O novo normal

Afinal, o que é bacalhau? Fomos até a Noruega descobrir

O ‘Paladar’ foi até a Noruega desvendar todas as etapas de preparação do peixe da Páscoa, da pesca à salga e secagem

por Carla Peralva, O Estado de S.Paulo 11 de abril de 2022 |

Da Noruega

O Paladar me enviou às águas frias do Mar do Norte para pescar o verdadeiro bacalhau. Cheguei à Noruega querendo um belo peixe para a Páscoa, mas não deu certo: os noruegueses já estão às voltas com o bacalhau do Natal – entre o peixe ser pescado e virar, de fato, bacalhau, são mais de dois meses, fora o percurso de navio até aqui.

Na viagem, fiz outras descobertas interessantes. Bacalhau não é um único peixe, não é uma técnica de salga e também não é uma receita. É tudo isso. A palavra bacalhau dá nome a três coisas.

1. Qualquer peixe da família Gadidae, entre eles o nobre e valorizado Gadus morhua, pescado no extremo norte do Atlântico, e o Gadus macrocephalus, seu primo menos popular e de carne menos nobre, que vive no Pacífico.

2. Peixes de cinco espécies submetidos a processos de salga e secagem (confira quais no fim do texto).

3. Um prato específico da culinária norueguesa (o bacalao, um cozido delicioso com tomate, cebola e batata, servido com pão preto).

Eis um bacalhau vivo, no aquário de Ålesund, na Noruega. O peixe da espécie ‘Gadus morhua’ é o bacalhau “real oficial”. Foto: Peder-Otto Dybvik

Bem, agora vamos à parte prática dessa história: o que é bacalhau? Aqui no Brasil, o que se encontra no mercado é o bacalhau salgado e seco.

Ele pode vir do belo arquipélago de Lofoten, no Círculo Polar Ártico – no ano passado, o Brasil recebeu 18 mil toneladas de bacalhau vindo da Noruega, o que equivale a quase 20% da produção do país. De lá, chegam tanto o Gadus morhua (o bacalhau “real oficial”), quanto as espécies Saithe, Ling e Zarbo. Além disso, por aqui também recebemos o bacalhau do Pacífico, de menor qualidade. Eles têm diferenças de textura e sabor, como você confere abaixo.

Da pesca à salga do bacalhau

O bacalhau (o peixe) é uma criatura do frio, então, já fica a dica: nada de fogo alto ou longos tempos de cozimento. Ele passa seus primeiros anos no Ártico e, adulto (entre 2 e 4 anos), nada durante o inverno até as águas rasas da costa norueguesa para se reproduzir.

A temporada de pesca vai de janeiro a abril e tudo se aproveita do peixe. A famigerada cabeça do bacalhau é seca e exportada para países como a Nigéria, onde é usada em caldos; a língua e os músculos da garganta são tradicionalmente cortados por crianças e consumidos como petisco frito; o fígado serve para se extrair óleo; as ovas são consumidas salgadas (caviar) e curadas (bottarga).

Pesca de bacalhau na Noruega

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Vilas pesqueiras
O passeio ainda passa pela pequena vila de pescadores Nusfjord.
De sal e sol
Fui até as águas geladas e cristalinas do Mar da Noruega para pescar bacalhau. Já começo com a prova: ele tem cabeça! E barba!
Porto de Ballstad
Em uma manhã de sensação térmica de -8°C, saímos do porto de Ballstad, uma das maiores vilas pesqueiras do arquipélago de Lofoten, … Leia mais
Dentro do barco
Os peixes nadam em águas rasas. Barcos profissionais e turísticos usam radares para achar os cardumes.
Anzol na água
Lançamos a linha na água apenas com anzol, sem iscas. É preciso ficar puxando e liberando a linha, para atrair os peixes. Quando um morde, ba… Leia mais
Pescaria
A pesca do Gadus morhua vai de janeiro a abril. Há empresas que levam turistas para pescar.
Limpando o peixe
Alguns dos peixes já são limpos no barco mesmo. As ovas e o fígado são valiosos. Cabeça e língua também são aproveitados.
Vilas pesqueiras
O passeio ainda passa pela pequena vila de pescadores Nusfjord.
De sal e sol
Fui até as águas geladas e cristalinas do Mar da Noruega para pescar bacalhau. Já começo com a prova: ele tem cabeça! E barba!

De Lofoten, os peixes viajam já limpos (sem cabeça e tripas, mas ainda inteiros) e congelados para a “capital do bacalhau”, Ålesund, cidade de estilo art nouveau cravada em meio aos fiordes da costa central.

Nas fábricas familiares, são abertos um a um e dispostos em camadas, intercaladas com grandes quantidades de sal marinho. Ficam assim de três a quatro semanas. Depois, são dispostos em paletes de madeira e vão para câmaras ventiladas, onde secam por mais uma semana. E só aqui que nasce o bacalhau.

Depois de salgados, os peixes são secos em paletes de madeira dentro de câmaras ventiladas. Agora já podem ser chamados de bacalhau. Foto: Carla Peralva/Estadão

A cultura colaborativa do bacalhau

Ele é prova viva de como a cultura gastronômica é colaborativa. Os pioneiros na pesca foram os vikings, que secavam peixes para conservá-los nos barcos. A salga veio no século 11 com os povos bascos. Mas são os portugueses os donos do maior receituário de bacalhau salgado e seco do mundo.

A Noruega salga e seca seus peixes pois há demanda externa para isso – mais de 95% da produção é exportada, sendo Portugal e Brasil os maiores consumidores. Por lá, o peixe é consumido fresco ou apenas seco.

A carismática chef Siv Hilde Lillehaug serve bacalhau fresco e seco em seu Lofotmat, no norte da Noruega. Foto: Carla Peralva/Estadão

Para provar o bacalhau de todas as maneiras como ele é consumido no país, a dica é visitar Henningsvær, uma ilhota de Lofoten com apenas 450 moradores que gira em torno da pesca, onde a chef Siv Hilde Lillehaug recebe os visitantes de sorriso aberto em seu Lofotmat, um dos cinco restaurantes da vila. Em sua cozinha aberta para o salão, ela faz o caviar do jeito que aprendeu com a avó e serve sobre flatbrød (pão chato norueguês) com creme azedo e beterraba. A língua é empanada e frita, petisco servido com picles e molho tártaro. O skrei, o bacalhau fresco, tem sabor delicado e desmancha na boca. Já o stockfish, bacalhau seco, tem textura mais seca e sabor pungente (é o stoccafisso consumido pelos italianos).

É ele que domina as paisagens da ilha. As montanhas nevadas são cercadas por pequenos barcos e tomadas por hjells (fala-se i-éls), varais de madeira onde peixes são pendurados para secar ao vento. Sem sal, sem tela, sem nada, uma técnica eficiente de conservação criada pelos vikings, que se valeram da geografia das ilhas norueguesas: muito vento, baixas temperaturas, ar seco. Ele fica três meses nas varas externas e, depois, quase um ano em galpões bem ventilados.

Como escolher o tipo de bacalhau

O nome da espécie do peixe deve obrigatoriamente constar na embalagem, de acordo com uma nova portaria do Mapa, de 23 de janeiro de 2019. Isso ajuda na hora da compra: as variedades têm muitas diferenças, especialmente na textura e no sabor.

Os tipos de bacalhau: Zarbo, Saithe, Gadus morhua e Ling. Foto: Carka Peralva/Estadão

● Gadus morhua – O mais nobre, de posta alta que se desmancha em lascas. É untuoso e suculento. Também pode ser chamado de bacalhau do Porto. Pescado no Atlântico Norte, é o bacalhau “real oficial”.

● Ling – Carne macia, que se desfaz em lascas. Vai bem cozido ou apenas selado na chapa.

● Saithe – O de “sabor de peixe” mais intenso. Bom para saladas, brandade e outros preparos desfiados, como o bolinho de bacalhau. Também rende um bom ceviche, basta dessalgar e marinar. É o mais vendido no Brasil.

● Zarbo – Tem textura mais rija e “esfarelenta”. Menos valorizado, é melhor desfiado.

● Gadus macrocephalus – Bacalhau do Pacífico, menor e e de coloração mais clara que o do Atlântico. Também rende bons lombos, mas sua carne só pode ser desfiada.

Como comprar bacalhau e outras dicas

Quando for escolher uma peça de bacalhau, certifique-se que ela está seca e sem qualquer parte visivelmente úmida. A cor da carne pode variar de branco até amarelo-palha (cor mais clara não significa qualidade), mas descolarações, manchas prateadas ou vermelhas podem indicar má conservação.

É possível comprar o bacalhau seco e salgado ou já dessalgado e congelado. A escolha é sua, mas saiba que não é difícil dessalgar bacalhau em casa – aprenda como aqui.

Ao comprar bacalhau já em lascas ou pedaços (e não o lombo), possivelmente você estará comprando partes das ‘asas’ e da barriga do peixe (olhe na foto acima: são as áreas mais externas “do triângulo”, mais finas que o lombo). Isso não é um problema, mas faz diferença na textura: são pedaços normalmente mais fibrosos e menos untuosos. Vale lembrar que o bacalhau já é um peixe com pouquíssima gordura.

Pronto, agora você está pronto para ir para a cozinha. Confira aqui as melhores receitas com bacalhau do Paladar.

