O novo normal

Rearranjos de cadeias globais frágeis podem ser extensas

Por J. Woetzel e M. Krishnan Valor Econômico 12/02/2021

Nos últimos 25 anos, as revoluções nas comunicações e nas tecnologias de transporte permitiram que as empresas criassem cadeias de valor verdadeiramente mundiais. As que processavam matérias-primas estavam ligadas às fabricantes de insumos e de peças, que estavam, por sua vez, ligadas às empresas que montam e embalam produtos finais e delas para canais de distribuição ampliados de modo a alcançar os consumidores do mundo inteiro.

Nas duas décadas que precederam a pandemia de covid-19, o valor anual dos bens intermediários exportados interfronteiras triplicou, para mais de US$ 10 trilhões, o que originou um sistema de produção de movimentação intrincada. Mas, pelo fato de essas redes mundiais terem evoluído para reduzir os custos por meio do máximo de eficiência, elas podem ser frágeis e às vezes se romperem sob pressão.

Episódios de desabastecimento que duram um mês ou mais ocorrem hoje a cada 3,7 anos, em média, impondo elevados custos financeiros. Um único choque grave que cause interrupção de 100 dias pode ceifar os lucros de todo ano ou mais em alguns setores

Por esse motivo, todo país envolvido nas redes de produção mundiais tem de entender essa exposição ao risco e montar mais resiliência onde ela for necessária. Para economias emergentes desejosas de expandir a produção industrial voltada para a exportação, as implicações desse rearranjo mundial podem ser extensas.

É certo que a pandemia ainda não remodelou as áreas de cobertura da indústria drasticamente. Mas isso não surpreende: as cadeias de suprimentos mundiais põem em questão a lógica econômica, centenas de bilhões de dólares de investimentos e relações tradicionais com fornecedores. Mudar a geografia de produção não é fácil quando as redes de fornecimento das grandes multinacionais abrangem milhares de empresas independentes, cada uma com sua própria contribuição especializada.

Apesar disso, como vimos, cadeias de suprimentos mundiais amplas podem ser vulneráveis a todo tipo de desestabilização, desde calamidades naturais até ciberataques e conflitos comerciais. A pandemia de covid-19 enfatizou essa questão ao obrigar as indústrias a gerir problemas de saúde e de segurança do quadro de funcionários, dificuldades de planejamento e de logística, episódios de escassez de insumos e de peças, crescimentos e quedas da demanda imprevisíveis e problemas de fluxo de caixa.

As empresas não podem pressupor que voltarão a um cenário róseo após a pandemia. Em recente pesquisa entre executivos de cadeias de suprimentos, o McKinsey Global Institute (MGI) detectou que episódios de desabastecimento que duram um mês ou mais ocorrem atualmente a cada 3,7 anos, em média, impondo elevados custos financeiros. De maneira corrigida a fim de levar em conta a probabilidade e a frequência desses episódios, as empresas podem prever perder mais de 40% dos lucros de um ano a cada década (com base em um modelo baseado nos dados financeiros de 325 empresas de 13 setores).

Além disso, um único choque grave que cause um desabastecimento de 100 dias pode ceifar os lucros de todo um ano ou mais em alguns setores. Como acabamos de aprender a duras penas, acontecimentos dessa magnitude podem ocorrer, e efetivamente ocorrem.

Com a reavaliação das empresas e dos governos da maneira pela qual os produtos fluem através das fronteiras, alguns deles adotarão ajustes pontuais para contratar o fornecimento de produtos de lugares que percebem como de menor risco. No cômputo geral, o MGI estima que até 25% das exportações mundiais de bens – no valor de US$ 2,9 trilhões a US$ 4,6 trilhões anuais – poderiam, de maneira factível, mudar para países diferentes nos próximos cinco anos, mais ou menos, embora esse potencial varie consideravelmente de um setor para outro.

Esse movimento não precisa levar a uma onda de repatriação a economias avançadas, especialmente se estimular a “reinstalação nas proximidades”, ou a migração de uma economia emergente para outra. No entanto, ele cria, efetivamente, novos imperativos para economias emergentes interessadas em aumentar o número de vagas de trabalho e desenvolver sua base industrial por meio do crescimento das exportações. Boa parte da atividade industrial que ocorre em economias em desenvolvimento é destinada ao consumo local, e essas operações provavelmente permanecerão inalteradas. A questão é se esses países conseguirão ou não manter sua participação nas exportações mundiais ou até captar participação maior na medida em que as empresas reavaliarem as decisões de abastecimento.

Por muitos anos os países em desenvolvimento foram orientados no sentido de que competir unicamente com base na mão de obra de baixo custo não é suficiente; de que teriam de aumentar a produtividade, desenvolver a base de qualificações e melhorar a qualidade da produção. Agora essa lista será ampliada de modo a incluir a resiliência – os países terão de avaliar sua própria exposição ao risco e cultivar as habilidades necessárias para fazer frente a desabastecimentos e a se recuperar de seus efeitos rapidamente.

As economias emergentes da Ásia, por exemplo, poderão precisar introduzir melhorias em suas fábricas e armazéns para suportar as escaladas de tempestades que poderão se agravar nos próximos anos com a intensificação dos riscos climáticos. As fábricas que não têm ar-condicionado precisarão de sistemas de refrigeração para se preparar para temperaturas cada vez mais elevadas e ondas de calor mais frequentes. Unidades de produção instaladas em áreas passíveis de terremotos podem precisar de aprimoramento sísmico.

Por sua vez, as multinacionais terão de tornar suas cadeias de suprimentos mais estáveis, mais transparentes e mais sustentáveis, e a melhor maneira de fazer isso é com a tecnologia. Interligar redes inteiras de produção de ponta a ponta pode fornecer a localização e o tempo exatos das remessas e tornar visíveis em tempo real os riscos que se formam no horizonte. Com a digitalização de um maior volume de ativos físicos, no entanto, as empresas precisarão de funcionários com as qualificações técnicas correspondentes, além de maiores investimentos em cibersegurança.

