O novo normal

Trabalho híbrido tem o pior dos dois mundos: o Zoom no escritório

Empresas nos Estados Unidos passam por período de transição, experimentando formas de reunir trabalhadores presenciais e remotos

Emma Goldberg, The New York Times/Estadão 18 de novembro de 2021 |

Por meses, a pista de minigolfe permaneceu sem uso. Os pufes, sem ninguém para se sentar neles. O quadro branco da cozinha, acima de onde antes ficava um barril, exibindo os desbotados dizeres “Chope na Torneira” desde o último happy hour, em março de 2020. Mas, recentemente, em um dia de semana, na área comum havia um sinal de vida – bagels frescos.

Quando os funcionários da startup de tecnologia financeira CommonBond foram vacinados contra a covid-19 e começaram a enlouquecer dentro de casa, eles começaram a voltar para o escritório.

“Chamamos isso de trabalhar no trabalho na quarta-feira”, disse Keryn Koch, que dirige os recursos humanos da empresa, que tem 1.400 metros quadrados em um imóvel ensolarado no bairro do SoHo, na cidade de Nova York.

Em um determinado momento, o outono foi anunciado em toda a América corporativa como a volta ao trabalho no escritório. A variante Delta interveio e a presença obrigatória no escritório tornou-se opcional. Não obstante, muitas pessoas optaram por voltar para seus postos de trabalho. A proporção de pessoas empregadas que trabalharam remotamente em algum momento durante o mês por causa da covid, que havia atingido o pico em maio de 2020, em 35%, caiu em outubro para 11%, o nível mais baixo desde o início da pandemia, de acordo com a Secretaria de Estatísticas do Trabalho dos Estados Unidos.

Reunião da CommonBond com funcionários no escritório e de casa; empregados da startup de tecnologia financeira começaram a voltar para o imóvel no SoHo, em Nova York, com o avanço da vacinação. Foto: Jeenah Moon/The New York Times – 10/11/2021

Um olhar mais atento sobre a força de trabalho de Nova York, a partir de uma pesquisa de novembro, realizada com 188 grandes empregadores, mostrou que 8% dos funcionários de escritório de Manhattan estão de volta ao escritório em tempo integral, 54% estão totalmente remotos e todos os outros – quase 40% – fazem as duas coisas.

Poucos acham que esse é um suave período de transição. Algumas empresas usaram suas tentativas de datas de volta ao trabalho como uma desculpa involuntária para evitar perguntas sobre como equilibrar as necessidades de seus funcionários remotos e presenciais, de acordo com Edward Sullivan, coach executivo.

Isso resultou em um meio-termo esquisito: videochamadas em que os funcionários remotos apresentam problemas para ouvir, uma sensação de que as pessoas em casa estão perdendo vantagens (de estar com os colegas de trabalho), enquanto as do escritório também perdem (trabalhar de pijama em casa). E o que está em jogo não é apenas de quem está se falando nas reuniões. É se a flexibilidade é sustentável, mesmo com todos os benefícios que ela traz.

“Vamos ver muitas empresas cometerem erros”, disse Chris Herd, empresário e especialista em trabalho híbrido.

Adaptação difícil

Recentemente, Brett Hautop, chefe de uma unidade de trabalho no LinkedIn, precisou participar de uma reunião e ouvir o discurso de vendas de um fornecedor global. A empresa queria vender seus serviços para o LinkedIn para ajudar a facilitar o trabalho híbrido eficaz. Mas as pessoas que estavam fazendo esse discurso viraram as costas para a câmera, de modo que os funcionários do LinkedIn que participavam da videoconferência não conseguiram vê-los.

“Ao mesmo tempo em que apregoam como é difícil para as pessoas que estão remotas acompanharem as conversas, eles mesmos se esquivam da câmera”, disse Hautop. “As pessoas da minha equipe estavam me questionando, dizendo: ‘Não acredito que eles estão fazendo isso’. E eu me desculpando e dizendo: ‘Ei, pessoal, sinto muito por isso e aparentemente eles não têm noção de que isso esteja acontecendo’”.

No verão passado, o LinkedIn disse a seus 16.000 funcionários em todo o mundo que seu plano de retorno ao escritório anunciado em outubro de 2020 havia sido descartado e que cada departamento decidiria onde seu pessoal poderia trabalhar, tornando-se uma das mais de 60 grandes empresas que prometeram alguma forma permanente de flexibilidade.

Hautop e sua equipe avaliaram as dificuldades geradas por essa abordagem. Atualizaram os equipamentos audiovisuais nas salas de conferência e consideraram a distribuição de luzes para funcionários em suas mesas, para que seus rostos não ficassem incomodamente iluminados nas chamadas. Eles planejaram “ambientes externos”, para que os funcionários pudessem lembrar do que gostavam no escritório.

“Trabalho híbrido é definitivamente mais difícil do que completamente presencial ou completamente remoto”, disse Hautop. “É preciso muito mais planejamento, e nem nós, ou qualquer outra pessoa em qualquer empresa, descobriu exatamente como isso vai funcionar.”

Se o trabalho híbrido é um desafio até mesmo para as pessoas do LinkedIn – os gurus da conectividade, os maestros das redes profissionais – o que os demais funcionários podem esperar?

CEO a distância

A Asana, fabricante de softwares colaborativos, reuniu recentemente seus executivos para um planejamento e discussão sobre a reabertura oficial do escritório. Metade dos participantes estava na sede, em São Francisco, e a outra metade participou por videoconferência. Os funcionários remotos, incluindo o CEO da empresa, começaram a perder a paciência enquanto as pessoas na sala conversavam e faziam comentários paralelos.

“Estávamos brincando que, se não gostássemos daquilo que alguém estava dizendo na tela, poderíamos simplesmente silenciá-lo”, disse Anna Binder, chefe de pessoal da empresa.

“Todos nós passamos por uma experiência tão terrível que decidimos no final da reunião que todas as reuniões executivas daqui em diante serão presenciais”, disse ela. “Ou serão totalmente remotas. Não adotaremos o meio termo.”

Binder se preocupa com quais colegas de equipe têm mais probabilidade de sofrer com as dores de cabeça dos empregos híbridos. Muitos executivos disseram que funcionários com responsabilidades de cuidados com crianças ou idosos têm maior probabilidade de trabalhar remotamente sempre que a opção lhes é oferecida. Uma pesquisa da plataforma de empregos FlexJobs descobriu que 68% das mulheres preferiam que seus empregos permanecessem remotos por muito tempo, em comparação com 57% dos homens. Outro estudo, da Qualtrics e da Boardlist, apontou que 34% dos homens com filhos havia recebido promoções enquanto trabalhavam remotamente, em comparação com apenas 9% das mulheres com filhos.

“Se você der às pessoas liberdade de escolha sobre o que fazer e onde trabalhar”, disse Binder, “as mulheres têm maior probabilidade de tirar proveito da flexibilidade do trabalho em casa. O que significa que elas, por sua vez, estarão menos presentes no contexto onde isso acontece.”

Não é difícil imaginar todas as maneiras pelas quais trabalhadores remotos podem ser prejudicados: silenciados em uma discussão acalorada, excluídos da ligação na hora do almoço. Mas Nicholas Bloom, professor de Stanford que pesquisou centenas de empresas híbridas, disse que em muitos locais de trabalho os funcionários presenciais se sentiam igualmente negligenciados.

“É a regra do americano na Europa”, disse Bloom. “Quando um americano está viajando para o exterior, ao se olhar em volta percebe-se que todos estão falando em inglês para facilitar a vida dele. Se houver uma pessoa trabalhando em casa, todos no escritório ligam para a reunião.”

‘Um no Zoom, Todos no Zoom’

Esse é o caso da Zillow, site de imóveis que enfrenta atualmente uma onda de perdas e demissões, onde um quarto das pessoas trabalha no modelo híbrido e quase dois terços estão trabalhando totalmente remotos. A regra “Um no Zoom, Todos no Zoom” da empresa estipula que, mesmo que uma pessoa esteja participando de uma reunião virtualmente, todos no escritório devem participar em laptops separados. A Zillow chegou a tirar o equipamento audiovisual das paredes da sala de conferências.

A regra do Zoom está de acordo com a atitude aberta da Zillow em relação ao trabalho remoto, que incluiu um anúncio de que sua sede mudou de Seattle para a nuvem.

“Vou ao escritório todos os dias”, disse Meghan Reibstein, vice-presidente de gerenciamento de produto e trabalho flexível, que se mudou para Asheville, Carolina do Norte, durante a pandemia. “Acontece que o escritório fica no sótão da minha casa.”

Mas quando o sótão se torna o escritório, e o escritório se torna um local para lanchinhos e brincadeiras semanais, os executivos precisam reagir: qual é o sentido de pagar aluguel? Para muitos empregadores, os luxuosos espaços ocupados por apenas algumas estações de trabalho passaram a ser lembretes dos reais custos associados à ambiguidade do trabalho híbrido.

