O novo normal

Corporate Venture Building: uma estratégia moderna de inovação corporativa

Investir em um CVB pode potencializar a geração e captura de valor, além de acelerar o crescimento sustentável da empresa no longo prazo

LUÍS GUSTAVO LIMA* Época Negócios 02 JUL 2022

(Foto: Pexels)

Tipicamente, quando falamos de inovação nas empresas, associamos logo com produtos, P&D e, no máximo, M&A. Porém, o mundo corporativo começa a explorar, experimentar e testar “novos” modelos, como o CVC (Corporate Venture Capital) e o CVB (Corporate Venture Building).

Enquanto o CVC faz parte de uma estratégia de inovação aberta (relacionamento e investimento em startups, com inovação de fora para dentro), o CVB se conecta diretamente com a iniciativa de intraempreendedorismo (tirar ideias do papel e criar novos negócios, com inovação de dentro para fora). Portanto, tem impacto direto na promoção de uma cultura mais inovadora.

Para fazer a transformação digital tão almejada atualmente pelas companhias, é preciso uma grande capacidade de adaptação do modelo de negócios, implementar novas tecnologias, adotar métodos ágeis nas áreas que fazem sentido, entre outras coisas.

Nesse sentido, grandes empresas não precisam (e não devem!) querer ser startups, mas podem (e devem!) aprender muito com elas. Inclusive, criar suas próprias startups internamente, especialmente quando olhamos para uma design organizacional de ambidestria com foco tanto no core business quanto em explorar novas oportunidades adjacentes.

Um erro comum que acaba acontecendo em iniciativas de CVB é a empresa definir um time de profissionais e executivos para criar um novo negócio e ir ao mercado a partir de achismos e crenças estabelecidas, antes de executar um processo robusto e profundo de validação com potenciais clientes.

Como o mundo corporativo tradicional é orientado à perfeição, ou seja, um novo produto ou serviço só chega ao mercado depois que está tudo maravilhoso (foco na solução), raramente durante o processo de criação o time faz reflexões e questionamentos relacionados com a vida “fora do ar condicionado” (foco nas dores):

• Quais são nossas hipóteses de dores que nos propomos a resolver?

• Como vamos gerar valor para os clientes?

• O que acontece em cada etapa da jornada do cliente?

• Aliás, qual é a jornada do cliente?

• Qual a real necessidade de aportar tecnologia já na etapa inicial?

• Quem são os tomadores de decisão que podem abrir caminhos?

• Quais são as alavancas da organização que podem potencializar os experimentos?

• Como hackear as áreas e processos para agilizar a execução?

Indo um pouquinho além nesse ponto, a maioria dos times estão despreparados quando são colocados neste tipo de desafio e perfil de negócio, e a responsabilidade não é deles.

Normalmente, quem decide alocar o time para projetos desse tipo não olha para o potencial empreendedor dos profissionais, mas sim para um histórico de performance no modelo tradicional de atuação, quando, na realidade, são competências diferentes que precisam ser consideradas. Um colaborador que entrega resultados atuando no core business, por exemplo, não necessariamente saberá lidar bem com cenários incertos ou de risco, como é o caso do processo de criação de novos negócios.

Agora, sim, cientes da necessidade de perfis de talentos para o desafio, o time alocado no projeto pode mergulhar em reflexões do tipo:

• Quão grande é a dor priorizada para começar?

• Quão preparado o mercado está para esse tipo de solução?

• É um mercado maduro ou incipiente?

• Quais as vantagens competitivas que a empresa tem na criação dessa solução?

• O caminho será adquirir a solução de um parceiro ou construir do zero internamente?

• Quão pronta a empresa está para criar esse negócio?

• Há governança adequada, estrutura interna e maturidade estratégica?

Conexão com a estratégia

As empresas precisam inovar para estar na vanguarda das transformações e evoluções de seus mercados. Logo, é também uma questão de sobrevivência, dadas as constantes disrupções em todos os segmentos. Ao contrário do que vemos em formato de inovação via investimento em startups ou mesmo em M&A, para atacar em rápida velocidade uma oportunidade ou tendência de mercado ainda incipiente é necessário um novo modelo de trabalho.

Uma estratégia de transformação e inovação moderna deve estar absolutamente conectada com o planejamento estratégico da companhia, possuir teses e avenidas de crescimento que derivam de um plano tático-operacional com iniciativas claras para transformação digital, transformação cultural, intraempreendedorismo, Corporate Venture Building, inovação aberta, Corporate Venture Capital e Mergers & Acquisitions.

Logo, as perguntas orientadoras aqui podem ser:

• Temos uma estratégia de inovação?

• Temos teses claras que norteiam nossos desafios e plano de execução?

• Temos as capacidades necessárias?

• Escolhemos caminhos entre inovação interna ou externa, buy or building (comprar de fora ou fazer internamente)?

No CVB, é possível manter as corporações com soluções de ponta, permitindo capitalizar a inovação e trazer retorno financeiro para os acionistas. É um catalisador de novas soluções e negócios estratégicos para a companhia, permitindo que encontrem novos e mais eficientes modelos de negócios, ou mesmo que construam soluções que alavancam seus modelos atuais. Neste formato, o CVB permite que as empresas capturem a próxima onda de crescimento de suas atividades e sua presença no mercado.

O formato de CVB permite também que as empresas consigam acesso a um outro tipo de talento para a organização. Em linhas gerais, uma empresa atrai e retém talentos que focam em mitigar riscos e em aumentar a eficiência, enquanto, em paralelo, empreendedores são grandes tomadores de risco com pouca visão para construção de processos e focam na exploração de ideias.

Trabalhar com CVB permite atingir e despertar um outro tipo de profissional, os intraempreendedores, que são movidos por desafios e experimentam novas abordagens, mas que, ao mesmo tempo, têm consciência de que uma corporação tem objetivos para serem atingidos a nível estratégico. Esses talentos, que em grande parte se sentem desmotivados ao trabalhar em ambientes rígidos, podem, enfim, fazer parte da organização no formato de trabalho de uma CVB.

Para que esses profissionais possam atuar da melhor forma, é imprescindível que a organização saiba que o modelo de inovação CVB necessitará dar autonomia, com alinhamentos constantes e muita responsabilidade, para que os times possam construir novas soluções. É uma grande simbiose entre intraempreendedores, que buscam soluções de crescimento rápido com abordagens diferentes, e a entidade corporativa, que provê recursos a que uma startup jamais teria acesso.

Como criar uma startup dentro da minha organização? Por onde começar?

