Ao trabalhar virtualmente, pode ser fácil fazer suposições ou tirar conclusões precipitadas que prejudicam o relacionamento com seus colegas ou supervisores.
POR STEPHANIE VOZZA Fast Company 20/11/2020 (Tradução Evandro Milet)
Uma das desvantagens das equipes que trabalham remotamente é a falta de contexto em torno da comunicação. A comunicação virtual geralmente carece daquelas pistas não-verbais que captamos quando temos conversas cara a cara com outras pessoas. Como resultado, pode ser fácil fazer suposições ou tirar conclusões precipitadas que prejudicam as relações de trabalho.
“Nossos cérebros são programados para focar no negativo”, diz Carson Tate, autor de “Own It. Love it. Make it Work. How to Make Any Job Your Dream Job.” “É um mecanismo de sobrevivência, mas também nos leva a inventar histórias, principalmente no mundo virtual, quando estamos todos um pouco estressados.”
Acreditar nas histórias que o mecanismo padrão de seu cérebro cria pode prejudicar as relações de trabalho, especialmente se você agir de acordo com elas. Você pode começar a minar esses relacionamentos tratando as pessoas de uma forma que crie confusão e mal-entendidos.
MUDE E FAÇA ISSO
Antes de anexar um contexto negativo a uma situação, Tate sugere fazer uma pausa e se perguntar o que realmente aconteceu. “Vá para os fatos”, diz ela. “O que você pode observar e quantificar? O que realmente aconteceu? Às vezes é difícil fazer isso sozinho. É aqui que outro colega ou amigo de trabalho ou gerente de confiança pode ajudar. ”
Isso ajuda a entender os estilos individuais dos funcionários para que você possa dar mais contexto às interações. Tate diz que existem quatro estilos de produtividade distintos:
Priorizadores: pessoas lógicas, analíticas e orientadas a dados que se concentram em metas e resultados.
Planejadores: indivíduos organizados que prosperam com estrutura, fazem planos e querem falar sobre os detalhes.
Organizadores: membros da equipe orientados para o apoio e que trabalham melhor quando estabelecem conexões.
Visualizadores: grandes pensadores que desejam detalhes mínimos e imagens visuais.
Ao identificar o estilo de um colega, você pode entender melhor como eles trabalham para evitar mal-entendidos.
“O e-mail é um ótimo lugar para procurar pistas”, diz Tate. Por exemplo, um priorizador não quer bater papo; seu e-mail será sucinto, direto e direto ao ponto. Um planejador perguntará sobre detalhes e prazos, e seu e-mail pode parecer planos de projeto com marcadores e números. Colegas de trabalho que dão apoio são fáceis de identificar. Eles geralmente começam o e-mail com uma saudação, como “Bom dia” ou “Feliz segunda-feira”. E um visualizador enviará um e-mail no último minuto, muitas vezes se desculpando por prazos curtos.
AJUSTE SUA COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVAS
“Aplicar uma abordagem de tamanho único, sem respeitar as nuances dos colegas e como eles trabalham, pode levar a problemas de comunicação que podem criar conflito”, diz Tate. “Se eu não achar que você me respeita, posso ser desrespeitoso com você. Isso pode se transformar em um evento em cascata. ”
Por exemplo, se você tem um colega de trabalho visualizador que não cumpre um prazo, pode contar a si mesmo uma história de que ele não valoriza seu tempo. Ou se você vir alguém olhando para o lado durante uma videoconferência, pode pensar que essa pessoa não está prestando atenção quando, na verdade, está apenas fazendo anotações.
Embora a maioria de nós siga a Regra de Ouro – tratar os outros da maneira que queremos ser tratados – fundamentalmente ela é falha, diz Tate.
“Nem todo mundo vê o mundo como nós”, diz ela. “Uma pessoa pode querer passar os primeiros 10 minutos de uma reunião da Zoom conversando sobre a Netflix ou o que estão cozinhando. Para eles, eles precisam de conexão antes do conteúdo. Outras pessoas só querem entrar na agenda. Para eles, conversar é uma perda de tempo e pode ser visto como desrespeitoso. ”
Em vez disso, Tate sugere adotar a “Regra de Platina”*, tratando os outros da maneira que desejam ser tratados.
“Aceite que os outros podem não trabalhar da mesma maneira que você, ou que podem trabalhar e se comunicar de maneira diferente”, diz ela. “Então, considere moldar sua comunicação para se alinhar com a forma como essa pessoa trabalha, pensa e se comunica para construir relacionamentos mais fortes.”
Os benefícios são a criação de relacionamentos mais autênticos e positivos com uma compreensão mais profunda. Além disso, a produtividade pode aumentar em uma equipe quando as pessoas se comunicam claramente para que outras pessoas entendam e possam agir. Você também pode aumentar a produtividade eliminando mal-entendidos que podem levar 15 e-mails para serem esclarecidos, acrescenta Tate.
Idealmente, os colegas de trabalho reconhecerão os estilos de produtividade uns dos outros e farão perguntas ou fornecerão informações de maneiras que ajudem cada indivíduo a trabalhar da melhor maneira possível. “Quando os dois lados mudam e se adaptam à medida que se conhecem, você pode honrar e respeitar cada estilo”, diz ela. “Isso cria uma relação de trabalho mutuamente benéfica, onde ambos os lados prosperam.”
*A Regra de Ouro é tratar os outros como você deseja ser tratado, mas a Regra de Platina entende e acomoda o fato de que nem todos desejam ser tratados da mesma maneira. Diz que devemos tratar as pessoas como desejam ser tratados, independentemente de como possamos querer ser tratados pessoalmente em situações semelhantes.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Os drones, que não deixam de ser veículos autônomos, já estão operando em todas as partes do mundo. E as grandes montadoras, além de empresas de tecnologia como a Apple, além de Google e Uber, estão na fase de testes dos carros autônomos. Por que não um navio autônomo?
O navio autônomo, Yara Birkeland estes em fase de projeto.
Navio autônomo
Só de navios cargueiros, de todos os tipos, há cerca de 60 mil no mundo. Contando com os de passageiros, os de pesca, e outros, a conta bate quase nos 100 mil navios. E todos precisam ser tripulados. Mas as montadoras, que tanto investem nos carros autônomos, não estão sozinhas.
Algumas grandes empresas avançam em projetos de navios cuja propulsão pode ser combinada entre motores e turbinas eólicas, entre outras novidades. Mas, um navio autônomo ainda soa como ficção científica embora, para alguns, as vantagens seriam muitas: menos gasto com tripulantes e mantimentos, mais espaço para carga e, melhor, zero de emissões.
Os navios tradicionais queimam tanto combustível como cidades inteiras. Usam mais combustível que os navios de contentores, e utilizam um combustível com baixo teor de enxofre que é cem vezes pior que o diesel da estrada, explica o especialista Bill Hemmings.
“A demanda global por marítimos mercantes é de cerca de 1.647.500 pessoas, o que significaria que haveria grandes mudanças no número de empregos marítimos ‘tradicionais’ disponíveis.”
Veículos autônomos
O site http://www.2025ad.com/ abordou o tema: “Veículos autônomos não são um novo conceito. Desde os drones aéreos não tripulados que realizam operações militares e de vigilância a milhares de quilômetros da base, até os carros sem motorista já existentes que transportarão todos os passageiros pelas redes rodoviárias, estamos começando a alavancar a inteligência artificial para navegar por nós. Parece natural que longas e árduas jornadas marítimas também sejam entregues a um computador.”
“Navios autônomos podem ser adaptados ou construídos de maneira que as partes dedicadas à tripulação, a ponte e outros recursos repentinamente desnecessários sejam removidos para dar mais espaço à carga.”
“O navio poderia ser operado remotamente. As companhias de navegação implantariam seus instrumentos de navegação e capitães em pontes terrestres ou subcontratariam a transferência para empresas profissionais que se tornassem especialistas em operações remotas de navios. O outro benefício é que as companhias de navegação e as marinhas também podem economizar em custos de recrutamento.”
O Yara Birkeland, um navio autônomo porta-contêineres
“A empresa norueguesa Kongsberg está trabalhando no Yara Birkeland, um navio porta-contêineres autônomo e totalmente movido a bateria e energia solar.”
O site da companhia dá mais detalhes.”O navio YARA Birkeland será o primeiro navio porta-contêineres totalmente elétrico e autônomo do mundo, com zero emissões. Ele será alimentado por baterias, reduzindo o transporte de caminhões movidos a diesel em cerca de 40.000 viagens por ano. Esta iniciativa ecológica ajudará a cumprir as metas de sustentabilidade da ONU e a melhorar a segurança rodoviária e o congestionamento.”
Mas, e para carregar e descarregar o Yara Birkeland?
“O carregamento e descarregamento serão feitos automaticamente usando guindastes e equipamentos elétricos. O navio não terá tanques de lastro, mas utilizará a bateria como lastro permanente. Ele também será equipado com um sistema de amarração automático – atracação e desatracação serão realizadas sem intervenção humana e não exigirão implementações especiais no lado da doca.”
A empresa, que tem mais de 20 anos de e experiência no fornecimento de veículos subaquáticos autônomos, como os ROVs e vários tipos de navios, diz que “o Yara Birkeland navegará a 20 km da costa, entre 3 portos no sul da Noruega. A parte da área que transporta a maior parte do tráfego de navios é coberta pelo sistema VTS das administrações costeiras da Noruega em Brevik.”
O navio terá 79,5 metros de comprimento por 14,8 m de largura. A velocidade de cruzeiro será de seis nós, e a máxima, 13 nós.
Os centro operacionais que cuidarão do navio autônomo
Não é nada simples ser um desbravador. E também não é suficiente construir apenas o navio, mas centros operacionais ao largo da rota. Este é o caso do Yara Birkeland, que navegará na costa sul da Noruega.
Sobre os centros operacionais, diz a empresa: “Para garantir a segurança, três centros com diferentes perfis operacionais estão planejados para lidar com todos os aspectos da operação.”
Mar grosso, e daí? Será a partir de centros como este que o Yara Birkeland será ‘pilotado’.
“Esses centros cuidarão da emergência e tratamento de exceções, monitoramento de condições, monitoramento operacional, suporte a decisões, vigilância do navio autônomo e seus arredores e todos os outros aspectos de segurança. Uma interface para a operação logística será implementada no centro operacional de Herøya.”
O histórico do projeto
Segundo a Kongsberg, o projeto foi entregue em 2017. No ano seguinte ficou decidido que a construção do casco seria no estaleiro Vard Braila, na Romênia. O navio passará gradualmente da operação tripulada para a operação totalmente autônoma até 2022.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
O tipo de ruptura que a maioria das empresas e agências governamentais enfrenta no momento é bastante raro. Hoje, a ruptura significa mais do que simples alterações em tecnologia, canal ou concorrentes — a ruptura é tudo isso, simultaneamente. Esses elementos estão reconfigurando o comércio e as estratégias de defesa.
Atualmente, como as grandes organizações enfrentam inovações de forma constante, elas acabaram reconhecendo que suas estratégias e estruturas organizacionais não são ágeis o suficiente para permitir o acesso e a mobilização de talentos e tecnologias inovadoras para que possam enfrentar os desafios. Essas organizações sabem que precisam mudar, mas praticam uma forma de “tapa-buraco” organizacional — uma tentativa inútil de solucionar os problemas conforme vão surgindo, sem entender sua causa principal.
Definitivamente, as empresas e agências governamentais precisam parar esse comportamento ou não terão sucesso.