*A repórter viajou a convite do Conselho Norueguês da Pesca

https://paladar.estadao.com.br/noticias/comida,afinal-de-contas-o-que-e-bacalhau-fomos-ate-a-noruega-descobrir,70002778347

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3 dicas para “desaprender” a liderar na base do medo e da intimidação

POR AMY BROWN WORK LIFE Fast Company 12.04.2022|

Em ambientes corporativos convencionais, muitos líderes têm dificuldade em preservar sua autenticidade em meio a um clima de trabalho competitivo, que aumenta a pressão por resultados. Não por acaso, muitos costumam adotar táticas baseadas no medo, para que os funcionários realizem as tarefas e para atingir os objetivos da empresa.

Mas, no fim das contas, essa abordagem baseada no medo e na intimidação atua como uma barreira entre os funcionários e seus superiores, corroendo a satisfação no trabalho. Uma pesquisa da McKinsey descobriu que 86% dos funcionários levam em consideração o relacionamento com a chefia ao determinar seu nível de satisfação com o trabalho. Desses, 45% dos entrevistados que relataram ter relacionamentos “muito ruins” com seus gerentes estavam bastante ou completamente insatisfeitos com seus empregos.

Os chefes que adotam uma liderança prestativa e que se dirigem com compaixão a todos podem atuar como agentes críticos de mudança. Quando os líderes abandonam práticas baseadas no medo e se tornam mais autênticos, eles reforçam a conexão emocional que os funcionários têm com o local de trabalho. Como consequência, a criatividade individual e o desempenho no trabalho melhoram.

Mas, enquanto os empregadores fazem esforços conjuntos para incutir culturas empresariais mais saudáveis, é um desafio e tanto desaprender a estrutura corporativa tradicional. Pensando nisso, elencamos quatro maneiras de melhorar a personalidade corporativa e de se tornar um líder autêntico.

RECONHEÇA OS PONTOS FORTES E AS FRAQUEZAS DE CADA UM

A cultura corporativa tradicional, que prioriza resultados e lucro em vez do bem-estar dos funcionários, cria pressão para que os trabalhadores atendam a expectativas irreais. Como resultado, não são reconhecidos pelas características individuais que trazem para a equipe e, com o tempo, podem se desvincular da missão da empresa.

QUANDO OS LÍDERES ABANDONAM PRÁTICAS BASEADAS NO MEDO, REFORÇAM A CONEXÃO EMOCIONAL DOS FUNCIONÁRIOS COM O LOCAL DE TRABALHO.

Os líderes devem se concentrar em quem são seus funcionários e em como seus pontos fortes podem se alinhar melhor aos objetivos da empresa. Isso os ajuda a entender melhor como cada um pode impactar positivamente as iniciativas de crescimento estratégico. Reconhecer as próprias fraquezas pode ajudar as pessoas a serem mais autoconscientes e a alavancar os pontos fortes dos outros. Além disso, liderar pelo exemplo é uma oportunidade de mostrar autenticamente seus próprios pontos fortes e fracos.

Alguns exemplos podem incluir reuniões mensais ou trimestrais que destacam realizações individuais ou de equipe, programas de reconhecimento de funcionários, definição intencional de metas ou oportunidades de desenvolvimento profissional, como conferências ou educação continuada.

RECONHEÇA OS VAZAMENTOS REAIS E PERCEBIDOS

Julgamentos preconceituosos e parciais ocorrem quando um funcionário – influenciado por sua formação, cultura ou experiência pessoal – faz um rápido julgamento ou avaliação de um colega ou situação. O preconceito pode surgir por conta de idade, sexo e raça, entre outros fatores.

O preconceito apresenta uma barreira para as empresas que trabalham para promover um ambiente verdadeiramente diverso, equitativo e inclusivo. A liderança eficaz requer consciência ativa e uma abordagem adequada do preconceito.

LIDERAR PELO EXEMPLO É UMA OPORTUNIDADE DE MOSTRAR AUTENTICAMENTE SEUS PRÓPRIOS PONTOS FORTES E FRACOS.

A pesquisa de inclusão inaugural da Deloitte descobriu que 60% dos funcionários relatam preconceito no local de trabalho. E 84% acreditam que isso afeta negativamente sua felicidade, confiança e bem-estar.

O processo de desafiar os próprios preconceitos exige trabalho e esforço; isso não acontece da noite para o dia. Quando os líderes dedicam tempo para ouvir e refletir, dão o exemplo para a equipe de como ser alguém que busca compreender o mundo, como ser alguém que defende a cultura de aprendizado, para garantir que seus preconceitos não influenciem negativamente as decisões de negócios.

CELEBRE O FUNCIONÁRIO “POR INTEIRO”

No passado, a identidade no local de trabalho era muitas vezes independente da identidade pessoal. Os funcionários criavam personas para atender às expectativas estabelecidas pela cultura corporativa tradicional. Essas personas, no entanto, impediam que as pessoas adotassem comportamentos honestos consigo mesmas. Isso leva ao desengajamento e, em última análise, a produtividade e os objetivos ficam prejudicados.

Em vez de criar um local de trabalho que exija uma identidade fechada e estéril, os líderes podem cultivar uma cultura que permita que os funcionários sejam pessoas completas e reais – consigo mesmos e uns com os outros.

PESQUISA REALIZADA PELA DELOITTE DESCOBRIU QUE 60% DOS FUNCIONÁRIOS RELATAM PRECONCEITO NO LOCAL DE TRABALHO.

Quando os líderes estão atentos à identidade dos funcionários e criam espaço para que reflitam sobre as metas da empresa, eles ajudam a identificar os valores compartilhados entre a vida profissional e pessoal. Ao fazer isso, é mais provável que os colaboradores se desafiem, criem um ambiente de trabalho mais agradável e busquem o equilíbrio em suas vidas.

ELIMINE CONVERSAS PESSIMISTAS E NEGATIVAS

O ambiente corporativo tradicional pode demandar muito tempo e esforço dos funcionários para alcançar resultados, Muitas vezes, isso acontece sem que eles recebam os devidos elogios pelo trabalho bem executado. O que pode levá-los a questionar sua capacidade de atender às expectativas da organização.

As expectativas não atendidas incentivam o desenvolvimento de conversas pessimistas e de queixas, que desacreditam as realizações e impedem o sucesso. Isso ocorre quando os funcionários duvidam de suas próprias habilidades. Falta de feedback construtivo, comunicação pouco clara, falta de objetivos, estresse extremo e condições de saúde mental existentes agravam o problema. A repetição dessas falhas pode prejudicar a carreira do funcionário.

OS FUNCIONÁRIOS CRIAM PERSONAS PARA ATENDER ÀS EXPECTATIVAS DA CULTURA CORPORATIVA TRADICIONAL, O QUE LEVA AO DESENGAJAMENTO.

Líderes que adotam para si mesmos pensamentos esperançosos e estratégias de motivação são mais aptos a demonstrar confiança em sua equipe e a perdoar, quando necessário. Os funcionários, por sua vez, começam a eliminar seu próprio pessimismo e baixa autoestima. Em vez disso, se concentram em contribuir para a produtividade da empresa.

Seja pessoal ou virtualmente, criar um ambiente de trabalho autêntico e do qual todos gostem exige que o líder dê total atenção e apoio. Para apresentar um eu autêntico, que esteja confortável em seu local de trabalho, muitos precisarão criar seu próprio estilo de liderança e romper com os moldes corporativo

https://fastcompanybrasil.com/worklife/3-dicas-para-desaprender-a-liderar-na-base-do-medo-e-da-intimidacao/

As mentalidades e habilidades para ser um líder ambidestro

Um olho no presente e outro no futuro. A ambidestria nos negócios é algo muito falado, mas pouco praticado. Mas estes nove passos podem ajudar você

Luís Rasquilha – MIT Sloan Management Review 13 de Abril 2022

O tema é recorrente: o desafio da ambidestria, ou seja, olhar o negócio atual e pensar o negócio futuro, requer um líder diferente do padrão. É preciso que ele, ou ela, esteja preparado(a) para a realidade atual, mas focado(a) no futuro. Todo mundo aprendeu, todo mundo sabe. O difícil é colocar em prática, certo?

Na Inova Business School, que tem advogado ativamente essa ambidestria alinhada ao conceito de “trends innovation” (inovar com base em tendências), temos um conjunto de recomendações que sugerimos aos líderes que querem ser ambidestros. Essas recomendações foram adaptadas do livro The Future Leader, de Jacob Morgan.

É preciso que os líderes cultivem quatro mentalidades e cinco habilidades que ajudem a pensar a longo prazo, a adotar mudanças tecnológicas e a questionar a maneira habitual de fazer as coisas para enfrentar os desafios futuros. Elas são uma capacitação para a mudança rápida e para lidar com a incerteza.

Antes de entrar nos detalhes de mentalidades e habilidades, faço uma observação: uma vez que as empresas são pessoas (todo CNPJ é um somatório de CPFs), não tem como elas fazerem uma jornada de transformação, ambidestra ou não, sem considerar suas pessoas. Por isso, a humanização é um passo obrigatório para a mudança e para a ambidestria.

São pessoas que olham para o hoje e para o amanhã. São pessoas que decidem e definem as lentes da ambidestria na gestão, cada uma em sua função, mas todas contribuindo para o grupo.

A quarta revolução industrial tem fortalecido a importância da tecnologia, sem dúvida, mas ao mesmo tempo das pessoas. Para cada recomendação fica uma pergunta: como incorporar isso na minha realidade pessoal e profissional?

As quatro mentalidades

Procura-se uma cabeça que pensa no longo prazo, tem agilidade para adotar mudanças tecnológicas e sabe questionar a maneira de se fazer as coisas para enfrentar desafios futuros. Ao mesmo tempo, ela cuida do presente, do resultado e da forma como a empresa entrega qualidade. As quatro mentalidades giram em torno desse eixo: cuidar do hoje e preparar o amanhã simultaneamente.

