Nilofer Merchant, Harvard Business Review – 01 de novembro de 2019(Tradução Evandro Milet)
Resumo.
Temos que começar a ver a criatividade como uma capacidade que todos nós – todos nós – temos. As ideias não vêm de habilidades especializadas ou por causa de incentivos e castigos. As ideias vêm da engenhosidade, do latim ‘ingenuus’ ou ‘inato’. Assim, a criatividade não é algo que apenas alguns de nós fazemos, ou encontrada em certas categorias, ou criada por certas funções como engenharia ou marketing. A criatividade é inerente porque cada um de nós tem uma perspectiva que apenas um tem; ele simplesmente precisa ser liberado.
Use o processo para permitir que as pessoas encontrem suas próprias soluções e estratégias que funcionem. Convide as pessoas a trazerem todo o seu ser para o trabalho, sabendo que cada paixão ou hobby peculiar pode servir para inspirar novas ideias. Finalmente, não importa sua posição no organograma, essas novas abordagens se aplicam a você também. Novamente, a criatividade pertence a cada um de nós.
Se sua equipe pudesse obter mais de cem novas ideias criativas, variando de expansões de mercado geradoras de receita a maneiras de melhorar a saúde de seus funcionários e reduzir custos de seguro, você as pediria? E se virtualmente todas essas ideias pudessem ser executadas e impactar positivamente os resultados financeiros … por míseros US $ 2 milhões? Não é isso que toda equipe de gestão deseja? Claro que é.
A criatividade é importante, mas qual a melhor forma de ativá-la? Gerar criatividade é, em si, um ato criativo. Ainda assim, a maioria dos líderes tenta ampliar a criatividade definindo o caminho – quem deve contribuir e como – em vez de definir a meta e pedir a contribuição de qualquer um.
Isso é evidenciado pelas atuais estruturas de empregos. O trabalho Creative Class de Richard Florida categorizou os empregos por aqueles que exigem julgamento , tomada de decisão e geração de ideias independentes, e descobriu que quase 60% dos empregos nos EUA (77% em todo o mundo) exigem pouco ou nenhum desses três atos criativos. Isso não significa que 60% dos trabalhadores americanos não são criativos, mas sim que sua criatividade não está sendo explorada. Para muitos líderes, ver cada funcionário como um colaborador potencialmente criativo é difícil.
Em uma empresa com a qual trabalhei, executivos me disseram que achavam que abrir a abertura para acessar o potencial criativo de todos poderia ser caótico.
Veja como eles superaram essa preocupação: A empresa teve uma receita inesperada de $ 2 milhões, que eles queriam alocar proporcionalmente aos orçamentos existentes, como em “manteiga espalhada pela organização”, ou preferencialmente para projetos já considerados essenciais para o futuro da empresa. Como consultor de inovação deles, propus uma alternativa: um hack-a-thon para ideias criativas ou um idea-a-thon. Gostaríamos de pedir a qualquer um – provavelmente a todos – na empresa para trazer à tona uma nova ideia e dizer à gerência como ela poderia funcionar.
No início, a equipe de liderança pensou que o único resultado seria uma grande confusão. Eles pareciam acreditar que já sabiam quem poderia ou deveria ser criativo e quais oportunidades estratégicas eram possíveis. Um caminho definido era muito mais eficiente. Abrir os portões levaria a muitos becos sem saída, custando à empresa o tempo de todos, eles argumentaram. Meu trabalho era mostrar a eles o contrário.
Enviamos um e-mail para toda a empresa explicando que tivemos uma oportunidade inesperada de investir em coisas novas, queríamos saber quais ideias todos gostariam de consertar / fazer / resolver e tínhamos que agir rápido. Pedimos três coisas em três semanas. Primeiro, para as pessoas formarem equipes. A colaboração aumenta a inovação, por isso pedimos aos funcionários que se unissem para enviar ideias. Isso nos salvou de ter 38 sugestões muito semelhantes e tornou as ideias relacionadas mais fortes.
Em seguida, dissemos a eles para traçar um plano. As ideias podem gerar receita, crescimento de mercado ou economia de custos, mas cabia à equipe decidir como dimensioná-las. Pedimos a todos os analistas de negócios espalhados pela organização que dedicassem seu tempo ajudando onde pudessem, se solicitado. Em vez de atribuir funções, queríamos que as equipes optassem por usar os recursos. Por fim, as equipes precisaram nos dizer por que sua ideia era importante para a empresa.
Grupo por grupo, os funcionários fizeram suas apresentações. O caos não se seguiu. A criatividade veio dos cantos mais inesperados.
Uma funcionária típica de pesquisa de mercado – camisa branca, calça cáqui, corte de cabelo Supercuts e geralmente carregando uma braçada de folders – sugeriu reinventar o serviço de lanchonete. Muitos colegas não pensavam nela como o “tipo criativo”, mas sem o conhecimento de quase todos, ela era uma “viciada em comida”, assistindo a quase todas as séries do Netflix do tipo Top Chef, Good Eats e Samin-Nosrat.
