Milton Maluhy Filho, presidente do Itaú Unibanco, conduz guinada ‘cultural’
Por Talita Moreira e Álvaro Campos – Valor – 30/08/2021
Milton Maluhy Filho, 45 anos, chegou à presidência do Itaú Unibanco em fevereiro com a missão de aprofundar a transformação digital no maior banco da América Latina. Sete meses depois, o executivo vê avanços na tecnologia, mas diz que o grande desafio é renovar a cultura da instituição financeira.
“Uma empresa digital é muito mais do que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele”, afirma Maluhy ao Valor, em sua primeira entrevista desde que assumiu o cargo.
Acreditamos muito no ‘phygital’. As agências têm um papel importante e complementam a oferta”
O caminho das pedras, segundo ele, passa por uma estrutura mais leve, que torne os processos de decisão e o desenvolvimento de produtos mais ágeis para melhorar a experiência do cliente. Esse movimento não é incompatível com uma rede de agências – ao contrário, diz, empresas digitais, como a Amazon, estão ampliando seus pontos físicos.
Prestes a concluir a cisão das ações da XP detidas pelo Itaú, o executivo não descarta que o banco volte a fazer aquisições e afirma que o cenário competitivo mudou muito desde 2017, quando os reguladores barraram a compra do controle da plataforma de investimentos.
Valor: O Itaú planeja um retorno parcial ao escritório a partir de 1º de setembro. Como será?
Milton Maluhy Filho: Hoje a gente fez nossa primeira reunião do comitê executivo no formato híbrido. Vamos trabalhar com três modelos: híbrido com escala [em que a pessoa tem dias certos para estar no banco], híbrido flexível e presencial. Vamos começar em 1º de setembro um piloto para testar os três, e aí, dependendo da área e da atividade, se encaixa mais em um ou outro. As áreas comerciais, de atacado e banco de investimento vão mais para o presencial, porque no fim do dia é a necessidade do cliente. Para o resto do banco, vamos testar, em um universo de 4 mil pessoas, com até 2 mil operando fisicamente [por dia]. Queremos aprender com o piloto e vamos avançando aos poucos.
Valor: Esse modelo híbrido é transitório ou veio para ficar?
Maluhy: Não vai voltar a ser o que era. Vai haver uma adaptação e algumas áreas vão acabar voltando. Mas houve um ganho de eficiência importante e, acima de tudo, muita gente hoje consegue usar melhor seu tempo. Acreditamos no modelo híbrido porque é importante ter convivência, olho no olho, mas não precisa ser todo dia. Tem áreas que vão poder trabalhar ‘full’ remoto, e vamos conseguir ter colaboradores no mundo todo. O banco devolveu uma série de prédios e andares alugados.
Valor: O Itaú anunciou um novo modelo de varejo, que de certa forma valoriza as agências físicas, apesar da digitalização. Por quê?
Maluhy: Acreditamos muito no ‘phygital’. Empresa digital não quer dizer empresa remota. Hoje, grandes empresas, Apple, Amazon, estão crescendo seus pontos físicos. A rede de agências tem um papel muito importante e complementa a oferta. O cliente não quer ser atendido, na maior parte das vezes, de forma digital para produtos mais sofisticados. Quer assessoria, conversar sobre crédito imobiliário, financiamento de veículos. Quer negociar taxa com o gerente. O que a gente tem feito é ressignificar a operação nas microrregiões, e cada cidade, cada Estado, vai ter um enxoval diferente. Tem uma mais para indústria, mais para comércio e serviços, uma com foco no agronegócio. E é o tal do omnichannel, em que a gente garante que o atendimento que o cliente vai ter através dos aplicativos ou da agência digital é o mesmo que vai ter na rede física. E o cliente da rede física também pode se comunicar pelos canais digitais e vai ser atendido por um gerente com horário estendido, pelo WhatsApp, ou como quiser.
Valor: Muitos analistas dizem que a rede de agências é um peso…
Maluhy: Do ponto de vista do custo, banco digital sem agências tem uma estrutura mais competitiva, mas não necessariamente consegue atender o cliente em produtos mais sofisticados como ele gostaria. A gente sempre adapta o tamanho da rede à necessidade do cliente. A meta é que até 2025 as vendas digitais representem 50% da receita do varejo. Mas a rede física vai ter, por muito tempo, um papel superimportante.