A pandemia serviu de alarme. As estruturas de custos estão mudando em todos os países, e as novas tecnologias estão ganhando impulso na produção industrial mundial. Esses fatos novos poderão preparar o caminho para as cadeias de suprimentos se tornarem mais seguras e produtivas; mas as economias emergentes terão de priorizar sua própria resiliência a fim de pleitear uma fatia maior da produção mundial. (Tradução de Rachel Warszawski)

Jonathan Woetzel e Mekala Krishnan são, respectivamente, sócio-sênior da McKinsey e diretor do McKinsey Global Institute, e sócia do McKinsey Global Institute.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/novo-imperativo-para-os-emergentes.ghtml

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Taxa de imóveis disponíveis cresceu 50% em São Paulo no ano passado, e a tendência deve se acentuar em 2021; sucesso do home office faz empresas devolverem até 100% de suas áreas 

Fernando Scheller Estadão 15 de fevereiro de 2021 

Em julho do ano passado, o Estadão fez uma reportagem com o título “Devolver ou não escritórios, eis a questão”. Na época, as empresas já haviam percebido que era possível manter a operação normal de um negócio com o trabalho remoto. A pergunta que não queria calar era: como ficariam os prédios corporativos em meio à emergência do home office? Se antes essa era uma questão em aberto, oito meses depois – e quase 12 desde o início da pandemia de covid-19 –, a resposta está clara: a redução de espaços corporativos é uma realidade.

O movimento das empresas se reflete diretamente nos dados deste mercado. De acordo com a empresa americana especializada em imóveis corporativos JLL, a taxa de disponibilidade de espaços em edifício corporativos saltou 50% do primeiro para o último trimestre do ano passado: o total de imóveis do tipo sem inquilino, que era de 13,6% entre janeiro a março, no pré-pandemia, fechou 2020 acima dos 20%.

Winandy, do banco BMG: reforma para mudar conceito de escritórioALEX SILVA

E a própria JLL avisa, em seu mais recente relatório sobre escritórios, que a situação tende a se agravar neste ano, tanto pela adoção massiva do home office quanto pela contínua inauguração de novos edifícios em São Paulo – o mercado que serve de termômetro para a situação em todo o País deve ampliar a oferta de espaços corporativos em mais de 200 mil metros quadrados em 2021. E há capitais em situação pior: no Rio de Janeiro, a taxa de vacância desses edifícios está em 40%.

DEVOLUÇÕES PARCIAIS E TOTAIS

A “onda” de devoluções de escritórios é generalizada. Inclui grupos tradicionais – como a companhia aérea Latam, que fez um relevante corte de mão de obra na pandemia, e o setor bancário, com movimentos do Banco do Brasil e do Itaú Unibanco – e se espalha, em efeito cascata, por negócios de médio porte. Um aspecto, no entanto, está claro: a vida profissional no pós-pandemia vai ter um componente forte de home office.

Segundo Roberto Patiño, diretor da JLL, um terço da força de trabalho total, em média, deve trabalhar prioritariamente de casa – ele baseia essa previsão nas conversas que tem tido com empresas. Em negócios menores, que não dependam tanto da interação com o cliente, o corte dos espaços físicos pode ser mais radical. O Estadão, nas últimas semanas, conversou com empresas que já reduziram seus escritórios em 40%, 50% e até 100% – sem previsão de retorno.

Segundo Patiño, além de devolverem escritórios, as empresas também vão revisar seus espaços: logo, os donos de prédios corporativos, que sempre apostaram em grandes metragens para empresas de renome, terão de revisar sua operação: isso porque, com boa parte das equipes trabalhando em home office ao menos parcialmente, haverá cada vez mais demanda por espaços de trabalho flexíveis, e não apenas no modelo de compartilhamento já adotado por companhias como o WeWork.

REFORMA PARA ADAPTAÇÃO AOS NOVOS TEMPOS

Algumas empresas que já começaram a reduzir espaços estão adaptando as antigas estruturas para transformar espaços que tinham estações de trabalho individuais em ambientes compartilhados. É o caso do banco BMG, que tem 1,1 mil funcionários. Segundo Alexandre Winandy, diretor de transformação organizacional do BMG, a instituição abriu mão de 33% do espaço que aluga em uma das regiões mais caras da capital paulista: a Avenida JK, no Itaim.

Um dos andares está sendo adaptado para receber salas de reuniões híbridas, cabines para chamadas telefônicas e armários para que as pessoas guardem seus pertences – que deverão ser recolhidos ao fim de cada dia. Winandy diz que a decisão de partir para a reforma do escritório, que deve ficar pronto em maio, foi apoiada por pesquisas que mostram satisfação de 94% dos trabalhadores com o home office e um índice de 86% que afirmaram ter mais qualidade de vida com o trabalho retomo.

A empresa de tecnologia FS Security, assim como o BMG, percebeu que poderia acomodar seus 125 funcionários – o mesmo número do início de 2020 – em um espaço menor: nesse caso, o corte foi maior, de 50%. “Não foi difícil fazer a companhia funcionar no home office. Mas acreditamos que ainda é importante ter um espaço para ideação de soluções. Esse é um processo muito mais rico quando feito de forma presencial”, diz Carlos Alberto Landim, presidente da FS.

Landim, da FS: corte de 50% no espaço sem redução de equipeTABA BENEDICTO

HOME OFFICE, UMA ALTERNATIVA DE ECONOMIA

Na Afferolab, consultoria de educação corporativa com 350 funcionários, a maior parte dos escritórios virou coisa do passado: com equipes no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Juiz de Fora (MG), a companhia estava relativamente adiantada em relação ao home office antes da pandemia, pois já permitia que seus colaboradores ficassem um dia por semana em casa. “Mas havia certa resistência da liderança, que ainda operava no modo ‘comando controle’”, lembra Leonardo Bar, presidente da companhia.

Com a redução dos negócios trazida pela pandemia, uma vez que boa parte das empresas cortou custos com treinamentos, o home office virou não apenas uma forma de organização válida para a Afferolab, mas também uma opção de redução de custos para “segurar” demissões. Por isso, o escritório do Rio foi fechado, enquanto o paulistano acabou reduzido à metade. A economia anual passa de R$ 1,2 milhão.

“Havia certa resistência da liderança, que ainda operava no modo ‘comando controle’”

Leonardo Bar, presidente da Afferolab

Enquanto a Afferolab ainda manteve uma parcela de seus escritórios, a startup de tecnologia Blu foi além: devolveu 100% do espaço que ocupava – zerando custos com aluguéis. “Nós nos perguntamos: será que o nosso negócio funciona nesse modelo? E a resposta foi sim: ele até melhora”, diz Luís Marinho, cofundador da Blu. A decisão de fechar os escritórios veio diante da reação da equipe, que hoje tem 400 pessoas, à reabertura temporária dos escritórios, ainda em 2020: “A demanda foi zero.”

