O novo normal

Bigtechs aceleram na Saúde

Guilherme Hummel – Coordenador Científico da Hospitalar Hub | 17 Fev, 2022

Quando o Talibã recuperou o controle do Afeganistão em 2021, a ONU afirmou que a crise provocara uma fuga de 3,5 milhões de pessoas, deixando os que permaneceram imersos no “colapso dos serviços de saúde”, conforme análise da própria OMS. Mas, enquanto muitos grupos de saúde deixavam o país, uma instituição de caridade com alguma experiência em tecnologia digital em saúde, continuou operando com serviços de telemedicina. Apesar da deterioração das redes de comunicação, o instituto Arian Teleheal ofereceu aos médicos locais acesso a teleconferências com 150 especialistas médicos espalhados por todo o mundo (voluntários). Mesmo usando tecnologia ‘cotidiana’, como canais de mídia social e smartphones, a instituição manteve-se no ar. Palwasha Anwari, médica nascida no Afeganistão e que deixou o país em novembro, expressa a importância desse ‘fio de esperança conectiva’: “A telemedicina não vence a guerra, mas traz uma vitória rápida, principalmente para os serviços de diagnóstico e para o primeiro atendimento de casos incomuns. Ela traz aos pacientes alguma esperança, mas, principalmente, mostra aos médicos que ficaram no país, muitos deles em estado de trauma, que não estão sozinhos, que não foram abandonados e que estamos mais perto deles do que imaginam”. A remotelização dos cuidados de saúde, principalmente no primeiro atendimento, é uma colossal conquista da prática médica neste século.

Nesse contexto, inúmeras organizações públicas e privadas emergiram à superfície dos Sistemas de Saúde, como, por exemplo, o serviço híbrido da Amazon Care, o braço de atendimento à saúde de uma das três maiores bigtechs do planeta. Ela anunciou em fevereiro de 2022 a sua expansão por todo os EUA. Seus serviços que já estavam em 20 cidades alcançam agora mais 20, caminhando para ser “on-demand em todos os 50 estados do país”. Lançado em 2019 como um programa piloto só para os funcionários da empresa, em março de 2021 foi aberto a todas as corporações empregadoras dos EUA, disponibilizando serviços de atendimento domiciliar virtual e presencial (este, já disponível em 9 cidades). Na trilha da Covid-19, os serviços de saúde da América do Norte passam por reformas. Todos aprenderam, erraram, acertaram e se preparam agora para garantir a sua fatia num mercado de “4 trilhões de dólares”. Quando escrevemos há oito anos que o setor de saúde “era inevitavelmente atrativo para os grandes players de tecnologia” houve descredito, principalmente por parte dos incumbentes do setor. Hoje, um usuário do serviço Amazon Care acessa seu aplicativo de atendimento digital, utiliza vídeo-consulta, recebe prescrições de medicamentos (entregues pela Amazon Pharmacy), pode ser atendido em sua residência, realiza testes domiciliares e já recebe até serviços de vacinação. Centrado na Atenção Primária, a empresa atende hoje mais de 1,3 milhões de usuários, oferecendo uma plataforma tecnológica (B2B) que além do Amazon Care inclui: (1) o Alexa Care Hub, uma assinatura que ajuda os cuidadores a fornecer suporte remoto à idosos (US$ 20/mês); (2) o vestível de pulso Halo, para rastreamento da saúde; e (3) o Amazon HealthLake, um serviço que oferece às empresas visualização de dados dos pacientes (anonimizados), além de health analytics e gestão de recursos.  

É verdade que a Amazon fracassou de forma retumbante em 2021 no projeto Haven Health (em conjunto com a JP Morgan e Berkshire Hathaway, de Warren Buffett). Mas passado um ano da derrocada, a empresa caminha isoladamente buscando espaço no mercado global de telehealth, que atingiu US$ 70,5 bilhões em 2020, mas empina para US$ 598,3 bilhões até 2028 (CAGR de 29,2%). Nesse sentido, os que “achavam que ela não vinha”, depois do desastre da Haven, se abismaram: a empresa objetiva ser a “porta de entrada” da cadeia de serviços de saúde dos EUA. A pergunta poderia ser: mas o que diferencia a oferta Amazon Care de outras dezenas de empresas que oferecem as mesmas opções de serviço remoto? Vários traços ajudam a responder: a sua capilaridade; sua vasta concentração de expertise tecnológica (colaboradores); o fato de ser a maior provedora de cloud computing do mundo; a possibilidade de oferecer uma “cesta de insumos avançados” para saúde; mas, acima de tudo, sua principal força é um caixa de US$ 29,9 bilhões (contra US$ 823,8 milhões da Teladoc, uma de suas principais concorrentes). Lembra um pouco a velha piada do Rabino e do Padre que vão a uma luta de box e um dos lutadores entra e faz o sinal da cruz. O Rabino pergunta ao Padre: “o que ele está fazendo?” O Padre responde: “nada, se não souber lutar”. O novo jogo da cadeia digital de serviços de saúde exige uma incrível musculatura na prática de errar menos e ter condições ($) de lutar mais.

Bigtechs, como Google, Apple, Amazon, Microsoft, Oracle entre outras, investem cada vez mais em healthcare. Quase um jogo duplo: de um lado apoiam os players da saúde na sua transformação e expansão digital, do outro lado competem com eles. O exemplo da Amazon é poderoso: a empresa estabelece iniciativas para transformar o varejo farmacêutico, a cadeia de suprimentos médicos, o seguro de saúde e a prestação de cuidados remotos. Aproveita o seu “poder de entrega” e abre espaço no supply chain para inserir o seu “poder de venda”. Nada errado, se os clientes concordam. Na Índia, por exemplo, a Apollo Pharmacies Ltd (do grupo Apollo Hospitals, a maior rede de saúde privada do país) fez um acordo com a Amazon India para disponibilizar seus produtos farmacêuticos na Amazon Pharmacy, aprimorando o foco omnichannel de seu negócio varejista. Essa prática chama-se “coopetição”, um mix de “cooperação” e “competição”, onde vale a máxima: “ceder no contornável e ganhar no essencial”. O mesmo com a Apple, que inova cada vez mais em seus wearables de fitness, mas tem como ‘motor de arranque’ o Apple Health, um EHR interconectado a seus devices, já sendo utilizado por mais de 120 hospitais e laboratórios de análise nos EUA. Coopetição na veia!

Mesmo os fracassos do Microsoft HealthVault e do Google Health não desanimaram as bigtechs de transformar a saúde, mas agora o fazem pelo “lado de dentro” (M&A). Outro bigplayer mergulhando no oceano da saúde é a gigante Oracle, que em dezembro de 2021 adquiriu por US$ 28,3 bilhões a Cerner, uma das duas maiores provedoras de EHR dos EUA. A fusão foi acelerada por problemas que corroíam a Cerner: seu EHR é baseado em desenvolvimento desatualizado e código proprietário, que não funciona bem em nuvem. A Oracle deverá adicionar uma camada sofisticada de arquitetura de software para cloud, turbinando as soluções da Cerner (pelo “lado de dentro”). O alcance da transação tem um alvo: mover a Saúde para a nuvem. “Com essa aquisição, a Oracle assume a responsabilidade de fornecer aos profissionais médicos sobrecarregados de trabalho uma nova geração de ferramentas digitais fáceis de usar e que permitam o acesso a informações por meio de uma interface de voz hands-free, com a proteção segura de ter os aplicativos em nuvem. Essa nova geração de sistemas médicos promete reduzir a carga de trabalho administrativa dos médicos, melhorar a privacidade e os resultados com os pacientes, além de reduzir os custos gerais da saúde”, explicou um exultante Larry Ellison, co-fundador e CTO da Oracle. Não é uma tarefa fácil, mas é mais fácil quando o provedor de tecnologia é uma companhia com 400 mil clientes, presente em 145 países, avaliada em US$ 280 bilhões (Cerner não chega a US$ 5 bilhões) e que detém o maior ambiente de dados de terceiros do mundo.

A Alphabet, controladora da Google, tem boa parte de seu portfólio de negócios na Saúde. Desde 2020 a gigante de tecnologia detém investimentos em 25 empresas da área clínica, avaliadas coletivamente em mais de US$ 1,6 bilhão (fonte: Crunchbase). Perto de 17% de todos seus ativos está na carteira da Saúde, como as empresas:  Treeline Biosciences, especializada em biomedicina de precisão em oncologia; Prime Medicine (genética); Leyden Labs, focada na prevenção viral; Brightline, provedora de cuidados para saúde comportamental de jovens; etc. Um passo decisivo foi dado em 2021 com a aliança da Google e a rede HCA Healthcare, que possui 185 hospitais, mais de 2 mil locais de atendimento e 250 mil profissionais de saúde em sua plataforma de serviços. Nessa aliança, a Google Cloud desenvolve algoritmos baseados nos EHRs da HCA. Coopetição em estado puro!  Já a Verily Life Sciences, braço de life-science da Alphabet, se expande para o setor de seguro-saúde por meio da Coeficiente Insurance Company, uma subsidiária focada no modelo de seguro “stop-loss”, voltado a empregadores.

Ao contrário do que se possa imaginar, o avanço das bigthecs é um alívio para um setor que está 50 anos atrasado em produtividade. A Google anunciou em janeiro acordo com University of California (Santa Cruz Genomics Institute) para criar um método baseado em IA para acelerar a análise do sequenciamento genético. O YouTube, também em 2022, fechou aliança com o New England Journal of Medicine para aumentar o acesso a informações precisas em saúde, reduzindo as falácias negacionistas. A Microsoft se juntou a Artificial Intelligence Industry Innovation Coalition numa aliança voltada a desenvolver práticas de IA para uso na saúde. São centenas de ações semelhantes das bigtechs que ajudam a desenvolver as tecnologias clínico-sanitárias, que ainda estão muito aquém das demandas de um mundo com 7,3 bilhões de pacientes. Todavia, não será desintrincado: os grandes players de tecnologia serão obrigados a se moldar ao ambiente sociocultural da saúde, onde “ser grande” importa, mas “ser ético” importa ainda mais. Nos últimos três anos, algumas dessas empresas se notabilizaram por criar problemas sensíveis dentro do universo digital: polarização política, manipulação do consumidor, discriminação por meio de algoritmos, quebra de privacidade, etc. Ardilosas e nem sempre bioéticas, algumas passaram a ser alvo de “ações-regulatórias-governamentais” para proteção do consumidor. A Comissão Europeia, por exemplo, está absolutamente antenada nos desvios de privacidade, investigando junto com a Radboud University, da Holanda, os riscos do envolvimento das bigtechs no ecossistema de saúde.

Mas, até onde a Amazon está estabelecida para continuar a sua expansão na Saúde? Ela está pronta, por exemplo, para ser a maior operadora de serviços de entrega dos EUA, que tem um colossal impacto nos sistemas de saúde. Essa “máquina de entregas” possibilitou, por exemplo, que a empresa enviasse e recolhesse rapidamente testes próprios de PCR-RT na pandemia, ou seja, foi capaz de enviar produtos farmacêuticos para qualquer residência dentro da América do Norte. Uma estratégia da empresa já está clara: seu objetivo é “comer a sopa pelas beiradas”, ou seja, avançar sem espalhafato, sem publicidade, entregando um serviço de cada vez à medida que sente as brechas no mercado. “O movimento deles é grande, mas é também longo”, diz Robin Gaster, pesquisador da George Washington University Institute for Public Policy e autor do livro “Behemoth, Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon”. Para ele, as mudanças na área da saúde da empresa serão sutis, delicadas e muito bem planejadas. O movimento da Amazon Care voltado à atenção primária, por exemplo, mostra essa preparação. Com baixo reembolso aos provedores de serviços, e poucos procedimentos a serem cobrados, os cuidados primários sempre foram um problema para a saúde dos EUA. Porém, quem pode oferecer um primeiro atendimento bem articulado, automatizado e remoto ganha espaço, sem falar na redução dos cuidados na média e até na alta complexidade.  