Valor: Sua nomeação como CEO gerou a expectativa de que a transformação digital seria acelerada. O que ainda precisa ser feito?
Maluhy: É uma mudança num cargo executivo, mas o banco tem visão de longo prazo e um projeto. A transformação digital é um ‘enabler’. Uma empresa digital é muito mais que uma transformação do legado tecnológico. É uma mudança enorme do ‘mindset’. É ter obsessão pelo cliente e usar a tecnologia para melhorar a experiência dele. Transformação do legado, sem dúvida. Não adianta ter mindset digital se a plataforma não permite escalabilidade, flexibilidade, componentização, uma arquitetura mais simples e mais barata. A forma de trabalho é muito importante. É mudar aquela lógica de que área de negócios e produtos faz o pedido e área de tecnologia entrega. Vamos chegar a 21 mil pessoas operando em comunidades até o fim de 2022, e já temos metade disso nesse modelo. Por último, mas não menos importante, é a transformação cultural que estamos fazendo. Esse talvez seja o ponto central. O banco evoluiu sua cultura ao longo dos anos, mas este talvez seja o momento em que mais precisa fazer essa transformação cultural e onde a gente vá fazer a transformação mais acelerada da nossa história.
Valor: O que o senhor chama de transformação cultural?
Maluhy: É a transformação em todos os níveis da organização, que naturalmente começa pelo CEO, mas é um processo de todos. É uma visão de gestão única da plataforma, no melhor interesse do cliente. É uma cultura de empresa sem burocracia, mais leve em termos de hierarquia. Uma das mudanças no anúncio da nova estrutura foi eliminar um ‘layer’ do comitê executivo anterior. A gente também eliminou todos os cargos. Não tem mais vice-presidente, diretor-executivo, diretor. No fundo, somos todos diretores. E o que a gente fez também foi ampliar e remodelar o programa de sócios. Tínhamos um programa para 190 pessoas, que foi transformado. Não tem mais sócio e associado, são todos sócios e é para 450 pessoas. Tem os sócios da holding e os locais, executivos destacados nas áreas de atuação e que estão sendo eleitos. Um ponto importante é aprender e lidar com erro. No passado, a gente implantava um projeto para 15 milhões de clientes, não podia errar. Hoje, a gente faz pequenos lançamentos, testes, poucos clientes, escuta o feedback, melhora e vai escalando.
Valor: O que o sr. vê como maior desafio para essa transformação?
Maluhy: A parte cultural andou mais do que eu imaginava. A de tecnologia talvez seja a mais demorada porque são sistemas legados. Migrar sistemas para a nuvem não é complexo. Basta reescrever e copiar os sistemas em ‘cloud’. O que a gente está fazendo não é isso, é absolutamente diferente. Estamos modernizando as plataformas, componentizando os sistemas, indo para uma estratégia de microsserviços, saindo dos monolitos, indo para uma tecnologia de ponta e para cloud como consequência. A gente contratou mais de 4 mil pessoas em tecnologia nos últimos 12 meses. Hoje temos uma TI com mais de 11 mil pessoas.
Valor: O Itaú sempre rechaçou a ideia de criar um banco digital e preferiu se transformar de dentro para fora. Mas o iti, que nasceu como carteira digital, está virando um banco digital. A estratégia mudou?
Maluhy: Não mudou. Continuamos na nossa crença de transformar o bancão, mas o iti passa a ter uma proposta de valor para um público específico. Os clientes estavam demandando mais produtos e a gente foi evoluindo. O iti tem mais de 8 milhões de clientes. Temos expectativa de rodar acima de 10 milhões até o fim do ano. É o banco operando no modelo novo, com plataforma de ponta, 100% em cloud, com uma visão de cliente total. O iti é a síntese do que estamos tentando fazer em larga escala no Itaú e complementa nossa oferta. A gente tinha um ‘gap’ para o público mais jovem e de renda mais baixa. Para operar sem tarifas, precisava desenvolver uma plataforma diferente, mais leve.
