O novo normal

Com aquisições de startups por gigantes do setor, será cada vez mais difícil para que as inovações do futuro tenham ‘rosto’, como aconteceu com Steve Jobs e a Apple   

Guilherme Guerra – Estadão – 04 de outubro de 2021 

Quem não presta muita atenção pode pensar que o mundo da tecnologia está mais sem graça desde a morte de Steve Jobs, em 5 de outubro de 2011. Nos anos 2000, o fundador da Apple liderou saltos tecnológicos fáceis de perceber: do computador para o iPod, do iPod para o iPhone e do iPhone para o iPad. Nesses 10 anos sem Jobs, a impressão é a de que ele foi o último da sua espécie, o último entre os gênios da tecnologia.

Mas não é bem assim. Embora sejam menos palpáveis, a última década viu importantes chacoalhões na tecnologia. A disseminação da computação em nuvem tornou possível o nascimento de gigantes, como Netflix e Spotify. A economia de dados alavancou o modelo de negócio das redes sociais. Avanços em inteligência artificial permitiram não só dispositivos falantes como a Alexa, mas experimentos com carros autônomos. Até exploração espacial e computação quântica apareceram no radar. O que é mais difícil detectar é se existe algum rosto para simbolizar esses avanços, alguém da “linhagem” do pai do iPhone.

Como alguns desses avanços estão ligados a algumas das principais empresas do mundo, o caminho mais fácil para encontrar o “sucessor” de Jobs é tentar olhar para os seus fundadores. Estariam Jeff Bezos, da Amazon, Mark Zuckerberg, do Facebook, Larry Page e Sergey Brin, do Google, e Elon Musk, da Tesla e da SpaceX, na mesma prateleira de Steve Jobs?

Especialistas ouvidos pela reportagem acreditam que, talvez, o mais próximo do fundador da Apple seja Musk, cuja montadora de carros elétricos causou uma reviravolta em um setor centenário – com o avanço da Tesla, nomes tradicionais como GM, Ford, Volkswagen e BMW passaram a investir no modelo. Já a SpaceX, que tem como meta colocar humanos em Marte, já conseguiu colocar quatro pessoas comuns para viajar na órbita da Terra, algo impensável para uma empresa privada até então.

“Elon Musk é um gênio porque faz investimentos em tecnologias que podem alterar o curso da Humanidade drasticamente”, explica Eduardo Pellanda, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Além do carro elétrico e de foguetes, o empreendedor também quer colocar satélites para oferecer internet em pontos remotos do Planeta, como nos oceanos e na Antártica, inserir chips nos cérebros das pessoas e construir túneis subterrâneos de altíssima velocidade para longas distâncias, o Hyperloop. “São revoluções que podem ser até mais impactantes do que aquelas promovidas por Jobs.”

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De fato, embora em áreas diferentes, são avanços que podem inaugurar novas eras para a humanidade, como fizeram os smartphones. As semelhanças entre os dois ocorre também na personalidade controversa. Só no ano de 2020, Musk menosprezou a pandemia, publicou desinformações sobre a doença e se recusou a tomar qualquer vacina. Seus comportamentos tiveram impacto: as fábricas da Tesla nos EUA tiveram trabalhadores contaminados. Vale lembrar: além de ter várias passagens dignas de “cancelamento na internet”, Jobs ignorou a medicina convencional quando teve o câncer de pâncreas diagnosticado, buscando tratamentos alternativos.

“Elon Musk é um gênio porque faz investimentos em tecnologias que podem alterar o curso da Humanidade drasticamente”

Eduardo Pellanda, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS)

Embora tenham construído impérios com base tecnológica, tanto Bezos quanto Zuckerberg não são vistos como sucessores do fundador da Apple. “Tanto Jobs quanto Musk têm uma base cognitiva em tecnologia muito boa. Isso permite a eles enxergarem necessidades de fundamento tecnológico tanto no curto quanto no longo prazo, que podem ser exploradas comercialmente”, afirma Fábio Gandour, que liderou por quase dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. “Já Bezos e Zuckerberg embarcaram num movimento que tinha base tecnológica, mas era essencialmente comercial. Não são iniciativas sustentadas por uma visão de tecnologia”, diz.

GÊNIOS ESCONDIDOS

“Quando as pessoas pensam em um gênio da tecnologia, elas pensam em alguém que é um inovador em série, como Jobs, Musk e Thomas Edison”, define Melissa Schilling, professora da Universidade de Nova York especializada em inovação. Em comum, essas mentes têm uma combinação de inteligência, tendência a resistir a normas e uma persistência que vem do idealismo ou de uma personalidade obsessiva – “ou dos dois”, diz ela. E isso não é um traço raro, diz: “Há muitos outros gênios que já conhecemos e vários que iremos descobrir com o tempo”.

Para especialistas, Elon Musk, da Tesla, é o atual sucessor de Steve JobsLUCY NICHOLSON

O desafio, na verdade, está em manter um sistema de inovação que fomente novos nomes em um cenário de aquisições bilionárias realizadas por grandes empresas de tecnologia. Zuckerberg, por exemplo, criou um império de redes sociais ao comprar o Instagram e WhatsApp. Os fundadores dos dois apps passaram a ter de servir  aos interesses do Facebook, o que nem sempre significa caminho livre para a inovação.

“Muitas dessas empresas gigantes compram startups não só para adquirir a tecnologia, mas também para ter os talentos dentro de casa”, explica Pellanda. Ele cita alguns exemplos na própria Apple: a inteligência artificial Siri, o sensor tridimensional LiDAR e o leitor de reconhecimento de rosto (o Face ID) vieram de companhias pequenas compradas pela gigante. “Agora, a inovação de grandes empresas vem da soma do que é feito nos laboratórios internos e das startups compradas”, aponta o professor.

Isso significa que essas aquisições giram a “roda” da inovação, com mais dinheiro circulando para novos projetos de “startupeiros” ambiciosos. “Muitos inovadores estão felizes em ter suas startups compradas pelas grandes companhias, de modo que eles podem ir para a próxima inovação”, explica Melissa.

“É difícil surgir um novo Steve Jobs, mas isso não quer dizer que eles não existam. Essas pessoas estão nas pontas”

Carlos Affonso Souza, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade (ITS-Rio)

Consequentemente, essas gigantes podem ter modelos de negócios mais consistentes, já que não dependem de um único nome para prosperar. Sem Steve Jobs no comando, a Apple, por exemplo, conseguiu atingir o status de empresa mais valiosa do mundo e primeira a atingir avaliação de mercado de US$ 1 trilhão e, no ano seguinte, de US$ 2 trilhões, em 2019. Hoje, não há um rosto comandando a empresa, mas é difícil encontrar alguém que menospreze sua influência.

Assim, em vez de um único rosto conhecido, os avanços tecnológicos vão se tornando resultado de uma colcha de retalhos composta por vários anônimos. Fica mais difícil apontar um sucessor de Jobs na novíssima geração.