No século XXI, os pacientes querem o trinômio conveniência, acessibilidade e preço. Quando a escala é pequena, entre 5 e 50 mil beneficiários, é complicado entregar esse trinômio. Mas para a Amazon, escala não é um problema, mas uma oportunidade. Um exemplo é o Halo, seu vestível de pulso para diagnóstico e rastreamento de condicionamento físico: em 2022 a empresa deve lançar um rol de novas funcionalidades, que ajudarão em muito aos usuários do Amazon Care.  Hoje, um usuário-Halo pode achar que a maioria das funcionalidades oferecidas pela ferramenta são “desinteressantes”, mas para o usuário-AmazonCare é diferente: parte do circuito de controle de seus problemas de baixa complexidade pode ser controlado a distância por esses devices. Monitorar os níveis de atividade física, frequência cardíaca, sono, percentual de gordura corporal, tom vocal, entre outros elementos, pode ser de fundamental importância para quem já realizou uma consulta virtual, obteve um diagnóstico e precisa equalizar os sinais vitais com seus sintomas. Ou seja, saber que meu batimento cardíaco está alterado no jogging matinal pode não ter nenhum significado, mas se meu telemédico já identificou algum contorno de cardiopatia no primeiro atendimento, o batimento ganha relevância e pode fazer o Halo ser um importante suporte à decisão clínica.

Outro elo da cadeia Amazon na saúde é o Alexa, seu assistente digital residencial. Ele já possui uma biblioteca de conselhos para amamentação, primeiros socorros e gerenciamento de medicação. A empresa vê o Alexa como um “centro de atendimento domiciliar”, com potencial de uni-lo a Amazon Care e ao Halo. Em outubro de 2021, por exemplo, a empresa anunciou que o Alexa Smart Properties seria usado por provedores de serviços para idosos e hospitais, como Boston Children’s Hospital, Cedars-Sinai, etc. Eles usam o Alexa para conectar médicos e pacientes, sem precisar entrar no quarto de internação (ou de recuperação). Por outro lado, essa ferramenta complementa o Amazon Together, um serviço de assinatura que permite aos entes queridos verificarem remotamente os adultos que vivem isoladamente. “É uma solução bastante inteligente para um problema crescente, tanto para pais que vivem longe dos filhos adultos e vice-versa”, explica Gaster. Se no smartphone posso rastrear uma encomenda, ou uma entrega, vendo no aplicativo o mapa de sua localização e sabendo a previsão de entrega, por que a mesma tecnologia não pode ser utilizada no atendimento clínico domiciliar?

Para entender a estratégia do eixo Amazon Care é preciso não esquecer do Amazon HealthLake, lançado em meados de 2021. Trata-se de um serviço de armazenamento de dados realizado por meio da plataforma AWS, oferecendo às organizações de saúde um serviço de análise e visibilidade dos pacientes. Como explica Gaster: “No mundo de aprendizado de máquina e inteligência artificial, quem tiver mais dados corre na frente”. O Rush University Medical Center, por exemplo, utiliza o Amazon HealthLake para entender os gaps assistenciais da organização, dos pacientes e da doença. No fundo, a empresa está fazendo o que todas as empresas do setor de saúde já deveriam estar fazendo há décadas: produzir valor informacional e estrutural para que o primary care seja uma inesgotável fonte de redução de doenças, mitigação de custeio e melhoria da qualidade assistencial. Com ou sem coopetição.

É possível que no curto prazo os serviços da Amazon Care nunca cheguem ao Brasil, mas seu modelo já chegou. Basta olhar o relatório Startup Scanner, realizado pela Liga Ventures com o apoio estratégico da PwC Brasil, que mapeia 489 healthtechs nacionais. Mais da metade das ferramentas oferecidas envolvem atuação direta em serviços de “cuidados primários”. Aliás, o “cuidado primário” transformou-se num dos maiores negócios globais em saúde. Nos EUA, por exemplo, investidores privados, varejistas e seguradoras de saúde estão injetando bilhões de dólares em empreendimentos do primary care, numa reversão histórica que transforma uma das áreas menos lucrativas da medicina num ‘tiro de retorno certo’. Empresas norte-americanas focadas em cuidados primários arrecadaram cerca de US$ 16 bilhões de investimentos em 2021. Isso é mais de quatro vezes o valor investido em 2020 e acima dos míseros US$ 15 milhões relatados em 2010. Análise publicada em 11 de fevereiro de 2022 pela Bloomberg (“Medicine’s Worst-Paying Specialty Is Luring Billions From Wall Street”), mostra como o primary care está mudando o contexto da cadeia de saúde e atraindo investimentos. “Os hospitais há muito procuram dobrar as práticas médicas para direcionar encaminhamentos ao atendimento especializado. Agora, eles enfrentam mais concorrência de seguradoras de saúde, redes de drogarias, empresas de investimento e startups focadas em tecnologia. Essa consolidação pode fazer com que o sistema de saúde americano, notoriamente fragmentado, funcione melhor para os pacientes que buscam custos mais baixos”, explica a análise. A CVS Health, por exemplo, controladora da seguradora Aetna e uma das gigantes do varejo farmacêutico, planeja colocar médicos em 350 de suas lojas de varejo. “O que estamos realmente tentando fazer agora é atenção primária, gerando uma influência significativa em toda a continuidade da atenção à saúde”, disse Karen Lynch, CEO da CVS.

Nosso Jorge Ben Jor profetizou em 1972: “Diziam que a Terra era quadrada, mas ficou provado que a Terra é redonda, caramba…!” Quem diria que 50 anos depois de compor “Caramba… Galileu da Galileia” o compositor ainda veria pessoas achando que a terra é quadrada! É redonda, as vacinas funcionam, a telemedicina venceu e o ‘patinho feio’ Amazon Care se expande, ao contrário dos céticos que achavam a iniciativa da empresa um total devaneio. Parafraseando a mesma canção do poeta Jorge: disseram que ela não vinha, mas olha ela aí.

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Guilherme S. Hummel

Scientific Coordinator Hospitalar Hub

Head Mentor – EMI (eHealth Mentor Institute)

https://www.saudebusiness.com/colunas/amazon-care-em-expansao-disseram-que-ele-nao-vinha-olha-ele-ai

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Em plataforma, um NFT de Elza Soares, por exemplo, vende 20% da gravação de ‘Drão’ e já está na casa dos R$ 20 mil

Matheus Mans, O Estado de S.Paulo 13 de fevereiro de 2022 

Motivo de estranheza para alguns e febre para outros, o NFT (non-fungible token, ou token não fungível) movimentou o mercado de arte em 2021. Segundo a startup DappRadar, que monitora diversas plataformas blockchain, a tecnologia – na verdade, um código gerado em computador para autenticar um arquivo digital – fez girar cerca de R$ 130 bilhões no último ano, com celebridades como Justin Bieber e Neymar investindo alguns milhões de dólares em artes digitais. Agora, outros setores da cultura miram na tecnologia para abocanhar uma fatia desse montante. 

Produtores, redes de cinema, músicos e compositores viram no NFT uma maneira de dar um fôlego a mais no caixa do setor. Como? Registrando seus produtos e vendendo também como NFT. Engana-se quem pensa que a tecnologia é só um nome bonito para venda e compra de obras de arte digitais. Por trás, há um sistema de registro na blockchain, onde se identificam as transações, propriedades e ativos.

Ilustração de Baptistão para o tema cultura e mercado digital Foto: Baptistão

Um verso de música, por exemplo, pode ser registrado na blockchain e vendido como NFT. O mesmo vale para um filme em produção ou uma cena marcante da história do cinema. Tudo, desde uma frase até uma série de TV, pode ser transformado em token não fungível. Abre-se, assim, um novo horizonte para o financiamento do setor cultural.

De um lado, as pessoas investem em tokens de filmes, músicas e livros para colecionar e criar uma relação mais próxima com empresa e artista. Do outro, produtoras, editoras e músicos encontram financiamento para seu trabalho, já que o dinheiro investido em um NFT vai, após descontos da plataforma que intermedeia a venda, direto para seu bolso. 

Indústria musical

O mercado cultural hoje se expandiu – são filmes, livros, obras de arte, séries e músicas sendo normalmente vendidos no meio digital. A indústria musical, atualmente, é a que mais está mostrando versatilidade no uso dos NFTs. Afinal, um cantor, músico ou compositor pode pegar seu trabalho, registrá-lo na blockchain e depois vender aquela canção, letra ou melodia diretamente para investidores. 

Nos Estados Unidos, isso já começa a acontecer com grandes nomes da indústria: o rapper Nas, por exemplo, transformou as músicas Ultra Black e Rare em tokens não fungíveis.

Em uma plataforma, uma NFT de Elza Soares, morta recentemente, vende 20% da gravação de ‘Drão’, e está na casa dos R$ 20 mil Foto: Werther Santana/ Estadão

Assim, de um lado, músicos colocam seus trabalhos em plataformas, oferecendo ao público a compra dos direitos autorais. Do outro, investidores apostam nas canções com potencial de valorização. O resultado é o financiamento de artistas e ganhos reais para os investidores.

No Brasil, artistas estão desbravando o NFT na indústria musical. Pabllo Vittar, por exemplo, não vendeu sua música como tokens não fungíveis mas colocou à venda obras de arte inspiradas em suas canções, numa maneira de atrelar dois universos em um só. Deu certo: a cantora arrecadou mais de R$ 500 mil com as vendas. Hermeto Pascoal, enquanto isso, está vendendo músicas na plataforma Phonogram.me, com leilões a partir de R$ 250. 

No site em que as obras de Hermeto Pascoal estão sendo vendidas, ele explica que o dono do NFT pode gravar execuções da música, inclusive para fins comerciais em seu próprio disco, sem qualquer custo adicional, sempre com os devidos créditos ao autor. Na mesma plataforma, uma NFT de Elza Soares, morta recentemente, vende 20% da gravação de Drão. No momento, já está na casa dos R$ 20 mil.

Musical

O maestro Carlos Bauzys, que colocou à venda como NFT uma canção de um musical ainda inédito, diz ter gostado da experiência.

“Você consegue transformar qualquer obra artística em NFT para comercializar. É interessante, já que as pessoas compram, em qualquer lugar do mundo, e se tornam donas disso. É um sistema bem seguro, que lhe garante que você não vai perder aquilo”, conta o regente, que já decidiu que vai continuar a investir na tecnologia. “Fizemos o NFT com uma música do musical Escrava Isaura e tivemos alguns compradores.”

O maestro Carlos Bauzys colocou à venda como NFT uma canção de um musical ainda inédito Foto: Iara Morselli/ Estadão

Agora, quando Escrava Isaura chegar aos palcos do teatro, os donos do NFT dessa música que Carlos vendeu terão uma parcela em cima dos direitos autorais. “Quanto mais músicas elas comprarem, mais direitos elas vão ter. É uma maneira interessante para arrecadar fundos e conseguir fazer o musical”, conta o maestro, que agora faz mestrado nos EUA.

Já no cinema a coisa é um pouco diferente. Enquanto músicos, compositores e maestros registram sons e partituras na blockchain para vender como NFT, produtoras de filmes não conseguem seguir o mesmo caminho. Afinal, como vender os direitos de uma produção que ainda não existe? A resposta para essa dúvida foi respondida pela canadense Mogul Productions: eles criaram uma plataforma descentralizada em que o investidor compra as moedas digitais da empresa, a Star, e depois compra os direitos autorais de uma produção.

Decisões

Além disso, em um modelo que lembra o de tokens de times de futebol, o NFT dá ao seu detentor a possibilidade de participar de algumas decisões que envolvam a produção dos filmes. Como, por exemplo, escolher, por meio de votação, o projeto que receberá os recursos. Ou então opinar na construção de campanhas de marketing, no desenvolvimento de determinada película ou, até mesmo, na remuneração dos sócios da produtora.

Nos Estados Unidos, a cadeia AMC vendeu 90 mil ingressos para o filme ‘Homem-Aranha: Sem Volta para Casa’ atrelados a uma NFT Foto: Sony Pictures

“Esse mercado está apenas começando a se desdobrar”, diz a produtora Cindy Cowan, em entrevista por e-mail. “Mais pra frente, o NFT também pode tornar os investidores donos de outras propriedades intelectuais, seja o roteiro, um pôster, o traje original ou uma música. O uso de NFTs também pode trazer uma fonte adicional de receita após a conclusão do filme.”

Redes de cinema, enquanto isso, também já deixaram claro que não querem ficar para trás. Nos Estados Unidos, a cadeia AMC vendeu 90 mil ingressos para o filme Homem-Aranha: Sem Volta para Casa atrelados a uma NFT. Assim, a pessoa comprava, por um valor a mais, o token não fungível e ele servia como ingresso na hora de entrar na sessão. Depois, a pessoa pode vender para outras pessoas ou colecionar. Todos os 90 mil NFTs oferecidos ao público se esgotaram em poucos minutos.