1. Mentalidade de explorador – seja um líder curioso e flexível

Os exploradores são curiosos e têm mente aberta. Eles aprendem continuamente e se adaptam às circunstâncias. São inovadores e aceitam o desconforto de caminhos inabituais e incertos. A curiosidade é a base da atitude que gera as ideias capazes de mudar as empresas e o mundo.

Sabemos, no entanto, que o foco em resultados de curto prazo e a necessidade de estabilidade travam muitas vezes a curiosidade. As empresas cultivam a mentalidade de explorador ao incentivar os seus funcionários a experimentarem e a lutarem por seus interesses de forma colaborativa e co-criada.

O papel do líder explorador é questionar permanentemente, desafiar os procedimentos habituais e o status quo e apoiar os que fazem isso. Essa é a base das empresas e negócios que se adaptam e crescem no momento atual de volatilidade, gerada pela pandemia e, mais recentemente, pelos momentos delicados de guerra na Ucrânia.

Quer ser explorador? Dê a si mesmo, e aos outros, tempo para refletir. Pense no longo prazo. Comprometa-se com a aprendizagem contínua e com o crescimento pessoal, seu e de seus liderados. Aprenda com pessoas diferentes de você, aceite riscos e aprenda com erros. O aprendizado contínuo, ao longo da vida, é hoje uma das tendências mais fortes e relevantes na gestão.

2. Mentalidade de chef – Propicie um equilíbrio estimulante entre as necessidades humanas e tecnológicas de sua empresa

A mentalidade de chef combina elementos humanos e de tecnologia da informação (TI) para otimizar o resultado. Os “chefs” usam a tecnologia para melhorar a vida das pessoas e humanizar as empresas. Num mundo em que assistimos à substituição de trabalhos feitos por pessoas por máquinas, a discussão gira em torno do equilíbrio.

Tecnologia é um meio, não o fim. Propiciando às pessoas as tecnologias que as ajudam a ter melhores resultados, podemos equilibrar focos e esforços nas duas variáveis que compõem o humanismo digital.

Você pretende ser um “chef”? Fomente um local de trabalho significativo e orientado por propósitos. Cuide da sua empresa e do seu papel na comunidade interna e externa como forma de fortalecer o posicionamento. Solicite o feedback das partes interessadas.

O “chef” interage com os funcionários e se responsabiliza pelo resultado garantindo o perfeito equilíbrio entre os dois. São pessoas que fazem a empresa girar. São elas que trazem resultados.

3. Mentalidade de servidor – apoie os outros líderes, equipes, clientes e a si mesmo

Nas empresas saudáveis, todos servem uns aos outros. Os conceitos de empresas inspiradas no modelo taylorista (departamentalizadas, orientadas por processos repetitivos e na lógica das 44 horas semanais de trabalho) estão caindo.

A colaboração é, hoje, fundamental para a capacidade de enfrentar os cenários, resolver os problemas e aproveitar as imensas oportunidades que o mundo nos reserva no futuro próximo. Para servir aos seus líderes, colabore na solução dos problemas de forma construtiva e inovadora. Para servir a sua equipe, contribua para o sucesso dos seus colegas e a criação de outros líderes de forma a garantir a longevidade da empresa. Lembre-se, “sozinho vou mais rápido, mas juntos vamos mais longe”. Estamos numa maratona, não em uma corrida de velocidade.

Auxilie seus colegas também fora do expediente. Com os novos modelos de trabalho, em que o híbrido desponta, é preciso garantir um ambiente saudável em todos os momentos.

Propicie a seus clientes experiências, não apenas produtos. Joe Pine defende a economia da experiência como eixo diferenciador da gestão. Isso significa que precisamos passar de uma visão orientada no produto para uma focada no cliente. Coloque-o no centro de sua cultura.

Quer estar na turma dos líderes servidores? Conheça seus pontos fortes e fracos e valorize as habilidades e contribuições dos outros. Adote a humildade e a vulnerabilidade. Apoie diariamente os seus líderes, equipe, clientes e a si mesmo criando um grande movimento de colaboração e contribuição.

4. Mentalidade de cidadão do mundo – aceite experiências, culturas e perspectivas variadas

Esse tipo de líder respeita de verdade a diversidade humana, seja em cultura, religião, etnia, ideias ou orientação sexual. Ele promove equipes diversas. Essa postura gera compreensão, atrai e influencia funcionários em todo o mundo.

E por quê? Porque empresas com diversidade são mais inovadoras, criativas e competentes. Com funcionários de diferentes origens e experiências, surgem novas perspectivas e novas soluções para problemas antigos e atuais.

Quer ser cidadão do mundo? Para cultivar essa mentalidade, antes de tudo, viaje muito. Conheça culturas e ambientes incomuns para aprender a liderar em contextos variados. Abra a sua mente e o seu coração à diversidade porque ela fortalece laços e competências necessárias a navegar neste mundo globalizado onde, todos os dias, novas abordagens, ideias e iniciativas são pensadas e testadas.

Cinco habilidades

Preparar-se para a mudança rápida e para a incerteza requer, entre outras coisas, privilegiar a diversidade, desenvolver os funcionários, contribuir para o bem social. Cinco habilidades ajudam muito um líder a fazer isso:

1. Habilidade de planejar o futuro – prepare a sua empresa para vários cenários

Considere múltiplos cenários – incluindo os desejáveis, os prováveis e também os possíveis, mas improváveis – e analise o que pode influenciar o resultado no curto, médio e longo prazos. Construa o futuro mediante uma liderança sábia que permite a exploração e a experimentação de temas sobre o futuro. A visão do futuro reduz a ambiguidade e a incerteza e direciona melhor os recursos e as convicções das apostas e das renúncias.

Nessa análise, pergunte-se: por que isso pode ocorrer? Por que não? O que mais pode acontecer? Que resultado eu quero e como atingi-lo? Que outros fatores poderão intervir?

Em seguida, mãos à massa. Utilize ferramentas de prospectiva e de foresight para mapear os cenários e de coolhunting para identificar as tendências que podem apoiar ou alterar o curso da empresa.

2. Habilidade de controlar as próprias emoções – use a inteligência emocional

O tanto que se fala em inteligência artificial tem ofuscado a inteligência emocional. Usá-la permite criar um ambiente de colaboração e segurança psicológica que será fundamental para conseguir ter uma equipe preparada.

A motivação e as habilidades sociais são componentes da inteligência emocional, fundamentais para lidar com o contexto volátil pelo qual estamos passando. Ao lado delas estão a empatia, que ajuda você a interagir construtivamente, e a autoconsciência, que o leva a controlar as suas emoções e a entender como os outros o veem.

Envolva os membros das equipes nas decisões e reconheça as suas contribuições, por menores que sejam. Use perguntas com “como?” e “por quê?” em vez de ordens ou direcionadores engessados. Modere os conflitos com abertura e calma e fomente o entusiasmo e o compromisso de todos. Cultive a empatia ao se imaginar no papel dos outros e ao ouvir sem julgar.

Reconheça que as emoções dos outros são semelhantes às suas. Reflita antes de agir ou responder. Peça feedbacks sinceros e crie um ambiente propício à troca de opiniões. Esse ambiente vai fortalecer a cultura empresarial e a forma de lidar com a realidade.

3. Habilidade de se comunicar – escute e se comunique com eficácia para alinhar e unir todos na empresa

“É essencial que, todos os dias, a comunicação seja coerente, confiável, eficaz, atenta, previsível, afetuosa e gentil” – Melissa Reiff, CEO da The Container Store.

Liderar é acima de tudo comunicar. Compreenda os funcionários, clientes, concorrentes e o mundo. Quanto mais alto você estiver na hierarquia, maior será a distância para a maioria dos funcionários e colaboradores. Escutar encurta essa distância. Incentive que todos falem francamente com você.

A comunicação possibilita a união em torno de um plano. Canais de comunicação diferentes requerem técnicas e, muitas vezes, mensagens diferentes, que se adequam a públicos diferentes.

Ouça e se comunique eficazmente. Mantenha o contato visual e não interrompa, use a linguagem corporal e verbal para revelar que você está atento. Mostre que compreende os sentimentos dos outros. Faça perguntas construtivas para estimular a percepção e a descoberta, mas não monopolize a conversa.

Compartilhe gentilmente sugestões e alternativas. Verifique como o seu interlocutor recebe a sua mensagem. A maioria das situações se resolvem com boa comunicação.

4. Habilidade de coach – motive, engaje, inspire e ensine

O coach, como agente da mudança, propicia às pessoas o que elas mais valorizam. Inspire e as envolva de maneiras variadas, incluindo na colaboração estreita, no pensamento criativo e na conexão emocional.

Fomente as experiências positivas no local de trabalho, pois pessoas motivadas e felizes entregam mais e inovam de forma natural. Ser motivador e inspirador diferencia o líder do chefe.

O futuro da sua empresa depende do que ela faz hoje para ter os líderes certos mais tarde. Como coach, sua maior responsabilidade e privilégio é ajudar os outros a ter mais sucesso do que você.

Construa relações com seus colegas para além das de trabalho. Conheça o que os preocupa e aflige, conheça suas vidas familiares. Identifique os seus pontos fortes e fracos, suas aspirações e preferências. A capacidade de estar plenamente presente e atento é a característica crucial do líder inspirador.

5. Habilidade de desfrutar a tecnologia – adote a tecnologia com entusiasmo

A tecnologia é crítica para o sucesso empresarial. No entanto, os líderes não precisam conhecer os seus detalhes – o importante é entender o impacto que ela tem no seu negócio. Mas precisam saber o que ela pode proporcionar.