Court Cunningham teve aquela sensação de mal-estar recentemente ao visitar os edifícios de Nova York para alugar um novo escritório para sua empresa de compras online, a Orchard: se apenas 15% de seus funcionários estivessem trabalhando no escritório, o aluguel valeria 2% da receita? Ele ia e voltava. Em seguida, assinou um novo contrato de locação em outubro, apostando que em algum momento futuro as pessoas desejarão estar no escritório.

“Em dois anos, isso ou será um movimento genial, onde teremos deixado para trás um longo período de exílio por conta da covid, ou o mundo ficará completamente remoto e teremos esse pesadelo a nos assombrar”, disse Cunningham.

Enquanto isso, os especialistas que ajudam empresas a navegar nesse período têm esperança de que os males do trabalho híbrido não sejam permanentes. Ou, pelo menos, que possam ser administráveis: alguns aconselham seus clientes a serem explícitos com sua equipe sobre se devem priorizar as necessidades de funcionários de escritório ou remotos, especialmente quando se trata de intermediar reuniões.

“No Vietnã, os prisioneiros de guerra que aceitaram o fato de não saberem quando seriam salvos foram os que sobreviveram”, disse Sullivan, CEO da firma de coaching Velocity Group, buscando uma referência – o que é conhecido como Paradoxo de Stockdale – muito distante dos problemas com o bebedouro do escritório. “As empresas que aceitaram que isso vai ser difícil e se comunicaram claramente com suas equipes vão prosperar. Não há mais ilusões a respeito do Natal ou Páscoa. Vamos apenas aceitar que essa fase será difícil.”

E depois da aceitação, vem a tomada de decisões. Portanto, a Asana escolheu se rotular como “híbrida centrada no escritório”, com os chefes articulando que, em algum momento, a maioria das pessoas será esperada de volta às suas mesas. A financeira CommonBond se autodenomina “primeira empresa remota”, estando seu CEO mais distante do escritório de Manhattan do que os funcionários juniores que vêm às quartas-feiras. (“Nosso centro de gravidade é a Zoomsfera”, disse o CEO David Klein.) As duas empresas rejeitaram a abordagem do “escolha-sua-própria-aventura”, em que as pessoas não têm noção de onde seus gerentes desejam que elas estejam.

“Imagine que as pessoas pudessem escolher se dirigem do lado esquerdo ou direito da estrada”, disse Bloom. “Haveria acidentes o tempo todo. Para isso, é preciso muita coordenação.” / TRADUÇÃO DE ANNA MARIA DALLE LUCHE

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,trabalho-hibrido-tem-o-pior-dos-dois-mundos-o-zoom-no-escritorio,70003902277

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Seus funcionários têm toda a criatividade de que você precisa. Deixe-os provar isso.

Nilofer Merchant, Harvard Business Review – 01 de novembro de 2019(Tradução Evandro Milet)

Resumo.

Temos que começar a ver a criatividade como uma capacidade que todos nós – todos nós – temos. As ideias não vêm de habilidades especializadas ou por causa de incentivos e castigos. As ideias vêm da engenhosidade, do latim ‘ingenuus’ ou ‘inato’. Assim, a criatividade não é algo que apenas alguns de nós fazemos, ou encontrada em certas categorias, ou criada por certas funções como engenharia ou marketing. A criatividade é inerente porque cada um de nós tem uma perspectiva que apenas um tem; ele simplesmente precisa ser liberado.

Use o processo para permitir que as pessoas encontrem suas próprias soluções e estratégias que funcionem. Convide as pessoas a trazerem todo o seu ser para o trabalho, sabendo que cada paixão ou hobby peculiar pode servir para inspirar novas ideias. Finalmente, não importa sua posição no organograma, essas novas abordagens se aplicam a você também. Novamente, a criatividade pertence a cada um de nós.

Se sua equipe pudesse obter mais de cem novas ideias criativas, variando de expansões de mercado geradoras de receita a maneiras de melhorar a saúde de seus funcionários e reduzir custos de seguro, você as pediria? E se virtualmente todas essas ideias pudessem ser executadas e impactar positivamente os resultados financeiros … por míseros US $ 2 milhões? Não é isso que toda equipe de gestão deseja? Claro que é.

A criatividade é importante, mas qual a melhor forma de ativá-la? Gerar criatividade é, em si, um ato criativo. Ainda assim, a maioria dos líderes tenta ampliar a criatividade definindo o caminho – quem deve contribuir e como – em vez de definir a meta e pedir a contribuição de qualquer um.

Isso é evidenciado pelas atuais estruturas de empregos. O trabalho Creative Class de Richard Florida categorizou os empregos por aqueles que exigem julgamento , tomada de decisão e geração de ideias independentes, e descobriu que quase 60% dos empregos nos EUA (77% em todo o mundo) exigem pouco ou nenhum desses três atos criativos. Isso não significa que 60% dos trabalhadores americanos não são criativos, mas sim que sua criatividade não está sendo explorada. Para muitos líderes, ver cada funcionário como um colaborador potencialmente criativo é difícil.

Em uma empresa com a qual trabalhei, executivos me disseram que achavam que abrir a abertura para acessar o potencial criativo de todos poderia ser caótico.

Veja como eles superaram essa preocupação: A empresa teve uma receita inesperada de $ 2 milhões, que eles queriam alocar proporcionalmente aos orçamentos existentes, como em “manteiga espalhada pela organização”, ou preferencialmente para projetos já considerados essenciais para o futuro da empresa. Como consultor de inovação deles, propus uma alternativa: um hack-a-thon para ideias criativas ou um idea-a-thon. Gostaríamos de pedir a qualquer um – provavelmente a todos – na empresa para trazer à tona uma nova ideia e dizer à gerência como ela poderia funcionar.

No início, a equipe de liderança pensou que o único resultado seria uma grande confusão. Eles pareciam acreditar que já sabiam quem poderia ou deveria ser criativo e quais oportunidades estratégicas eram possíveis. Um caminho definido era muito mais eficiente. Abrir os portões levaria a muitos becos sem saída, custando à empresa o tempo de todos, eles argumentaram. Meu trabalho era mostrar a eles o contrário.

Enviamos um e-mail para toda a empresa explicando que tivemos uma oportunidade inesperada de investir em coisas novas, queríamos saber quais ideias todos gostariam de consertar / fazer / resolver e tínhamos que agir rápido. Pedimos três coisas em três semanas. Primeiro, para as pessoas formarem equipes. A colaboração aumenta a inovação, por isso pedimos aos funcionários que se unissem para enviar ideias. Isso nos salvou de ter 38 sugestões muito semelhantes e tornou as ideias relacionadas mais fortes.

Em seguida, dissemos a eles para traçar um plano. As ideias podem gerar receita, crescimento de mercado ou economia de custos, mas cabia à equipe decidir como dimensioná-las. Pedimos a todos os analistas de negócios espalhados pela organização que dedicassem seu tempo ajudando onde pudessem, se solicitado. Em vez de atribuir funções, queríamos que as equipes optassem por usar os recursos. Por fim, as equipes precisaram nos dizer por que sua ideia era importante para a empresa.

Grupo por grupo, os funcionários fizeram suas apresentações. O caos não se seguiu. A criatividade veio dos cantos mais inesperados.

Uma funcionária típica de pesquisa de mercado – camisa branca, calça cáqui, corte de cabelo Supercuts e geralmente carregando uma braçada de folders – sugeriu reinventar o serviço de lanchonete. Muitos colegas não pensavam nela como o “tipo criativo”, mas sem o conhecimento de quase todos, ela era uma “viciada em comida”, assistindo a quase todas as séries do Netflix do tipo Top Chef, Good Eats e Samin-Nosrat.

Ela adorava fazer novas receitas todas as noites e apresentar refeições saborosas e saudáveis para sua família. Ela encontrou outras pessoas trabalhando com o mesmo hobby e, juntas, foram até a equipe de serviço de alimentação no local para perguntar se poderiam realizar uma ou duas experiências. A primeira sugestão deles foi mudar o design da cafeteria para que os alimentos saudáveis pudessem ser apresentados antes dos menos saudáveis.

No início, a equipe de alimentação estava preocupada com as margens – a massa é barata e durável, enquanto a fruta fresca é mais cara e perecível -, mas logo percebeu que as mudanças eram uma melhoria sem custar muito caro.

Outro funcionário – inspirado por um susto recente com a saúde – sugeriu colocar placas perto dos elevadores para incentivar o uso das escadas na hora do almoço. Combinadas, essas ideias criativas reduziriam os pagamentos de seguro da empresa em cerca de 20%, sem fundos adicionais. Essas foram apenas duas das muitas ideias com luz verde como resultado do idea-a-thon.