Futuro

Agora, então, é natural que outras áreas e empresas comecem a se movimentar nesse mercado. A Disney, por exemplo, está estruturando um setor interno focado exclusivamente em NFTs, o que indica que podem surgir novidades inclusive na área de cinema e televisão. O metaverso, iniciativa de criar um ambiente social completamente digital, também deve abrir caminho para que empresas de entretenimento comecem a encontrar espaço para colocar NFTs na praça.

Na área de textos, a mesma coisa. Em novembro de 2021, a escritora japonesa Miyuki Ono transformou seu conto Pure em NFT – segundo ela, o dinheiro investido serviu para pagar o trabalho de seus tradutores.

“Acredito que o grande desafio seja se acostumar com a ideia. As pessoas ainda estão se acostumando a olhar para isso. Mas, no fundo, as pessoas estão investindo em arte, comprando arte”, contextualiza Tasso Lago, especialista em criptomoedas e fundador da Financial Move, portal de educação financeira. “Acho difícil que o mercado não olhe para isso em breve. Não tem mais volta. É algo que, uma vez que começou, vai acontecer.” 

https://cultura.estadao.com.br/noticias/artes,cultura-acena-para-o-lucrativo-mercado-digital-e-ve-futuro-promissor,70003977426

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Tobi Lütke, da Shopify, construiu um negócio bilionário ao vender produtos para pequenos varejistas online e agora desafia a Amazon

Por Por Brad Stone – Exame –  20/01/2022 

Em fevereiro do ano passado, a empresa de comércio eletrônico Shopify substituiu a indicação geográfica “Ottawa, Canadá” de seus comunicados à imprensa por uma nova e estranha assinatura: “Internet, em todos os lugares”. A mudança veio por insistência do fundador e CEO da Shopify, Tobi Lütke. Em maio de 2020, no início da pandemia, ele tomou a decisão de rescindir os aluguéis dos escritórios da Shopify em Ottawa e em seis outras cidades e declarar home office a 7.000 funcionários — para sempre.

Para ele, a Shopify era onipresente. Os executivos da empresa ficaram perplexos, mas sabiam: era melhor não discutir. A questão da indicação geográfica pode ser pomposa, mas depois de transformar a Shopify de uma silenciosa companhia de tecnologia empresarial a uma potência global de e-commerce, Lütke merecia uma licença poética. 

Desde a fundação da Shopify, há 15 anos, a empresa já vendeu softwares para 2 milhões de empreendedores mundo afora gerenciarem lojas online sem a complicada adoção dos sistemas da rival Amazon. De 30 a 2.000 dólares por mês, a Shopify oferece dezenas de recursos para gerir uma loja online — desde tecnologia para o próprio site até ferramentas para gestão de estoque ou processamento de pagamentos. Redes varejistas gigantes, como Staples e Chipotle, utilizam a ferramenta. Atividades de varejo de celebridades como Kylie Jenner, Taylor Swift e Lady Gaga, também. O maior impacto da companhia, no entanto, vem da constelação de empresas familiares, pequenas startups, gente do Twitter e influenciadores. 

Na pandemia, a Shopify virou a única opção para muitos proprietários de PMEs, até então sem vendas online, permanecerem de pé. Na época, a Shopify tinha 1 milhão de clientes e ainda era confundida por muitos com o serviço de música Spotify. Ao fornecer ferramentas para abrir lojas online instantaneamente na pandemia, a Shopify virou aliada de empreendedores.

A quarentena incrementou a capitalização de mercado da empresa, de 46 bilhões em 2020 para 174 bilhões de dólares atualmente. Em 2020, as vendas saltaram 86%, para 2,9 bilhões de dólares. Na Black Friday de 2021, os lojistas da Shopify venderam 23% acima de 2020 — 6,3 bilhões de dólares. A empresa mais valiosa do Canadá foi responsável por 8,6% das vendas online nos Estados Unidos em 2020. Ficou atrás dos 39% da Amazon, mas à frente do Walmart e do eBay, segundo a consultoria eMarketer. 

À medida que o sucesso de Zoom, Peloton e outros fenômenos da pandemia começa a desaparecer, a Shopify trabalha para manter o ímpeto. Recentemente, contratou um veterano da marca Yeezy, do cantor Kanye West, para tocar um programa de apoio a influenciadores, abriu um hub para empreendedores em ­Manhattan, juntou forças com o Spotify para dar treinamento de vendas a músicos e criou um recurso para vender obras de arte digitais.

Lütke: “A Amazon está tentando construir um império, e a Shopify está tentando municiar os rebeldes” (Alex Blouin e Jodi Heartz/Bloomberg)

“Estou criando NFTs [tecnologia para tornar mídias digitais produtos únicos e registrados por blockchain, um protocolo digital de segurança]”, tuitou em outubro a apresentadora de TV americana Martha Stewart, agora comerciante da Shopify. Pharrell Williams vende produtos para a pele por ali e também é fã. “Se você puder vir até aqui e fazer parte desta plataforma, você estará em ótima, ótima, ótima companhia”, disse o produtor-rapper-cantor-empresário numa conferência da empresa pelo Zoom.

Lütke desenvolveu as ferramentas para a construção de sites de varejo depois de fechar uma loja online de snowboard aos 24 anos. Agora é a segunda pessoa mais rica do Canadá, segundo um índice da Bloomberg. Nos círculos de empreendedores de tecnologia, ele virou uma figura popular e reconhecível. Com 41 anos, magro feito uma tripa, careca como Jeff Bezos e nunca sem boné (só abolido na quarentena). Em certo sentido, Lütke é o oposto do exército de tecnocapitalistas de Bezos. Desfrutando de um boom próprio causado pela pandemia, a Amazon corre o risco de alienar as pequenas empresas com táticas como eliminar os produtos delas em suas lojas ou encontrar novos concorrentes, tudo em troca de preços mais baixos ou entregas mais aceleradas ao consumidor final. A Shopify, ao contrário, tem uma visão romântica do lojista: os executivos da empresa falam em virtudes como “democratizar o comércio” e “tornar o empreendedorismo algo legal”.

Jeff Bezos: conflito de interesses entre a Amazon e os pequenos varejistas levou a empresa a sair desse mercado

Jeff Bezos: conflito de interesses entre a Amazon e os pequenos varejistas levou a empresa a sair desse mercado (Leonard Ortiz/Getty Images)

Labirinto de Lütke

Há alguns anos, Lütke percebeu uma vantagem na comparação da Shopify com a temida concorrente: “A Amazon está tentando construir um império, e a Shopify está tentando municiar os rebeldes”. Hoje em dia, é difícil associar uma força insurgente a uma empresa com capitalização de 142 bilhões de dólares. Para manter intacta a associação, Lütke quer tornar a Shopify mais útil aos maiores varejistas e também ajudar os menores a se livrar das garras da inflação e da escassez de suprimentos. Ao mesmo tempo, ele enfrenta as dores do crescimento, como a saída de executivos importantes e as dúvidas sobre a entrada da Shopify em atividades trabalhosas do e-commerce, como a logística. Conquistar os lojistas dando-lhes uma presença online de forma simples foi a parte fácil. “Passei 20 anos construindo a Shopify sendo nerd e programando o dia inteiro”, disse Lütke num encontro ao longo de 2 horas no escritório dele em ­Ottawa. “Tenho de me atualizar sobre como tudo se encaixa agora.” 

Conversar com Lütke sobre qualquer coisa é uma jornada por um labirinto intelectual feito com livros de administração e pensamentos discursivos. As fixações atuais dele incluem um conceito para medir a lealdade de funcionários, chamado Bateria da Confiança, e a hipótese de como o navegador web poderia virar mico caso fosse desenvolvido hoje e em meio à pressão contrária de Apple, Google e outros proprietários de lojas de aplicativos. Numa discussão com Lütke é preciso estar pronto para ouvir frases como: “Eu sei como fazer um exoesqueleto do meu tempo” ou “Acho o não determinismo mais interessante do que o determinismo”. Antes da pandemia, ele leu Antifrágil, livro de Nassim Nicholas Taleb e ficou fascinado pela engenharia do caos — conceito para as calamidades imprevistas ou não e capazes de tornar pessoas e organizações mais fortes. “Nada pode virar resiliente quando tudo dá certo”, diz Lütke, que testou a teoria na própria empresa. Ele desconfia das reuniões desnecessárias e, periodicamente, exclui reuniões­ recorrentes da agenda de seus funcionários. Em 2017, decretou home office por um mês à empresa inteira, só para ver o resultado. Dependente do Skype, a experiência não deu muito certo. “As ferramentas não eram boas”, diz.

Finkelstein, presidente da Shopify: o home office ampliou os limites para o recrutamento de profissionais

Finkelstein, presidente da Shopify: o home office ampliou os limites para o recrutamento de profissionais (Alex Blouin e Jodi Heartz/Bloomberg)

A Shopify acabou se mudando para dez andares de um arranha-céu de Ottawa. Num andar havia uma pista de kart. Além disso, uma galeria de retratos mostrava Lütke e executivos em trajes militares da era Napoleão. Uma sala de jogos com realidade virtual, pingue-pongue e um estúdio de ioga completavam o cenário, descrito pelos funcionários como ótimo para trabalhar. Mas Lütke não superou a obsessão pelo trabalho remoto. Colaborador do Ruby on Rails, uma linguagem de computação, ele trabalhou por anos remotamente. 

Quando veio a pandemia, Lütke resolveu seus problemas. Em maio de 2020, em meio ao disparo nas vendas do e-commerce na quarentena, Lütke decidiu fechar os escritórios luxuosos da Shopify para sempre. A decisão o deixou muito feliz. Ele alugou um apartamento perto de casa e transformou o espaço num escritório para uma pessoa só, com antigas pranchas de snowboard e um computador Macintosh original. O recrutamento de pessoal aumentou após a mudança.

A Shopify contratou um executivo do Facebook e outro do Slack — ambos permaneceram no Vale do Silício. Alguns recém-mudados para o Canadá para trabalhar na Shopify voltaram aos Estados Unidos para ficar mais perto da família — e da luz do sol. “Pela primeira vez em nossos 15 anos de história, nossa equipe global de talentos não se limitou a quem estaria disposto a se mudar para Ottawa, Toronto ou qualquer outro lugar do Canadá, e sim a quem queria participar e contribuir para o futuro do comércio”, afirma Harley Finkelstein, presidente da empresa. 

Nem todos ficaram contentes. Alguns funcionários adoravam a confraternização no escritório. “Me opus frontalmente a isso e achei uma ideia idiota”, diz Kaz Nejatian, ex-Facebook contratado pela Shopify em 2019 como vice-presidente comercial. Nejatian acabou cedendo; outros, não. “Gostava de todo mundo e das pessoas com quem trabalhei na Shopify”, disse Craig Miller, ex-diretor de produtos. “Pensei que isso seria uma perda gigantesca.” A mudança causou consequências imprevistas. Estendendo o braço em discussões virtuais, e repreendendo subordinados com seu jeito franco de falar, Lütke ganhou o apelido de “Toby, o Tornado”. Para ele, o apelido é “um pouco irritante” e desafia qualquer um a “apontar o momento em que levantei a voz”. 

A ida ao home office e as crises de 2020 fizeram Lütke exercer mais controle sobre a empresa, e não menos. Em setembro de 2020, Miller, o diretor de produtos, saiu depois de nove anos. Lütke assumiu suas responsabilidades. Quatro outros diretores executivos, incluindo o diretor de tecnologia e o principal executivo de RH, também se demitiram nos meses seguintes, à medida que os vínculos se quebraram e a camaradagem interna se desfez. Se a Shopify fosse navegar “em mares ainda desconhecidos”, como Lütke escreveu num memorando interno vazado para a imprensa, ele precisaria estar firmemente no comando.