Escritórios na região do Itaim: taxa de ocupação de espaços varia conforme a região de SPTIAGO QUEIROZ

HOJE, ESCRITÓRIO NOVO; AMANHÃ, TRABALHO REMOTO

Foi na Quarta-Feira de Cinzas, em 26 de fevereiro de 2020, que a consultoria LacLaw mudou para seu novo escritório. Após fechar contrato em janeiro e de um curto período de reforma, a empresa ampliou seu espaço corporativo de 300 para 570 metros quadrados. Três semanas depois, veio o lockdown – e a LacLaw, que nunca tinha trabalhado remotamente antes nem tinha planos de fazê-lo, foi “jogada” no home office.

Em meio às mudanças na cobrança de impostos instituídas pelo governo em meio à pandemia, a empresa teve de ampliar o total de funcionários para dar conta da demanda: passou de 68 para 100 colaboradores, entre março de 2020 e janeiro de 2021. Enquanto isso, o andar locado na região da Avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, continuou vazio. O “escritório dos sonhos” terminou por ser abandonado.

“Resolvemos devolver o imóvel para fazer uma reserva de caixa”, diz Flávio Lopes de Almeida, sócio da LacLaw. “O aluguel representava 20% dos nossos custos – e hoje o custo é zero.” O consultor não descarta o aluguel de um novo escritório em um futuro pós-vacina. Mas adianta que ele será adaptado à nova realidade da empresa. Ou seja: será muito menor do que o anterior.

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Escritórios múltiplos viram tendência em grandes empresas

Companhias como a Qualicorp terão mais de uma sede para diferentes equipes; empresa também definiu equipes que trabalharão 100% remotamente 

Uma tendência que começa a se desenhar na capital paulista, na vida pós-home office, é a de múltiplos escritórios para uma mesma empresa. Segundo Roberto Patiño, diretor da JLL, companhia especializada em propriedades corporativas, esta será uma forma de reduzir deslocamentos dos funcionários e também de economizar com aluguel. Isso porque, assim como a taxa de disponibilidade de imóveis pode variar muito entre as regiões de São Paulo – de módico 1% a trágicos 55% –, os preços são bastante díspares entre os bairros.

“A gente está vendo um momento de disrupção, um processo de aprendizado forte e muito rápido durante a pandemia. O home office é uma possibilidade bastante forte, que está sendo calibrada, assim como a descentralização dos escritórios”, diz Patiño.

Orlando João do Nascimento: trabalho 100% do tempo em casaMARCELO CHELLO

A administradora de planos de saúde Qualicorp está testando novas formas de trabalhar com sua equipe de 2,3 mil funcionários – chamados internamente de “Qualis”. “Tivemos muita segurança em mudar porque o nível de avaliação favorável ao home office que tivemos em pesquisas internas foi de 98%”, explica Flávia Bossolani, diretora de pessoas e cultura da companhia.

O processo de apostar em um nível bastante elevado de trabalho remoto permitiu que a empresa devolvesse 12 dos 15 andares que ocupava anteriormente em sua principal sede – o que resultou na redução do espaço total em mais de dois terços. Agora, a sede terá apenas 436 posições de trabalho disponíveis.

A redução de escritórios, no entanto, deverá ser da ordem de 40%, explica a executiva. Isso porque a empresa está criando uma estrutura de trabalho separada, em outro local, denominada “espaço do corretor”, que será dedicada aos vendedores.

TRABALHO EM CASA, PARA SEMPRE

Assim, grande parte dos trabalhadores da Qualicorp vai ficar em casa a maior parte do tempo, com presença no escritório permitida uma ou duas vezes na semana. Alguns times, como os de atendimento ao cliente, deverão ser 100% remotos – ou, no termo usado pela Qualicorp, “home based”.

A companhia fez 800 contratações durante a pandemia, sendo que algumas pessoas já entraram nessa nova modalidade. É o caso do supervisor de relacionamento Orlando João do Nascimento, de 38 anos, que entrou na companhia há seis meses.

Agora confinado à sua “casa/escritório” por causa da pandemia, Orlando tinha planos bem diferentes para 2020. Depois de ser desligado do emprego anterior, no fim de 2019, programou-se para um ano sabático. “Queria viajar, colocar a mochila nas costas, ganhar o mundo.” Quando deu por si, após a explosão do coronavírus, viu-se sozinho e sem emprego. Decidiu voltar ao mercado de trabalho.

“Como eu moro sozinho, estava me sentindo muito só nessa pandemia. E assim que eu arranjei emprego, mesmo estando distante, eu não me senti mais sozinho”, conta. Além disso, ele gastaria cerca de duas horas no transporte coletivo para ir de São Miguel Paulista, onde mora, ao escritório central da Qualicorp. “Agora, eu acordo às 9h30, faço meus exercícios, tomo café da manhã e estou pronto para trabalhar às 11h. Se puder continuar assim, eu continuo.”

https://www.estadao.com.br/infograficos/economia,mercado-de-escritorios-vive-onda-de-devolucoes,1152477#:~:text=A%20%E2%80%9Conda%E2%80%9D%20de%20devolu%C3%A7%C3%B5es%20de,por%20neg%C3%B3cios%20de%20m%C3%A9dio%20porte.

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por Bob Frisch e Cary Greene HBR 18/02/2021(Tradução Evandro Milet)

Resumo. Antes da Covid, os executivos muitas vezes tinham a chance de conversar casualmente com os colegas enquanto tomavam um café antes do início da reunião. Hoje, quando as janelas dos participantes aparecem na tela, é para falar com todos ou nem falar. Como resultado, a etiqueta do Zoom … mais

Foi uma confissão incomum de um CEO. “Durante minha última reunião de equipe, devemos ter passado 40% do tempo falando sobre nada”, disse Jorge. “Estávamos apenas curtindo, batendo papo, como nos velhos tempos. Foi uma das ligações mais agradáveis ​​e produtivas que recebemos desde que fechamos o escritório. ” Mas depois, ele passou a dizer, “algumas pessoas reclamaram”.

Em uma ligação pouco depois, Rose, a presidente da empresa, acrescentou sua perspectiva. “Não fiquei nada contente, nem o nosso CFO, por isso conversei com o Jorge sobre isso”, explicou. “Talvez ele tenha tempo disponível, mas estou no Zoom 12 horas por dia. Francamente, se tenho meia hora disponível durante o dia, prefiro sair do meu escritório em casa e passar o tempo com meu marido e filhos. ”

Embora sempre exista tensão entre o tempo gasto na substância de uma reunião e o tempo gasto na socialização, a maioria das reuniões recorrentes atinge um ponto de equilíbrio natural – pelo menos até que o equilíbrio seja rompido por uma mudança nas circunstâncias ou nas personalidades envolvidas. Ter que se reunir via Zoom (ou uma das outras plataformas que agora constituem nossas salas de conferências virtuais) alterou esse equilíbrio.

