinalização clara do regulador preocupado com competição, uma eventual concentração, mas teve muita mudança de lá para cá. O market share do valor de mercado das grandes instituições mudou completamente. Isso mostra para o mercado e o regulador que a arena mudou nos últimos quatro anos. Não sei se o banco fará ou vê alguma oportunidade de aquisição. Estamos sempre abertos, sempre olhando para negócios menores, parcerias, joint ventures, operações com fintechs. São ‘deals’ menores, menos relevantes, mas o cenário competitivo mudou bastante.

Valor: O open banking fará muita diferença para a competição?

Maluhy: Não vimos uma transformação muito grande nos mercados onde o open banking já está mais maduro. No Brasil, a gente tem visto a tecnologia, em negócios específicos, avançando com grande velocidade. A gente está se preparando para ser um ‘player’ relevante. Apesar de já termos uma base muito grande, vemos vantagem de conseguir ou complementar informações de clientes, aprofundar a relação e principalmente de abrir relacionamentos novos. Não sei dizer como o open finance vai se comportar no Brasil, mas qualquer que seja o tamanho seremos um player relevante.

Valor: O Itaú anunciou R$ 400 bilhões para iniciativas sustentáveis. É expressivo, mas o banco planeja neutralizar a pegada de carbono dos projetos que financia?

Maluhy: Já somos neutros em carbono para nossas emissões de escopo 1 [operação própria] e escopo 2 [energia], sendo o desafio agora atuar de forma mais efetiva no escopo 3, nossa participação nas emissões dos clientes que financiamos. Estamos no momento de entender no detalhe o portfólio e, com base nisso, desenhar planos para diferentes setores.

Valor: Antes da pandemia, o Itaú chegou a ter ROE [retorno sobre o patrimônio líquido, uma medida de rentabilidade] de quase 25%. É possível voltar a esse patamar?

Maluhy: O ano de 2020 é um ‘outlier’ para todo mundo. O aumento de provisionamento acabou trazendo a rentabilidade para um patamar muito mais baixo. A Selic veio para um patamar muito baixo. No longo prazo, o Brasil vai trabalhar com juros estruturalmente mais baixos. Isso traz o custo de capital para um patamar menor e a rentabilidade dos bancos não será o que se observou lá atrás, por volta de 20%. O mercado todo deve rodar em um patamar um pouco abaixo disso. Mas vale destacar que, ao mesmo tempo em que realizamos a transformação do banco, vamos crescer. Batemos recordes de originação em imobiliário e emissão de cartões. Temos crescimento expressivo em veículos e consignado. Estamos energizados e com uma boa dose de ambição.

Valor: De umas semanas para cá houve uma piora no humor do mercado. Esse ambiente já contamina o desempenho do crédito?

Maluhy: O ‘guidance’ que soltamos no segundo trimestre continua sendo nossa melhor expectativa para o ano. Naquele momento, já havia expectativa de aumento da taxa de juros, a gente imagina que vai chegar a 7,5% no fim do ano. AA maior preocupação é com a inflação. É o que vai determinar até onde vai o aumento na taxa de juros. Vamos terminar o ano com inflação por volta de 6,9%, a depender da crise hídrica, que pode se alongar, as tarifas podem subir mais. O objetivo do Banco Central é manter a inflação na meta e temos visto ele atuar como deve.

Valor: E o que espera de 2022?

Maluhy: Para 2022, a economia deve crescer mais próximo de 1,5%. A primeira razão é a base, porque no ano passado houve uma queda relevante do PIB. Os elementos que estão fazendo o PIB andar bastante neste ano não necessariamente estarão presentes no ano que vem. O primeiro é a própria taxa de juros, então a gente deve sentir um arrefecimento na demanda por crédito, no consumo. O segundo ponto é que a gente não vê as commodities sustentando os preços que temos observado. O terceiro elemento é a capacidade fiscal. Possivelmente, devemos ver um governo mais contracionista, apesar de ser um ano de eleição, por uma questão de disciplina, respeito ao teto. E o último vetor fundamental é o crescimento do mundo. A gente vê o mundo crescendo menos. Isso também afeta nosso crescimento.

Valor: O senhor acredita na manutenção do teto de gastos?