Identifique as ferramentas mais promissoras para a sua empresa de forma que elas sejam alinhadas com o negócio e com a jornada de transformação digital. Recorra a especialistas que aconselhem e treinem no melhor caminho. Seja um aprendiz incessante para se manter atualizado e conectado.

Cultivar as mentalidades e praticar as habilidades aqui descritas é o que torna qualquer líder mais preparado. O equilíbrio humano e tecnológico é a base da ambidestria, é o que define a forma como nos adaptamos ao presente e preparamos o futuro.

Mas existe uma reflexão importante aqui. Em que medida o ego e a cultura das empresas permitem que se pratique, de forma efetiva, essas mentalidades e habilidades? Será que você está predisposto à mudança? E sua empresa? Pense nisso.

Colunista

Luís Rasquilha

CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem e professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da Universidade de São Paulo (ESALQ/USP).

https://mitsloanreview.com.br/post/as-mentalidades-e-habilidades-para-ser-um-lider-ambidestro

“Quem falar que acabou a brincadeira do home office vai perder gente”, diz CEO da Microsoft no Brasil

Para Tânia Cosentino, empresas que insistirem em modelos pouco flexíveis serão as primeiras a perderem funcionários

Por Barbara Bigarelli — Valor 11/04/2022

“Aquelas empresas que hoje falam: vocês ficaram dois anos em casa e agora acabou a ‘brincadeira’, a partir do mês que vem todo mundo volta ao escritório em tempo integral. Essas empresas serão as primeiras a perderem funcionários”. O aviso vem de Tânia Cosentino, CEO da Microsoft no Brasil. A executiva é a entrevistada do novo episódio do podcast CBN Professional, parceria do Valor com a rádio “CBN”.

Em um setor como o de tecnologia, a opção pelo presencial é ainda mais prejudicial, considerando a escassez de profissionais e uma competição global por talentos, com maior assédio de empresas estrangeiras, pagando em moeda forte e contratando em home office. “As empresas não podem se dar ao luxo de perdê-los por insistirem nesse modelo [pouco flexível]”, afirma a CEO.

A Microsoft optou por um modelo de trabalho híbrido após uma pesquisa com mais de 30 mil funcionários, em 30 países. O retorno tem sido lento e cauteloso, afirma. “Ouvimos que os funcionários não querem voltar para o trabalho presencial por considerarem que trabalharam tão bem de casa ao longo de dois anos e hoje podem trabalhar para uma empresa em Manaus ou na Austrália de sua casa.”

A pesquisa mostrou também, analisa a executiva, que existe uma “desconexão entre o que líderes querem e pensam e o que funcionários querem”. “Não existe modelo de trabalho perfeito, mas é preciso escutar as pessoas para construir processos e rituais que deem clareza sobre quando e por que o funcionário precisa ir ao escritório, e alinhar isto às expectativas deles.”

Para Tânia Cosentino, CEO da Microsoft, líderes precisam escutar funcionários — Foto: Julio Bittencourt/Valor

Além de um modelo flexível de trabalho e uma remuneração minimamente agressiva, Cosentino avalia que faz diferença na hora de atrair e reter profissionais de tecnologia a visibilidade de carreira que a empresa proporciona. Na prática, significa ter planos de crescimento e desenvolvimento, mas também uma liderança capaz de comunicá-lo com clareza.

Ela defende que esse crescimento não precisa necessariamente ser vertical e que líderes podem estimular movimentações laterais para que os funcionários ganhem novas experiências e habilidades. “Crescer não é só ocupar o lugar do chefe”. O mundo remoto pós-pandemia também ajudou que profissionais da Microsoft que antes não tinham mobilidade pudessem trabalhar além de sua fronteira geográfica – do home office no Brasil para a sede em Redmond (EUA), por exemplo.

Um ambiente que estimula o crescimento de talentos exige líderes mais desapegados, diz a CEO, que não se sintam ameaçados ao estarem cercados de pessoas boas e que saibam demonstrar vulnerabilidades. “Quando comecei a minha carreira, falar em vulnerabilidade causava olhar torto. Há cinco anos, esta ainda não era uma palavra bem-vinda no mundo dos negócios. Hoje, é preciso demonstrar vulnerabilidade para criar conexões”. Ela também vê uma mudança na forma de identificar talentos. “Antes, era muito mais relacionado ao técnico, ao fato de uma pessoa ser brilhante em determinada área. Hoje, o que a pessoa demonstra em termos de curiosidade, capacidade de aprender, colaborar e sair da zona do conforto conta muito.”

Formada em engenharia elétrica, Cosentino construiu parte de sua carreira na Siemens. Depois ingressou na Schneider Electric, onde chegou à presidência da operação do Brasil e à vice-presidência global de satisfação do cliente. Em 2019 foi recrutada pela Microsoft. “Eu lembro que durante a entrevista, um executivo da alta liderança me perguntou: qual é a sua vontade de aprender todo um negócio novo aos 53 anos?”. O episódio está disponível no site da CBN e principais plataformas de streaming como Spotify e Apple Podcasts.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/04/11/companhias-nao-podem-se-dar-ao-luxo-de-ignorar-o-home-office-diz-ceo-da-microsoft-sembarreira.ghtml

O negócio de influenciar não é fútil. É sério.

Os influenciadores estão se tornando embaixadores da marca, mesmo para as marcas mais elegantes

The Economist 2 de abril de 2022

PARIS

As marcas de luxo costumavam falar em monólogos. As notícias sobre suas últimas coleções fluíam de uma maneira – da sala de reuniões, por meio de outdoors e editoriais em revistas brilhantes, para o comprador. Na era das mídias sociais, os compradores estão respondendo. Um grupo, em particular, está chegando aos chefes da moda: os influenciadores. Esses indivíduos conquistaram muitos seguidores revisando, anunciando e ocasionalmente garimpando uma variedade de produtos.

Sua fama decorre não de atividades não digitais, como foi o caso das estrelas de primeira linha que costumavam dominar as fileiras de embaixadores da marca, mas do uso inteligente do Instagram, Snapchat ou TikTok. Suas postagens parecem frívolas. O negócio deles não é.

Para os consumidores, os influenciadores são ao mesmo tempo um anúncio ambulante e um amigo confiável. Para intermediários que ficam entre eles e as marcas, eles são uma mercadoria quente. Para os proprietários corporativos das marcas, elas estão se tornando um canal para os consumidores da geração Y e da geração Z, que serão responsáveis por 70% dos US$ 350 bilhões em gastos globais com moda luxo até 2025, segundo a consultoria Bain. E para os reguladores, eles são objeto de um escrutínio cada vez mais minucioso.

Em 29 de março, surgiram notícias de que as autoridades paternalistas da China estão planejando novas restrições sobre quanto dinheiro os usuários da Internet podem gastar para dar gorjeta a seus influenciadores favoritos, quanto esses influenciadores podem ganhar com os fãs e o que eles podem postar. Juntos, tudo isso os torna impossíveis de ignorar.

Existem poucas estimativas confiáveis sobre o tamanho da indústria de influenciadores. Uma em 2020 do National Bureau of Statistics da China, onde os influenciadores ganharam destaque antes do que no Ocidente, estimou sua contribuição para a economia em US$ 210 bilhões, equivalente a 1,4% do PIB. Tal como acontece com muitas coisas digitais, a pandemia parece ter dado um impulso, à medida que mais pessoas ficavam grudadas em seus smartphones a maior parte do tempo.

A EMarketer, uma empresa de analistas, estima que 75% dos profissionais de marketing americanos gastarão dinheiro com influenciadores em 2022, acima dos 65% em 2020 (veja o gráfico). Os gastos globais das marcas com influenciadores podem chegar a US$ 16 bilhões este ano, mais de um em cada dez dólares gastos em mídia social. A Research and Markets, outra empresa de análise, calcula que em 2021 os intermediários faturaram US$ 10 bilhões em receitas globalmente e podem faturar US$ 85 bilhões até 2028. As empresas que oferecem serviços relacionados a influenciadores aumentaram um trimestre no ano passado, para quase 19.000.

O ecossistema de influenciadores está desafiando os princípios consagrados do gerenciamento de marcas de luxo. Além de serem unidirecionais, as campanhas tendem a ser padronizadas, imutáveis e caras. Um grupo exclusivo de atrizes brancas com as maçãs do rosto certas deveria sinalizar consistência, além de opulência. O mesmo sorriso da mesma fotografia da mesma estrela de Hollywood atrairia os transeuntes a comprar um item por muitos anos. Julia Roberts e Natalie Portman são os rostos dos perfumes La Vie est Belle e Miss Dior, da Lancôme, respectivamente, há uma década.

Estrelas e marcas estão de boca fechada sobre quanto dinheiro muda de mãos, mas acredita-se que os números estejam na casa dos milhões de dólares. Um relatório colocou o valor gasto pela lvmh em toda a campanha do Miss Dior em “menos de US$ 100 milhões” no ano passado.

Essas campanhas lideradas por estrelas podem parecer distantes para adolescentes e jovens de 20 e poucos anos que valorizam a autenticidade em detrimento do glamour atemporal. E os influenciadores, com seu charme de garota ou garoto ao lado, oferecem isso em abundância – por uma fração da taxa de uma estrela de grande nome. Os melhores são capazes de reembalar a mensagem de uma marca de forma harmoniosa com sua voz, gostos de seus seguidores e sua plataforma de escolha (o Instagram é melhor para todas as estrelas com mais de 2 milhões de seguidores e o TikTok para “micro-influenciadores” de nicho com até 100.000 seguidores e “nano-influenciadores” com menos de 10.000).

