O novo normal

Sistema similar à assistente virtual Alex auxilia cirurgiões e faz anotações em consultas médicas

Por Dave Lee — Financial Times/Valor 15/09/2021 

Todos os dias, milhões de pessoas dão comandos triviais à assistente virtual da Amazon ativada por voz, como “toque uma música” ou “coloque o cronômetro para me avisar que o macarrão ficará pronto daqui a 11 minutos”. No hospital Houston Methodist, a mesma tecnologia ouve comandos do tipo: “comece a cirurgia”.

Nos últimos 12 meses, uma aliança entre uma rede de oito hospitais e a Amazon Web Services (AWS), o braço de computação na nuvem, resultou na instalação de um sistema de ativação por voz em uma sala de cirurgia experimental, alimentada basicamente pela mesma tecnologia encontrada na assistente virtual Alexa. Os comandos ativam etapas vitais da operação, permitindo ao cirurgião confirmar verbalmente quando realiza certas ações, como a aplicação de anestesia.

Amazon tem concorrentes de peso na saúde: Google, Microsoft e até o grupo varejista Walmart

“[A assistente] está usando minha voz para concluir essas atividades, então nunca se esquece nenhum passo”, disse o doutor Nicholas Desai, cirurgião de pé e tornozelo e diretor de informações médicas da Houston Methodist. “Uma vez que a ação está concluída, [a assistente] escreve no registro médico eletrônico que a atividade foi completada, então, se houver um problema ou algo não for feito, haverá uma notificação.”

Nos consultórios médicos do hospital, a tecnologia da Amazon também ouve atentamente – com o consentimento prévio total do paciente, segundo o hospital – detalhes que podem ser adicionados aos registros de saúde e analisados de forma a oferecer opções de tratamento baseadas em mais informações. “Minha assistente de voz digital está ouvindo, em parceria comigo na sala, gerenciando o atendimento do paciente”, diz Desai, que a chama de “segundo par de ouvidos”. Ele diz que qualquer tempo que passa conversando com o paciente, em vez de digitando no teclado, equivale a um melhor atendimento. 

O sistema representa apenas uma parte dos planos da Amazon, de se tornar tão onipresente na área de saúde quanto em outros mercados, oferecendo ferramentas e plataformas para auxiliar um setor que está prestes a passar por uma profunda modernização.

Ao longo do processo, a empresa vem lançando uma enxurrada de serviços de atendimento médico voltados ao consumidor, como os de farmácia on-line e de telemedicina. Ao mesmo tempo, desenvolve de forma constante recursos por meio da AWS – um esforço com o qual almeja criar um novo sistema operacional para atendimento médico, que inclui desde o gerenciamento de registros médicos até a aplicação de inteligência artificial para tentar prever quando uma pessoa pode adoecer.

A Amazon, há muito vista como uma gigante adormecida na área da saúde, está enfim despertando. O público-alvo impressiona pela amplitude: a empresa está valendo-se de suas credenciais para vender atendimento médico a consumidores, empregadores descontentes com os custos de saúde, hospitais e empresas responsáveis por administrar os atendimentos. 

A gigante é dona da Amazon Pharmacy e desde julho vende testes de covid-19 para serem feitos em casa

Há concorrência de sobra. A empresa enfrenta gigantes como Google e Microsoft, que têm suas próprias ofertas de inteligência artificial e computação na nuvem, assim com um antigo rival bastante conhecido da Amazon, o Walmart. Esta varejista abriu uma série de clínicas nos EUA, oferecendo “atendimento de urgência, laboratórios, raios X e diagnósticos, aconselhamento, serviços dentários, oftalmológicos e auditivos”.

Caso a Amazon consiga dar conta da concorrência – e de um ambiente político cada vez mais temeroso do poder da empresa – os serviços médicos serão uma das maiores oportunidades para o novo executivo-chefe (CEO) da empresa, Andy Jassy, que substitui o fundador Jeff Bezos.

“Eles não precisam decifrar os segredos da noite para o dia”, diz o analista Brent Thill, do banco de investimento Jefferies. “Mas se eles conseguirem descobrir como fazer, vai ser como… ‘cuidado [saiam da frente]!’.” 

Nos EUA, a escalada no custo do atendimento de saúde ficou fora de controle. A agência federal Centros de Serviços do Medicare e do Medicaid (CMS, na sigla em inglês) ligada ao Departamento de Saúde dos EUA, projeta que as despesas com cuidados de saúde em 2021 chegarão a US$ 4,2 trilhões – cerca de 18% do Produto Interno Bruto (PIB) – e a US$ 5 trilhões em 2025. Grande parte do custo é paga pelos empregadores. Segundo pesquisa da Kaiser Family Foundation, uma esmagadora maioria dos executivos (87%) disse que pagar pelo atendimento médico dos funcionários se tornará insustentável dentro de cinco a dez anos.

Ao mesmo tempo, surgem novas tendências. Os dispositivos que acompanham a nossa saúde estão ficando mais inteligentes e passando a ser mais usados. A melhor qualidade da conexão e seu menor custo tornaram o atendimento a distância não apenas possível, mas também, para cada vez mais gente, uma preferência. A inteligência artificial, auxiliada pela análise de grandes volumes de dados, abre canais para que se criem novos tratamentos e planos de saúde.

As gigantes de tecnologia acreditam estar na encruzilhada dessas tendências altamente tentadoras. Os investimentos somados na área de saúde de Facebook, Amazon, Microsoft, Google e Apple aumentaram em 2020 para US$ 3,7 bilhões. Até o meio deste ano, de acordo com a CB Insights, tinham investido mais US$ 3,1 bilhões.

No que a Amazon difere é em sua iniciativa para lançar o que praticamente equivale a um serviço de saúde próprio, valendo-se da infraestrutura existente da empresa, incluindo seu vasto império de depósitos e de motoristas de entrega, para fazer na área saúde o que já fez nas compras on-line.

Desai, médico do Houston Methodist, descreve como acha que o serviço de alta tecnologia poderia funcionar: “Eu tenho um serviço de entrega de medicamentos, eu tenho o Prime que pode entregar os medicamentos para você imediatamente. Eu tenho atividades acionadas por voz, com a Alexa, que podem marcar suas consultas, posso fazer com que você veja seu médico, visualmente, verbalmente e digitalmente.”

Apesar do potencial óbvio, houve uma série de falsas largadas da Amazon na área da saúde.

Um episódio que ganhou as manchetes se deu em 2018, quando a empresa anunciou – em parceria com o JPMorgan e a Berkshire Hathaway – uma joint venture de saúde chamada Haven, com o objetivo de reduzir os custos e melhorar os resultados para os funcionários dos três grupos. A iniciativa não saiu do papel e, depois de três anos, foi abandonada em janeiro.

O fim da Haven, por outro lado, sinalizou que a Amazon estava pronta e era capaz de continuar sozinha com seu objetivo de reduzir o custo do atendimento médico de seus próprios funcionários. Afinal, sua base de funcionários, agora com mais de 1 milhão de pessoas apenas nos EUA, proporciona uma grande oportunidade de implementar iniciativas em grande escala. Uma delas, uma parceria com a Crossover Health, com sede na Califórnia, dá aos funcionários da Amazon, seus cônjuges e filhos, acesso a uma rede de centros de saúde. Até o momento, o serviço está disponível em cinco regiões, mas se espera que outras sejam incluídas em breve.