Os executivos seniores ficaram genuinamente surpresos por já terem o talento e até mesmo os fundos para promover mudanças grandes e significativas. A probabilidade é que sua organização seja semelhante. Mas como você pode – como a empresa que descrevi – romper? A maioria dos líderes foi ensinada a se concentrar em vez de ser inclusiva. Para mudar de uma mentalidade para outra, é necessário reavaliar três mitos sobre a criatividade:

Mito nº 1: Nem todos podem ser criativos.

Muitos acham que a criatividade requer conhecimento profundo ou que você precisa contratar as pessoas “certas”. Isso filtra todas as pessoas cujas novas perspectivas – que só elas possuem – são necessárias e limita o escopo dos resultados. Rompa as barreiras de funções, credenciais e qualificações perguntando a todos: “O que você gostaria de mudar para melhor?”

Mito 2: O processo mata a criatividade.

Muitos pensam que o processo é uma limitação da criatividade. Isso só é verdade se o seu processo for interrompido. Um bom processo pode servir como guarda-corpo para esclarecer as metas (cronograma, recursos disponíveis e resultados desejados), mas deixa o “como” em aberto. A capacidade de dirigir o próprio trabalho permite que as equipes compartilhem responsabilidades, se organizem, gerem ideias e colaborem.

Mito nº 3: Pagamento impulsiona a criatividade.

Muitos pensam há muito tempo que precisamos recompensar financeiramente a criatividade para obter mais dela. O dinheiro, embora necessário, não motiva nem as melhores pessoas, nem o que há de melhor nas pessoas. Mais do que uma cenoura motivacional, encontrar e cumprir um propósito é uma necessidade humana fundamental. Pense naquela funcionária. Ser capaz de aproveitar sua paixão por comida e mudar o refeitório foi recompensa o suficiente.

Os líderes precisam abandonar e dissipar esses mitos e quebrar as barreiras da criatividade, em vez disso, acreditando na capacidade central de seu pessoal.

Quando permitimos que mais funcionários contribuam com suas próprias ideias e energia no trabalho, as empresas se beneficiam tanto a curto quanto a longo prazo. O Departamento de Educação dos EUA, o Fórum Econômico Mundial e a Bloomberg indicam que os empregos de amanhã (aqueles que ainda sobraram após os robôs e a IA assumirem) exigirão “habilidades criativas de resolução de problemas”. Se vamos fazer um trabalho mais significativo, ou simplesmente trabalhar, temos que corrigir essa lacuna entre o que valorizamos – criatividade – e o que permitimos.

Portanto, temos que começar a ver a criatividade como uma capacidade que todos nós temos. As ideias não vêm de habilidades especializadas ou por causa de incentivos e castigos. As ideias vêm da engenhosidade, do latim ingenuus ou inato. Assim, a criatividade não é algo que apenas alguns de nós fazem ou que se encontra em certas categorias ou criada por certas funções como engenharia ou marketing. Cada um de nós tem uma perspectiva única que precisa ser liberada. Isso pode ser feito usando um processo que permite que as pessoas encontrem suas próprias soluções e estratégias eficazes. Convide as pessoas a trazerem todo o seu ser para o trabalho, sabendo que cada paixão ou hobby peculiar pode servir para inspirar novas ideias. Não importa sua posição no organograma, você pode usar sua criatividade no trabalho – incluindo encontrar novas maneiras de aproveitar a criatividade de outras pessoas.

Nilofer Merchant lançou pessoalmente 100 produtos totalizando US$ 18 bilhões em receita e atuou em conselhos públicos e privados. Hoje, ela dá palestras em Stanford, dá palestras ao redor do mundo e foi considerada uma das pensadoras de gestão mais influentes do mundo pela Thinkers50. Seu livro mais recente é The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.

https://hbr.org/2019/11/your-employees-have-all-the-creativity-you-need-let-them-prove-it

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Eve, da Embraer, e marca de Ayrton Senna criam 1º ‘carro voador’ Eve-Senna

Segundo a empresa de mobilidade aérea urbana da Embraer, o Eve-Senna simboliza “a visão de futuro sustentável e inovação” das duas marcas e celebra seu primeiro ano de operação

Por Stella Fontes, Valor — 17/11/2021

Na linha de frente da corrida global dos eVTOLs, sigla em inglês para veículo elétrico de decolagem e aterrissagem vertical, a Eve Air Mobility se juntou à Marca Senna, criada em 1992 pelo tricampeão de Fórmula 1 Ayrton Senna, para desenvolver o primeiro “carro voador” Eve-Senna.

Segundo a empresa de mobilidade aérea urbana da Embraer, o Eve-Senna simboliza “a visão de futuro sustentável e inovação” das duas marcas e celebra seu primeiro ano de operação.

O design da aeronave, conforme a Eve, se inspira na visão da marca Senna “em desafiar limites, criar produtos com paixão e propósito de forma autêntica e futurística”. “Fui um privilegiado por ter feito parte da geração que acompanhou a carreira de Ayrton Senna. Sua ousadia, capacidade de superação e conquistas, unindo paixão e tecnologia, foram uma inspiração para seguir carreira em engenharia”, diz em nota o presidente da Eve, Andre Stein.

Lançada há um ano como empresa independente pela EmbraerX, braço de inovação radical da fabricante brasileira de aeronaves, a Eve já firmou uma série de parcerias para operação dos “carros voadores” — com previsão de entrega superior a 700 unidades até o momento — e desenvolvimento da infraestrutura, regulação e certificação necessárias ao início de operação, a partir de 2025.

O Morgan Stanley estima que o mercado global de mobilidade aérea urbana vá movimentar US$ 1 trilhão em 2040, chegando a US$ 9 trilhões na década seguinte.

Segundo a presidente da Marca Senna, Bianca Senna, o propósito da marca é desafiar limites em todos os campos de atuação e a Eve é uma das líderes no que deve ser uma revolução para a mobilidade urbana.

“No campo de sustentabilidade e mobilidade, sabemos que o futuro será criar novas soluções de locomoção integradas que foquem em desenvolver uma economia sustentável, melhora na qualidade de vida mundial e do nosso planeta. Poder se associar a uma empresa como a Eve é um grande privilégio”, afirma, na nota.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/11/17/eve-da-embraer-e-marca-de-ayrton-senna-criam-1o-carro-voador-eve-senna.ghtml

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Como construir marcas com empatia e propósito na revolução digital?

A tecnologia muda completamente a forma como geramos os insights e nos comunicamos com nossos consumidores; é preciso saber impactar

Por Fabiola Menezes de Paula* Exame/Bússola 25/10/2021

A empatia e o propósito no marketing estão em alta! Só se fala disso. Mas será que estes são conceitos realmente novos?

Segundo o Michaelis, empatia é a “habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa”; “Compreensão dos sentimentos, desejos, ideias e ações de outrem”; “Qualquer ato de envolvimento emocional em relação a uma pessoa, a um grupo e a uma cultura”. Percebam que isso não é muito diferente das expressões que vêm sendo usadas no marketing desde antes dos anos 2000, tais como encontrar os “consumer needs” ou “human tension”.

Desde o início dos anos 2000, pesquisadores de marketing começaram a se utilizar da pesquisa antropológica no método etnográfico para entender os seres humanos por completo, suas necessidades e sentimentos em relação às marcas e produtos. O método vem sendo usado exaustivamente desde então para gerar insights para comunicação e inovação.

A ideia sempre foi “entender que quando os seres humanos compram coisas, eles os fazem de maneira associada a um conjunto de valores culturais com os quais estão envolvidas”, (Everado Rocha, doutor em Antropologia Social, Mundo do Marketing, 2006).

Segundo Livia Barbosa para a Revista da FGV em 2003: “A etnografia consiste no processo de observar, participar e entrevistar o ‘nativo’ em suas condições reais de existência, tentando entender e mapear a completude de sua vida. Da mesma forma como os antropólogos, eles (os marketeiros) estão começando a ouvir, observar e relacionar o que as pessoas dizem que fazem com o que elas realmente fazem”.

Tecnologia auxilia na jornada de colher insights em larga escala e em tempo real (small smiles/Getty Images)

E para que servem todos estes insights? As marcas partem destes para criar um propósito que responda às necessidades dos consumidores com verdade e relevância, criando conexões emocionais com seus consumidores e relações duradouras, para além de uma transação. Os brand towers, brand keys, bull’s eyes datam também do início dos anos 2000 (ou até antes disso) e seguem o mesmo processo, partindo do insight (ou tensão humana) e chegando na resposta da marca com sua essência ou propósito.

Mas então, se todos estes conceitos não são exatamente novos, por que o assunto voltou a ser tão comentado e parece ser mais atual do que nunca?

Porque o “O que” não é novo, mas o “Como” é: a tecnologia muda completamente a forma como geramos os insights e nos comunicamos com nossos consumidores, expressando o propósito das marcas.

