“Novas espécies aparecem por toda parte, Brasil incluso, onde nasceram cerca de 10 até agora só em 2021”
Por Pyr Marcondes – Exame 30/08/2021
Nasce um novo unicórnio por dia hoje na Economia Global. Trata-se de uma manada historicamente sem precedentes e que invade os mais variados âmbitos dos negócios, em diversificados setores econômicos e empresariais.
Em agosto de 2021, havia mais de 800 unicórnios em todo o mundo. Os ex-unicórnios populares incluem Airbnb, Facebook e Google. Mas novas espécies aparecem por toda parte, Brasil incluso, onde nasceram cerca de 10 até agora só em 2021 e as estimativas apontam que possam vir a ser 30, até o final do ano.
(Crunchbase news/Reprodução)
Vamos precisar ampliar os estábulos por toda parte, internacionalmente.
Somente em 2021, 203 novas empresas alcançaram o status de unicórnio, juntando-se a um rebanho de mais de 700 outros previamente existentes. Segundo dados do CrunchBase, em pouco mais de cinco meses deste ano, já são 69% a mais de novos unicórnios do que em todo o ano de 2020. Há 31% mais startups avaliadas em US$ 1B + em 2021 do que havia entre 2007 e 2017.
O termo Unicórnio foi criado, você já deve ter lido a respeito, pela capitalista de risco Aileen Lee, fundadora da Cowboy Ventures. Ela escolheu esse animal mitológico porque é raro e meio mágico. Mas pelos indicadores atuais, talvez hoje eles não sejam mais tão raros assim, com vários galopando pelas ruas em todas as cidades do mundo.
(Germano Lüders/Exame)
Os grandes destaques da manada, como não poderia deixar de ser, são os da espécie soft equun, ou seja, unicórnios de softwares. E os do tipo finequun, as fintechs. Essas duas categorias representam 30% de todos os unicórnios, sendo 15% cada.
De acordo com dados compilados pela CB Insights, as startups de tecnologia têm um valor coletivo de mais de U$ 2T e arrecadaram um total combinado de U$ 426B em bolsa. Alguns destaques nesse equestre ambiente bilionário fica por conta de empresas como ByteDance, avaliada em US $ 140 bilhões, após um investimento da Tiger Global Management em março de 2020.
A multinacional chinesa é desenvolvedora de plataformas de conteúdo como TikTok e Toutiao. Seguem: a plataforma de processamento de pagamentos Stripe (avaliada em US $ 95 bilhões), a empresa aeroespacial SpaceX (US $ 74 bilhões), os serviços de transporte baseados em aplicativos Didi Chuxing (US $ 62 bilhões) e a plataforma de entrega de mantimentos online Instacart (US $ 39 bilhões).
O destaque brasileiro nesse derby fica por conta do Nubank, em 10o. colocado na corrida.
A terceira maior categoria é o comércio eletrônico e DTC (direto ao consumidor), com 12%, liderada pela plataforma de fast fashion baseada na China SHEIN (avaliada em US $ 15 bilhões em agosto de 2020). Na quarta posição e crescendo em alta velocidade, 8% das empresas com avaliações de bilhões de dólares estão no setor de inteligência artificial.
Metade de todos os unicórnios são empresas norte-americanas, a China em segundo lugar, com 23% das empresas deste prestigiado haras.
Nada disso é por acaso e nenhum desses Unicórnios é fruto de geração espontânea. São todos resultado de uma evolução estrutural do capitalismo global, que chamamos antes de globalização, mas sem perceber que globalização era o efeito, e não a causa.
As economias das nações tornaram-se cada vez mais globais porque vivemos cada vez mais em rede. Esse fator acelera e potencializa o nascimento dos unicórnios, porque estamos diante, pela primeira vez na História, de uma macroeconomia internacional digital driven. É esse fator que acelera o nascimento dos unicórnios.
Aqui na Pipeline Capital chamamos esse fenômeno de Capital Tech. Ou seja, o capital, a força motriz das economias de mercado, incluindo aí a da China, que hoje participa desse mesmo torneio hípico, passou a ser dirigido (driven) pela tecnologia digital. O capital hoje é tech e a exponencialidade da tecnologia digital é que insemina essas novas espécies de unicórnios.
Não haverá cabresto para segurar a velocidade dessas feras místicas e mágicas da economia global. Até porque, unicórnios voam.
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Durante a pandemia, muitas pessoas começaram novos empregos e na sequência deixaram seus postos sem ter conhecido os colegas pessoalmente
Por Kellen Browning e Erin Griffith – The New York Times/Estadão 25/09/2021
O home office, adotado em muitas empresas por conta da pandemia de covid, criou uma nova peculiaridade no mercado de trabalho: um número crescente de pessoas começaram novos empregos e na sequência deixaram seus postos sem ter conhecido os colegas pessoalmente. Para muitas delas, que são em sua maioria funcionários em escritórios, as interações pessoais foram limitadas a chamadas de vídeo durante todo o período em que trabalharam em um determinado lugar.
Kathryn Gregorio começou a trabalhar em uma organização sem fins lucrativos em Virginia (EUA), em abril do ano passado, pouco depois de a pandemia forçar muita gente a aderir ao home office. Um ano e um zilhão de reuniões por Zoom depois, ela ainda não havia encontrado pessoalmente nenhum de seus colegas, apenas seu chefe – o que facilitou o pedido de demissão quando uma proposta de um novo emprego surgiu.
Chloe Newsom, executiva de marketing na Califórnia, passou por três empregos diferentes até agora durante a pandemia e teve dificuldades para criar conexões pessoais com colegas de trabalho, nenhum dos quais ela conheceu pessoalmente. No mês passado, ela começou a trabalhar em uma startup com ex-colegas com quem já tinha se relacionado presencialmente.
E Eric Sun, que começou no emprego em uma empresa de consultoria em agosto do ano passado, quando estava morando em Ohio, não encontrou nenhum de seus colegas na vida real antes de mudar, menos de um ano depois, para uma companhar maior. “Nunca apertei as mãos deles”, disse ele.
Nunca precisar estar na mesma sala de reuniões ou escritório que um colega de trabalho talvez pareça um sonho para alguns. Mas o fenômeno de “job hopers” (termo usado para se referir a pessoas que mudam de emprego com bastante frequência) que não encontraram seus colegas pessoalmente ilustra como conexões emocionais e pessoais relacionadas ao trabalho talvez estejam se perdendo. Isso tem contribuído para um comportamento em que entrar ou sair de uma empresa é algo simples e gerado incerteza entre empregadores quanto a retenção de funcionários que eles mal conhecem.
Atualmente, mais trabalhadores já deixaram seus empregos durante alguns meses de pandemia do que em qualquer outro momento desde dezembro de 2000
Fuga
Atualmente, mais trabalhadores já deixaram seus empregos durante alguns meses de pandemia do que em qualquer outro momento desde o início do monitoramento em dezembro de 2000, de acordo com a Secretaria de Estatísticas Trabalhistas dos Estados Unidos. Em abril, um recorde de 3,9 milhões de pessoas, ou 2,8% das pessoas trabalhando, disseram a seus empregadores que estavam jogando a toalha. Em junho, 3,8 milhões de pessoas pediram demissão. Muitas delas eram operários que estavam trabalhando em sua maioria presencialmente, mas economistas disseram que os funcionários de escritório trabalhando de casa também estavam provavelmente se sentindo mais livres para dar adeus a empregos que não gostavam.
“Se você está em um ambiente de trabalho ou emprego onde não há ênfase em criar conexões, é mais fácil mudar de emprego, emocionalmente”, disse Bob Sutton, psicólogo organizacional e professor da Universidade Stanford.
Embora esse fenômeno do trabalho remoto não seja exatamente novo, o que é diferente atualmente é a dimensão da tendência. As mudanças no mercado de trabalho, de modo geral, acontecem lentamente, mas o trabalho em escritórios evoluiu extremamente rápido na pandemia, a ponto de trabalhar com colegas que nunca conhecemos ter se tornado quase uma rotina, disse Heidi Shierholz, economista sênior do Economic Policy Institute, um think tank americano sem fins lucrativos.
“O que isso reflete principalmente é por quanto tempo essa situação tem sido arrastada”, disse ela. “De repente, enormes grupos de funcionários de escritório mudaram completamente a forma como realizavam seu trabalho.”
Segundo os especialistas em ambientes de trabalho, a tendência de pessoas que ficam sem interagir fisicamente com colegas durante todo o período em que estão em um emprego é tão nova que não existe nem mesmo um nome para isso ainda.