A Amazon causou outro choque no mercado em 2018 quando adquiriu a PillPack, um serviço de envio pelo correio de remédios com receita, com sede em New Hampshire, apenas para deixá-la operar quase totalmente de forma independente. No fim de 2020, no entanto, a Amazon fez a mudança que todos esperavam, lançando a Amazon Pharmacy, que oferece entregas e descontos em lojas físicas como as da rede CVS.

Em julho, a Amazon lançou o Amazon Dx, um serviço oferecendo testes de detecção de covid-19 que podem ser feitos em casa. As pessoas pedem um kit na Amazon.com e o enviam de volta para análise. Os resultados saem em 24 horas. É provável que seja apenas o começo: anúncios de vagas na empresa indicam ambições maiores, de oferecer vários tipos de exames. Anúncio recente procurava pessoa com “habilidades e conhecimento para mapear territórios novos ou indefinidos com reguladores locais, estaduais e nacionais para diagnósticos clínicos”.

Analistas reconhecem um padrão familiar. Soluções criadas para as próprias necessidades da Amazon, como fazer testes em seus funcionários de depósitos para detectar a covid-19, agora estão sendo reaparelhadas para que sejam usadas por terceiros. Assim como ocorreu com a AWS, que começou como um sistema de computação para alimentar a infraestrutura da Amazon, a assistência médica interna está gradualmente sendo aberta a todos.

“Existem muitos grandes empregadores autofinanciados que desejam uma redução significativa dos custos médicos”, diz Jeff Becker, analista especializado em saúde da CB Insights. “Se a Amazon conseguir fazer isso direito, eles terão outra linha de negócios lucrativa em suas mãos. No momento, eles parecem estar seguindo muito rapidamente esse caminho.

Em março, a empresa anunciou que seu produto de telemedicina, a Amazon Care, seria oferecido a empresas nos EUA. O serviço – que permite videoconferências com um médico ou enfermeira, 24 horas por dia, assim como visitas presenciais em algumas regiões – estava disponível desde 2019 a funcionários da Amazon próximos de sua sede em Seattle. O serviço  é administrado por meio da Care Medical, um contratado terceirizado.

A Amazon comunicou que “várias” empresas se inscreveram para usar a Amazon Care e que a empresa negocia com grandes seguradoras, segundo a Business Insider, com a ideia de que se torne um benefício a dezenas de milhões de pacientes. A Amazon informou que não comentaria especulações sobre seus planos.

“Temos que abordar isso com um senso de humildade”, disse Babak Parviz, executivo da Amazon, falando sobre as ambições de saúde da empresa em um evento do “The Wall Street Journal”, em junho. “Sabemos que há muito que não sabemos. Mas também com um senso de otimismo. Queremos realmente fazer algo bom.”

O momento é ideal. De acordo com a McKinsey, o uso de serviços de telemedicina nos EUA foi 38 vezes maior em fevereiro deste ano do que antes da pandemia, beneficiado por um abrandamento das regulamentações sobre os tipos de atendimento que podem ser administrados pela internet.

“A Amazon mexerá com os nervos do setor”, diz Arielle Trzcinski, analista da Forrester. “Tem flexibilidade para atender a esses consumidores onde quer que eles estejam, com tudo o que precisam”.

Uma população americana há muito frustrada pela complexa teia do sistema de saúde do país estaria mais do que pronta para dar boas-vindas a uma “amazonificação” do atendimento, sugere Glen Tullman, CEO da Transcarent, empresa de tecnologia de saúde com sede em Chicago. Tullman fundou anteriormente a Livongo, empresa de dispositivos médicos que fez parceria com a Amazon em uma série de iniciativas, incluindo o desenvolvimento de um monitor de pressão arterial controlado por voz. “A indústria passou os últimos 20 anos nos dizendo que tornaria a assistência médica menos confusa, menos complexa e menos onerosa […] e isso não aconteceu”, diz ele. “Como [a Amazon] não tem hospitais, não tem umaestrutura existente, pode abordar isso a partir do zero, ou seja, pode dizer ‘Podemos fazer o que for melhor para você ’. E há dinheiro de sobra na área da saúde para gerar lucros.”

Bezos certa vez descreveu a AWS como “o maior caso de sorte nos negócios na história dos negócios”, porque “por sete anos não enfrentou nenhuma concorrência que tivesse ideias semelhantes”. Apesar dessa vantagem inicial, as rivais da Amazon foram mais rápidas no que diz respeito a fornecer ferramentas de computação em nuvem personalizadas especificamente para empresas da área de saúde. Os serviços de saúde de Microsoft e Google atualmente têm mais clientes do que a Amazon, de acordo com a CB Insights.

“Não é que o ritmo de inovação na AWS esteja ficando para trás”, diz Becker, “mas eles começaram tarde”. “A AWS foi a última a conseguir alguns recursos específicos de saúde essenciais, que a Microsoft e o Google lançaram primeiro. Um deles foi uma certificação [com o selo] de alta confiança, para que os hospitais confiassem que sua infraestrutura é realmente segura.”

Isso é admitido dentro da AWS, onde os esforços para recuperar o terreno perdido foram intensificados ém 2020. Em julho, para reforçar suas credenciais, a empresa lançou a AWS for Health, uma seleção de serviços feitos sob medida para empresas da área de saúde. Ela inclui a AWS Healthlake, uma ferramenta que usa a aprendizagem automática para absorver e padronizar dados de saúde.

“É uma conquista de território agora”, diz uma fonte da equipe de saúde da AWS. “Muitos sistemas hospitalares estão basicamente tomando uma decisão: será que queremos transferir nossos dados, dos servidores físicos para a Microsoft, o Google ou a AWS?”

Em busca de mais aplicativos, no fim deste mês, a Amazon revelará as dez startups que formam a primeira leva de seu programa incubador para a área de saúde na AWS, um curso intensivo de quatro semanas para preparar empresas de tecnologia de saúde relativamente pequenas, para que se registrem na AWS.

Entre os inscritos para participar, segundo três fontes que conhecem o programa, está a Pieces, uma empresa do Texas que usa inteligência artificial para prever o estado de um paciente ao longo do tempo. Outra, a Gyant, é uma assistente digital projetada para reduzir a carga nas centrais telefônicas dos hospitais, direcionando os pacientes para um“chatbot”. E a Giblib – uma startup que produz vídeos com qualidade Netflix e experiências de realidade virtual para os médicos. Os vídeos podem ajudar a cumprir os requisitos mínimos exigidos pelos Estados para que um profissional possa renovar sua licença.

O programa acelerador demonstra em parte a amplitude do papel almejado pela Amazon na área de saúde. Mas esta é uma posição que pode não ser bem-vinda em um momento de acirramento das tensões políticas em torno à gigante do comércio eletrônico – o que inclui nomes como a senadora Elizabeth Warren defendendo o desmembramento da empresa.