É possível criar uma mentalidade, cultura e processo para corrigir isso — que eu chamo de Doutrina da Inovação. Mas, primeiro, é preciso recuar e identificar um dos problemas.
Trabalhei por uns dias numa grande empresa com uma grande história. Como a maioria das outras, ela está enfrentando ameaças externas inéditas, que mudam constantemente. No entanto, seu maior e mais difícil obstáculo é interno. O que antes era seu ponto forte — ótimos processos de gestão — agora atrapalha sua capacidade de lidar com novos desafios.
Processos são a base de qualquer empresa
Havia um tempo em que toda grande organização era uma startup desorganizada, disposta a correr riscos — novas ideias, novos métodos, novos clientes, metas e missão. No caso de uma empresa comercial, descobria a compatibilidade entre o produto e o mercado; no caso de uma organização governamental, concentrava-se na compatibilidade entre a solução e a missão. Com o tempo, à medida que essas organizações cresceram, elas elaboraram processos. De acordo com a minha definição, processo são todas as ferramentas que permitem às empresas aumentar a execução de forma reproduzível. Processos de RH, processos jurídicos, processos financeiros, processos de aquisição e contratação, processos de segurança, processos de desenvolvimento e gestão de produtos, formas organizacionais, etc. Todos eles representam ótimas estratégias e ferramentas criadas por escolas de negócios, cuja implementação é auxiliada por empresas de consultoria.
Processos funcionam muito bem quando se vive em um mundo onde o problema e a solução são conhecidos, pois ajudam a garantir a existência de soluções que podem ser ampliadas sem prejuízo a outras partes da empresa.
Os processos reduzem o risco da organização como um todo, mas cada etapa do processo reduz a capacidade de ser ágil e enxuto e, o mais importante, de responder a novas oportunidades e ameaças.
Processo versus produto
À medida que empresas e agências crescem, começam a valorizar a importância do “processo” em relação ao “produto”. Por produto, refiro-me à criação de novos hardwares, serviços, softwares, ferramentas, operações, inteligência etc. As pessoas que gerenciam processos não são as mesmas que criam produtos. Os indivíduos voltados à criação de produtos em geral são desorganizados, odeiam burocracia e preferem gastar seu tempo criando coisas em vez de documentá-las. Com o tempo, conforme as organizações se desenvolvem, elas se tornam avessas ao risco. O pessoal de processos domina a gestão e o pessoal de produto acaba se reportando a eles.
Se a empresa for grande o suficiente, ela se torna uma “rent-seeker” (ou seja, visa apenas garantir seus interesses econômicos, manipulando o ambiente a seu favor), e recorre ao governo e aos reguladores como sua primeira linha de defesa contra a concorrência inovadora. Empresas com esse objetivo utilizam regulamentações criadas pelo governo e ações judiciais para impedir a entrada de novos participantes que possuam modelos de negócios mais inovadores.
O resultado do comportamento monopolista é que a inovação naquele setor morre — e a tecnologia e o comportamento do consumidor passam despercebidos. Nesse meio tempo, a empresa já perdeu a capacidade de competir como inovadora.
Nas agências governamentais, a dicotomia processo versus produto vai além. Muitas agências terceirizam o desenvolvimento de produtos para empresas privadas, deixando para o governo a maioria do pessoal responsável pelos processos — pessoas que elaboram as exigências e supervisionam aquisições, gestão de programas e contratos.
No entanto, quando o governo se depara com novos adversários, novas ameaças ou novos problemas, tanto o pessoal de processos que trabalha internamente quanto os terceirizados relutam em aposentar seus próprios sistemas e desenvolver soluções radicalmente novas. Para os terceirizados, coisas novas significam o risco de perder uma boa receita. Para o pessoal de processos, como o status quo é um lugar conhecido e confortável, se o contrato e a empresa contratada forem suficientemente grandes, eles interferem utilizando um processo político e lobby para manter o status quo.
O resultado é que os sistemas legados passam a ser uma pedra no sapato e um impedimento para tornar o país mais seguro em vários aspectos.
Teatro organizacional e de inovação
Um ambiente competitivo deve impulsionar uma empresa/agência governamental a novas formas organizacionais que possam responder rapidamente a essas novas ameaças. Em vez disso, a maioria das organizações procura elaborar ainda mais processos. Isso geralmente ocorre de três maneiras:
Em geral, a primeira medida que a liderança toma em relação à inovação é contratar consultores de gestão que seguem manuais do século passado. Os consultores reorganizam a empresa (surpresa!), normalmente de uma organização funcional para uma organização matricial. O resultado é um teatro organizacional. A reorganização mantém todos ocupados por um ano, e talvez ofereça um novo foco em novas áreas ou metas; porém, no fim, é uma resposta inadequada à necessidade de inovação rápida em termos de produto.
Ao mesmo tempo, empresas e agências governamentais normalmente realizam atividades de inovação (maratonas de programação, aulas sobre design thinking, oficinas de inovação etc.) que resultam em um teatro de inovação. Essas atividades definem e criam uma cultura, mas não vencem guerras e raramente dão origem a produtos viáveis para entrega ou implementação.
Por fim, empresas e agências governamentais perceberam que os processos e métricas que implementaram para otimizar a execução (compras, pessoal, segurança, jurídico etc.) são obstáculos à inovação. Os esforços para reformar e reestruturar esses processos são bem-intencionados, mas sem uma estratégia geral de inovação, é como construir castelos de areia. O resultado é um teatro de processos.
Para a maioria das grandes empresas, essas reorganizações, atividades e reformas não aumentam a receita, o lucro ou a participação de mercado, nem mantêm nossas agências governamentais à frente dos concorrentes. É possível descrever essas ações como becos sem saída da inovação.
Entre a cruz e a espada
Hoje, as empresas e agências governamentais não conseguem acessar e mobilizar os talentos e as tecnologias inovadores necessários para enfrentar esses desafios. Os próprios processos que as tornaram bem-sucedidas agora são os obstáculos.
Reformulação organizacional, atividades de inovação e reestruturação de processos precisam fazer parte de um plano geral.
Em suma, as grandes organizações carecem de crenças, princípios, táticas, técnicas, procedimentos, organização, orçamento etc. que sejam compartilhados e que expliquem como e onde a inovação deve ser aplicada e sua relação com a entrega rápida de novos produtos.
É possível criar uma mentalidade, uma cultura e um processo para corrigir isso.
Steve Blank é professor adjunto da Stanford University, acadêmico da Columbia University e professor da University of California, em Berkeley. Blank não só ajudou a fundar, como também integrou a equipe inicial de oito startups de tecnologia; participou da criação do National Science Foundation Innovation Corps e dos programas Hacking for Defense e Hacking for Diplomacy.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Publicado em Dynamo Cougar FIA – Comentários sobre o nosso desempenho 3ºT2020
Ferramentas digitais diversas, inclusivo o uso de big data e inteligência artificial (IA) ajudaram empresas como Natura, Renner e Gerdau a perceber sinais precisos e precoces da recuperação da demanda na ponta. A informação captada à distância percolou (para usarmos um termo descrito em nossa última Carta) por uma cadeia de fornecedores preservada, acionando rapidamente respostas fabris e configurações da base de ativos mais ajustadas.
As vendas e-commerce do Grupo Natura apresentaram crescimento de 225% no segundo trimestre. O modelo digital de vendas, chamado internamente de social selling, vem mostrando expansão acelerada em todas as marcas, com destaque para Aesop que apresentou expansão de 430%. Quase 900 mil consultoras Natura já estão utilizando as lojas virtuais. A implementação de novos recursos, como os catálogos digitais interativos, vem estimulando ainda mais o engajamento na plataforma.
Na Renner, da mesma forma, o canal online apresentou crescimento de mais de 200% em agosto, quando as vendas digitais chegaram a quase metade do volume total vendido. O aplicativo da Companhia registrou 1,3 milhão de downloads no mês. A Renner vem utilizando IA para predição das vendas e 13% de alocação dos itens já foram orientados exclusivamente por dados, sem qualquer intervenção humana.
A transformação digital é uma realidade nas duas companhias varejistas que igualmente já colhem os frutos de suas apostas no modelo omnichannel.
A revolução digital não constitui prerrogativa exclusiva dos segmentos chamados asset lights. Já integra também o léxico de setores capital intensivo, com predominância de uma base de ativos fixos e relações B2B, como por exemplo, a indústria de transformação.
Na Gerdau, a jornada digital também avança rapidamente. Com a nova plataforma online, denominada Juntos Somos Mais, a Companhia que antes alcançava duas mil lojas de material de construção, hoje se relaciona com 80 mil. O número de participantes cadastrados chega a 600 mil. De forma inédita, o varejo representou 25% das vendas da companhia no segundo trimestre. A capilaridade da plataforma, fornecendo dados em primeira mão, alimentou os modelos de inteligência preditiva e permitiu que a Companhia tomasse a decisão de religar mini-mills e o alto-forno 2 da usina de Ouro Branco antes dos demais competidores.
De forma análoga – e não-analógica –, Mercado Livre e XP continuaram auferindo os benefícios de suas plataformas digitais, voltadas para oferecer propostas de valor superior para seus participantes/clientes. O Meli apresentou taxas de crescimento copiosas de três dígitos no segundo trimestre em todos os principais indicadores: volume total de mercadorias transacionadas na plataforma (GMV), volume de mercadorias enviadas, itens vendidos, receita líquida e volume total de pagamentos (TPV), ou seja, uma exibição de gala em seus segmentos mais relevantes: e-commerce, logística e pagamentos.
A XP também mostrou a força da sua plataforma apresentando crescimento expressivo no volume total sob custódia (59%), na quantidade de clientes ativos (81%) e na receita bruta (65%). No segundo trimestre, mais de cem mil clientes foram adicionados por mês e em julho o volume total de negociações diárias na plataforma atingiu a marca de três milhões.
Acreditamos que todas estas empresas deverão apresentar ganhos de participação de mercado ao longo deste período de maior turbulência, evidenciando a qualidade de suas respectivas gestões e superioridade de seus modelos de negócios.
Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal basta clicar no link:
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Busca por maior interação motiva volta aos escritórios
Por Barbara Bigarelli, Stela Campos, Chiara Quintão e Raquel Brandão — Valor Econômico
19/11/2020
Empresas brasileiras esboçam planos para receber um maior número de funcionários nos escritórios em 2021. O retorno tem sido considerado necessário para preservar a saúde mental de funcionários e a cultura das empresas. Mas, quando as medidas de combate à pandemia forem eliminadas, modelos mais flexíveis de trabalho irão prevalecer.
Na sede da holding Votorantim S.A., na zona Sul de São Paulo, cerca de 40% dos cerca de 80 funcionários estão executando suas atividades presencialmente. Com alguma flexibilidade, explicou o diretor financeiro, Sérgio Malacrida, pois elas podem trabalhar uma parte do dia e ir para casa ou até não comparecer em um dia da semana. Mas o plano é que o trabalho presencial, com a disponibilidade da vacina e todos já seguros frente à pandemia, retorne aos 100%. “Os ganhos de produtividade e qualidade são enormes, pois permite maior interação e manter a cultura da empresa nas discussões”, diz Malacrida. Na Unipar, maior fabricante de cloro-soda e segunda maior produtora de PVC na América do Sul, o home office em tempo integral deve ser uma realidade em 2021 apenas para a área de serviços ao cliente. No administrativo, o presidente Maurício Russomanno diz que a experiência de trabalho remoto na pandemia mostrou que esse sistema funciona adequadamente, mas tem tempo de validade. “Se a empresa já tem processos estabelecidos, uma cultura consolidada, as coisas acontecem na inércia em um primeiro momento. Mas a partir de determinado ponto, há perda de qualidade”, afirma.