A perda de conversa fiada parece ser um desafio não só para Jorge e Rose, mas para muitos executivos. Identificamos duas causas comuns:

O tempo em que as pessoas iam chegando para a reunião acabou. Antes da Covid, os executivos muitas vezes tinham a oportunidade de conversar casualmente com os colegas enquanto tomavam um café antes do início da reunião. Uma vez na mesa, essas conversas individuais ou em pequenos grupos às vezes continuavam por mais algum tempo, talvez se espalhando para o grupo maior antes de a reunião começar a trabalhar.

Hoje, quando as janelas dos participantes aparecem na tela, é para falar com todos ou não falar. Como resultado, a etiqueta do Zoom parece exigir que as reuniões ocorram dentro do cronograma ou logo após os participantes relevantes terem se inscrito, dependendo da cultura. Mas a melhor oportunidade para uma equipe bater papo sem interferir no horário da reunião – aqueles poucos minutos antes da reunião – desapareceu.

A fadiga do zoom é excessiva. Jorge e Rose estão entusiasmados com o seu trabalho e com o sucesso que a equipe obteve na adaptação e na reversão da Covid. Mas, como muitos executivos, eles estão exaustos com o fluxo contínuo de ligações da Zoom da manhã à noite.

Muitos gerentes ficam sem energia antes de seu dia de trabalho terminar. Não deveria ser uma surpresa que prolongar uma ligação desnecessariamente possa parecer irritante para essas pessoas, especialmente quando elas sabem que, no momento em que saírem da reunião, estarão livres para passar o tempo no outro lado extremamente necessário oposto da vida profissional .

Mas é importante reservar tempo para uma conversa fiada. Jorge acredita com razão que continuar com o nível extraordinário de desempenho de sua equipe depende da manutenção e do crescimento da cultura que ele passou os últimos anos incutindo na empresa e entre sua equipe. As preocupações de Jorge estão centradas em criar, manter e aprofundar relacionamentos individuais e de grupo. Ele sabe que integrar rapidamente novos membros à equipe requer mais do que uma série de informações sobre o histórico. Envolve conhecer os outros membros como pessoas também.

Esses momentos, para Jorge, vêm à tona durante ou depois de conversas não estruturadas. Há uma virtude em “desligar”. É o bate-papo, as conversas paralelas que elevam as emoções e promovem o bem-estar. É uma maneira de fortalecer e aprofundar relacionamentos e é fundamental para construir equipes de alto desempenho.

Como reintroduzir conversa fiada em suas reuniões

Embora não possamos resolver o problema de encontrar um substituto virtual para uma partida de tênis, uma velejada à tarde ou um longo jantar com algumas taças de vinho, descobrimos algumas maneiras de ajudar a restabelecer este importante componente de suas reuniões.

1. Faça da conversa fiada um item da agenda, não uma algo sem previsão.

Jorge não tinha previsto quando permitiu que grande parte de sua reunião se transformasse em uma conversa sobre nada. Simplesmente aconteceu. E o fato de ser espontâneo, ao mesmo tempo energizante e agradável para Jorge, tornou-se uma imposição para Rose e outros.

Se o fizesse novamente, Jorge poderia informar a equipe de sua intenção de criar deliberadamente espaço para interações mais pessoais e informais como parte de seus encontros virtuais. Embora isso possa parecer paradoxal – planejar e programar o casual e espontâneo -, criar expectativas e estabelecer limites aumentará o conforto da equipe para abraçar a mudança.

2. Comece as reuniões de equipe com uma atividade ou quebra-gelo individual.

Uma atividade ou quebra-gelo no início de uma reunião é uma forma clássica de conectar os participantes. Ao longo dos anos, os grupos que participam de reuniões recorrentes regularmente, como a reunião semanal de equipe de Jorge, muitas vezes abandonam os quebra-gelos como desnecessários.

Em um mundo virtual, começar reuniões com um quebra-gelo é o primeiro passo para reintroduzir um bate papo informal.

Um cliente pediu a cada indivíduo que parasse um minuto e compartilhasse o que estava acontecendo em suas vidas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Ela foi a primeira e deu o tom e a franqueza do exercício, explicando que uma pessoa amada estava doente e descrevendo como isso a afetou. Outros seguiram o exemplo e imediatamente o grupo se sentiu mais conectado e confortável um com o outro.

Alternativamente, injete um pouco de diversão no início de suas reuniões. Um CEO pediu a cada membro da equipe que enviasse uma foto sua quando bebê. No início de cada reunião, o CEO compartilha uma dessas fotos e pede a cada membro da equipe que adivinhe quem é. Isso geralmente leva ao riso e a boas histórias – resultados muito bons para um investimento de dois a quatro minutos.

3. Apresente itens da agenda elaborados em torno de opiniões e conjecturas.

Coloque sua equipe em condições de igualdade. Ocasionalmente, traga à tona um tópico de discussão sobre o qual a maioria das pessoas terá uma opinião, use a pesquisa para obter as opiniões individuais de sua equipe sobre a mesa e, em seguida, deixe a conversa vagar.

Em vez de uma “conversa sobre nada”, Jorge deveria trocar por um tópico desenvolvido para coletar opiniões sobre temas amplos ou focado em brainstorming criativo. Eles ainda estão “falando sobre o negócio”, mas em uma altitude muito mais alta do que os itens transacionais da agenda do dia-a-dia. E porque eles são baseados em opiniões iniciais, torna-se difícil para qualquer membro da equipe reivindicar conhecimentos especiais que se sobreponham às opiniões dos outros.

Uma pergunta como “Quando você acha que o próximo evento esportivo indoor ou show com mais de 10.000 espectadores será realizado?” tem, no momento, nenhuma resposta certa. Quinze minutos discutindo a gama de pontos de vista entre a equipe de Jorge sobre este ou um tópico semelhante seria um ótimo começo.

4. Deixe um tempo não estruturado ao final das reuniões de equipe.

Outra maneira de abrir uma oportunidade para conversas informais enquanto acomoda as preocupações de Rose quanto à eficiência é simples – deixe a escolha para cada participante.