Com o auxílio das novas ferramentas de tecnologia, podemos agora colher insights em larga escala e em tempo real. Antes, a pesquisa etnográfica era cara e inviável para ser feita em escala. Uma dúzia de casos eram “suficientes” para colher os insights para aquela marca ou inovação.

Atualmente, centenas de consumidores nos fornecem diariamente suas opiniões nas redes; basta saber ouvir. Se queremos saber a diferença do que se fala para o que realmente se faz, podemos pesquisar as jornadas dos consumidores nos rastros deixados digitalmente. É possível saber tudo na era do Big Data.

Mas aí aparece a nova grande angústia do profissional de marketing: como separar, ordenar, priorizar tantos dados, e conseguir captar os insights mais profundos, aqueles que são realmente relevantes tanto para os consumidores quanto para a marca? Esta pergunta é crítica, porque sem ela não temos um ponto de partida realmente sólido para o laddering até a essência da marca.

Outra coisa que muda é a forma de construção das marcas e a comunicação. No mundo do consumo de massa, nunca foi possível falar com as pessoas individualmente. O conceito de marketing de relacionamento sempre foi bastante explorado no marketing direto mesmo antes dos anos 2000. Mas a construção de marcas massivas não podia usar este caminho porque era caro demais. Ela era feita por lindos filmes de 30 segundos na TV aberta.

Agora, graças à tecnologia, não é apenas possível, mas também acessível falar de um para um com nossos consumidores. Tudo isso graças às tecnologias de segmentação, criativos dinâmicos, suas matrizes e a mídia programática. E assim o impossível se torna possível: a sua marca favorita pode falar com você diretamente, no momento mais relevante, sobre o tema que você mais ama. Aliás, o consumidor começa a esperar que isso seja feito pelas marcas.

Com a pluralização dos veículos e formatos no mundo digital, não é mais possível viver do formato de comunicação “one size feets all”. Temos que pensar em como o propósito da marca pode ser vivido em cada plataforma, de acordo com a sua linguagem e o momento do consumidor.

Temos que falar com eles de forma individualizada, nos momentos que mais lhes importam, onde a marca pode ser mais relevante.

A dificuldade? Como planejar uma campanha com esta complexidade usando nossas cabeças tridimensionais? E como fazer tudo isso sem explodir os custos de produção?

A solução, de novo, passa pela tecnologia. Se humanamente é impossível contemplar todas as variáveis simultaneamente, as máquinas podem agora “pensar” por nós: por meio de algoritmos conhecidos como “criativos dinâmicos”, é possível promover o match entre os diferentes segmentos com mensagens escolhidas nas matrizes de conteúdo da marca, e servir esta mídia de forma individualizada pela programática.

E diferentemente do método “analógico” de antigamente, o trabalho não mais se encerra no momento que a campanha vai ao ar: ao contrário, acompanhando os resultados em real time e aprendendo com o que funciona (e o que não), podemos alcançar novos insights. Além de permitir maior rentabilização da campanha, claro.

Pensando em tudo isso, uma pergunta me resta: como fica a empatia? Não parece que tudo vai ficar muito mecânico sem espaço para criatividade e emoção?

Bem, para que as marcas sejam construídas, além de aprender a atuar neste novo contexto digital, será necessário se voltar sempre para os fundamentos:

1) Human needs: escolher quais necessidades humanas resolver a partir de insights relevantes colhidos com empatia (onde o big data é uma ferramenta);

2) Propósito e relevância: entender como esta pode ser relevante para o consumidor nos momentos que importam para eles e a partir daí construir o propósito da marca;

3) Consistência: comunicar este propósito em todos os canais e por um tempo considerável para que o consumidor, mesmo com tamanha fragmentação de mídias e formatos, entenda ao que esta marca se propõe.

Se a sua marca fizer tudo isso direitinho, talvez, o consumidor te dê uma chance e, com o tempo, até te ame.

PS: este artigo reflete uma opinião pessoal e não tem qualquer relação com nenhuma instituição.

*Fabiola Menezes de Paula é diretora de marketing de biscoitos da Mondelez Brasil

https://exame.com/bussola/como-construir-marcas-com-empatia-e-proposito-na-revolucao-digital/

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O tênis fabricado no Brasil que é febre na Europa

Tênis Veja, feito com matéria-prima e mão de obra brasileiras, provoca filas em lojas europeias

Por Maria da Paz Trefaut — Para o Valor 14/11/2021

Nas ruas, nos museus, parques e cafés, há algo que chama atenção nos pés de multidões de parisienses: um tênis geralmente branco, de couro, e com a letra “V” nas laterais. É o Veja, marca francesa produzida no Brasil e distribuída para a Europa, Ásia e Estados Unidos, e só mais recentemente para a própria América do Sul. Embora lançado em 2005, foi nos últimos anos que o Veja (na França pronuncia-se “vejá”) se tornou uma febre. A única loja própria em Paris, no bairro do Marais, costuma ter filas que dobram o quarteirão nos fins de semana. Ao mercado brasileiro, contudo, o tênis só chegou em 2013, e com o nome Vert (verde em francês). Por questões de registro de patente, os donos não conseguiram manter a marca Veja no país. Segundo eles, o sucesso se repete no país de origem, embora em intensidade menor do que na França.

Antes de se difundir amplamente, e de conquistar consumidores de Tóquio a Nova York, o Veja era vendido apenas em lojas multimarcas sofisticadas e assim fez carreira no mundo fashion. O estúdio de criação é em Paris, e o Brasil responde pelo processo produtivo, incluindo a compra dos materiais e a mão de obra. A mídia francesa trata a dupla de fundadores da empresa, Sébastien Kopp e François-Ghislain Morillion, como jovens empresários que transformaram em mina de ouro uma marca que se declara ambientalmente responsável.

Amigos e formados em administração pela Universidade de Paris, eles se aventuraram no mundo dos negócios com o desejo de lançar um produto que falasse a linguagem de sua geração. O tênis era uma possibilidade, contanto que, segundo eles, não se repetissem as condições de trabalho degradantes que são comuns em muitas fábricas asiáticas. A saída, então, era desconstruir esse modelo e criar uma cadeia produtiva que estivesse livre de abusos humanos e ambientais.

Depois de vários estudos sobre sustentabilidade, Kopp e Morillion encontraram a borracha extraída na Amazônia sem desmatamento, o couro proveniente de pastos nativos do Rio Grande do Sul, o algodão orgânico do Ceará e do Peru e os tecidos feitos do material proveniente de garrafas PET recicladas. “Não somos uma marca vegana porque utilizamos couro, mas ele é curtido sem o uso de metais pesados”, diz Leandro Elias Miguel, gerente comercial da marca Vert no Brasil e da Veja na América do Sul.

Tudo isso se somou à estrutura fabril de calçados existente no Brasil, que tem tradição e mão de obra qualificada. Na primeira leva foram produzidos 5 mil pares para serem vendidos em lojas de departamento parisienses como as Galeries Lafayette e o Bon Marché. O Reino Unido é o principal mercado da empresa, seguido pelos Estados Unidos e pela França. O Brasil ocupa a nona posição. A produção total é de cerca de 3 milhões de pares por ano, divididos em duas coleções. Mais de 2.500 multimarcas o revendem, espalhadas pelo mundo. No Brasil há 280 pontos de venda que comercializam 120 mil pares, enquanto o e-commerce vende mais 40 mil.

Há modelos em tecido, além dos tradicionais de couro. No Brasil os preços variam de R$ 400 a R$ 690. É mais barato do que na França, onde o preço médio é de 130 euros, mas na prática ele é mais acessível lá, em razão do padrão de vida mais alto. O Veja é uma marca com imagem casual e atemporal. No entanto, de dois anos para cá, começou a entrar no mercado de esportes, com o Condor, para corrida, que não usa petróleo nem plástico, mas casca de arroz, óleos de mamona e de banana e cana-de-açúcar.

Miguel não fala em faturamento, mas a Wikipédia indica que foi da ordem de 34 milhões de euros em 2018. Um dos discursos da marca é que a empresa não destina nenhuma verba para marketing. Como isso não é possível, o marketing do Veja acaba sendo a afirmação de que “a transparência é mais eficaz do que a publicidade”. De fato, não há anúncios em revistas ou redes sociais. A marca apenas patrocina eventos como o Brasil Eco Fashion, voltado para a moda ética e responsável, que aconteceu em setembro, em Milão, com transmissão para o Brasil.

Existe um projeto de loja em São Paulo, mas sem data marcada. Em 2020, plena pandemia, foram abertas lojas em Nova York e em Bordeaux. A francesa é um projeto-piloto, voltado para a reciclagem. Funciona assim: as pessoas vão com tênis velhos de qualquer marca que podem ser recuperados ali por um sapateiro. E há outras opções: o tênis da marca pode servir de entrada para um novo, ser recuperado e revendido ou, quando muito detonado, ser destruído para que o material vá para reciclagem.