Muitos desses trabalhadores que nunca tiveram a chance de se encontrar pessoalmente com os colegas antes de deixarem seus empregos disseram que se sentiram isolados e questionaram o propósito de seus trabalhos.
Kathryn, 53 anos, que trabalhava para a organização sem fins lucrativos na Virginia, disse que muitas vezes teve dificuldade para avaliar o tom dos e-mails de pessoas que nunca conheceu e constantemente ficava em dúvida se os problemas eram grandes o suficiente para justificar reuniões via Zoom. Ela disse que não sentiria falta da maioria de seus colegas porque não sabia nada a respeito deles.
“Sei apenas os nomes deles,” disse ela.
Para ajudar a evitar que mais pessoas deixem seus empregos porque não criaram laços presencialmente, alguns empregadores estão reconfigurando suas culturas organizacionais e criando novos cargos como “chefe de trabalho remoto” para manter os funcionários trabalhando bem em equipe e se sentindo motivados. Em novembro, o Facebook contratou um diretor de trabalho remoto, que é responsável por auxiliar a empresa a se ajustar a um ambiente de trabalho predominantemente remoto.
Outras empresas que mudaram rapidamente para o trabalho remoto não se adaptaram a promover o espírito de comunidade por meio de videochamadas, disse Jen Rhymer, pós-doutoranda em Stanford que estuda ambientes de trabalho.
“Elas não podem simplesmente dizer: ‘Ah, socializem, façam um happy hour virtual’”, disse Jen. “Isso por si só não vai criar uma cultura de construção de amizades”.
Ela disse que as empresas podiam ajudar os trabalhadores isolados a se sentirem motivados tomando a iniciativa da socialização e não deixando isso nas mãos dos empregados. Isso inclui agendar atividades para pequenos grupos, dar lugar a pequenos encontros presenciais e reservar tempo para conversas do dia a dia, afirmou.
Os empregadores que nunca se encontram pessoalmente com seus funcionários também estão contribuindo para que eles pulem de um emprego para outro com maior frequência, pois estão mais dispostos a dispensá-los. Sean Pressler, que no ano passado começou a trabalhar no site de comércio eletrônico Potsandpans.com, em São Francisco, fazendo vídeos de marketing, disse que foi demitido em novembro sem aviso prévio.
Pressler, 35 anos, disse que não se encontrar presencialmente e não conhecer seus chefes e colegas o tornou dispensável. Se tivesse construído conexões pessoais, ele disse que teria sido capaz de conseguir feedback sobre seus vídeos panorâmicos e debatido ideias com colegas. E talvez até mesmo ter percebido que os cortes no orçamento estavam a caminho bem antes de ser demitido.
Em vez disso, ele se sentiu “como se fosse só um nome em uma planilha”. Apenas alguém que podia ser eliminado ao pressionar a tecla delete.
E seus colegas de trabalho? “Nem mesmo sei se eles faziam ideia de quem eu era”, afirmou. /TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA
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Valor se refere à necessidade de investimentos em infraestrutura ‘verde’ nos próximos 20 anos, incluindo setores como energia, transportes, saneamento e gestão de resíduos sólidos, entre outras áreas
Cleide Silva, O Estado de S.Paulo 24 de setembro de 2021
O Brasil pode atrair investimentos externos na retomada econômica pós-pandemia, em especial do Reino Unido, se optar por projetos de infraestrutura sustentáveis e limpos. Estudo do Programa de Investimentos Verdes no Brasil (BGFP, na sigla em inglês), identifica a necessidade de R$ 3,6 trilhões em obras de infraestrutura com esse viés no Brasil nos próximos 20 anos e lista o que o Brasil precisa fazer para atrair investidores.
Num momento em que o País despenca no ranking mundial de investimentos estrangeiros da ONU, o estudo do BGFP – programa bilateral entre os governos do Brasil e do Reino Unido – apresenta, de forma inédita, oportunidades e valores a serem investidos nos setores de energia(geração, transmissão e distribuição e refinarias de biocombustíveis), iluminação pública, saneamento, gestão de resíduos sólidos, telecomunicações, transporte urbano, portos, hidrovias e ferrovias.
Só os projetos de geração de energia de baixo carbono envolveriam R$ 968 bilhões em investimentos, enquanto para o transporte urbano limpo seriam necessários R$ 475 bilhões. Se as diretrizes previstas no estudo fossem seguidas, os oito setores poderiam gerar mais de 2 milhões de empregos diretos ao longo de duas décadas.
Só os projetos de geração de energia de baixo carbono envolveriam R$ 968 bilhões em investimentos Foto: Felipe Rau/Estadão
“O Brasil não tem sido um grande destino de investimentos globais, mas o estudo mostra as oportunidades e o caminho para as pedras necessário aos estrangeiros que ainda queiram investir no País”, afirma João Lampreia, diretor associado da Carbon Trust no Brasil (parceira da BGFP). Ele é um dos autores do estudo com mais de 109 páginas chamado de Avaliação do mercado internacional – finanças verdes do Reino Unido X finanças verdes do Brasil.
Lampreia ressalta que o Reino Unido é o segundo maior centro global de gestão de investimentos do mundo, atrás dos EUA, e o maior da Europa. E Londres é um dos centros mais importantes do mundo para bancos privados e de investimentos. A liderança em finanças verdes, diz Lampreia, tem sido desenvolvida por esforços coordenados pelos setores público e privado.
Segundo ele, os britânicos têm interesse em investir em infraestrutura que siga os critérios ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança). Se o Brasil trabalhar na construção de um ambiente favorável, terá chances de atrair projetos e alavancar o desenvolvimento sustentável no País. “Há disposição de investir no Brasil e em todo o mundo, e todos os dias tem alguém decidindo onde vai colocar o dinheiro.”
Barreiras
A lacuna de infraestrutura do Brasil, avalia o estudo, representa grande oportunidade para novos investimentos em setores em que os retornos financeiros são acompanhados de benefícios sociais e ambientais. Projetos de infraestrutura sustentáveis são aqueles planejados, projetados, construídos, operados e descomissionados de forma a garantir a sustentabilidade econômica, financeira, social, ambiental e institucional durante seu ciclo de vida.
“A atratividade do País para os investidores estrangeiros é prejudicada por fatores gerais como ambiente tributário complicado (que poderia ser resolvido com uma reforma tributária), riscos cambiais e de liquidez, complexidade e falta de estabilidade do ambiente regulatório, aumento das taxas de desmatamento e complexidade das leis trabalhistas.
Para chegar a essas conclusões, os autores do estudo entrevistaram representantes de 22 organizações, sendo 11 do Brasil e 11 do Reino Unido, entre fundos de investimento, órgãos públicos, bancos, consultorias, entidades de ensino e pesquisa, ONGs e fornecedores de produtos e serviços para a indústria de infraestrutura. O projeto também teve as parcerias das consultorias internacionais Sitawe e IMC Worldwide.
Outros desafios institucionais, como questões de governança, corrupção, influência política e falta de transparência nas concessões de infraestrutura também foram destacados como relevantes, assim como a falta de um padrão nacionalmente harmonizado para avaliação de infraestrutura e planejamento de longo prazo.
Lampreia informa que o estudo já foi apresentado aos ministérios de Economia, Infraestrutura, Cidades e de Planejamento e ele espera que seja usado para direcionar seus esforços de atração de investimentos. Ele ressalta que “a política de qualquer país desenvolvido hoje é fomentar o desenvolvimento de baixo carbono”. Apesar das necessidades de infraestrutura do País, o investimento anual na área tem sido inferior a 2% do Produto Interno Bruto (PIB).
Lições úteis
Entre as “lições úteis” para o Brasil com base nas experiências do Reino Unido, o estudo recomenda estabelecer metas anuais para desenvolver uma política intergovernamental de longo prazo de finanças verdes para proporcionar clareza ao setor financeiro e demonstrar aos investidores internacionais o comprometimento do Brasil com o tema.
Também estabelecer organismos independentes para avaliar as necessidades do País em todos os setores de infraestrutura, com perspectiva voltada para a mudança sustentável e criar norma nacional e harmonizada para avaliar e aprovar projetos de infraestrutura que integrem os princípios de sustentabilidade dos diversos órgãos federais, estaduais e municipais, além de integrar uma perspectiva de sustentabilidade em todo o portfólio de projetos de infraestrutura previstos no Programa de Parcerias de Investimentos (PPI).
O Reino Unido tem programas de cooperação com outros países emergentes como México e China e foi implementado no Brasil em agosto de 2019 por um consórcio de organizações liderado pela EY (Ernst & Young) e os parceiros Carbon Trust, SITAWI e IMC Worldwide. Neste ano, promove ações de desenvolvimento do mercado nacional de sustentabilidade e foca na COP26, que será realizada em novembro em Glasgow, na Escócia.