“A Amazon enfrenta preocupações significativas em relação ao tamanho que ela adquiriu”, disse o professor Robert Huckman, da cátedra da iniciativa de saúde da Harvard Business School. “Adicionar a saúde a essa mistura, é [adicionar] mais um serviço crucial. Isso levantaria preocupações do ponto de vista da consolidação. ”

Particularmente preocupante pode ser o grau de interesse da Amazon em desempenhar um papel ainda mais central, passando a ser dona de suas próprias clínicas, ou talvez se tornando uma seguradora.

“Se a Amazon conseguir trazer mais pacientes diretamente sob o nome da Amazon, eles também começarão a ter acesso a [registros médicos]”, diz Huckman. “A pergunta que os reguladores farão é: ‘Até onde estamos dispostos a permitir que essas empresas de varejo e tecnologia cheguem?’.”

Mas o argumento de defesa da Amazon em outras áreas de negócios – que precisa enfrentar uma série de fortes concorrentes — soaria particularmente verdadeiro na saúde, onde a Amazon estaria brigando contra seguradoras como a Cigna, além de outros varejistas como o Walmart.

E para os serviços da linha de frente, a estratégia da Amazon depende de conseguir convencer os consumidores – muitos dos quais serão mais velhos do que o cliente médio de comércio eletrônico – a escolher serviços on-line em vez de locais físicos que eles já usam e confiam. Isso é um salto maior do que convencer as pessoas a experimentar um novo tipo de livraria, argumenta o analista Charlie O’Shea, da Moody’s.

“Será um longo caminho, podemos colocar dessa forma”, diz ele. “Se alguém se sente confortável com sua farmácia e, normalmente, ela fica perto de casa, por que você trocaria?” “Vai levar muito mais tempo e ser muito mais competitivo, acredito, do que quase qualquer outra coisa que a Amazon tenha tentado até agora.” (Tradução de Sabino Ahumada)

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/09/15/plano-da-amazon-na-saude-comeca-a-deslanchar-nos-eua.ghtml

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Patrões tiveram perda de controle em comparação com os tempos pré-pandêmicos, dizem especialistas

Maddy Savage BBC News/Folha SEPTEMBER 14, 2021

Poder fazer uma pergunta rápida a um colega na mesa ao lado, convocar reuniões espontâneas para discutir problemas e ter certeza de que todos têm uma conexão wifi estável.

Essas são apenas algumas das razões pelas quais James Rogers, de 26 anos, prefere gerenciar sua equipe no escritório, em vez de fazer isso da mesa da cozinha em casa.

“Para nós, como empresa, o escritório vem em primeiro lugar. Acho que podemos ser melhores quando trabalhamos no escritório em tempo integral”, diz Rogers, que lidera a equipe de relações públicas da filial de Londres de uma agência anglo-americana de conteúdo global.

 “Nosso objetivo é que o maior número possível de membros da equipe retorne ao escritório com a maior frequência possível nos próximos meses”, explica ele.

Especialistas em recursos humanos dizem que a postura de Rogers revela uma tendência.

Apesar de inúmeras pesquisas globais indicarem que trabalhar remotamente foi uma experiência positiva para um número significativo de funcionários e que muitos (mas não todos) querem manter as coisas como estão, muitos chefes discordam.

Nos EUA, 72% dos chefes que supervisionam funcionários remotamente preferem que todos os funcionários estejam no escritório, de acordo com um estudo recente da Society for Human Resource Management, ao qual a BBC teve acesso.

Uma pesquisa realizada em junho pela entidade britânica Chartered Management Institute (CMI) mostrou que cerca da metade dos chefes esperava que a equipe estivesse no escritório pelo menos dois a três dias por semana.

Na Suécia, a empresa de dados Winningtemp, que possui clientes em 25 países, diz que está percebendo sinais de pressão para a volta ao escritório, principalmente em mercados onde há altos níveis de vacinação.

“Vejo que muitas empresas estão forçando [uma volta]”, disse o fundador e diretor-executivo Pierre Lindmark. “Eles começam a dizer, ‘OK, você recebeu a segunda dose, você tem que estar no escritório’.”

Tudo isso está gerando debates sobre por que os chefes estão rejeitando o trabalho remoto mais rápido do que muitos especialistas previam, o que isso significa para o futuro do trabalho remoto e como isso afetará quem quer manter suas rotinas de trabalho atuais após a pandemia.

Embora trabalhar em casa durante a pandemia tenha demonstrado que os funcionários são capazes de ser produtivos, os especialistas em recursos humanos observam que muitos chefes tiveram uma perda de controle em comparação com os tempos pré-pandêmicos. E agora eles querem recuperar esse controle.

“Se você está com pessoas, sente que pode estar no controle”, diz Lindmark. “Você não está julgando as pessoas simplesmente observando-as na câmera, você as está julgando observando a produtividade, o que está acontecendo [no escritório].”

Agora que as quarentenas acabaram em muitos países e as taxas de vacinação são altas, Lindmark observa que os chefes estão tomando uma decisão mais “emocional” de levar todos de volta ao escritório.

Mas ele adverte que isso está acontecendo sem que os chefes observem de perto o desempenho individual ou de toda a empresa ao longo do tempo, e sem ter uma estratégia de como isso afetará os funcionários.

“Gerenciar uma equipe remota é mais difícil. Exige novas habilidades. Muita gente entrou despreparada nessa área”, diz Maya Middlemiss, autora e especialista em trabalho remoto, com sede em Valência, na Espanha.

“Portanto, não é de se estranhar que estejamos tendo uma reação negativa, e que as pessoas que não se adaptaram bem a essa forma de gestão de grupo preferem ter todos de volta [ao local de trabalho]”, afirma.

Outros, como o blogueiro de mídia e negócios Ed Zitron, acreditam que muitos chefes, especialmente em cargos intermediários, estão ansiosos para recuperar um senso de status.

Segundo ele, alguns não têm mais a oportunidade de parecerem importantes como quando iam “de uma reunião para outra” e monitoravam o que suas equipes estavam fazendo.

“Embora isso também possa acontecer no Zoom e no Slack, fica muito mais claro quem realmente fez o trabalho, porque você pode avaliar digitalmente de onde ele veio”, escreveu ele em um boletim informativo de junho.

Os chefes, é claro, não pensam assim.

Aqueles que defendem o trabalho no escritório, como James Rodgers, reconhecem que ter “mais visibilidade” é uma parte central de seu mantra pró-escritório.

“Não é para que você possa microgerenciá-los ou ‘ficar de olho’ neles, mas para que você possa entender onde eles podem precisar de mais apoio”, argumenta.

“É mais fácil entender se um membro da equipe pode estar tendo problemas com uma tarefa quando ele está sentado na sua frente. Você não tem essa visibilidade quando ele está sentado a 30 a 40 quilômetros de você em sua própria casa.” ele adiciona.

Além da maior visibilidade, esses mesmos chefes também enfatizam que as melhores possibilidades sociais e criativas para os funcionários estão no escritório.