“O candidato a futuro ‘Steve Jobs’ será aquele que entender que é mais interessante ser o rosto de uma futura grande empresa de tecnologia do que ser comprado”, explica Carlos Affonso Souza, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade (ITS-Rio). “É difícil surgir um novo Steve Jobs, mas isso não quer dizer que eles não existam. Essas pessoas estão nas pontas. Resta saber o que vai acontecer com elas.” / COLABOROU BRUNO ROMANI

Os 5 maiores fracassos de Steve Jobs

● Lisa

Apesar do salto na interface gráfica, o computador Lisa, de 1983, flopou em vendas. À época, o preço de US$ 10 mil espantou a clientela. Jobs chegou a incentivar a disputa interna entre a equipe do Lisa e a do ainda não-lançado Macintosh (de 1984, mais popular e mais barato). O Macintosh viveu para contar história, mas não o Lisa.

● NeXT

Assim que Jobs foi expulso da Apple, em 1985, ele fundou a NeXT. A ideia era focar no mercado educacional, mas o negócio, também focado em hardware e software, nunca conquistou o público – o preço novamente era um problema apesar do cubo “perfeito” usado como carcaça na CPU dos computadores. Em 1996, a NeXT foi comprada pela Apple para readmitir o seu fundador.

● Mouse do iMac

O mouse do iMac G3, de 1998, era redondo — o que parecia muito bonito. Na prática, ele era bastante desconfortável, já que o “encaixe” na mão era ruim. Estranhamente, quase uma década depois, a Apple também criou outro mouse bem ruim para o iMac: desta vez, era impossível utilizar o dispositivo enquanto estivesse sendo carregado, já que a entrada para o cabo de energia ficava na parte inferior.

● Rockr

Antes do iPhone, Jobs tentou fazer algo raro em sua carreira: uma parceria. A Apple e a americana Motorola juntaram-se para lançar o Rockr, de 2005, uma mistura de celular à moda antiga (como os famosos tijolões da Nokia) com iPod. A intenção era transformar esse celular num tocador de música do iTunes. O produto não vingou e Jobs, enfurecido, decidiu criar o seu próprio celular.

● Apple Maps

Foi o último grande fracasso do gênio: o Apple Maps foi lançado em 2012, no iOS 6, após a morte de Jobs, que começou a trabalhar no projeto em 2009. Tentando reduzir a dependência do Google Maps, a dona do iPhone decidiu criar o seu próprio app de localização e transformá-lo como padrão do sistema. No lançamento, a solução apontava direções erradas para usuários e não tinha rotas de transporte público, o que o concorrente já trazia. Após críticas dos próprios usuários, Tim Cook, em seu primeiro ano como CEO da Apple, foi a público pedir desculpas. Jobs não viu o fiasco sair dos laboratórios, mas trazia a sua assinatura.

https://www.estadao.com.br/infograficos/link,ultimo-genio-da-tecnologia,1199801

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Por Rafael Arbulu, editado por André Lucena  – Olhar Digital – 30/09/2021 

O ex-Google Mo Gawdat, que liderou a divisão de inteligência artificial (IA) da empresa de Mountain View, se diz assustado com o que ela vem criando na área, tecendo críticas abertas à companhia em entrevista publicada pelo site The Times.

Gawdat conta que, durante seu trabalho no Google, teve uma revelação assustadora: a empresa estava desenvolvendo um sistema que permitia a braços robóticos encontrarem e agarrarem uma pequena bola. Diz ele que, ao longo do progresso da pesquisa, um dos braços não só agarrou a bolinha, mas também a segurou, dando a entender que estava “se exibindo” para seus criadores.

Mo Gawdat, ex-líder da divisão de inteligência artificial do Google, teme um cenário onde a IA pode “aprender demais” e se voltar contra a humanidade (Imagem: Acervo pessoal/Reprodução)

A entrevista não deixa claro se a ação do braço foi autônoma ou se estava, de alguma forma, inserida em sua capacidade de aprendizado (a descrição geral fala em “identificar, localizar e agarrar”, e as ações teoricamente param por aí).

“Foi aí que percebi o quão assustador isso é”, disse Gawdat, que deixou a empresa em 2017, após a morte de seu filho de 21 anos durante uma cirurgia de rotina. Ele, hoje, responde como empreendedor digital e autor do livro “A Fórmula da Felicidade” (Editora Leya), onde conta a experiência de lidar com a perda.

De acordo com a entrevista, Gawdat acredita que estamos cada vez mais perto de uma “inteligência artificial geral” – o tipo de IA capaz de aprender tudo, e aplicar esse conhecimento de forma a ameaçar a humanidade se assim julgar necessário. Você se lembra do meme “estamos criando a SkyNet”, em referência à IA da franquia de filmes “O Exterminador do Futuro”? Gawdat está se referindo à ela.

“A realidade dos fatos é: nós estamos criando Deus”, ele disse.

Já não é de hoje que personalidades exemplares do setor tecnológico pedem por maiores cuidados nas pesquisas envolvendo a inteligência artificial: Elon Musk, fundador da SpaceX (e da Tesla, e da Boring Company, e da Neuralink…) já disse que, sem as devidas restrições e regulamentações, corremos o risco de sermos conquistados por algum tipo de IA rebelde.

Essas pinceladas generalizadas, porém, ignoram certos problemas que já existem nas tecnologias que já criamos: a Amazon, por exemplo, desenvolveu o sistema Rekognition de reconhecimento facial, oferecendo-o para testes às mãos de autoridades policiais nos EUA. A tecnologia em si acabou paralisada após relatos de que ela trazia viés racista, gerando identificações erradas em pessoas negras por falta de “calibragem” correta.

Esse problema – e diversos outros – já foram citados pela Microsoft, que corriqueiramente pede que as autoridades governamentais de diversos países criem regulamentações e restrições mais firmes na pesquisa e desenvolvimento da IA.

Em outros casos, desenvolvedores independentes já usaram algoritmos preditivos – um braço do machine learning – para criar “falsos nudes” e deepfakes de mulheres na internet – anônimas e celebridades – com graus assustadores de realismo.

Há também as boas práticas, como um museu na Flórida dedicado ao pintor surrealista Salvador Dalí: visitantes do local interagem “diretamente” com o pintor, que os acompanha durante a demonstração e tece comentários sobre as próprias obras. Ou então biólogos que estão usando algoritmos para prever quais doenças de origem animal podem infectar humanos, e acelerar pesquisas para curas e tratamentos.

É fato que há pouca regulamentação no campo da inteligência artificial hoje, e talvez você até compartilhe do medo do ex-Google, de que a empresa está, em essência, “criando Deus”. Entretanto, os medos mais racionais têm solução firmada em fatos, e podem ser atacados e resolvidos com um pouco de esforço.

Ex-Google diz que empresa “está criando Deus” com projeto de IA

O tempo desperdiçado nas redes sociais e a polarização política são alguns dos principais responsáveis pelo recuo, depois de décadas de evolução

Por Ernesto Neves, Caio Saad – Veja – 1 out 2021 

Objeto de análise desde os primórdios da civilização, a inteligência humana é um mistério tão intrigante quanto a origem do universo. Na cultura ocidental, sua primeira definição remonta à Ilíada, o poema do século VIII a.C. em que Homero narra a história do herói Aquiles e da Guerra de Troia e faz referência à psuche, origem do termo psique, no clássico grego uma força superior àquela que dá vida ao restante dos seres. As dúvidas sobre o que faz os indivíduos serem mais ou menos inteligentes permanecem, mas, ao longo de milênios, o conceito foi sendo destrinchado em estudos científicos sobre os mecanismos que movem o intelecto até se chegar a uma forma de medição padronizada — o teste de Q.I. (quociente de inteligência) — amplamente reconhecida e aceita.