Uma iniciativa de CVB pode ser criada por uma grande corporação sozinha ou com a ajuda de um parceiro de negócios especializado nesse tipo de construção. Demanda uma governança específica, uma vez que nem sempre as iniciativas trabalhadas no CVB terão um retorno sobre investimento fácil de se calcular, como seria na implementação de uma nova linha de produção de uma fábrica.

Ao mesmo tempo, essas iniciativas trazem outros valores mensuráveis de grande impacto, como o número de clientes utilizando a nova solução, uma facilidade que pode alavancar vendas de outros produtos da corporação ou mesmo dados valiosos a serem utilizados pela corporação direto dos consumidores.

Como escreveu Augusto Lins, presidente da Stone, em seu livro “5 segundos: o jeito Stone de servir o cliente”: “A lógica é sempre a mesma: estudar o mercado, descobrir oportunidades para ajudar os clientes, começar pequeno para aprender e, se fizer sentido, expandir, com o time correto, energia e ambição. Com esse método, há muito a ser conquistado. A única certeza que vem junto com o fazer é errar, e só há crescimento quando as falhas são encaradas com coragem.”

Portanto, executar uma estratégia de CVB acelera a inovação corporativa, abre novas oportunidades e mercados até então inexplorados. Minha dica é: olhe para áreas próximas no mercado, onde as conexões, recursos e conhecimento que sua empresa já possui seriam úteis para desenvolver novos produtos ou serviços. Em seguida, reúna uma equipe de intraempreendedores para criar suas próprias avenidas de crescimento em territórios adjacentes. Investir em um CVB pode potencializar a geração e captura de valor, além de acelerar o crescimento sustentável da empresa no longo prazo.

* Luís Gustavo Lima é sócio da ACE e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação. Autor do manual “Lean Startup: como aplicar no seu negócio”, também atua como professor de MBA na ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups como a SpotX e membro do comitê de inovação de grandes empresas, como a Vibra Energia.

https://epocanegocios.globo.com/colunas/noticia/2022/07/corporate-venture-building-uma-estrategia-moderna-de-inovacao-corporativa.html

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‘A criatividade exige disciplina e processos’, diz Daniel Wakswaser, da Ambev

Segundo vice-presidente de marketing da gigante de bebidas, empresa percebeu que boas ideias ajudam negócio como um todo

Entrevista com Daniel Wakswaser, vice-presidente de marketing da Ambev

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo 03 de julho de 2022 |

ENVIADO ESPECIAL A CANNES – Depois de passar muito tempo desconfiando dos benefícios da criatividade – por se considerar uma empresa mais comercial –, a Ambev redefiniu seu marketing e abraçou o conceito como pilar para o negócio como um todo. Segundo o vice-presidente de marketing da gigante das bebidas, Daniel Wakswaser, uma boa ideia não vem só de arroubos de brilhantismo. “A criatividade não é só uma faísca de improviso, precisa de disciplina e processos”, disse o executivo ao Estadão durante o Cannes Lions – Festival Internacional de Criatividade.

ctv-ely-daniel Wakswaser diz que a Ambev é uma empresa ‘mais de fazer do que de falar’ Foto: Soraya Ursine/Estadão

Como foi sua trajetória até o comando do marketing da Ambev?

‘Nearshoring’ e ‘reshoring’: saiba por que empresas americanas estão abandonando a China

Construção de novas fábricas nos EUA sobe 116%. Nos balanços corporativos, menção de CEOs a realocar produção dispara

Por Bloomberg/O Globo — Nova York 06/07/2022

Muitos nos círculos financeiros disseram que o esforço das indústrias americanas para reduzir suas cadeias de fornecimento e trazer a produção de volta para casa duraria pouco.

Assim que a pandemia desse uma trégua, e as cadeias globais de logística e transporte voltassem a funcionar, a moda passaria, argumentavam. Mas, dois anos e meio depois do início da Covid, essa tendência parece estar mais forte do que nunca.

Diante da guerra na Ucrânia e das levas mais recentes de lockdowns na China para conter novos surtos do coronavírus, nunca os CEOs americanos mencionaram tanto os planos de realocar a produção de suas empresas.

Segundo levantamento feito pela Bloomberg em apresentações de resultados corporativos e em transcrições das conferências de executivos com analistas do mercado, foram quase 200 menções a nearshoring, onshoring e reshoring.

Mas, afinal, o que significa esses termos da moda? E onde as novas fábricas americanas estão se posicionando?

Segundo dados da Dodge Construction Network, houve um aumento de 116% na construção de novas instalações fabris nos EUA em 2021, segundo levantamento.

Em oposição ao offshoring, termo que ficou famoso nos anos de ouro da globalização como sinônimo de levar a fabricação de partes do produto ou até do item completo para subsidiárias em países de mão de obra mais barata – sobretudo a China – o onshoring significa produzir no mercado onde o bem será consumido.

Reshoring, por sua vez, é trazer de volta para o país de origem da empresa a produção que, no passado, estava em offshoring.

E o nearshoring é encurtar as cadeias de produção. Em vez de ter um fornecedor na Ásia para abastecer o mercado dos Estados Unidos, buscar fabricantes em países mais próximos, como México ou América do Sul, para substituí-lo e reduzir os riscos de possíveis gargalos de logística e transporte.

No passado, diz Chris Snyder, analista do setor industrial do UBS, era simples:

– Se precisarmos de uma nova instalação, ela será na China.

Agora, ele diz:

– Isso está sendo repensado de uma maneira que nunca foi feita antes.

Em janeiro, uma pesquisa do UBS com executivos revelou a magnitude dessa mudança. Mais de 90% dos entrevistados disseram que estavam no processo de transferir a produção para fora da China ou tinham planos de fazê-lo. E cerca de 80% disseram que estavam pensando em trazer parte de volta para os EUA. O México também foi uma opção muito citada.

A tendência, apesar de estar ganhando tração, ainda é incipiente. Muitos empregos industriais foram eliminados nos EUA nas últimas décadas, cerca de 8 milhões desde o pico. E, graças à crescente automação e digitalização, as novas fábricas não vão significar tantas contratações.

Com onda de lockdowns para conter novos surtos de Covid, empresas americanas estão abandonando a China — Foto: Bloomberg

De todo modo, há duas enormes fábricas de microprocessadores sendo construídas no entorno de Phoenix pela Intel e mais uma em construção dentro da cidade pela Taiwan Semiconductor Manufacturing.

Há usinas de alumínio e aço sendo erguidas em todo o sul dos EUA: em Bay Minette, Alabama (Novelis); em Osceola, Arkansas (US Steel); e em Brandenburg, Kentucky (Nucor).