Por exemplo, conversas no corredor para quebrar o gelo entre as pessoas, a apresentação de novos funcionários pessoalmente ou drinks após o trabalho para fortalecer o espírito de equipe e para que surjam ideias espontâneas.

“Fizemos o melhor durante as quarentenas para tentar ser o mais criativo e [fazer a transição] o mais suave possível, mas é muito difícil quando você precisa agendar uma ligação para tudo”, avisa Daniel Bailey, de 34 anos, que é diretor-executivo da uma empresa de pesquisa de calçados com sede em Londres.

“Trabalhar remotamente tem grandes benefícios, [mas] não acho melhor do que estarmos juntos em um só lugar para o processo criativo”, diz ele.

Kerri Sibson, chefe da empresa de desenvolvimento por trás do novo Design District de Londres (a nova “meca” do design de Londres), diz que alguns chefes estão priorizando voltar ao escritório para que sua equipe possa organizar e participar de eventos cara a cara novamente ou interagir com outros profissionais da indústria na mesma área.

“As startups precisam encontrar oportunidades de crescimento que geralmente vêm desses encontros fortuitos”, explica ele.

Os chefes que defendem o trabalho cara a cara no escritório muitas vezes insistem que as empresas podem e devem trabalhar para garantir que “haja igualdade de experiência e oportunidade para a equipe, estejam eles no escritório ou não”.

Mas uma pesquisa recente da SHRM ( Society for Human Resource Management) revelou que cerca de dois terços dos chefes com equipes remotas acreditam que esse trabalho em tempo integral é prejudicial para os objetivos de carreira dos funcionários.

E um número parecido de chefes considera mais fácil substituir funcionários remotos em comparação com os trabalhadores que vão ao local de trabalho.

“O ditado ‘longe dos olhos, longe do coração’ explica perfeitamente por que esse sentimento existe entre os chefes e mostra como a ideia do trabalho cara a cara está profundamente arraigada em nossa cultura”, argumenta Johnny C. Taylor, presidente e diretor-executivo da organização.

Outra pesquisa sugere que alguns gerentes têm dificuldade em confiar nos funcionários que trabalham em casa.

Os resultados de uma pesquisa com 200 executivos dos EUA em agosto passado mostraram que eles não acreditavam plenamente que um terço de sua equipe estava usando as tecnologias de colaboração necessárias para o sucesso do trabalho remoto.

Anteriormente, outra pesquisa da Harvard Business Review sobre a pandemia havia revelado que 41% dos gerentes duvidavam que os trabalhadores remotos continuariam motivados no longo prazo.

Middlemiss alerta que existe um “risco real” de que atitudes desse tipo em relação aos funcionários que optam pelo trabalho à distância ampliem preconceitos pré-existentes, como os relacionados a raça, classe, deficiência e gênero.

Mesmo antes da Covid-19, as mulheres eram mais propensas a se candidatar a trabalho flexível devido às responsabilidades de cuidar, ele observa, e, portanto, provavelmente seriam afetadas de forma desproporcional se as empresas priorizassem a retenção e promoção de funcionários administrativos.

Especialistas em empregos preveem que, apesar da resistência ao trabalho remoto, os patrões podem ter que torná-lo uma opção permanente, já que as empresas procuram reter e contratar trabalhadores.

“A pandemia demonstrou que os funcionários podem trabalhar em casa com sucesso e desejam manter essa flexibilidade”, disse Taylor.

“Benefícios como teletrabalho e horários flexíveis são essenciais para atrair e reter os melhores talentos, e os empregadores sabem disso”, acrescenta.

“Se você pode trabalhar remotamente para alguém, pode realmente trabalhar à distância para qualquer outra pessoa, incluindo empregadores em potencial que não estão em sua área”, acrescenta Middlemiss.

“Por isso, se você sabe que é assim que quer viver e trabalhar, é importante que saiba que pode haver muito mais oportunidades pela frente”, destaca.

Há evidências contundentes de um aumento na mudança de emprego à medida que os trabalhadores emergem da pandemia com uma perspectiva mais clara sobre o que desejam de suas rotinas de trabalho e de casa no futuro.

Nos EUA, uma nova pesquisa da PwC mostra que quase dois terços dos trabalhadores estão procurando um novo emprego. No Reino Unido, números do principal portal de empregos, o Totaljobs, sugerem que mais de três quartos dos britânicos estão procurando um novo emprego.

Os chefes que defendem o trabalho remoto dizem que essa abordagem está tendo um impacto positivo na contratação.

“Tivemos desenvolvedores que querem trabalhar para nós na França, Reino Unido, Bélgica. E isso porque temos essa flexibilidade”, explica Olga Beck-Friis, cofundadora de uma plataforma de consultoria jurídica digital com sede em Estocolmo.

“Atualmente, não temos planos de adotar uma política de back-to-office [volta ao escritório] em tempo integral”, diz ele.

Enquanto isso, Lindmark, da Winningtem, acredita que alguns gerentes que optaram por retornar ao trabalho presencial integralmente podem acabar reavaliando suas decisões.

Segundo ele, a mudança do trabalho remoto pode impactar os níveis de produtividade e lucratividade.

“Se as pessoas trabalham em casa há muito tempo e gostam muito, quando voltam ao escritório sentem que estão controladas… estão perdendo autonomia”, afirma.

Em vez disso, sugere que os chefes examinem mais de perto a produção individual e em equipe e como eles se sentem para ajudar a criar modelos híbridos.

“Um horário de trabalho flexível… tem que funcionar em conjunto para funcionários, empregadores e organizações”, concorda Taylor, da Society for Human Resource Management. “Não existe uma solução única para todos. E essa é a chave”, analisa.

De Londres, o gerente a favor do retorno das pessoas ao escritório, Rogers, continua confiante de que outras empresas adotarão sua maneira de pensar.

“Acho que muitas empresas subestimam o poder de ter funcionários juntos em um espaço e mudarão sua posição inicial sobre o trabalho remoto no futuro”, diz ele.

“Descobrimos que a maioria de nossa equipe estava animada por estarem todos reunidos no escritório”, conclui.

https://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2021/09/home-office-o-que-os-chefes-realmente-pensam-sobre-o-trabalho-em-casa.shtml?origin=folha

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Empresas fazem apenas a parte ‘fácil’ do processo e desperdiçam 70% do potencial do time de tecnologia, diz Thiago Maffra

Luciana Dyniewicz, O Estado de S. Paulo 12 de setembro de 2021 | 

Thiago Maffra assumiu o comando da XP em maio, após dirigir a área de tecnologia por dois anos e nove meses e comandar a transformação digital da empresa. Para o executivo, a maioria das companhias tem desperdiçado o potencial de suas equipes de tecnologia ao realizar uma transformação incompleta e deixar de lado a parte mais difícil: a mudança de cultura. 

Maffra também destaca que o perfil dos diretores de tecnologia mudou e, para os profissionais da área que sonham com a cadeira de CEO, manda um recado: “Comece a aprender de produto e do negócio, porque vai ser necessário inclusive para ser CTO.”

