O novo normal

As artes mexem com as emoções e alavancam o aprendizado; certamente, não trazem respostas diretas aos problemas de gestão empresarial, mas permitem visão mais abrangente das situações

Marisa Eboli – Estadão – 03 de maio de 2022 

Muito falamos sobre educação a distância, tecnologias exponenciais e transformação digital. E por boas razões, pois tudo isso veio para ficar em nossas vidas. Porém, tais assuntos aumentam a importância de também colocarmos no radar as Humanidades, incluindo-se aí a filosofia, as artes em geral, a literatura, a música, o cinema, a dança etc.

O que chamamos de Humanidades é esse repertório das experiências e das reflexões dos gigantes, de todas as áreas, que nos precederam ou com os quais convivemos. No cotidiano da vida executiva, uma boa parte dos assuntos tratados não estão nos livros-texto de gestão, mas na grande literatura. A vida pulsa na Odisseia de Homero, em Shakespeare, em Cervantes, em Saramago, em Neruda, em García Márquez, em Vargas Llosa, em Eça de Queiroz, em Machado de Assis, em Drummond, em Nelson Rodrigues, em Rachel de Queiroz e em Lygia Fagundes Telles.

Impossível não se emocionar só de mencioná-los. E impossível citar todos os que compõem esse universo extraordinário da literatura. Como bem disse René Descartes: “A leitura de bons livros é como ter uma conversa com os homens mais ilustres dos séculos passados, ou seja, os seus autores.”

Nas decisões do mundo corporativo, tanto conta o conhecimento técnico que as lideranças aprenderam na faculdade como o que dizem os clássicos da literatura. Foto: Susan Q Yin/Unsplash

Certamente eles não trazem diretamente respostas aos nossos problemas de gestão empresarial. Mas permitem-nos um distanciamento do cotidiano, assim obtendo uma visão muito mais abrangente da situação.

Nas grandes e pequenas decisões do mundo corporativo, tanto conta o conhecimento técnico que as lideranças aprenderam na faculdade como o que dizem os clássicos da literatura. Lá estão todos os dramas humanos, toda a nobreza de uns e a canalhice de outros. As fraquezas estão presentes, a inveja, a mentira, a intriga, a pequenez, a arrogância, a ânsia de poder, as dúvidas, os riscos. E as atitudes edificantes e exemplares também. Não há tropeço ético ou ato de coragem que não esteja em algum livro imperecível.

Para fazer um contraponto em relação às questões tecnológicas, tão enfatizadas atualmente na educação corporativa, neste ano, na abertura da 3ª turma do curso de pós-graduação em Gestão da Educação Corporativa, da FIA, realizou-se um painel sobre o tema “Humanidades, Filosofia, Artes e a Educação do Futuro”, trazendo reflexões importantes dos professores e especialistas Alessandro Bigheto, pedagogo, filósofo e professor da FIA Business School; Carlos Netto, ex-diretor de Gestão de Pessoas e Estratégia do Banco do Brasil e autor do livro A Arte nos Sonha; e Sérgio Rizzo, jornalista, professor e diretor associado da Deusdará Filmes. Todos três sob a coordenação de José Luiz Goldfarb, professor de História da Ciência na PUC-SP, consultor de programação no MIS-SP e diretor de Cultura Judaica na Hebraica-SP. Um quarteto que esbanja cultura.

Um dos pontos destacados por Carlos Netto foi o de que a arte é repertório e não existe liderança sem repertório. Devemos usar o repertório como centro de debate na formação de pessoas. Com ricos exemplos de músicos clássicos ele entrelaça música, formação, carreira, autoconhecimento, Netto elenca casos da utilização da arte na construção da consciência e no desenvolvimento do espírito crítico utilizado nas empresas. Por exemplo, o mito do labirinto e a criação, de Michelangelo. Também destaca a necessidade de entender a referência do outro para desenvolver um bom diálogo. Para ele, a arte é uma grande referência de vida, importante na construção do diálogo consigo mesmo, com o outro e com a sociedade na qual vivemos.

Alessandro diz que a arte tem um potencial gigantesco de fomentar a educação, do início ao fim, mas que a maioria das escolas incluem no currículo apenas uma aula de educação artística por semana. “Não vivenciamos a arte, infelizmente. Artes e humanidades devem ser trabalhadas de forma integral, com profundidade, não apenas com ações pontuais”, sentenciou. E continua: “Nós aprendemos a realidade pela razão, mas acima de tudo pela emoção. A sociedade ocidental valorizou demais a razão e esqueceu que a emoção também é essencial, e isso é refletido no nosso sistema educacional”. Em seu trabalho junto aos alunos de graduação em administração da FIA Business School procura tornar o pensamento filosófico acessível aos não especialistas.

Rizzo traz um relato pessoal, no qual diz aplicar seus conhecimentos sobre artes audiovisuais em desafios tipicamente de gestão. De maneira séria e emocionante, filmes são, por exemplo, um recurso didático riquíssimo para desenvolver capacidade crítica, reflexiva, estética e até mesmo filosófica sobre temas atuais. Ressalta a imaginação no processo da inovação, e como as humanidades e as artes têm papel fundamental no “treino” da imaginação. Parafraseando Paulo Freire, conclui: “Arte não transforma o mundo. Arte muda as pessoas, as pessoas transformam o mundo”.