A diminuição das remessas durante a pandemia e a consequente redução dos estoque levaram a uma procura desenfreada em cidades como Madri. “A galera queria comprar por videochamada”, diz a brasileira Sattva Orasi, vendedora da Despacio, com seu Veja nos pés. A loja de design fica em Chueca, um bairro alternativo, para clientes de alto poder aquisitivo, entre eles muitos estrangeiros. “As pessoas chegavam aqui dizendo que já tinham ido a cinco lojas, dispostas a comprar qualquer modelo disponível. Nunca vi nada parecido.”

https://valor.globo.com/eu-e/noticia/2021/11/14/o-tenis-fabricado-no-brasil-que-e-febre-na-europa.ghtml

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Empresas dos Estados Unidos procuram desesperadamente trabalhadores

Algumas pessoas temem contrair o coronavírus, outras preferem mudar o equilíbrio entre a vida privada e profissional

Por AFP/Exame 24/10/2021

Para manter funcionando a recém-inaugurada sala de degustação de cerveja no estado de Nova York, nos Estados Unidos, Peter Chekijian não tem escolha a não ser fazer seus funcionários-chave trabalharem sete dias por semana. Ele tem dificuldade para contratar funcionários e aliviar a carga.

“Encontrar pessoas para terminar o trabalho é um grande problema”, disse à AFP o proprietário da pequena cervejaria Twin Fork Beer.

Muitas empresas estão enfrentando problemas na contratação de novos funcionários nos Estados Unidos.

Mais de 10 milhões de empregos estavam vagos no final de agosto. E a taxa de atividade, ou seja, a parcela das pessoas que trabalham ou procuram emprego, passou de 63,3% antes da pandemia para 61,6% em setembro.

As razões variam. Algumas pessoas temem contrair o coronavírus, principalmente se tiverem filhos ou idosos em casa. Outros se aposentaram no início da pandemia; preferem mudar o equilíbrio entre a vida privada e profissional ou simplesmente estão fartos de salários baixos.

E o fim, em setembro, dos benefícios de desemprego mais generosos lançados durante a pandemia não se traduziu em uma corrida para o emprego.

Paralelamente, com a campanha de vacinação, reabriram restaurantes, locais turísticos e espetáculos. E agora, todos os distribuidores estão se preparando para a temporada de fim de ano.

“Há muitos empregadores tentando recrutar ao mesmo tempo”, diz Aaron Sojourner, economista da Universidade de Minnesota. “Isso cria um desequilíbrio”.

Para atrair candidatos, “buscamos pagar o máximo que podemos (…) oferecer um conjunto de benefícios sociais”, diz Chekijan. Ele coloca anúncios, faz entrevistas, vai a feiras de empregos. Mas “é terrivelmente lento”.

Cartaz com anúncio de empregos nos Estados Unidos: falta de funcionários (Justin Sullivan/Getty Images/Getty Images)

“Guerra absoluta”

Maryclaire Hammond, diretor de recursos humanos da empresa de logística GXO, que busca recrutar 9 mil pessoas para o Natal nos Estados Unidos, acredita que “há uma competição forte em todos os níveis (…), uma guerra absoluta”.

Para garantir que os pacotes sejam entregues a tempo para o Natal, grandes empresas tentam recrutar temporários a todo vapor: 150.000 vagas na Amazon, 150.000 no Walmart, 100.000 na Target, 100.000 na UPS e 90.000 na Fedex.

A GXO tem poucos empacotadores e operadores de máquinas.

Em algumas regiões, aumentou o salário mínimo de 3 para 5 dólares nos últimos oito dias, oferece gratificações de contratação e também um conjunto de benefícios – como seguro saúde, contribuições para a previdência e despesas com universidade.

A empresa tenta criar um bom ambiente no armazém. “Pode parecer bobagem, mas propor bons burritos pela manhã motiva as pessoas”, afirma a diretora.

Para enfrentar o cenário, a GXO também aumentou a automação de tarefas em seus armazéns em 40% no ano passado. “Para operadores de embalagens que precisam caminhar até 16 quilômetros por dia no depósito, um robô pode ajudá-los a encontrar produtos com mais facilidade”, explica Hammond.

https://exame.com/mundo/empresas-dos-estados-unidos-procuram-desesperadamente-trabalhadores/

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Por que empresas centenárias como Johnson & Johnson, Toshiba e GE querem desmembrar seu império?

Conglomerados erguidos numa época em que ser grande era sinônimo de sucesso buscam enxugar estrutura, otimizar processos e agradar a acionistas num mercado cada vez mais competitivo

O Globo e agências internacionais 12/11/2021

NOVA YORK, TÓQUIO — Em outras épocas, o mundo corporativo até podia acreditar na máxima do quanto maior, melhor. Mas isso vem mudando.

Empresas que construíram verdadeiros impérios globais sentem a pressão para simplificar seus negócios na expectativa de aguçar seu foco, otimizar processos e agradar os acionistas. Só esta semana, três delas anunciaram planos para se dividir.

Na terça-feira, a General Eletric (GE) informou que iria fatiar a empresa em três para melhorar a gestão. Hoje, foi a vez da Johnson & Johnson e a Toshiba revelarem que pretendem seguir o mesmo caminho.

Cada empresa possui suas particularidades para justificar a decisão. Mas em comum, todas elas são companhias centenárias, oriundas de um tempo do capitalismo em que construir grandes impérios globais, com atuação nas mais diversas áreas, era sinônimo de sucesso e crescimento.

Agora, a tentativa de se fragmentar em várias unidades para otimizar esforços parece mais interessante a fim de enfrentar um contexto de mercado com forte concorrência e busca por inovação.

Mudança de paradigma

A Johnson & Johnson divulgou que vai se dividir em duas empresas de capital aberto. A empresa de 135 anos, que emprega mais de 136 mil pessoas, planeja separar sua divisão de produtos de consumo em um negócio à parte.

Isso deixaria a companhia com sua divisão de produtos farmacêuticos e médicos, que inclui a fabricação de vacinas contra o coronavírus e apresenta vendas de crescimento mais rápido e margens mais altas.

Mesmo com operações autônomas, as empresas continuarão enormes. A divisão médica deve registrar uma receita de US $ 77 bilhões este ano. E as operações de consumo – cujas raízes remontam à fundação da empresa em 1886 como fabricante de curativos cirúrgicos – devem gerar US $ 15 bilhões em vendas.

Johnson & Johnson anunciou planos de se desmembrar em duas empresas: uma focada em produtos de consumo, como talco para bebês, e a outra em medicamentos e dispositivos médicos. Foto: MARK RALSTON / AFP

A Johnson & Johnson disse que planeja concluir a separação, que deve ser isenta de impostos para seus acionistas, em 18 a 24 meses.

E a empresa vem enfrentando problemas. Entre eles, estão milhares de processos legais de que seus produtos à base de talco podem ter causado câncer.

A Johnson & Johnson descontinuou as vendas de talco para bebês na América do Norte no ano passado, embora tenha afirmado que o produto é seguro. Em outubro, uma divisão que a empresa havia criado para administrar essas ações entrou com pedido de recuperação judicial.

Agradar os acionistas

Toshiba traçou planos, nesta sexta-feira, para se dividir em três empresas em uma tentativa de apaziguar o ânimo de seus investidores. Foto: KAZUHIRO NOGI / AFP

Parte da pressão para o desmembramento vem dos próprios acionistas, que, muitas vezes, enxergam a burocracia presente nos grandes grupos como um obstáculo ao crescimento.

Foi o caso do conglomerado japonês Toshiba. O grupo traçou plano para se dividir em três empresas na tentativa de apaziguar os ânimos dos investidores, que pedem uma revisão radical da corporação após vários escândalos.

Fundada em 1875, a Toshiba planeja hospedar suas divisões de energia e infraestrutura em uma empresa, enquanto suas unidades de disco rígido e negócios de semicondutores de energia irão formar a espinha dorsal de outra.

Uma terceira companhia irá administrar a participação da Toshiba na empresa de chips de memória flash Kioxia Holdings e outros ativos.

No caso da Toshiba, o anúncio não deve agradar a todos.

O plano, fruto de uma revisão estratégica de cinco meses realizada após um escândalo de governança corporativa, é parcialmente projetado para incentivar os acionistas que vem protestando contra as práticas do grupo a venderem suas participações, disseram fontes à agência de notícias Reuters.

O desmembramento, no entanto, vai de encontro aos apelos de alguns investidores para que o capital da Toshiba seja fechado. Alguns acionistas importantes disseram que podem contestar o plano.