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Maffra, presidente da XP: empresa acelerou contratações e tem hoje 2 mil profissionais de tecnologia, em um time que soma 5 mil pessoas Foto: Felipe Rau/Estadão

Quando o sr. assumiu, o Guilherme Benchimol (antigo CEO) falou que um dos motivos para a mudança era que a empresa queria usar a tecnologia na maior intensidade possível para servir o cliente. É essa necessidade de ter a tecnologia como algo central e sua experiência como CTO que o transformaram em CEO? Há outros elementos?

A XP não nasceu digital. A gente via a necessidade de transformá-la em uma empresa digital, dada toda a mudança no mundo, e o Guilherme me convidou para liderar essa transformação (como CTO). Tínhamos 200 pessoas na época em tecnologia. Hoje temos mais de 2 mil pessoas (de um total de 5 mil) e nos consideramos uma empresa digital. Mas a gente acha que dá para ir mais longe. Esse é um dos motivos para eu estar nesse cargo. A agenda de digitalização é o que vai nos levar a outro patamar. Por uns 18 anos, a empresa foi focada em investimentos. De um ano e meio para cá, começamos a expandir a oferta de produtos. Estamos entrando em banking, crédito, seguro e no mundo da pessoa jurídica. Como vamos fazer isso? Vamos avançar tendo um modelo de servir diferente, alavancando nossas capacidades digitais e nossa plataforma tecnológica. Com isso, saímos de um público-alvo de 15 milhões de pessoas que têm poupança e investimento e vamos para um público de 60 milhões de pessoas.

O que falta fazer na transformação digital?

O primeiro passo de uma transformação digital é a empresa ter centralidade no cliente. Todas as empresas dizem que têm isso, mas na prática são poucas. Muitas são conduzidas por produto ou por receita. Quando você pega empresas financeiras, elas saem do financeiro, não dos clientes. A gente sai da necessidade dos clientes para depois ir para o financeiro. Mudamos o processo de orçamento. Também descentralizamos a empresa e adotamos uma liderança mais por contexto. Aí tem toda uma reorganização em business unit (unidades de negócios que reúnem várias equipes multidisciplinares pequenas e dão maior eficiência operacional). Uma parte disso ainda está faltando. Devemos terminar até o meio do ano que vem.

Que habilidades têm um CTO que o fazem ser um CEO adequado para as necessidades atuais das empresas?

Alguns anos atrás, as empresas viam a tecnologia como uma área mais técnica. É um problema quando a empresa tem uma área de tecnologia que está ali para servir o negócio. As empresas têm de entender que a tecnologia é parte central do negócio, um diferencial competitivo. Aí a tecnologia passa a existir para atender o cliente. Quando olho o perfil de pessoas de tecnologia, acho que elas têm de ser menos especialistas e mais integradas ao negócio. As pessoas perguntam: isso é a área de tecnologia ou de produto? Eu não enxergo isso mais aqui. Não tem tanto essa diferença. Óbvio que cada um tem sua especialidade e responsabilidade, mas o cara de engenharia tem de entender o negócio, o produto, as necessidades do cliente. Ele tem de estar na mesa na hora que você está desenhando um produto. Ele olha sob uma ótica diferente e contribui para criar um produto melhor, que atende as necessidades do cliente. 

Mas o sr. acha que empresas, em geral, deixaram de ver a área de tecnologia como um departamento de custo operacional?

Não. A maioria das empresas está fazendo só uma parte da transformação, que é reorganizar algumas partes das empresas (em equipes multidisciplinares para ter mais agilidade). Isso é ótimo, melhor que o modelo antigo, mas você aproveitou 30% do poder do seu time de tecnologia. Transformação é uma mudança de mentalidade e de cultura. É óbvio que há empresas que têm de fazer ajustes tecnológicos, mas isso é a parte mais fácil. Isso depende de tempo, investimento e um bom plano. A parte difícil é a mudança cultural e de mentalidade. Tem muito jogo de ego. As pessoas estão mais ocupadas com onde vão ficar, qual vai ser seu papel na transformação. Aí a transformação não acontece. Quando você pega empresas como a nossa, digitais, a gente lidera por contexto. Não é uma estrutura hierárquica. As pessoas têm autonomia. As que estão direto com o cliente têm mais informação do que eu para a tomada de decisão. Essa mudança é difícil para algumas pessoas. Se não tiver uma liderança muito alinhada com a transformação, ela não acontece.

O sr. falou o que o CTO tem de ter para ser um CEO, mas o que ele já tem que o ajuda no cargo?

Pega o exemplo da indústria financeira. Tenta trocar a senha do teu cartão em um bancão. Você precisa ir no caixa eletrônico. Se você pegar nosso cartão, você muda pelo aplicativo. Olha como o modelo do bancão foi desenhado para ser feito pessoalmente. Isso não funciona mais no mundo de hoje. Você precisa resolver os problemas através da tecnologia. Onde essa pessoa digital ajuda? Tudo depende de tecnologia, de um modelo diferente de atuar, de construir um produto, de atender, de servir o cliente. As pessoas que vêm da tecnologia têm isso quase que naturalmente. Para o cara que é nativo digital, é óbvio que tem de servir o cliente de todos os jeitos dentro do aplicativo. Isso não é óbvio para a pessoa que veio de 20 anos servindo do jeito offline. 

Quando vira CEO, o CTO consegue dar mais velocidade ao negócio até para gerar receita?

Com certeza. Esses profissionais conseguem dar uma agilidade tremenda no lançamento de produtos. Sua vantagem competitiva de longo prazo é sua capacidade de se reinventar, de ser disruptivo e de inovar. É fato que o seu negócio vai ter de ser reinventado, tanto faz a linha de negócios. Então, se você não tiver uma capacidade de reagir muito rápido, seu negócio vai ficar para trás. Esse profissional traz isso. Ele dá essas ferramentas para a empresa criar novas coisas muito rápido e com um custo baixo.

Apesar de ter sido CTO, o sr. não é um profissional que sempre foi da área de tecnologia. Acha que profissionais que fizeram toda a carreira na tecnologia também devem começar a aparecer em cargos de presidência?

Vamos ver cada vez mais pessoas vindo da cadeira de tecnologia para uma de CEO, só que o perfil do CTO mudou. Se você pensar no CTO de dez anos atrás, aquele cara que é só técnico, eu acho mais difícil ele se tornar CEO. Você precisa entender de liderança, gestão e negócio. Vejo vários CTOs preparados para assumir a cadeira de CEO no Brasil. Agora, o cara que só entende da área técnica, para ele, a dica é: “comece a aprender de produto e do negócio, porque vai ser necessário inclusive para ser CTO”. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,transformacao-digital-e-mudanca-de-cultura-diz-ceo-da-xp,70003837673

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Como você imagina o currículo do futuro? Chefe de inovação do Google fala sobre mentalidade de inovação em evento gratuito

Por Luísa Granato  09/09/2021 

Se fosse imaginar um currículo do futuro, Frederik G. Pferdt, chefe de inovação do Google, começaria com uma missão. Depois, ele apostaria em competências transversais da mentalidade de inovação.

O que são competências transversais?