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E com ampla visão e experiência, Goldfarb interliga todos esses aspectos com a ciência e a tecnologia. E ilustra tudo com situações vividas em alguns dos projetos que coordenou: Rio, uma cidade de leitores, Cine Ciência-MIS, São Paulo um Estado de Leitores, Letras de Luz, dentre outros.

A importância do lifelong learning tão exaltado na pandemia da covid-19 não é assunto novo. “Desenvolver em todas as pessoas a capacidade de aprender permanentemente”, já dizia Paulo Renato Souza nos bons tempos em que foi Ministro da Educação, de 1995 a 2002. E a tecnologia? Sempre bem-vinda, claro! Mas ela é meio para transmitir, divulgar, aproximar, interagir e criar. Jamais um fim em si mesma.

É fundamental que Humanidades e Artes deixem de ser recreação e passem a ser o objetivo na formação de líderes de sucesso. E não aprendemos apenas nas escolas. Aprendemos pelos relacionamentos, pelos diálogos e pelas ricas experiências e vivências ao longo de nossas vidas. As artes mexem com as nossas emoções, por isso alavancam nosso aprendizado e ampliam nosso repertório cultural. E a filosofia ajuda no questionamento e na compreensão do pensamento da Humanidade e de tudo que existe no universo.

“Uma pintura que não fala ao coração não é arte, porque só ele a entende” disse Cândido Portinari numa palestra em Buenos Aires, em 1947.

Se aprendemos pelas emoções, com aprendizagem nas organizações seria diferente?

*Marisa Eboli é doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e Especialista em Educação Corporativa. É Professora de Graduação e do Mestrado Profissional na FIA Business School. Contato: meboli@usp.b

https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/humanidades-artes-formacao-lideranca-carreira-empresas/

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Guinada digital aposta na integração do carro-chefe da companhia com Zé Delivery e Bees

Por Beatriz Quesada – Exame – 13/04/2022 

“Ser apenas uma companhia de bebidas não nos representa mais”. Foi assim que o CEO da Ambev (ABEV3), Jean Jereissati, definiu a transformação em curso dentro da empresa. A declaração foi dada nesta terça-feira, 12, no primeiro dia do Investor Day da companhia, no qual a gestão detalha os rumos do negócio para investidores e analistas.

No caso da Ambev – reconhecida como a maior cervejaria da América Latina – o desafio é se reinventar para continuar crescendo. Jereissati reforçou que a companhia se enxerga como uma “plataforma de marcas”, uma referência em todo o ecossistema em torno da venda de bebidas. Para chegar lá, a aposta principal é a digitalização.

Os primeiros passos nesta direção já foram dados. A Ambev tem, dentro de casa, três iniciativas de inovação voltadas para seus principais clientes. Uma delas é o aplicativo para entrega de bebidas Zé Delivery, focado no consumidor final. Criado em 2015, o app atingiu 4,9 milhões de usuários ativos em dezembro de 2021 e tem sido destaque nos balanços da Ambev desde o início da pandemia. 

A companhia conta ainda com o Bees, marketplace para bares e restaurantes. Lançado no final de 2019, o app atingiu a marca de 370 mil clientes em 2021 e ainda tem potencial para crescer mais  80% em número de clientes segundo cálculos da Ambev. 

Ambev tem desafio de se reinventar para continuar crescendo (Getty Images/Jonne Roriz/Bloomberg via)

Para fechar a marca Bees, a Ambev detém ainda a fintech Bess Bank (ex-Donus), que atende pequenas e médias empresas. Em pouco mais de dois anos, a fintech já conta com 220 mil contas abertas e 1 bilhão de reais em TPV (total de transações de pagamento).

Os números mostram que as novas frentes têm alto potencial de crescimento, que é justamente o novo foco da companhia – superando, até mesmo, a busca por participação de mercado. Prova da mudança de direcionamento é a estratégia de analisar o desempenho da empresa pelo ROIC, o retorno de capital investido, deixando em segundo plano o tradicional Ebitda, indicador de caixa operacional.

“Como desenvolvemos novos negócios com diferentes perfis financeiros, acreditamos que o ROIC será a melhor métrica para capturar completamente o valor de uma empresa que está se transformando”, afirmou o CEO.

A guinada digital da Ambev tem como objetivo oferecer múltiplas soluções e assim alavancar o crescimento da empresa. O exemplo a ser perseguido são os anos de ouro da própria companhia: em seus primeiros 15 anos, o Ebitda da Ambev cresceu mais de 10 vezes com a disparada do negócio. 

“Porém, depois de 2015 começamos a ter alguma dificuldade. O volume de vendas estacionou, as margens se deterioraram, o Ebitda parou de crescer e nosso valor de mercado começou a refletir isso. O aspecto macroeconômico desempenhou um grande papel [nesse cenário], mas a verdade é que a indústria mudou e não nos adaptamos. Chegou a hora de evoluir o modelo de crescimento, transformar a empresa através da tecnologia”, afirmou o CEO.

A grande questão é como implementar a mudança. Ansiosos pelo plano de ação da Ambev, investidores levaram as ações da companhia a uma alta de mais 3% no dia anterior ao Investor Day. Ainda assim, o desafio em explicar a estratégia é grande, especialmente porque a “transformação ainda está nos estágios iniciais”, segundo explicou Lucas Lira, CFO da Ambev.

“Estamos buscando muitas oportunidades não só no nosso negócio principal, mas também em nossas capacidades tecnológicas – que, se forem bem executadas, podem desbloquear a criação de valor de longo prazo e de forma sustentável”, afirmou. 