As empresas estão preocupadas de estarem perdendo o que é subjetivo e que faz diferença, diz a consultora Betania Tanure
“A decisão de voltar ao escritório denota uma preocupação das empresas de estarem perdendo o que é subjetivo, o que não é possível conseguir de forma remota e que faz diferença”, avalia a consultora Betania Tanure, da BTA.
Antonio Salvador, diretor-executivo da Mercer, considera que há muitos aspectos de cocriação que estão funcionando bem no remoto, como análise de dados, squads de desenvolvimento e preparação para reuniões. “Mas o presencial é fundamental para as conexões, para o debate de ideias e de novas estratégicas. E, mudar uma cultura remotamente, é muito mais difícil”, diz Salvador. A questão da cultura, onde o presencial ajuda na cocriação e no engajamento, também pesa para a incorporadora MRV. O plano do copresidente Rafael Menin é manter um modelo de trabalho pós-pandemia, onde o presencial envolva mais de 85% da força de trabalho administrativa.
A Evoltz, que atua em linha de transmissão de energia, diz que o trabalho no escritório funciona como um “indutor de crescimento” e é mais eficiente para o negócio. Para o retorno seguro de 95% dos cerca de 100 funcionários, a partir de setembro, investiu R$ 2 milhões. Entram na conta a readequação dos escritórios no Rio e Brasília e o custeio de táxi para funcionários que não vêm de carro. “Quando mantivemos todo mundo em casa, o trabalho funcionou bem. Mas nós sentíamos as pessoas mais cansadas e angustiadas estando distantes. O desejo da maioria era voltar”, diz João Batista Nogueira, CEO da Evoltz.
Na construtora Tecnisa, 15% dos funcionários estão dando expediente no escritório. A empresa abriu as portas há um mês e meio ao perceber, segundo o presidente Joseph Nigri, que as pessoas estavam esgotadas de trabalhar em casa e nem todas se acostumaram ao home office. Voltou quem quis e mais gente gostaria de ir, diz Nigri, não fosse o fato de morarem com familiares do grupo de risco ou depender do transporte público. Para 2021, o plano é deixar apenas um dia de home office. Na concessionária de rodovias, CCR, o retorno começou há mais tempo, mas se deu pelo mesmo motivo. “A relação pessoal é muito importante. Eu mesmo me surpreendi com pessoas que, de início, gostaram do home office e hoje querem voltar ao escritório”, diz Marcus Macedo, superintendente de relações com investidores da CCR.
A satisfação dos brasileiros com o home office caiu de 71,3% em fevereiro, antes da pandemia, para 57% em março. Foi para 45% em junho, quando o trabalho remoto se tornou permanente, segundo levantamento da Orbit Data Science. Nos meses seguintes, houve uma adaptação de muitos profissionais, mas o percentual dos insatisfeitos foi de 43% em outubro. Essa percepção foi capturada com uma análise de 5 mil comentários sobre o tema em três redes sociais (Twitter, Facebook e Instagram) e portais de notícias. Do lado de quem critica o home office, há justificativas envolvendo a sobrecarga de trabalho, adaptação ruim (ocasionando dores nas costas e estresse), distrações e saudades dos colegas. Quem elogia fala em flexibilidade e em aconchego. “Observamos uma crise de imagem do home office e, em outubro, há uma polarização entre quem deseja voltar e quem deseja ficar”, diz Caio Simi, CEO da Orbit Data Science.
Encontrar um formato de trabalho que atenda a esses dois lados é o desafio atual das companhias que esboçam planos para um modelo de trabalho “híbrido” em 2021. “O formato 100% em “home office” está desgastado, e o modelo 100% presencial está esgotado”, diz Nigri, da Tecnisa. O que irá variar daqui para frente, dependendo do negócio e da cultura, é para qual lado esse pêndulo irá, avalia José Cláudio Securato, CEO da escola de negócios Saint Paul.
Daniel Randon, CEO da Empresas Randon, conglomerado do setor de transportes, diz que a companhia busca esse “meio termo”, já que muitas pessoas se adaptaram bem ao home office, mas a empresa acredita “na importância da interação presencial”. Na Copersucar, comercializadora de açúcar e etanol, o retorno presencial do administrativo (35% do efetivo) depende da evolução do cenário de saúde pública, mas deve ocorrer com um regime de três dias em casa e dois no escritório.
Já a Natura, multinacional brasileira de cosméticos, constatou que o home office pode ser produtivo, mas como é uma empresa “que preserva as relações”, deve seguir em um formato híbrido. “Até pelo nosso modelo de negócio: é preciso estar presente, ver o produto e experimentá-lo”, diz Roberto Marques, presidente da Natura & Co. Uma experiência de um formato híbrido ocorreu recentemente em uma reunião de conselho, com conselheiros presentes e outros on-line, especialmente os que estão no exterior. “Acho que esse modelo vai ser o caminho”, diz Marques.
A Químico Amaro, empresa de produtos de limpeza no Brasil dona das marcas Ypê, Assolan e Perfex, diz que trabalha em um formato onde os benefícios do home office (aproximação maior com os clientes nas reuniões virtuais, além da produtividade) seja aproveitado, mas os efeitos negativos mitigados. “Pesquisas mostram que um dos efeitos colaterais do trabalho remoto é o impacto na aprendizagem dos mais jovens. A disseminação da cultura e a troca de ideias e inovação também são prejudicadas”, diz Waldir Beira Jr, CEO da Químico Amaro.
O que é consenso nesse movimento é que, quem voltará, não encontrará os escritórios da mesma maneira ou tamanho. A Marisa, rede varejista especializada em moda feminina, entregou 30% dos escritórios para seguir um formato que prevê o trabalho duas vezes presencial e três dias em casa. “Vimos melhorias com o home office, como qualidade de vida para nossos colaboradores, redução de custos de transporte e despesas de alimentação, mas acreditamos que deve haver equilíbrio, com atividades presenciais que permitam haver interação entre as pessoas”, diz o presidente Marcelo Pimentel.
A subsidiária brasileira da farmacêutica francesa Aspen Pharma estuda reduzir a metragem do seu escritório nos próximos 12 meses e trabalhar um times dez dias presencial e o restante do mês em casa, segundo Alexandre França, presidente da operação no país. Enquanto na Hidrovias, que atua em logística com foco em cabotagem, o escritório está em obras para poder receber parte dos funcionários de volta e, na EDP Brasil, que atua em transmissão, comercialização e serviços de energia e tem 10 mil funcionários, uma nova sede está sendo montada. A mudança, que envolveu a devolução de dois escritórios da empresa em São Paulo, visa montar um espaço adequado aos fatores de risco que surgiram com a pandemia (ar condicionado, elevadores e locais fechados com pouca distância entre as pessoas).
Na companhia de educação Cogna, holding da Kroton, de 15% a 20% dos 28 mil funcionários que foram ao trabalho remoto no início da pandemia voltaram a frequentar o escritório um ou mais dias da semana. A empresa estuda três opções para o modelo híbrido que quer instituir em 2021 – as duas primeiras valorizam o escritório, que foi criado para gerar colaboração e trabalhar em métodos ágeis e a terceira pressupõe algumas áreas com 100% home office, segundo Fábio Lacerda, VP de gente, cultura e inovação da Cogna.
Na visão de executivos e CEOs, embora a cultura presencial seja desejada quando o retorno completo for possível, há uma percepção de que “uma solução única não funciona para todos” e que é preciso flexibilizar formatos para atrair e reter talentos diversos. “É uma situação que exige equilíbrio, para avaliar qual é o grau “ótimo” de home office no nosso negócio. Mas a companhia precisa ser flexível, até para ampliar suas possibilidades na hora de buscar talentos”, diz Gustavo Estrella, presidente da CPFL, grupo do setor de energia brasileiro.
Para Roberto Aylmer, professor da Fundação Dom Cabral, se a empresa forçar a volta de todos ao presencial, pode perder bons profissionais. “Muita gente descobriu vantagens de estar em casa, inclusive, com a maior proximidade com a família”, diz. Miguel Setas, presidente da EDP Brasil, também defende que o home office permite à companhia recrutar talentos em qualquer lugar do mundo. Nesse momento, a empresa está classificando quem poderá ficar em casa de forma integral e quem voltará ao escritório metade da semana. “O formato do modelo de trabalho, mais home office ou mais presencial, será um novo parâmetro: para candidatos escolherem onde querem trabalhar e para empresas contratarem quem se adapta melhor à sua cultura”, diz Securato.
Nesse movimento, há também grandes empresas que olham para 2021 com flexibilidade total. A agência de publicidade África diz que no pós-pandemia irá vigorar o modelo “Home e Studios”, onde as pessoas poderão trabalhar de qualquer lugar, inclusive no exterior. Mas o escritório continuará disponível porque, no fim, “nada substitui estar ao lado da pessoa, tomar aquele cafezinho para saber como estão as coisas e conversar ‘olho no olho’”. A PepsiCo, dona de 23 marcas em alimentos e bebidas como Toddy, Doritos e Gatorade, também investe em um programa no qual 1. 000 funcionários do administrativo terão a escolha entre trabalhar de onde quiserem ou do escritório, assim que ele for reaberto. “O objetivo é respeitar a individualidade de cada um”, diz Fabio Barbagli, VP de RH da PepsiCo Brasil.
Na visão de Tatiana Iwai, professora de comportamento organizacional do Insper, não existe consenso sobre qual nível de flexibilidade ou qual grau de cultura presencial é necessário para uma melhor gestão de pessoas. O que as empresas precisam mapear nesse momento é a saúde mental de quem está voltando ao escritório. E, do outro lado, se quem está remoto está se sentindo incluído, participando das decisões e projetos e não sendo um mero observador do negócio. Encontrar um jeito novo de fazer as coisas não é trivial, lembra Betania Tanure, e rebate diretamente na cultura e na estratégia. “As competências das pessoas não existem sozinhas, dependem do ambiente, mesmo as mais objetivas. “É preciso construir novos indicadores que tenham consistência e contemplem quem está dentro e quem está remoto”, diz.
(Colaboraram Ivo Ribeiro, Stella Fontes, Taís Hirata, Ricardo Lessa, Marcos Moura e Souza, Ana Paula Machado e Letícia Fucuchima)
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
O Brasil passou muitos anos com sua economia fechada, colocando a culpa da falta de desenvolvimento em fatores externos, subsidiando empresas para substituir importações e acreditando que o governo é o grande motor da economia. Um grande símbolo desse processo foi o Artigo 219 da Constituição de 1988 estabelecendo que o mercado interno integra o patrimônio nacional e deverá ser incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, […] e a autonomia tecnológica do País. Imaginava-se seguir o exemplo de Japão e Coreia em um desenvolvimento industrial e tecnológico com forte atuação do governo e reserva de mercado para as empresas nacionais. Mas eles tinham duas coisas que nós não tínhamos e, aliás não temos até hoje: ênfase em educação e exportações.
Uma série de problemas que se estendem até hoje: empresas ineficientes incapazes de competir internacionalmente, baixa produtividade, governo grande, caro e também ineficiente e corrupto, carga tributária alta, despesa maior que receita implicando em dívida alta, ambiente de negócios burocratizado e demonizando o lucro, uma justiça lenta e que não promove segurança.
Uma nova agenda para o desenvolvimento tem que romper com isso tudo. Precisamos de um choque de capitalismo com uma revolução na educação, uma rede focada de proteção social e uma abertura para o exterior – as empresas brasileiras precisam competir internacionalmente.