As competências transversais são comportamentos e habilidades que são utilizadas em qualquer cargo técnico que um profissional ocupar. Pferdt lista algumas: “Curiosidade, Empatia, Pensamento Expansivo, Inclusão, Experimentação”.

Essas características refletem muito mais a sua forma de trabalhar e qual a sua mentalidade do que conhecimento adquiridos em cursos.

A proposta imaginativa do chefe de inovação é usar a parte de experiências do currículo para destacar essas habilidades com boas histórias. E o conjunto de habilidades e comportamentos será valioso para que os recrutadores enxerguem qual a mentalidade do candidato.

Para o especialista, essa será a receita para o futuro: focar na mentalidade dos indivíduos.

“Com a rápida mudança no mundo hoje, precisamos não só pensar de forma diferente, mas também agirmos de forma diferente. As mentalidades começam a nos levar para a próxima fronteira do nosso desenvolvimento: a mente”, diz.

Frederik G. Pferdt é professor de Stanford e foi responsável pela construção da comunidade do Google, que conta com mais de 500 evangelistas, e o primeiro laboratório de inovação, o The Garage.

E o especialista em inovação é um dos convidados de destaque da 6ª edição do Kenoby Talks, evento de Recursos Humanos que acontece entre os dias 13 e 16 de setembro.

O evento é totalmente gratuito e a programação vai abordar temas como people analytics, gestão ágil, saúde mental, diversidade e inclusão.

Esta edição do Kenoby Talks também vai contar com convidados como a jornalista Glória Maria, Rachel Maia, fundadora e CEO da RM Consulting, e Bruna Benevides, militar da Marinha e Secretária de Articulação Política da Associação Nacional de Travestis e Transexuais (ANTRA).

Pferdt: “Se eu imaginasse um futuro CV, provavelmente começaria com uma missão” (Google/Divulgação)

Confira a entrevista exclusiva com Frederik G. Pferdt, chefe de inovação do Google:

Como descreveria alguém com uma mentalidade inovadora? Que tipo de hábitos e atitudes isso implica?

Frederik G. Pferdt: O mundo está mudando mais depressa do que nunca. Como um inovador, você precisa ser capaz de resolver os problemas de amanhã, e de navegar por toda a ambiguidade que daí advém. Considere os mapas medievais. O mundo não sabia o que existia para além do horizonte. Você cairia pela borda da terra? Será que criaturas marinhas desconhecidas se escondiam nestas terras desconhecidas? Os cartógrafos descreveram criaturas marinhas temíveis e nos lembram que quando confrontados com situações desconhecidas ou ambíguas, a maioria das pessoas recorre ao medo. Ainda assim, é preciso conduzir o barco para além do limite do que é conhecido para desvendar todas as possibilidades do que poderia ser.

Os avanços na tecnologia, como carros e computadores com os quais podemos conversar, catapultam-nos para o limite do mapa – a linha entre o conhecido e o desconhecido. Para prosperar neste limite, temos de nos manter curiosos, ter empatia com diferentes perspectivas e experimentar soluções.

Podemos nos ver como navios: indivíduos como navios menores, startups como navios médios, empresas como navios grandes. Todos nos movemos em torno do porto antes da pandemia, em que as cordas eram mais apertadas. Sempre houve um vento a soprar pelos portos, mas nunca foi o caso das cordas se soltarem de repente. Mas com a pandemia, nos encontramos nesta situação de vulnerabilidade: as cordas foram rasgadas e todos os barcos estão a flutuar no mar em diferentes condições.

Tento entusiasmar as pessoas sobre o futuro, para que elas digam: certo, não só as coisas mudam, mas eu também sou responsável pelo que acontece amanhã, depois de amanhã e nos próximos anos. Um ponto é a digitalização, a colaboração virtual – também no campo da educação. Os meus três filhos gostam desta colaboração digital, intercâmbio virtual e aprendizagem. É claro que muitos têm preocupações porque falta um intercâmbio real e pessoal. Eu não nego isso – também sinto falta do contato físico. Mas penso que devemos ver a situação como uma forma de experimentação e reimaginação de formas complementares de aprendizagem.

Existe uma forma de se treinar ou de melhorar esta mentalidade? Que dicas tem?

Pferdt: Com a rápida mudança no mundo hoje, precisamos não só pensar de forma diferente, mas também agirmos de forma diferente. As mentalidades começam a nos levar para a próxima fronteira do nosso desenvolvimento: a mente. Até agora, a maioria dos esforços de formação, aprendizagem e desenvolvimento se concentraram, principalmente, em comportamentos, tais como: o que é que as pessoas precisam fazer para serem produtivas e eficazes, ou mesmo inovadoras. Quando nos concentramos nas mentalidades, não nos concentramos apenas nos atos das pessoas, mas nos concentramos no seu ser.

Se ainda não estamos convencidos de que precisamos mudar a nossa mentalidade: Vamos tentar uma experiência. Vejamos estas equações:

5+3 = 8

4+6 = 10

2+4 = 7

9-3 = 6

Se o seu pensamento inicial era que uma destas equações está errada, não está sozinho. Os nossos cérebros estão ligados para reconhecer os erros. Este “preconceito de negatividade” evoluiu por uma boa razão: para nos ajudar a sobreviver. No entanto, a nossa aversão embutida a resultados negativos pode ser um problema quando tentamos apresentar novas ideias – distorcendo a nossa capacidade de inovação.

Todos são capazes de sonhar com grandes ideias e a criatividade existe em todos nós. Mas capturar a nossa criatividade ou inovação inata requer treino das nossas mentes para pensar e agir de novas formas, apesar de evitarmos inconscientemente os resultados negativos. As pessoas que ultrapassaram este hábito inato tendem a ser as que agiram contra todas as probabilidades e mudaram o mundo.

Quando nos preparamos para o futuro, como é que isso também muda a forma como as pessoas planejam as suas carreiras e abordam o mercado de trabalho?

Pferdt: Em Stanford tivemos uma experiência e tentamos imaginar como seria o futuro da educação. Que problemas você deseja resolver e que mentalidades e competências você deve desenvolver para progredir e ter impacto? No Google, estamos investindo em competências futuras com o nosso programa Cresça com o Google para continuar a realizar a nossa missão, disponibilizando ferramentas digitais e formação para todos.

No Brasil, o programa já passou presencialmente por mais de 12 capitais do Brasil e já foram treinados mais de 1,7 milhão de brasileiros. Atualmente está em formato online. A partir do Cresça com o Google para Mulheres, programa globalmente conhecido como Women Will, mais de 200 mil mulheres ganharam inspiração e treinamento para que criem suas próprias oportunidades econômicas por meio da valorização da autoconfiança e do desenvolvimento de novas habilidades digitais e socioemocionais. No Brasil este ano, o programa já capacitou mais de 11 mil mulheres em três edições.

Algumas competências são mais difíceis de mostrar no papel, como, por exemplo, como se faz normalmente com um CV. Se tivesse de imaginar um “futuro CV”, como seria isso?