Entra década, sai década, em boa parte do século XX os países mais avançados, principalmente, puderam bater no peito e anunciar com orgulho que o Q.I. médio de seus habitantes subia consistentemente — até a curva começar a cair e a inteligência engatar marcha a ré a partir dos anos 2000. Em sólidos levantamentos, descobriu-se algo constrangedor para a civilização: pela primeira vez, os filhos passaram a ter mentes menos afiadas do que a de seus pais. E como fugir da lembrança de movimentos da atualidade desprovidos de massa cinzenta, como os antivacina, os anti-instituições democráticas e os anticiência que compõem o lado escuro da polarização ideológica que varre o planeta?

OLHO VIVO – Realidade virtual ao alcance das crianças: é preciso dosar a exposição dos jovens ao mundo digital – iStock/Getty Images

O esforço de tentar entender e reverter esse quadro tem sido tema de uma série de estudos e publicações recentes capitaneados por pesos-pesados da área, intrigados com o fenômeno. No livro A Fábrica de Cretinos Digitais, que acaba de ser lançado no Brasil, o renomado neurocientista francês Michel Desmurget, diretor de pesquisas do Instituto Nacional de Saúde da França, aponta as baterias de combate ao estado atual de estagnação intelectual para o que afirma ser sua maior causa: o excesso de tempo passado diante da tela dos mais variados aparelhos digitais. “A tela, em si, não representa um mal, mas o número de horas despendidas na sua frente é assustador”, ressaltou Desmurget a VEJA. “O uso de computadores e celulares por pré-adolescentes é três vezes maior para se divertir do que para fazer trabalhos escolares. No caso dos adolescentes, o número sobe para oito”.

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No trecho em que se debruça sobre o desenvolvimento de crianças pequenas, o especialista adverte que internet e aplicativos de redes sociais em demasia afetam negativamente as interações, a linguagem e a concentração, os três pilares básicos do progresso cognitivo em qualquer idade, mas de excepcional importância nos cinco primeiros anos da existência. É justamente nesse período-chave que se observa o auge da plasticidade — nome dado à frenética formação de sinapses que nunca mais se repetirá e que resulta na evolução ultra-acelerada do potencial do cérebro. “Até o humor do meu filho piorou com o tempo excessivo na frente do celular”, reconhece a assistente administrativa Hanna Ueda, 27 anos, de São Paulo. Ela restringiu o uso e, junto com o marido, Giovanni, passou a sentar todo dia com Pedro, 4 anos, para ler um livro e assim motivar sua curiosidade. “No caso das crianças pequenas, celular é um entretenimento passivo, sem reflexão ou desafios. Não passa de uma diversão viciante”, alerta Claudio Serfaty, do Programa de Pós-Graduação em Neurociências na Universidade Federal Fluminense.

Colocada dessa maneira, parece que a tecnologia é um mal. Longe disso. O foguete do progresso tecnológico transportou a humanidade para um novo patamar de conhecimento, criatividade, bem-estar e longevidade, com nítidos e incontáveis benefícios em todas as áreas — inclusive no estudo da inteligência. O ruim é o exagero. Esse ramo da ciência, de aferição cognitiva, ganhou impulso no século XIX, quando o antropólogo inglês Francis Galton (1822-1911) esmiuçou a teoria da evolução formulada por seu primo, Charles Darwin (1809-1882). Galton concluiu que a inteligência é uma característica hereditária e desenvolveu, em 1884, o primeiro método de medida do intelecto humano — um conjunto rudimentar de testes físicos e psicológicos. Três décadas depois, foi a vez de o psicólogo alemão Wilhelm Stern elaborar o quociente de inteligência, só que em uma fórmula muito complexa. Coube a Lewis Terman, especialista em psicologia educacional da Universidade Stanford, simplificar o teste e popularizar a sigla Q.I. Foi Terman quem sedimentou o padrão médio de Q.I. no número 100, criando a escala Stanford-Binet, usada até hoje.

À medida que a ciência evolui, escorada pelos avanços da computação, o componente hereditário da inteligência identificado por Galton vai ganhando a companhia de outros fatores. Em pesquisa publicada em 1984, o educador americano James Flynn (1934-2020), tomando por base o avanço constante do Q.I. médio nos países mais prósperos — que atingiu seu ápice na década de 1970, com altas anuais de três pontos —, demonstrou que as melhorias alcançadas na medicina, na educação e no pensamento crítico haviam contribuído decisivamente para tornar a população mais inteligente, um fenômeno que ganhou o nome de “efeito Flynn”. Problema: passado o apogeu, as conquistas no Q.I. foram sendo cada vez menores até estacionarem e, na entrada do século XXI, começarem a deslizar ladeira abaixo, devagar e sempre, acendendo o sinal amarelo. E a trajetória segue em queda na capacidade cognitiva.

INCENTIVO – Os pais leem para Pedro, 4 anos: a linguagem é um pilar da cognição – Egberto Nogueira/Ímãfotogaleria/.

Um dos estudos mais incisivos sobre esse refluxo intelectual, realizado por pesquisadores da Noruega, analisou 730 000 testes de Q.I. aplicados em jovens convocados para o serviço militar obrigatório nos últimos quarenta anos. Sua conclusão: os aumentos anuais do Q.I. dos noruegueses baixaram para 2 pontos nos anos 1980, para 1,3 ponto nos 1990 e se transmutaram em recuo de 0,2 ponto neste século. Processo semelhante foi detectado no Reino Unido e na Dinamarca. Pesquisas como essas reforçam o alerta dos especialistas para mudanças no estilo de vida que, segundo eles, estão por trás do retrocesso — aí incluída, em lugar de destaque, a imersão constante e indiscriminada nos eletrônicos. As plataformas de vídeos, as redes sociais e os aplicativos de mensagem alimentam as discussões embotadoras, nas quais crenças se sobrepõem à razão e a ideologia impede o confronto de ideias enriquecido pelo saber científico — aquele que não se atém às primeiras linhas de um texto, mas se ampara nele inteiro. “As pessoas entram nas chamadas bolhas de filtragem, onde são expostas a olhares condizentes com seu perfil e blindadas de pontos de vista destoantes”, afirma Philip Boucher, pesquisador do Scientific Foresight Unit, instituto ligado ao Parlamento Europeu.

A turma mais nova, como bem aponta o francês Desmurget, é presa fácil dos efeitos deletérios do excesso digital. Estudo da Universidade de Alberta, no Canadá, mostrou que crianças de 5 anos ou menos que passam mais de duas horas por dia on-line têm chance cinco vezes maior de apresentar dificuldade de concentração e sete vezes mais risco de exibir sintomas de transtorno do déficit de atenção com hiperatividade (TDAH). “Até 2 anos, o tempo de tela recomendado é zero, a não ser em bate-papos virtuais com a família”, decreta a psicóloga Sheri Madigan, da também canadense Universidade de Calgary. Entre 2 e 5 anos, a janela de conexão não deve passar de uma hora diária, com foco em programas educacionais e jogos. “E os pais precisam estar do lado, para ajudar na compreensão do que está acontecendo”, diz.