Mas também o capitalismo de hoje está diferente. Serviços e tecnologia adquiriram um peso muito maior, o mercado financeiro criou novos mecanismos que precisamos absorver e a sustentabilidade ambiental é um valor fundamental.
Apesar dos problemas o Brasil teve um setor com avanços extraordinários, muita tecnologia e sem subsídios: commodities, com agronegócio e mineração. Há um certo preconceito contra commodities, como se fosse coisa menor, sendo obrigatória uma agregação de valor nos produtos. A agregação de valor pode ser feita na cadeia, com investimentos privados na logística de ferrovias e portos, insumos e equipamentos, inovação e tecnologia e serviços acoplados, abrindo outras oportunidades de negócios nesses setores. A riqueza gerada pelas commodities e suas cadeias alimenta todas as outras e gera novos espaços de competição na indústria e nos serviços.
O mercado financeiro também abre novas oportunidades. O Brasil nunca teve juros e inflação tão baixos. O investimento em startups, no venture capital e na bolsa, assim como o empreendedorismo em geral, tão comuns nos Estados Unidos, não cresciam no Brasil pela oportunidade das altas taxas de juros reais nas aplicações de renda fixa e pelo financiamento subsidiado para empresas no Bndes. O mercado está em ebulição nesses aspectos e nas oportunidades em privatizações, concessões e PPPs, antes mal vistas e agora aceitas pela sociedade.
De outro lado, as taxas de juros internacionais em torno de zero provocam a procura da poupança internacional por investimentos seguros pelo mundo. Toda a infraestrutura brasileira(saneamento, logística, energia, digital) pode sofrer uma revolução com implicações sociais na saúde e no emprego.
Mas os problemas são a insegurança jurídica para investimentos de longo prazo e a incerteza na economia. Quem investe sem saber quais serão a taxa de juros, a inflação e o câmbio nos próximos anos? O equilíbrio fiscal é fundamental para garantir um futuro previsível para investidores.
Para o ambiente de negócios falta uma reforma tributária que reduza burocracia e impostos, uma reforma da justiça para ser mais rápida e mais estável nas suas decisões e uma reforma administrativa que racionalize a atuação do governo, reduza o custo e elimine as disfuncionalidades do sistema de controle.
Falta atender a grande demanda atual não dos governos, mas dos consumidores mundiais, pela preservação do meio ambiente. A importância brasileira nesse tema é tanta que pode nos abrir espaço para exercer um soft power mundial com ótimas repercussões nos negócios em geral e na nova bioeconomia.
Para o pleno desenvolvimento do país é fundamental a redução das desigualdades sociais com programas focados nos mais pobres e na redução dos problemas que tiram grande parte da população da atividade produtiva. Cabe aqui enumerá-las: evasão escolar, gravidez na adolescência, homicídios, acidentes de trânsito, discriminações em geral e a falta de creches e escolas de tempo integral que tiram mulheres do mercado de trabalho.
Porém, é possível eleger o maior problema para o desenvolvimento do país: a falta de uma educação de qualidade e igual para todos, pobres e ricos, que coloque o país entre os primeiros do mundo nesse fundamento, com muita tecnologia e inovação.
* Consultor em inovação e estratégia e Conselheiro de Administração pelo IBGC
Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal basta clicar no link:
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Amazon: companhia agora vai vender remédios (Amazon/Reprodução)
A Amazon decidiu que livros, roupas, eletrônicos e brinquedos não eram mais o suficiente para a varejista. A partir de agora a companhia de Jeff Bezos, o homem mais rico do mundo, vai se aventurar em uma área que pode trazer ainda mais dinheiro para a empresa: a farmacêutica.
A partir de agora, os consumidores poderão se inscrever em uma loja dentro da varejista criando um perfil de “farmácia segura”, com a opção de adicionar informações sobre plano de saúde, problemas de saúde, como alergias, e prescrições regulares que precisam ser compradas. Segundo a CNBC, diversos medicamentos serão oferecidos, desde genéricos aos de referência.
Entre eles, estão drogas comumente receitadas, como insulina, cremes de esteroides, metformina para o controle de açúcar no sangue e sumatriptano, remédio comumente receitado para enxaquecas. A farmácia da Amazon não venderá medicações como a Oxicodona, em meio a uma crise de viciados em opioides que afeta cada vez mais os Estados Unidos e causam preocupação em meio à pandemia do novo coronavírus.
Os usuários que tem a assinatura do Amazon Prime terão vantagens em relação aos outros consumidores, como gratuidade em deliveries de até dois dias e descontos em medicações — a companhia de Bezos afirma que os membros do Prime conseguirão salvar “até 80% de seu dinheiro em medicamentos genéricos e 40% em medicamentos de marca”, mesmo sem plano de saúde. A empresa também afirma que os usuários conseguirão salvar medicações compradas pessoalmente em até 50 mil farmácias nos Estados Unidos, como a Rite Aid, a CVS, Walmart e Walgreens.
Por enquanto, a Farmácia da Amazon estará disponível em apenas 45 estados nos Estados Unidos. O Hawaii, Illinois, Kentucky, Louisiana e Minnesota terão de esperar — e o Brasil também, é claro. Mas aí já estamos falando de outros países.
A mudança da Amazon é tudo, menos imprevista. Isso porque, segundo o site Healthcare Weekly, que foca em notícias sobre o setor farmacêutico, a indústria vale 312 bilhões nos Estados Unidos, com um crescimento anual de 3% — impulsionado exatamente pelo crescimento de compras online e entregas à domicílio.
A Amazon, que não dá ponto sem nó, mais uma vez fez um investimento em um setor que só cresce.
Um dos pontos positivos para a companhia é a rapidez em suas entregas e sua logística organizada. Investir em entregar medicamentos enquanto os novos casos de coronavírus voltam a subir é nada mais do que um movimento de negócio importante. Com mais pessoas em casa, receber medicamentos em casa é extremamente atrativo.
No Brasil, é possível fazer compras em farmácias usando o serviço de entregas Rappi. O app, no entanto, não entrega remédios que necessitam de receitas, como antidepressivos, entre outros.
Segundo o vice-presidente do setor de consumidores para a América do Norte, Doug Harrington, a “dinâmica vai funcionar a favor da companhia”. “Quanto mais gente fica em casa e faz as suas atividades por lá, a farmácia é uma adição importante e necessária para a loja online da Amazon”, explica.
Lucros amazônicos
Em 29 de outubro, a Amazon divulgou seus lucros para o terceiro trimestre do ano.
As expectativas eram de que a receita da gigante crescesse em até 30% no terceiro trimestre de 2020 quando comparado ao mesmo período de 2019. As expectativas, então, foram atendidas — e superadas: a companhia teve uma receita de 96,1 bilhões de dólares para o trimestre. No ano passado, valor foi de 70 bilhões de dólares.
2020 tem sido um ano bom para a companhia de Bezos, que passou pela pandemia quase que ilesa quando o assunto é financeiro. O e-commerce cresceu como nunca antes havia crescido em anos anteriores e a empresa, como outras de “ficar em casa”, teve um bom resultado até o momento.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Há cerca de 25 mil vagas na área de TI ociosas. Para especialistas, país precisa começar transformação digital formando mais pessoas nas áreas de exatas
O Globo 13/11/2020
Profissionais de TI estão em falta no Brasil, que vive crise no mercado de trabalho Foto: Arquivo
RIO – Em plena crise econômica gerada pela pandemia, sobram vagas para profissionais de TI, que são alvo de empresas estrangeiras
Com a crise provocada pela pandemia a partir de março, o Brasil superou a marca de 13 milhões de desempregados. Mas, na área de Tecnologia da Informação (TI), sobram vagas.
O que falta é mão de obra formada para atender à demanda do setor que avança junto com a transformação digital em diferentes segmentos da economia, o que pode atrapalhar os planos de empresas e a recuperação do país.
O tema foi debatido na última terça-feira, da quarta edição on-line dos encontros “E agora, Brasil?”.
Eduardo Peixoto, diretor de Design do CESAR, contou no “E agora, Brasil” que o hub de tecnologia instalado no Recife cresceu 35% neste ano. Com mais demanda por serviços, foi preciso contratar.
— Nós contratamos 130 pessoas durante a pandemia, e continuamos com 70 vagas abertas — afirmou Peixoto, citando que o problema também afeta o Porto Digital, parque tecnológico que abriga 330 empresas, que faturam mais de R$ 2 bilhões por ano. — Tanto no CESAR como no Porto Digital, os negócios não aceleram mais por falta de mão de obra qualificada.
‘
E agora, Brasil?’: O colunista do GLOBO Pedro Doria conversa com a com a mediadora do debate, a repórter do Valor Econômico Daniela Braun, e com convidados sobre o papel da tecnologia para os negócios em meio à crise do coronavírus. Participam Patricia Borges, da L’Oréal; Hudson Mendonça, da Coppead/UFRJ; Maricy Porto, da Kopenhagen e Chocolates Brasil Cacau; Eduardo Peixoto, do CESAR; e Jean Lessa, da B2W Foto: Reprodução / Agência O Globo
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação (Brasscom), o setor empregava 1,56 milhão no fim de 2019. A demanda é de 70 mil profissionais de TI por ano, mas cerca de 25 mil vagas ficam ociosas.
As empresas ainda enfrentam a crescente concorrência estrangeira. Com o dólar alto, contratar em reais é barato. E, com o trabalho remoto, nem é preciso se preocupar com vistos e mudanças.
— As tecnologias de comunicação aplainaram o acesso ao capital humano. Não existem mais barreiras geográficas. Empresas de fora estão contratando profissionais que já são escassos aqui — disse Peixoto. — Estamos vivendo uma evasão silenciosa.
O especialista lembrou cenário semelhante que aconteceu na virada do século, com as empresas de tecnologia americanas buscando mão de obra em outros países. O Brasil poderia ser o destino dos investimentos, mas tinha poucos formados em ciências exatas:
— Esse negócio, de desenvolvimento de softwares, acabou indo para a Índia.
Para resolver o problema é preciso investir na formação profissional, mas isso leva tempo. Para queimar etapas e atender a essa demanda, Peixoto propõe que o país invista no ensino médio, para habilitar estudantes como técnicos em programação.
Apesar do impacto da tecnologia em momentos de crise como o atual, participantes do evento concordam que ‘mudança cultural’ começa nas pessoas. Para especialista, consumidores absorvem inovações mais rapidamente que empresas
A aceleração da transformação digital dos negócios promovida pela pandemia alterou não apenas recursos, processos e operações dentro de empresas, mas também as pessoas envolvidas.
Editoria de Arte Foto: Editoria de Arte
Os tomadores de decisão, que viram a necessidade de investir em novas ferramentas para continuarem operando, os funcionários, que precisaram de treinamento, e, principalmente, os consumidores. É o que apontaram os especialistas em tecnologia que participaram do “E agora, Brasil?”.
— O digital é a ponta do iceberg — afirmou Hudson Mendonça, pesquisador do LabrInTOS da Coppe/UFRJ. — Existe uma mudança cultural por trás desse processo que talvez seja tão ou até mais importante que a própria ferramenta.
Isoladas em suas casas, as pessoas tiveram que encontrar formas de trabalhar, estudar e consumir. E isso exigiu adaptação a novas ferramentas. Escritórios foram substituídos pelo home office, enquanto estudantes trocaram salas de aula por plataformas de videoconferência. No consumo, o e-commerce ganhou força.