Pferdt: Se eu imaginasse um futuro CV, provavelmente começaria com uma missão: E se…? Que problema quer resolver no futuro? Seguido de todas as mentalidades de inovação relevantes como: Curiosidade, Empatia, Pensamento Expansivo, Inclusão, Experimentação, estas antigas “competências transversais”. O resto, histórias sobre como se cultivaram estas mentalidades.

https://exame.com/carreira/chefe-de-inovacao-do-google-dita-a-receita-para-o-profissional-do-futuro/

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Em um mundo que muda cada vez mais rapidamente, é preciso se atualizar na mesma rapidez e aprender a “desaprender e reaprender”, como diria o futurólogo Alvin Toffler. O aprendizado nasce da experimentação.

by Andrea Iorio MIT Technology Review Agosto 13, 2021

Entre os meus segundo e terceiro anos na Universidade Bocconi, na Itália, onde estudei economia, resolvi fazer um estágio em um lugar diferente, que desde sempre despertou a minha atenção por sua altíssima taxa de inovação e avanço tecnológico, ou seja, Israel. Mesmo com apenas cerca de 9 milhões de habitantes, Israel é um dos países mais inovadores do mundo e tem várias estatísticas que comprovam isso: foi ranqueado o sétimo país mais inovador do mundo em 2021, segundo o Bloomberg Innovation Index.

No meu caso, o estágio não foi em uma empresa de tecnologia, mas têxtil, chamada Nilit, onde fui alocado para trabalhar na area financeira com o sistema SAP. A fábrica estava localizada em Migdal Haemek, uma cidadezinha perto de Nazareth e Haifa, e era nesta última cidade, a segunda maior de Israel, que aluguei um quarto em um apartamento compartilhado com outros estudantes Israelenses.

O interessante, porém, é que todos eles eram mais velhos do que eu, mas estavam apenas começando na faculdade, e no começo estranhei este atraso deles todos. Um deles já tinha 24 anos e estava esperando o primeiro semestre começar. Após a sensação inicial de estranheza, quando me questionava “como é possível que Israel seja tão avançado se os jovens começam a estudar mais tarde?”, percebi que talvez a resposta estivesse no fato de que eles começavam muito tarde.

Confuso? Deixe-me explicar melhor.

Descobri que eles estavam começando na faculdade naquela época pois todos tinham passado por três anos de serviço militar — obrigatório para todo homem e mulher israelense —, e depois todos viajaram o mundo, como é comum em Israel, como se fosse um sabático: alguns viajaram um ano, outros dois, e um até três, entre Ásia, África e América Latina.

Especialização como herança de um mundo analógico e linear

Após retornarem destas viagens, eles começavam a faculdade. Eu pensava que isso fosse muito tarde, você pode pensar que isso fosse muito tarde, mas a verdade é que eu aprendi a gostar deste modelo.

O que você sabe sobre o que você quer fazer da sua vida quando tem 17 ou 18 anos? Pouco ou nada, não é?  Qual o seu grau de maturidade e o seu nível de estabilidade emocional? Bem baixo, convenhamos — e nada contra, eu fui assim também, e temos que ser! E qual nosso grau de entendimento de problemas complexos, reais, do mundo, da economia, da sociedade? Também baixo, pois não passamos por muita coisa até então.

E, de novo, não é um critica a quem tem esta idade, pelo contrário, é uma das épocas mais importantes do desenvolvimento do individuo. A critica é para um modelo educacional e corporativo que herdamos de um mundo analógico, que nos coloca sob pressão para decidir o que queremos ser na vida aos 18 anos, nos fazendo acreditar que essa escolha irá moldar o resto de nossa vida e nos tornará bem sucedidos.

Esse mesmo modelo nos diz fundamentalmente que o ensino formal teórico é mais importante do que o aprendizado por meio da prática e da experimentação, e principalmente ao nos fazer acreditar que realizar coisas novas, testando o que gostamos e vendo depois o que fazer com isso, não faz sentido e seja inerentemente ineficiente — e que por isso não devemos experimentar e aprender coisas novas, mas fundamentalmente seguirmos pelo caminho da hiper especialização.

Pelo menos isso é o que eu vivi, e você?

Inclusive eu errei, após ter me formado na Bocconi, ao ir direto para o mestrado em Relações Internacionais na Universidade Johns Hopkins. Não é que não tenha sido bom, pelo contrário, foi incrível, mas pelo fato de que olhando para trás, eu teria gostado de ter tido uns anos de experiência profissional antes de me adentrar num mundo de direito internacional, comércio exterior e finanças. Simplesmente não tinha a vivência prática que me permitia entender concretamente os temas que estava estudando nos livros e nas aulas. Eu acabei sendo um dos mais novos do curso, e olhava para meus colegas, alguns deles dez anos mais velhos, com passagens por cargos diplomáticos importantes em seus países, com um mix de admiração e sensação de não estar no nível deles.

A importância de se sentir perdido

Recentemente comprovei, em uma leitura do Kevin Kelly, autor best-seller e cofundador da revista Wired, que realmente estou certo, que a Angela Duckworth está certa, e que de alguma forma explica porque as aprendizagens práticas dos israelenses no serviço militar e nas viagens ajudam no desenvolvimento e sucesso:

“Eficiência é para os robôs. Eu acho que as pessoas têm que ser ineficientes de propósito, testando, experimentando coisas novas, fazendo coisas divertidas… isso é de onde as novas ideias surgem. Se você ler as biografias de pessoas que foram extremamente bem-sucedidas, vai perceber como elas também tiveram períodos na vida em que se sentiram perdidas — e por isso devemos abraçar essa sensação”.

Garra: paixão + perseverança

Essa frase é perfeita para descrever minha frustração com a crença de que tudo deve correr sem obstáculos no meio do caminho. Inclusive, a psicóloga e professora da Penn University, Angela Duckworth, autora do livro “Garra: o poder da paixão e da perseverança”, construiu a sua teoria em cima disso. Vamos começar entendendo: o que é essa tal de “garra”? Fundamentalmente a garra é a combinação de paixao e perseverança, sustentados por longos periodos de tempo. Como eu gosto de destacar, pois esta é minha interpretação, não é sobre intensidade, mas sim sobre constancia. Sobre persistência. Sobre a somatoria de microações que no longo prazo levam ao sucesso, mesmo que — como dissemos antes — tenhamos que superar inumeros obstaculos. Não é?

No mundo corporativo funciona exatamente da mesma forma: o principal obstaculo é a interpretação do erro, porque até enxergarmos o erro como um vilão, nós teremos equipes e colaboradores que evitam experimentar coisas novas, o que, temos que lembrar, é a semente da inovação, para consequentemente evitar errar. Em um mundo em rápida transformação e onde as expectativas do cliente mudam o tempo todo, você acha que este é um bom jeito para se manter bem sucedidos nos negócios? Bom, já sabemos que a resposta é não.

Veja agora do lado oposto: organizações que entendem que o erro faz parte de qualquer processo de inovação e começam a tolerá-lo mais, fomentam a experimentação, e até a colaboração — pois se eu errei e não tenho medo de compartilhar com meus colegas ou lideres, eles podem me ajudar e apoiar e isso fomenta a colaboração. Ficou clara a relação?