Perto de Buffalo, no norte do estado de Nova York, toda essa nova produção de semicondutores e aço está alimentando pedidos de compressores de ar que serão produzidos em uma fábrica da Ingersoll Rand que estava fechada há anos.

Para muitas empresas, o primeiro impulso para mudar suas cadeias de suprimento veio bem antes da Covid, quando o ex-presidente americano Donald Trump deu início à guerra comercial com a China, impondo tarifas sobre importados chineses.

A Generac Holdings, que fabrica geração de energia, começou naquela época a mapear opções para transferir sua produção da China. A empresa hoje compra a maior parte de suas peças nos EUA e no México, aumentou a produção de geradores nas proximidades de sua sede em Milwaukee e está usando a produção de uma nova fábrica ao norte de Augusta, na Geórgia.

– Queríamos estar mais perto dos nossos clientes – diz o CEO da empresa, Tom Pettit.

E se a China invadir Taiwan?

A redução nos custos de envio e prazos de entrega mais céleres ajudaram a manter a clientela. Pettit conta ainda que a invasão da Ucrânia pela Rússia foi outro fator de preocupação, não só porque aumentou os custos globais de frete, mas porque, segundo ele, foi um lembrete de que a China poderia tentar invadir Taiwan.

Ou seja, subitamente, todo um contexto de estabilidade geopolítica que encorajou executivos a globalizarem suas operações começou a desvanecer.

https://oglobo.globo.com/economia/noticia/2022/07/nearshoring-e-reshoring-saiba-por-que-empresas-americanas-estao-abandonando-a-china.ghtml

O futuro do varejo é figital

Sem as barreiras entre físico e digital, desafio do varejo passa por mudança cultural e renovação tecnológica para transformar a relação com o cliente

Denise Turco MIT Sloan Review 01 de Julho 2022

Se havia uma linha imaginária dividindo o comércio físico e o online, o consumidor acabou de vez com essa barreira, passando a transitar facilmente entre os canais e esperando um nível de serviço e experiências positivas em todos os pontos de contato. Sem fronteiras, a jornada do cliente se tornou mais complexa e, por isso, o varejo precisa repensar o papel das lojas físicas e investir no digital, construindo uma proposta integrada – ou seja, figital.

“Já passamos da tendência e hoje figital é uma realidade”, pontua Mauricio Andrade, diretor de soluções de varejo e consumo para a América Latina da Capgemini. Segundo ele, o figital atende a duas expectativas dos consumidores: hiperconveniência e personalização. “O cliente quer a solução para o seu problema específico e o varejista tem de garantir que está nos canais certos e com as tecnologias disponíveis, de acordo com o que o consumidor decidir”.

No ambiente híbrido, transformação é a palavra-chave. “Em vez de usar o termo figital, prefiro falar em transformação do varejo, que é um processo de mudança cultural, no qual a empresa redefine a forma como organiza processos, pessoas e tecnologia para modificar a relação com o cliente. Estamos falando da migração de um negócio muito guiado a produto e a canais de vendas, para aquele orientado a clientes e a dados”, define Alberto Serrentino, consultor e fundador da Varese Retail, boutique de estratégia de varejo e transformação digital.

Várias empresas no Brasil vinham investindo em uma proposta integrada nos últimos anos. A pandemia impactou esse processo, acelerando a maturidade digital de varejistas e clientes. Com as restrições de funcionamento, o varejo descobriu novas formas de se comunicar, engajar e vender. Algumas soluções despontaram, como é o caso do WhatsApp, que se tornou uma ferramenta com capacidade de integrar tanto os processos de venda digital como em loja, e os marketplaces, que cresceram de maneira acelerada, inclusive com aquisições, e passaram a focar o crescimento em cima da base de clientes e de dados, na análise de Serrentino.

Assim, hoje, os varejistas que já estavam se preparando se destacam no figital, como Renner, Riachuelo, RD-RaiaDrogasil, Via Varejo, Carrefour e GPA, cita Andrade. Outros caminham num ritmo mais lento, pois ainda não entregam bom nível de serviço, são resistentes à mudança ou têm menor capacidade de investimento. “Não ficamos para trás. O futuro já chegou ao Brasil, ele só não está uniformemente distribuído”, resume o diretor da Capgemini.

Nessa trajetória figital, o metaverso é a hype do momento, de acordo com Andrade. “Todo mundo está bastante interessado no metaverso, seja numa visão de canal, seja na de mercado para a compra e venda de ativos digitais, tentando entender como isso impactará o negócio. É um momento de curiosidade e experimentação”, diz. Várias marcas de luxo começaram a promover experiências nesse sentido, como é o caso da Tommy Hilfiger, que fez o lançamento e a venda da coleção 2022/2023 para lojistas e franqueados no metaverso, ação com suporte da Capgemini. Mas todo varejista deve ir para o metaverso? “Só se seu cliente estiver lá, porque é o cliente quem manda”, destaca Andrade.

Desafios estratégicos

Ser figital não é um movimento simples e fácil. O principal desafio é mudar a cultura organizacional, que deve ter foco no cliente e na inovação, além de ter uma estratégia que permita identificar o cliente, capturar seus dados e conectar o que ele faz no ambiente digital e no físico. Nesse sentido, o BI (Business Intelligence) tem papel importante no figital, por conta da necessidade de coletar dados e trabalhar com eles a partir de uma visão de analytics para mapear a jornada do cliente.

Há outros obstáculos que envolvem tecnologia, pois muitos varejistas ainda operam com softwares antigos, conhecidos como sistemas legados. Segundo Andrade, a infraestrutura tecnológica ultrapassada complica o desenvolvimento de soluções adequadas às novas necessidades – afinal, a todo momento surge um canal ou rede social no qual o varejo precisa se conectar, preparar a comunicação, criar um formato de venda, ou fazer a integração com os demais canais. A saída é investir em softwares em nuvem, que são atualizados com frequência pelos provedores.

Assim, o varejo ganha musculatura e agilidade para apoiar os processos de negócios. Além disso, é preciso ter uma equipe com competências compatíveis com as demandas atuais. No entanto, hoje, o mercado enfrenta dificuldade para contratar profissionais qualificados, especialmente na área de TI.

Varejo em transformação

Na prática, como o varejo está lidando com o figital? Riachuelo e RD-RaiaDrogasil compartilharam suas iniciativas com a MIT Sloan Review Brasil. A Riachuelo iniciou em 2018 o processo de transformação digital, que avançou em razão da pandemia. Com 75 anos de história, a varejista – controlada pelo Grupo Guararapes – percebeu a importância da omnicanalidade e investiu em um conjunto de iniciativas para entregar uma experiência de consumo mais completa para o cliente, o que incluiu o investimento em pessoas e a construção do um ecossistema digital integrado de lifesytles, produtos e serviços.