Na visão de Lira, o Bees é um exemplo do que a empresa vê em seu futuro. “É algo muito diferente em termos de modelo de negócios, que não teria espaço na Ambev tempos atrás. O Bees nos mostrou que isso é possível: acelerou o crescimento do core business nos ajudando a atender melhor os clientes. O resultado são campanhas mais inteligentes, ofertas de melhores produtos e ferramentas de gestão de receita via tecnologia. Com isso, ampliamos o alcance de distribuição não só para cerveja, mas também para bebidas não alcoólicas, alcançando novas oportunidades de negócio”.

https://exame.com/invest/mercados/fim-da-empresa-de-bebidas-ambev-quer-ser-plataforma-de-marcas/

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O quadro só muda com mulheres ocupando mais espaços de liderança nas profissões

Laura Karpuska*, O Estado de S.Paulo 25 de março de 2022 

A diferença salarial entre homens e mulheres não ocorre, em geral, porque mulheres recebem menos pelo mesmo trabalho. Existem alguns fatores que explicam a diferença. Um deles é que mulheres costumam ocupar profissões que são socialmente menos valorizadas e, portanto, com remuneração menor. 

Escolhas profissionais também são fruto de nosso ambiente cultural e social. Se as mulheres crescem ouvindo que são ruins em matemática, elas vão se afastar das Ciências Exatas – associadas e profissões mais bem remuneradas. Mulheres também participam menos do mercado de trabalho. Muitas vezes, elas escolhem não seguir uma profissão fora do domicílio.

Fingir que não há custos na maternidade é continuar incapacitando mulheres de exercer seu verdadeiro potencial. Foto: Fernanda Luz/ Estadão

Mulheres também costumam progredir menos nas suas carreiras. São raras as mulheres em posições de liderança. Um dos fatores que mais explicam essa estancada é a maternidade. O mecanismo por meio do qual a maternidade impacta a carreira das mulheres é opaco. 

Mulheres são punidas por se tornarem mães e são levadas a serem menos ambiciosas, se podemos falar assim, para poder lidar com a maternidade na falta de uma rede de apoio. Se a sociedade oferecesse uma melhor rede de apoio a mães, estas mulheres poderiam caminhar em outras direções. Há, portanto, espaço para políticas públicas e privadas que minimizem o custo coletivo da gravidez. 

Durante minha gravidez, ouvi que as mulheres hoje podem tudo e que a gravidez não é mais um empecilho. Acho um discurso perigoso. Fingir que não há custos na maternidade é continuar incapacitando mulheres de exercer seu verdadeiro potencial. Oferta de creches públicas, licença-maternidade, licença-paternidade são apenas algumas das óbvias políticas públicas que podem ajudar a reduzir o custo individual da maternidade e a desigualdade gerada pelo acesso a esses serviços.

Além desses fatores observáveis, há os não observáveis. O acolhimento dos erros masculinos costuma ser maior entre seus pares. Não existe a mesma tolerância com as colegas. Esse quadro só muda com mulheres ocupando mais espaços de liderança nas profissões. Algo que se torna difícil sem um plano de acolhimento à maternidade. 

Ficarei algumas semanas sem escrever. Saio de licença-maternidade para ter minha primeira filha e poder cuidar dela. Quando descobri que teríamos uma menina, pensei com otimismo que ela encontraria um mundo ainda melhor do que eu ou minha mãe encontramos. 

Dedico esta coluna às leitoras mulheres, sejam mães ou não. O peso da maternidade cai sobre todas nós, de uma forma ou de outra. E dedico especialmente à Yara, que me fez mãe. 

* PROFESSORA DO INSPER, PH.D. EM ECONOMIA PELA UNIVERSIDADE DE NOVA YORK EM STONY BROOK

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,laura-karpuska-maternidade-desigualdade-mercado-trabalho,70004018753

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Ao aproximar fabricantes de consumidores finais, diretor de desenvolvimento de negócios Pollux, Ricardo Gonçalves, ensina a tirar proveito da personalização em escala para promover a fidelização do cliente

Rodrigo Oliveira MIT Sloan Review 26 de Abril 2022

Em 2019, a Nestlé Brasil fez uma revisão geral de processos e maquinários para sua marca de cápsulas de café Nescafé Dolce Gusto para automatização, que incluiu uma linha de montagem turnkey (virada de chave, em inglês) com software para sequenciamento da produção, linhas, robôs, sistemas de visão e inspeção, além de sistema de monitoramento remoto, cibersegurança, gestão de big data (de suprimentos e outros dados da linha) e armazenamento das informações em nuvem.

O objetivo? Viabilizar uma produção customizada para entregar uma melhor experiência ao cliente. Cada cliente poderia receber a sua caixa com a sua combinação preferida de blends de café. Para isso, contratou a Pollux, empresa brasileira especializada em automação industrial adquirida em 2021 pela Accenture. Porém, mais do que eficiência, o que a automatização viabilizou foi o redesenho do contato com o consumidor. A proposta de valor é que, agora, quem compra Dolce Gusto tenha uma experiência mais fluida e com maior poder de escolha. E a companhia não perde eficiência ou rentabilidade. O caso ficou conhecido por seu pioneirismo e foi premiado pela Associação Brasileira de Internet Industrial (ABII), como o melhor case de indústria 4.0 do Brasil. Trata-se de um processo de customização em massa, já que a linha tem capacidade para o fluxo de 18 mil cápsulas por hora.