O comitê de revisão estratégica da Toshiba afirmou que a ideia de fechar o capital da empresa levantou preocupações internas sobre o impacto em seus negócios e na retenção de funcionários.

O conglomerado japonês de 146 anos enfrenta diversas crises com investidores, principalmente, os estrangeiros desde que um escândalo na contabilidade envolvendo a alta administração da empresa veio à tona em 2015. O grupo conseguiu se recuperar, ao menos em parte, atraindo novos aportes.

Em junho, uma investigação encomendada por acionistas concluiu que a Toshiba havia conspirado com o Ministério do Comércio do Japão para impedir que investidores ganhassem influência na assembleia da empresa, realizada no ano passado.

A empresa divulgou um relatório encomendado separadamente que concluiu que os executivos, incluindo seu ex-presidente-executivo, se comportaram de forma antiética, mas não ilegal.

Com a divisão, a Toshiba pretende retornar 100 bilhões de ienes, cerca de US$ 875 milhões aos acionistas nos próximos dois anos financeiros.

Enxugar estrutura

O logotipo General Electric: conglomerado americano vai fatiar empresa em três negócios para facilitar gestão Foto: Reuters

No caso da GE, o anúncio pôs fim a anos de especulação sobre o futuro da GE, que por anos foi uma das empresas mais admiradas dos EUA.

A empresa vai de dividir em partes focadas em saúde, energia e aviação. A unidade de saúde será separada da companhia principal no início de 2023, segundo comunicado divulgado nesta terça-feira.

A GE também combinará seus ativos de energia renovável, equipamentos de energia e negócios digitais em uma nova empresa, que será desmembrada no início de 2024. A empresa principal ficará com os ativos de aviação e passará a ser a GE Aviation, sob o comando do CEO, Larry Culp.

Desde a última crise financeira global, ocorrida há mais de uma década, está reduzindo sua estrutura outrora extensa, incluindo a venda da maior parte do seu braço financeiro, a GE Capital, com o objetivo de reduzir a dívida. A GE terminou o terceiro trimestre com débito de US$ 63 bilhões.

Em seu comunicado, a empresa acrescentou que cada nova unidade estará mais bem posicionada para atender a seus clientes, beneficiando-se de um maior foco, responsabilidade e agilidade.

Agora, resta saber se a tendência da divisão de grandes conglomerados veio para ficar no mundo corporativo. Após o quanto maior, melhor, a regra pode vir a ser, dividir para crescer ainda mais

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/por-que-empresas-centenarias-como-johnson-johnson-toshiba-ge-querem-desmembrar-seu-imperio-25274683

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Um futuro verde, digital e… inclusivo?

A transformação digital está revolucionando para o bem as possibilidades da sustentabilidade urbana e rural

Por Francisco Gaetani e Virgílio Almeida – Valor 12/11/2021

O recado é simples e curto: não existe futuro sem a revolução verde e não se faz a revolução verde sem o digital. São muitas as razões que mostram a necessidade de se unir sustentabilidade às tecnologias digitais. O relato do cotidiano da COP26, em Glasgow, é um bom caso para perceber o papel do digital.

Se alguém falasse que as Nações Unidas organizariam um evento global sobre a Emergência Climática com milhares de pessoas e que todas fariam, ao longo de duas semanas, testes diários para verificarem se estão com covid-19, ninguém acreditaria. Pois bem, Glasgow, capital da Escócia, é a anfitriã da 26ª Conferência das Partes (COP26) após estes dois dolorosos anos de pandemia.

O Brasil precisa mostrar ações concretas, se quiser tornar-se a potência verde que tem tudo para vir a ser

Uma combinação de tecnologia, ciência e confiança permitiu que testes com razoável grau de confiabilidade fossem distribuídos a todos participantes para que cada um verificasse se está contaminado, diariamente.

Todos baixam aplicativos nos seus celulares e entram com os resultados todos os dias por duas semanas. A aposta do poder público foi decisiva: disponibilizou gratuitamente os testes, desenvolveu o aplicativo, organizou uma logística inimaginável e presumiu que as pessoas buscariam cuidar de si e dos seus no enfrentamento de uma ameaça letal.

Alguém pode perguntar: “…mas e se… a pessoa não tiver celular” ou algo do gênero. A resposta é simples: não existe esta possibilidade, estatisticamente falando. Esta pessoa não estaria conseguindo fazer viagens internacionais, exibir documentos comprobatórios de testagens exigidos pelas autoridades sanitárias nacionais, acompanhar a velocidade das comunicações e protocolos institucionalizados pela globalização. Não é mais uma questão de escolha.

Este curioso encontro do coronavírus com as tecnologias digitais, típico das distopias contemporâneas é um exemplo da convergência de tendências globais em processo nos últimos anos, que se aprofundam sem que a sociedade e governos se deem conta da inevitabilidade, irreversibilidade e velocidade do digital.

A nova revolução verde destina-se a impedir que a exploração dos recursos naturais pela espécie humana produza sua extinção. O conceito é simples: incorporação de limites no cálculo econômico, ao invés de se trabalhar com uma perspectiva de espoliação imediatista e inconsequente. O resultado em relação ao valor público tem que ser maior ou igual a zero. E aí chega-se a mais exigências do futuro, que são “accountability’’ e transparência, características essenciais para acompanhar a participação dos diferentes setores da sociedade na emissão dos gases de efeito estufa.

Sem uma moderna e confiável infraestrutura digital, fica difícil avaliar os avanços do país em direção à sustentabilidade. Sensores e dispositivos digitais podem gerar e capturar dados ao longo do ciclo de vida dos produtos. Registros digitais imutáveis podem ajudar a manter o histórico de materiais e emissões de um produto. A transformação digital permite o acompanhamento da trajetória dos produtos desde sua origem até seu destino final. Rastreabilidade é o nome do jogo.

As novas tecnologias têm viabilizado práticas inovadoras e impensáveis alguns anos atrás. O boom de inovações nas cidades inteligentes, agricultura de precisão, genética da reprodução, logística de mineração, “chipamento’’ de gado e árvores, dentre outros exemplos, revelam que a transformação digital está revolucionando as possibilidades da sustentabilidade urbana e rural – e para o bem!

Tecnologias digitais podem também criar alternativas para acelerar procedimentos e comportamentos sustentáveis. Por exemplo, “passaportes de produtos”, informando aos consumidores e à indústria sobre a origem, composição e reciclagem de produtos são elementos indispensáveis para os consumidores conscientes das exigências de sustentabilidade. No uso da terra, tecnologias digitais podem apoiar modelos inovadores de financiamento e o uso sistemático de novas métricas “verdes”, criando “scores’’ ambientais identificáveis a micro e macro regiões de terra, semelhantes às pontuações de crédito, levando em consideração dados sobre produção, biodiversidade e outros indicadores de saúde ambiental.

O mundo desenvolvido tem pressa e o Brasil precisa mostrar ações concretas, se quiser tornar-se a potência verde que tem tudo para vir a ser. Mas não pode mais acomodar-se no “já é!” Precisa de políticas públicas adequadas, participação do setor privado, investimento em ciência e tecnologia e iniciativas do governo em direção à sustentabilidade.

As coisas chegaram a tal ponto que os mercados internacionais de commodities estão desistindo do Brasil. Não porque nossos tradicionais compradores como os europeus queiram. São os consumidores e eleitores que estão exigindo dados e informações confiáveis sobre os produtos. A reação – justa ou injusta – está vindo de fora e para valer: restrições comerciais, ameaças de boicote, exposição pública e penalização das exportações brasileiras.

Transformação verde e transformação digital são estratégias de futuro do país e devem avançar juntas. Mas falta um terceiro componente nessa visão de futuro. Lembrando uma expressão bem brasileira, “é preciso combinar com os russos”. Só que no caso, é conosco mesmo. Todos devem participar e contribuir para essa visão de um planeta sustentável tornar-se prevalecente. Não se faz uma revolução verde abandonando parte da população brasileira. Não se implementa uma estratégia de sustentabilidade sem políticas de inclusão.

Francisco Gaetani é professor da Ebape/FGV, ex-secretário dos Ministérios do Meio Ambiente e Planejamento e presidente do Conselho de Administração do Instituto República.

Virgilio Almeida é professor associado ao Berkman Klein Center da Universidade de Harvard, professor emérito da UFMG e ex-secretário de Política de Informática do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/um-futuro-verde-digital-e-inclusivo.ghtml

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Varejistas nascidos na internet abrem lojas em shoppings e na rua

O objetivo é complementar seus serviços e fortalecer a marca

Por Luiz Felipe Castro – Veja 02/09/2021

O varejo tradicional, aquele de porta para a rua, de grandes magazines e de shopping centers, parecia imune a crises — até que o e-commerce (lojas virtuais) e o marketplace (shoppings on-line multimarcas) vieram para sacudir estruturas consolidadas. Já não era mais necessário sair de casa para comprar e, dessa forma, consolidou-se a noção de que nenhum varejista sobreviveria se não estivesse também no digital, o que de fato aconteceu. Em todo o mundo, inclusive no Brasil, milhares de lojas fecharam as portas. Entretanto, passado o furacão que derrubou os mais fracos e tendo o grande varejo absorvido o baque, empresas nascidas no ambiente digital começaram a trilhar o caminho inverso, abrindo pontos de venda semelhantes aos que ajudaram a tombar.