Inépcia dos gigantes

Em 2015, após dez anos de crescimento, dois marcos impulsionaram a Shopify para a estratosfera do varejo online: o IPO e uma decisão inexplicável da Amazon de vender a divisão de desenvolvimento de sites à Shopify por apenas 1 milhão de dólares. Até então, Lütke era reticente em levantar capital. No início da Shopify, ele dormiu em albergues e andou de bicicleta pelo Vale do Silício em busca de investidores. Nada mudou desde as primeiras tentativas. Por isso, quando Lütke e Finkelstein passaram a circular por Wall Street antes do IPO, poucos tinham ouvido falar na empresa. “A gente dizia: ‘Se você comprou algo na internet e não foi na Amazon, mas a experiência foi boa, então foi numa loja da Shopify’”, lembra Lütke. 

Martha Stewart, personalidade da TV americana: a loja online dela tem suporte da Shopify

Martha Stewart, personalidade da TV americana: a loja online dela tem suporte da Shopify (Bennett Raglin/Getty Images)

Após o IPO, em maio de 2015, as ações foram impulsionadas pela inépcia dos gigantes no mercado de softwares para empresas. O Yahoo!, dono de ferramentas próprias, se perdeu em turbulências internas. Outro líder, o Magento, dono de soft­wares de código aberto para a construção de lojas online, foi adquirido pela varejista eBay e, mais tarde, desmembrado e vendido para a Adobe. IBM, Salesforce, Oracle e outras ofereciam serviços semelhantes, mas o foco eram as grandes empresas, e não as pequenas interessadas numa presença digital de forma rápida e barata. 

A Amazon também tinha um serviço, chamado Webstore, para varejistas independentes operarem seus sites. Bang & Olufsen, Fruit of the Loom e Lacoste estavam entre as 80.000 empresas clientes. Se quisesse, Jeff Bezos certamente teria recursos e talentos de engenharia para esmagar a Shopify. Mas os executivos da Amazon daquela época admitiram que o serviço da Webstore não era muito bom e que as vendas desse serviço diminuíam outras oportunidades de negócio para a empresa, como a venda direta de produtos. 

Na época, a Amazon estava desenvolvendo marcas próprias, como a Amazon Basics, e os clientes da Webstore precisavam sentir conforto no gigante de tecnologia, que poderia muito bem copiar boas práticas e lançar produtos melhores que os dos demais varejistas. Era um caso de raposa tomando conta do galinheiro. “Os lojistas dormiam com um olho aberto”, diz um ex-executivo da Webstore entrevistado sob anonimato. 

No fim de 2015, Bezos fechou a Webstore e, num raro erro estratégico, a Amazon enviou clientes para a Shopify. Além disso, declarou publicamente que a empresa canadense era sua parceira preferida na diáspora da Webstore. Em troca, a Shopify concordou em oferecer o Amazon Pay (meio de pagamentos da varejista) a seus lojistas e deixá-los listar seus produtos no site da Amazon. A Shopify também pagou à Amazon 1 milhão de dólares. Bezos e seus colegas acreditavam que apoiar pequenos varejistas nunca seria um negócio grande e lucrativo. Eles estavam errados: pequenos varejistas online geraram 153 bilhões de dólares em vendas em 2020, de acordo com a consultoria AMI Partners. “A Shopify nos fez parecer idiotas”, diz o ex-executivo da Amazon. 

O rapper Pharrell Williams: loja de produtos para a pele com tecnologia da Shopify e elogios abertos à empresa.

O rapper Pharrell Williams: loja de produtos para a pele com tecnologia da Shopify e elogios abertos à empresa. (Angels Weiss/Getty Images)

O negócio com a Amazon rendeu dividendos imediatos para a Shopify. No dia do anúncio, o valor da ação subiu de 7 para 23 dólares. O endosso da Amazon deu credibilidade. Somente mais tarde a Amazon perceberia o erro e veria a Shopify — e a tendência de marcas venderem diretamente ao cliente final — como uma ameaça à sua dominância. Só que os clientes da Shopify estavam contentes não apenas em pagar 30 dólares por mês por uma assinatura básica mas também pelas aplicações extras que os ajudavam a vender mais. Por exemplo, aplicativos de terceiros vendidos na loja de apps da Shopify com serviços como envio de e-mail marketing ou ferramentas para avaliação de clientes. A cada aquisição de um desses serviços, a Shopify fica com uma comissão. Em 2016, a Shopify lançou um serviço de crédito para socorrer pequenas empresas desatendidas em bancos tradicionais. O financiamento permitiu abrir negócios, comprar mercadorias e contratar funcionários. Em troca, os mutuários pagam uma porcentagem de vendas à Shopify até o fim do empréstimo. Até novembro de 2021, a Shopify Capital já emprestou 2,7 bilhões de dólares. O Shop Pay, um serviço de pagamentos concorrente do PayPal lançado em 2017, permite aos clientes armazenar dados de cartão de crédito e facilitar compras recorrentes entre os varejistas cadastrados na Shopify, que cobra comissão de até 2,9% de cada venda. Atualmente, o Shop Pay é uma das ferramentas de pagamento online que cresceram mais rapidamente nos Estados Unidos. 

Com tudo isso, a Amazon perdeu acesso a um número grande de empreendedores prontos para colocar modelos de negócios em prática — e que sofrem mais com solavancos. “Cada vez que há uma crise, os maiores perdedores são as pequenas e médias empresas”, disse Lütke a funcionários no início da pandemia. “Eles são sempre eliminados porque não conseguem se adaptar.” A nova missão da empresa, declarou Lütke, era ajudar os vendedores a sobreviver ao tumulto. 

Até aqui, a Shopify tem feito isso, mas agora os perigos são outros. Com os problemas de cadeias de suprimentos afetando a economia global, até mesmo grandes varejistas estão tendo dificuldades em levar mercadorias dos fabricantes às casas dos consumidores num tempo hábil. A Amazon, claro, tem como vantagem uma rede de logística aperfeiçoada de 930 armazéns ao redor do mundo. Os vendedores da Shopify parecem desesperados por um suporte desse tipo. “Não sei por que a Shopify não fez mais”, diz Patrick Coddou, cofundador da Supply, loja virtual de produtos para higiene masculina com 11 funcionários. “Seria bom se eles fizessem algo para nos ajudar a competir com a Amazon.” 

Logística “osso duro”

Por anos, Lütke vem brincando com a ideia de entrar nesse negócio. Em 2019, a empresa lançou a Rede Shopify de Satisfação, conectando comerciantes a centros de distribuição privados com confiabilidade de entrega no nível da Amazon Prime, bem como a transportadoras, como a FedEx. Além disso, prometeu investir 1 bilhão de dólares em cinco anos para expandir o serviço e pagou 450 milhões de dólares numa startup de robótica fabricante dos robôs que percorrem os armazéns da Amazon. Para observadores, Lütke indicava com isso estar disposto a comprar depósitos, contratar funcionários e começar a movimentar paletes. Isso não ocorreu, e a Shopify segue deixando a última etapa da logística com varejistas clientes. Lütke diz que a logística “é um osso duro de roer para as empresas de internet” — o que significa empresas que se familiarizaram com a criação de software, sem nenhuma das dores de cabeça de acidentes com funcionários e campanhas sindicais. 

Vista aérea de Ottawa, no Canadá: a Shopify abandonou o escritório na cidade em troca do home office total

Vista aérea de Ottawa, no Canadá: a Shopify abandonou o escritório na cidade em troca do home office total (Cavan Images/Bloomberg)

De volta ao mundo virtual, Lütke fechou acordos com empresas de mídia social, do Pinterest ao TikTok, permitindo aos lojistas anunciar e vender os produtos nos sites onde os usuá­rios da internet passam mais tempo. Mas os comerciantes que anunciam nas redes sociais também estão se prejudicando. Com a Apple mudando as regras sobre rastreamento de dados e privacidade do usuário em iPhones, os anúncios do Facebook se tornaram mais caros e menos eficazes, espremendo as pequenas empresas. Por causa da troca, diz Coddou, da Supply, sua empresa não foi lucrativa neste verão pela primeira vez em seus seis anos de vida. A Shopify poderia diminuir o golpe se ajudasse seus varejistas a encontrar clientes mais diretamente — assim como a Amazon faz em cada busca em seu site. Mas nesse aspecto Lütke também tem sido muito cuidadoso. Se um concorrente descobrir como enviar enxurradas de compradores para seus vendedores e, em seguida, assumir a dor de cabeça da entrega assim que fizerem uma venda, os 2 milhões de usuários da Shopify poderiam facilmente desertar.

Um desses concorrentes poderia, de novo, ser a Amazon. Desde 2017, dizem os ex-executivos da empresa, ela está trabalhando num projeto, com o codinome Santos, para varejistas administrarem sites independentes fora da Amazon. Para eles, a divisão está tentando recuperar a oportunidade que a Amazon desperdiçou ao fechar a Webstore. Ela está abrigada na unidade de computação em nuvem da Amazon Web Services, chefiada por muito tempo pelo sucessor de Bezos, Andy Jassy. (A Amazon não comentou.) “Penso na Amazon como um nobre rival”, diz Lütke. “Se eles fizerem tudo muito bem e tornarem superfácil começar novos negócios, então, eu penso, realmente cumpri minha missão.” Ele diz que está pronto para ser um azarado derrotado — talvez para recuperar o manto da aliança de rebelde. É uma atitude que ele pode até precisar em vista da queda de 13% no preço das ações da Shopify no mês passado, enquanto investidores se preocupam com a perspectiva de vendas online lentas com a combinação de pandemia e inflação. 

Por enquanto, Lütke está focado em continuar a construir uma empresa livre de amarras físicas, embora admita que o ano tumultuado da Shopify teria sido mais fácil com rituais após o trabalho, como sair para uma happy hour com a turma. “Depois de certo ponto, a internet ainda não descobriu como fazer com que as comunidades se recuperem”, diz. Ele também não descarta a possibilidade de um dia inverter sua posição, abrigando-se em novos escritórios e escrevendo “um divertido mea-culpa”. Mais urgente, porém, é reconectar-se com diretores executivos da Shopify, incluindo alguns que ele nunca viu pessoalmente. Neste outono, ele convidou uma equipe de gestão para o Opinicon, um hotel e resort rústico da década de 1880 que ele e a mulher, Fiona McKean, compraram e restauraram meticulosamente em 2015. No dia, os executivos da Shopify jogavam laser tag. À noite, eles conversavam ao redor de uma fogueira. E pela primeira vez em meses, como nos velhos tempos, a Shopify não estava em todos os lugares, mas em um local mais convencional: perto de Ottawa, no Canadá.  

Tradução de Anna Maria Dalle Luche

https://exame.com/revista-exame/o-anti-bezos/

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Tendências também incluem aluguel de produtos, pagamento por uso, personalização e serviço de assinatura, segundo levantamento da NielsenIQ Bases

Por João Luiz Rosa — Valor – 16/02/2022

Uma impressora que encomenda tinta quando o suprimento está para acabar, uma escova de dentes que coleta dados do dono e exibe um tutor on-line, uma lavadora que ajusta o volume d’água à sujeira da louça. Embora ainda não sejam comuns nas prateleiras, esses itens representam tendências de consumo que cresceram rapidamente na pandemia e devem se firmar no futuro, como mostra uma pesquisa feita pela NielsenIQ Bases com 3,1 mil consumidores de quatro países: Brasil, Alemanha, Estados Unidos e Índia.

Intitulado “Novos modelos de negócios em bens duráveis – os consumidores estão prontos?”, o levantamento identificou cinco grandes tendências: automação de produto, modelo de aluguel, pagamento por uso, personalização e serviço de assinatura.

Os brasileiros confirmaram a fama de “early adopters” e se mostraram os mais abertos às novidades: 93% das pessoas consultadas no país se mostraram propensas a experimentar algum desses modelos, bem acima da média internacional, de 75%. Mas isso não significa que o Brasil será o pioneiro nesses movimentos.

“Uma coisa é estar disposto a testar novos modelos e outra é enxergar seus benefícios e pagar por eles”, diz Teo Senna, líder para bens duráveis da NielsenIQ Bases na América Latina. Preço é um fator que os brasileiros levam muito em conta na hora de consumir, afirma o especialista. Por isso, as marcas precisam demonstrar com clareza as vantagens de um modelo comercial diferente para que sua aceitação não seja colocada em dúvida.