Será que toda planta industrial deve pensar em criar uma linha automatizada desse tipo, que monta as caixas de acordo com os pedidos realizados no e-commerce? Ao menos, a tendência é essa. O que se exige para tanto é a digitalização completa do chão de fábrica e sua integração com as áreas de marketing, produto, TI, logística e e-commerce, a fim de escalar a capacidade de individualização. Essa é a bandeira do executivo Ricardo Gonçalves, diretor de desenvolvimento de negócios da Pollux, Part of Accenture, como a empresa é chamada. Ciente de que o mindset de customização é uma das tendências mais fortes da era digital, este Fórum: Pensamento Digital entrevistou Gonçalves para entender oportunidades e desafios desse uso da indústria 4.0.

MIT SMR Brasil: Na década de 1990, especialistas em experiência do cliente já falavam sobre customização em massa. A promessa está se concretizando globalmente?

Ricardo Gonçalves: A customização em massa é uma resposta à evolução do comportamento de consumo. O consumidor de hoje em dia é bem informado, impaciente, infiel e individualista. Não raras vezes, o cliente tem mais conhecimento do que o próprio vendedor sobre determinado produto. Ele também faz questão de receber o pedido o mais rápido possível, troca de marca ao sentir vontade de experimentar algo novo e quer se destacar no meio da multidão. Então, a customização em massa representa uma estratégia cada vez mais importante para atender às necessidades individuais do cliente de hoje.

E é uma estratégia que está amadurecendo em termos da relação custo-benefício?

Eu diria que sim. Porque o desafio é o mesmo que havia nos anos 1990 – sintonizar o oferecimento de bens e serviços customizados com a necessidade de produção em escala industrial –, mas agora temos muito mais tecnologias e dados para fazer isso.

A empresa pode combinar equipamentos computadorizados e procedimentos flexíveis de montagem e fabricação com informações. Dessa forma, consegue fabricar unidades de produtos específicos a um custo relativamente competitivo. É um bom negócio para a maioria dos setores de atividade. Vai ser cada vez mais.

A linha turnkey vem pronta para funcionar. Mas há mudanças que a empresa precisa fazer para lidar com essa automação que customiza?

O primeiro ponto é que tecnologias precisam operar sempre em função da estratégia de uma empresa. Inteligência artificial, robótica, internet das coisas ou computação em nuvem, não importa o que se use, têm de estar de acordo com a estratégia.

Em segundo lugar, não adianta construir uma indústria flexível e conectada sem mexer no design organizacional. Isso porque existe um abismo operacional entre atender um pequeno número de itens e com poucas variações deles e possibilitar um número quase infinito de combinações. O tipo de maquinário e tecnologia é diferente. Muda o tipo de gestão, mudam os indicadores, mudam os treinamentos e as habilidades das pessoas. Para atender à individualização, é preciso transformar estratégia, cultura, processos e pessoas. Tudo isso vem na frente da tecnologia.

Então, há um terceiro ponto: a capacidade organizacional de gerenciar mudanças aumenta bastante a probabilidade de sucesso, porque mudança quase nunca é algo confortável, não é?

Na MIT SMR temos falado muito, e apresentado muitas pesquisas, sobre o gap de letramento digital dos gestores e a necessidade de eles investirem em inteligência digital para se familiarizar rápido com as novidades e conseguir decidir sobre elas. Me parece que isso também ajuda na customização em massa, não?

Certamente.

Apesar desse caso na subsidiária brasileira da Nestlé, e de a Pollux ter nascido no Brasil, em Joinville (SC), é correto dizer que a customização em massa ainda engatinha no nosso País?

Sim, embora seja um conceito relativamente antigo, a customização em massa permanece em estágio inicial no Brasil. O modelo padronizado de distribuição de bens e serviços, possibilitado pelas linhas de fabricação e montagem tradicionais, ainda dita o que acontece no nosso chão de fábrica.

Como isso avança em outros países, será uma desvantagem competitiva?

Possivelmente.

As empresas no Brasil dificilmente investem em um processo novo como o da customização em massa se os ganhos não forem significativos e visíveis. Há ganhos assim à vista?

Bem, é bastante sabido que a digitalização da indústria facilita a produção, flexibiliza os processos, reduz os custos e aumenta a agilidade. Mas estamos lidando com algo de que ainda se fala pouco: a capacidade de atender aos anseios específicos de cada cliente individualmente, que é viabilizada pela automatização da produção, o que permite e expande a coleta de dados de rotina. Essa capacidade aproxima a indústria do consumidor final.

Historicamente, entre a indústria e o consumidor, existe a rede de varejo. E, por natureza, o distribuidor sempre centralizou a interação. Com a customização em massa, a indústria também passa a interagir, o que no mínimo lhe dá maior assertividade no desenvolvimento de produtos, retornando em satisfação para o cliente no momento presente e garantindo um portfólio mais elástico e preciso no futuro.

Estamos falando em gestão ambidestra…

Também. Mas estamos falando principalmente de resultados: as empresas aumentam o faturamento, assim como a margem de preço do produto. E, com essa lógica, as indústrias de commodities podem até mudar, transformando até mesmo uma commodity em mercadoria exclusiva. Os ganhos que justificam os investimentos são palpáveis.

A customização em massa tem um impacto ESG? Pode ser negativo, no sentido de aumento de consumo, ou é positivo?