Soluções simples
Foi a imposição desses novos hábitos às pessoas que forçou as empresas a acelerarem seus investimentos em transformação digital, explicou Eduardo Peixoto, diretor de Design do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR), um centro de tecnologia instalado na capital pernambucana.
Não adianta a oferta de serviços on-line se os clientes estiverem off-line, observou. Mas com a pandemia, todos, de certa forma, foram empurrados para o ambiente digital.
— As pessoas absorvem a tecnologia mais rapidamente que as empresas, e levam isso para os negócios — disse o especialista, ressaltando que o coronavírus acelerou tudo. — As empresas que não eram digitais viraram, tentaram virar ou ficaram fora do negócio.
Mas essa transformação, literalmente da noite para o dia, não foi tarefa fácil. Principalmente para empresas estabelecidas, disse Mendonça, observando que negócios menores, como start-ups, têm mais flexibilidade:
— Uma grande empresa não pode fazer um MVP (sigla para mínimo produto viável, um protótipo para testar a aceitação do público) como uma start-up. Tem toda uma história a ser preservada.
Soluções como a venda por WhatsApp, adotadas pela Kopenhagen, uma das mais tradicionais e antigas marcas de chocolates do país, acabaram se tornando exemplos de saídas simples e ágeis discutidos no debate.
Porém, ter à mão ferramentas não basta. É preciso treinar as pessoas para novos formatos de negócios, concordaram os participantes.
Na B2W Digital, a capacitação do empresário por trás da pequena loja que usa a plataforma das marcas do grupo para chegar aos seus clientes se mostrou um diferencial que não tem a ver com tecnologia propriamente dita. É formação de gente, contou o diretor de Tecnologia e Marketplace da companhia, Jean Lessa, que também precisa estar previsto nos investimentos:
— Este ano ministramos mais de 300 cursos gratuitos, capacitamos 4 mil sellers no terceiro trimestre.
Vantagem no pós-pandemia
Mas, passada a tempestade, as empresas que aceleraram a transformação digital estarão melhor posicionadas que antes da pandemia, acredita Peixoto, do CESAR. As ferramentas digitais facilitam a inovação, tornando mais fáceis os testes de novos produtos e serviços, além de fornecerem dados de consumo dos clientes.
Essa crise também permitiu o surgimento e a popularização se serviços até pouco tempo dignos de ficção científica. Quem pensaria em ambientes virtuais para o ensino curricular em casa ou, no setor de saúde, idosos usando smartphones para consultas remotas?
— Num estalar de dedos, muitas das coisas que a gente dizia não serem possíveis foram testadas — afirmou Peixoto, ressaltando que a digitalização, uma vez iniciada, não tem volta.
E a transformação digital deve se acelerar ainda mais com a próxima geração da telefonia móvel, o 5G. Para Mendonça, as empresas podem mitigar o risco representado pelo atraso da tecnologia no Brasil diversificando as apostas, em vez de concentrar investimentos numa cesta só:
— O mais importante é se preparar para os conceitos. O 5G é uma tecnologia que vai mudar o cenário de tudo, abrir possibilidades que a gente não imaginava. E o processo será longo, então esperar um pouco pode ser positivo se você estiver bem posicionado.
Investimentos em start-ups
Hudson Mendonça está à frente do MIT REAP (Regional Entrepreneurship Acceleration Program), programa de aceleração do empreendedorismo regional do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, que ao longo dos próximos dois anos pretende construir intervenções estratégicas com o objetivo de transformar o Rio no Vale do Silício da energia e da sustentabilidade.
Ele vê o cenário do empreendedorismo no país com otimismo, destacando que este ano, apesar da pandemia, bateu recorde de aportes em start-ups.
— A pandemia vai trazer profundas reflexões que vão além do digital — afirmou Mendonça. — A gente pode pensar num outro termo além do unicórnio (start-ups que alcança valorização de US$ 1 bilhão), como o camelo, para start-ups que são resilientes a crises como a da pandemia.
Especulação de que astro morto em agosto poderia ressurgir no próximo filme da franquia reabre discussão sobre limites dos recursos digitais no audiovisual
Ricardo Calazans O Globo 18/10/2020
A última fronteira é sempre a próxima.
No cinema — e em todos os seus filhotes audiovisuais — os limites entre realidade e ilusão, que sempre foram tênues, estão agora entre a vida e a morte. Hollywood ficou em polvorosa, nos últimos dias, com a informação de que o astro de “Pantera Negra” Chadwick Boseman, morto em agosto, aos 43 anos, poderia ressurgir, digitalmente, no próximo filme da franquia. Se o estúdio vai concretizar a ideia, é uma questão de vontade. Se o público vai aplaudir o resultado, só vendo na tela. Seria mais um passo dentro das vastas possibilidades dos efeitos visuais (VFX, na sigla em inglês), área que tem levado o audiovisual ao “infinito e além” nas últimas décadas, e desafia tanto a imaginação dos criadores como a aprovação dos fãs.
— Eu tenho amigos que viram este show e ficaram um pouco decepcionados, não conseguiram “se enganar” o suficiente para embarcar na proposta do espetáculo — conta o futurista dinamarquês Peter Kronstrom, diretor do Copenhagen Institute for Future Studies na América Latina.
Reação parecida com a que ele próprio teve ao ver a Princesa Leia digitalizada de “A ascensão Skywalker”, filme da saga “Star wars”, em 2019. A personagem de Carrie Fisher (1956-2016) teve o corpo digitalizado “unido” a imagens de arquivo do seu rosto — especula-se que esta seria a técnica para Boseman voltar a “Pantera Negra”.
— Acho que nos dois casos, faltou sentir mais “presença humana” no personagem. Ainda estamos longe disso — mas estamos mais perto do que há dez anos — ressalta.
Isso acontece porque o rosto humano é a ainda uma meta a alcançar pela computação gráfica.
— Rostos humanos são a primeira coisa que vemos na vida e aprendemos a reconhecê-la desde que nascemos — explica o artista de VFX Fernando Reule, brasileiro que vive em Vancouver, no Canadá, e criou efeitos visuais para filmes como “Silêncio”, de Martin Scorsese, e da saga “Star wars”.— Temos um instinto primata de reconhecermos nossa própria espécie e somos muito bons nisso. Por isso, atingir rostos humanos em CGI com perfeição é um desafio tão grande. Não é fácil definir o que sentimos quando vemos um rosto 3D humano e não acreditamos ser real. Apenas não parece “certo”.
Humanos são mais difíceis de criar em CGI pois é preciso que um conjunto de fatores seja trabalhado com perfeição, opina Bruno Sartori, jornalista e deepfaker.
— No filme Liga da Justiça (2017), o ator Henry Cavill teve que regravar algumas cenas, porém, ele havia deixado crescer um bigode para gravações de outro filme. O jeito foi regravar com o bigode para que a pós-produção do filme o removesse com o CGI. O resultado ficou péssimo e virou piada — lembra Sartori, que faz sucesso com paródias políticas na internet, todas construídas com a técnica deep fake, que utiliza aprendizado de máquina para recriar rostos digitais idênticos aos reais. — Com deep fake, hoje, esse problema seria facilmente contornado, além de ser possível finalizá-lo em poucos dias.
O trabalho do futurista Kronstrom é ficar de olho nas inovações tecnológicas para tentar antecipar seus usos no cotidiano da pessoas. Eventualmente, ele diz, tecnologias como inteligência artificial irão se unir aos efeitos visuais para recriar com perfeição o que ele chama de “chip divino que temos dentro de nós”. Para o cineasta e produtor Fernando Meirelles, será uma oportunidade e tanto:
— Há um lado interessante nisso tudo: como fazer qualquer imagem está se tornando possível e barato, o limite passará a ser a imaginação. Voar e soltar teia de aranha pela mão vai parecer cada vez mais repetitivo. O truque mesmo será sempre a ideia por trás.
Crescimento dos efeitos visuais é exponencial
O T-Rex de ‘Jurassic Park’: exemplo de computação gráfica bem realizada no cinema Foto: Reprodução
Em 1993, o adolescente Fernando Reule foi ao cinema ver o primeiro “Jurassic park” e saiu de lá com uma profissão.
— Quando vi aquele T-Rex correndo pelo parque e caçando gallimimus eu pensei, com meus 15 anos: “Peraí…tem alguém sendo pago para animar dinossauro em 3D? Eu quero fazer isso — conta o especialista em VFX, que trabalha há 19 anos na área.
Fernando escolheu uma atividade que não para de crescer em todo o mundo. No início deste ano, a TV Globo decidiu reunir todos os seus artistas gráficos numa só área, a Globo Design Center, com mais de 300 profissionais, que é hoje, segundo seu diretor, Alexandre Arrabal, a maior produtora focada em criação digital da América Latina.
— A gente chama de design porque busca a solução adequada para cada demanda. Vai do furacão de Salve-se quem puder até o cenário do Jornal Nacional — conta Arrabal.
Ivete Sangalo faz um dueto com Tim Maia no ‘Criança esperança’ graças aos efeitos visuais Foto: Divulgação / TV Globo
Entre os efeitos visuais sutis da emissora estão, por exemplo, a plataforma de petróleo da série “Ilha de ferro” (2018), totalmente criada por computador, e o merchandising de produtos atuais inseridos digitalmente na reprise da novela “Totalmente demais” (2015). Em setembro, no “Criança esperança”, Ivete Sangalo fez um dueto com Tim Maia, morto em 1998. Trabalho não falta: na pandemia, com as novelas suspensas, a equipe produziu muito para o jornalismo; com a retomada das gravações, o CGI tem ajudado a garantir o distanciamento social em cenas de luta ou romance, por exemplo.
Plataforma de petróleo, mar, céu e pôr-do-sol: tudo nesta imagem da série ‘Ilha de ferro’, da TV Globo, foi criado por computador Foto: Divulgação / TV Globo
A produtora O2, de Fernando Meirelles, também viu crescer muito a demanda por efeitos visuais nos últimos anos.
— A O2 sempre teve uma pós-produção, mas nos últimos 5 anos ela cresceu muito. Hoje devemos ser a maior pós-produção de entretenimento no Brasil, são 130 funcionários entre São Paulo e Rio. No ano passado fizemos ao menos alguma etapa de 40 longas e 19 séries. Hoje praticamente todas as produções têm algum tipo de efeito visual — diz Meirelles, reforçando que nem todo efeito visual e “visível”.
Mesmo acostumada a trabalhar com chroma key, a popular tela verde onde se aplicam os efeitos visuais na pós-produção, a atriz Nanda Costa, a Erica de “Amor de mãe”, espanta-se com a velocidade da evolução dos recursos. Recentemente, ela precisou imaginar os monstros gigantescos com os quais sua personagem interage no longa internacional “Monster hunter”, adaptação de um game para o cinema.
— Fiz incontáveis takes, falando, sorrindo, com a boca aberta ou fechada… esses movimentos eram captados por inúmeras câmeras. Eles podem inserir esse material em cenas até que eu não rodei. Mas eu estava lá, era eu de verdade sendo a fonte dessas imagens e sequências. Mas eu não acredito que todo esse avanço vá acabar com a nossa “raça” de atores — brinca Nanda, ansiosa para ver os resultados do filme, que tem Milla Jovovich no elenco e estreia prevista para dezembro.
Nem sempre, porém, o resultado é bombástico, com monstros ou batalhas espaciais.
— O bom efeito visual é justamente o que ninguém se dá conta. Em “A vida Invisível”, que se passa nos anos 1940, apagamos todos os carros modernos, pichações e postes. Substituímos prédios construídos depois dos anos 50 por um morro com floresta, para que o Rio não parecesse tão ocupado — conta Fernando Meirelles.