Novos modelos comerciais buscam criar mais pontos de contato com o cliente, mostra pesquisa da NielsenIQ Bases — Foto: Fernando Lemos/Agência O Globo

É uma característica comum aos indianos, o que divide o universo da pesquisa em dois grupos distintos. Nos mercados mais maduros dos EUA e da Alemanha, a automação de produto aparece disparada na preferência do público, com o interesse de 40% dos americanos e 48% dos alemães. No Brasil e na Índia, embora a automação também seja o item que mais desperte atenção, os totais são menos representativos: 26% e 24% (ver infográfico).

Entre os brasileiros, em particular, as tendências aparecem bem embaralhadas: três delas empatam em segundo lugar, com 19% da preferência, e a última – o serviço de assinatura – não está muito distante, com 16%.

No campo dos bens duráveis, diz Senna, um exemplo de automação é uma lavadora de louça da Whirlpool que seleciona a temperatura e a duração do programa depois de avaliar o nível de sujeira das peças. Outro é o Next, termostato do Google que se ajusta sozinho à temperatura local. Com mais tempo em casa por causa da covid, o consumidor está à procura de conveniência, afirma o especialista.

Pagar pelo que se usa é outra tendência, diz Senna. Testado com sucesso no mercado de jogos eletrônicos, no qual já responde por 88% da receita global, o formato é caracterizado pelos micropagamentos. Por exemplo, de roupas e armas digitais que os jogadores compram para disputar partidas em comunidades virtuais. A cada item é desembolsada uma pequena quantia.

Na indústria automobilística, as montadoras têm seguido esse caminho com a oferta  de aplicativos pelos quais o usuário pode acessar serviços, como abrir remotamente a porta do veículo, pagando uma taxa mensal. O carro permanece como o produto central, mas ao seu redor estão sendo acrescentadas outras fontes de receita.

Os serviços de assinatura, que passaram a ser feitos diretamente por meio dos dispositivos, apresentam uma oportunidade semelhante. A HP lançou uma impressora que verifica o nível de tinta e encomenda cartuchos novos, cita Sena. Outros exemplos incluem geladeiras que fazem pedidos ao supermercado e escovas de dente que providenciam refis.

As vendas de bens duráveis tiveram um “boom” por causa da covid, o que ajudou muitos segmentos. No Brasil, 85% das pessoas ouvidas pela NielsenIQ Bases disseram ter comprado mais aparelhos eletrônicos desde o início da pandemia; 42% das compras foram antecipadas em razão do isolamento social.

Agora, no entanto, a piora das condições econômicas e a pressão inflacionária em muitos mercados estão levando o consumidor a rever suas despesas, o que abre espaço para modelos capazes de aliviar os gastos domésticos.

Alugar em vez de comprar tem se tornado uma alternativa para o consumidor. No segmento de automóveis, por exemplo, o formato é cada vez mais disputado por empresas de locação e pelas próprias montadoras, que passaram a oferecer a modalidade.

Em outras áreas, os fabricantes experimentam maneiras de oferecer o serviço de acordo com a cultura local. Na Suécia, a Electrolux testa um aspirador-robô cujo aluguel é pago de acordo com a metragem percorrida pelo dispositivo na hora da faxina, conta Senna. Na China, onde a tradição é que os mais jovens cuidem dos idosos da família, o mesmo aspirador está sendo usado para limpar, a distância, a casa de pais e avós.

No Brasil, diz o executivo, a casa digital também está avançando, mas a expectativa é que equipamentos cuja praticidade seja mais evidente, como lavadoras de roupa programáveis, sejam adotados mais rapidamente que lâmpadas inteligentes ou dispositivos ativados por assistentes pessoais.

Há uma boa chance para aparelhos personalizados no país, em particular no segmento de beleza e cuidados pessoais – o Brasil é o quarto maior mercado do mundo nessa área. Com a digitalização crescente, as marcas estão investindo em dispositivos que colhem dados do usuário para oferecer uma experiência melhor. A Oral-B recentemente anunciou uma escova de dentes que avalia os hábitos de escovação e oferece um treinador virtual em tempo real.

Os brasileiros têm especial interesse na conexão social, mostra a pesquisa da Nielsen: eles querem eletrônicos personalizados capazes de conectá-los a outros consumidores ou profissionais, como numa rede social, para receber conselhos e trocar experiências.

Para as marcas, diz Senna, independentemente da velocidade de aceitação, os novos modelos comerciais são uma oportunidade de criar pontos de contato ao longo de toda a vida útil do produto e não apenas quando o consumidor quer comprar um aparelho novo. “É preciso, primeiro, entender a necessidade do consumidor e, depois, comunicar os benefícios do modelo”, afirma o executivo. O prêmio, para quem for bem-sucedido, é ter um cliente mais satisfeito – e mais fiel.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/02/16/automacao-dita-mudancas-em-bens-duraveis.ghtml

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A inteligência artificial, os algoritmos e os processos de tomada de decisão automáticos são a próxima fronteira regulatória

Por Jairo Saddi e Thoran Rodrigues – Valor 14/02/2022 

Chegou a hora de indagar: as companhias conhecem os seus clientes, mas será que podem dizer o mesmo sobre os algoritmos que os selecionam?

Inteligência artificial virou, em todo tempo e lugar, e mais uma vez, o termo da moda. Hoje, todos, indiscriminadamente, afirmam que estão utilizando IA para gerar valor, seja ao negócio, seja ao acionista, seja ao consumidor. Do atendimento ao cliente à análise do risco de crédito, grande parte das decisões que são tomadas e das interações que acontecem são feitas de maneira automática por algoritmos que processam um dado conjunto de entradas e produzem um determinado output. As decisões de aceitar ou não que uma pessoa abra uma conta, dar-lhe ou não um cartão de crédito (com o respectivo limite), ou mesmo de rejeitar uma compra on-line por risco de fraude não são tomadas por indivíduos. São sistemas, que processam milhares de dados para tentar chegar a alguma conclusão.

A forma como esses algoritmos aprendem a tomar as decisões certas para as empresas se dá através de um processo chamado de aprendizado de máquina (ou machine learning). De uma forma bem simplificada, são apresentadas milhões de decisões históricas para o computador, cada uma delas marcada como “boa” ou “ruim”. O algoritmo então aprende quais são as características que levam a uma decisão boa e quais levam a uma decisão ruim. A partir desses exemplos, aprende a decidir sozinho.

Apesar do nome, não se trata de um processo de aprendizado no sentido tradicional de educação. Afinal, as “inteligências artificiais”, em geral, não são tão inteligentes assim. Quem trabalha com esse tipo de tecnologia há mais tempo sabe muito bem que esses algoritmos reproduzem e amplificam de forma significativa os vieses, distorções e erros contidos nos dados que foram utilizados no processo.

Algoritmos reproduzem e amplificam os vieses, distorções e erros contidos nos dados utilizados no processo

Dados históricos, especialmente os que tratam de decisões financeiras, tendem a incorporar preconceitos da sociedade mais ampla, mesmo que inadvertidamente. Quando a decisão futura é automatizada em função desses dados distorcidos, os problemas de informação se tornam critérios de decisão essenciais, aumentando as assimetrias.

Ilustremos com um exemplo: o processo de empréstimos de uma instituição financeira. Historicamente, grande quantidade dos empréstimos realizados por um banco se dava para trabalhadores registrados, aqueles com emprego formal, carteira assinada e um salário no final do mês. Na hipótese de se treinar um algoritmo para automatizar a decisão de conceder ou não o crédito,  os atributos relacionados a “emprego formal” vão se destacar, e os algoritmos vão provavelmente “aprender” a só decidir emprestar dinheiro para quem está empregado.

Não é preciso muito para afirmar que, em qualquer mudança de realidade econômica (mais empreendedores individuais, freelancers e funcionários PJ etc), o banco não só estará perdendo boas oportunidades de mercado, como também deixando de cumprir a sua função econômica e social.

O risco da automação vai além do simples exagero dos problemas contidos nos dados. Na verdade, os algoritmos tomam decisões baseados na combinação e no cruzamento de milhares de informações diferentes, usando processos matemáticos tão complexos que é praticamente impossível explicar por que uma determinada decisão foi tomada. As decisões distorcidas ocorrem de forma oculta, sendo ao mesmo tempo amplificadas e ofuscadas. Com isso, identificar e corrigir problemas no processo de tomada de decisão fica muito mais difícil.

Esses dilemas ficam ainda mais agudos quando as empresas optam por utilizar sistemas de inteligência artificial desenvolvidos externamente, por consultorias ou mesmo por outras empresas de tecnologia. Nesse caso, quem está contratando a solução não tem nenhuma visibilidade sobre os dados de fato utilizados no treinamento dos algoritmos, nem sobre os vieses que eles incorporaram. Assim, a dificuldade de detecção e correção de falhas aumenta exponencialmente.

Qual é a solução? Será deixar de tomar decisões automáticas e ter sempre uma pessoa envolvida nos processos? Obviamente não. A digitalização dos processos corporativos traz ganhos de eficiência que ampliam o acesso da população a produtos e serviços, e retroceder nesse processo não é opção. As empresas precisam entender que, nessa nova realidade digitalizada, conhecer os seus algoritmos é tão importante quanto conhecer os seus clientes.

Da mesma forma que as empresas adotam processos de know-your-client para conhecer os clientes e evitar os riscos de um cliente usar indevidamente os seus produtos e serviços, são necessários processos completos e estruturados de know-your-algorithm, que permitam à empresa avaliar e entender se os sistemas de inteligência artificial utilizados podem representar algum tipo de risco estrutural para o seu negócio devido a erros e/ou vieses pouco transparentes.

A inteligência artificial, os algoritmos e os processos de tomada de decisão automáticos são a próxima fronteira regulatória. Para a sociedade, o impacto negativo da perpetuação de distorções presentes em dados históricos é um problema gigantesco, que só tende a piorar. Resolver tais questões vai representar a diferença entre mercados e sistemas mais inclusivos e acessíveis para todos e uma segregação e discriminação cada vez maiores da população. Em resumo: quanto mais transparentes as empresas forem sobre seus processos de tomada de decisão, menores serão os seus riscos.

Jairo Saddi, advogado em São Paulo, escreve mensalmente neste espaço às segundas.

Thoran Rodrigues é fundador e CEO da BigDataCorp.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/conheca-seu-algoritmo.ghtml

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Movimento de demissões nos EUA, impulsionado pela base da pirâmide, tem reflexo no Brasil com contornos privilegiados; pesquisa aponta que 85% dos recrutadores têm dificuldade para achar candidatos

Marina Dayrell, O Estado de S.Paulo 12 de fevereiro de 2022 

Em 2021, os Estados Unidos bateram recorde de profissionais pedindo demissão – em novembro, foram 4,5 milhões, cerca de 3% da força de trabalho do país. O fenômeno, que se intensificou na pandemia, ganhou a alcunha de grande renúncia (ou grande debandada e grande migração). Movimentos parecidos foram observados em outros países, como Reino Unido e China, mas e no Brasil?

Não há um consenso entre especialistas se o Brasil pode reproduzir as mesmas características da grande debandada. Brasil e Estados Unidos já tiveram índices de desemprego parecidos: em abril de 2020, por exemplo, a taxa estava acima dos 14% nos EUA, enquanto no Brasil atualmente está em 11,6%, segundo o IBGE.

No entanto, as semelhanças param por aí. No País norte-americano, a maior parte da grande renúncia foi provocada por profissionais que ocupam a base da pirâmide. Por vários motivos intensificados na pandemia, incluindo a insatisfação com o empregador e a preocupação com a saúde mental, eles deixaram seus empregos. 

O movimento ganhou até uma hashtag no TikTok, #Quitmyjob (larguei o meu emprego, em inglês), onde funcionários filmam o momento em que pedem demissão – em sua maioria, jovens. Empresas como Amazon e McDonald’s, por exemplo, têm tido dificuldades para encontrar funcionários nos EUA e oferecem até dinheiro para quem for à entrevista e iPhone grátis para contratados. Hoje, a taxa de desemprego nos EUA caiu para 4%. 

Tania Casado, professora da USP e diretora do Escritório de Carreiras da USP (Ecar/USP). Foto: Werther Santana/Estadão

No Brasil, o mercado de trabalho começou a absorver talentos novamente, possivelmente para vagas que foram desocupadas com as demissões do início do isolamento.

“Em 2020, tivemos 15 milhões de admissões e 15,8 milhões de desligamentos. Em 2021, até novembro, foram 19 milhões de admissões e 16,1 milhões de desligamentos. Ambas as variáveis do ano passado são maiores do que o momento crítico da pandemia, então é um sinal de dança das cadeiras. As pessoas estão sendo realocadas porque o mercado de trabalho sofreu um grande choque”, explica Marcelo Neri, diretor do FGV Social, da Fundação Getúlio Vargas.