Fatores comportamentais, sabe-se agora, também são determinantes na evolução da inteligência. O pleno desenvolvimento intelectual na infância exige interação social, engajamento em brincadeiras e, conforme a idade, também o enfrentamento de problemas e discussões que transcorrem fora das telas. “Há evidências crescentes de que investir na prática de disciplina e autocontrole tem efeito positivo tanto no nível acadêmico quanto no Q.I. dos pequenos”, diz Adriana Melibeu, especialista em neurobiologia da Universidade Federal Fluminense (UFF). Uma boa formação escolar é imprescindível, bem como atividades extracurriculares que puxem o cérebro e sirvam de desafio — o que vale também para os adultos (veja o quadro acima), já que instigar a curiosidade é terreno fértil para o crescimento intelectual de qualquer pessoa.

Conta pontos positivos apaixonar-se por algum assunto, especialmente se ele exige conhecimento profundo, como astronomia ou grego antigo, proporcionando um mergulho no tipo de exercício que afia a atenção, estimula a perseverança e aprimora habilidades como processamento de informações e análise. “Inteligência não é só a bagagem que adquirimos, mas a capacidade de interpretar e de se lançar rumo ao novo, ao desconhecido”, ensina Chris Frith, psicólogo da University College London. A prática de esportes é outra atividade relacionada à expansão do intelecto porque aumenta a oxigenação do cérebro, o que por sua vez incrementa a conectividade neuronal— processo que se repete na alimentação equilibrada. Consumir ovos, peixes, legumes e verduras potencializa a produção de neurotransmissores e ajuda no desempenho cognitivo.

De tanto investigar os segredos da mente, pesquisadores e cientistas não param de identificar novas ramificações para a inteligência: espacial, lógica, linguística e mais uma infinidade de variações. Há uma reflexão, inclusive, quanto à escala de valor das habilidades. “As mais importantes são relacionadas à inteligência adaptativa, como a criatividade, o bom senso, a empatia e a destreza analítica”, afirma o psicólogo Robert Sternberg, da Universidade Cornell. Outra variante, a inteligência emocional, definida como a capacidade de entender e lidar com sentimentos próprios e alheios, fincou pé no glossário do intelecto graças à publicação do best-seller de mesmo nome, do jornalista Daniel Goleman, em 1995. Nessa sopa de designações, até a mente privilegiada dos gênios (veja as ponderações de alguns deles acima) pode escorregar. Albert Einstein (1879-1955), que nunca fez teste mas teve seu Q.I. avaliado postumamente em extraordinários 140 a 145 pontos, seria reprovado no exame de inteligência emocional: o primeiro casamento, com Mileva Maric, foi desastroso e o segundo, com Elsa Löwenthal, ficou marcado pelas infidelidades. Seja qual for a medida utilizada para definir a inteligência, o essencial é que ela seja cultivada, porque só assim a humanidade caminhará para a frente, sem as radicalizações comportamentais que alimentam atualmente a estupidez dos cabeças-ocas.

Publicado em VEJA de 6 de outubro de 2021, edição nº 2758

https://veja.abril.com.br/ciencia/pesquisas-mostram-que-a-inteligencia-do-ser-humano-esta-regredindo/

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Astro, da Amazon, pode abrir as portas para uma nova geração de tecnologias, diferentemente de outros robôs lançados no passado e para os quais ninguém encontrou utilidade

 Por Pedro Doria – O Estado de S. Paulo 30/09/2021

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Talvez tenha passado batido, no máximo como uma mera curiosidade, mas a Amazon lançou um robô esta semana. A palavra tem andado comum no vocabulário cotidiano com significados diversos. Mas neste caso é robô mesmo do tipo que evoca o cinema, a ficção científica. Robô que anda, que tem olhos, que interage e até nos traz coisas. Diferentemente de outros robôs que foram lançados no passado e para os quais ninguém encontrou utilidade, esse pode abrir as portas para uma nova geração de tecnologias.

Pode ser que estejamos, enfim, entrando na era dos robôs domésticos.

O robozinho da Amazon se chama Astro e, pela forma, talvez evoque pela forma e tamanho um terrier escocês. A personalidade lembra a de Wall-E, o robozinho da Pixar. 

O robô também faz videochamadas, identifica sons, tem reconhecimento facial e aviso de possíveis ‘estranhos’ na casa

Seu rosto é na verdade uma tela. Lá aparecem olhos que abrem, fecham, lhe dão uma expressão facial. É importante a simpatia para que fiquemos à vontade.

Mas a tela também serve para videochamadas ou reprodução de filmes. O Astro circula pela casa com rodas e mapeia o ambiente. Na garupa, há um repositório para colocar objetos. Perante a ordem, ele vai entregar ao filho, que está na sala.

O robô tem também um periscópio. Literalmente. De sua cabeça vai subindo uma vara comprida, com câmera na ponta, que permite que ele veja objetos no alto. Astro reconhece cada um da família — não dará o recado para a pessoa errada. E tem, no cérebro, a mesma tecnologia da assistente Alexa — junto com a do Google, a melhor do mercado.

Até hoje, as assistentes digitais apareciam ou em nossos celulares, ou em aparelhos fixos. Na smart TV, nas caixas de som inteligentes, em alguns relógios mais sofisticados. Com Astro, ela ganha autonomia para circular — só não sobe escada.

Durante o lançamento, realizado em um evento mundial na última terça, os executivos da Amazon destacaram duas utilidades para o robozinho.

A primeira é de cuidados com a casa quando está vazia. Astro vai à cozinha, seu periscópio sobe até o fogão, e um sujeito olhando pelo celular respira aliviado. Sim, ele desligou a boca do gás. Ou um barulho de vidro quebrado à noite o desperta, ele corre na direção do ruído com na tela escrito ‘possível invasor’. É como se fosse um guaxinim roubando doces.

O outro serviço que Astro presta é o de manter as pessoas próximas. Na casa de uma senhora idosa, ele vai a ela quando seu filho liga, preocupado. Uma mãe, de plantão à noite no trabalho, conversa com a filha pequena. A menina dança e Astro a segue para acompanhar seus passos. Se preciso, com um aparelho vendido à parte, ele pode até medir a pressão de alguém.

Na publicidade, tudo é bonito. Críticos, porém, não faltam. A Amazon, alertam, conhecerá cada detalhe de sua casa e poderá fazer muitas inferências a seu respeito. Sobre hábitos de consumo para oferecer mais tranqueiras. Há também quem tenha horror à ideia de um ser inanimado que se esforça muito para parecer simpático, que busca nosso afeto simulando algo entre um bichinho de estimação e um desenho animado.

O robô pode ser programado para não ir a certas partes da casa e basta clicar um botão para que seus microfones e câmeras sejam desativados, para que ele fique imóvel. A Amazon não é inocente — entende que o público está preocupado com privacidade. Entende que, com um produto nesses moldes, muita gente vai ficar desconfiada.