Em outras frentes de trabalho no Brasil, o BGFP ajudou o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) a desenvolver um manual ESG e a avaliar o impacto das emissões de gás de efeito estufa dos projetos financiados pelo banco de desenvolvimento, seguindo as metas climáticas do Acordo de Paris.
Para ver o estudo completo, acesse o link a seguir:
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Ao mesmo tempo que a pandemia deixou o profissional de marketing Rodrigo Baili desempregado, ela também garantiu um novo emprego, mas com um formato inédito para ele.
Desde dezembro de 2020, ele trabalha para uma empresa americana de forma totalmente remota e seu salário é cotado em dólares. Com isso, já conseguiu comprar um terreno.
Rodrigo chegou a ficar seis meses desempregado, mas inspirado por um amigo que já trabalhava para uma empresa internacional, decidiu concorrer a vagas de fora do país.
Ele faz parte de um grupo de brasileiros que têm sido contratados por empresas estrangeiras num movimento crescente graças a três fatores principais: o déficit de certos profissionais nos Estados Unidos e Europa, a ascensão do trabalho remoto e o real desvalorizado.
Esses motivos são apontados pela Page Group, consultoria de contratações de profissionais, como as razões que explicam por que o movimento tem acontecido. A contratação de profissionais brasileiros cresceu 20% até agosto deste ano em comparação com o mesmo período anterior.
Daniella Leão: gerente de sucesso do cliente, ela também trabalha para uma empresa internacional, do ramo de tecnologia, em Portugal (Arquivo Pessoal/Reprodução)
“A principal causa para esse movimento é a migração do modelo de trabalho para o modelo remoto. A maior parte da população se adaptou bem a isso e as empresas entenderam. Viram que ele era possível e rentável. A partir desse momento, viram que não importava de onde você estava trabalhando. Hoje, a busca por talento é global”, diz Lucas Toledo, diretor do Page Group.
Toledo também destaca que o profissional brasileiro sai na dianteira porque ele é mais ocidentalizado que os indianos e outros asiáticos, por exemplo. “Somos ocidentais. Estamos acostumados com crise e adaptação.”
Na América do Sul, outros países que têm “fornecido” profissionais são Argentina, em que há mais educação com custo baixo, Panamá e Costa Rica. Na Europa, o Page Group destaca a Polônia e na Ásia as Filipinas.
“Para mim foi uma mudança total, para ser sincero. Eu vinha de uma empresa que tinha a cultura do escritório. O home office é muito bom para mim. Eu consigo acompanhar minha filha. Antes, eu era impactado pelo trânsito. Não consigo ver minha vida mais sem”, conta Rodrigo, que cita apenas o fuso horário como algo que às vezes pode atrapalhar.
Quanto à cultura dos americanos, Rodrigo conta que já estava de certa forma acostumada com o jeito objetivo de lidar com as coisas.
“A minha empresa anterior era italiana. Os europeus são mais diretos. Os americanos também. Se o trabalho estiver ruim, ele vai dizer que é ruim, não vai ter melindres. A gente às vezes tem um pouco mais pessoal no Brasil. O nosso ‘quintal’ agora é muito grande e a gente pode começar a correr nele”.
A gerente de sucesso do cliente Daniella Leão também trabalha para uma empresa internacional, do ramo de tecnologia, em Portugal.
Para ela, a principal vantagem dessa globalização das carreiras que Rodrigo cita como um “aumento do quintal” é que o trabalho para essas empresas, mesmo à distância, abre as portas para as pessoas se mudarem para esses países se quiserem.
“Para mim o trabalho remoto é muito bom por conta da flexibilidade. Hoje eu moro em Cuiabá, na casa de meus pais. Pude vir ficar com eles, sair de São Paulo. E poderia estar em qualquer lugar do mundo. Ele traz muita flexibilidade e até mesmo produtividade”, conta ela.
Daniela começou a trabalhar para a empresa em agosto de 2020 depois de ter recebido um convite. Em 2019, ela trabalhava para uma empresa brasileira, mas prestava serviço para a atual. Quanto à questão cultural, ela vê bastante similaridade entre Brasil e Portugal.
Antes da pandemia, Lívia Mafei Fróes já era um exemplo de profissional em home office trabalhando para uma empresa gringa. A gerente de hub de América Latina da marca Lush trabalha de forma remota há três anos, desde que a marca de cosméticos decidiu sair do país, mas quis mantê-la como uma posição na América Latina. Para manter Ligia como funcionária, a Lush abriu uma pessoa jurídica no país para conseguir fazer uma contratação via CLT.
Hoje, de três em três meses, Lívia vai a Londres e é responsável pelos projetos de América Latina da marca.
“A questão cultural não é muito fácil. Como as pessoas mudam, você não cria um relacionamento tão próximo com todo mundo. Eu acabei criando amizades com a ida frequente para lá, que possibilita isso. Essas viagens foram exigência deles e acho que ajuda”, conta a executiva.
Para quem deseja procurar uma vaga em uma empresa internacional, a dica do publicitário Rodrigo Baili é perder o medo e começar a se aventurar nos processos seletivos.
“A primeira coisa é perder o medo, aquela coisa de achar que isso não é para mim, acho que não consigo e investir em uma língua. Além disso, é preciso estudar a cultura empresarial da empresa para onde você quer ir”, diz.
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Já há algum tempo, muitas lojas físicas tradicionais têm procurado se estabelecer no ambiente online. A Amazon, que, ao contrário, começou no espaço virtual, parece agora querer fazer o movimento contrário: a companhia planeja abrir lojas de departamento físicas.
E isso depois de levar inúmeras empresas com esse formato a encerrarem suas atividades. Segundo o The Wall Street Journal, as primeiras unidades devem ser inauguradas em Ohio e na Califórnia, nos EUA. A ideia é vender roupas, acessórios domésticos e eletrônicos — especialmente os de sua marca própria.
Uma fonte disse à publicação que o objetivo da companhia com essas unidades é permitir que o consumidor conheça produtos que não procuraria online. Além disso, a companhia pretende obter mais informações sobre os consumidores — afinal, o e-commerce também tem seus limites.
Imagem: Reprodução/Unsplash/Wicked Monday
Mesmo que os clientes não comprem na loja, a Amazon vai conseguir mais dados sobre eles. Isso porque vai poder rastrear os corredores que eles percorrem, o que pegam nas prateleiras, o que consideram antes de escolher cada item e se as compras são influenciadas por propagandas vistas no site.
Com isso, a companhia tem chances de melhorar sua atuação no segmento de publicidade online — em que concorre, principalmente, com Google e Facebook — ao criar anúncios ainda mais personalizados. Um porta-voz da empresa, no entanto, diz que a Amazon “não comenta sobre rumores e especulações”.
Outros estabelecimentos presenciais
A empresa já tem pequenas livrarias, lojas 4-Star com produtos especiais (que têm avaliações de quatro estrelas ou mais no site) e estabelecimentos Go, sem caixas para pagamento. As unidades de departamentos serão maiores: terão cerca de 2,8 mil m². Nem todas as experiências da companhia no ambiente presencial deram certo: em 2019, por exemplo, ela anunciou que fecharia os quiosques de shopping.
Apesar das tentativas, a atuação da Amazon no segmento físico não tem sido das melhores: a receita total das unidades presenciais da empresa em 2020 foi 6% menor que em 2018. Fazer essas novas lojas serem bem-sucedidas pode ser mais difícil do que a companha imagina.
O movimento da Amazon se segue a um crescimento lento das vendas no site. Antes da COVID-19, ele já havia caído de 30% ao ano para menos de 20%. Com a reabertura das lojas presenciais, ele encolheu ainda mais: no segundo trimestre de 2021, as vendas online da empresa aumentaram apenas 16%.
Imagem: Reprodução/Unsplash/Christian Wiediger
Cada vez mais, a omnicanalidade deve ser um requisito para os consumidores. Ainda não está claro se as lojas de departamento da Amazon serão semelhantes às concorrentes — assim como as Amazon Fresh parecem com mercados comuns — ou se a companhia vai criar um novo formato. O que parece certo é que a experiência do consumidor deve estar no centro do conceito.
Resta saber como a novidade vai afetar os acionistas. Desde a divulgação dos resultados financeiros, o preço da ação da companhia caiu 8%. É provável que a empresa encontre aluguéis baratos, mas os investidores podem ficar decepcionados com a aplicação de mais recursos no varejo — a maioria deles prefere os anúncios digitais e a computação em nuvem, que são mais rentáveis.