Veja o caso da Domino’s Pizza: um novo CEO, Patrick Doyle, entrou mais de uma década atras para fazer o turnaround da empresa que estava mal das pernas, com resultados ruins, e ele percebeu que ela precisava de mais inovação na cultura da empresa. Foi assim que, em 2014, ele liderou uma campanha chamada Failure is an option, ou

seja, “O fracasso é uma opção”, onde a equipe mostrava em vídeos os

experimentos mal-sucedidos da Domino’s admitindo que, sim, fracassar

é parte do processo.

Esta e outras iniciativas voltadas a deixar claro que experimentar coisas novas é fundamental, fizeram com que a Domino’s valorizasse suas ações de mais de 1800% desde o começo de 2011, e que hoje seja considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo pela revista Fast Company, que a definiu como uma empresa de pizza que se transformou em uma empresa de tecnologia de delivery de pizza.  Veja a importância de experimentar constantemente coisas novas!

E, para finalizar, quero lançar um desafio prático: escolha uma área do saber, um assunto, um tema que te interesse muito, mas que você sempre despriorizou porque sempre pensa “isso nao me serve pra nada”. Pode ser um idioma pelo qual você está apaixonado mas que não serve para o seu trabalho. Pode ser xadrez, pode ser cinema, pode ser filosofia, pode ser nutrição, o que te interessar. E te peço para dedicar uma semana de estudos e prática, em seu tempo livre, sobre esse tema. Não sinta culpa pelo tempo livre que você está dedicando a isso, achando que é tempo disperdiçado, pelo contrário: sob a lógica de tudo que você aprendeu neste artigo, valorize os aprendizados novos que você tiver. Anote seus maiores aprendizados, e como exercício final, quero que você anote duas ou três conexões entre eles com o tema do seu trabalho: tenho certeza que você vai encontrar.

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Este artigo foi produzido por Andrea Iorio, autor Best-Selling, palestrante, escritor sobre Transformação Digital, professor de MBA e colunista da MIT Technology Review Brasil.

https://mittechreview.com.br/experimentar-e-aprender-coisas-novas-e-fundamental-para-a-vida-no-mundo-digital/

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Veja Setembro 07, 2021

Um dos principais desafios das novas gerações é desenvolver a criatividade enquanto se estuda conteúdos como matemática e linguagem Zô Guimarães/.

A visão predominante sobre educação, há tempos, não se restringe ao conjunto de saberes e conteúdos formais aprendidos na escola. Habilidades sócio-emocionais – tais como empatia, capacidade de liderança, de trabalhar em grupo, criatividade, entre outras – se mostram tão essenciais quanto ter domínio da linguagem, da matemática e de outras ciências. Somadas aos conhecimentos acadêmicos, essas características são fundamentais para os jovens e crianças se inserirem plenamente na sociedade.

Se por um lado isso é praticamente consenso entre os especialistas, de outro, ainda faltam ferramentas para desenvolver e medir o ensino dessas características dentro da sala de aula. Uma pesquisa da OCDE, organização que congrega os principais países desenvolvidos no mundo, realizada com pessoas de 10 a 15 anos, em dez diferentes cidades de nove países joga luz sobre o tema e mostra que nem todas habilidades sócio-emocionais trazem os mesmos benefícios e precisam ser tratadas de forma diferente no ambiente escolar.

Um dos principais desafios das novas gerações é desenvolver a criatividade enquanto se estuda conteúdos como matemática e linguagem Zô Guimarães/. 

A pesquisa percebeu, por exemplo, que crianças mais curiosos e persistentes apresentam notas mais altas e melhor desempenho escolar. Em contrapartida, adolescentes mais sociáveis e mais resistentes ao stress costumam não ter uma performance tão acima da média. Segundo a OCDE, isso não significa que ter controle emocional e pedir ajuda para os colegas sejam características indesejáveis, mas que os alunos podem ter dificuldade de focar suas interações e precisam ter uma atenção diferenciada por parte dos educadores.

Curiosidade e criatividade mereceram um capítulo exclusivo, por serem cada vez mais valorizados no mercado de trabalho. Os alunos que se classificaram como altamente criativos tendiam a se descreverem como mais curiosos, empáticos, persistentes, enérgicos, tolerantes e cooperativos. As associações de criatividade com curiosidade e persistência se mostraram particularmente interessantes porque a articulação dessas habilidades pode fazer a diferença em praticamente todas as atividades escolares.

Outro aspecto observado pela pesquisa está relacionado à qualidade de vida dos alunos no ambiente escolar. Satisfação com a vida, bem estar psicológico e nível de ansiedade foram medidos, mostrando que há um declínio desses indicadores quando os alunos saem da infância e ingressam na adolescência.O fenômeno é particularmente pior para meninas. Promover o bem estar no ambiente escolar se mostra, portanto, como sendo uma importante prioridade para as políticas educacionais e o planejamento pedagógico. “Um estudante considerado de sucesso não apenas performa bem academicamente, mas desfruta do estudo e do bem estar psicológico”, alerta o documento da OCDE.

https://veja.abril.com.br/educacao/estudo-revela-as-vantagens-em-se-ensinar-habilidades-emocionais-na-escola/

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‘Patrulha’ monitora desrespeito aos protocolos de prevenção à Covid-19, cigarro em áreas proibidas e estacionamento irregular de bicicletas. Por enquanto, imagens obtidas pelos robôs não serão usadas em processos judiciais.

Por Reuters O Globo 06/09/2021 

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Singapura começou a testar dois robôs, apelidados de “Xavier”, para patrulhar áreas públicas e impedir mau comportamento da população. Nesta primeira etapa, serão detectados:

• desrespeitos aos protocolos de prevenção da Covid-19;
• uso de cigarro em ambientes proibidos
• e estacionamento de bicicletas em locais impróprios.

Os robôs são equipados com câmeras e disparam alertas em tempo real para um centro de comando e controle.

Os dois “Xavier” circularão, a princípio, em uma área de grande tráfego de pedestres no centro do país.

Sem punição

A agência do governo de Singapura disse que, nas primeiras três semanas, os robôs que detectarem mau comportamento exibirão mensagens educativas. Não haverá, por ora, punição ou uso das imagens em processos judiciais.

‘Xavier’ mostra mensagens educativas aos pedestres — Foto: Roslan Rahman/AFP

A longo prazo, o uso dos robôs deverá ser ampliado:

“A implantação de Xavier apoiará o trabalho dos funcionários públicos, pois reduzirá a mão de obra para o patrulhamento a pé e aumentará a eficiência da operação”, disse à agência.

O ministro de assuntos internos de Singapura, K. Shanmugam, disse em agosto que o país pretendia ter mais de 200 mil câmeras da polícia até 2030 – mais do que o dobro do número atual.

Robô foi colocado em centro com movimentação intensa de pedestres — Foto: Edgar Su/Reuters

https://g1.globo.com/mundo/noticia/2021/09/06/singapura-testa-xavier-robo-que-detecta-maus-comportamentos-da-populacao.ghtml

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