Pois é: que ninguém se engane. A Amazon está no ramo de acumular dados sobre nós com um único objetivo. Nos vender coisas. Mas nunca antes houve, no mercado, um robô com alguma inteligência e que de fato tem utilidade. Por enquanto, só venderá lá nos Estados Unidos. É um experimento. Tem toda cara de que vai emplacar.

https://link.estadao.com.br/noticias/geral,entramos-na-era-dos-robos,70003856120

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Por Stela Campos Valor SEPTEMBER 30, 2021

Organizações burocráticas e hierárquicas falharam ao responder às rápidas mudanças de cenário provocadas pela covid-19 porque concentraram o seu poder estratégico no topo e assim sabotaram a própria capacidade de mudar. Para construir uma organização que olha para o futuro é essencial que as pessoas sejam recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais, que tenham incentivos, habilidades e gratificações financeiras para inovar. “A inovação é a única garantia contra a irrelevância”, diz Gary Hamel.

Professor da London Business School há 30 anos, ele é criador do laboratório de inovação da escola, o Management Innovation eXchange, e fundador da consultoria Strategos. Está na lista dos Thinkers50, como um dos pensadores mais influentes sobre gestão e negócios da atualidade. É autor de livros emblemáticos sobre inovação como “Competindo pelo Futuro” e “Liderando a Revolução”, traduzidos para 25 idiomas. Este ano, lançou “Humanocracia: Criando Organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam”, obra em que mostra como funcionam as companhias mais modernas, em vários lugares do mundo, que romperam com modelos tradicionais empoderando funcionários e combatendo a burocracia.

Hamel foi entrevistado durante a premiação do “ Valor 1000 ” e falou sobre o futuro da gestão. Em sua visão, a adoção do home office ou do trabalho híbrido é uma das pequenas mudanças que ficarão da covid-19, mas a maior lição para os CEOs foi a de que para serem bem-sucedidas as empresas terão que transformar a maneira como se estruturam e funcionam. “Temos que criar organizações mais horizontais, mais empreendedoras e que operem como redes, onde as decisões não venham de cima para baixo”, diz.

Uma transformação que passa pela pirâmide organizacional. “A estrutura tradicional não é de imaginação, visão e criatividade e certamente não é uma pirâmide de valor”, afirma. Ele diz que em empresas burocráticas a remuneração está relacionada ao cargo e aos muitos níveis de poder, mas que os títulos são péssimos indicadores de valor agregado. “O valor precisa ser direcionado às pessoas que resolvem novos problemas e criam soluções extraordinárias para o cliente. Você deve ser recompensado pelo seu impacto e não por subir de cargo.”

Hamel afirma que as novas gerações, os millennials e a geração Z, não vão querer estar em empresas onde não sejam ouvidas sobre vários aspectos do negócio, inclusive em relação à direção estratégica da empresa e na qual não sejam avaliados e recompensados por suas contribuições. “Essa é a primeira vez na história que uma geração cresceu em um mundo onde a principal referência não é uma pirâmide”, diz. “Antes, tudo era hierarquia, nos governos, nas empresas e nas igrejas.”

Gary Hamel: as organizações devem ser horizontais e recompensar as pessoas por suas contribuições e não por suas credenciais — Foto: Divulgação

Os jovens também, segundo ele, só vão reconhecer como líderes aqueles que resolverem seguir. “Se o CEO quiser exercer o seu poder burocrático de autoridade estará arruinando seu capital de liderança”, afirma. Cada vez mais, o trabalho do CEO de definir a estratégia e a direção precisa ser “terceirizado” para toda a organização, acrescenta Hamel. “Ele precisa mudar seu papel como tomador de decisões para o de arquiteto social.”

Um exemplo desse novo lugar é Linus Torvalds, que em 2005 criou a GitHub, uma plataforma onde pessoas de qualquer parte do mundo podem desenvolver softwares. “Sua inovação não foi desenvolver um software, mas uma plataforma colaborativa, que já reúne mais de 100 milhões de pessoas”, diz.

Embora 79% dos CEOs no mundo digam que a inovação está entre as três prioridades da sua gestão, de acordo com Hamel, 94% admitem que suas organizações não são boas em criar inovações revolucionárias. “Conheço CEOs que dizem levar a inovação a sério, mas não tenho tanta certeza sobre isso”, observa. Para ele, o trabalho remoto não ajuda ou prejudica a inovação, porque a questão é mais complexa. “Para começar, é preciso olhar para todos os sistemas internos e saber se eles frustram ou facilitam a inovação.”

Quando se pergunta para os funcionários da base como eles são treinados, se têm facilidade para obter recursos e tempo para testar suas ideias e se seus chefes diretos estão comprometidos com a inovação para apoiá-los, é muito comum, segundo Hamel, que a resposta seja “não, não e não”. “O maior obstáculo para a inovação é que muitos líderes ainda presumem que se você não está na linha de frente, não possui as credenciais e foi para a universidade, você não tem a habilidade de criar e pensar de forma inovadora. 

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2021/09/30/a-inovacao-e-a-unica-garantia-contra-a-irrelevancia-afirma-gary-hamel.ghtml

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Como as empresas encontraram soluções criativas para manter valores vivos entre os funcionários nas incertezas da pandemia e, agora, com as muitas possibilidades do trabalho híbrido

Por André Lopes, Gabriel Aguiar, Gilson Garrett Jr, Luísa Granato, Maria Clara Dias Exame 16/09/2021

IBM — Criar o hábito de aprendizado contínuo nos funcionários 

Poucas empresas se adaptaram a tantas mudanças quanto a IBM. A companhia surgiu no início do século 20 para fabricar formulários e cartões de ponto. Depois, nos anos 1950, foi pioneira nos mainframes, grandes computadores para processar folhas de pagamentos. Na década de 1970, a IBM apostou nos microcomputadores. E, nos anos 2000, vendeu a divisão de hardware para focar os softwares, antecipando a computação em nuvem.

Hoje, está com os dois pés na inteligência artificial. É dela o Watson, supercomputador capaz de aprender sozinho. “Num mundo em transformação, a mentalidade de aprendizado contínuo é fundamental”, diz Christiane Berlinck, VP de recursos humanos da IBM Brasil.

Os funcionários da IBM acessam um site interno com lições sobre o dia a dia da operação e competências comportamentais, as chamadas soft skills. Eles também têm acesso a programas de MBA feitos sob demanda pela Fundação Dom Cabral e a cursos online de edtechs, como Coursera e Udemy, e de instituições renomadas, como as universidades Cornell e Harvard, nos Estados Unidos. Em 2020, foram registradas 1,5 milhão de horas de aprendizado no Brasil, 30% mais do que em 2019.

Rodrigo Caetano

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Nubank — Usar o layout do escritório como vitrine dos valores 

Os elevadores da sede do Nubank, na zona oeste de São Paulo, são notoriamente lentos. “Para transformá-los num espaço de relacionamento dos ‘nubankers’, colocamos um trilha sonora com música e um pouco de humor”, diz Renee Mauldin, chefe do RH do banco digital, onde o espaço físico serve de vitrine da cultura do negócio. Hoje um negócio com 40 milhões de clientes e 4.000 funcionários, o Nubank nomeou as salas do escritório em homenagem a locais e personalidades do início da empresa.

Uma sala é a Califórnia, em referência à rua onde a empresa foi fundada, em 2014. Outra é a Brigadeiro, sede do segundo escritório. Há ainda a Geladeira, em referência ao frio de uma das primeiras salas, causado por um ar-condicionado mal regulado, e a Galhardo, uma homenagem ao boteco de mesmo nome frequentado pelos primeiros funcionários.