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Em sua coluna de estreia, o professor e pesquisador Paul Ferreira, da Fundação Dom Cabral, discute esse protagonismo na nova economia
Paul Ferreira MIT Sloan Management Review 28 de Janeiro 2021
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Um dos primeiros registros desse provérbio está em Les Essais, de Montaigne[i], e significa que os sapateiros realizam seu trabalho com cuidado e aplicação para seus clientes, mas o negligenciam quando o objeto volta para eles. Embora essa intuição tenha se estendido a várias outras profissões, uma função crítica para as organizações modernas pode estar enfrentando, atualmente (e paradoxalmente), um risco semelhante – os profissionais de recursos humanos.
As evidências individuais e organizacionais desse paradoxo seriam a série crescente de tensões geradas por demandas conflitantes associadas aos papeis desses profissionais e a função de RH.
Por um lado, questões como a criação de processos inovadores para atrair, desenvolver e reter a melhor força de trabalho (o que inclui inventar novas formas de trabalho que permitam que os funcionários sejam produtivos e desenvolver uma cultura corporativa que promove a ética, conduz e orienta a mudança organizacional) tornaram-se parte das tarefas estratégicas mais fundamentais pelas quais os profissionais de RHs são responsáveis. Além disso, tem havido crescentes pedidos para promover diretores de RHs para os escalões da alta gerência e torná-los um parceiro estratégico do CEO.
Por outro lado, geralmente o profissional de RH continua a ser considerado um “low man[ii]“ na hierarquia gerencial, raramente escolhido para a sucessão de CEO[iii] e vem enfrentando uma concorrência crescente de executivos com experiência em negócios mas com vivência limitada na função de RH tradicional.
Uma pesquisa recente da KPMG[iv] traz uma luz complementar a esse assunto, mostrando que cerca de dois terços dos profissionais de RH concordam que suas organizações passaram ou estão passando por uma transformação digital, mas apenas 40% disseram ter um plano de trabalho em nível organizacional. Na mesma toada, 70% reconhecem a necessidade da requalificação contínua dos colaboradores, só que apenas 37% se sentem “muito confiantes” sobre suas capacidades reais de transformá-los e avançá-los por meio de formações e recursos como a inteligência artificial (IA).
Como diz o velho ditado: “o filho do sapateiro sempre anda descalço”.
Com base nos CEOs e nos profissionais de gestão de recursos humanos com os quais conduzi entrevistas detalhadas sobre o assunto e minha experiência anterior, estou convencido de que enfrentar esse paradoxo é da maior importância. Para que profissionais de RH ganhem novo protagonismo, quero oferecer duas possíveis direções.
Em primeira instância, existe uma responsabilidade ao nível individual de mudança de mindset do profissional de RH que lhe permita iniciar e sustentar “as conversas certas” com os líderes de negócios. Os profissionais de RHs devem desenvolver repertórios/conhecimentos de negócios mais sólidos, habilidades de pensamento estratégico, exposição a uma visão ampla da empresa e do mercado de atuação. Vários meios são possíveis tais como:
Participação em projetos transversais da empresa
Rotação por outras funções e nomeadamente funções ligadas a clientes/mercado (antes e depois de assumir responsabilidades de RHs)
Coaching/mentorias com executivos de outras áreas
Maior exposição por meio de um assento em conselhos executivos/de direção na própria empresa ou em outras.
Segundo, existe uma responsabilidade ao nível organizacional de permitir que os profissionais de RHs combinem na prática compromissos operacionais – incluindo os fundamentos de RH nas áreas de folha de pagamento, contratos de trabalho, desenvolvimento de boas práticas na gestão de talentos, e outros –, com funções e responsabilidades estratégicas, tal como o alinhamento da estratégia de negócios de médio e longo prazo da empresa com as tendências do mercado de trabalho atuais e futuras. Gostaria de exemplificar essa ideia através de duas práticas organizacionais com potencial forte de tração.
A primeira foi sugerida pelo Jeffrey Pfeffer[v] numa conversa que tivemos recentemente, onde ele argumenta que a função de RH deveria ser considerada como o braço pesquisa e desenvolvimento da parte humana da empresa[vi]. Um dos focos principais é criar uma nova experiência de funcionário (EX em inglês) – ou definindo as proposições de valor de funcionário corretas (EVP em inglês) para atender às necessidades de cinco gerações na força de trabalho. Nesta linha, no estudo CEO Outlook da KPMG em 2018, 45% dos CEOs disseram que nomear líderes seniores que podem se relacionar melhor com a geração millenials é um dos seus maiores desafios[vii].
Outra prática seria que a semelhança de outras funções de gestão de topo (nomeadamente CEO, CFO), a escolha do gestor de RH venha a depender crescentemente de critérios específicos a empresa tais como contexto, estratégia e objetivos, indústria, tipo de governança (empresa familiar, empresa capital aberto). Por exemplo, em situações de recuperação operacional e financeira que costumam envolver demissões em massa para reduzir custos operacionais, um gestor de RH que não tenha um conhecimento profundo dos procedimentos legais e/ou experiência em relacionamento com sindicatos poderia enfraquecer mais ainda a empresa.
De forma diferente, em situações de rápido crescimento nomeadamente em novos mercados, um gestor de RH que tenha conhecimentos mais profundos do negócio da empresa e/ou já esteve a frente de áreas de mercado seria mais eficiente para executar a estratégia de identificação e aquisição de talentos externos, e/ou desenvolvimento de competências internas.
Em resumo, o que está em jogo é que não apenas os profissionais de RHs possam continuar se negligenciando como seres humanos estratégicos, mas além da previsão de que eles acabam perdendo a capacidade vital de fazer seu trabalho com cuidado e aplicação para “a gente” de suas organizações. As equipes de RH que lideram o caminho do protagonismo – e, por extensão, do protagonismo das organizações em que trabalham – reconhecem que o futuro do RH e desta agenda é agora.
[ii] Jacoby, S. M., E. M. Nason, and K. Saguchi. 2005. The role of the senior HR executive in Japan and the United States: employment relations, corporate governance, and values. Industrial Relations 44: 207–241.
Professor em tempo integral de Liderança e Estratégia na Fundação Dom Cabral (FDC). Diretor do Centro de Liderança da FDC, assim como Diretor do Programa para C-Level, STC – Managing to Lead in the New Economy, em parceria com a Kellogg School of Management .
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Adam Mosseri fez a afirmação depois de matérias no The Wall Street Journal afirmarem que alguns usuários foram afetados de forma negativa pela plataforma
Por Da Redação – Exame 16/09/2021
Uma série de reportagens do The Wall Street Journal mostrou, recentemente, que o Facebook tem dados que mostram que o Instagram torna a vida de alguns de seus usuários pior — garotas adolescentes, por exemplo. As matérias foram feitas com base em dados vazados ao jornal e mostram, em resumo, que a plataforma está ciente dos efeitos negativos — como depressão e ansiedade — que é capaz de causar, na pressão pela “vida perfeita”.
Em resposta a esses questionamentos, o CEO do Instagram, Adam Mosseri, fez uma afirmação polêmica recentemente ao podcast Recode Media, em que afirma que há similariedade entre redes sociais e carros.
“Acredito que qualquer coisa que for usada em escala terá resultados positivos e negativos. Carros têm resultados positivos e negativos. Nós entendemos isso. Sabemos que mais pessoas acabam morrendo porque existem acidentes de carro. Mas em geral, os carros criam muito mais valor no mundo do que destroem. E eu acho que as redes sociais são similares”, disse Mosseri.
A fala aconteceu depois de o apresentador do podcast, Peter Kafka, perguntar ao executivo se a rede social deveria ser restringida, caso houvesse um risco de prejudicar a vida das pessoas assim como o cigarro faz. Em resposta, Mosseri se posicionou abertamente contra, defendendo que as redes sociais ofereceriam mais vantagens.
“Absolutamente não, e eu realmente não concordo com a comparação com drogas ou cigarros, que têm vantagens muito limitadas, se houver”, disse Mosseri.
“Tudo o que for usado em escala terá resultados positivos e negativos. Carros têm resultados positivos e negativos”. disse o executivo. (Paul Morris/Getty Images)
Ainda na entrevista, Mosseri afirma acreditar que alguma regulação é necessária sobre o setor — ainda seguindo as analogias apresentadas no podcast — mas que é necessário regular redes sociais, porque isso poderia causar ainda mais problemas.