A estratégia tem como base o conceito de marketing conhecido como omnichannel: a convergência de todos os canais de uma empresa, expondo e vendendo produtos em qualquer lugar. O caso mais emblemático é o do Google, que recentemente inaugurou em Nova York sua primeira loja. Emulando o espírito da empresa, ela é ecologicamente correta, com piso e mobília feitos de material reciclado, e funciona como um showroom. A imersão do cliente é feita em salas temáticas, e uma delas, inclusive, fornece assistência técnica.

IMERSÃO – Mundo Google: o gigante das buscas na internet inaugurou sua primeira loja no bairro de Chelsea, em Nova York – Timothy A. Clary/AFP

Outra grande da internet a fazer uso dessa estratégia é a Amazon. O império do multibilionário Jeff Bezos já havia investido na criação de minimercados e lojas de conveniência, e agora prepara a inauguração de lojas de departamento. As primeiras unidades, com cerca de 2 800 metros quadrados, serão abertas na Califórnia e em Ohio. Assim, a empresa americana segue o rastro de sua rival chinesa, a Alibaba, que também abriu espaços físicos na Ásia.

ADEGA - Wine: o clube de vinhos on-line abriu lojas no Leblon e na Barra da Tijuca - ADEGA – Wine: o clube de vinhos on-line abriu lojas no Leblon e na Barra da Tijuca – Eric Noriyuki Yamashita/.

No caso do Google, que vende serviços digitais, o objetivo é reforçar a marca. Já a Amazon quer estar presente no comércio local, porém de forma cirúrgica. “Essas empresas não vão abrir centenas de lojas, mas focar em mercados-chave”, explica Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. Segundo Terra, a Amazon se comporta como um banco que consolidou sua plataforma digital, mas quer ter agências em bairros estratégicos.

No modelo omnichannel, o consumidor pode comprar on-line e retirar nas lojas, assim como pode experimentar o produto no local e comprar depois on-line. Trocas e devoluções também podem ser feitas por esse corredor de mão dupla, que começa a ser tendência no Brasil — e não apenas entre os gigantes da tecnologia. Recentemente, o clube de assinatura de vinhos Wine inaugurou duas lojas no Rio. Cada unidade tem mais de 380 rótulos e está integrada ao aplicativo do clube. “Nossos espaços físicos são mais do que pontos de venda, são locais de relacionamento e convívio”, diz a diretora de marketing Laura Barros.

Outro bom exemplo é o da Amaro, loja feminina de moda e beleza. Fundada em 2012 como e-commerce, ela inaugurou lojas nas quais os clientes podem testar o produto antes da compra. “Nossa categoria demanda o toque, o contato, o ato de provar”, diz Dominique Oliver, CEO da Amaro, que vê no espaço físico uma forma de proporcionar experiências agradáveis às clientes, de forma que elas tenham contato com o produto em um ambiente aconchegante, bem iluminado e com assessoria especializada.

Mesmo em tempos pandêmicos, não há dúvida de que ainda existe um tipo de consumidor bastante impactado por aspectos sensoriais. Victor Noda, CEO da Mobly, conta que decidiu abrir megastores quando percebeu que as pessoas ligavam querendo ver presencialmente o sofá ou a cadeira que queriam comprar. “Era uma necessidade que nosso cliente já sinalizava”, diz Noda. Aparentemente, estavam certos aqueles que, com o advento da internet, disseram que o futuro do comércio não seria físico nem inteiramente digital, mas algo fincado entre os dois.

Publicado em VEJA de 8 de setembro de 2021, edição nº 2754

https://veja.abril.com.br/economia/varejistas-nascidos-na-internet-abrem-lojas-em-shoppings-e-na-rua/

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Chegada do 5G deve injetar cerca de US$ 1,2 trilhão no Brasil até 2035

Expectativa é que no 2º semestre do ano que vem a tecnologia já esteja disponível nas capitais e que todo o país esteja coberto pela nova geração até 2029

Por Carlos Valim, Felipe Mendes, Luana Meneghetti – Veja – 5 nov 2021

Revoluções radicais no mundo da tecnologia costumam ser percebidas pelas pessoas como se fossem estalos no tempo e espaço, originados por forças sobrenaturais, que do dia para a noite se incorporam na rotina da humanidade. Eletricidade, televisão e internet, por exemplo, entram nessa categoria de conquistas etéreas que mudaram radicalmente a maneira como as pessoas se divertem, trabalham, se locomovem e vivem a vida. Atualmente, está em andamento uma dramática mudança da qual a maioria das pessoas mal se dá conta. Muito do que imaginamos como futuro, aquela abstração em que veículos se movem sozinhos, máquinas conversam entre si para realizar tarefas sem interferência humana ou o universo paralelo das realidades virtual e aumentada, começa a tomar forma nos grandes centros de tecnologia do planeta. Obviamente isso acontece graças a uma multiplicidade de tecnologias que se encaixam como um imenso quebra-cabeças, sustentado por alguns pilares. Um dos mais importantes é a rede de telefonia móvel para dados, voz e imagem, que impulsiona a troca de informações em velocidade e volume colossais.

Na semana passada, o governo deu um grande passo para fazer parte do monumental desafio global de construir esse futuro, ainda meio diáfano, com a definição das regras e das empresas que colocarão em pé nos próximos anos no país a estrutura para o funcionamento do 5G, sistema de quinta geração para transmissão móvel de dados, o mais avançado que existe. Na quinta-feira 4, anunciou-se em Brasília que, entre outras empresas de menor porte, a Claro, a Vivo e a TIM arremataram os lotes mais importantes. Com isso, elas levarão o 5G a municípios com mais de 30 000 habitantes, instalando antenas e rede de fibra óptica em 530 cidades até 2025.

A expectativa é que no segundo semestre do ano que vem o 5G já esteja disponível nas capitais e que todo o país esteja coberto pela nova geração até 2029. No modelo adotado de leilão pelo governo, que privilegiou o estímulo aos investimentos em vez da arrecadação para os cofres estatais, movimentou-se em torno de 50 bilhões de reais, entre os quais apenas 3 bilhões devem ir para os cofres públicos. O restante envolve a garantia de oferta de conexão para 72 000 escolas públicas e para 48 000 quilômetros de estradas, o que vai incentivar o uso da telefonia móvel rápida pelo interior do país. Articulada de forma competente pelo ministro das Comunicações Fábio Faria, a operação transformou-se no segundo maior leilão já realizado no país, perdendo apenas para o do pré-sal, em 2019.

As cifras em torno do 5G são, de fato, hiperbólicas. Nas próximas duas décadas, as operadoras de telefonia devem investir aproximadamente 170 bilhões de reais para adequar suas redes ao novo sistema. Os ganhos prometem ser grandiosos. O desenvolvimento tecnológico decorrente das aplicações do 5G deverá acrescentar, a cada ano, entre 180 a 190 bilhões de reais ao PIB brasileiro (um percentual médio de mais de 2%). Esse valor deve alcançar um montante acumulado de 1,2 trilhão de dólares (ou 6,5 trilhões de reais) até 2035, segundo dados divulgados pela multinacional de sistemas de telecomunicações Nokia. Será uma revolução. “Se formos contar o aumento de produtividade com a economia digital, estamos falando de um impacto de 3,08 trilhões de dólares no Brasil”, afirma Ailton Santos, CEO da Nokia no Brasil. “Isso está dividido em diferentes setores, mas, quanto mais cedo começarmos a instalar a nova tecnologia, mais cedo teremos esses benefícios e esse impacto de volta.”

COLHEITA DIGITAL – Trator autônomo: tecnologias já disponíveis no mundo serão adotados no Brasil em larga escala – ./Divulgação

À primeira vista, números tão colossais podem parecer exagerados. Pois não são. A expansão do 5G deve se dar não em escala aritmética ou geométrica, mas sim em padrão quântico (aquele relativo à escala atômica). Consultorias voltadas aos negócios de telecomunicações calculam que o processo de implantação e adesão da tecnologia será provavelmente o mais rápido já registrado, tamanho o potencial que ela carrega. Adotada de forma comercial a partir de 2018, a tecnologia 5G cravou mais de 220 milhões de usuários no mundo em 2020, um número que deve bater em 3,5 bilhões de assinantes do serviço nos próximos cinco anos. No Brasil, o Ministério das Comunicações espera que, no mesmo período, a nova geração da internet móvel já ultrapasse em número de usuários a versão anterior — o chamado 4G. Com isso, o país deve ter até 2026 cerca de 200 milhões de aparelhos operando em sistema.