Na pandemia, ter valores bem definidos foi fundamental. O número de clientes do Nubank praticamente dobrou em 2020. Parte disso veio com a digitalização na marra promovida pelo isolamento. Outra parte foi mérito de uma cultura preparada para agarrar a oportunidade.

Rodrigo Caetano

 (Ricardo Davino/Exame)

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Magalu — Manter uma rotina de encontros 

Na varejista Magazine Luiza, todas as manhãs de segunda-feira são dedicadas ao Rito de Comunhão, um encontro da direção da empresa com os funcionários para discussão de metas e planos. Criado ainda na gestão da empresária Luiza Helena Trajano, que passou o bastão de CEO do Magalu ao filho Frederico em 2016, o encontro foi adaptado aos tempos de pandemia. As rodas de conversa na sede da empresa, fundada em Franca, no interior paulista, deram lugar a videoconferências abertas para a empresa inteira.

Tudo isso em nome de manter o engajamento no meio do isolamento social, um período particularmente duro para o Magalu — a varejista foi uma das primeiras a fechar lojas e focar o e-commerce para minimizar o risco de contágio entre funcionários. “Todos os nossos processos de gestão foram profundamente afetados pelo isolamento social”, diz a diretora executiva de pessoas Patricia Pugas. “Não havia referência, e redesenhar tantas camadas nos fez aprender que o contato faz a diferença.” Medidas de impacto social, como um programa de trainee 100% para negros e a concessão de bolsas de estudo a mulheres desenvolvedoras de softwares, ambas em 2020, colaboraram para fortalecer o orgulho dos funcionários, diz Pugas.

André Lopes

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Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”

Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso” (Germano Lüders/Exame)

Totvs — Descentralizar a tomada de decisão 

Ao ser contratada como VP de pessoas na desenvolvedora de softwares Totvs, em 2019, Izabel Branco teve uma lição de cultura ouvindo um estagiário. Ao perguntar-lhe sobre a melhor coisa da empresa, ouviu dele: “Autonomia total”. “Estagiário com autonomia? Ou tem algo muito certo ou muito errado aqui”, pensou.

Ao que tudo indica, o primeiro cenário é o correto. A receita no segundo trimestre de 2021, de 763 milhões de reais, cresceu 22% na comparação anual. A satisfação de clientes, medida pelo NPS, é recorde. Nos últimos anos, a Totvs saiu comprando concorrentes. Hoje são 25 empresas — a aquisição mais recente, da plataforma de marketing RD Station, em março, saiu por 1,8 bilhão de reais.

A gestão de números superlativos da Totvs (expressão em latim traduzida como “tudo ou todos”) segue a lógica de uma expressão também do latim: divide et impera, ou “dividir a gestão para reinar”. Na prática, o RH faz isso com outro lema, agora do inglês: fix, flex e free. Na parte fix estão os valores inegociáveis da cultura. Na flex entram rituais e pesquisas de RH para medir o clima. E a free é a liberdade do gestor na ponta. “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”, diz o CEO Dennis Herszkowicz.

Luísa Granato

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Mercado Livre — Colocar robôs virtuais para avaliar engajamento 

O gigante do comércio eletrônico Mercado Livre está contratando adoidado no Brasil. Em janeiro do ano passado eram 2.600 funcionários. Veio a pandemia, o boom do e-commerce, e hoje o Mercado Livre emprega 10.000 pessoas. Até o fim do ano, outras 6.000 contratações deverão sair do papel. Como manter um negócio coeso com tanta gente chegando?

A saída foi colocar um robozinho virtual para conversar com os novatos em busca de pistas sobre como anda a relação deles com a empresa — e, assim, aumentar as chances de engajamento. Dessas trocas saiu a constatação de que faltava contato da liderança com os recém-chegados no home office. Daí começou um projeto de visitas virtuais de líderes seniores, uma rotina de chamadas de vídeo com gente mais experiente na casa e os recém-chegados. “É uma maneira de manter os funcionários instigados pela cultura da empresa, mesmo de casa”, diz Patrícia Monteiro Araújo, diretora de RH do gigante do e-commerce, onde 90% dos funcionários dizem ter orgulho de trabalhar.

André Lopes

 (Arte/Exame)

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Sodexo — Incentivar o onboarding 

Uma diretriz da empresa de benefícios corporativos Sodexo para a liderança é cuidar bem do funcionário novato. Na integração de novos profissionais (etapa chamada de onboarding no jargão do RH), o novato recebe detalhes das unidades de negócio e o que é esperado para ele. “Tudo é feito da maneira mais pessoal possível”, diz Fabiana Galetol, líder do RH.

O home office reforçou a orientação para os chefes passarem bastante tempo com seus contratados até a liga entre eles e a empresa pegar. De 2020 para cá, os recrutamentos aumentaram 50% e as demissões voluntárias caíram 12%.

Maria Clara Dias

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iFood — Usar um robô para aumentar o engajamento 

Para o aplicativo de delivery iFood, o engajamento de um profissional depende da combinação de uma remuneração justa e um desafio acertado ao propósito de vida da pessoa. “Se um deles estiver em falta, o prejuízo é certeiro”, diz Gustavo Vitti, VP de pessoas e soluções sustentáveis.

A empresa mede o engajamento em pesquisas curtas semanais e usa um robô na rede social corporativa Slack para os funcionários avaliarem o engajamento de colegas aos valores da empresa. No final, o robô pede um conselho à pessoa sendo avaliada. Feito com inteligência artificial, o sistema tem um “algoritmo ético” para evitar vieses inconscientes. A diferença entre avaliações de homens brancos e mulheres negras, que antes tinham a maior desvantagem, se tornou insignificante.

Luísa Granato

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Paschoalotto — Investir numa política agressiva de promoções 

Quase 70% da mão de obra da gestora de relacionamento com clientes Paschoalotto é de jovens de 18 a 24 anos, uma geração conhecida por não parar quieta num emprego. Para segurar a turma, a Paschoalotto investe em promoções internas. Só no primeiro semestre, 500 funcionários mudaram para cargos mais altos (são 13.000 ao todo).

“Das vagas abertas, 80% foram ocupadas por gente da casa”, diz Juliana Dorigo, superintendente de RH. A ambição ajudou as finanças. Em 2021, a receita da Paschoalotto deverá crescer 15% sobre 2020, quando faturou 602 milhões de reais.

Gilson Garrett Jr.

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Vibra Energia — Validar a cultura com todo mundo 

Como mudar a cultura de uma empresa privatizada? No caso da BR Distribuidora, até o nome foi alterado: em agosto, a empresa virou Vibra Energia. O processo está sendo tocado pelo CEO Wilson Ferreira Jr., executivo tarimbado nesse trabalho. Até abril, Ferreira Jr. presidiu a estatal Eletrobras, onde tocou sinergias entre centenas de negócios da holding. O jeito foi ouvir todo mundo — clientes, especialistas, fornecedores e funcionários.

“Compartilhamos um diagnóstico com a liderança da empresa para ela dividir com as equipes”, diz Ferreira Jr. Tudo validado, a Vibra tirou do papel os pedidos mapeados: um programa de bônus, melhorias no plano de saúde e nos programas de formação de liderança. No segundo trimestre de 2021, a Vibra lucrou 382 milhões de reais, o dobro na comparação anual. Para Ferreira Jr., o resultado é mérito da nova cultura.