Maluhy: O presidente da Câmara [Arthur Lira] tem falado muito sobre isso, o ministro da Economia [Paulo Guedes] sempre fala sobre a responsabilidade fiscal, teto de gastos. Isso trouxe uma credibilidade muito grande para o país e é algo de que não se pode abrir mão. Nosso ‘call’ é que a gente manterá essa disciplina, com respeito ao teto e buscando uma eficiência, seja pelo lado de receitas, seja pelo lado dos custos. O governo fará o necessário para ficar dentro do teto.

Valor: Os preços dos ativos mostram que há dúvidas sobre esse compromisso. O ruído é exagerado?

Maluhy: Os mercados são muito líquidos e a dinâmica do investidor é muito curto-prazista. Certamente tem um prêmio de risco hoje na curva, que vem da incerteza, da preocupação do mercado. A gente deve observar alguma volatilidade nos meses que vêm pela frente, isso faz parte e os mercados precificam sua melhor percepção. Então, qualquer sinal na direção de que a gente de fato mantém o teto, os mercados devem corrigir.

Valor: Há também uma grande tensão entre os Poderes. O sr. vê risco de ruptura institucional?

Maluhy: Não acreditamos em ruptura institucional. Defendemos todos os pilares da democracia. Os Poderes estão aí para ter visões eventualmente divergentes. O que a gente gostaria de ver é que todos trabalhem para um Brasil melhor no longo prazo. Tem que focar em 2021 na agenda de reformas, é o tema mais central, e numa agenda de crescimento sustentável. Ruídos acontecem, vão acontecer sempre, o mais importante é o respeito às instituições e a visão clara de uma democracia sólida.

Valor: O sr. ainda vê chance de aprovação de reformas neste ano?

Maluhy: Falo muito das reformas no sentido de trabalhar uma agenda de país. Se vai acontecer em 2021 ou 2022, embora seja um ano eleitoral, tem que ser o esforço de todos. Essa tem que ser a meta de todos os Poderes, de todos nós. O que vem pela frente é incerto. A própria reforma tributária não tem consenso, veio mudando e é difícil fazer qualquer tipo de previsão. O que a gente precisa é fazer a lição de casa, um aprofundamento muito técnico, e uma soma de esforços em uma agenda comum de país. O país precisa trabalhar para um crescimento sustentável, por uma queda no desemprego, aumento da renda. Esse deveria ser o esforço e o objetivo de todos nós.

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Projetos usam algoritmos para coletar e processar informações sobre pessoas e emular suas personalidades em ambiente digital após a morte

 Por Maria Isabel Miqueletto – O Estado de S. Paulo – 23/07/2021

O uso de inteligência artificial (IA) para prever mortes de pacientes já é uma realidade em hospitais em diversos países, incluindo o Brasil. Agora, algoritmos querem ir além e nos colocar em contato com pessoas que já morreram – ou quase isso.

Uma leva de projetos quer usar IA para replicar conhecimentos, memórias e características de pessoas que cruzaram a fronteira final da vida. A ideia é preservar o legado e permitir que os parentes possam superar o luto de uma nova forma.

Um desses aplicativos é o Legathum, criado pelo cearense Deibson Silva, que decidiu transformar a tristeza pela perda da avó aos 18 anos em motivação para o projeto. “O intuito não é replicar a pessoa, mas seu conhecimento, suas memórias, sua mentalidade, seu perfil de comportamento – e a partir daí permitir que filhos e netos possam interagir com essa IA e acessar as lembranças”, resume o neuropsicólogo, formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.

A ideia por trás do Legathum não tem nada de místico: uma das principais atividades de algoritmos na internet nos dias atuais é recolher dados sobre pessoas, detectar padrões e tirar conclusões sobre o comportamento. É assim que o Spotify opera para oferecer playlists personalizadas. Com o Legathum, a diferença é que o serviço se alimentará com informações de pessoas mortas. 

A ideia é que inicialmente o app reúna e repasse as memórias e características de quem faleceu por meio de uma linha do tempo e um vídeo – posteriormente, o objetivo é simular chamadas de vídeo e conversas. A expectativa é que a última fase seja atingida em até cinco anos. Serão três etapas. Inicialmente, a partir das informações coletadas, o app vai transcrevê-las e fornecer uma espécie de livro-biografia, registrando a vida da pessoa. Na segunda, fará um vídeo. 