Se Rose sabe com antecedência que Jorge pode escolher usar 15-20 minutos de tempo não alocado no final de sua próxima reunião de equipe apenas para bater um papo em grupo, ela pode decidir por si mesma se vai ficar por ali. Ao contrário de quando a conversa aberta aconteceu no início, Rose não se sentirá mais emboscada, presa na ligação sem saber quanto tempo vai demorar para voltar ao trabalho. Se ela precisa seguir em frente, ela simplesmente seguirá em frente. E Jorge terá um grupo ainda mais relaxado, sabendo que todos ao redor da mesa sabem que também podem sair da conversa quando necessário.

Jogar conversa fora é um grande negócio. É hora de trazer essa peça que falta na cultura de sua equipe para o mundo virtual.

Bob Frisch é o sócio fundador do Strategic Offsites Group. Ele tem contribuído regularmente para a Harvard Business Review desde o seminal “Off-Sites That Work” em 2006. Outro dos artigos de Bob, “When Teams Can’t Decide,” é um HBR Must Read. Bob escreveu o livro mais vendido, Who’s in the Room? (Jossey-Bass / Wiley, 2012) e coautor de Simple Sabotage (HarperOne, 2015). Bob facilitou escritórios externos em 19 países e agora está na vanguarda ajudando equipes executivas a aproveitar ao máximo suas reuniões virtuais.

Cary Greene é o sócio-gerente do Strategic Offsites Group, uma consultoria focada em projetar e facilitar conversas sobre estratégias para equipes executivas e conselhos. Ele é co-autor de Simple Sabotage (HarperOne, 2015) e um colaborador frequente da HBR, com artigos apresentados em cinco coleções, incluindo os Guias HBR para tomar melhores decisões, Tornar cada reunião importante e Trabalho remoto.

https://hbr.org/2021/02/make-time-for-small-talk-in-your-virtual-meetings

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Podem levar anos, mas projetos ambiciosos do empresário têm tudo para virar realidade

• Triunfo de Elon Musk é se adiantar e investir concretamente em ideias que poucos ousaram sequer imaginar
• Empresa americana de consultoria ajuda a traçar prazos para a plena realização dos projetos futurísticos
• Bilionário pretende levar um milhão de pessoas a Marte até 2050

(Davi Medeiros, para o E-Investidor) einvestidor@estadao.com 17/02/2021

Antes de existir o carro, cavalos mais velozes eram a novidade mais útil que a imaginação alcançava. Quem disse isso foi Henry Ford, o fundador da Ford Motor Company, mas poderia ter sido Elon Musk, outro gênio do empreendedorismo. Enquanto a maioria das pessoas sequer pensava em pagamentos eletrônicos, nos anos 1990, ele estava fundando a startup que deu origem ao que hoje conhecemos como PayPal, por exemplo.

Elon Musk investe US$ 1,5 bi em Bitcoin e preço bate novo recorde

Em 2021, Musk continua investindo em projetos que prometem mudar a maneira como viveremos no futuro — e até mesmo em que lugar viveremos. Este foi o tema escolhido pelos leitores do E-Investidor em enquete realizada no Twitter. As ideias do bilionário vão pautar o que acontece nos próximos anos?

“Está bem claro que ele é um grande futurista, alguém que já mostrou que sem inovação não há abertura para novos negócios”, afirma Flavio Azevedo, coordenador do curso de Tech da ESPM. O grande ensinamento de Musk para os investidores, segundo ele, é que pode valer a pena abandonar a zona de conforto e ter a busca pela novidade como propósito de vida.

Entre os planos mais conhecidos do empresário, estão a colonização de Marte, a popularização dos carros autônomos e a integração cérebro-máquina. Cada projeto está associado a uma dentre as várias startups das quais ele é CEO ou fundador, como Tesla, Neuralink e SpaceX.

Para Azevedo, é natural do processo de inovação que as ideias pareçam absurdas ou inacreditáveis a princípio. Entretanto, é possível estimar o tempo gasto até que elas se materializem sem cair em exercícios de futurologia.

É o que faz, desde 1995, a empresa americana de consultorias Gartner, com a publicação anual do Hype Cycle, algo como “ciclo das expectativas” em tradução livre. O gráfico, uma linha fina em forma de “pão de açúcar”, faz uma estimativa de quanto tempo vai levar até que uma tendência tecnológica seja reconhecida e aceita em larga escala, consequentemente tendo mais maturação científica e chance de se tornar realidade.

Esta metodologia propõe cinco estágios, que podem ser percorridos de forma rápida ou lenta. O primeiro, quando a ideia é apresentada ao público e começa a ser discutida, chama-se “gatilho da inovação”. Uma vez feito o disparo, a novidade pode ou não ganhar importância no debate público até atingir o “pico das expectativas infladas”, o momento em que os olhos do mundo estão voltados para ela.

Naturalmente, depois do pico, vem a queda, ou “vale da desilusão”. Nessa fase, a sociedade se dá conta de que a concretização do projeto é mais complexa do que se pensava, e retira parte dos holofotes. Esta é a oportunidade para que empresas e cientistas se debrucem sobre a ideia para aprimorá-la até que seja alcançada a “inclinação do esclarecimento”, quarta etapa, quando a expectativa volta a crescer. Por fim, a novidade chega ao “platô da produtividade”, quando já existe conhecimento e aceitação suficientes para que ela seja produzida em larga escala.

A dupla interação cérebro-máquina (2-Way BMI), inovação buscada por uma das empresas de Elon Musk, Neuralink, figurou no Hype Cycle de 2020 ainda no primeiro estágio, iniciando sua escalada até o pico. A consultoria aponta que o assunto vai levar de 5 a 10 anos para atingir o platô da produtividade.

Elon Musk: sonhando alto. Foto: Joe Skipper/Reuters

No início deste mês, Elon Musk afirmou que a empresa de implantes cerebrais teve sucesso ao fazer um macaco jogar videogame graças a um chip no cérebro. A declaração foi feita em uma sala do aplicativo Clubhouse, que, inclusive, virou o centro das atenções após este episódio.

A proposta do empresário é proporcionar uma simbiose entre a mente humana e os implantes tecnológicos, possibilitando a superação de condições neurológicas, como a paralisia e a cegueira, por exemplo. Em postagem no Twitter, Musk afirmou que os testes em cérebros humanos devem começar até o fim de 2021.

Já a popularização dos carros autônomos, por sua vez, passa atualmente pelo vale da desilusão, e pode levar mais de 10 anos para de fato ocorrer. A Tesla, montadora do bilionário, já faz testes com carros semiautônomos capazes de circular em rodovias com pouca intervenção humana, mas eles ainda enfrentam gargalos de segurança, principalmente quando se trata de direção em centros urbanos.