Segundo Carlos Alves, diretor executivo de Inovação e TI da Riachuelo, cerca de 53% do total de investimento da companhia no primeiro trimestre de 2022 foi destinado à área de tecnologia, que possui um time de aproximadamente mil pessoas. “No processo de transformação digital, investimos cerca de R$ 400 milhões na área de tecnologia, principalmente em cibersegurança, infraestrutura, big data, desenvolvimento de produtos digitais para o varejo e financeira, além de SAP e investimento em tecnologia das fábricas”, conta.

As lojas Riachuelo já mesclam ambientes físicos e digitais e a marca criou plataformas digitais, como a E-store, solução de prateleira infinita que permite comprar no e-commerce e receber em casa ou retirar na loja; e o RCHLO+, que possibilita a personalização de produtos por meio de interatividade digital, incluindo imagens para estampar as roupas. Já no portal Do Meu Jeito, o cliente pode criar e compartilhar listas de presentes e depois trocar os créditos por itens no site, app ou lojas físicas. A Rchlover é uma plataforma voltada ao empreendedorismo, na qual é possível criar uma loja digital com produtos da Riachuelo e receber comissão pelas vendas. Os resultados? Nos primeiros três meses de 2022, a participação do app nas vendas online foi de 45%. Mesmo diante da retomada do fluxo para o varejo físico, a participação dos canais digitais nas vendas foi de 10,1%, com um crescimento expressivo da solução de prateleira infinita.

Nesse processo de transformação digital os principais desafios estão relacionados ao período da pandemia e à adaptação para manter a segurança das operações e a prevenção de ataques cibernéticos. Para o futuro, segundo Alves, a empresa segue com a estratégia de integrar a experiência de compra multicanal, dando continuidade ao desenvolvimento do ecossistema digital com foco em marketplace, APP Midway (financeira) e produtos.

Assim como a Riachuelo, foi em 2018 que a RD-RaiaDrogasil deu início ao processo de transformação digital que foi baseado tem três pilares: a nova farmácia, o marketplace e a Plataforma de Saúde Integral – batizada de Vitat, um ecossistema de saúde. “Esses três negócios combinados consolidam uma abordagem figital para a empresa e, ao mesmo tempo, permitem aumentar o Customer Lifetime Value através do aumento da frequência e de interação dos clientes com os nossos canais”, explica Diego Kilian, diretor de multicanal da RD-RaiaDrogasil.

Na empresa, o investimento no digital tem foco em dados e tecnologia. Com ferramentas de Inteligência Artificial, a companhia estruturou um data lake e usa as informações para melhorar os produtos e serviços – para isso, cerca de 60 profissionais trabalham focados na área de data analytics. Em paralelo, fez uma revisão em toda a engenharia de software, buscando qualidade e agilidade.

Nessa trilha de transformação, a companhia enfrentou problemas técnicos e também relacionados a pessoas, pois precisava disseminar o mindset digital. A pandemia foi outro momento desafiador que chegou quando a RD já estava avançando na transformação digital. Superando os desafios, a empresa segue avançando na estratégia digital. “Atingimos R$ 656,1 milhões de receita em canais digitais no primeiro trimestre de 2022, representando uma penetração no varejo de 10% e um crescimento de 51,2% em relação ao mesmo período do ano anterior”, conta Killian. Para o futuro, comenta o executivo, a estratégia é evoluir de um negócio centrado no varejo farmacêutico para ser um agente de promoção de uma sociedade mais saudável. “Nesse sentido, desde 2020, temos acelerado nosso hub de saúde com aquisições de startups e o ecossistema de saúde integral Vitat”, finaliza Kilian.

https://mitsloanreview.com.br/post/o-futuro-do-varejo-e-figital

O que é felicidade corporativa e como as empresas estão abordando o tema

Ambiente seguro, bons relacionamentos e momentos de recarga são vitais para ter pessoas mais felizes

Por Bárbara Nór, Para o Valor 02/07/2022

Da operação até a alta liderança, as pessoas ficaram mais tristes com o isolamento provocado pela pandemia. Essa é a avaliação de Vinicius Kitahara, fundador da consultoria de felicidade Vinning. Desde 2015, ele trabalha com o tema da felicidade corporativa, mas foram os últimos dois anos, diz ele, o grande divisor de águas – nunca tantas empresas procuraram saber sobre o assunto e de forma tão urgente.

Segundo ele, questões que estavam latentes nas empresas, como altos níveis de ansiedade, o burnout e a busca por um propósito no trabalho, acabaram emergindo com mais força ainda depois da pandemia. Uma pesquisa encomendada pela Pfizer e feita em parceria com o Ipec, em 2021, com 2 mil brasileiros, mostrou que a tristeza era o sentimento mais relatado, com 42% das respostas, seguida de irritação e insônia empatadas com 38%.

Para Kitahara, a resposta para esse quadro pode estar em uma disciplina: a ciência da felicidade. Ela combina conhecimentos da psicologia positiva e da neurociência, promete fornecer ferramentas e estratégias para tornar as pessoas felizes e satisfeitas – e, por consequência, mais produtivas e engajadas, diminuindo o turnover nas empresas. E ela tem ganhado adeptos de peso. Nos últimos anos, gigantes como Amazon e Google criaram o cargo de Chief Happiness Officer, dedicado a garantir condições para que as pessoas sejam felizes no trabalho, algo que se tornou mais urgente em meio às demissões em massa com o “GreatResignation” ou a “Grande Renúncia”.

Leonardo Grimaldi, da Suzano: permitir que haja confiança em todos os níveis — Foto: Anna Carolina Negri/Valor

“As pessoas começaram a questionar o que é importante para elas, e o que faz mal para elas começa a perder o sentido”, diz Kitahara. “Mas elas ainda associam felicidade a algo que só vem depois do expediente.” O trabalho, longe de causar felicidade, é visto ainda como vilão do bem-estar das pessoas, algo que poderia explicar, em parte, o desencanto das pessoas com o mundo corporativo.

Não há receita de bolo para a felicidade. O segredo estaria justamente em conseguir criar um ambiente psicologicamente seguro, bons relacionamentos e momentos de “recarga” no dia a dia. Mas, para garantir tudo isso, é preciso conhecer as necessidades de cada um na organização, algo que impacta diretamente no perfil esperado da liderança.