Eu vejo um impacto ESG positivo. Ficou mais fácil simular os produtos por meio de sistemas ciberfísicos e digital twins, o que ajuda o consumidor a tomar a melhor decisão, aprimora a qualidade da própria indústria e reduz desperdícios.

De um lado, a indústria, por exemplo, demandará menos recursos e insumos para a sua produção, reduzindo o desperdício e, consequentemente, o impacto sobre o meio ambiente. Por outro lado, com processos mais econômicos e sustentáveis, o consumidor receberá produtos de qualidade mais elevada a custos reduzidos.

Outra consequência é o impacto na fidelização. Com clientes mais fiéis, as coisas ficam menos descartáveis. Você pode até trocar de produto quando há uma infinidade de similares. Mas é bem mais difícil abrir mão de uma marca que entrega algo que é a sua cara. Esse é o diferencial competitivo. Vemos isso já acontecendo nos setores têxtil, automotivo e alimentício.

Falamos de inteligência digital, e lhe pergunto: o que as lideranças podem fazer para acelerar o processo de mudança em busca da personalização em escala?

A possibilidade de customização em massa deve ser parte da agenda estratégica. Esse é o primeiro ponto. A alocação de recursos deve ser uma outra prioridade. Também é necessário escolher os parceiros certos para dar suporte à transição. Poucas empresas estão realmente preparadas; elas vão precisar de ajuda. Não dá para ignorar a necessidade de transformação de processos. É necessário adaptar o perfil dos profissionais de modo que a tecnologia sirva ao negócio. O executivo americano Jack Welch, considerado o maior CEO do século 20, tem uma ótima frase: ‘Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo’.

Essa frase de Jack Welch pode ser aterrorizante para alguns gestores. Qual é o ritmo de mudança do lado de fora?

Eu diria que pensar em implementar a customização em massa no fim da década (de 2020), não é um bom caminho. A velocidade do lado de fora, ou seja, ditada pelo mercado de consumo, está particularmente alta. Não importa qual é a relevância da sua empresa no momento. Ela precisa acompanhar o ritmo da mudança lá fora.

Autoria

Rodrigo Oliveira

É colaborador de MIT Sloan Review Brasil.

https://mitsloanreview.com.br/post/customizacao-em-massa-vira-a-chave-para-a-industria

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Por Augusto Dala Costa | Editado por Luciana Zaramela –  Canaltech -| 27 de Março de 2022

 Com uma história que se estende por milhares de anos, o Egito é um campo fértil para diversas áreas da ciência, principalmente história e arqueologia. Ao longo do tempo, relatos se perdem, línguas são esquecidas e fatos se tornam lendas — os hieróglifos, por exemplo, escrita antiga local que junta símbolos fonéticos e ideográficos, foram decifrados apenas em 1822, pelo francês Jean-François Champollion, um mistério de milênios.

Descobrir como era o modo de vida dos antigos egípcios é uma arte que requer o trabalho conjunto de muitos cientistas, como os linguistas que traduzem os hieróglifos, os arqueólogos que descobrem evidências deixadas pelos nossos antepassados e engenheiros que teorizam os métodos de construção dos povos da época. É assim que, nas últimas décadas, têm se descoberto cada vez mais detalhes sobre a construção das Grandes Pirâmides do Egito: com muito estudo, curiosidade e, porque não, um pouco de imaginação.

A necrópole de Gizé

Quando falamos das pirâmides do Egito, na maioria das vezes estamos nos referindo às construções da necrópole de Gizé, onde estão as três grandes proezas da engenharia antiga. A maior delas, e também a mais antiga, famosa por ser a Grande Pirâmide, foi construída para ser a tumba do faraó Quéops (Quenum Cufu, em egípcio), que reinou a partir do ano 2551 a.C., e hoje tem 138 metros de altura (originalmente, 146). É uma das sete maravilhas do mundo antigo, e a única sobrevivente.

Complexo de Gizé, que comporta as pirâmides de Quéops, Quéfren e Miquerinos (Imagem: Jeremy Bezanger/Unsplash)

A segunda, apenas um pouco menor, mas construída em terreno mais alto, é a de Quéfren, filho de Quéops, que reinou a parir de 2520 a.C. Ela tem 136 metros de altura (143, originalmente) e, ao seu lado, está o monumento da Esfinge, cujo rosto se acredita ser modelado com base nas feições do faraó. A última das três grandes é a de Miquerinos (Menkauré), filho de Quéfren que começou a reinar em 2490 a.C., e que decidiu fazer uma pirâmide menor: ela tem 61 metros de altura atualmente, 65 à época da construção.

Evolução da técnica

Mastaba empilhada de Djoser, um dos projetos que inspiraram a construção das pirâmides (Imagem: antonpetrus/Envato)

Apesar do empilhamento de materiais em forma de pirâmide ser o método mais fácil de se construir algo alto, é claro que os egípcios não fizeram seus monumentos da noite para o dia — a técnica para se fazer pirâmides lisas da magnitude das de Gizé foi sendo aperfeiçoada ao longo de muitos séculos, e temos evidências disso. No Egito de 5.000 anos atrás, se construíam mastabas, túmulos em forma de trapézio que eram uma espécie de “avós” das pirâmides, descobertos pelo arqueólogo Sir Flinders Petrie.