No entanto, por aqui, a movimentação de demissões tem ocorrido, segundo os especialistas, entre os profissionais mais qualificados, ou seja, aqueles que têm ensino superior completo e que estão trocando de empresa. Desde os primeiros dias de 2022, postagens anunciando mudanças de emprego surgiram aos montes no LinkedIn.

Profissionais mais qualificados

A taxa de desemprego dessa população foi de 6,3% no terceiro trimestre de 2021, segundo o IBGE. Números próximos a 5% são indicativos de pleno emprego, de acordo com especialistas. Mas, uma vez que apenas 17% dos brasileiros acima de 25 anos possuem o ensino superior completo, não há gente suficiente para que uma movimentação de demissões se equipare a um fenômeno como a grande debandada. Essa movimentação, em um País tão desigual como o Brasil, acaba ficando nas mãos de quem é privilegiado social e economicamente.

“Temos muitas questões culturais, tecnológicas, sociais, políticas e econômicas. Há desníveis muito grandes entre Brasil e EUA. Aqui, as pessoas estão buscando emprego. Claro que os profissionais altamente qualificados vão sempre ser procurados e sempre vão procurar novas oportunidades. Elas vão procurar uma vaga melhor, mas primeiro elas vão ver se há essa vaga melhor, antes de pedir demissão”, explica Tania Casado, professora da USP e diretora do Escritório de Carreiras da USP (Ecar/USP).

Para Lucas Nogueira, diretor associado da Robert Half, a flexibilidade passou a ser um dos requisitos dos profissionais durante a pandemia.  Foto: Cássio Narciso

De acordo com a consultoria Robert Half, 51% das demissões de profissionais qualificados no terceiro semestre de 2021 ocorreram a pedido dos colaboradores. O índice foi obtido a partir dos microdados do novo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), que passaram por uma análise com metodologia própria da consultoria. 

No entanto, para o professor da FGV Marcelo Neri, medir a autodemissão ainda é um desafio no Brasil, já que é comum as empresas fazerem acordos com os funcionários durante o desligamento. 

A busca pelo novo emprego

O mundo não é o mesmo na pandemia nem será quando ela acabar. Nos dois últimos anos, muitas coisas mudaram, entre elas a forma que os profissionais encaram o mercado de trabalho, refletem os entrevistados.

“As pessoas que têm condição, porque não são todas elas e nem são todos os postos de trabalho que vão poder fazer essa transição (apenas 11% dos trabalhadores ficaram em home office na pandemia), já estão dando mais valor para coisas como o modelo híbrido. Então, é claro que essas pessoas vão tentar refazer seu planejamento da jornada de trabalho”, diz Tania.

Uma outra parte da pesquisa feita pela Robert Half com 1.161 profissionais constatou que 49% dos qualificados que estão empregados pretendem buscar um novo emprego neste ano. Entre eles, 61% querem mudar de empresa, mas continuar na mesma área e outros 39% planejam mudar de área de atuação.

A maior motivação entre os dois grupos de profissionais é a remuneração. Outras razões incluem o desejo de inovar ou aprender algo novo (19%), a busca por realização pessoal (17%) e a expectativa de uma melhor qualidade de vida (12%).

“Antes as empresas eram mais preocupadas em recrutar e oferecer bons salários, que, claro, é um baita motivo para os funcionários ficarem. Mas, com a pandemia, as pessoas passaram a olhar para outras coisas, como a flexibilidade – lembrando que ser só remoto ou só presencial não é flexível”, explica Lucas Nogueira, diretor associado da Robert Half.

“Se o empregado qualificado começa a observar que a empresa não oferece flexibilidade nem um modelo novo de trabalho, que o chefe não se atenta a novos modelos de gestão, essa pessoa vai sair, porque agora as possibilidades são maiores. Demitimos muita gente no começo da pandemia e agora estamos contratando mão de obra qualificada, sem mais limites de geografia, então a guerra de talentos ficou mais forte”, completa.

Ele aponta que as áreas onde há mais debandadas e consequente briga por talentos são: tecnologia (tanto atendimento quanto desenvolvimento), logística (desde manutenção e operação de novos equipamentos, como drones, à cadeia logística de compras online) e a área técnica do agronegócio (melhora de produtividade e distribuição de alimentos).

Na última semana, Felipe M., de 38 anos, pediu demissão da empresa em que trabalhava havia cinco anos. Com um cargo na área comercial, ele tinha, em suas palavras, “o emprego dos sonhos”: home office desde sempre, carro para se locomover e liberdade para escolher os dias e horários em que trabalharia. Solteiro e sem filhos, a demissão veio após uma crise de burnout e como um resgate de uma vontade antiga de sair do corporativo e se mudar para uma cidade do interior.

“Na pandemia, ficou tudo tão corrido no mundo corporativo, o trabalho e a pressão aumentaram. Eu cheguei a ficar de atestado médico, porque estou passando pelo burnout. Você não sabe o que fazer, fica sem reagir, a vida dá uma estagnada e você não consegue ir para frente nem para trás. Eu sempre quis morar no interior e comecei a ver que o trabalho que eu estava fazendo não estava trazendo nenhum bem para as pessoas”, conta.

Segundo Felipe, a empresa se surpreendeu com o seu pedido de demissão, mas compreendeu e fizeram um acordo para que ele fosse mandado embora. 

“Mesmo não tendo filhos, tomar uma decisão dessa é muito difícil. Mas quando você pede para sair você tira um peso nas costas, dá uma sensação muito boa. Eu espero nunca mais voltar para o corporativo”, diz.

Ainda cumprindo aviso prévio, por enquanto ele pretende se sustentar com o dinheiro que juntou, o acerto da empresa e a receita que vem de um food truck que já tinha há algum tempo no interior, além de aprender novas habilidades. Nesta semana, começou a ter aulas de marcenaria. 

“Como eu já venho pensando nisso há muito tempo, eu já vinha me programando, mas, do ponto de vista financeiro, eu gostaria de estar mais bem preparado. Para isso, eu teria que trabalhar mais um ano nesse emprego. Mas, se eu ficasse pensando nisso, eu ia adiar para sempre”, diz.

Dificuldade para encontrar profissionais

Se já faltava mão-de-obra qualificada e agora esses profissionais estão ficando mais exigentes aos olhos do mercado de trabalho, fica mais difícil recrutar. Uma pesquisa feita pela Heach Recursos Humanos, com 120 recrutadores do Brasil, em 2021, apontou que 85% deles dizem estar passando pelo pior momento profissional de suas carreiras, já que não conseguem encontrar candidatos.

“Em cada 20 candidatos convocados para um processo seletivo, dois ou três aparecem. Um número absurdo. As pessoas acabam desistindo antes mesmo de começar ou pouco depois que começam o processo. Em qualquer segmento isso vem acontecendo, até mesmo em grandes empresas que oferecem bons salários e pacotes de benefícios”, conta Mary Mendonça, líder de relacionamento da Heach.

Para atrair mais interessados nas vagas, 78% dos recrutadores disseram ter que reduzir os pré-requisitos constantemente. As expectativas dos candidatos, segundo quem recruta, têm girado em torno de flexibilidade no trabalho (44%), salários mais altos (26%), pacotes de benefícios (13%), plano de evolução de carreira (13%) e investimentos em formação (4%).

“Se as empresas não se adaptarem a essa realidade, elas simplesmente vão ter um nível de turnover elevado, o que implica em custo e em não manter a capacidade intelectual na própria empresa. A empresa vai ter que pensar em soluções para manter cada um de seus públicos no cargo”, diz Mary. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,grande-debandada-no-brasil-afunila-em-profissionais-mais-qualificados-e-escolarizados,70003976667

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Há grandes desafios a superar, como a certificação pelos órgãos reguladores da aviação, o desenvolvimento da infraestrutura terrestre e a aceitação do público

Por Sylvia Pfeifer e Patrick McGee, Financial Times/Valor — 10/02/2022 

Carros voadores vêm sendo vistos há décadas como a possível próxima grande novidade, desde os ônibus aéreos do filme “Metrópolis”, de Fritz Lang, de 1927, até as surradas viaturas policiais do filme de ficção científica “Blade Runner: O Caçador de Androides”, de Ridley Scott, de 1982. Nos últimos 12 meses, contudo, eles deram passos gigantescos para que isso, enfim, ocorra. Uma legião de startups conseguiu mais que o dobro do dinheiro levantado nos dez anos anteriores, com a promessa de tornar a “mobilidade aérea urbana” uma realidade.

Em janeiro, a Boeing prometeu mais US$ 450 milhões para a Wisk, um empreendimento conjunto para desenvolver veículos voadores autoguiados, uma vez que os atuais líderes do setor aéreo, incluindo Airbus e Embraer, também aumentaram as apostas na corrida contra centenas de startups para ganhar presença no novo mercado, cujo faturamento anual para 2040 é estimado em US$ 1,5 trilhão, segundo o Morgan Stanley.

Os investidores compraram o sonho, injetando mais de US$ 7 bilhões nesses projetos, principalmente por meio de empresas de aquisição de propósito específico (Spacs, na sigla em inglês) com registro em bolsas de valores nos Estados Unidos, de acordo com a McKinsey. Embora existam planos para todo tipo de veículo, desde aviões de carga a drones de vigilância, quase 75% do dinheiro foi destinado a empresas que desenvolvem veículos elétricos de decolagem e pouso vertical (eVTOLs) tripulados.

Grande parte da exuberância vista em 2021 se evaporou. As ações de muitas das startups que abriram o capital em 2021 caíram mais de 50%. No fim de 2021, a Volocopter, uma criadora alemã de eVTOLs, desistiu dos planos iniciais de uma fusão com uma Spac, em parte pela mudança nas condições do mercado.

Alguns especialistas temem que a indústria nascente esteja dando um passo maior do que a perna, de forma parecida ao que ocorreu no período de 2015-2018 com os carros autônomos, quando várias emprsas anunciaram promessas não cumpridas, de que teriam dezenas de milhares de robotáxis nas estradas já em 2020.

Os empreendedores por trás da Joby Aviation, da Archer Aviation, da Lilium e da britânica Vertical Aerospace almejam ter seus veículos voadores operando em grande escala entre 2023 e 2025. Vários, como a Joby, já realizaram programas de teste de voos. Ainda há, contudo, grandes desafios a superar, como a certificação pelos órgãos reguladores da aviação, o desenvolvimento da infraestrutura terrestre e a aceitação do público.

“Quando você avança rápido e quebra coisas, a segurança é deixada de lado – e isso não se aplica bem ao setor aeroespacial”, disse Marc Ausman, veterano da aviação e executivo-chefe da Airflow.aero, que está construindo uma aeronave elétrica projetada para voos da chamada “milha intermediaria [entre, por exemplo, um porto ou aeroporto e um terminal local de conexão]. “Você não pode simplesmente chegar, virar um setor de ponta-cabeça e depois pedir desculpas aos reguladores mais tarde. Você tem que seguir o processo.”

O mercado das Spacs trouxe uma “incrível quantidade de visibilidade para este espaço”, disse Gary Gysin, executivo-chefe da Wisk. “Este é um mercado totalmente novo, uma tecnologia totalmente nova […] ninguém foi certificado ainda. As coisas vão mudar […] Haverá bem poucas pessoas que realmente sobreviverão a esta jornada para produzir algo que seja seguro.”

Balkiz Sarihan, chefe de estratégia de Mobilidade Aérea Urbana da Airbus, que trabalha em seu veículo CityAirbus Next Gen, adota um tom igualmente cauteloso. “Há muita empolgação e interesse na indústria, mas, no fim das contas, estamos construindo um produto aeroespacial que transportará passageiros, então, do nosso ponto de vista, esta não é uma corrida”.

Um setor totalmente novo

Os que apostam no setor acreditam que a nova indústria traz a possibilidade de uma verdadeira mudança de era para a aviação e o transporte, uma vez que poderia em algum momento ajudar a resolver problemas como os congestionamentos urbanos. A LEK Consulting estima que, em 2040, a indústria da “mobilidade aérea avançada” poderia representar 50% das viagens de táxi ou de aplicativos de transporte superiores a 15 quilômetros.