“Com a pandemia, os líderes tiveram que conhecer ainda mais as particularidades dos liderados”, diz Ana Paula Tarcia, diretora executiva de pessoas e cultura no banco BV. Desde março de 2021, a empresa passou a oferecer oficinas de felicidade para a liderança e funcionários. Nelas, temas como relacionamentos, autoconhecimento e descobertas das pesquisas sobre felicidade são compartilhados, além de um espaço para dividir dilemas e questões do cotidiano.

Um dos maiores estudos sobre felicidade, liderado pelo psiquiatra americano e professor de Harvard Robert Waldinger, mostrou que o fator que mais contribui para a felicidade no longo prazo são os bons relacionamentos, de qualidade e confiança – algo que, na avaliação de Tarcia, costuma faltar nas empresas.

Falar sobre felicidade foi uma forma de abrir o canal de comunicação para que as pessoas pudessem dividir questões pessoais, como a perda de um familiar, o nascimento de um filho ou um divórcio, que tinham impacto direto sobre o bem-estar e desempenho no trabalho. “Esse tema gera muita conexão com as pessoas”, diz Tarcia. “É através das relações que você tem mais estímulos para gerar essa tal felicidade – sozinho, é muito mais difícil”, diz.

A partir de um grupo multidisciplinar foram criadas algumas ações, como a licença-paternidade estendida para homens – com 30 dias obrigatórios e mais 60 opcionais, extensiva para casais homoafetivos, e a criação do programa “Lugar de mãe é no BV”, que abre vagas específicas para mães que tinham saído do mundo corporativo para se dedicar à maternidade.

Para Kitahara, uma das maiores dificuldades para trazer o tema da felicidade ao mundo corporativo é a pressa de parte da liderança. “Muitos estão viciados em buscar as resoluções de curtíssimo prazo”, diz. Por ser um tema tão amplo, falar de felicidade envolve uma transformação cultural de médio e longo prazo, afirma.

Na Deloitte, vencer o preconceito de parte dos líderes também foi um dos desafios percebidos por Dani Plesnik, diretora de talentos e Chief Happiness Officer da consultoria. “Felicidade causa estranhamento, o pessoal acha que é algo ‘fofo’, mas não é”, ela diz. “Há uma visão ligada à positividade tóxica, como uso da felicidade só para ser mais uma ferramenta de produtividade.”

O resultado disso seria uma rejeição ao tema e a sensação de que não é lugar da empresa falar sobre felicidade. Abrir a discussão sobre felicidade envolve a liberdade de falar quando não se está bem e conseguir ter vulnerabilidade, elementos que ela queria fortalecer também na cultura da Deloitte.

Plesnik conta que, antes de instituir o programa de felicidade para toda a empresa em 2021, os líderes foram convidados a participar de grupos onde pudessem se sentir confortáveis para falar sobre suas dificuldades e conhecerem melhor o tema. Outros assuntos, como comunicação não violenta e inteligência emocional, também fizeram parte do pacote.

Depois de passar pela alta liderança, o programa foi aberto para toda a empresa e organizado em ciclos de três meses. No final, grupos de trabalho foram formados para pensar como multiplicar o tema da felicidade na empresa, com dinâmicas e exercícios. Em um ano de programa, foram 354 horas no tema e mais de 10,9 mil participações. “Vivemos uma crisse de talento, simplesmente pagar salários maiores não é mais suficiente. É preciso entender o que motiva as pessoas para ficarem no trabalho nos menores detalhes”, afirma Plesnik. Para ela, a felicidade é só mais um dos itens em um “cardápio” que as empresas precisam oferecer, sem exigir que todos façam parte do programa. “A felicidade é subjetiva e não cabe a mim dizer o que elas devem fazer”, diz. “Mas a felicidade ajuda as pessoas a identificarem coisas que fazem sentido para elas dentro da empresa.”

Um engano comum em relação à felicidade seria associá-la a grandes conquistas e ao sucesso profissional ou financeiro. “É preciso inverter a equação, a felicidade é a base de tudo e não o resultado final”, afirma Leonardo Grimaldi, diretor comercial de celulose e gente e gestão da Suzano. “É o engajamento que leva ao sucesso. Quando temos um público feliz de estar trabalhando conosco é que conseguimos mais criatividade, inovação, retenção e produtividade.”

Não é uma tarefa simples em uma empresa com 16 mil funcionários – sem contar os cerca de 30 mil profissionais terceiros ou em funções indiretas. Ainda mais com as diferenças entre regiões e áreas de atuação. No início da pandemia, essas disparidades ficaram ainda mais marcadas, relata Grimaldi. Se da noite para o dia cerca de 5 mil pessoas começaram a trabalhar de casa, outras milhares tiveram que continuar nas plantas da empresa, mas em uma rotina completamente isolada do resto.

“Começamos a entender que os desafios das pessoas em casa e as pessoas em unidades industriais, portos, centros de distribuição eram muito diferentes”, diz Grimaldi. Mas, em comum, o tema do equilíbrio virava prioridade em todos os grupos, assim como a preocupação de como fazer gestão de pessoas remotamente ou isoladas nas fábricas. “Começamos a estudar o que podia ser feito para que as pessoas se sentissem melhor e mais engajadas.” Foi aí que a empresa começou a se aprofundar na felicidade corporativa – a ponto de também criar a gerência de felicidade neste ano.

Assim como o BV e a Deloitte, as oficinas de felicidade foram o início para começar a trabalhar o tema. “A gente dividia com as lideranças as técnicas de felicidade e elas compartilhavam depois isso com as equipes”, diz Grimaldi. As pessoas mais engajadas com a causa também foram identificadas para serem multiplicadoras na organização.

Conquistar o máximo de apoio possível era a meta da área de pessoas. “Se um líder tem uma prática distinta, ele pode colocar por água abaixo tudo que trabalhamos.”

Ao mesmo tempo, a área de bem-estar da empresa foi fortalecida para fazer um trabalho “fábrica a fábrica” e identificar áreas que podem ser transformadas para trazer mais felicidade. Daí vieram iniciativas como as novas áreas de convivência e lazer nas plantas e recuperação de ambientes para que se tornassem mais colaborativos e mais próximos ao que se vê nos escritórios da Faria Lima. Além disso, as famílias dos funcionários têm sido cada vez mais chamadas a participar de eventos e celebrações.