O faraó Djoser (ou Neterket), que começou a reinar em 2630 a.C., juntamente com o arquiteto e polímata Imhotep, construiu sua tumba em Sacara (ou Saqqara) de um modo peculiar: ele empilhou uma mastaba em cima da outra, fazendo uma espécie de pirâmide retangular com degraus com seis camadas, cheia de túneis subterrâneos e câmaras. Essas técnicas foram melhoradas no reinado de Seneferu (ou Sóris), faraó desde 2575 a.C., que fez três pirâmides, já com faces lisas, inovação de seus arquitetos.

A pirâmide torta de Seneferu, um dos primeiros projetos que precederam as Grandes Pirâmides de Gizé (Imagem: Dmitrii Zhodzishskii/Unsplash)

Com a prática, vem a perfeição: uma das pirâmides de Seneferu mostrou falhas no design, e hoje é conhecida como a “pirâmide curva”, já que o ângulo muda a partir do meio da construção. Em Dahshur, uma segunda pirâmide já corrigia essa falha, conhecida como a “pirâmide vermelha”, a partir da cor das pedras utilizadas. Foi a primeira pirâmide verdadeira feita pelos egípcios, tendo um ângulo constante. O filho de Seneferu foi ninguém menos do que Quéops, que carregou o legado do pai ao fazer a primeira das três grandes.

Orçando o projeto

Vindas de grandes figuras da antiguidade como os faraós, as pirâmides foram projetos longos e extremamente caros — estima-se que a maior delas levou 30 anos para ficar pronta, e custaria cerca de R$ 2,7 bilhões, sendo que 2,4 bi seriam só em material, algo provavelmente inviável para os dias de hoje. Como eram considerados descendentes dos deuses e chefes supremos de seu povo, os faraós podiam se dar ao luxo de fazer tumbas dessa escala — e apontavam seus maiores oficiais para inspecionar os projetos.

Normalmente, a construção das pirâmides era chefiada pelo vizir, o cargo mais alto na corte do faraó. Segundo um papiro descoberto em 2010 em Wadi al-Jarf, o porto mais antigo do mundo, no Mar Vermelho, o vizir de Quéops era seu irmão, Ankhaf, no vigésimo sétimo ano de seu reinado. Antes disso, no entanto, especialistas acreditam que o vizir e arquiteto responsável teria sido Hemiunu.

A construção dos complexos funerários não envolveu apenas o levantamento das pirâmides, mas também de templos, poços para barcas funerárias e cemitérios, além de pequenas cidades que abrigavam trabalhadores e oficiais envolvidos no projeto. Os egípcios tinham, inclusive, técnicas para alinhar as construções de acordo com o norte verdadeiro com grande precisão. A pirâmide de Quéops, por exemplo, aponta para o norte com margem de erro de apenas um décimo de grau — e não sabemos como, apesar de se acreditar que o método tenha a ver com observação de estrelas circumpolares, como Polaris, e fios de linha.

Material e transporte

Os blocos de pedra das construções foram trazidos de diferentes partes do Egito. Para a pirâmide de Quéops, a maior parte do material foi trazido de uma pedreira em forma de ferradura ao sul de Gizé, segundo a Ancient Egypt Research Associates (AERA, Pesquisadores Associados do Egito Antigo). Para a pirâmide de Miquerinos, pedras foram trazidas de uma pedreira a sul-sudeste do local; para Quéfren, no entanto, não se sabe a origem do material utilizado. Todas elas receberam uma cobertura de calcário, que, ao longo dos anos, foi sendo retirada para outros projetos de construção — hoje, resta pouco dela, e é o motivo das tumbas terem ficado “menores” ao longo das eras.

Segundo papiros encontrados em Wadi al-Jarf, o calcário do revestimento foi retirado de uma pedreira em Tura, perto de onde hoje é o Cairo, capital do Egito, e levado através de barcos ao longo de uma série de canais do rio Nilo. Cada viagem levava quatro dias para ser feita, de acordo com a fonte. Uma vez em terra, as pedras eram carregadas pelos trabalhadores utilizando trenós de madeira. A areia à frente dos trenós era umedecida com água — o que reduzia a fricção e facilitava o transporte, já que diminuía a quantidade de pessoas necessárias à tração pela metade. Essa técnica pode ser vista em pinturas egípcias da época.

A maioria dos egiptólogos concorda que as pedras eram levadas ao topo das pirâmides através de um sistema de rampas, mas há pouco consenso acerca do método: ninguém sabe como as rampas eram feitas, e não há quase nenhuma evidência disponível. Alguns desenhos hipotéticos vêm sendo feitos nas últimas décadas, mas nenhum definitivo foi aceito até agora.

A Esfinge de Quéfren com a Grande Pirâmide de Gizé ao fundo (Imagem: Nada Habashy/Unsplash)

Suprimentos aos trabalhadores

Uma questão importante à construção dos complexos funerários é a mão de obra. Com tantos trabalhadores, arquitetos e oficiais envolvidos, havia de se construir alojamentos e trazer alimentos, além do material necessário. Em 2014, arqueólogos da AERA encontraram um porto numa cidade da época de Miquerinos, próximo de sua pirâmide, repleto de residências para os altos oficiais e um complexo de quartéis para os soldados. Os trabalhadores braçais provavelmente dormiam em alojamentos na lateral das pirâmides.