A ampla chegada da rede de internet de quinta geração, o 5G, tem potencial para consolidar a automação dos veículos de forma mais segura e robusta. Nos próximos anos, espera-se que as conexões apresentem latências baixíssimas, isto é, que o tempo de resposta ao comando nos dispositivos seja reduzido a praticamente zero. Isto é muito importante para que os carros autônomos se tornem realidade, já que, num acidente de trânsito, alguns milésimos de segundo fazem diferença.

Plano mais ambicioso de Elon Musk, a colonização de Marte é a que mais deve demorar para acontecer. O assunto ainda nem aparece no Hype Cycle, mas as previsões do próprio empresário sugerem uma colônia de um milhão de seres humanos vivendo no planeta em 2050.

Os desafios a serem superados são muitos, dadas a distância e a hostilidade do planeta vermelho. O bilionário, contudo, é corajoso o suficiente para empenhar esforço real em sua gigantesca nave interestelar, a Starship, que já passa por testes de ignição e pouso.

Seja no espaço, nas rodovias ou dentro de nossos próprios cérebros, a influência de Elon Musk no futuro tende a ocasionar transformações relevantes. Para Azevedo, chama atenção o fato de que o objetivo final do empresário não é a fortuna, mas a inovação. “O que é interessante e pode servir de inspiração é que ele não precisaria fazer nada disso, pois já é muito rico, e mesmo assim ele nunca se acomoda”, diz.

https://einvestidor.estadao.com.br/noticias/elon-musk-tesla-planos-futuro/

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Por Ruth de Aquino O Globo 28/01/2021

O pior desse confinamento é não saber quando vai acabar. Duraria no máximo seis meses. Mas há quase um ano continuamos de máscara e sem encontrar, abraçar ou beijar pessoas queridas. A efusão e o afeto são risco de contágio e de morte. Ouço de amigos brasileiros e estrangeiros: “Estou enlouquecendo”. É verdade ou exagero? Conversei com o Dr Luiz Alberto Py, psiquiatra que deu assistência aos confinados no BBB e, agora, a quarentenados na pandemia. 

“O BBB tem uma coisa angustiante para quem está ali, que é não saber o que está acontecendo no mundo. Toda a vida afetiva fica resumida àquelas pessoas na casa, às patotas solidárias ou hostis. E mais nada. Mas é por pouco tempo. Três meses. E ninguém está arriscando a vida”, diz Py, que ajudou concorrentes do Big Brother a não surtar nas três primeiras edições do programa, até 2003. 

Na pandemia, em casa, sabemos de tudo no mundo. E isso também é apavorante. “Nos dois tipos de confinamento, muito diferentes, o traço comum é a perda da liberdade. Normalmente, na vida, você já sacrifica sua liberdade por um objetivo, uma relação ou um trabalho. Mas somos um pouco donos do sacrifício”. Na pandemia, estamos reféns de um confinamento sem previsão para acabar. A liberdade de encontro continuará restrita mesmo após a primeira dose da vacina. 

A imagem, do Edifício Copan em São Paulo, foi registrada em 18 de março de 2020, dias antes de ser oficializada a quarentena | Foto Victor Moriyama/ The New York Times

As neuroses se acentuam no confinamento. Numa situação de risco e de emergência, até num elevador travado, vemos quem reage de maneira sã e quem entra em pânico. Na medicina, testamos o funcionamento de órgãos colocando empecilhos. “Testamos a capacidade de mover a pessoa pressionando contra o movimento. Em neurologia, o equilíbrio é verificado com olhos fechados. Ou com um pé à frente do outro. Ao criar menos estabilidade, vemos quem consegue se manter estável. Uma autodisciplina sólida é o maior sinal de autoestima”. 

Quem tem resiliência na solidão e serenidade diante dos perigos está aguentando mais o tranco. Quem trabalha em casa também. Confinar a dois é um teste. Casamentos sólidos se fortalecem, com ajuda, parceria e carinho recíprocos. Casamentos em dificuldade descem ladeira abaixo, com mágoas expostas. Um dia acabariam. A pandemia só acelerou a separação. 

Numa academia de ginástica, carregamos peso para fortalecer os músculos. “Recomendo, para quem pode, usar o confinamento como musculação emocional”, diz Py. “Onde você reforça a capacidade de lidar com o medo, a paranóia, com os outros, com o atrito da relação constante. E com sua solidão”. O tempo para reflexão é um luxo. O povo em pé em ônibus superlotados e em filas para tirar documentos ou para internar parentes não tem direito sequer ao confinamento.

Precisamos pensar no pós-pandemia, em como transformar nossa civilização. “Estamos nos comportando muito mal neste planeta. Estamos nos aglomerando e agredindo excessivamente a natureza. As pandemias são um fenômeno típico da aglomeração”. Quando se fala em pestes agrícolas, elas dão em plantações. Monocultura. Só milho, só algodão, só trigo. Bate uma doença e se propaga. Criações de porco, galinha também. Bate uma doença e mata todos. Não há peste na floresta natural.

Numa cidade tem gente, gente, gente. Passando doença um para o outro. Todos nós comemoramos a vacina. E depois? A pandemia é sintoma de uma Humanidade doente, desigual, egoísta, violenta e muito mal organizada. Somos humanos? Py lembra que, no livro “As pipas”, Romain Gary escreve que a pior coisa do genocídio judeu é que o “nazismo é humano”. Hitler era um ser humano. E isso diz muito sobre a nossa espécie.

https://blogs.oglobo.globo.com/ruth-de-aquino/post/piracoes-do-confinamento.html?utm_source=notificacao-geral&utm_medium=notificacao-browser&utm_campaign=O%20Globo

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Baixo uso de robôs mostra quanto a indústria brasileira tem de evoluir para se digitalizar

Por Arlete Lorini Exame 12/02/2021 

Você já imaginou ouvir um perfume? A fabricante paranaense de cosméticos Boticário diz que, em breve, seus perfumes podem virar músicas. “É um projeto revolucionário”, afirma Sérgio Sampaio, diretor de operações do Grupo Boticário. “O som vai trazer a percepção da fragrância que você está adquirindo.” A novidade do Boticário, que está sendo desenvolvida em parceria com uma start­up paranaense, pretende agregar mais uma experiência na decisão de compra do consumidor e deve estar no mercado em até dois anos.

Ela segue outras inovações do Boticário, como um perfume criado por meio de inteligência artificial, em 2019, e que são resultados das novas tecnologias adotadas pela empresa e que a habilitam a ser classificada como uma indústria 4.0. Cunhado há quase uma década pelos alemães, o termo alude à quarta revolução industrial, caracterizada pela adoção de um conjunto de tecnologias que integram o mundo físico, digital e biológico na atividade fabril.