Gabriel Aguiar

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Algar — Atrelar a cultura às metas 

O grupo Algar tem um jeito de tornar mais concreta a conversa sobre cultura organizacional: o tema virou uma meta cobrada na avaliação anual de desempenho dos funcionários. “Somos uma organização quase centenária, com resultados robustos, mas conscientes de que a cultura que nos trouxe até aqui não será a mesma que nos levará adiante”, diz a VP de RH Eliane Garcia Melgaço. “Foi importante termos métricas e indicadores objetivos.”

Gabriel Aguiar

https://exame.com/revista-exame/cultura/

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Empresas anunciaram acordos relacionados aos eVTOLs, veículos elétricos de pouso e decolagem vertical. Aeronaves fazem menos barulho que helicópteros, mas são voltadas para voos mais curtos.

Por Victor Hugo Silva, g1 26/09/2021

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A ideia de um “carro voador”, que, na verdade, é uma espécie de helicóptero mais confortável, tem atraído várias empresas pelo mundo. No Brasil, as companhias aéreas Gol e Azul e a fabricante de aeronaves Embraer já anunciaram planos envolvendo os chamados eVTOLs.

O veículo elétrico de pouso e decolagem vertical (eVTOL, na sigla em inglês) é uma aeronave que lembra um helicóptero, mas que faz menos barulho e usa mais hélices para voar.

A Gol e a Azul têm acordos para receber a partir de 2025 seus primeiros eVTOLs, que serão produzidos por empresas europeias. A Embraer, por sua vez, promete entregar sua versão da aeronave para clientes a partir de 2026.

Conceito do eVTOL da Embraer — Foto: Divulgação/Embraer

As diferenças entre helicóptero, eVTOL e avião elétrico — Foto: Daniel Ivanaskas/Arte g1

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Para Luis Carlos Munhoz da Rocha, diretor comercial da empresa de táxi aéreo Helisul, que tem um acordo para obter 50 eVTOLs da Embraer em 2026, uma vantagem dessas aeronaves em relação aos helicópteros é o fato de não emitirem gases poluentes.

O executivo afirmou ainda que, por não contar com um rotor de cauda, a hélice que fica na parte traseira do helicóptero tradicional, o eVTOL terá um impacto menor ao passar por áreas urbanas.

“O rotor de cauda é um gerador de ruído potencial”, disse. “Ele não vai existir [no eVTOL] e, consequentemente, o ruído que ele vai gerar é muito menor”.

A Helisul e a Embraer pretendem realizar em outubro testes para avaliar rotas, tempo e preço de um futuro serviço de eVTOLs. A ideia é entender qual seria a aceitação dos “carros voadores” no mercado brasileiro.

Como a aeronave elétrica da Embraer ainda não está pronta, as empresas farão testes com helicópteros.

Conceito da área interna do eVTOL mostra cidade do Rio de Janeiro, mas primeiros testes na cidade usarão helicópteros — Foto: Divulgação/Embraer

“Nós vamos fazer o primeiro piloto dessa operação, nossa prova de conceito”, adiantou Rocha. “Vamos operar com um helicóptero nosso com o mesmo porte do eVTOL que está sendo construído pela Embraer”.

O modelo de testes será o Bell 505, da fabricante americana Bell Helicopter. Considerado um helicóptero leve, ele tem 3,25 m de altura, 12,95 m de comprimento e 1,98 m de largura. O experimento será realizado na cidade do Rio de Janeiro.

“Nós vamos ter um ponto de embarque na Barra, em princípio, com desembarque no Santos Dumont”, disse Rocha. “Vai operar em determinados horários pré-estabelecidos e vai haver um procedimento de reservas da mesma forma que você faz no Uber”.

Segundo ele, a ideia nesta etapa não é registrar lucro com o serviço, e sim avaliar se a operação com eVTOLs seria viável.

Restrições

Então, no futuro, o táxi aéreo será realizado por “carros voadores”? Segundo Jorge Eduardo Leal Medeiros, professor do Departamento de Engenharia de Transportes da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), os eVTOLs têm uma desvantagem em relação aos helicópteros.

“Você nunca verá uma aeronave elétrica fazer voos de longa distância, ao menos no futuro previsto”, disse Medeiros.

Além das diferenças no tipo de voo, a operação de “carros voadores” dependerá das definições de agências reguladoras ao redor do mundo.

No Brasil, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) tem, entre outros pontos, a tarefa de certificar as aeronaves.

Procurada pelo g1, a Anac afirmou que terá novidades sobre a certificação das aeronaves quando receber os primeiros pedidos para operação no Brasil.

“A Anac tem acompanhado o debate nacional e internacional de como essa nova tecnologia tem sido empregada no setor. No entanto, até o presente momento, a Agência não recebeu nenhuma solicitação formal para a operação dessas aeronaves no mercado brasileiro”, afirmou a agência.

Conceito da Lilium, que firmou parceria com a Azul, prevê eVTOL com espaço para seis passageiros e um piloto — Foto: Divulgação/Lilium

Outra questão a ser definida é o controle do espaço aéreo. Quando entrarem em operação, os eVTOLs terão uma altitude específica de circulação para evitar colisões com helicópteros e aviões.

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A autoridade brasileira que estabelecerá essas regras é o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (DECEA), ligado ao Comando da Aeronáutica. O órgão também deverá definir a quantidade de eVTOLs que poderão circular simultaneamente.

“Se você tiver uma grande quantidade de táxis aéreos elétricos voando sobre uma cidade, nós vamos ter um problema de controle do espaço aéreo”, disse Medeiros.

“E, provavelmente, grande parte desses veículos poderão não ter pilotos, o que exige uma série de aplicações de controle de espaço aéreo para eles evitarem bater”.

No futuro, uma das saídas para organizar o tráfego de eVTOLs é criar um sistema novo, que gerencie as aeronaves de forma automática. O sistema para as novas aeronaves complementaria o modelo atual, controlado por humanos.

Planos das empresas brasileiras

A Gol assinou um protocolo de intenções para comprar ou arrendar 250 eVTOLs, que começariam a ser operados em 2025. O acordo, que não teve os valores revelados, foi realizado com a empresa irlandesa de arrendamento Avolon e trata da aeronave VA-X4, projeto da Vertical Aerospace.

A fabricante diz que o VA-X4 terá velocidade máxima de cerca de 325 km/h e poderá circular 160 km com apenas uma carga da bateria. O veículo poderá transportar quatro passageiros e um piloto. A expectativa é que ele seja produzido em larga escala a partir de 2024.

Conceito do VA-X4, eVTOL da Vertical Aerospace — Foto: Reprodução/Vertical Aerospace

O helicóptero Bell 505, por exemplo, tem velocidade máxima de 231 km/h, mas consegue realizar viagens de até 566 km sem parar para reabastecer.

A Azul assinou uma parceria com a fabricante alemã Lilium. O negócio, que poderá ter valor total de US$ 1 bilhão, inclui uma frota de 220 aeronaves elétricas com operação prevista a partir de 2025.

Segundo a Lilium, seu eVTOL terá velocidade máxima de 280 km/h, autonomia de 250 km e espaço para seis passageiros e um piloto. A fabricante planeja iniciar a operação comercial com os veículos também em 2024.