Valor: O Itaú está fazendo a cisão das ações da XP. Depois, tem 11,2% da empresa para adquirir por um valor estimado em R$ 7,4 bilhões…
Maluhy: Temos as assembleias e tudo leva a crer que teremos a incorporação da XPart pela XP e essas ações serão entregues aos acionistas do Itaú em outubro. Já os 11,2% não são uma opção, são um contrato de compra e venda a termo. Já está negociado, nós compraremos. O preço será o múltiplo de 19 vezes o lucro [da XP] de 2021. Submetemos o pedido ao Banco Central em março, e estamos aguardando. Essa compra deve se dar no primeiro trimestre [de 2022]. Vamos pagar com caixa.
Valor: O Itaú vai manter essa participação ou se desfazer dela?
Maluhy: Podemos vender, cindir, como estamos fazendo com a XPart, carregar o investimento. A gente tem acordos de como sair, em que periodicidade. Temos alguns combinados com a XP, mas o que vamos fazer de fato com essa participação [de 11,2%] só vamos avaliar mais para frente.
Valor A cisão tira amarras para o Itaú competir em investimentos?
Maluhy: Quando a operação foi negociada [2017], ela previa adquirir o controle, mas não foi aprovado pelo Banco Central. Passou a ser um investimento financeiro, minoritário. Era natural que em algum momento a gente tivesse alguma monetização. Do ponto de vista do ‘management’, nunca nos envolvemos em nenhum assunto relacionado à XP, era uma discussão exclusiva do conselho de administração. Nunca houve uma amarra, uma orientação para não competir. Para quem observa de fora, fica a sensação de que fazer a cisão nos dá mais liberdade de atuação, mas para quem está aqui dentro a liberdade sempre existiu. A gente já vem há bastante tempo avançando com nossa agenda na área de investimentos, aprimorando a plataforma, trazendo gente, melhorando a experiência.
Valor: O Itaú fica agora mais confortável para fazer aquisições?
Maluhy: Se olhar a história do banco, é muito associativa, nos mais diversos formatos. Quando houve o negócio com a XP e o BC não aprovou, foi uma sinalização clara do regulador preocupado com competição, uma eventual concentração, mas teve muita mudança de lá para cá. O market share do valor de mercado das grandes instituições mudou completamente. Isso mostra para o mercado e o regulador que a arena mudou nos últimos quatro anos. Não sei se o banco fará ou vê alguma oportunidade de aquisição. Estamos sempre abertos, sempre olhando para negócios menores, parcerias, joint ventures, operações com fintechs. São ‘deals’ menores, menos relevantes, mas o cenário competitivo mudou bastante.
Valor: O open banking fará muita diferença para a competição?
Maluhy: Não vimos uma transformação muito grande nos mercados onde o open banking já está mais maduro. No Brasil, a gente tem visto a tecnologia, em negócios específicos, avançando com grande velocidade. A gente está se preparando para ser um ‘player’ relevante. Apesar de já termos uma base muito grande, vemos vantagem de conseguir ou complementar informações de clientes, aprofundar a relação e principalmente de abrir relacionamentos novos. Não sei dizer como o open finance vai se comportar no Brasil, mas qualquer que seja o tamanho seremos um player relevante.
Valor: O Itaú anunciou R$ 400 bilhões para iniciativas sustentáveis. É expressivo, mas o banco planeja neutralizar a pegada de carbono dos projetos que financia?
Maluhy: Já somos neutros em carbono para nossas emissões de escopo 1 [operação própria] e escopo 2 [energia], sendo o desafio agora atuar de forma mais efetiva no escopo 3, nossa participação nas emissões dos clientes que financiamos. Estamos no momento de entender no detalhe o portfólio e, com base nisso, desenhar planos para diferentes setores.
Valor: Antes da pandemia, o Itaú chegou a ter ROE [retorno sobre o patrimônio líquido, uma medida de rentabilidade] de quase 25%. É possível voltar a esse patamar?
Maluhy: O ano de 2020 é um ‘outlier’ para todo mundo. O aumento de provisionamento acabou trazendo a rentabilidade para um patamar muito mais baixo. A Selic veio para um patamar muito baixo. No longo prazo, o Brasil vai trabalhar com juros estruturalmente mais baixos. Isso traz o custo de capital para um patamar menor e a rentabilidade dos bancos não será o que se observou lá atrás, por volta de 20%. O mercado todo deve rodar em um patamar um pouco abaixo disso. Mas vale destacar que, ao mesmo tempo em que realizamos a transformação do banco, vamos crescer. Batemos recordes de originação em imobiliário e emissão de cartões. Temos crescimento expressivo em veículos e consignado. Estamos energizados e com uma boa dose de ambição.