“Isso pode, eventualmente, resolver problemas para as cidades, para as autoridades, para os governos e para o ambiente”, previu Lukasz Gadowski, que chefia a firma de investimento em tecnologia Team Global, que já financiou cinco startups, incluindo a Volocopter e a chinesa AutoFlight. “Se a forma mais eficiente de cuidar das pessoas é dentro das cidades e se o crescimento das cidades é limitado pela infraestrutura do setor público, [então] esta não é uma cura para tudo, mas é uma das ferramentas para amenizar isso.”

Marc Lore, um empresário que vendeu sua startup Jet.com para o Walmart por US$ 3 bilhões, investiu, pessoalmente, uma pequena fortuna na Archer. Ele rejeita a ideia de que a certificação seria um obstáculo impossível de atravessar em apenas alguns anos, argumentando que alguns eVTOLs são basicamente apenas helicópteros elétricos.

“Já existem regulamentações para poder voar helicópteros de heliporto para heliporto”, disse ele. “E uma maneira de ver os eVTOLs é como uma democratização no acesso a helicópteros para as massas – mas mais seguro, mais barato, mais ecológico e com menos ruído.”

Michael Spellacy, executivo-chefe da Atlas Crest, empresa que se fundiu com a Archer, está convencido de que o cronograma da startup não é exagerado. “Os cronogramas são realistas e claros porque a FAA [siga em inglês da Agência de Aviação Federal dos EUA] quer fazer isso acontecer. A United Airlines, que encomendou US$ 1 bilhão em futuras aeronaves da Archer, quer fazer isso acontecer. Você tem uma tecnologia comercialmente viável agora. Não é sonhar com o futuro.”

Mesmo apoiadores mais cautelosos concordam que a aviação está à beira da maior revolução desde a transição para os jatos na década de 1940. Os avanços na tecnologia e nos materiais das baterias vêm cumprindo a promessa de voos mais limpos e sustentáveis, desde veículos aéreos elétricos até aviões movidos a hidrogênio.

Muito cedo para escolher vencedores

Muitas das empresas que tentam lançar eVTOLs trabalham na tecnologia há dez anos ou até há mais tempo. Especialistas do setor dizem que ainda é muito cedo para escolher os vencedores entre os mais de 600 projetos, dadas as diferentes tecnologias sendo testadas. Enquanto alguns se concentram em veículos semelhantes a helicópteros, outros desenvolvem veículos com asas fixas e um motor móvel, com hélices, que pode ser inclinado.

Os objetivos das empresas para seus veículos também são variados. Enquanto alguns se empenham em criar veículos elétricos pensando em clientes que queiram voar distâncias curtas dentro e ao redor das cidades, outros pensam em viagens regionais.

O objetivo final da Kittyhawk, uma startup com sede em Mountain View, de propriedade do cofundador do Google Larry Page, que também é investidor da Wisk, é construir aeronaves totalmente autônomas para ocupantes individuais.

“Setenta e cinco por cento dos acidentes no tráfego e aviação são causados por erro humano”, disse Sebastian Thrun, ex-chefe do projeto de carros autônomos do Google, que gerencia a Kittyhawk. “E tirando a parte humana da equação, eventualmente tornaremos a aviação mais segura, não apenas mais econômica.”

A certificação pelos reguladores de segurança da aviação é frequentemente citada como um dos maiores obstáculos. A Agência de Segurança da Aviação da União Europeia tem mantido contato com várias empresas e já divulgou que prevê as primeiras operações comerciais de veículos aéreos tripulados para 2024 ou 2025.

Os aeroportos, da mesma forma, trabalham com as autoridades reguladoras e os fabricantes para explorar um replanejamento das viagens aéreas regionais, de forma a acomodar veículos aéreos voando a baixas altitudes. Especialistas, porém, avisam que haverá limites à adoção dos novos veículos aéreos e que, até agora, ninguém testou qual seria o grau de aceitação do público.

Também há a necessidade de normas comuns. Andreas Perotti, diretor de marketing na Europa da startup chinesa de veículos aéreos EHang, acredita que o setor precisará colaborar para definir padrões comuns. “Ninguém vai construir um ‘vertiporto’ para apenas um veículo ou uma categoria. É preciso ser universal em certa medida no que se refere a coisas como o peso, o espaço disponível.” A EHang espera que um de seus veículos aéreos obtenha um “certificado de tipo” da Agência de Aviação Civil da China ainda neste ano.

Construindo um negócio

Mesmo depois que as empresas obtiverem a certificação, o desafio final será construir uma cadeia de abastecimento sustentável que possibilite uma fabricação em escala e que gere receita.

Stephan Baur, diretor da equipe de produtos e serviços industriais da firma de consultoria Roland Berger, prevê que as empresas começarão a gerar suas primeiras receitas “em meados desta década”, quando os grupos começarem a lançar operações comerciais.

Florian Reuter, executivo-chefe da Volocopter, não tem pressa em abrir o capital, no entanto. “Depois que recebermos o certificado e iniciarmos as primeiras rotas comerciais nos próximos dois a três anos, um IPO [oferta pública inicial de ações, na sigla em inglês] regular pode se tornar a opção preferida.”

Após toda a badalação por parte dos investidores vista em 2021, os executivos sabem que, agora, o desafio para o setor é provar que tem capacidade de cumprir as promessas. “A inovação aeroespacial é simplesmente mais longa e mais cara do que a maioria das pessoas pensa, e aplicar uma mentalidade [do mundo] da tecnologia ao setor aeroespacial – bem, isso realmente não combina muito bem”, disse Ausman, da Airflow. (Tradução de Sabino Ahumada)

O desafio final será construir uma cadeia de abastecimento sustentável que possibilite uma fabricação em escala e que gere receita — Foto: Divulgação: Eve

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/02/10/ft-carro-voador-e-um-voo-fantasioso-ou-realmente-esta-pronto-para-decolar.ghtml

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Por Pedro Doria – Meio – 11/02/2022
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Por volta das 19h da segunda-feira, 13 de fevereiro de 1922, os automóveis pretos começaram a chegar ao Theatro Municipal, um prédio em estilo eclético que, fundado dez anos antes, pretendia oferecer à capital paulista um ponto de cultura nobre, digno de qualquer cidade cosmopolita. Os ingressos estavam esgotados para aquela primeira de três noites da Semana de Arte Moderna. Os homens, quase todos muito elegantes, vestiam ternos jaquetão, chapéus de feltro.  Os chapéus das mulheres eram quase todos do modelo clochê, que, arredondados em cima, se encaixavam justos nas cabeças, suas abas quase inexistentes apenas sugeridas por uma curva ligeira. Os vestidos eram decotados o suficiente para mostrar o colo, cinturados, mas soltos abaixo, sempre descendo até um palmo antes dos pés. Desfilavam por aquela festa porque era uma noite de ver e de ser visto, um evento marcante sobre o qual a imprensa falava fazia já semanas, num longo debate sobre aquela gente jovem que queria apresentar um novo tipo de arte.  Uns, como Menotti del Picchia, a chamavam Futurismo, em homenagem ao movimento italiano que inspirava Mussolini. Mário de Andrade, que como Del Picchia tinha também 29 anos, preferia chamar Modernismo, por ver diferenças nos propósitos. Aquele dia 13 era dedicado a uma exposição de artes plásticas, com quadros de Anita Malfatti e Emiliano Di Cavalcanti, as esculturas de Victor Brecheret, a arquitetura de Antônio Moya. Tarsila do Amaral não apareceu — estava em Paris.  A quarta-feira seria dos escritores, fariam discursos e declarariam poemas, e nela o trio promotor do evento — Mário e Oswald de Andrade, além de Del Picchia — planejava brilhar. A sexta seria para música, principalmente de Heitor Villa-Lobos. Eram, aqueles escritores, bons de marketing, de levantar polêmicas, chamar atenção. Neste domingo, 13 de fevereiro de 2022, a Semana fará cem anos. Nos últimos dias, provocado em grande parte pelo jornalista e escritor Ruy Castro, um imenso debate a respeito da real importância da Semana de Arte Moderna foi disparado. Mas se há uma polêmica a respeito de onde começou o Modernismo no país, o marco, ninguém tem dúvida, são os anos 1920.A Primeira Grande Guerra terminou em 1918 deixando 40 milhões de mortos e a ela se seguiu a última grande pandemia antes da Covid. A Gripe Espanhola matou outros 50 milhões até 1921. Foi neste cenário que veio o Modernismo, querendo reinventar como o mundo se compreendia. Se mergulhamos naquela década, temos motivos para ver ali semelhanças o suficiente com esta década de 2020 para acreditar que algo similar pode ocorrer. Revolução sexual Aquele chapéu clochê das mulheres persistiria por um bom tempo, mas nos anos seguintes os vestidos perderiam a cintura e subiriam ainda um palmo até quase o joelho — uns vestidos soltos que, nas pistas de dança, davam conforto e deslizavam até bem mais acima. Nunca se viu tanta pele e, na praia, isto era só mais evidente. Na década de 1910, as mulheres punham vestidos e longas meias-calças para entrar no mar.  E, de repente, nos anos 20 apareceram os primeiros maiôs — eles desciam, é verdade, quase como shorts, traziam uns saiotes curtos, mas as pernas estavam enfim livres. Para as mais ousadas, havia modelos com corte na altura da virilha. Que chocavam — mas existiam. O choque, para quem esperava uma lenta transição do mundo antigo para o novo, foi inevitável a década toda. E mulheres ousadas não faltavam. O movimento feminista já vinha, na luta pelo voto e direitos trabalhistas, desde o século 19. Mas sempre havia hesitado em entrar no terreno minado da liberdade sexual. Não mais. A atriz americana Louise Brooks, que se tornou estrela no cinema alemão e popularizou o corte de cabelo bob, se apresentava nas telas com uns decotes que chegavam ao umbigo. A escritora russa Elena Diakonova passou parte daqueles anos num relacionamento público a três com o poeta francês Paul Éluard e o pintor alemão Max Ernst, antes de abandoná-los ambos e se casar com outro pintor, o catalão Salvador Dalí, e se converter na musa de toda sua vida. Entrou para a história como Gala Dalí.  Outro casal viveu um relacionamento nunca formalmente aberto, mas com histórias públicas de infidelidade que foram tema de debate nos bares da Riviera Francesa a Los Angeles. No caso dos escritores Zelda e Francis Scott Fitzgerald a relação de um com a sexualidade do outro era com frequência doída, mas sempre marcada pela busca de um pelo outro.  Talvez um pouco menos habituada com a ideia de liberdade sexual feminina, São Paulo teve dificuldades de lidar com Patrícia Galvão, outra escritora, que escolheu os homens que quis nos anos vinte até enfim se casar, grávida de seis meses, com Oswald de Andrade no último ano da década. Pois foi um casamento, o de Pagu com Oswald, que durou cinco anos até o desquite. (Não havia divórcio.) Não é à toa que muitas das mulheres que simbolizaram a revolução sexual que houve nos anos 1920 estavam ligadas às vanguardas artísticas. Ainda não havia a pílula anticoncepcional, que permitiu à outra revolução sexual do século 20, nos anos 60, que se espalhasse de forma igualitária. Até lá, mulheres sempre precisaram lidar com a risco de uma gravidez que, fora do casamento, invariavelmente era seguida pelo abandono do homem. Mas isto não faz da transformação de comportamento menor. Se um comprimido mudou de forma radical o comportamento na segunda metade do século, foi um psiquiatra austríaco que mudou tudo na primeira. Sigmund Freud desenvolveu suas teorias a respeito da psique humana de forma muito lenta a partir da década de 1880. Começando pelo estudo daquilo que chamavam histeria, uma obsessão da Era Vitoriana a respeito de certos padrões de comportamento feminino, o psiquiatra foi construindo uma ideia de como funciona na mente o desenvolvimento da sexualidade humana. Em 1920, quando publicou Além do Princípio do Prazer, começou a consolidar a ideia de que convivem em cada um de nós duas pulsões, Eros e Tânatos. Uma, ligada à sexualidade e à criação, nos empurra para vida. A outra, com o nome do deus grego da morte, representa a destruição.  Àquela altura, as resistências à teoria psicanalítica já não tinham mais a força de décadas antes. A ideia de que mulheres tinham prazer sexual, de que eram movidas por sexualidades complexas, estava deixando de causar espanto. Muito do Modernismo, o movimento artístico, era motivado por esta compreensão. No tempo das máquinas de metal Mas não era só. Filippo Marinetti, um poeta italiano que cedo se encantou com a velocidade dos automóveis, assinou em 1909 um texto que intitulou Manifesto Futurista. Ele pregava um completo rompimento com toda forma passada de arte. Ia além: defendia a demolição de bibliotecas e museus e um rompimento com o que enxergava ser uma “passividade” da democracia liberal. O carro, a máquina, o metal, o motor a combustão, a indústria, todos eram símbolos nos quais Marinetti enxergava uma força que empurraria o mundo para uma nova era naquele século que se iniciava. Como a destruição do antigo para erguer o novo era necessária, o poeta defendia que guerras eram, acima de tudo, higiênicas. Limpavam. Parecia estar prevendo a violência que estouraria dali a cinco anos. Se a agressividade de Marinetti assusta é porque o Futurismo — que encantava Menotti del Pichia — era apenas uma das muitas faces do Modernismo. Houve o Expressionismo, o Surrealismo, o Cubismo, o Dadaísmo, o Concretismo, ismos tantos. As faces eram inúmeras e nem todas indicavam um rompimento com o passado. Make it New, o slogan cunhado pelo poeta americano Ezra Pound, se refere a isto. Faça do antigo algo novo. O ponto no qual todos os modernismos se tocam é a transformação, uma transformação do mundo imposta por outra revolução — a científica e tecnológica. Porque não foi só o automóvel. Tanto o microscópio ótico potente quanto o raio-x se popularizaram nas primeiras duas décadas do século 20. Ambos permitiram que um universo inteiro jamais visto pelo olho humano passasse a ser, repentinamente, conhecido e explorável. De certa forma, o mesmo pode ser dito do cinema, que ganhou o mundo a partir daquele início de século permitindo, enfim, o registro das coisas em movimento. E há, claro, o telefone e o rádio, que se popularizaram, ora, a partir dos anos 1920. É como se, na virada de um século para o outro, o mundo tivesse dado um salto imenso e, francamente, inimaginável até os anos 1880 ou mesmo 90. Num mundo, aquele de toda história humana pregressa, toda informação tinha de ser registrada em alguma superfície — papel, tecido, parede, o que fosse. E, de repente, as imagens se moviam, o som ia longe e o que o olho nunca viu tornou-se visível. As possibilidades humanas se tornaram maiores. E tudo desaguou, com força, na fatídica década de 1920. O breve século 20O historiador húngaro Iván Berend defende que o século 19 foi longo e, o 20, curto. O primeiro teve início na Revolução Francesa, de 1789, e terminou com a declaração da Primeira Grande Guerra, em 1914. É o período entre a queda do Antigo Regime, a explosão da indústria, a formação das primeiras — e precárias — democracias liberais e, claro, a consolidação dos Estados nacionais na Europa e nas Américas. O segundo começa na Primeira Guerra e se encerra em 1991, com o derretimento da União Soviética. Durante ele se confrontaram três estilos de governança, três ideias de Estado, três conceitos de organização social. Aquela democracia liberal herdada do século anterior, mais comunismo e fascismo. Marinetti e Pound eram fascistas. Pagu, comunista. Como Pablo Picasso, talvez o maior artista do curto século 20, era igualmente comunista.Havia uma sensação generalizada de que democracias não tinham a capacidade de entregar o tipo de liberdade e igualdade e fraternidade que prometiam. Nas fábricas, operários viviam de forma desgraçada. No campo, o normal era miséria.  Os índices de analfabetismo batiam na casa dos 70% por toda parte. E, ora, voto era coisa para homem, branco, com dinheiro. Além disto, o trágico choque de nações na Primeira Guerra não deixou apenas 40 milhões de mortos — outros tantos milhões de rapazes voltaram para suas casas mutilados. Sem pernas, sem braços, sem olhos, mandíbulas estilhaçadas. Na Europa dos anos 1920, via-se todos os dias, nas ruas, os tantos homens de vinte e poucos com as marcas terríveis do que foi o conflito. Neste cenário, o que Fascismo e Comunismo prometiam era que eram novos. Democracia era coisa velha, do século 19, aquele novo século precisava de um regime de fato moderno. Ambos se apresentavam como ideias de força perante a fragilidade liberal — o mesmo tipo de força que os carros, os tanques, os pistões nas fábricas, tudo o que era novo igualmente representava. Renove o antigo, como sugeria Pound. Aquela ideia de Freud, a das duas pulsões, da Vida e da Morte, da criação e da destruição, parecia ser a ideia perfeita para abrir a década de 20. Ou o próprio século 20. O jazz explodiu nos EUA e logo depois na Europa, o samba aqui no Brasil, e ambos representavam um tipo de música que se dançava com liberdade e, até, com a libido exposta. Durante a Grande Guerra seguida da Gripe Espanhola, a presença da morte foi tão intensa e opressiva que o resultado foi uma explosão de vida em todas suas formas. Pela sexualidade, pela criatividade, pela reinvenção da moda e dos costumes. É por isso que a comparação com os anos 1960 é inevitável. São as únicas duas décadas dos mil e novecentos que representam um profundo rompimento até o nível dos valores com o mundo anterior.Como nos anos 20 do século passado, os anos 20 deste século podem ser algo parecido. O que ocorreu nos últimos quinze anos foi a popularização da internet móvel e o desenvolvimento de inteligência artificial que permite tanto automação de máquinas como uma compreensão ampla de como pessoas reagem e funcionam. Estas duas tecnologias se encontrarão nas redes 5G.  Permitirão drones de entrega, carros autônomos, sensores que nos compreendem espalhados por toda parte, robôs de todo tipo. Correndo por fora, também já ganhou estrutura, embora seja pouco compreendida, um tipo radicalmente novo de moeda que pode mudar por completo como funcionam economias. Que tipo de impacto terão sobre o mundo, não temos como saber. Em meio a isto, vivemos intensos debates sobre gênero e sexualidade, sobre os limites da democracia com novas formas de iliberalismo mostrando o rosto. Vivemos, simultaneamente, um questionamento do impacto que tem nossa estrutura econômica em nossa qualidade de vida e no próprio planeta. Há muitas questões grandes em debate como há muito tempo não havia. As condições estão dadas para uma década daquelas em que o mundo sai outro quando ela termina.newsletter@canalmeio.com.br Para assinar Canal Meio http://pioneiros.canalmeio.com.br/convite/36h9