A mudança na forma como líderes e equipes se relacionam também ganhou importância na Suzano – a chamada “permissão para ser humano”, como diz Grimaldi. “A gente tem que permitir para líder e liderado um ambiente de confiança para que possam falar de problemas e dificuldades, porque isso é normal e tem na vida de todo mundo”, diz.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/07/02/o-que-e-felicidade-corporativa-e-como-as-empresas-estao-abordando-o-tema.ghtml

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Ford espera receita de R$ 500 milhões no Brasil com exportação de tecnologia

Após encerrar produção de veículos no país, multinacional foca na produção de conhecimento com Centro de Desenvolvimento e Tecnologia em Camaçari

Rafael Romer – itforum 01 de julho de 2022

Centro de Desenvolvimento e Tecnologia da Ford, em Camaçari (BA), recebeu novos investimentos e expansão de time (Imagem: Divulgação/Ford)

Um ano e meio após anunciar o encerramento da produção de veículos no Brasil, a Ford busca agora alcançar novas receitas no país através da exportação de serviços de engenharia, pesquisa e desenvolvimento de tecnologia automotiva. A estratégia foi detalhada pela multinacional dos Estados Unidos nesta sexta-feira (01) e é ancorada no Centro de Desenvolvimento e Tecnologia da Ford no país, em Camaçari, na Bahia.

O espaço, localizado no Cimatec Park – estrutura de inovação em parceria com o Senai Cimatec –, faz parte de um ecossistema que conta com nove grandes centros de pesquisa e desenvolvimento espalhados pelo mundo. A planta de Camaçari é apoiada por outras estruturas na região da América do Sul, incluindo um campo de testes em Tatuí (SP), um hub de ideação em Salvador (BA), e um centro em Pacheco, na Argentina, focado no modelo Ranger.

Segundo a Ford, a expectativa é gerar R$ 500 milhões em receitas com a exportação de projetos e conhecimento para a Ford mundial neste ano. “Nós, brasileiros, nos sentimos muito distantes do desenvolvimento de tecnologia de ponta”, disse Rogelio Golfarb, vice-presidente da Ford para América do Sul. “Nós temos gente capacitada para fazer isso, nós temos demanda e somos competitivos – existe um custo menor, e isso nos diferencia. Hoje, esse centro é parte do nosso modelo de negócio”, completou.

Daniel Justo, presidente da Ford América do Sul, afirmou que o número representa um aumento “significativo” no faturamento que a empresa registrava anteriormente com o centro. “O time, anteriormente, era dedicado inteiramente ao desenvolvimento local. Quando a gente fez essa mudança, para o desenvolvimento internacional, a gente passou a exportar”, pontuou.

O Centro de Desenvolvimento e Tecnologia da Ford em Camaçari já é operado pela companhia há mais de 20 anos. No entanto, desde o fim das operações de produção de veículos no Brasil, no entanto, a estrutura ganhou nova relevância para o negócio da Ford. Em maio, a organização anunciou a ampliação do centro, incluindo a abertura de 500 novas vagas no local. O número representou um crescimento de 50% no time de engenharia, que já conta com mais de 1,5 mil especialistas trabalhando no local.

De acordo com a liderança da empresa no país, a estrutura de pesquisa e desenvolvimento brasileira seguirá explorando três pilares estratégicos que são parte da visão da Ford para o futuro do segmento automotivo: eletrificação, automação e conectividade. As áreas estudadas incluem pesquisa e desenvolvimento de software, promoção de conectividade veicular, desmonte e análise de veículos e validações e testes para o portfólio local.

O Brasil já soma contribuições de destaque para a Ford global. Hoje, um terço de todas as funcionalidades embarcadas nos veículos da empresa no mundo já estão a cargo do time brasileiro. Exemplos incluem o “One Pedal Drive” do Mustang Mach-E – que permite dirigir usando apenas o acelerador, sem acionar o pedal do freio – e da “Zone Lighting”, que controla as luzes externas da F-150, inclusive da Lightning, sua versão elétrica.

A Ford destaca também a colaboração do centro de Camaçari no trabalho de “teardown” promovido pela montadora. A ação consiste no desmonte de veículos – da própria Ford e de fabricantes concorrentes – para análise de peças e materiais. A estratégia é criar “fábricas de dados” com o teardown, analisando melhorias de performance e experiência através do escaneamento e digitalização dos componentes de veículos desmontados.

“A base de tudo que fazemos e do que está por vir no futuro da mobilidade é a pesquisa, seja de novos produtos, materiais ou mesmo de utilizações. A pesquisa é necessária para qualquer empresa ou país que queira se sobressair. Nesse ambiente de inovação surgem grandes ideias, muitas delas, inclusive, dão origem a patentes dado o seu grau de originalidade”, destacou André Oliveira, diretor de Engenharia da Ford para a América do Sul.

Produtor de tecnologia, mas não consumidor

Apesar da estratégia de produzir conhecimento e tecnologia automotiva no Brasil, a Ford continua reticente sobre os planos de trazer muitas dessas inovações ao país na forma de produtos – incluindo veículos elétricos. O modelo Mustang Mach-E, por exemplo, já foi avistado e registrado rodando em ruas brasileiras, mas continua sem data prevista de lançamento.

Segundo a Ford, sua estratégia atual é a expansão da capacidade de produção global de veículos elétricos, frente a uma demanda que superou as expectativas. Os planos é entregar 600 mil unidades até o final de 2023 e até 2 milhões de unidades até 2026.

“Em paralelo, nossos times estão analisando quais produtos serão trazidos para o mercado brasileiro e da América do Sul. No momento propício, a gente vai anunciar esses produtos”, disse Justo, presidente da Ford América do Sul.

https://itforum.com.br/noticias/ford-espera-receita-de-r-500-milhoes-no-brasil-com-exportacao-de-tecnologia/

Apesar do alto desemprego, falta gente habilitada para postos-chave nas empresas

Escolas tradicionais não têm acompanhado o ritmo de mudança nas empresas, afirma o presidente da XP Educação; empresas apostam em ensino que aliam conhecimentos técnicos, comportamentais e experiência prática

Juliana PIo, O Estado de S.Paulo 03 de julho de 2022 |

Apesar do alto desemprego, falta gente habilitada para postos-chave nas empresas

O Brasil vive um contrassenso. Ao mesmo tempo em que o País soma cerca de 10,6 milhões de desempregados, as empresas reclamam da dificuldade para conseguir preencher vagas essenciais devido à escassez de talentos com as habilidades necessárias. A leitura do mercado é que o ritmo de mudança das empresas tem sido mais acelerado do que as instituições educacionais têm conseguido captar, afirma o CEO da XP Educação, Paulo de Tarso.

O relatório Tendências de Gestão de Pessoas em 2022 do Great Place to Work (GPTW) indica que 59,5% dos 2.654 entrevistados afirmaram que as organizações pretendem aumentar o número de pessoas esse ano. Entretanto, 68,3% sentem dificuldade para contratar profissionais. Ainda segundo a pesquisa, entre as habilidades apontadas pelas empresas como as mais importantes estão a capacidade de resolver problemas complexos, de liderar e influenciar, e a resiliência.