Valor: De umas semanas para cá houve uma piora no humor do mercado. Esse ambiente já contamina o desempenho do crédito?
Maluhy: O ‘guidance’ que soltamos no segundo trimestre continua sendo nossa melhor expectativa para o ano. Naquele momento, já havia expectativa de aumento da taxa de juros, a gente imagina que vai chegar a 7,5% no fim do ano. AA maior preocupação é com a inflação. É o que vai determinar até onde vai o aumento na taxa de juros. Vamos terminar o ano com inflação por volta de 6,9%, a depender da crise hídrica, que pode se alongar, as tarifas podem subir mais. O objetivo do Banco Central é manter a inflação na meta e temos visto ele atuar como deve.
Valor: E o que espera de 2022?
Maluhy: Para 2022, a economia deve crescer mais próximo de 1,5%. A primeira razão é a base, porque no ano passado houve uma queda relevante do PIB. Os elementos que estão fazendo o PIB andar bastante neste ano não necessariamente estarão presentes no ano que vem. O primeiro é a própria taxa de juros, então a gente deve sentir um arrefecimento na demanda por crédito, no consumo. O segundo ponto é que a gente não vê as commodities sustentando os preços que temos observado. O terceiro elemento é a capacidade fiscal. Possivelmente, devemos ver um governo mais contracionista, apesar de ser um ano de eleição, por uma questão de disciplina, respeito ao teto. E o último vetor fundamental é o crescimento do mundo. A gente vê o mundo crescendo menos. Isso também afeta nosso crescimento.
Valor: O senhor acredita na manutenção do teto de gastos?
Maluhy: O presidente da Câmara [Arthur Lira] tem falado muito sobre isso, o ministro da Economia [Paulo Guedes] sempre fala sobre a responsabilidade fiscal, teto de gastos. Isso trouxe uma credibilidade muito grande para o país e é algo de que não se pode abrir mão. Nosso ‘call’ é que a gente manterá essa disciplina, com respeito ao teto e buscando uma eficiência, seja pelo lado de receitas, seja pelo lado dos custos. O governo fará o necessário para ficar dentro do teto.
Valor: Os preços dos ativos mostram que há dúvidas sobre esse compromisso. O ruído é exagerado?
Maluhy: Os mercados são muito líquidos e a dinâmica do investidor é muito curto-prazista. Certamente tem um prêmio de risco hoje na curva, que vem da incerteza, da preocupação do mercado. A gente deve observar alguma volatilidade nos meses que vêm pela frente, isso faz parte e os mercados precificam sua melhor percepção. Então, qualquer sinal na direção de que a gente de fato mantém o teto, os mercados devem corrigir.
Valor: Há também uma grande tensão entre os Poderes. O sr. vê risco de ruptura institucional?
Maluhy: Não acreditamos em ruptura institucional. Defendemos todos os pilares da democracia. Os Poderes estão aí para ter visões eventualmente divergentes. O que a gente gostaria de ver é que todos trabalhem para um Brasil melhor no longo prazo. Tem que focar em 2021 na agenda de reformas, é o tema mais central, e numa agenda de crescimento sustentável. Ruídos acontecem, vão acontecer sempre, o mais importante é o respeito às instituições e a visão clara de uma democracia sólida.
Valor: O sr. ainda vê chance de aprovação de reformas neste ano?
Maluhy: Falo muito das reformas no sentido de trabalhar uma agenda de país. Se vai acontecer em 2021 ou 2022, embora seja um ano eleitoral, tem que ser o esforço de todos. Essa tem que ser a meta de todos os Poderes, de todos nós. O que vem pela frente é incerto. A própria reforma tributária não tem consenso, veio mudando e é difícil fazer qualquer tipo de previsão. O que a gente precisa é fazer a lição de casa, um aprofundamento muito técnico, e uma soma de esforços em uma agenda comum de país. O país precisa trabalhar para um crescimento sustentável, por uma queda no desemprego, aumento da renda. Esse deveria ser o esforço e o objetivo de todos nós.
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