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Sustentabilidade e coletividade estão no centro do planejamento para melhorar a eficiência do transporte nos grandes centros

Estúdio Folha 28.jan.2022 

A mobilidade urbana deve ser pautada por sustentabilidade e coletividade em 2022. É isso o que revelam as seis principais tendências apontadas pelo instituto de pesquisa WRI Brasil e os associados da Cidadeapé, Associação pela Mobilidade a Pé em São Paulo. Nesse contexto, destacam-se a preocupação com emissões de CO², a redução dos deslocamentos e a ampliação das possibilidades de mobilidade para além dos centros urbanos. Confira:

1) Carros, bikes e patinetes elétricos

As vendas de carros elétricos aumentaram 257% em 2021 no Brasil, quando 2.860 veículos foram emplacados, resultado quase quatro vezes maior que os 801 vendidos em 2020. Os dados são da Anfavea e – ainda que os números absolutos não sejam tão representativos – já indicam a tendência de busca pela mobilidade com zero emissão de carbono. “Veículos elétricos são importantes para alcançarmos essa meta porque, nas grandes cidades, os transportes são responsáveis por 40% a 60% das emissões”, afirma Cristina Albuquerque, gerente de Mobilidade Urbana do WRI Brasil.

Para distâncias curtas e congestionadas, o uso de bicicletas e patinetes elétricos também deve seguir em alta. “O ideal, porém, seria que os serviços de compartilhamento não se limitassem apenas às áreas centrais e estivessem disponíveis também nas regiões periféricas para complementar a última milha de viagem, responsável pela conexão entre a casa das pessoas e o transporte público”, alerta Cristina.

As vendas de carros elétricos aumentaram 257% em 2021 no Brasil – Kindel Media no Pexels

2) MaaS – Mobility as a Service

Esse conceito de mobilidade indica uma grande transformação na nossa relação com os carros. E o que inicialmente pode parecer estranho já é comum em outros segmentos. Para muita gente, por exemplo, o hábito de comprar e acumular CDs e vinis perdeu o sentido na era do streaming. É esse mesmo tipo de mudança que o MaaS deve gerar, fazendo com que carros deixem de ser vistos como “bens”. E o entendimento de veículo como serviço inclui desde carros por assinatura até plataformas mais complexas que integram transportes públicos e privados – ônibus, metrô e carro compartilhado, por exemplo – e permitem que os usuários paguem pelo total das viagens em uma única conta.

Mobilidade como serviço (Maas) é um conceito que busca oferecer a mobilidade urbana de forma integrada – Mercociudades.org

3) Veículos por aplicativo

Segundo a lógica do MaaS, os veículos por aplicativo, tanto carros como motocicletas, também permanecem em destaque. “A tendência nessa linha é que o transporte por aplicativo seja mais um modal para facilitar o acesso à cidade e possa, junto com a mobilidade ativa, apoiar os diversos percursos dos transeuntes urbanos, assim fomentando a multimodalidade e last-mile”, comenta Carolina Guimarães, gerente sênior de Políticas Públicas e Pesquisa da 99.

Além disso, há também mais duas tendências para o segmento: melhorar a relação entre veículos e quantidade de pessoas transportadas e auxiliar no transporte de pessoas com deficiência. “Todas as iniciativas relativas aos aplicativos precisam ser pautadas pela inclusão”, afirma Wans Spiess, diretora de relacionamento da Cidadeapé, representando os associados da associação. “Quanto maior a inclusão, maior será a eficiência do aplicativo”, completa

Veículos por aplicativo continuam em alta – Pixabay

4) Pequenas distâncias e transporte ativo

Encurtar distâncias também é uma tendência de mobilidade no mundo todo. A ideia de “cidade de 15 minutos”, cunhada em 2016 por Carlos Moreno, urbanista colombiano e professor na Sorbonne que há mais de 20 anos vive em Paris, propõe um novo estilo de vida urbano em que todas as funções sociais essenciais – ou seja, morar, trabalhar, comprar, estudar e se divertir – possam ser cumpridas percorrendo distâncias curtas, de preferência a pé ou de bicicleta. “A não mobilidade já era uma tendência, e a pandemia comprovou que ela é possível e viável”, afirma Cristina, da WRI.

O resultado é mais qualidade de vida para as pessoas e menos emissão de CO_² no ambiente. O grande desafio aqui é garantir infraestrutura e equipamentos nas mais diversas áreas da cidade, descentralizando investimentos para além de áreas determinadas, como o centro expandido, em São Paulo.

Mobilidade ativa ganha espaço, com trajetos curtos feitos a pé, de bicicleta ou patinete – Unsplash

5) Mais ciclovias e bicicletas compartilhadas

Segundo a Cidadeapé, desde o início da pandemia o número de viagens feitas com bicicletas compartilhadas aumentou 30%, e o número de novos usuários desses serviços cresceu 41% em São Paulo. No entanto, para que a utilização atinja seu potencial é preciso investir no aumento da malha, principalmente nas periferias, que são desprovidas de vias seguras para pedalar. “Em cidades com as dimensões de São Paulo, onde a enorme maioria das pessoas mora longe dos locais de trabalho, ciclovias estruturadas precisam ser integradas ao transporte coletivo”, afirma Wans.

Mais ciclovias são tendências para as cidades – Wendel moretti no Pexels

6) Investimento em BRTs

Depois da crise do transporte coletivo gerada durante a pandemia, a tendência é que os investimentos sejam retomados, possivelmente com a proliferação de BRTs (ônibus de trânsito rápido) como tendência. De acordo com Cristina, da WRI, o modelo deve se destacar por ser mais fácil de implementar do que o metrô, utilizar novas tecnologias como veículos elétricos e se mostrar mais confortável para os passageiros.

Modelo dos BRTs deve se destacar por mais fácil de implementar do que o metrô – Prefeitura do Rio de Janeiro/Divulgação

https://estudio.folha.uol.com.br/99app/2022/01/conheca-6-tendencias-de-mobilidade-urbana-para-2022.shtml

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