Instagram e saúde mental
Todas as falas surgiram depois de uma reportagem do The Wall Street Journal mostrar, a partir de arquivos internos enviados ao veículo, que o Instagram sabe o quão mal a ferramenta pode fazer a adolescentes. Em um trecho destacado pelo veículo, slides contêm as afirmações: “Uma em cada cinco adolescentes afirma que o Instagram as faz sentir pior sobre si mesmas, com as britânicas tendo o sentimento mais negativo” e “Jovens culpam o Instagram pelo aumento da taxa de ansiedade e depressão”, afirma outro.
Os resultados dessas pesquisas, segundo o WSJ, foram obtidos após uma pesquisa de 18 meses, em uma dinâmica chamada de “mergulho profundo na saúde mental dos adolescentes”. Além dos resultados apresentados, os pesquisadores também concluíram que alguns dos problemas com os quais os jovens lidavam não eram das redes sociais em geral, mas sim específicos do Instagram.
“Enquanto o TikTok está relacionado a uma percepção de desempenho e o snapchat chama a atenção para os filtros no rosto, o Instagram se concentra fortemente no corpo e no estilo de vida”, diz a reportagem.
Os resultados mostraram que 90% das pessoas entre 14 e 24 anos usam redes sociais – mais do que qualquer outro grupo etário, o que os torna ainda mais vulneráveis a seus efeitos colaterais.Sete em cada 10 voluntários disseram que o app fez com que eles se sentissem pior em relação à própria autoimagem.
O que o Instagram tem a dizer?
Recentemente, o Facebook anunciou algumas medidas para melhorar a saúde mental dos usuários, como retirar o número de curtidas de cada publicação. Mas, ainda assim, a plataforma ainda não havia feito nenhum tipo de pronunciamento a respeito de como os usuários se sentiam tão pior do que em outras redes sociais dentro da plataforma.
Em resposta à matéria do The Wall Street Journal, Karina Newton, chefe de Políticas Públicas do Instagram, defendeu a pesquisa e afirmou que ela representa um compromisso da rede social em lidar com questões difíceis. “Isso demonstra nosso compromisso com a compreensão de questões complexas com as quais os jovens podem lutar e a pesquisa informa todo o trabalho que fazemos para ajudar aqueles que estão enfrentando essas questões”.
Ainda no pronunciamento, a executiva afirma que a plataforma está “cautelosamente otimista” de que essas descobertas ajudarão a plataforma a direcionar as pessoas para o conteúdo que as “inspira e eleva, o que, em maior medida, pode mudar a cultura do Instagram centrada na aparência das pessoas”.
Correção:este texto foi atualizado na sexta-feira, 17, às 12h03 para deixar claro os termos utilizados por Adam Mosseri em sua declaração ao podcast Recode Media
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Entre maio de 2020 e junho deste ano, acordos desse tipo saíram de 13,4 mil para 26,3 mil, e o número de empresas maiores que buscam essas parcerias passou de 2,8 mil para 4,9 mil
Renée Pereira, O Estado de S.Paulo 23 de agosto de 2021 |
A aposta das empresas tradicionais em parcerias com startups para avançar no campo da inovação vem crescendo. Entre maio de 2020 e junho deste ano, o número de acordos desse tipo praticamente dobrou, saindo de 13.433 para 26.348. O valor total de contratos fechados subiu de R$ 800 milhões para R$ 2,2 bilhões – um crescimento de 175%, segundo a plataforma 100 Open Startups. “A aproximação das empresas com os empreendedores vem crescendo ano após ano, mas ganhou ainda mais impulso com a pandemia e a necessidade de digitalização”, diz o cofundador da plataforma de inovação, Rafael Levy.
Esses números mostram uma clara mudança de perfil. Se, no passado, o desenvolvimento de novos produtos e de soluções vinham de programas de P&D e laboratórios criados dentro das companhias, hoje boa parte das inovações adotadas vem de fora.
A velocidade das mudanças tecnológicas tem sido um dos motores desse movimento. Nos últimos anos, as empresas entenderam que, se ficassem fechadas em seus ambientes, teriam mais dificuldades para inovar e poderiam perder competitividade diante dos concorrentes. Normalmente, o tempo e o dinheiro gastos dentro dos centros de pesquisa das empresas são maiores quando comparados à exploração do ecossistema de startups, formado por mais de 15 mil empresas, dizem especialistas.
Neste ano, o número de companhias que buscou startups para fazer parcerias saltou de 2.825 para 4.982 – aumento de 76%. “Ficamos bem impressionados com o crescimento. E agora percebemos que não são só multinacionais e grandes corporações. Começamos a ver médias empresas iniciando esse processo”, diz Levy. Isso traz mais competitividade para o mercado, cria novas oportunidades e incentiva a abertura de startups. É um círculo virtuoso.
Horai, da Ambev: ‘É preciso portas abertas para inovação’ Foto: Felipe Rau/Estadão
Jornada. Os números evidenciam que, daqui para frente, a jornada da inovação não será feita mais sozinha. Os executivos e empresários descobriram que é mais fácil inovar junto do que separado, e que o caminho é mais curto. “Hoje acredito que quase a totalidade das empresas de médio porte para cima vai ter uma experiência com startup nos próximos meses”, avalia Luiz Ponzoni, sócio da PwC Brasil.
No caso da gigante das bebidas Ambev, essa experiência se repetiu mais de 200 vezes no ano passado, o dobro dos contratos fechados nos cinco anos anteriores. A empresa ficou em primeiro lugar no ranking da 6.ª edição do “100 Open Corps 2021” como a companhia que teve o maior engajamento com as startups – em 2020, a campeã foi a Natura. “Essa liderança vem de um contexto de transformação dentro da companhia, seja digital ou cultural. Estamos num mundo em que precisamos ter as portas abertas para a inovação”, diz o diretor de tecnologia da Ambev, Eduardo Horai.
Ele afirma que a Ambev tem hoje 11 programas de parcerias, aceleração e inovação. Num deles, a estratégia foi ouvir o que as startups tinham a oferecer de soluções, sem limitações de áreas e temas. Em outro, chamado de Aceleradora 100+, o objetivo é focado em ESG – sigla em inglês para as práticas ambientais, sociais e de governança. As startups precisam trazer soluções envolvendo questões de mudanças climáticas, agricultura sustentável, embalagem circular e gestão de água. Só nos dois programa, 26 empresas foram escolhidas para continuar desenvolvendo as soluções, diz Horai.
O executivo conta que a ideia de fazer as lives de música no ano passado, durante o isolamento social, surgiu da parceria com a startup Winnin. “Por meio de inteligência artificial, ela ajuda a dar insights que permitem acompanhar o que está ocorrendo no mundo. Foi a partir daí que tivemos a ideia de fazer as lives.”
Contratação. Na Ambev, como em todo o mercado, não há um modelo padrão de parceria com as startups. Horai diz que, às vezes, as empresas só querem um suporte para desenvolver seus produtos e ideias. Mas pode ser uma cocriação e um acordo comercial também. Há ainda outras opções, como prestação de serviço e aquisição do produto.
Segundo a “100 Open Startup”, cerca de 80% dos acordos de inovação aberta (com parcerias) implicam transferência de recursos da empresa maior à startup. O valor médios dos contratos aumentou de R$ 140 mil em 2020 para R$ 270 mil neste ano. “Esse processo é simples, genial e dinâmico. Mas exige não só acompanhamento como uma integração maior com a startup”, diz Marcus Ayres, diretor de indústria e inovação da consultoria Roland Berger.
Segundo ele, a inovação aberta tem um caminho de forte crescimento no Brasil nos próximos anos. Isso porque, até então, esse era um mundo limitado a grandes corporações e que agora começa a ser descoberto por mais empresas. Para muitas delas, no entanto, o modelo terá de ser um pouco diferente, diz Ayres. Nem todas as companhias têm condições de montar estruturas grandes para isso. “Mas temos Sebrae, Fapesp e Senai, além das câmaras de comércio, que podem ser um canal para encontrar parceiros.” Além disso, completa ele, é possível procurar outros grupos que tenham o mesmo problema e tentar uma solução em conjunto. O importante é buscar a inovação.
Rodolfo Santos, presidente do BMG Uptech, braço de inovação do Grupo BMG, concorda. “Temos de unir forças e aproveitar o melhor de cada um. Uma grande empresa é como um transatlântico, difícil de manobrar. A startup é como um iate, mais flexível.” A empresa, que ocupa a terceira posição do ranking da 100 Open Corp pelo segundo ano consecutivo, já investiu em mais de 80 startups. E deve continuar nesse ritmo nos próximos anos.
Essa também é a previsão da siderúrgica ArcelorMittal. A empresa manteve a segunda posição no ranking com soluções focadas nos problemas dos clientes, como crédito; em logística para varejo; e também na área de saúde para os funcionários. Segundo Paula Harraca, diretora de Estratégia, ESG, Inovação e Transformação do Negócio da companhia na América Latina e Mineração Brasil, hoje 70% das inovações feitas em parcerias são voltadas para o “core business” da empresa. Outros 30% estão relacionados a novos mercados e fronteiras de negócios.