Centro de pesquisa do Boticário: 70% das operações da empresa já estão digitalizadas (Marcelo Almeida/Exame)

Se as primeiras três revoluções industriais foram marcadas pela máquina a vapor, pela produção em massa e energia elétrica e pela automação, respectivamente, a palavra-chave da 4.0 é a conectividade. 

Atuando desde o desenvolvimento do produto até a fabricação e o varejo no segmento de beleza, o Boticário já apresenta cerca de 70% de suas operações digitalizadas e integradas, incluindo os fornecedores.

“Até 2023, atingiremos os 100% de integração digital, com a tomada de decisão em tempo real”, diz Sampaio. “Quando o varejo vender muito determinado produto, vamos automaticamente acelerar a produção, e frear quando vender pouco.”

A jornada do Boticário rumo à indústria 4.0 ganhou velocidade a partir de 2015, com a adoção de diversas tecnologias, como os robôs autônomos, internet das coisas (IoT), inteligência artificial, data analytics e sistemas de virtualização. “O primeiro passo foi mudar o software do ser humano, capacitando todo o time de operações”, diz Sampaio. Entre os ganhos obtidos está um aumento de 17% na produtividade e na capacidade de desenvolvimento, que subiu de 2.500 para 3.500 novos produtos ao ano, além de reduzir pela metade o tempo médio de um lançamento.

A digitalização do Boticário no varejo também ganhou um grande impulso no enfrentamento da pandemia do coronavírus. A empresa afirma ter antecipado em três anos a meta de digitalização dos canais de venda. A Natura, outra fabricante de produtos de beleza, também acelerou o processo de digitalização, que se inicia no desenvolvimento do produto e termina na jornada da consultora. Em outubro de 2020, a Natura contava com mais de 1 milhão de lojas online de suas consultoras, um crescimento de 75% em relação ao ano anterior. Só nos últimos seis meses a empresa anunciou investimentos de 400 milhões de reais em transformação tecnológica e digital. 

Mas não foram só as empresas de beleza que se saíram bem na pandemia graças às novas tecnologias digitais. No Brasil, um levantamento realizado pela Confederação Nacional da Indústria e pelo Instituto FSB Pesquisa, com 509 executivos, no final de 2020, revelou que as empresas que utilizam tecnologias da indústria 4.0 lucraram mais e conseguiram manter ou até mesmo ampliar o quadro de funcionários no período pandêmico. A pesquisa trouxe, porém, dados preocupantes.

Quase a metade (45%) dos entrevistados não conhecia os conceitos de indústria 4.0 e 52% consideravam sua empresa atrasada na adoção das tecnologias. Entre os que já usam, as tecnologias mais citadas foram as de computação em nuvem, sensores e softwares de gestão avançada na produção. “O processo de incorporação de tecnologias 4.0 se dá a partir da lógica de que vai tornar essa empresa mais eficiente”, diz João Emilio Gonçalves, gerente de política industrial da CNI. “A regra é começar por projetos, onde posso ganhar mais competitividade no mês que vem.” 

A pandemia também ajudou a sacudir os planos de digitalização de algumas empresas ou, pelo menos, aumentou a conscientização para a necessidade. “Na pandemia, muitas empresas pensaram que estavam mais digitalizadas e viram que não era bem assim”, diz Bruno Jorge, gerente de difusão de tecnologias da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. A internet industrial das coisas, que usa sensores para monitorar o comportamento das máquinas, está entre as tecnologias mais popularizadas.

“A empresa se beneficia não só pela gestão da produção mas também pela gestão da manutenção”, diz Paulo Roberto dos Santos, diretor da Zorfatec, consultoria em inovação. “Com menos paradas imprevistas, há um ganho efetivo de produtividade.” Mas o processo de evolução na indústria brasileira ainda é bastante assimétrico, concentrado em grandes empresas, lideradas pelo setor automotivo. Para as empresas que já priorizavam o processo de transformação digital, os desafios continuam grandes.

“Os obstáculos incluem questões técnicas, financeiras e também de pessoas”, resume José Rizzo Hahn Filho, presidente da Associação Brasileira de Internet Industrial e fundador da empresa de tecnologia industrial Pollux.

Uma das empresas que deflagraram seu projeto 4.0 durante a pandemia é a Krona, fabricante catarinense de tubos e conexões, que começa a operar em março sua produção 4.0. A empresa apostou na instalação maciça de sensores para a geração de dados, de olho no aumento da eficiência operacional e na manutenção preditiva e prescritiva dos equipamentos.

“O nosso custo de manutenção representa em torno de 24% do custo de transformação do quilo produzido”, diz Edson Fritsch, diretor industrial da Krona. “Com todos os processos digitalizados, desde a entrada da matéria-prima até a expedição do produto, teremos mais dados para a tomada de decisão.”

Para a construção do projeto, Fritsch diz que buscou parcerias com startups locais e universidades. “Elas nos ajudaram a identificar as tecnologias viáveis.” 

Baixo uso de robôs

Ainda considerado parte da terceira revolução industrial, o uso de robôs na indústria mostra quanto as fábricas brasileiras precisam avançar na automação, em relação ao resto do mundo, e quão concentrado ele está aqui. Em 2019, o Brasil contava com 15.300 robôs industriais, ante um estoque de 2,7 milhões de robôs na indústria mundial.

A densidade brasileira é de 15 robôs por 10.000 trabalhadores, enquanto a média mundial é de 113, liderada por países como Singapura (918), Coreia do Sul (855), Japão (364) e Alemanha (346), ficando atrás também da Argentina (21).

“A baixíssima utilização de robôs no Brasil evidencia que nossas fábricas têm muito trabalho inseguro e repetitivo, quando comparadas às de outros países”, diz Rizzo. “À medida que o custo da mão de obra no Brasil aumentar, essa situação deve mudar.”

Linha de produção de chassis de ônibus da Mercedes-Benz: desde o primeiro parafuso, tudo é monitorado digitalmente Foto: Germano Lüders 30/06/2020

Linha de produção de chassis de ônibus da Mercedes-Benz: desde o primeiro parafuso, tudo é monitorado digitalmente Foto: Germano Lüders 30/06/2020 (Germano Lüders/Exame)

Com processos automatizados desde a década de 1980, a alemã Mercedes-Benz vem fazendo o que chama de “revolução” em suas fábricas brasileiras com conceitos da indústria 4.0, já aplicados nas unidades de caminhões, cabinas e chassis para ônibus. “Adaptamos prédios, fluxos logísticos e toda a inteligência da fábrica, com conceitos totalmente diferentes”, explica Ricardo Bocciardi, diretor de planejamento industrial da Mercedes-Benz do Brasil.