Fifa vai usar tecnologia semiautomática de impedimento na Copa do Mundo 2022

Karol Albuquerque Olhar Digital 02/07/2022

Faltando pouco menos de cinco meses para a Copa do Mundo Qatar-2022, mais uma novidade foi revelada. Depois de mascote, sorteio e das últimas repescagens, a Fifa agora anunciou a tecnologia semiautomática que será usada para definir o impedimento nos jogos da maior competição do mundo.

A entidade internacional de futebol já testou a tecnologia em outros torneios e garantiu o sucesso do sistema. De acordo com a Fifa, ele fornece um alerta de impedimento automatizado para a equipe de arbitragem de vídeo e de campo, com uma animação 3D comunicando aos torcedores no estádio e telespectadores em casa.

O sistema usa 12 câmeras de rastreamento dedicadas, montadas sob o teto do estádio, para rastrear a bola Al Rihla e até 29 pontos de dados de cada jogador, 50 vezes por segundo, calculando a posição exata em campo. Os dados dos atletas incluem membros e extremidades relevantes para a definição de um impedimento.

A bola do mundial também vai detectar com um sensor de unidade de medição inercial dentro dela. O sensor, no centro da bola, envia os dados para a sala da arbitragem de vídeos 500 vezes por segundo, possibilitando a identificação específica do ponto de chute.

Combinando os dados e aplicando inteligência artificial, o alerta chega para a arbitragem, que verifica a proposta e define se houve ou não impedimento. A tecnologia semiautomática vai agilizar bastante a marcação da infração, reduzindo o tempo de espera para segundos.

fifa copa do mundo tecnologia impedimento 2 A animação 3D vai mostrar aos espectadores detalhes do impedimento. Imagem: Reprodução

Depois de confirmada a decisão, a animação 3D será exibida nas telas, informando aos torcedores. A nova tecnologia da Fifa foi testada durante a Copa Árabe de 2021 e o Mundial de Clubes do mesmo ano. Nas competições, os dados foram analisados pelo MIT Sports Lab, com o TRACK da Victoria University validando cientificamente a tecnologia de rastreamento de membros.

“Essa tecnologia é o culminar de três anos de pesquisa e testes dedicados para fornecer o melhor para as equipes, jogadores e torcedores que irão para o Qatar no final deste ano, e a Fifa está orgulhosa desse trabalho, pois esperamos que o mundo vendo os benefícios da tecnologia semiautomática de impedimento na Copa do Mundo”, disse Gianni Infantino, presidente da Fifa.

A Copa do Mundo Qatar-2022 começa no dia 21 de novembro. O Brasil está no grupo G, junto com Sérvia, Suíça e Camarões. A seleção brasileira estreia no dia 24 de novembro, diante da Sérvia, às 15h (horário de Brasília), no Lusail Stadium.

Fifa vai usar tecnologia semiautomática de impedimento na Copa do Mundo 2022

Não basta adotar o ESG na empresa. Tem que cobrar os fornecedores

Aliança com parceiros da cadeia de suprimentos pode ajudar organizações a se tornarem verdadeiramente sustentáveis

DANIEL WEISE FastCompanyBrasil 30-06-2022 |

A corrida para salvar o planeta deu uma pressionada nos esforços corporativos para assumir e cumprir compromissos de carbono líquido zero. Mas, para que suas empresas sejam verdadeiramente sustentáveis, os CEOs precisam urgentemente se concentrar não apenas no “E” da sigla ESG. Cada uma dessas iniciais vem da expressão Environmental, Social and Governance, que, numa tradução livre, significa conduta Ambiental, Social e de Governança (por essa razão, em português também é utilizada a sigla ASG). Ou seja: já é hora de as estratégias empresariais considerarem não somente sua responsabilidade com o meio ambiente, mas também aquelas com a sociedade e com suas próprias práticas corporativas.

Direitos humanos, segurança no local de trabalho, remuneração justa por um dia de trabalho justo, práticas comerciais éticas – essas são apenas algumas das questões sociais e de governança que os CEOs precisam abordar em sua empresa e nas empresas com as quais fazem negócios, ou seja, com os seus fornecedores.

Não se trata apenas de cumprir regulamentos. Trata-se de cumprir os princípios éticos de uma licença social que não estão no papel. Mas fazer a coisa certa é difícil. Para ajudar os CEOs, identificamos uma série de ações que eles devem instruir seu Diretor de produtos (CPO) e a sua equipe de compras a adotarem para abordar questões sociais e de governança.

Para começar, as empresas precisam definir suas expectativas sociais e de governança em seu código de conduta de fornecedores, juntamente com suas expectativas ambientais. Elas devem, então, incorporar essas expectativas em seus contratos de fornecedores, estabelecer um processo de relatório claro, exigir que seus próprios gerentes locais monitorem os comportamentos dos fornecedores e conduzir regularmente auditorias formais.

Se forem encontradas evidências de abusos de direitos humanos, más condições de trabalho ou suborno e corrupção, os diretores devem enviar cartas personalizadas aos CEOs desses fornecedores, exigindo melhorias imediatas e oferecendo suporte e treinamento empresarial.

Em 2020, por exemplo, a Dell Technologies encomendou auditorias de terceiros para 346 fornecedores de alto risco em sua cadeia de suprimentos. Para melhorar a conformidade dos fornecedores com o código de conduta estabelecido pela Responsible Business Alliance (Aliança pela responsabilidade Empresarial), a Dell exigiu que várias fábricas concluíssem cursos como medidas de “ações corretivas” e que inscrevessem 1.439 funcionários de fornecedores em programas de “capacitação”.

Às vezes, os fornecedores não conseguem melhorar mesmo depois de receber suporte substancial. Nesses casos, os diretores devem suspender o relacionamento com esses fornecedores e revisar a situação. Outras vezes, os fornecedores se recusam a se envolver na mudança. Nesses casos, os diretores não devem hesitar em encerrar o relacionamento.

A Apple já fez isso em várias ocasiões. Em zonas de conflito, como a República Democrática do Congo e países adjacentes, onde a Apple obtém estanho, tântalo, tungstênio e ouro, os fornecedores agora precisam garantir que não financiaram ou beneficiaram direta ou indiretamente grupos armados.

Como parte desse processo de garantia, eles são obrigados a participar de programas de rastreabilidade e permitir a auditoria de terceiros projetadas para abordar e mitigar os riscos identificados. Em 2020, a Apple expulsou sete fundições e refinarias de sua cadeia de suprimentos, porque elas não atendiam aos requisitos para o fornecimento responsável de minerais ou não estavam dispostas a participar ou concluir uma auditoria de terceiros.