Ranking divulga as 100 empresas líderes em inovação com startups no Brasil
Publicação registrou recorde no número de grandes corporações que fizeram investimentos bilionários em troca da tecnologia oferecida pelas startups
Por Laísa Dall’Agnol – Veja – 23 ago 2021
A 100 Open Startups acaba de divulgar o Ranking das Top 100 Open Corps 2021, premiação que reconhece as empresas que mais praticaram inovação aberta com startups no país no último ano.
No ‘Top 10’, estão a Ambev, ArcelorMittal, BMG, BASF, Nestlé, Stefanini, Natura, Unimed Brasil, Raízen e Suzano.
A plataforma, que usa tecnologia e dados para facilitar a cocriação de negócios, avaliou as finalistas a partir de dados gerados pelo mercado, por meio de contratos registrados entre as corporações e startups.
O modelo de negócio é basicamente uma troca entre as partes: as grandes empresas investem somas na casa dos centenas de milhares de reais nas startups que, em contrapartida, oferecem a criação de soluções em tecnologia voltadas para a área de atuação de cada empresa.
De acordo com o levantamento, o último ano teve recorde em termo de contratos. O número de open startups saltou de 13.092, em 2020, para 18.355, em 2021.
Em relação às corporações que tiveram contratos de open innovation com startups, o número saltou de 1.968 para 3.334 — crescimento de 69%.
O valor médio desses contratos também cresceu: passou de 140 mil reais, em 2020, para 270 mil reais, em 2021. Já o valor total de contratos de open innovation entre corporações e startups em estágio inicial no período foi de 2,2 bilhões de reais.
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As empresas investem como nunca na atualização da força de trabalho. Entre as iniciativas mais inspiradoras estão programas que preparam as equipes para as habilidades do futuro e até games para mapear “gaps” de formação
Em 2020, a consultoria Accenture alocou 3 bilhões de dólares para apoiar clientes e acelerar a transformação digital com tecnologia em nuvem. Para garantir resultados, a empresa envolveu todos os funcionários e intensificou os treinamentos nesses conhecimentos. O passo inicial foi ensinar à equipe de uma vez por todas o bê-á-bá de conceitos repetidos à exaustão em empresas moderninhas, como big data (a ciência dos dados, cada vez mais na nuvem), inteligência artificial e UX (de user experience, técnicas para facilitar o entendimento de informações online).
“Entendemos que todos precisam saber falar sobre cloud”, diz Flavia Faria, gerente de desenvolvimento organizacional e treinamento da Accenture. Em sua plataforma de ensino da Accenture, um robô interage com os funcionários para sanar dúvidas e sugerir conteúdos numa biblioteca com 30.000 cursos, livros e podcasts. No último trimestre, a Accenture anunciou faturamento de 13 bilhões de dólares, alta de 21% na comparação anual. O bom momento é reflexo também do investimento nos estudos dos funcionários.
Marina Filippe
Loggi — Preparar o time para a comunicação assíncrona
O unicórnio Loggi, de logística, opera em 2.100 cidades brasileiras. No início do ano, com a chegada a Rio Branco, no Acre, a empresa fincou pé em todos os estados. Daqui para a frente o desafio nem é tanto o capital — a Loggi captou 1,1 bilhão de reais em fevereiro —, e sim fazer a mensagem da chefia chegar a gente tão espalhada. Boa parte do time já bate cartão nos escritórios da empresa. Outra parcela segue no home office. “Se há pessoas no trabalho híbrido ou remoto, preciso assumir sempre que nem todos estarão ali”, diz Mônica Santos, diretora de pessoas, em referência ao escritório. A partir de 2022, gestores e outros funcionários da Loggi vão aprender sobre como manter conversas sadias e tocar projetos, mesmo com equipes trabalhando em horários diferentes entre si — a chamada comunicação assíncrona. O intuito: manter os apegados ao home office e os apaixonados pelo escritório em sintonia.
Luísa Granato
(Ricardo Davino/Exame)
BTG Pactual — Criar uma universidade corporativa online
Um legado da quarentena foi a popularização do conceito de educação continuada, também chamado pelo termo em inglês lifelong learning. Mais e mais empresas estão investindo nesse tipo de curso para disseminar o mesmo conhecimento a pessoas de diversas áreas — ou, para usar uma máxima do mundo corporativo, “colocar todos na mesma página”. No banco BTG Pactual(do mesmo grupo controlador da EXAME), um programa desse tipo criado em 2013 já formou mais de 500 funcionários em 180 horas de aulas sobre temas do dia a dia do mercado financeiro, como o passo a passo para a abertura de capital de uma empresa, o chamado IPO, ou os cuidados típicos de um processo de fusão e aquisição. Os professores são os próprios sócios do banco. Até então feito em salas do banco, em São Paulo, o curso foi digitalizado na pandemia. Com isso, ganhou escala. Só em 2021, mais de 300 alunos deverão receber seus diplomas. O retorno do investimento pode ser medido pelo engajamento da turma. Em oito anos, perto de 100% dos alunos seguiram trabalhando no banco. Agora o próximo passo é criar conteúdo para funcionários já diplomados.
Leo Branco
Braskem — Mudar os critérios de seleção de trainees e estagiários
A gestão de talentos da petroquímica Braskemusou a pandemia para dar uma boa chacoalhada no jeito de selecionar estagiários e trainees. A lógica é encontrar e treinar lideranças capazes de mandar bem no trabalho híbrido e no remoto. O pontapé inicial foi adotar o modelo de seleção às cegas. Nele, dados como instituição de ensino, gênero, idade e experiência prévia perdem relevância. Dessa maneira, em tese, preconceitos velados ficam de lado. A fluência em inglês também parou de ser requisito — a empresa paga curso aos contratados. O teste de raciocínio lógico virou um desafio sobre a tomada de decisão do candidato. No ano passado, dos 250 estudantes contratados pela Braskem, 54% foram mulheres; 45%, pessoas de baixa renda; 38%, negros; e 5% tinham mais de 28 anos.
Laura Pancini
Suzano — Mapear “gaps” na formação
A cada 15 dias, Argentino Oliveira, diretor de gente e gestão da fabricante de papel e celulose Suzano, inicia a reunião de equipe descrevendo seu maior erro no período. “A gente precisa desmistificar o erro”, diz o executivo. O equívoco, diz ele, faz parte do processo de amadurecimento dos profissionais e das ideias. Oliveira atingiu essa maturidade em relação aos próprios erros depois de liderar uma reestruturação no RH. O resultado: hierarquias menos rígidas e a estreia de um software para os funcionários descobrirem os conteúdos onde havia deficiências de formação — ou “gaps”, no jargão dos profissionais de recursos humanos. O diagnóstico serve para o planejamento de cursos internos e até para eventuais movimentações entre áreas. “Criamos uma espécie de ‘Tinder’ para conectar habilidades e tarefas”, diz Oliveira, que aposta em processos de RH mais eficientes até na hora da demissão. “Na jornada de ‘separação’, mantemos contato com o ex-colaborador”, diz.
Rodrigo Caetano
Priscila Siqueira, CEO do Gympass no Brasil: feedbacks dos clientes para avançar em novos negócios
Priscila Siqueira, CEO do Gympass no Brasil: feedbacks dos clientes para avançar em novos negócios (Leandro Fonseca/Exame)
Gympass — Promover o upskilling dentro e fora da empresa
O upskill tem virado a expressão do momento no universo do RH. Do inglês, o termo é empregado à formação dada por empresas à mão de obra em busca de uma nova serventia ao trabalho. A diferença disso para a boa e velha reciclagem profissional é o fato de o upskill ter como foco as habilidades de empregos do futuro. Vide o exemplo da varejista Amazon, que em julho de 2019 anunciou 700 milhões de dólares para treinar 100.000 funcionários nos Estados Unidos sobre como interagir com robôs, criar algoritmos, e por aí vai. O que antes da pandemia era um papo de futurista virou algo urgente para muitas empresas que, do dia para a noite, precisaram repensar o negócio do zero. Vide o caso da plataforma de serviços de bem-estar Gympass.
Criada em 2012 como um aplicativo para empresas custearem parte da mensalidade de academias de ginástica aos funcionários, o modelo de negócios desabou no começo do ano passado, com academias fechadas pelo risco de contágio e empresas cortando despesas para segurar o tranco da crise. Em abril de 2020, na pior fase da pandemia, a administradora paulistana Priscila Siqueira foi promovida de vice-presidente de vendas a CEO do Gympass no Brasil com a missão de fazer o negócio sobreviver.