Para todas as três tumbas, acredita-se que a mão-de-obra tenham ficado em torno de 10.000 pessoas. Um estudo da AERA de 2013 mostrou que mais de 1.800 quilos de carne de gado, ovelha e cabra eram produzidos todos os dias para a alimentação dos trabalhadores. Os ossos de animais encontrados aos pés das construções são evidências disso, e corroboram as necessidades nutricionais do trabalho duro realizado no local. Essa dieta rica em carne era melhor do que a das vilas onde os egípcios moravam — um dos bons motivos para alguém, à época, querer participar da construção dos monumentos. Eles também eram pagos em produtos têxteis, que funcionava como uma espécie de moeda na época.

O que não sabemos

Apesar de muito ter sido descoberto nas últimas décadas, complementando achados arqueológicos coletados por séculos, há muito a ser descoberto sobre as pirâmides. As três grandes de Gizé têm uma centena de irmãs espalhadas pelo que foi o antigo Egito, cuja construção também tem uma dose de mistério.

Não se sabe, por exemplo, a natureza exata dos trabalhadores que participaram das construções: é sabido que eles não eram escravos, mas estudos vêm sendo feitos para descobrir se eles eram agricultores sazonais — que saíam dos campos quando não havia plantio para cuidar — ou profissionais mais especializados.

Vãos na pirâmide de Quéops que estão sendo estudados pela Scan Pyramids Mission (Imagem: ScanPyramids/Reprodução)

Também não sabemos tudo o que há por dentro das grandes pirâmides de Gizé: algumas áreas são fisicamente inacessíveis nos tempos atuais, relegando seus estudos a técnicas mais avançadas que ainda estão sendo desenvolvidas. Uma delas constitui o projeto Scan Pyramids Mission, que tenta descobrir o que está dentro de dois vãos na pirâmide de Quéops — um grande, acima da câmara do faraó, e outro, menor, na face norte — através de grandes scanners de raios cósmicos. São necessários, no entanto, financiamento e vários anos de estudos.

E os alienígenas?

Nas próximas décadas, provavelmente descobriremos muito mais sobre essas grandes maravilhas do mundo antigo — e ficará claro de uma vez por todas, talvez, que não foram os alienígenas que as construíram, mas sim nós mesmos, humanos.

Fonte: Live Science, Physical Review Letters, Academia

https://canaltech.com.br/ciencia/como-foram-construidas-as-grandes-piramides-do-egito-spoiler-nao-foram-aliens-212495/

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Em artigo, o empreendedor serial Ricardo Bellino argumenta que a inovação corporativa (e disruptiva) requer um empreendedor no comando

Por Ricardo Bellino, Chief Entrepreneur e Deal Maker da Bellino’s Unltd 20/04/2022

Se não quiser correr o risco de se tornar obsoleta no século XXI, toda grande empresa deve enfrentar a realidade de inovação e disrupção contínuas. Mas, vale o alerta, é improvável que as estruturas organizacionais que caracterizam as corporações estabelecidas hoje construam esse novo caminho para o crescimento sustentado pela transformação.

Isso, claro, não invalida o sucesso que conquistaram até aqui ao desenhar um plano de negócios bem-sucedido e melhorá-lo ao longo do tempo. Elas estão onde estão, sem dúvida, porque escalaram com sucesso e aprimoraram continuamente um modelo comprovado.

É um grande risco ignorar que o jogo agora é diferente. Para alcançar um crescimento substancial e contínuo, tornou-se indispensável ir além de melhorar o modelo de negócios existente ou simplesmente lançar novos produtos. Por quê? Simplesmente porque essas ações não irão mais gerar um crescimento sustentável.

O desenvolvimento virá de organizações que se destacarem em melhorar seu modelo de negócios estabelecido e, ao mesmo tempo, inventarem os motores de crescimento de amanhã, principalmente propostas de valor e modelos de negócios inteiramente novos.

A excelência na exploração incremental e na exploração inovadora simultaneamente é extremamente difícil devido às diferentes culturas, habilidades, ferramentas e mentalidades necessárias. No entanto, apenas as empresas que conseguirem nutrir essas duas culturas sob o mesmo teto prosperarão na economia da inovação.

É uma mudança radical, mas importante. Um estudo da KPMG revelou que 74% dos CEOs estão preocupados com novos entrantes interrompendo seus modelos de negócios. No mesmo estudo, 53% assumiram que não estavam revolucionando suficientemente seus modelos de negócios.

O desenvolvimento virá de organizações que se destacarem em melhorar seu modelo de negócios estabelecido e, ao mesmo tempo, inventarem os motores de crescimento de amanhã, principalmente propostas de valor e modelos de negócios inteiramente novos (Thinkstock/Thinkstock)

Outro levantamento da McKinsey indicou que 80% dos CEOs acreditam que seus modelos de negócios estão em risco e apenas 6% disseram estar satisfeitos com o desempenho de inovação de sua empresa.

A conclusão é evidente: as estruturas organizacionais em muitas dessas empresas simplesmente não estão configuradas para criar um crescimento revolucionário.

Então, o que precisamos fazer para preparar as organizações para a inovação?

Em primeiro lugar, as empresas precisam ir além da tradicional P&D, tecnologia e inovação de produtos para passar a se concentrar em novas propostas de valor e modelos de negócios. Também significa criar uma estrutura organizacional inteiramente nova na qual a exploração incremental e a exploração inovadora possam coexistir e o crescimento possa prosperar.

E é para enfrentar este desafio que trago a recomendação de toda empresa criar uma nova posição em seus quadros que chamo de Chief Entrepeneur (CE), ou Empreendedor Chefe, o guardião da cultura de inovação da empresa, o líder da jornada de exploração.