A rastreabilidade também pode ser difícil de fazer. A Apple está se comprometendo a “um dia” usar apenas “minerais e materiais reciclados e renováveis em seus produtos e embalagens”. Até lá, está trabalhando com a ITSCI (Associação internacional de estanho) e o RCS Global Group, um auditor especialista em compras responsáveis.

Da mesma forma, na indústria joalheira, que também precisa lidar com fornecedores em zonas de conflito, algumas empresas estão trabalhando para melhorar a confiabilidade de seus processos de rastreamento. A questão dos “diamantes de sangue” – aqueles que foram extraídos em uma zona de conflito e vendidos para financiar as atividades de guerra – tornou-se grave.

Para resolver isso, em 2021 a Pandora, a maior joalheria do mundo, não apenas divulgou sua primeira coleção de diamantes artificiais, cultivados em laboratório, mas também anunciou que não usaria mais diamantes oriundos da extração. Para isso, ela está começando a redesenhar sua cadeia de suprimentos.

Sustentabilidade não é mais apenas fazer a coisa certa. Cada vez mais, trata-se de fazer negócios considerando a ética. Se as empresas ignorarem o princípio de ‘Tornar-se verdadeiramente sustentáveis aliando-se a seus fornecedores para atender aos padrões ambientais, sociais e de governança’, e se elas não tomarem as medidas necessárias, seus clientes — e os cidadãos dos países onde fazem negócios — estarão atentos.

O cancelamento público poderia significar o fim, ou o começo do fim, de seus negócios. Afinal, uma empresa que não é sustentável é, por definição, insustentável. É por isso que é do interesse comercial das empresas e de seus fornecedores que eles possam ajudar uns aos outros a cumprir todos os padrões ambientais, sociais e de governança.

Trecho adaptado do livro “Profit from the Source”, de Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat e Daniel Weise.

SOBRE O AUTOR

Daniel Weise é líder global de procurement do Boston Consulting Group e CEO da Inverto, subsidiária do BCG

Não basta adotar o ESG na empresa. Tem que cobrar os fornecedores

Semana de 4 dias é discutida há 50 anos, e não avança

O colunista Claudio Garcia* explica diferentes razões pelas quais a jornada mais curta ainda não emplacou

Cláudio Garcia – Valor 09/06/2022

“A semana com 4 dias de trabalho tem sido um dos tópicos mais discutidos em negócios nos tempos recentes, sendo anunciado como uma inovação social bem relevante”. Apesar de soar atual, essa frase foi utilizada no início de um artigo no “California Management Review” quase cinco décadas atrás, em 1975. Curiosamente, o tema de reduzir em 1 dia a semana de trabalho tem recebido diversas ondas de atenção desde os anos 1950. Naquela época, a lógica por trás era simples: assim como em 1926 a Ford Motor Company rompeu com o padrão de 6 dias e estabeleceu a nossa atual semana de 5 dias, mantendo salários e ampliando produtividade e qualidade de vida, por que 4 dias de trabalho não gerariam o mesmo efeito?

Em 1956, o presidente dos EUA Richard Nixon disse que a semana de 4 dias seria uma realidade “em um futuro não tão distante”. Quase 70 anos depois, com vários momentos de entusiasmo e tentativas, a adoção do modelo é relativamente inexistente.

Aparentemente, uma nova chance está emergindo. A Islândia realizou o maior e mais recente piloto já registrado, entre 2015 e 2019, de uma jornada de 4 dias, com 2.500 trabalhadores. Os resultados em produtividade e satisfação foram tão satisfatórios que organizações e trabalhadores aceitaram mudar o padrão. Estima-se que cerca de 90% da população islandesa já tenha mudado ou deverá mudar em breve para o novo formato.

Impulsionados pela crise de saúde mental revelada pela covid-19, outros países e organizações iniciaram pilotos semelhantes. O Reino Unido pretende superar a Islândia: 3.500 trabalhadores de mais de 70 empresas iniciam esta semana um piloto de seis meses que será avaliado por várias organizações, entre elas a Universidade de Stanford, na Califórnia.

É interessante observar que muitas análises dessas tentativas ao longo do tempo, apesar das limitações metodológicas, sinalizam o benefício do modelo de jornada reduzida. Porém, como qualquer transformação social, não significa que a mudança não tenha efeitos indesejados, o que requer atenção. Em iniciativas piloto com trabalhadores do conhecimento, que há décadas vêm expandindo o número de horas trabalhadas, a mudança para 4 dias piorou a situação, já que precisavam entregar a mesma quantidade de trabalho em menos dias – há relatos de participantes sugerindo que o “dia extra” servia para se recuperarem da exaustão. Em outras tentativas, observou-se que a qualidade das relações em times diminuía, já que havia um excessivo foco na tarefa – para não perder a produtividade desejada -, o que vinha ao custo do tempo dedicado aos colegas.

Ainda, em várias tentativas, muitos dos ganhos observados de satisfação e produtividade se esvaíam depois de um ano – uma possível consequência do efeito novidade que se desvanece à medida que o tempo passa e se torna parte do cotidiano.

Além disso, o modelo pode não ser aplicável a muitos tipos de emprego. E em economias emergentes, como o Brasil, muitos possuem dois ou mais empregos para aumentar a renda, o que pode reduzir eventuais benefícios de bem-estar e produtividade de uma semana mais curta.

Além desses pontos, existem várias suposições do porquê, até hoje, o modelo não funcionou. Uma das mais cogitadas é a associação, no ocidente, do trabalho com progresso e status que, de certa forma, contagiou o resto do mundo depois da Segunda Guerra. Mas o argumento mais contundente diz respeito às recessões econômicas – momentos em que empresas precisam entregar mais com menos, e indivíduos estão mais vulneráveis a dar mais de si para não perder o emprego. Curioso (ou nem tanto) que o renovado interesse pela semana de 4 dias esteja acontecendo às margens de uma potencial recessão. Recessões, no final, são a melhor prova do real interesse de organizações pelas pessoas. Será interessante, em alguns anos, olhar para trás e analisar o que aconteceu desta vez.

*Claudio Garcia é professor adjunto de gestão global na Universidade de Nova York.

Cláudio Garcia vive em Nova York onde atua como empreendedor, conselheiro de empresas e pesquisador sobre pessoas e organizações.

https://valor.globo.com/carreira/coluna/semana-de-4-dias-e-discutida-ha-50-anos-e-nao-avanca.ghtml

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