Os influenciadores são particularmente hábeis em navegar pelos algoritmos e recursos em constante evolução das plataformas de mídia social. Por exemplo, quando o algoritmo do Instagram parecia começar a favorecer vídeos curtos (“reels”) em vez de imagens estáticas, muitos influenciadores também o fizeram. À medida que os aplicativos de mídia social introduzem recursos de compras, os influenciadores estão combinando entretenimento e vendas diretas.

Esse “comércio social” é enorme na China, onde foi inventado. Em outubro de 2021, Li Jiaqi, mais conhecido como Lipstick King, alcançou quase 250 milhões de visualizações durante uma sessão de streaming de 12 horas na qual vendeu tudo, de loções a fones de ouvido, antes do Dia dos Solteiros, a extravagância anual de compras daquele país. Ele e Viya, um colega influenciador, consumiram US$ 3 bilhões em mercadorias em um dia, metade do que trocam de mãos diariamente na Amazon.

Muitos influenciadores gerenciam sua produção de maneiras que os embaixadores tradicionais nunca conseguiram. São editores de vídeo, roteiristas, especialistas em iluminação, diretores e os principais talentos reunidos em um. Jackie Aina, cujas dicas de beleza atraem mais de 7 milhões de seguidores em várias plataformas, explica a importância de equipamentos de alta qualidade que podem mostrar textura, gradação de cores precisa – “Sem mencionar a iluminação”. Os TikToks de estilo de vida de 30 segundos de Aina podem levar horas para serem feitos.

Esse valor de produção, aliado ao acesso ao público dos influenciadores, se traduz em valor para as marcas. Medir quanto valor, precisamente, é uma ciência inexata. A Launchmetrics, uma empresa de análise, tenta capturá-lo rastreando a visibilidade de uma campanha em plataformas impressas e online. O “valor de impacto de mídia” (miv) resultante reflete quanto uma marca precisaria gastar para obter um determinado grau de exposição – ele próprio indicativo do retorno esperado de uma campanha de marketing.

Nesta medida, que as marcas usam para ver como se comparam às rivais, o casamento de três dias de Chiara Ferragni, uma italiana com 27 milhões de seguidores no Instagram, um gosto pelo rosa e um estudo de caso da Harvard Business School, gerou um total de US$ 36 milhões. em miv para marcas como Dior, Prada, Lancôme e Alberta Ferretti, que fizeram os vestidos das damas de honra. Isso se compara a US$ 25 milhões para a campanha de vídeo mais convencional – e quase certamente mais cara – para a coleção outono/inverno 2021 da Louis Vuitton, para a qual a casa de moda recrutou o bts, um grupo pop sul-coreano de sucesso.

Além de novas oportunidades, os influenciadores apresentam novos riscos, especialmente para marcas cujas identidades de luxo dependem de disciplina de preços e exclusividade. Eventos de compras ao vivo liderados por influenciadores na China por Louis Vuitton e Gucci foram ridicularizados por baratear sua marca. Adam Knight, cofundador da tong Global, uma agência de marketing com escritórios em Londres e Xangai, observa como o sucesso da transmissão ao vivo do Lipstick King alimentou a demanda por seus serviços entre as marcas, mas também suas próprias demandas reais. As taxas, comissões e vantagens exclusivas de Li só se pagam se o evento for um sucesso. Caso contrário, diz Knight, o lucro do cliente “simplesmente corrói completamente”.

Há mais custos indiretos a serem considerados também. Uma série de embaixadores de marca mais jovens e mais imprevisíveis é mais difícil para as marcas controlarem do que uma ou duas superestrelas em contratos exclusivos com cláusulas de bom comportamento. Embora os contratos mais curtos dos influenciadores os tornem mais fáceis de substituir caso saiam da linha, travessuras indesejáveis podem ser caras. Antes da última repressão, as autoridades chinesas já haviam forçado a retirada de 20.000 contas de influenciadores no ano passado por “poluir o ambiente da internet”. Marcas de luxo estão cortando seus gastos com influenciadores na China em resposta. Reguladores em todo o mundo, assim como algumas plataformas de mídia social, estão começando a reprimir os influenciadores que não rotulam seu conteúdo como publicidade.

Tais preocupações explicam por que algumas casas de luxo desconfiam de influenciadores. A Hermès, fornecedora francesa de lenços e bolsas Birkin, mantém uma presença nas mídias sociais visivelmente livre de influenciadores. Mas mais sentem que os benefícios superam os custos. Apesar dos fracassos de transmissão ao vivo da Louis Vuitton e da Gucci, lvmh e Kering, os respectivos proprietários das marcas, continuam a contar com influenciadores para criar impulso nas mídias sociais. Para ser uma marca top ten, diz Flavio Cereda-Parini, do Jefferies, um banco de investimentos, é preciso saber jogar o jogo digital. Se você não fizer isso, “você não ficará entre os dez primeiros por muito tempo”.

https://www.economist.com/business/2022/04/02/the-business-of-influencing-is-not-frivolous-its-serious

‘Gasto mais tempo com clientes do que com livros de negócios’, diz bilionário brasileiro de 26 anos

Henrique Dubugras defende vantagens do trabalho remoto e diz que pretende ajudar startups brasileiras

Rafael Balago – Folha – 10.abr.2022

BOSTON

O empresário Henrique Dubugras, 26, disse ter um arrependimento em relação ao seu início de carreira: ter passado muito tempo lendo livros de negócios em vez de conversar mais com clientes, especialmente os mais jovens.

“Conforme você lê os livros de negócios, vê estruturas estratégicas, e elas são lindas, incríveis. Mas o problema quando você está muito focado na estratégia é que você esquece o cliente, a pessoa para quem você está na verdade vendendo”, comentou, durante um debate no evento Brazil Conference, em Boston, neste sábado (9).

Dubugras, que faz parte da lista dos bilionários, também comentou a questão de, aos 26 anos, já não ser a pessoa mais jovem nos ambientes de trabalho que frequenta, e que também busca entender melhor o que esse público mais novo pensa.

Henrique Dubugras, durante o evento Brazil Conference, em Boston – Rafael Balago/Folhapress

“Quem tem 18 anos hoje nasceu em 2004. Eles nunca viveram em um mundo onde o Facebook não exista. Há toda uma nova geração, são adultos, tomando decisões e criando cultura e movendo o mundo. Que tipo de negócios eles estão criando? Em que tipo de negócios estão interessados? Este é o tipo de coisa que tento gastar tempo hoje: muito mais tempo com consumidores e menos tempo com livros”, prosseguiu.

Dubugras entrou para a lista de bilionários da revista Forbes neste mês. Vindo de São Paulo, ele é um dos fundadores da Brex, empresa de cartões corporativos para startups, ao lado de Pedro Franchesci, 25. A fortuna de cada um deles foi estimada pela revista em US$ 1,5 bilhão.

O empreendedor dividiu o debate com o também bilionário Jorge Paulo Lemann, atualmente o homem mais rico do Brasil, segundo a Forbes, e com Justin Mateen, co-fundador do aplicativo Tinder.

O trio tratou sobre a inovação nos modelos de trabalho depois da pandemia. Eles apontaram que o expediente remoto traz vantagens por facilitar a contratação de pessoas de várias partes do mundo, mas que o sistema dificulta a incorporação de jovens profissionais às empresas.

Elon Musk, fundador e CEO da Tesla, tem uma fortuna de US$ 219 bilhões Reuters

“Em 2019, se alguém me perguntasse sobre trabalho remoto, eu diria que não iríamos para este modelo de modo algum. Alguns anos depois, somos uma das primeiras empresas que anunciaram que serão ‘remote first’ para sempre. Hoje temos 40% dos nossos funcionários de fora da Bay Area [região de San Francisco]. A maior vantagem é a maior facilidade para contratar”, contou.

Já Lemann respondeu que “eu gosto para mim. Acho que isso funciona para vários tipos de empresas, mas para outras não. Com o tempo, as pessoas vão perceber para quais funcionam”, ponderou.

AS PESSOAS MAIS RICAS DO MUNDO

Fonte: Lista da Forbes 2022

ELON MUSK (EUA)
Patrimônio líquido: $ 219 bilhões (cerca de R$ 1 trilhão)
JEFF BEZOS (EUA)
Patrimônio líquido: $ 171 bilhões (cerca de R$ 789,4 bilhões)
BERNARD ARNAULT E FAMÍLIA (FRANÇA)
Patrimônio líquido: US$ 158 bilhões (cerca R$ 729,4 bilhões)
BILL GATES (EUA)
Patrimônio líquido: US$ 129 bilhões (cerca de R$ 595 bilhões)
WARREN BUFFET
US$ 118 bilhões (cerca de R$ 544,7 bilhões)

Dubugras também deu outros conselhos, como buscar investir em áreas que estão crescendo. Ele contou que quando começou a trabalhar com pagamentos, havia apenas duas grandes empresas no setor, o que deixava espaço para o surgimento de novas soluções. “Se você puder encontrar uma ideia pela qual você é apaixonado em lugar que está em um mercado em crescimento, há um bom impulso. Ajuda muito.”

“Eu amo pensar sobre o segundo ou terceiro efeito das coisas. iPhones vieram. Eles têm GPS, então você pode ter aplicativos de entrega ou Uber. E aí há todos esses ubers e a gig economy, que agora são uma grande parte da economia. Que serviços podemos prover para eles? O que vai mudar no mundo se 10% da população do país entrar para a gig economy?”, ponderou

COMO SER UM EMPREENDEDOR?