Ela adorava fazer novas receitas todas as noites e apresentar refeições saborosas e saudáveis para sua família. Ela encontrou outras pessoas trabalhando com o mesmo hobby e, juntas, foram até a equipe de serviço de alimentação no local para perguntar se poderiam realizar uma ou duas experiências. A primeira sugestão deles foi mudar o design da cafeteria para que os alimentos saudáveis pudessem ser apresentados antes dos menos saudáveis.
No início, a equipe de alimentação estava preocupada com as margens – a massa é barata e durável, enquanto a fruta fresca é mais cara e perecível -, mas logo percebeu que as mudanças eram uma melhoria sem custar muito caro.
Outro funcionário – inspirado por um susto recente com a saúde – sugeriu colocar placas perto dos elevadores para incentivar o uso das escadas na hora do almoço. Combinadas, essas ideias criativas reduziriam os pagamentos de seguro da empresa em cerca de 20%, sem fundos adicionais. Essas foram apenas duas das muitas ideias com luz verde como resultado do idea-a-thon.
Os executivos seniores ficaram genuinamente surpresos por já terem o talento e até mesmo os fundos para promover mudanças grandes e significativas. A probabilidade é que sua organização seja semelhante. Mas como você pode – como a empresa que descrevi – romper? A maioria dos líderes foi ensinada a se concentrar em vez de ser inclusiva. Para mudar de uma mentalidade para outra, é necessário reavaliar três mitos sobre a criatividade:
Mito nº 1: Nem todos podem ser criativos.
Muitos acham que a criatividade requer conhecimento profundo ou que você precisa contratar as pessoas “certas”. Isso filtra todas as pessoas cujas novas perspectivas – que só elas possuem – são necessárias e limita o escopo dos resultados. Rompa as barreiras de funções, credenciais e qualificações perguntando a todos: “O que você gostaria de mudar para melhor?”
Mito 2: O processo mata a criatividade.
Muitos pensam que o processo é uma limitação da criatividade. Isso só é verdade se o seu processo for interrompido. Um bom processo pode servir como guarda-corpo para esclarecer as metas (cronograma, recursos disponíveis e resultados desejados), mas deixa o “como” em aberto. A capacidade de dirigir o próprio trabalho permite que as equipes compartilhem responsabilidades, se organizem, gerem ideias e colaborem.
Mito nº 3: Pagamento impulsiona a criatividade.
Muitos pensam há muito tempo que precisamos recompensar financeiramente a criatividade para obter mais dela. O dinheiro, embora necessário, não motiva nem as melhores pessoas, nem o que há de melhor nas pessoas. Mais do que uma cenoura motivacional, encontrar e cumprir um propósito é uma necessidade humana fundamental. Pense naquela funcionária. Ser capaz de aproveitar sua paixão por comida e mudar o refeitório foi recompensa o suficiente.
Os líderes precisam abandonar e dissipar esses mitos e quebrar as barreiras da criatividade, em vez disso, acreditando na capacidade central de seu pessoal.
Quando permitimos que mais funcionários contribuam com suas próprias ideias e energia no trabalho, as empresas se beneficiam tanto a curto quanto a longo prazo. O Departamento de Educação dos EUA, o Fórum Econômico Mundial e a Bloomberg indicam que os empregos de amanhã (aqueles que ainda sobraram após os robôs e a IA assumirem) exigirão “habilidades criativas de resolução de problemas”. Se vamos fazer um trabalho mais significativo, ou simplesmente trabalhar, temos que corrigir essa lacuna entre o que valorizamos – criatividade – e o que permitimos.
Portanto, temos que começar a ver a criatividade como uma capacidade que todos nós temos. As ideias não vêm de habilidades especializadas ou por causa de incentivos e castigos. As ideias vêm da engenhosidade, do latim ingenuus ou inato. Assim, a criatividade não é algo que apenas alguns de nós fazem ou que se encontra em certas categorias ou criada por certas funções como engenharia ou marketing. Cada um de nós tem uma perspectiva única que precisa ser liberada. Isso pode ser feito usando um processo que permite que as pessoas encontrem suas próprias soluções e estratégias eficazes. Convide as pessoas a trazerem todo o seu ser para o trabalho, sabendo que cada paixão ou hobby peculiar pode servir para inspirar novas ideias. Não importa sua posição no organograma, você pode usar sua criatividade no trabalho – incluindo encontrar novas maneiras de aproveitar a criatividade de outras pessoas.
Nilofer Merchant lançou pessoalmente 100 produtos totalizando US$ 18 bilhões em receita e atuou em conselhos públicos e privados. Hoje, ela dá palestras em Stanford, dá palestras ao redor do mundo e foi considerada uma das pensadoras de gestão mais influentes do mundo pela Thinkers50. Seu livro mais recente é The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.
https://hbr.org/2019/11/your-employees-have-all-the-creativity-you-need-let-them-prove-it
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