Na última fábrica, inaugurada em 2020, de chassis para ônibus, a operação foi totalmente simulada em 3D antes de ser instalada, para detectar problemas e melhorar performances, reduzindo em 35% o tempo de desenvolvimento e implantação. O complexo é todo digitalizado, usando tecnologias como internet das coisas, sensores inteligentes, robôs colaborativos, veículos autônomos para o transporte de peças, big data e analytics.

“Desde o primeiro parafuso que é montado em determinado veículo até a entrega do produto ao cliente, tudo é monitorado digitalmente, em tempo real”, diz Bocciardi. O resultado de tudo isso é um aumento de produtividade entre 12% e 15%, nos dois primeiros anos de operação de cada linha remodelada — o tempo de montagem de um caminhão caiu de 100 para 85 horas, além de ganhos em flexibilidade para atender às demandas do mercado. No caso dos chassis, eles permitem cerca de 2.000 configurações diferentes — no passado, seria impossível produzir tudo isso no mesmo ambiente.

Rápida reconfiguração

Com o lema de “nunca automatizar o desperdício”, a jornada da fabricante de eletroeletrônicos Whirlpool dentro da indústria 4.0 passou pela coleta automatizada de dados, para identificar as maiores oportunidades em sua operação. Em algumas áreas, a produtividade aumentou 50% e, na média, cresceu de 5% para mais de 10% ao ano. Outra aposta da empresa, que fabrica produtos Brastemp e Consul, é em soluções de equipamentos ágeis, que permitem uma reconfiguração da produção em até 48 horas, ante 30 dias no passado.

“O ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto”, diz Vinícius Tokuda, diretor da unidade da Whirlpool em Rio Claro, no interior paulista. “Precisamos de agilidade para entregar novos produtos ao mercado, com baixo investimento em adaptações e que possam ser implementadas em um final de semana.” Nos últimos dois anos, a empresa multiplicou por 3 o número de robôs colaborativos, em atividades chatas e repetitivas.

Com uma digitalização que atinge hoje 70% de suas operações, a Whirlpool pretende ter sua cadeia de valor 100% conectada em dois anos, incluindo os fornecedores, até 2030.

Entre os maiores desafios da indústria 4.0 estão a inteligência na seleção da tecnologia que melhor se ajusta ao processo e a capacitação da mão de obra. “Nossa preocupação é não gerar uma colcha de retalhos, que seria difícil de se conectar”, diz Tokuda. “E de nada adianta ter todas as tecnologias se o seu fator humano não está conectado.” O mesmo tipo de preocupação se observa na fabricante de papel e celulose Klabin em sua escalada dentro da indústria 4.0.

“Muitos fornecedores vieram oferecer soluções de tecnologia para problemas que eu não tinha”, diz Francisco Razzolini, diretor de tecnologia industrial, inovação, sustentabilidade e projetos da Klabin. “Precisava saber o que fazer primeiro e não entrar na onda de só usar porque é bonito ter indústria 4.0.” A Klabin, que possui 24 unidades no país e começou a adotar soluções digitais na década de 1980, estabeleceu, em 2019, seu plano diretor de digitalização, para mapear seu nível tecnológico e saber aonde queria chegar.

Com atuação em toda a cadeia, os desafios tecnológicos diferem em cada unidade industrial. Ao mesmo tempo que opera fábricas antigas, a Klabin inaugura na metade deste ano o Puma II, um megaprojeto para a produção de papéis para embalagens, com investimentos de 9 bilhões de reais e capacidade de produção de 920.000 toneladas ao ano. Em Ortigueira, no Paraná, o Puma II já nasce dentro dos conceitos da indústria 4.0, 100% digitalizado e com cerca de 80.000 pontos de informação instalados — as unidades mais antigas da Klabin têm entre 8.000 e 20.000 sensores cada. “O Puma II traz um sistema totalmente integrado de sensores, que mede a qualidade da fibra, as temperaturas, vazões e fluxos químicos, entre outros”, diz Razzolini. 

Fábrica da WEG em Jaraguá do Sul (SC): aumento de eficiência e gestão da manufatura em tempo real

Fábrica da WEG em Jaraguá do Sul (SC): aumento de eficiência e gestão da manufatura em tempo real (Germano Lüders/Exame)

As oportunidades da indústria 4.0 devem se ampliar com a tecnologia 5G de transmissão de dados, já chamada de “a nova eletricidade” por Guo Ping, executivo da chinesa Huawei, uma das provedoras do serviço. Em fase de testes no Brasil, o 5G promete acelerar ainda mais as possibilidades de ganhos nas operações de dados digitais, o coração da indústria 4.0. A Controls, fabricante de contatores e disjuntores, entre outros produtos, do Grupo WEG, é uma das empresas que participam dos testes de avaliação da nova tecnologia na indústria.

Entre os quesitos analisados estão a alta capacidade de transmissão de dados wireless, a densificação, que é a capacidade de suportar centenas de dispositivos, e a latência, o tempo de resposta da informação. “Vamos medir as vantagens, as desvantagens e os limites da tecnologia numa fábrica real”, diz Carlos Bastos Grillo, diretor de negócios digitais da WEG. “Acreditamos que ela vai alavancar a conectividade, permitindo muito mais sensores em nossas máquinas.”

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A Controls, que fabrica cerca de 2.000 itens diferentes, com vários processos de produção, como injeção de plástico, estamparia, montagem e eletrônica, embarcou na jornada 4.0 em 2015. “Quando a diversidade de processos é muito intensa, os conceitos da 4.0 trazem melhores resultados”, diz Grillo. O sistema digitaliza o chão de fábrica, monitorando as máquinas, as pessoas e o produto. Entre os ganhos obtidos, na linha de injetoras de plásticos, por exemplo, a eficiência operacional cresceu de 70% para 86%.

Com mais ou menos intensidade, os ganhos de eficiência se repetem nas empresas que abraçaram as oportunidades da indústria 4.0 e mostram o caminho a ser seguido. “Se você olhar o ganho de produtividade de quem avançou na 4.0, não imagina como as empresas que não fizeram esse investimento vão concorrer com ele no médio prazo”, diz Gonçalves, da CNI. “O Brasil ainda está num momento de grande oportunidade para acelerar esse processo.”

https://exame.com/revista-exame/conexao-que-muda-o-jogo/

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