O empresário ressaltou que a melhor forma de se treinar para ser um empreendedor é sendo um e tentando criar uma empresa. E que falhou algumas vezes antes de conseguir estabelecer a Brex.

Perguntado sobre as diferenças entre empreender no Brasil e nos EUA, disse avaliar que falta capital disponível em seu país natal. “Se você olhar para as companhias de maior sucesso no Brasil, elas foram capazes de vir aos EUA, levantar dinheiro aqui e implantar ele lá”, apontou.

Por conta desta dificuldade, Dubugras disse que prefere ajudar mais empreendedores do Brasil a avançar. “Eu escolheria dez vezes mais gastar tempo e dinheiro ajudando o Brasil do que ajudar fundos de doação de Stanford ir de 30 para 31 milhões.”

Questionado sobre lidar com o sucesso, ele disse considerar a autopercepção como um ponto importante. “Você pensa que é imune a alguns dos clichês que acontecem quando você tem muito sucesso, mas não é. Para mim, isso é superimportante porque desde que tinha 15 anos, eu tinha jornalistas e pessoas dizendo ‘ele é um gênio. É tão inteligente’. Tão bom”, diz.

“Pessoas o suficiente para fazerem você acreditar nisso. Você precisa de sistemas na sua vida para voltar e dizer ‘ei, você não é tão bom’. Ter pessoas, ou mesmo palavras-chave que vão te dizer isso”, afirma.

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2022/04/gasto-mais-tempo-com-clientes-do-que-com-livros-de-negocios-diz-bilionario-brasileiro-de-26-anos.shtml

A enorme reserva de petróleo em cavernas nos EUA que será liberada em quantidade inédita

Terra Brasil Notícias abril 1, 2022

Em momentos de problemas relacionados ao petróleo, como o que surgiu com a invasão russa da Ucrânia, o governo dos Estados Unidos recorre a algumas cavernas localizadas na Louisiana e no Texas, na região sul do país.

Agora, o mercado está muito volátil devido ao conflito na Europa: os preços do barril de petróleo estão atualmente acima de US$ 139, um valor 70% mais caro do que o registrado há um ano.

Diante disso, os EUA anunciaram na quinta-feira (31/3) que vão retirar 180 milhões de barris de suas reservas, a maior quantidade da história, na tentativa de conter a alta dos preços. O uso do produto emergencial nessa escala é inédito na história da reserva norte-americana, criada em 1974.

O presidente dos EUA, Joe Biden, indicou que o petróleo bruto que será liberado ficará disponível no mercado por um período de seis meses, até que os EUA consigam aumentar a produção interna.

A Reserva Estratégica de Petróleo (conhecida como SPR na sigla em inglês) é um depósito subterrâneo tão abundante que permitiu aos Estados Unidos sustentar o consumo de combustível em tempos difíceis e contribuir com o mercado em situações como a atual.

A enorme reserva de petróleo em cavernas nos EUA que será liberada em quantidade inédita

Entenda a seguir como e por que essa reserva foi criada.

Sal e petróleo

O petróleo bruto da SPR é armazenado em um sistema de 60 cavernas subterrâneas, perfuradas em rochas salgadas que se estendem entre as cidades de Baton Rouge, na Louisiana, e Freeport, no Texas.

Legenda da foto, As cavernas da SPR

O sal encontrado nesses ambientes é útil para proteger o petróleo bruto, já que essas substâncias não se misturam. Esses depósitos são considerados perfeitos para o armazenamento desse material.

A reserva americana tem capacidade para armazenar mais de 700 milhões de barris de petróleo bruto. Em 25 de fevereiro, havia 580 milhões de barris estocados lá, segundo o Departamento de Energia dos EUA.

Na superfície desses reservatórios não há muito para se ver, apenas algumas saídas de poços e tubulações.

Os oleodutos se estendem por milhares de metros no subsolo. Eles também contam com quantidades de água de alta pressão, que pode ser empurrada para extrair o óleo através de um processo simples de deslocamento.

Legenda da foto, Uma das saídas de petróleo da SPR

As cavernas de sal não são completamente estáveis. Às vezes, as paredes e o teto delas podem desmoronar, causando danos às máquinas, que precisam ser cuidadosamente substituídas.

A manutenção dessa estrutura, portanto, tem um custo significativo: 200 milhões de dólares por ano.

Mas, em troca, os Estados Unidos saíram vitoriosos em vários incidentes que envolveram interrupções na importação de petróleo.

O país poderia, inclusive, passar vários meses sem outras fontes de petróleo caso isso se mostre necessário.

Legenda da foto, Em 1974, o embargo do petróleo causou escassez de gasolina nos Estados Unidos

Como foi criado?

O depósito foi construído na década de 1970 após a crise econômica causada pelo embargo de petróleo que os países árabes impuseram aos governos das nações que apoiaram Israel durante a Guerra do Yom Kippur, em 1973.

Como consequência dessa interrupção no fornecimento, os preços do petróleo bruto quadruplicaram em 1974 e houve problemas de escassez de combustível nos Estados Unidos.

As pessoas tinham que ficar em longas filas para reabastecer os carros. Alguns temiam que a gasolina que tinham fosse roubada e começaram a se proteger portando armas de fogo.

Legenda da foto, Um homem com uma arma e um sinal alertando contra o roubo de combustível nos anos 1970

E parte da infraestrutura industrial dos EUA — projetada para funcionar com combustível barato — foi levada à beira da obsolescência.

Foi assim que a ideia dessa reserva estratégica surgiu em 1975. O objetivo era proteger os Estados Unidos dos altos e baixos do mercado mundial de petróleo.

A SPR cumpriu essa função durante a Guerra do Golfo em 1991 e após o furacão Katrina em 2005, que, ao afetar parte da infraestrutura energética norte-americana, fez com que o petróleo da reserva estratégica fosse utilizado para suprir as necessidades nas regiões mais afetadas

https://terrabrasilnoticias.com/2022/04/a-enorme-reserva-de-petroleo-em-cavernas-nos-eua-que-sera-liberada-em-quantidade-inedita/

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A nova disputa entre Boeing e Airbus: quem vai lançar um carro voador primeiro

As duas maiores fabricantes de aviões do mundo correm para desenvolver veículos elétricos voadores e ter autorização para operar em área urbana

Ivan Martínez-Vargas* O Globo 08/04/2022

SANTIAGO: As duas maiores fabricantes de aviões do mundo, Boeing e Airbus, travam novo duelo: a corrida pelos carros voadores. As empresas competem com start-ups e concorrentes como a brasileira Embraer para desenvolver e certificar, antes de todos, os veículos elétricos de pouso e decolagem (eVTOL) nos órgãos reguladores. Ter veículos muito mais eficientes que os helicópteros é um dos pilares da estratégia de sustentabilidade das gigantes do setor.

‘Carros voadores’:Eve, empresa da Embraer, fecha acordo para vender 200 unidades voadores’ para linha aérea de Miami

eVTOLs: Conheça os planos de Gol, Azul e Embraer para tirar do papel os ‘carros voadores’

Regulação:‘Carros voadores’ prometem tomar os céus a partir de 2025, mas ainda não há regras para essa nova forma de viajar

Terceira versão: Carro voador CityAirbus, da Airbus, é a mais nova versão do modelo inicial lançado pela empresa em 2018: primeiro voo está marcado para 2023 Foto: Christian D. Keller (c) Airbus H / Divulgação

Segundo Landon Loomis, vice-presidente da Boeing para a América Latina, uma das prioridades da companhia é ser a primeira a certificar um eVTOL autônomo, sem piloto, junto à Federal Aviation Administration (FAA, a Anac americana).

Trata-se do projeto do um táxi aéreo da Wisk, uma parceria da fabricante com a Kitty Hawk Corporation, fundada por Larry Page, um dos criadores do Google. A Wisk recebeu financiamento de US$ 450 milhões da Boeing no início do ano para promover a certificação do protótipo.

IMAGENS MOSTRAM COMO VÃO OPERAR OS ‘CARROS ELÉTRICOS’ QUE PODEM TOMAR OS CÉUS DO BRASIL A PARTIR DE 2025

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O eVTOL demandará uma infraestrutura bem mais simples que a necessária para os aviões nos aeroportos. A decolagem é vertical, como helicópteros e drones, dispensando longas pistas. Com a vantagem de o motor elétrico ser bem mais silencioso que o dos helicópteros, que ganharão forte concorrente Foto: Divulgação / ReproduçãoSimulação de voo do modelo de eVTOL da alemã Lilium, que a Azul quer trazer ao Brasil a partir de 2025 para trajetos curtos, como Rio-Búzios ou São Paulo-Guarujá Foto: Reprodução / DivulgaçãoAzul firmou parceria com a alemã Lilium para trazer ao país 220 carros voadores a partir de 2025. Os modelos elétricos têm autonomia de 200 quilômetros entre uma recarga e outra Foto: DivulgaçãoA start-up alemã Lilium desenvolve o carro elétrico que a Azul quer trazer para o país: fabricante tem um dos cerca de 140 projetos do gênero em desenvolvimento no mundo Foto: Reprodução / DivulgaçãoA Azul avalia que esse tipo de aeronave elétrica terá um custo baixo para os passageiros, ampliando o acesso a voos curtos a quem hoje não pode pagar por uma viagem de helicóptero Foto: Divulgação

O interior do Lilium parece confortável e parece uma mistura de avião com automóvel: cabem seis passageiros e um piloto. E há ainda um compartimento para bagagens a bordo Foto: Reprodução / DivulgaçãoAzul aposta nesse tipo de veículo voador para abrir um novo nicho de mercado. O desafio será certificar o novo modal e garantir a segurança dos passageiros. Foto: DivulgaçãoSimulação de embarque no Lilium, veículo voador elétrico que tem capacidade para seis passageiros e um piloto. Decolagem é vertical, como os helicópteros. Azul quer operá-los no Brasil a partir de 2025 para voos curtos, como entre São Paulo e Guarujá ou Rio e Paraty. Foto: Reprodução/DivulgaçãoCarro voador da Lilium tem autonomia de 200 quilômetros, a maior entre os concorrentes. Será ideal para substituir viagens de carro de curta distância. Um carioca poderá chegar a Búzios em minutos, por exemplo, para um fim de semana no balneário. Nada mal sobrevoar os engarrafamentos enquanto os motoristas padecem lá embaixo. Foto: Divulgação / ReproduçãoAinda em fase de testes, o eVTOL da Lilium tem um desafio para a frente: a certificação para poder voar comercialmente. Por isso a aliança com uma companhia aérea como a Azul faz sentido agora: a experiência de quem já sabe certificar aviões pode ajudar a enfrentar uma regulação num modal de transporte totalmente novo Foto: Divulgação/Reprodução

— É nosso candidato a ser o primeiro avião do tipo certificado pelos EUA a operar em ambiente urbano. Essa certificação não significa só que a tecnologia funciona, mas que funciona todas as vezes em um milhão de episódios, esse é o nível de confiança — disse Loomis que participa do evento de aviação Wings of Change, em Santiago, no Chile.