Além das possibilidades artísticas quase infinitas, os efeitos visuais são amados pelos estúdios, produtores e criadores por outra razão: os custos.
Esta cena de ‘Dois papas’, de Fernando Meirelles, foi criada com efeitos visuais porque o Vaticano não liberou as filmagens Foto: Divulgação / Netflix
— É mais barato ir com uma equipe até Roraima para fazer uma imagem de um ator com o Pico da Neblina ao fundo, ou é mais barato filmar o ator num fundo verde e modelar o pico em 3D ou usar alguma imagem feita por alguém? Dependendo da complexidade do plano, do tipo de movimento que se queira, pode ser mais fácil ir até lá — diz Meirelles, diretor de filmes como “CIdade de Deus”, “Ensaio sobre a cegueira” e “Dois papas”.
— Em Dois Papas, todas as cenas que se passam na Praça de São Pedro em Roma são VFX. Neste caso teria sido mais barato filmar lá mesmo, mas o Vaticano não permitiu.
Quanto mais se integrarem, mais essas tecnologias vão se expandir sobre nossas vidas.
— Pensa como seria legal trazer o Einstein para ensinar as crianças? Ou ver o Santos Dumont contar sobre suas invenções? As possibilidades são inúmeras — sonha Bruno Sartori.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Prithwiraj (Raj) Choudhury HBR 6 de novembro de 2020
As melhores práticas para organizações totalmente remotas
Antes de 2020, havia um movimento fermentando nas organizações do ramo do conhecimento. A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar se de fato precisavam trabalhar juntas num escritório. A resposta veio durante os lockdowns da pandemia. A grande maioria de nós, na verdade, não precisa trabalhar lado a lado com os colegas no mesmo local. Funcionários, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter bom desempenho e ao mesmo tempo estar completamente espalhados — e estão. Por isso, agora as perguntas são outras: organizações total ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho remoto (Work-from-anywhere ou WFA, na sigla em inglês) veio para ficar?
Sem dúvida, o modelo oferece benefícios notáveis para as empresas e funcionários. Elas reduzem ou eliminam custos de instalações, contratam e aproveitam talentos globalmente mitigando as questões de imigração e, como mostra a pesquisa, talvez até aumentem a produtividade. Os empregados podem morar onde quiserem, eliminar os trajetos diários de ida e volta e desfrutar de melhor equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. No entanto, restam dúvidas de como o WFA afeta as comunicações, incluindo brainstorming e resolução de problemas; compartilhamento de conhecimento, socialização, camaradagem e tutoria; remuneração e avaliação de desempenho; segurança de dados e regulamentação.
Para melhor entender como os líderes podem aproveitar o lado positivo do WFA e, ao mesmo tempo, superar os desafios e evitar resultados negativos, analisei várias empresas que adotaram total ou majoritariamente a modalidade remota de trabalho. Algumas delas: o Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos, ou USPTO (com várias centenas de funcionários WTA); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services, ou TCS (empresa global de serviços de TI que anunciou seu plano de em 2025 ter 75% de suas atividades remotas); GitLab (maior empresa mundial completamente remota, com 1,3 mil funcionários); Zapier (empresa de automatização de fluxo de trabalho, com mais de 300 funcionários, nos Estados Unidos e em 23 outros países; e a MobSquad (startup canadense que emprega funcionários WFA).
A crise da covid-19 abriu a mente de líderes seniores à ideia de adotar o WFA para toda a sua força de trabalho ou parte dela. Além da TCS, que inclui Twitter, Facebook, Shopify e Siemens, e o Banco Estatal da Índia anunciaram que o trabalho remoto continuará permanente mesmo depois que a vacina estiver disponível. Outra organização que estudei é a BRAC, uma das maiores ONGs do mundo com sede em Bangladesh. Obrigada a trabalhar remotamente este ano, ela está decidindo o modelo de trabalho que vai adotar no longo prazo.
Se sua organização está pensando num num programa de transição ou na adoção do WFA, este artigo pode fornecer um guia.
BREVE HISTÓRIA DO TRABALHO REMOTO
Indiscutivelmente, a transição em grande escala do trabalho tradicional para o trabalho remoto começou com a adoção de políticas de home-office (Work-from-home ou WFH, na sigla em inglês) na década de 1970, quando o aumento do preço da gasolina, provocado pelo embargo do petróleo pela OPEP em 1973, aumentou o custo do deslocamento de casa para o trabalho e vice versa. Essas políticas permitiram que as pessoas evitassem os escritórios físicos preferindo trabalhar em casa, em espaços compartilhados, ou em outros locais como cafeterias e bibliotecas públicas, esporadicamente ou em regime parcial ou integral, com a expectativa de apresentar-se pessoalmente na empresa de tempos em tempos. Os funcionários tinham a opção controlar sua agenda diária, reservando tempo de buscar os filhos na escola, fazer compras ou praticar exercícios durante o dia sem precisar “dar uma escapada” do escritório. Eles gastam menos tempo no deslocamento de casa para o trabalho e, em geral, solicitam menos licenças médicas.
Graças ao advento dos computadores pessoais, da internet, emails, conectividade de banda larga, laptops, celulares, computação em nuvem e videotelefonia, a adoção do WFH aumentou na década de 2000. Como observaram os pesquisadores Ravi S. Gajendran e David A. Harrison em um artigo de 2007, esta tendência foi acelerada pela necessidade de atender, por exemplo, à Lei de Deficientes Americanos de 1990, e às exigências da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA.
As pesquisas mostram melhorias de desempenho. Um estudo de 2015 realizado por Nicholas Bloom e coautores revelou que quando os funcionários aderiram às políticas do WFH, sua produtividade aumentou 13%. Nove meses depois, quando os mesmos empregados tiveram a opção de escolher entre permanecer em casa e voltar ao escritório, os que escolheram a primeira opção mostraram melhor desempenho: sua produtividade tinha aumentado 22% em relação ao período anterior ao estudo. Isso sugere que talvez as pessoas devessem decidir por si mesmas a modalidade de trabalho (casa ou escritório) mais conveniente para elas.
Nos últimos anos, mais e mais empresas permitiram que seus funcionários trabalhassem em casa. É verdade que várias corporações, como a Yahoo e IBM, inverteram esse curso antes da pandemia, solicitando que seus funcionários reassumissem o trabalho presencial na tentativa de estimular mais eficiência na colaboração. Mas algumas organizações, como as que eu analisei, preferiram adotar a flexibilidade de regime, permitindo que alguns ou todos os funcionários, novos e mais antigos, trabalhassem onde quisessem, completamente desvinculados do escritório. A USPTO é excelente exemplo. Seus líderes lançaram o programa WFA em 2012, baseado num programa de WFA da época que obrigava os funcionários a estar presentes fisicamente no escritório central, no norte da Virgínia, pelo menos uma vez por semana. O programa WFA, por outro lado, exigia que os funcionários passassem dois anos na sede da empresa, e depois de uma fase de WFH eles podiam viver em qualquer parte dos Estados Unidos continental desde que concordassem em pagar do próprio bolso as viagens periódicas à sede (ida e volta), totalizando mais de 12 dias por ano. Os analistas de patentes do programa dispersaram-se pelo país, escolhendo viver perto da família, em locais de clima agradável ou de menor custo de vida.
A maioria das empresas que oferece opções de WFH ou WFA mantém alguns funcionários — na USPTO, trainees e administrativos — em um ou mais escritórios. Em outras palavras, as atividades são híbrido-remotas. Mas a experiência de ter todos trabalhando remotamente, forçada pela covid-19, fez com que algumas dessas organizações mudassem estrategicamente para majoritariamente remota, com menos de 50% de sua mão de obra em escritórios físicos. A TCS, por exemplo, com quase 418 mil funcionários, tradicionalmente alocada em escritórios ou nas empresas do cliente pelo mundo todo, decidiu adotar o modelo 25/25: o pessoal passaria apenas 25% do horário comercial no escritório, e de forma alguma a companhia teria mais de 25% de empregados em suas instalações. A TCS planeja completar essa transição em cinco anos.
Mesmo antes da crise, um pequeno grupo de empresas havia adotado essa tendência de forma mais drástica, eliminando todos os escritórios e dispersando todo seu pessoal, desde os recém-admitidos até o CEO. A GitLab adota esse modelo em grande escala: seus funcionários remotos abrangem vendas, engenharia, marketing, gestão pessoal e funções executivas em mais de 60 países.
AS VANTAGENS
Passei os últimos cinco anos estudando práticas e tendências de produtividade de empresas WFA. Os aspectos positivos — para pessoas, empresas e sociedade — são claros. A seguir destaco os seguintes:
Para as pessoas. Foi impressionante descobrir como os funcionários são extremamente beneficiados com esses modelos. Muitos relataram que, para eles, a liberdade de viver em qualquer lugar no mundo era um incentivo importante, particularmente casais com duas carreiras separadas, pois esta dinâmica reduz a preocupação de procurar dois empregos em um único local. Um analista de patentes explicou: “Eu sou casada com um militar, o que significa que vivo num mundo com mudanças frequentes e em constante agitação. Isso impede que muitos cônjuges sigam cada um sua própria carreira por escolha pessoal. O WFA foi o programa de teletrabalho mais interessante que encontrei. Ele me permite acompanhar meu marido para qualquer estado dos EUA de uma hora para outra e seguir minhas próprias aspirações, contribuindo assim para o meu lar e para a sociedade”.
Alguns funcionários mencionaram melhor qualidade de vida. Um funcionário da USPTO explicou: “O WFA permitiu que meus filhos visitassem seus avós regularmente e brincassem com seus primos. Estar mais perto da família melhorou minha felicidade geral”. Outros mencionaram a proximidade com assistência médica para os filhos, acomodação para o companheiro e a possibilidade de aproveitar condições climáticas amenas, paisagens bonitas e mais opções de lazer. Os millennials, em particular, ficaram seduzidos pela ideia de que o WFA lhes permitiria viver na condição de “nômades digitais”: poderiam viajar pelo mundo sem perder o emprego. Antes das restrições causadas pela pandemia, empresas como a Remote Year já se preocupavam em facilitar esse estilo de vida. Alguns países como Estônia e Barbados criaram nova categoria de visto de trabalho para esses trabalhadores. Como comentou um analista de patentes, “o WFA é extraordinário para bem equilibrar a vida profissional e a vida pessoal. Posso morar na parte do país de que mais gosto e tenho mais tempo para relaxar”.
O custo de vida foi outro tema recorrente. Como a USPTO não reajustou os salários de acordo com o local onde os funcionários decidiram viver, um analista de patentes comentou: “Consegui comprar uma casa grande em meu novo local por cerca de um quarto do que custava no norte da Virgínia”. O estado de Vermont e a cidade de Tulsa, em Oklahoma (onde a Tulsa Remote está localizada), envidaram esforços para atrair empregados remotos divulgando sua comunidade e enfatizando o baixo custo de vida. Em São Francisco, o aluguel médio de um apartamento de dois dormitórios é de US$ 4.128. Em Tulsa, é de apenas US$ 675.
O WFA ajudou os profissionais do conhecimento com problemas de imigração e outras restrições a conseguir bons empregos. William Kerr, Susie Ma e eu estudamos recentemente a MobSquad, cujos espaços compartilhados de trabalho em Halifax, Calgary e outras cidades canadenses permitem que tais profissionais com talento contornem os onerosos sistemas de green card e visto para os EUA e obtenham rapidamente permissão de trabalho do sistema Global Talent Stream, do Canadá. Assim eles podem continuar atendendo às empresas e clientes nos Estados Unidos e outros países e, ao mesmo tempo, morar e pagar impostos no Canadá.