Celebrada como um grande passo rumo ao futuro, a adoção do 5G promete três grandes saltos evolutivos diante do 4G. O primeiro é o aumento da velocidade de conexão, que pode ficar em torno de 1 a 10 gigabytes por segundo — cada gigabyte corresponde a 1 bilhão de bytes, a unidade de transmissão de dados. Atualmente o sistema 4G, se funcionando com excelente desempenho (o que não é o caso brasileiro), pode alcançar até 100 megabytes por segundo, ou 100 milhões de bytes. Ou seja, o 5G é simplesmente 100 vezes mais rápido que o 4G. Tal performance descomunal pode ser vista, por exemplo, no tempo necessário para fazer o download de um filme de longa-metragem em cada sistema, que será reduzido de 35 minutos para apenas 21 segundos. Além disso, o efeito conhecido como delay deverá baixar da casa dos 50 milésimos de segundo para 1 milésimo de segundo — a título de comparação, um piscar de olhos demora eternos 150 milésimos de segundo. É justamente essa redução no delay, conhecido tecnicamente como latência, o que garante maior estabilidade para as conexões.

A terceira grande evolução do 5G ante o 4G está na quantidade de aparelhos que podem ser conectados ao mesmo tempo num espaço específico de cobertura. Na geração anterior, o limite de operação de rede aceita cerca de 60 000 aparelhos por quilômetro quadrado — o que pode ser constatado na prática na dificuldade de conexão à saída de um grande show ou jogo de futebol. O 5G permite o funcionamento de até 1 milhão de dispositivos nesse mesmo quilômetro quadrado. É isso que permitirá a expansão de um conceito que os especialistas chamam de “internet das coisas” (ou IoT, segundo a sigla em inglês). Trata-se de um cenário em que uma miríade de sensores eletrônicos destinados às mais diversas funções pode trocar informações entre si, incluindo monitores de saúde instalados em relógios de pacientes que enviam alertas a celulares de médicos, geladeiras que avisam um site de comércio eletrônico quando falta algo — e faz pedidos automaticamente — e carros autônomos que trocam dados com outros carros e com a própria estrada para evitar colisões e para decidir pelo melhor caminho, para ficarmos em apenas três possibilidades.

Alguns setores da economia estão especialmente envolvidos na transição para os novos tempos da conectividade. A área de mineração, por exemplo, deve registrar expressivos ganhos de produtividade. Uma das travas atuais para a expansão diz respeito aos riscos dos trabalhadores quando descem às minas para a extração de minerais. Veículos autônomos e robôs poderão substituir os homens nesse trabalho, controlados a distância. A Vale já conduz experimentos desse calibre com a Vivo e a Nokia, em sua mina em Carajás, no Pará, com plataformas de perfuração e caminhões operados de forma autônoma. No setor de máquinas e equipamentos, a WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, tem utilizado antenas de tecnologia 5G para conectar os robôs de sua fábrica em Jaraguá do Sul. “A chegada do 5G, obviamente aliada a novos tecnologias, é uma oportunidade inédita para as indústrias mudarem drasticamente seus padrões de produção”, avalia Paulo Tavares, diretor executivo de Redes e 5G da Accenture para América Latina. “A mudança vai ser gradual, mas afetará definitivamente os fundamentos de inúmeras atividades.”

A evolução mais expressiva talvez esteja destinada à agricultura, que passou por uma brutal modernização no país, mas que ainda sofre com a falta de conexão por internet sem fio no campo. Apenas 38% da população rural tem acesso à telefonia e internet móvel. A exigência da cobertura prevista no edital da última semana pode acabar com essa situação, e mais: permitir que as fazendas utilizem tratores e caminhões autônomos em suas safras. Tais equipamentos já estão em testes em vários lugares do mundo, praticamente prontos para atuar nas grandes plantações de grãos brasileiras.

Enquanto os benefícios de produtividade não se traduzem em renda, a revolução do sistema 5G poderá ser percebida no entretenimento, que deve ganhar novos formatos de interatividade (e amplificar os que já existem hoje). A mudança de nome e o novo posicionamento do Facebook, anunciado recentemente pelo seu proprietário e fundador Mark Zuckerberg, tem raízes nesse fenômeno. A ideia é que parte substancial dos negócios da companhia seja voltada ao conceito de metaverso, o universo virtual em 3D que muitos consideram ser o futuro da internet (daí o novo nome, Meta). Trata-se de um ambiente alternativo em que as pessoas circularão, interagindo com outras pessoas e assistindo a filmes e esportes em três dimensões. Desde os anos 1980, gurus da tecnologia apontam para esse cenário, como fez o americano Jaron Lanier quando largou em 1985 um emprego na Atari para fundar uma empresa que vendia óculos e luvas de realidade virtual. A diferença é que agora os meios para tirar as ideias do mundo da fantasia estão disponíveis e permitem sua implementação em grande escala. “As crianças nascidas no 5G terão certa dificuldade em diferenciar o real e o virtual”, prevê Giulio Salomone, executivo da consultoria Capgemini para o Brasil e a Argentina.

PIONEIRISMO – Instalação de rede de 5G plus na China: o país asiático investe forte para manter a liderança conquistada – Guo Shining/VCG/Getty Images

Apesar da implantação do sistema 5G ainda estar por começar no Brasil, aficionados de tecnologia já podem se conectar ocasionalmente a redes que testam algumas funcionalidades da rede em algumas cidades, como São Paulo e Rio. Ainda não é a tecnologia pura, mas é uma amostra do que está por vir. Para acessar o 5G, entretanto, será necessário o uso de celulares específicos para esse tipo de rede, que tem ondas de transmissão mais curtas e exige maior número de antenas instaladas nas regiões atendidas. Modelos à venda como o iPhone 13, da Apple, e o Galaxy S21, da Samsung — que estão entre os mais caros disponíveis no Brasil e custam acima de 6 000 reais —, já vêm habilitados para esse tipo de navegação. No entanto, começam a chegar ao mercado aparelhos que saem por volta de 30% desse valor, como o Motorola Moto G50 5G. É um indicador de que os preços cairão, numa reprodução do fenômeno que já acontece onde as redes 5G já funcionam em larga escala.

VIRTUAL E REAL – Zuckerberg, do Facebook, brinca com seu avatar: aposta no metaverso – Metaverso/.

Lá fora, segundo levantamentos produzidos pela consultoria internacional Deloitte, os três países mais evoluídos na tecnologia 5G são Japão, Coreia do Sul e China. Os chineses detêm atualmente em seu território 70% das estações-base de 5G em operação no mundo. Trata-se de uma liderança tecnológica massiva, conquistada estrategicamente e que o governo chinês promete manter, a partir de uma gigantesca expansão nos próximos anos. O objetivo é chegar a 2025 com 56% dos 9,5 milhões de quilômetros quadrados da imensidão territorial do país coberta pela rede de internet móvel de alta velocidade. O plano também já prevê novos saltos, com algumas empresas, como a Huawei, engajadas no desenvolvimento do que deve vir a ser o futuro 6G, a sexta geração de sistemas de transmissão de dados. Em outra frente, a Coreia do Sul conta com sinais 5G em mais de 90% dos lares e é sede do gigantesco grupo Samsung, que, além de ser um dos principais fabricantes de equipamentos de telecomunicações voltados a essa tecnologia e de aparelhos celulares, produz chips para conexão de uma infinidade de aparelhos com o sistema.

AUTONOMIA – Carro sem motorista: conexão com veículos e sensores nas ruas – Dursun Aydemir/Anadolu/Getty Images

Se, em meio a tal cenário, o Brasil aparenta certa defasagem diante dos asiáticos, especialistas ouvidos por VEJA são unânimes em responder que, se estamos largando alguns anos atrás, podemos alcançar os outros países rapidamente. A afinidade do brasileiro com novas tecnologias indica isso. É fato que os preços dos telefones vão precisar caber no bolso de uma população que hoje sofre com um cenário econômico adverso, desemprego, queda na renda e volta da inflação. Não se pode esquecer ainda que o país tem um contingente massivo de telefones pré-pagos com a qualidade das conexões sofrível em comparação ao resto do mundo. Mas é de esperar que a própria expansão do 5G ajude a corrigir tal defasagem, amplificando o acesso a redes mais potentes de um volume maior de usuários. O caminho até o futuro é longo, mas as portas, ao menos, estão abertas.

Colaborou Luisa Purchio

Publicado em VEJA de 10 de novembro de 2021, edição nº 2763

https://veja.abril.com.br/economia/chegada-do-5g-deve-injetar-cerca-de-us-12-trilhao-no-brasil-ate-2035/

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