Na etapa final, que exigirá algoritmos mais avançados, a IA promete reproduzir a voz e o rosto da pessoa e funcionar como uma assistente virtual nas tomadas de decisões dos entes queridos. A IA terá autonomia para funções como escolher a música que a pessoa teria escolhido em vida para um vídeo. A expectativa é que ela possa até dar conselhos. Um dos consultores de tecnologia do projeto é Alberto Todeschini, chefe do departamento de inteligência artificial da Universidade de Berkeley, da Califórnia.

Inspirado pela saudade de sua avó, Deibson Silva criou o app Legathum para preservar a memória

Dados

Para que funcione bem, a máquina precisa ter acesso a um alto volume de dados. Por isso, o ideal é que aqueles que gostariam de ser “eternizados” na máquina forneçam essas informações ao sistema.

A especialista em marketing digital Cris Saviani faz parte do primeiro grupo testando o Legathum. Ela estuda a cabala – por isso, a possibilidade de ter um ambiente em que seus conhecimentos sejam repassados a deixa animada. “É uma maneira de você salvar a maneira como você pensa, e documentar tudo ao seu respeito”, conta Saviani, que também atua como programadora web do projeto.

Nesta primeira fase, a captação das informações é feita por uma espécie de chatbot no WhatsApp. Uma assistente virtual pergunta, todos os dias, sobre aprendizados, memórias significativas e conhecimentos técnicos que a pessoa queira guardar para o futuro. Isso é captado por áudio, texto, imagem e vídeo. “Quero que todas as pessoas possam deixar o seu legado, não apenas para quem tem condições financeiras melhores”, defende Silva. 

Ficção e realidade

Popularmente, a ideia de uma versão digital de pessoas que já morreram ganhou atenção em um episódio de Black Mirror, a série de ficção científica da Netflix que discute sobre os perigos da tecnologia. O episódio Be Right Back conta a história de uma mulher que perde o marido, mas mantém contato com “ele” por meio de uma rede social. A discussão sobre herança digital, porém, não era inédita. Ao longo dos últimos anos, projetos tentaram utilizar a tecnologia para atenuar a ausência da perda. 

Fundada em 2014, a empresa de tecnologia Eternime está testando um app que permitirá ao usuário criar um avatar digital de si que ficará disponível após sua morte. Com foco em permitir a programação de mensagens futuras para os amados, a empresa SafeBeyond também pretende assegurar o legado de seus usuários ao coletar suas informações em vida e disponibilizá-las após a morte.

Já a Microsoft registrou uma patente para uma ferramenta que replicaria a pessoa que faleceu por meio de IA. Ele lembra o propósito do Legathum: “interagir” com quem ficou. O acesso seria por meio de um app ou de um assistente virtual.

Embora possam ajudar a lidar com o luto, serviços do tipo também são vistos com ressalva – em Black Mirror, a história, claro, desandou. Maria Julia Kovacs, professora do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP), explica que a principal questão é que serviços como esse se transformam num obstáculo no processo de lidar com a perda.

“Qualquer simulacro que mantenha a ideia de que estamos em contato com a pessoa concretamente pode dificultar o processo do luto, porque o que temos que fazer é elaborar a separação”, diz Kovacz, também membro-fundador do Laboratório de Estudos Sobre a Morte da USP.

No Legathum, as pessoas autorizadas a acessar os conteúdos deixados só poderão acessá-lo após 90 dias. Serão expostas também a um aviso questionando se a pessoa está preparada para acessar as imagens. “Depois do meu luto, se eu tivesse como rever minha avó, conversar com ela e ouvir sua voz e suas histórias, seria fantástico – com certeza vejo como algo positivo”, diz Silva.

Em termos jurídicos, ainda não existem leis que tratem da continuidade da vida em meios digitais. Ainda assim, a advogada Gisele Truzzi, especialista em Direito Digital, defende que as preferências do indivíduo devem ser oficializadas por meio do testamento. 

“Todo conteúdo que venha ao mundo após o falecimento tem de ser explicitado em vida. Essa é uma questão que pode colocar em xeque a IA, pois é impossível saber os resultados gerados pelos sistemas”, diz a fundadora da Truzzi Advogados. A especialista ainda pondera os limites dos aplicativos. “É preciso saber até onde o software pode ir e garantir que a tecnologia vai deixar o total controle na mão do usuário”. 

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,inteligencia-artificial-abre-chance-para-manter-o-contato-com-quem-ja-morreu,70003787028

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