O protótipo da Wisk foi o primeiro veículo autônomo de decolagem vertical a voar nos EUA, em 2017. O veículo, que está em sua sexta versão, já voou com sucesso cerca de 1.500 vezes, marca que o executivo admite não ser o bastante para obter a certificação : “precisa fazer isso muitas vezes mais”. Ainda assim, a aposta da Boeing é de que será o primeiro a obter a certificação.

O veículo da Wisk tem, no desenho atual, 12 motores e atinge a velocidade de cruzeiro de 160 quilômetros por hora e autonomia de 40 quilômetros. Se obter a certificação junto à FAA, os planos são chegar a 14 milhões de voos anuais nos primeiros cinco anos e atender ao menos 20 cidades com o táxi aéreo autônomo.

Desafio da regulação

Para além da tecnologia de propulsão, é preciso o desenvolvimento de um arcabouço regulatório para esse modal. Grandes companhias têm buscado parcerias com governos para traçar arcabouços regulatórios. Leva vantagem quem tem maior expertise na regulação de aviões junto às maiores agências do mundo, como a FAA e a Agência Europeia para a Segurança da Aviação (Easa).

Loomis destaca a parceria da Wisk com o governo da Nova Zelândia para construir os protocolos de operação.

A europeia Airbus, que disputa com a Boeing a liderança na fabricação de jatos comerciais, também é pioneira nos protótipos de eVTOL. A companhia voou seu primeiro modelo, o Vahana, em 2018, e trabalha na terceira versão, o CityAirbus NextGen. Arturo Barreira, presidente da Airbus para América Latina e Caribe, afirma que o veículo deve fazer seu primeiro voo em 2023:

— Regulação é a pedra angular de tudo nesse novo segmento, ter um desses aviões no espaço não é o problema, a questão é quando você tem um montão deles. Como fazer para controlar o espaço aéreo? Usamos a nossa expertise em regulação aérea e conversamos com órgãos reguladores na Europa e nos Estados Unidos para ajudar a construir (um modelo).

Terceira versão: Carro voador CityAirbus, da Airbus, é a mais nova versão do modelo inicial lançado pela empresa em 2018: primeiro voo está marcado para 2023 Foto: Divulgação

O modelo da Airbus precisa de piloto, tem autonomia de 80 quilômetros, oito hélices e transporta quatro pessoas.

Entre os concorrentes em estágio avançado de desenvolvimento, figuram ainda a Lilium, cujo veículo teria autonomia de 200 quilômetros; o eVTOL da Eve, empresa controlada pela Embraer, e a britânica Vertical Aerospace. São mais de 140 projetos de eVTOL existentes no mundo.

Menos emissões

O setor aéreo tradicional busca também reduzir a dependência de combustíveis fósseis, fundamental para atingir a meta global de zerar emissões de carbono até 2050. O consenso na indústria é de que é preciso desenvolver a produção do combustível sustentável de aviação, o SAF, de fontes renováveis.

Hoje, a produção de SAF atende a menos de 1% dos voos e só é possível, por limitações regulatórias, usar o combustível alternativo mesclado com o querosene de aviação na mesma proporção. Esse tipo de combustível só é produzido nos EUA e na Europa.

O SAF pode ser feito a partir de óleo de cozinha ou de fontes como bagaço de cana e resíduos de madeira. A produção total é estimada pela Boeing em 14 milhões de litros ao ano para uma demanda que 390 bilhões de litros.

*O repórter viajou a convite da Iata

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/a-nova-disputa-entre-boeing-airbus-quem-vai-lancar-um-carro-voador-primeiro-25467310

Pós-pandemia: o novo perfil do profissional do futuro

*Por Fernanda Mayol e Monique Araujo – Estadão/McKinsey 07 de março de 2022

A pandemia de covid-19 mudou definitivamente as definições de trabalho e de profissional. Passados dois anos intensos, as organizações se debruçam sobre os modelos de trabalho em voga antes e durante este período para entender o que funciona e o que precisa mudar. O novo modelo, que está nascendo agora, tem a missão de maximizar o que cada profissional tem de melhor.

Três grandes tendências já se configuravam no mercado e foram aceleradas nos últimos dois anos:

Digitalização acelerada – com o isolamento social, recorremos mais aos canais digitais, como ao pedir delivery de comida e fazer compras em e-commerce;
Automatização – o isolamento mostrou que a adoção da tecnologia é agora a regra para quase qualquer negócio, com poucas exceções;
Mudanças nas expectativas da sociedade – o papel dos negócios e da sociedade está mudando à medida que a nova geração chega ao mercado.

Em resposta a essas tendências, o perfil de profissional desejado pelo mercado de trabalho inclui agora, e mais do que nunca, uma grande capacidade de adaptação – afinal, os novos profissionais precisarão enfrentar uma série de mudanças, desde aquelas no local de trabalho até novas maneiras de trabalhar e novas competências necessárias para realizar esse trabalho.

Mudanças no local de trabalho

Um dos grandes aprendizados da pandemia é que o trabalho remoto funciona: é possível manter uma alta produtividade e conquistar resultados desejados, mesmo não estando todos no mesmo local fisicamente. E o remoto pode ser até mais vantajoso – nossa pesquisa percebeu uma melhoria de eficiência operacional com 20 a 50% de aumento de produtividade. O trabalho remoto também proporciona maior acesso a talentos: empresas das indústrias mais competitivas podem conquistar ótimos profissionais mesmo não estando nas regiões mais atrativas.

Existem também as melhorias de custo, com uma economia média de 10 a 40% nas despesas imobiliárias com escritórios após a adoção de um modelo híbrido. Muitas viagens de trabalho foram substituídas por uma simples reunião no Zoom – o que representou um alívio de tempo, custo e pegada de carbono.

Isso tudo se reflete em um engajamento maior dos colaboradores: empresas que oferecem a possibilidade de trabalho remoto apresentaram uma taxa de turnover 25% menor. Afinal, para os profissionais, o modelo remoto ou híbrido permite muito mais flexibilidade para equilibrar as jornadas profissional e pessoal, exige menos tempo de deslocamento e implica em menos custos de transporte ou de alimentação.

Uma pesquisa global da McKinsey mostrou que 72% dos executivos passou a adotar o trabalho remoto de forma permanente; no Brasil, grandes organizações já adotaram escritórios menores com novo layout, para incentivas as colaborações entre equipes; há empresas com cargos que são, por padrão, em esquema de home office; outras estão adaptando seu kit de benefícios para facilitar a vida de quem trabalha de casa.

Entretanto, como nada é perfeito, o trabalho remoto também traz algumas dificuldades – à distância é mais difícil manter a cultura de uma empresa viva e mais difícil construir e cultivar relações interpessoais com os colegas, sobretudo para colaboradores que começam um novo trabalho já dentro desse modelo remoto. Manter o limite entre vida pessoal e profissional também se torna um desafio, o que pode impactar a saúde mental. Organizações e funcionários estão em busca do equilíbrio perfeito com o melhor dos dois mundos.

As definições dependerão de quatro fatores: as aspirações da empresa com o trabalho remoto; a natureza da função ou atividade; as condições de trabalho fora do escritório; e a vontade do colaborador. Ao que tudo indica, a maioria dos profissionais gostaria de manter ao menos dois dias de trabalho remoto por semana.

Para aproveitar ao máximo as vantagens do trabalho remoto e contornar seus desafios, algumas diretrizes básicas podem ser de grande ajuda:

Aprender a direcionar, nos dias da semana, quais as atividades funcionam melhor em qual modelo de trabalho. Quais atividades são mais produtivas em um ambiente calmo ou isolado? Quais são as que demandam interação e discussão?
Reforçar habilidades de autogestão e proatividade, importante em todos os níveis da organização, e ainda mais para líderes.
Descobrir e dominar ferramentas que facilitem o trabalho remoto.
Adaptar o local de trabalho para favorecer o trabalho remoto.
Conectar-se mais com o time, organizando reuniões recorrentes para checar o pulso.

Mudança no jeito de trabalhar

Duas grandes tendências estão mudando nosso jeito de trabalhar: a automação crescente de uma série de funções do nosso cotidiano e a adoção de uma estrutura de trabalho ágil.