A saída foi fazer um upskilling às pressas considerando as três pontas: clientes, academias e funcionários. Dentro de casa, funcionários aprenderam a identificar as demandas de bem-estar essenciais na pandemia. Atualmente, o Gympass oferta mais de 60 serviços, como professores de ioga, psicólogos, nutricionistas e consultores para quem deseja parar de fumar. Na ponta das academias, o time do Gympass passou a ensinar professores de educação física a dar aulas online sem correr o risco de ficar sem receber de alunos à distância — o time de TI estudou a fundo códigos para permitir esse tipo de pagamento dentro do app. Na dos clientes, foi preciso capacitar os funcionários do Gympass para servirem de consultores de bem-estar e, assim, tentar convencer as empresas de que a proposta de valor estava mais relevante do que nunca. Agora a empresa pode até dar dicas sobre como organizar o trabalho híbrido.
“Em abril do ano passado o produto estava no ar. Com muito feedback, os problemas foram se ajustando e temos muito a agradecer aos clientes”, diz Siqueira. Em 2020, o Gympass fechou 1.009 contratos no mundo — hoje são 3.000. Em julho deste ano, um aporte de 220 milhões de dólares, liderado pelo japonês SoftBank, avaliou o Gympass em 2,2 bilhões de dólares. “A pandemia trouxe para a gente essa visão mais integral. E aí o tema do bem-estar passou a ser parte também integral de qualquer liderança”, diz Siqueira.
Luísa Granato
Banco Central — Combinar mais de um conteúdo num mesmo curso
Muitos linguistas dizem que a melhor forma de aprender um idioma é praticando-o em situações do dia a dia. Entra nessa conta, por exemplo, o treino de uma reunião de trabalho ou a leitura de textos na outra língua. No Banco Central(BC), instituição federal garantidora do sistema monetário brasileiro, esse foi o jeito de resolver dois problemas de uma vez só: elevar a proficiência dos servidores em outros idiomas e, de quebra, a bagagem do time em temas da economia.
Nos últimos anos, boa parte dos 5.000 servidores participou de cursos online montados em conjunto por economistas do banco e professores de idiomas. A proficiência tanto no idioma quanto na economia é um ativo muito disputado pela chefia do BC nos dias de hoje. Em tempos de criptomoedas, open banking e outras inovações, os servidores da casa são cada dia mais convidados a participar de encontros com pares de outros países para discutir, afinal, qual é o futuro do dinheiro e dos bancos. Nesses momentos, a formação em esquema 2-em-1 veio em boa hora. Em pesquisas internas, 83% dos servidores disseram ter melhorado seu desempenho com os cursos. Para 55%, o uso do inglês tem sido muito alto no dia a dia. Só 2% dizem não estar usando a nova língua.
Victor Sena
Escritório do QuintoAndar em São Paulo: reputação positiva e um programa de formação de programadores negros
Escritório do QuintoAndar em São Paulo: reputação positiva e um programa de formação de programadores negros (Germano Lüders/Exame)
QuintoAndar — Formar um time diverso para elevar o employer branding
A falta de diversidade na TI estimulou o unicórnio do mercado imobiliário QuintoAndar a bancar um curso para homens e mulheres negros tendo em vista uma possível contratação. O programa lançado em janeiro ofereceu 50 bolsas de estudo em cursos para desenvolvedores. A demanda surpreendeu Késia Rodrigues, responsável no QuintoAndar pela reputação positiva da empresa como empregadora, um cargo chamado employer branding (“marca empregadora”, em português).
“Tivemos 3.000 inscritos de 13 estados”, diz. As aulas foram 100% online e terminaram em agosto deste ano. Dos 50 bolsistas, 12 serão contratados. Alguns nem quiseram ouvir a proposta do QuintoAndar porque foram “roubados” por outras empresas. Faz parte do jogo. Além de trazer diversidade para a TI, o esquema corta tempo na contratação. Normalmente, esse processo demora até três meses. Com a formação, o contrato pode ser assinado em semanas, já que o profissional vai aprendendo no curso um pouco do que vai ter de fazer no serviço. O tempo é um valor bem tangível na correria de hoje em dia. Já o impacto do employer branding no valor da marca é mais difícil de mensurar. Mas, pelo visto, está dando certo. Para os investidores, o QuintoAndar vale 5,1 bilhões de dólares desde o último aporte, em maio, de 300 milhões de dólares.
Gilson Garrett Jr.
MSD Saúde Animal — Criar trilhas de conteúdo personalizadas
Na MSD Saúde Animal, multinacional de produtos para o agronegócio, gestores e pessoal de chão de fábrica estiveram às voltas com um desafio e tanto nos últimos meses. Qual é a função da educação recebida pelo time num mundo — e num mercado como o do agro — em constante mudança? Para isso, o jeito foi captar o básico: cada funcionário faz e age de um jeito diferente. Portanto, o treinamento recebido deve ser diferente também. De três anos para cá, uma universidade corporativa entrou no ar com trilhas de conhecimentos definidas após avaliações entre gestores e liderados sobre os temas a ser recuperados na formação do pessoal. “É uma jornada de autoconhecimento”, diz Andres Massoni, diretor de RH da MSD Brasil. Pelo menos 300 líderes já passaram pelas jornadas. O sistema deu tão certo que está sendo escalado para a empresa inteira. Com funcionários antenados sobre seus potenciais, a MSD Brasil vem conseguindo aproveitar as oportunidades do agro. Em 2020 as receitas do braço brasileiro da MSD cresceram 5%, para 1,2 bilhão de reais.
Leo Branco
Alcoa — Colocar jovens em projetos de alto impacto
A americana Alcoa, referência na produção de alumínio, recentemente viu-se diante de uma realidade comum a empresas mundo afora: como aumentar a diversidade da mão de obra e, em paralelo, empregar essas vozes diferentes para dar um chacoalhão geral numa empresa aberta em 1886 e com operação no Brasil há 61 anos? A saída foi mudar quase tudo nos programas de estágio e trainee. Os jovens contratados nas duas modalidades passaram a contar com uma mentoria de carreira personalizada de um executivo e um curso de idiomas custeado pela empresa. Além disso, ganharam o desafio de conduzir projetos de alto impacto dentro da empresa, como a mudança de processos internos de modo a economizar recursos. Os benefícios vieram em várias frentes. Em 2021, 64% dos estagiários são mulheres, e uma proporção semelhante é autodeclarada negra. Entre os trainees, a fatia é de 66%. Até então, esses números dificilmente passavam da metade. Os projetos de alto impacto vão gerar uma economia de pelo menos 2 milhões de reais nos próximos dois anos.
Leo Branco
(Arte/Exame)
PwC — Ensinar inglês para todos os funcionários
Do 1 bilhão de reais em investimentos da consultoria PwC para o Brasil nos próximos anos, 60% irá para a capacitação da mão de obra. “Não tem como estar totalmente atualizado se não investir em pessoas”, diz Tatiana Fernandes, sócia da PwC Brasil. Para os próximos cinco anos, uma batelada de 300.000 horas de treinamentos está por vir, incluindo aí turmas de MBA interno, cursos de reforço sobre as habilidades digitais, programas de desenvolvimento para grupos minorizados e até curso de inglês. Esse último programa pode se tornar um divisor de águas para conectar a operação do Brasil com a rede da consultoria no resto do mundo. A empresa está trazendo diversas ferramentas para personalizar ao máximo o ensino, com o programa de inglês se adaptando ao nível e ao momento de carreira de cada funcionário ao dar acesso a conteúdo online, além de aulas ao vivo. A ambição é ter todo mundo falando bem a língua. “A gente acredita que o inglês é um pré-requisito para se comunicar com o mundo”, diz Fernandes.
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Em breve, anunciou a Apple recentemente, a empresa permitirá que os médicos monitorem as informações clínicas contidas nos smartphones e smartwatches de seus pacientes entre as consultas. Isto é parte do esforço para a saúde que, segundo o CEO da Apple, Tim Cook, será a maior contribuição da empresa para a humanidade.
Desde 2014, sistemas de saúde de todos os Estados Unidos vêm firmando parceria com a Apple para explorar as montanhas de dados que os dispositivos da empresa geram dos pacientes. Mas a maioria ainda está tateando essas ferramentas. Enquanto alguns médicos gostam de ver registros de pressão arterial monitorada em casa, exercícios e similares entre as consultas, outros acham que esses dados são mais para um fardo do que um trunfo.