Um engenheiro que entrevistamos veio para os Estados Unidos depois de se formar no ensino médio em seu país natal aos 12 anos. Aos 16, ele ingressou em uma universidade americana, onde se graduou em matemática, física e ciências da computação em três anos. Aos 19, estava empregado numa empresa de tecnologia médica graças a um programa de treinamento prático opcional, mas não conseguiu obter o visto H-1B e foi deportado. A MobSquad o transferiu para Calgary, e ele continuou a trabalhar para o mesmo empregador.
Nas entrevistas com funcionárias da BRAC, descobri que as mulheres cuja carreira era limitada por tabus culturais como viajar para locais remotos ou delegar serviços domésticos foram favorecidas pelo WFA. Uma delas nos explicou: eu acordava muito cedo para deixar prontas três refeições para minha família de três gerações. Trabalhar remotamente me permitiu distribuir as tarefas domésticas, dormir um pouco mais e ser mais produtiva”.
Para as empresas. Minha pesquisa revelou ainda muitos benefícios organizacionais dos programas de WFA. Eles aumentaram, por exemplo, o envolvimento dos funcionários — métrica importante de sucesso para qualquer empresa. Em 2013, um ano depois de instituir o programa WFA, a USPTO ocupava uma das posições mais altas entre os Melhores Lugares para Trabalhar segundo pesquisa do governo federal americano. Os funcionários não só estavam mais felizes, mas também eram mais produtivos. Quando Cirrus Foroughi, Barbara Larson e eu avaliamos a transição da USPTO de WFH para WFA, descobrimos que este aumentou a produtividade individual em 4,4%, porcentagem baseada no número de patentes analisadas mensalmente. A mudança também permitiu que os analistas determinassem se o WFA gerava benefícios similares para funcionários que desempenhavam diferentes tarefas em outras organizações ou equipes.
Alguns ganhos gerados pelo WFA são mais óbvios. Menos funcionários no escritório, por exemplo, significa menos espaço e menos custos de investimento em imóveis. A USPTO estimou que, em 2015, o aumento de trabalho remoto economizou US$ 32,8 milhões. E os programas WFA expandiram muito o pool de potenciais talentos, incluindo os que residiam em locais distantes da empresa. Essa foi a principal razão de a TCS adotar o que ela chama de espaços de trabalho seguros sem fronteiras: ela quer garantir que cada equipe seja formada pelos participantes com as habilidades certas, independentemente de onde estejam. Rajesh Gopinathan, CEO da TCS, descreve esse modelo como “talentos na nuvem”, enquanto outros executivos seniores afirmam que provavelmente permitirá que a empresa explorasse nichos de mercado de trabalho no Leste da Europa, onde há uma enormidade de analistas financeiros e cientistas de dados competentes.
Finalmente, o WFA pôde reduzir desgastes. Alguns funcionários da USPTO explicaram que, embora adorassem determinados lugares, reconheciam que neles as oportunidades de emprego eram limitadas. Isso os motivou a trabalhar mais e permanecer mais tempo no Escritório de Patentes. Líderes da GitLab também identificaram a retenção de funcionários como um resultado positivo da decisão da empresa de se tornar totalmente remota. Segundo eles, o benefício líquido, incluindo o aumento de produtividade e economia de gastos com imóveis, chegou a US$18 mil por ano, por funcionário.
Para a sociedade. Organizações de WFA têm capacidade de reverter a fuga de cérebros que, muitas vezes, atormenta os mercados emergentes, pequenas cidades e locais rurais. Na verdade, a Tulsa Remote foi fundada para atrair recém-chegados dinâmicos, diversificados, com mentalidade comunitária para uma cidade que, há um século, se recuperava de protestos racistas históricos. Com oferta de US$ 10 mil para realocar-se em Tulsa, de 2019 a 2020, a empresa atraiu mais de 10 mil interessados para 250 vagas. Obum Ukabam foi um dos selecionados. Quando ele não está trabalhando como gestor de marketing, ele orienta e presta serviço de coaching a uma escola de ensino médio. Recém-chegados talentosos de diversas etnias estão certamente tornando a cidade mais multicultural. Enquanto isso, as transições na USPTO e na TCS trouxeram muitas pessoas de volta para sua cidade de origem.
O trabalho remoto também preserva o ambiente. Em 2018, o tempo médio do percurso casa/trabalho e vice-versa era de 54 minutos, ou aproximadamente 4,5 horas por semana. Eliminar essas viagens — principalmente em locais onde a maioria das pessoas se desloca de carro — reduz significativamente as emissões de carbono. A USPTO estima que, em 2015, seus funcionários remotos percorreram 135 milhões de quilômetros menos do que se tivessem viajado até o escritório, reduzindo tais emissões em mais de 44 mil toneladas.
RESPOSTAS ÀS INQUIETAÇÕES
O escritório — com salas de reunião, áreas de pausa para o café e oportunidades de interação formal e informal— faz parte de nosso estilo de vida há tanto tempo que para nós é difícil imaginar o mundo sem ele. E várias barreiras precisam ser vencidas para tornar o trabalho totalmente remoto não só gerenciável, mas também bem-sucedido. No entanto, a experiência profissional totalmente remota durante a pandemia da covid-19 mostrou a muitas organizações do ramo do conhecimento que, com tempo e atenção, essas preocupações podem ser resolvidas. E nas empresas que pesquisei estão surgindo várias práticas muito boas.
Comunicação, brainstorming e resolução de problemas. Quando os funcionários estão espalhados, é mais difícil conseguir uma comunicação sincronizada. Ferramentas como Zoom, Skype, Microsoft Teams e Google Hangouts podem ajudar as pessoas que trabalham no mesmo fuso horário ou em fusos adjacentes, mas não ajudam as que estão mais afastadas. Em uma pesquisa com Jasmina Chauvin e Tommy Pan Fang, descobri que a mudança do dia para a noite ou vice-versa para economizar tempo causava redução de uma a duas horas na superposição do horário de trabalho (BHO, na sigla em inglês) entre os escritórios de uma grande corporação global. O volume de comunicação caiu em 9,2%, principalmente entre funcionários da produção. Quando o BHO era maior, o pessoal de P&D realizava mais chamadas sincronizadas não planejadas. As reuniões de grupo são ainda mais difíceis de programar, Nadia Vatalidis, do grupo de Operações de Pessoas da GitLab, observa que com membros da equipe espalhados em Manila, Nairóbi, Johannesburg, Raleigh e Boulder praticamente torna-se inviável encontrar um horário para a reunião semanal do grupo.
Por isso, as organizações do WFA precisam se acostumar com a comunicação assíncrona, seja via canal do Slack, portal personalizado intraempresas, ou até um documento compartilhado do Google no qual membros da equipe espalhados geograficamente redigem suas perguntas e comentários e esperam que outros membros da equipe em fusos horários distantes respondam na primeira oportunidade. Uma vantagem dessa abordagem é que os funcionários têm maior probabilidade de compartilhar ideias, planos e documentos antecipadamente e receber feedback quase imediato. A pressão para apresentar um trabalho bem elaborado é menor que quando as reuniões de equipes são sincrônicas e mais formais. A GitLab qualifica de irrepreensível este processo de solução de problemas. Os líderes da empresa observam que os funcionários acostumados à cultura de emails, ligações telefônicas e reuniões podem relutar em mudar velhos hábitos. O problema foi resolvido com treinamento durante e depois da contratação. Na Zapier, em um programa chamado ZapPal, cada novo contratado é acompanhado por um colega experiente que monta pelo menos uma reunião introdutória pelo Zoom e continua a acompanhá-lo durante o primeiro mês. Para os brainstormings sincronizados, a empresa utiliza chamadas de vídeo e quadros brancos online como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu e MURAL, mas também estimula os funcionários a utilizar meios assíncronos de resolver problemas pelo Slack.
Compartilhamento do conhecimento. Este é outro desafio para as organizações completa ou majoritariamente remotas. Colegas distantes não podem se dar tapinhas nos ombros para fazer perguntas ou obter ajuda. Uma pesquisa realizada por Robin Cowan, Paul David e Dominique Foray mostrou que boa parte do conhecimento do local de trabalho não é codificada (mesmo quando deveria ser), mas “está na cabeça das pessoas”. Este é um problema de todas as organizações, mas muito mais para aquelas que adotaram o WFA. As companhias que analisei resolveram o problema com documentação transparente e facilmente acessível. Na GitLab todos os membros das equipes têm acesso a um “manual de trabalho”, que alguns descrevem como “o repositório central de como fazer a empresa funcionar”. Atualmente ele contém 5 mil páginas pesquisáveis. Todos os funcionários são encorajados a contribuir para o manual e ensinar como criar uma página com novo tópico, editar um tópico existente, incorporar vídeos, e assim por diante. Antes das reuniões, os organizadores postam agendas que se ligam a seções relevantes para permitir que os participantes leiam as informações de background e postem perguntas. Posteriormente, atas das sessões são postadas no canal da GitLab, no YouTube, as agendas são editadas e o manual é atualizado incluindo todas as decisões tomadas.
Os funcionários podem considerar o trabalho extra de documentação como um “tributo” e um empecilho no alto nível de transparência necessário para uma organização do WFA progredir. Thorsten Grohsjean e eu acreditamos que os gestores seniores precisam dar o exemplo nesses fronts, codificando o conhecimento e partilhando informações livremente e, ao mesmo, tempo explicar que esses são compromissos necessários para permitir a flexibilidade de alocação.
Outra sugestão é criar transcrições, postar slides publicamente e gravar vídeos de seminários, apresentações e reuniões para criar um arquivo que as pessoas podem consultar a qualquer hora de acordo com sua conveniência. Na reunião anual de 2020, que precisou ser virtual por causa da pandemia, a Academia de Gestão coordenou 1.120 sessões pré-registradas, provavelmente ampliando o fluxo de conhecimento para os acadêmicos — principalmente aqueles em mercados emergentes — muito mais do que seria possível em um evento ao vivo, o que normalmente ocorre na América do Norte.
Socialização, camaradagem e tutoria. Outra grande preocupação mencionada por gestores e funcionários é a possibilidade de eles se sentirem social e profissionalmente isolados, desconectados dos colegas e da própria empresa, principalmente em organizações onde algumas pessoas trabalham remotamente e outras não. Uma pesquisa realizada por Cecily D. Cooper e Nancy B. Kurland mostrou que, com muita frequência, os funcionários se sentem excluídos do fluxo de informações a que normalmente teriam acesso no escritório físico. Sem reuniões presenciais, os gestores podem não perceber sinais do crescente desgaste e disfunções da equipe. Mesmo com as videoconferências que permitem a leitura da linguagem corporal e de expressões faciais, a preocupação é que colegas virtuais têm menor probabilidade de se tornar amigos íntimos porque suas interações frente a frente são menos frequentes. Priyanka Sharma, especialista técnica da GitLab observa: “Fiquei muito nervosa quando tive de participar de uma reunião pela primeira vez, porque eu era muito sociável no escritório. Eu temia me sentir muito sozinha em casa sem aquela sensação de comunidade”. Houda Elyazgi, executiva de marketing da equipe da Tulse Remote, expressou sentimentos similares: “O trabalho remoto pode ser muito isolador, principalmente para os introvertidos. Você quase precisa criar uma experiência intencional quando está socializando com os outros. E então você precisa estar “ligada” o tempo todo, mesmo quando tenta relaxar, e isso é desgastante”.