Lilium já realizou voo de teste com aeronave de cinco lugares — Foto: Divulgação/Lilium

Já a Embraer pretende fabricar um eVTOL por meio da Eve, uma subsidiária que permaneceu incubada durante quatro anos até ser lançada oficialmente em outubro de 2020.

A companhia não divulga projeções sobre a velocidade e a distância que poderá ser percorrida por sua aeronave, mas já anunciou acordos para entregar centenas de eVTOLs a partir de 2026.

Além dos 50 eVTOLs para a Helisul, a Eve firmou acordos de venda para outras duas empresas de táxi aéreo: a americana Halo, que receberá 200 unidades, e a britânica Bristow, que terá direito a 100 unidades.

A subsidiária da Embraer também anunciou acordos por horas de voo. A Ascent, de Singapura, pagará por até 100 mil horas. A Blade, dos EUA, terá direito a até 60 mil horas, enquanto a francesa Helipass e a brasileira Flapper terão 50 mil horas e 25 mil horas, respectivamente. Os eVTOLs começarão a ser entregues em 2026.

Pelas informações já divulgadas, o eVTOL da Embraer contará com oito rotores elétricos. A aeronave, que terá espaço para quatro passageiros e um piloto, poderá realizar voos de curta duração.

Eve chegou a acordo com a Ascent por 100 mil horas de voo no eVTOL — Foto: Divulgação/Embraer

https://g1.globo.com/inovacao/noticia/2021/09/26/corrida-pelo-carro-voador-o-que-e-o-veiculo-que-embraer-gol-e-azul-querem-nos-ceus-do-brasil.ghtml

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Na esteira do home office e do e-commerce, empresas de tecnologia da informação expandem operações e número de funcionários

Daniela Amorim e Vinicius Neder, O Estado de S.Paulo 05 de setembro de 2021 

RIO – Diferentemente de muitos segmentos da economia que sucumbiram à pandemia de forma implacável, o setor de tecnologia da informação (TI) registra uma trajetória de alta. Enquanto a economia como um todo ficou estagnada, com retração de 0,1% no segundo trimestre, a atividade de informação e comunicação, que abriga o setor de TI no Produto Interno Bruto (PIB), cresceu 5,6% sobre o primeiro trimestre, aponta o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Em junho, a atividade dos serviços de tecnologia da informação estava 27,8% acima do patamar pré-pandemia, com reflexos positivos na geração de empregos. No primeiro semestre, foram abertos 107 mil postos de trabalho na área, incluindo serviços de telecomunicações, conforme a Brasscom, associação empresarial do setor.

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Ritmo de formação de profissionais não dá conta da demanda

Dados desagregados da Sondagem de Serviços de agosto, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), obtidos pelo Broadcast/Estadão, apontam para a continuidade do cenário positivo. A alavanca para a alta do segmento está no comércio eletrônico e no trabalho remoto, quando famílias e empresas passaram a gastar mais com tecnologia, incrementando a demanda.

O subsetor de telecomunicações e tecnologia da informação chegou a agosto com o maior patamar de confiança entre todas as atividades do Índice de Confiança de Serviços (ICS) da FGV, aos 106,0 pontos, acima do resultado geral, de 99,3 pontos. O indicador de emprego previsto, um dos componentes do ICS, também é mais elevado no desagregado para o subsetor de telecomunicações e tecnologia da informação, aos 117,5 pontos, em uma escala de 1 a 200.

Os serviços de tecnologia da informação puxam o movimento, na frente das telecomunicações, segundo Rodolpho Tobler, responsável pela Sondagem de Serviços da FGV. Desde outubro do ano passado, há mais empresários prevendo novas contratações do que demissões nesse subsetor. “Esse segmento é o que está com a confiança mais alta no setor de serviços e tem dado uma sinalização de que ainda pode melhorar nos próximos meses”, diz Tobler.

Para especialistas e executivos, a pandemia acelerou um movimento que já vinha de antes. Nas duas primeiras décadas do século, as big techs – como Google, Facebook, Microsoft e Apple – atropelaram conglomerados tradicionais – como as petroleiras Exxon e Shell e a rede de supermercados Walmart – nos rankings de companhias mais valiosas do mundo, marcando a ascensão do setor de tecnologia na economia.

Segundo Sérgio Gallindo, presidente da Brasscom, embora ninguém tenha “nada o que festejar com a pandemia”, a crise teve efeitos “em linha com a era digital”, como o incentivo ao trabalho remoto, que favoreceu ferramentas de comunicação já disponíveis. Se a covid-19 tivesse atingido o mundo há cinco anos, talvez “as redes de celular não estariam capacitadas” para permitir essas mudanças, diz Gallindo. Com a combinação de nova cultura corporativa e condições tecnológicas adequadas, parte das mudanças tende a ser permanente.

“As empresas que atuam nesse segmento acabam se beneficiando do surgimento de novos negócios, notadamente a parte de fornecimento de aplicativos de videoconferência e armazenamento de dados em nuvem”, diz Rodrigo Lobo, gerente da Pesquisa Mensal de Serviços (PMS), do IBGE.

Alfredo Sestini é o diretor do software de videochamadas Zoom para a América Latina Foto: Werther Santana/Estadão

Reuniões online

Antes da pandemia, em dezembro de 2019, as reuniões online da plataforma de videoconferências Zoom tinham 10 milhões de participantes por dia. Em abril de 2020, o número saltou para 300 milhões. No Brasil, o número de usuários gratuitos cresceu 31 vezes, segundo Alfredo Sestini, chefe do Zoom para a América Latina. “Pelo que converso com outras empresas e executivos, é uma mudança cultural com a pandemia. A forma de trabalhar, de pensar, de viver será diferente.”

Também cresceu a demanda por softwares de gestão, ferramentas de segurança cibernética e marketing digital, além de aplicativos e sistemas para o comércio eletrônico. Tradicional no desenvolvimento de sistemas de gestão para o varejo, a Totvs já vinha se preparando para oferecer mais serviços a seus clientes antes da pandemia.

Quando a crise se instalou, viu crescer a demanda de empresas por digitalização de suas operações, diz o presidente da empresa, Dennis Herszkowicz. No segundo trimestre, a receita líquida foi de R$ 763 milhões, 22% acima de igual período de 2020. No primeiro semestre, a companhia, que tem em torno de 10 mil funcionários, contratou 300 profissionais, para dar conta do crescimento. A Locaweb também correu para diversificar os serviços oferecidos para além da hospedagem de sites na internet, de olho na demanda de pequenos e médios varejistas que foram impelidos a apostar no comércio eletrônico. Segundo o presidente da empresa, Fernando Cirne, o objetivo é oferecer soluções para permitir ao cliente criar toda a estrutura de comércio eletrônico em poucos dias. O executivo acredita que a demanda seguirá em alta – mesmo após contratar 425 funcionários em 2020, e outros 494 este ano, a Locaweb tem 246 vagas em aberto, informa a empresa.

“A penetração do comércio eletrônico no Brasil era de 8%, muito baixo em relação aos EUA e a China”, diz Cirne, acrescentando que a corrida para o segmento evitou a falência de muitos negócios.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,na-contramao-da-economia-setor-de-ti-cresce-na-crise,70003831804

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