Mesmo antes da pandemia, já era previsto um grande impacto da automação – um estudo do McKinsey Global Institute de 2017 indicava que cerca de 50% das atividades de trabalho atuais são tecnicamente automatizáveis por meio de tecnologias das quais já dispomos. De cada dez ocupações, seis têm mais de 30% de atividades tecnicamente automatizáveis. Alguns exemplos dessa automação são os softwares de gestão contábil, machine learning para apoiar o recrutamento de funcionários e previsão de risco via inteligência artificial no setor financeiro.

Evidentemente, esse percentual de automação varia bastante conforme a ocupação: para gerentes financeiros, por exemplo, a automação gira em torno de 25%; para administradores de educação de pré-escola, 9%. De todo modo, é uma mudança gigantesca e que foi bastante acelerada pela pandemia. Por um lado, temos um enorme potencial de ser mais eficientes; por outro, precisaremos de uma grande capacidade de adaptação, seja qual for nosso setor ou ocupação, tanto para operar em ambiente digital quanto para agregar valor humano, para além do que as máquinas podem fazer. É assim que permaneceremos relevantes no trabalho.

A adoção da metodologia ágil de trabalho também foi acelerada pela pandemia. Essa é uma tendência crescente no mundo corporativo: ela reorganiza a estrutura hierárquica de uma empresa e cria equipes pequenas, multifuncionais, que seguem metas de forma autônoma, monitorando continuamente seu desempenho, sempre apoiadas por uma liderança que atua como um habilitador. Ela é muito mais adequada aos tempos atuais, pois além de valorizar os diferentes talentos e potenciais de cada indivíduo, entrega mais valor e permite reagir mais rápido a disrupções.

Um estudo da McKinsey observou que, durante a pandemia, operadores de telecomunicações na Ásia e Europa mais acostumados à metodologia ágil reagiram duas vezes mais rápido do que a média nacional para seus respectivos países. Além da rapidez, o estudo indicou que organizações ágeis também têm maior satisfação do cliente, maior envolvimento dos funcionários e melhor desempenho operacional.

Mudanças nas competências necessárias

Como consequência direta da automação e da metodologia ágil, os profissionais do futuro terão que dedicar mais tempo a seus conhecimentos de informática, ao desenho de tecnologia, engenharia e manutenção, empatia, capacidade de liderança e gestão de pessoas. Precisaremos menos de habilidades físicas, manuais e cognitivas básicas e mais de habilidades tecnológicas e emocionais – programas de requalificação serão essenciais nessa jornada de adaptação e grandes empresas já investiam pesado nisso mesmo antes da pandemia. Não por acaso, a habilidade considerada mais imprescindível de ser abordada nos processos de qualificação, segundo uma pesquisa da McKinsey, é o pensamento crítico e a capacidade de tomar decisões – as máquinas não decidem, elas executam; pensar criticamente é exclusivo do humano e precisa ser menos escasso. Logo atrás, liderança e advanced analytics seguem de perto no ranking.

Se os programas de upskilling e reskilling são importantes, mais importante ainda é o profissional ser o protagonista de sua jornada de aprendizado e não esperar, buscando processos constantes de requalificação. Possuir as habilidades certas é um dos grandes desafios desta era. Para lidar com as incertezas, a comunicação rápida e eficiente é nossa melhor ferramenta, aliada à iniciativa de buscar soluções de digitalização e automação para facilitar nosso cotidiano. Nesse processo, é essencial construir relações de confiança baseadas na colaboração – ouvir é primeiro passo para se resolver qualquer problema. Temos que nos acostumar a testar e aprender mais, assumindo riscos e estando abertos ao erro. Isso tudo terá influência direta na nossa empregabilidade, na nossa renda e na satisfação que sentimos com nosso trabalho.

* Fernanda Mayol Sócia da McKinsey e líder do escritório do Rio de Janeiro, Monique Araujo é sócia associada da McKinsey.

https://economia.estadao.com.br/blogs/mckinsey-insights/pos-pandemia-o-novo-perfil-do-profissional-do-futuro/

“Sou velho, não idiota”: idosos estão mal atendidos na internet

O colunista Andrew Hill escreve sobre como empresas inteligentes deveriam olhar para o público mais velho como uma oportunidade

Por Andrew Hill FT/Valor 07/03/2022

Carlos San Juan, septuagenário espanhol, acaba de dar uma boa tacada. Há dois meses, ele lançou uma petição para encorajar os bancos a deixar de excluírem os clientes mais velhos ao fecharem agências e empurrarem o uso da internet para transações importantes.

A campanha no Change.org atraiu quase 650 mil assinaturas com um lema memorável: “Soy mayor, NO idiota” – Sou velho, NÃO idiota.

Há duas semanas, autoridades e associações bancárias da Espanha publicaram um plano com dez pontos, a ser respaldado por leis, para garantir que os mais velhos recebam “tratamento de alta qualidade, pessoal e humano”.

O sucesso de San Juan é um retumbante sinal de alerta para qualquer grande instituição (seja no mundo das finanças ou em outros setores) achando que um novo e barato aplicativo é a cura milagrosa para seus problemas de atendimento ao cliente ou para despesas operacionais muito onerosas.

Tendo passado parte das últimas semanas lutando, em nome de parentes idosos, contra downloads, senhas, itens de segurança on-line e os mais variados serviços na internet, eu entendo a frustração de San Juan. Clientes mais velhos sofrem em razão das falhas das empresas em criar empatia e inclusão e, acima de tudo, das falhas na estratégia com os clientes.

Quando manifestei no Twitter que um aplicativo não é a solução fácil que as empresas acreditam ser, minhas queixas ressoaram entre centenas de usuários. Muitos admitiram que precisavam se fazer passar pelos pais para completar transações básicas on-line ou para enganar centrais de teleatendimento pouco dispostas a ajudar. “Descobri que deitar de costas, com a cabeça inclinada o mais à frente possível, era a melhor forma de adicionar 40 anos à minha voz”, confessou um.

Atender pessoas com demência, obviamente, traz suas dificuldades. No entanto, o problema como um todo é mais similar ao desafio da “comorbidade”, que torna os cuidados médicos geriátricos tão complicados.

Nem todos os idosos que tenho ajudado sofrem de deficiências cognitivas. Eles não são analfabetos digitais ou financeiros e muitas vezes usam tablets e smartphones. Mas eles têm uma combinação variada de condições que podem transformar o que programadores de aplicativos e departamentos de atendimento ao cliente consideram passos simples em labirintos inúteis.

Uma parente de 80 e poucos anos, amante da tecnologia e dona de um iPad, entende e usa aplicativos e serviços bancários on-line. Ela preferiria não ter que fazer visitas cansativas a seu banco, como recentemente, quando precisou mostrar que não podia assinar um documento em razão de uma deficiência física avançada. A mesma condição, porém, também começa a dificultar outras transações on-line e a deixa preocupada, se perguntando como fará para provar a identidade sem a necessidade de impressões de extratos bancários ou contas de concessionárias públicas.

Outro parente, um homem de 90 anos, avesso à tecnologia, prefere usar o telefone fixo e o correio e, quando necessário, visitar a agência bancária local, onde uma gerente compreensiva reconhece suas necessidades. Mas o que acontecerá se ela for promovida a outro lugar ou se o banco decidir fechar a agência? Em outra situação, para ter acesso ao serviço on-line oferecido pela seguradora de saúde desse parente, tive que escanear um código QR, encontrar o código de um celular e recuperar uma senha. Na teoria, tudo muito seguro, mas, na prática, teria sido assustador e intransponível sem minha ajuda.

Ajudar os idosos a “virar digitais” resolve apenas uma parte do problema. Como destaca Joel Lewis, gerente de políticas da instituição beneficente Age UK, as firmas financeiras propagandeiam que estarão conosco em nossa jornada de vida e, em seguida, mudam as referências conhecidas por meio de “atualizações” tecnológicas que arrebatam dos usuários mais velhos o controle que eles achavam ter alcançado.

Sam Richardson, consultora de engajamento do cliente da plataforma de comunicações na nuvem Twilio, diz que o foco dos projetistas de novos serviços on-line são os usuários convencionais. Ela já ouviu alguns, em outras empresas, menosprezando os idosos como “alienados”, “retardatários” ou casos “de exceção”.

Veja só que “exceção”: a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) calcula que, em média, as pessoas com mais de 65 anos representarão mais de 20% dos cidadãos de seus países em 2028, porcentagem que continuará subindo. Em muitos países, pessoas com mais de 65 anos já são mais de 20% da população. Isso não leva em conta outros usuários vulneráveis que podem estar enfrentando problemas similares diante de interfaces inteiramente digitais nem pessoas mais pobres, que não podem arcar com a tecnologia necessária para participar.

É aqui que as empresas vêm mostrando falta de visão estratégica. O plano que San Juan arrancou dos bancos espanhóis traz pistas sobre o que deve ser feito. Inclui a promessa de que as agências priorizarão o atendimento pessoal aos usuários mais velhos em horários determinados, disponibilizarão linhas telefônicas especiais para eles, garantirão ferramentas digitais acessíveis e melhorarão o treinamento dos funcionários.

Isso é o básico. As empresas inteligentes aproveitarão a oportunidade para ir além e ganhar a reputação de fornecer a melhor escolha, digital e analógica, para clientes mais velhos. Elas devem pensar nisso como um investimento em um mercado em crescimento. Afinal, todos seremos “idiotas” um dia.

Andrew Hill é editor de gestão do “FT”.

https://valor.globo.com/carreira/coluna/sou-velho-nao-idiota-idosos-estao-mal-atendidos-na-internet.ghtml