Na minha pesquisa, observei uma série de políticas que procuram abordar essas questões e criar oportunidade de socialização e de difusão de normas da empresa. Muitas organizações do WFA dependem de tecnologia para criar o “local do cafezinho virtual” e “interações aleatórias planejadas”, nas quais uma pessoa da empresa organiza grupos de funcionários para conversar online. Alguns utilizam IA e ferramentas de realidade virtual para formar duplas de colegas remotos para bate-papos semanais. A Sike Insights, por exemplo, está usando dados sobre estilos de comunicação individual e IA para criar colegas no Slackbot, enquanto a eXp Realty, empresa completamente remota que pesquiso atualmente, utiliza uma plataforma de realidade virtual chamada VirBELA para criar um local onde membros de equipes distantes podem se reunir na forma de avatar.
Sid Sijbrandij, cofundador e CEO da GitLab, observou: “Soube que na Pixar os toaletes foram colocados em local central do escritório para que as pessoas esbarrassem umas nas outras — mas por que depender da aleatoriedade para isso? Por que não evoluir um pouco mais e organizar uma comunicação informal?”. Esses “misturadores” geralmente incluem executivos seniores e diretores. Quando os descrevi à minha colega da HBS Christina Wallace, ela lhes deu um ótimo nome: colisões da comunidade. E as empresas sempre precisaram fabricá-las: pesquisas da década de 1970 realizadas por Christina Wallace, do MIT, mostram que os funcionários alocados no mesmo campi podem não vivenciar interações casuais se estiverem separados por uma parede, um teto ou um prédio.
Quando se trata de interação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos, minha pesquisa revelou dois problemas com soluções imediatas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan e eu descobrimos que os líderes seniores de uma empresa global sofriam muita pressão para dar orientação individual a funcionários virtuais. Por isso, implementamos um processo de P&R pelo qual os funcionários faziam perguntas por meio de uma enquete e os líderes respondiam quando podiam. Os gestores seniores de outra empresa global relataram que tinham dificuldade em ser eles mesmos diante da câmera. Enquanto funcionários remotos jovens “viviam a vida no Instagram”, para seus colegas mais velhos era difícil obter engajamento virtual. A empresa implementou sessões de coaching para deixar esses executivos mais à vontade no Microsoft Teams.
Outra solução para o problema da socialização é promover viagens curtas de confraternização de todos os funcionários. Antes da covid-19, a Zapier sediou duas no mesmo ano: pagou-lhes viagem, acomodação e alimentação, além de lhes dar verba para atividades e US$ 50 para comprar presentes para seus entes queridos. Carly Moulton, o especialista em comunicação sênior da empresa revelou: “Pessoalmente, fiz várias amizades no trajeto do aeroporto (ida e volta). Os gestores de eventos nos colocavam em grupos aleatórios dependendo da hora em que você chega ou parte. Eu sempre estive com pessoas com quem normalmente não trabalhava, por isso é bom reservar um tempo para quando você precisa puxar conversa”.
Finalmente, na USPTO descobri outra forma de camaradagem. Vários analistas do WFA criaram voluntariamente “comunidades remotas” de modo que vários deles podiam se reunir periodicamente. Um grupo que vivia na Carolina do Norte, por exemplo, decidiu programar reuniões num campo de golfe para socializar, discutir o trabalho e resolver problemas juntos. Outro gestor criou uma “refeição virtual” pedindo pizzas a ser entregues na casa de todos os seus subordinados remotos durante uma reunião semanal da equipe.
Avaliação de desempenho e remuneração. Como você classifica e avalia um funcionário com quem nunca esteve fisicamente segundo métricas subjetivas, mas importantes como habilidades interpessoais? Empresas totalmente remotas avaliam seus funcionários de acordo com a qualidade do trabalho propriamente dito, das interações virtuais e do feedback de clientes e colegas. A Zapier, por exemplo, utiliza a Help Scout para responder no serviço de atendimento ao consumidor. Um aspecto desse software é que os consumidores podem enviar uma “pontuação de felicidade” classificando as respostas como “ótimo”, “ok”, ou “ruim”.
No primeiro semestre de 2020, à medida que os grupos de repente começaram a mudar para o trabalho remoto, perguntaram-me se os gestores deveriam utilizar softwares para acompanhar a produtividade dos funcionários e evitar escapadas. Eu me oponho enfaticamente a esse tipo de controle orwelliano. A USPTO respondeu a acusações de “fraude de examinadores” e “abuso de participação” em seu programa de WFA após revisão pelo Escritório do Inspetor Geral do Departamento de Comércio dos EUA. As acusações envolviam excesso de notificações de horas trabalhadas ou mudanças nos registros de tempo de trabalho completado, como carga de retorno no fim de um trimestre civil — nenhuma delas relacionada à métrica de avaliação de desempenho: o número de patentes analisadas. No entanto, daí em diante, todos os funcionários remotos da USPTO tiveram de utilizar uma ferramenta organizacional de TI, como login em rede privada virtual (VPN) com indicador de presença ligado, e uso dos mesmos serviços de mensagem. Mas quando comparamos dados anteriores e posteriores a essa intervenção, descobrimos que ela não teve efeito no output médio.
Como definir a remuneração dos funcionários residentes nos mais diversos lugares é assunto de debates vigorosos e interessantes. Como foi mencionado, é uma grande vantagem morar em local com custo de vida mais baixo e receber o mesmo salário que seria oferecido em lugar mais caro.
Mas a decisão de não ajustar salários de acordo com o local de residência do funcionário é da empresa. Este foi o caso da USPTO. Matt Mullenweg, fundador de outra empresa totalmente remota, a Automattic (afiliada da WordPress), revelou que sua política é pagar aos funcionários os mesmos salários para as mesmas funções, independentemente do local onde trabalham. Mas a GitLab e outras companhias adotam diferentes sistemas de remuneração em diferentes locais, dependendo da experiência do funcionário, do tipo de contrato e da tarefa executada. Embora ainda sejam necessárias novas pesquisas para saber qual é a melhor abordagem, é possível que as empresas que vinculam os salários ao local de trabalho percam funcionários talentosos do WFA para as concorrentes que não utilizam esse sistema. Outra questão pertinente é saber se a remuneração dos funcionários em regime de WFA deve ser na moeda do país onde fica a sede da organização ou em moeda local, dadas as flutuações nas taxas de câmbio.
Segurança de dados e regulamentação. Vários gestores relataram que a segurança cibernética era uma área que merecia grande atenção dos programas e organizações do WFA. Um gestor perguntou: “E se os funcionários do WFA fotografarem os dados dos clientes e enviarem as fotos para os concorrentes?”. Os CIOs de empresas com políticas de trabalho remoto comentaram que outra preocupação importante era o uso de dispositivos pessoais menos protegidos dos funcionários que trabalham em casa.
É verdade que as empresas totalmente remotas precisam ser mais enérgicas na proteção de seus dados corporativos, dos funcionários e dos clientes. Enquanto a TCS fazia a transição para um modelo majoritariamente remoto, ela mudou da chamada “segurança baseada em perímetro” (na qual as equipes de TI tentam garantir a segurança de todos os dispositivos) para a “segurança baseada em transação” (na qual logaritmos de aprendizado de máquina analisam qualquer atividade anormal em qualquer laptop de funcionário). A MobSquad replicou em suas instalações a infraestrutura de segurança do cliente para os funcionários do WFA e funcionários que trabalham na nuvem, além de emails e hardware do cliente, por motivos de segurança. As organizações total ou majoritariamente remotas que analisei estão testando uma série de soluções para proteger os dados do cliente utilizando análise de dados preditiva, visualização de dados e visão de computador.
Transitar para uma organização total ou majoritariamente remota requer também por vezes vencer obstáculos reguladores. No início da pandemia, quando a TCS foi forçada a se tornar totalmente remota, ela precisou trabalhar diretamente com a NASSCOM (Associação Nacional de Software e Empresas de Serviços da Índia) e autoridades indianas para mudar as leis de um dia ao outro a fim de que o pessoal das centrais de atendimento pudesse trabalhar em casa. Outras leis tiveram de ser ajustadas para que os funcionários da TCS pudessem retirar laptops e outros equipamentos dos escritórios físicos localizados nas “zonas de economias especiais” da Índia. Irfhan Rawji, fundador e CEO da MobSquad, precisou trabalhar diretamente com o governo canadense para garantir que os migrantes econômicos escolhidos pela empresa para mudar para o Canadá recebessem permissão de trabalho rapidamente e fossem integrados em seu modelo. Qualquer organização totalmente remota que pense em contratar talentos globalmente precisa cumprir as leis trabalhistas locais relacionadas à contratação, remuneração, férias, aposentadoria e licença médica.
SUA ORGANIZAÇÃO CONCORDA COM ISSO?
Obviamente, algumas organizações talvez não possam adotar o WFA neste momento, como as do setor de manufatura — mas isso poderá mudar com os avanços da impressão 3-D, automação, gêmeos digitais e outras tecnologias. E com os processos organizacionais, estratégias, tecnologia e — o mais importante — liderança certas, há várias outras empresas, equipes e funções que podem se tornar completa ou majoritariamente remotas. Minha pesquisa em curso com Jan Bena e David Rowat sugere, por exemplo, que startups do setor do conhecimento, principalmente no setor de tecnologia, estão bem posicionadas para adotar o modelo WFA desde sua fundação. Veja o caso da completamente remota eXp Realty: descobrimos que imóveis, serviços públicos e outros custos gerais mais baratos podem significar alto valor de mercado para a empresa se e quando seus fundadores saem da startup.
Minhas pesquisas na USPTO e TCS indicam que grandes organizações consolidadas também podem mudar com sucesso para um regime híbrido ou majoritariamente remoto.
A questão não é se trabalhar em qualquer lugar é possível, mas o que é necessário para tornar isso realidade. A resposta curta: gestão. Um líder intermediário de uma organização completamente remota afirmou que “se todos os líderes seniores estiverem trabalhando no escritório, então os funcionários deveriam ser atraídos para lá para ter um tempo presencial”. Mas se os líderes apoiam comunicação, brainstorming e resolução de problemas, síncronos e assíncronos; lideram iniciativas para codificar o conhecimento online; encorajam a socialização virtual, formação de equipes e tutoria; investem e reforçam a segurança de dados; trabalham com stakeholders do governo para garantir o cumprimento da legislação; e dão exemplo tornando-se eles mesmos funcionários do WFA, as organizações completamente remotas podem realmente vir a ser o futuro do trabalho.
Prithwiraj (RAJ) Choudhury é professor na Harvard Business School. Sua pesquisa é centrada no futuro do trabalho — principalmente em como as práticas do trabalho em qualquer lugar estão mudando sua geografia.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Mar grosso, e daí? Será a partir de centros como este que o Yara Birkeland será ‘pilotado’.
‘
Editoria de Arte Foto: Editoria de Arte
Ivete Sangalo faz um dueto com Tim Maia no ‘Criança esperança’ graças aos efeitos visuais Foto: Divulgação / TV Globo
Plataforma de petróleo, mar, céu e pôr-do-sol: tudo nesta imagem da série ‘Ilha de ferro’, da TV Globo, foi criado por computador Foto: Divulgação / TV Globo
Esta cena de ‘Dois papas’, de Fernando Meirelles, foi criada com efeitos visuais porque o Vaticano não liberou as filmagens Foto: Divulgação / Netflix
O novo normal 