Mais de 100 tipos de dados estão disponíveis no app Saúde da Apple, disponível no iPhone, AppleWatch. Em junho, a empresa anunciou que os pacientes cujos médicos trabalham com uma das seis empresas de prontuários eletrônicos que participam do novo recurso poderão enviar dados computados por seus dispositivos como frequência cardíaca, horas de sono, tempo de exercício, quantidade de passos dados, histórico de quedas ou ciclo menstrual.
Alguns veem uma grande promessa na construção de canais entre os smartphones dos pacientes e os prontuários acessados por seus médicos. A Apple está “democratizando o fluxo de dados de saúde” entre médicos e pacientes, disse Anil Sethi, ex-diretor de saúde da Apple e atual CEO da Ciitizen, uma startup que agrega dados de saúde de pacientes com câncer.
Mas o anúncio da Apple foi cheio de ambiguidades e trouxe poucos detalhes. A empresa não forneceu uma lista completa dos dados que os pacientes poderão compartilhar com os médicos e não quis comentar para esta reportagem.
Jogadas anteriores da Apple para colocar mais dados nas mãos dos médicos foram anunciadas com grande alarde, mas ainda restam dúvidas sobre quantos profissionais de saúde estão usando esses dados e para quê – e se os casos de sucesso são norma ou exceção. Por ora, são poucos os estudos rigorosos demonstrando claros benefícios para a saúde associados ao monitoramento desses dados.
Embora a Apple tenha criado canais que permitem o compartilhamento de cada vez mais dados com os profissionais de saúde, ainda não se sabe a quantidade de dados que está sendo transmitida.
Em 2014, a Apple lançou o HealthKit, uma ferramenta que, mediante a autorização das pessoas, permite que os serviços de saúde obtenham dados de saúde de seus iPhones. Na época, o então CEO da Mayo Clinic, John Noseworthy, disse que isso “revolucionaria a forma como a indústria da saúde interage com as pessoas”. Mas um porta-voz da Mayo disse que o uso do sistema HealthKit agora é limitado.
O centro médico Cedars-Sinai disse, em 2015, que mais de 87.000 pacientes puderam compartilhar seus dados por meio do HealthKit, um acordo que Tim enalteceu em uma conferência de balanço trimestral. Um porta-voz do Cedars-Sinai não quis comentar que fim levou este projeto.
Mesmo as tentativas da empresa de usar dados do app de seus próprios funcionários para melhorar o atendimento médico ainda não decolaram. O Wall Street Journal reportou que uma iniciativa da Apple de testar um novo serviço de atenção primária para que médicos monitorassem a saúde de seus os funcionários por meio de seus dispositivos havia sido suspensa. A empresa disse que muitas das afirmações a respeito do caso eram imprecisas.
Há alguns casos de sucesso. A Ochsner Health relatou que pacientes inscritos em um programa de controle da hipertensão que dava orientações sobre saúde e monitorava a pressão arterial por meio dos dados dos smartphones, tiveram maior probabilidade de controlar a pressão arterial, seguir o esquema terapêutico e ficar satisfeitos com o tratamento do que o grupo de controle. O sistema de saúde agora também tem programas de monitoramento remoto para diabetes, doença pulmonar obstrutiva crônica (DPOC) e gestantes, disse um porta-voz da Ochsner.
A Epic, a maior empresa de prontuários eletrônicos dos EUA, disse que mais de 100 de seus grandes clientes de sistemas de saúde estão usando o Apple HealthKit para obter dados de dispositivos de monitoramento doméstico, como esfigmomanômetros.
Mas os dados gerados pelos pacientes não foram amplamente adotados na área de saúde, disse o Dr. Benjamin Rosner, professor da University of California, San Francisco (UCSF), nos EUA. Ele e outros apontam grandes obstáculos.
Um, disse o Dr. Benjamin, é que as evidências de que monitorar esses dados melhora a saúde são incongruentes; outro é que os médicos normalmente não são reembolsados pelos planos de saúde pela revisão dos dados que os pacientes coletam em casa.
“Nos EUA, a gente costuma remunerar os médicos e os serviços de saúde para ver os pacientes cara a cara e fazer coisas com eles quando estão lá”, disse Matthew Holt, um consultor de startup de tecnologia em saúde.
Quando os médicos podem ser reembolsados pelo acompanhamento remoto de pacientes, como no caso de certas doenças crônicas, o pagamento geralmente é baixo, disse Dr. Benjamin.
E muitos médicos já se sentem soterrados de informações sobre a saúde do paciente e de tarefas relacionadas com os prontuários eletrônicos.
“Os médicos da atenção primária estão sobrecarregados com suas caixas de entrada”, disse a Dra. Rebekah Gardner, professora associada de medicina na Brown University, nos EUA. “Antes de as pessoas começarem a comprar Apple Watches e enviar todas as suas horas de sono, vamos mostrar que isso melhora a saúde.”
Ela disse que deseja ver estudos mais rigorosos, financiados de forma independente, mostrando que o monitoramento de dados por meio desses dispositivos faz com que as pessoas fiquem mais saudáveis ou melhora o atendimento.
A responsabilização preocupa alguns médicos. O Dr. Oguchi Nkwocha, médico de um centro de saúde comunitário na Califórnia, teme ser responsabilizado caso deixe de ver algo em “um diário de dados”, mas disse que estaria mais aberto a dados já analisados que contenham insights preditivos.
A Apple não é a única empresa de tecnologia que tem lutado para popularizar o compartilhamento de dados em aplicativos de saúde. Tanto o Google quanto a Microsoft habilitaram o compartilhamento de dados para pacientes em seus produtos de registro de saúde pessoal há mais de uma década, mas os encerraram em função da baixa adesão, observou Matthew.
Os otimistas acreditam que as pesquisas vão acabar mostrando que mais formas de monitoramento de dados aprimoram a saúde e que a tecnologia pode ajudar a tornar esses dados mais palatáveis para os médicos. Então, a Apple pode conseguir fazer com que seus aplicativos se tornem parte da medicina – supondo que o método de remuneração mude de modo a incentivar os profissionais a identificarem as questões de saúde precocemente e intervir antes que as pessoas fiquem gravemente doentes, disse Matthew.
“Isso é empolgante para o futuro do gerenciamento de cuidados crônicos”, disse o Dr. David Cho, cardiologista da UCLA Health, sobre o novo recurso. Com dados sobre fatores de risco como exercícios, alimentação e pressão arterial na ponta dos dedos, ele acredita que poderia ajudar seus pacientes a controlarem doenças crônicas com mais facilidade. Esses dados, combinados com consultas on-line, podem significar menos idas ao consultório.
O anúncio de que a Apple pode integrar dados gerados pelo paciente ao prontuário eletrônico pode ser fundamental para os médicos que desejam analisar essas informações, mas não têm a oportunidade de buscá-las, disse o Dr. Seth Berkowitz, que lidera um programa-piloto de aplicativo de monitoramento remoto no Beth Israel Deaconess Medical Center, nos EUA.
Alguns pacientes gostariam de um recurso que facilite o compartilhamento de dados com seus médicos. Jen Horonjeff, uma paciente com doença autoimune e CEO de uma startup de serviços de saúde, descobriu recentemente, usando um AppleWatch, que sua frequência cardíaca, que os médicos descreveram como irregular, estava normal.
“Eu certamente enviaria isso aos meus médicos”, disse Jen, observando que seus dados dariam aos médicos uma linha de base precisa de sua frequência cardíaca se ela precisasse ser hospitalizada.
Mas Gary Wolf, cofundador do Quantified Self, um movimento de pessoas que rastreiam a própria saúde e outros dados pessoais, disse que encontrar um médico capacitado para tomar decisões com base em “dados refinados” é impossível.
Na ausência de mais evidências de que o fornecimento dos dados obtidos por meio desses aplicativos para os médicos apresenta algum benefício clínico, vai ser difícil avaliar se a Apple está se saindo bem, disse Neil Sehgal, professor assistente de políticas de saúde da University of Maryland, nos EUA.
“No momento, não sabemos se há consequências caso você não insira as informações do AppleWatch no seu prontuário eletrônico”, disse ele.
Se as evidências acabarem mostrando vantagens associadas ao compartilhamento dessas informações com os médicos, disse ele, “essas vantagens estarão concentradas em pessoas que podem comprar um telefone de mil e um relógio de quatrocentos dólares”.
KHN(Kaiser Health News) é a redação da KFF(Kaiser Family Foundation), que produz jornalismo em profundidade sobre questões de saúde. Junto com Análise de Política e Pesquisas, a KHN é um dos três principais programas da KFF. A KFF é uma organização sem fins lucrativos que fornece informações sobre saúde.
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