Qual será sua função? Ele, ou Ela, terá o mesmo poder do CEO para se concentrar exclusivamente em inventar o futuro da empresa gerenciando uma equipe de empreendedores responsáveis por um portfólio de experimentos de inovação.

Mas por que você precisa de um empresário-chefe com poder?

Simples: é cada vez mais difícil crescer substancialmente apenas por meio da inovação de produtos e tecnologia. Para ganhar market share, as organizações precisam fazer a distinção entre a inovação incremental e de eficiência, que sustenta o negócio atual, e a inovação transformadora, que explora novos horizontes e modelos de negócios potencialmente disruptivos.

Um bom exemplo: um novo modelo de produto ou recurso pode adicionar alguma receita de curto prazo a um setor estagnado. Corte de custos e reengenharia de processos de negócios podem estabilizar o navio ou tornar a empresa eficiente, mas o foco nesses tipos de inovação, por si só, não será suficiente para garantir sua sobrevivência.

O crescimento transformador vem de grandes propostas de valor e modelos de negócios. As novas tecnologias podem ainda desempenhar um papel preponderante, mas precisam ser embaladas em uma proposta de grande valor e associadas a um poderoso modelo de negócios.

Os melhores CEOs são excelentes em crescer e administrar uma empresa dentro de um modelo de negócios conhecido. O que eles não fazem bem o suficiente é reinventar e inovar. Não é porque eles são incompetentes; eles apenas falham na tarefa por várias razões.

Os CEOs geralmente se tornam bem-sucedidos por meio do modelo de negócios estabelecido e são pressionados a fornecer resultados de curto prazo.

Nem todos têm a capacidade de ser o principal motor da inovação e também não têm a compreensão do que é necessário para o crescimento da inovação; e isso faz com que os negócios estabelecidos vejam qualquer coisa diferente como anticorpos prejudiciais ao modelo de negócios existente.

Há também pouquíssimos CEOs que podem gerenciar a tarefa de duas funções completamente diferentes que exigem habilidades e estruturas organizacionais totalmente distintas.

A função central do novo Chief Entrepreneur é inventar o futuro da empresa, enquanto o CEO administra os negócios existentes e financia a busca do futuro pelo CE. Esta não é uma função de Chief Technology Officer (CTO), nem do chefe de P&D, ou meramente uma função de Chief Innovation Officer (CIO) que se reporta ao CEO.

O Empreendedor Chefe é um executivo tão poderoso quanto o CEO, com liderança e proteção claras sobre a inovação transformadora dentro da empresa. Juntamente com o CEO, eles se reportam ao presidente do conselho como iguais. Um focado na exploração incremental, o outro focado na exploração inovadora.

Mas o que o CE realmente faz?

O Empreendedor Chefe será responsável por gerenciar um portfólio de empreendedores que experimentam novos modelos de negócios e propostas de valor. E deve ser alguém com uma paixão por assumir riscos calculados para assumir as seguintes atribuições:

Construir o futuro para a empresa. O CE é responsável pelo desenvolvimento de novos modelos de negócios e propostas de valor para assegurar a longevidade da empresa.

Orientar e apoiar uma equipe específica de empreendedores. A equipe do CE busca e valida modelos de negócios e propostas de valor em torno de oportunidades de crescimento. Isso significa gerenciar empreendedores que podem navegar pelas tendências e comportamentos do mercado.

Projetar/construir um espaço de invenção. O CE é responsável por criar o habitat para sua equipe experimentar, falhar e aprender. Esta é uma cultura adicional em que as ideias podem ser exaustivamente testadas. O CE deve defender a cultura, os processos, os incentivos e as métricas que nascem neste espaço.

Introduzir a contabilidade da inovação. O CE deve desenvolver um novo processo que meça se o progresso está sendo feito na construção de novos negócios. Como esses experimentos estão ajudando a equipe a aprender, reduzir incertezas e riscos e seguir em frente?

Estabelecer e nutrir uma parceria com o CEO. O CE trabalha com o CEO para garantir que recursos e ativos estejam disponíveis para validar ou invalidar ideias. Ele é responsável por construir uma parceria para discutir o progresso e compartilhar novas ideias.

A comunicação é fundamental para essa parceria porque o CEO é quem pode ajudar a financiar experimentos futuros. O CE deve reconhecer a importância de entregar um modelo de negócios validado que demonstre oportunidades de escala.

Relatar seu progresso diretamente ao presidente executivo do conselho de administração. O Empreendedor Chefe não trabalha para o CEO, nem ao lado do CTO, CIO e CFO. Essas funções são obrigatórias para manter os negócios existentes em boa forma. Se o CE reportasse ao CEO, então o CEO poderia vetar ideias em potencial para reservar recursos e proteger a empresa contra falhas.

Eu sei o que você está pensando: o papel do CE é mesmo realista, factível? Que CEO estaria disposto a dividir o poder nos níveis mais altos de qualquer empresa?

Admito que é uma tarefa realmente difícil, mas não impossível. É importante que a diretoria e o CEO percebam a necessidade de ter alguém do mesmo nível para inventar o futuro. Ou pode ser tarde demais e a organização ser atropelada pelo bonde da inovação.

(*) Chief Entrepreneur e Deal Maker da Bellino’s Unl

https://exame.com/pme/por-que-toda-empresa-precisa-de-um-chief-entrepreneur-por-ricardo-bellino/

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