O novo normal

Anne-Laure Fayard, John Weeks, Mahwesh Khan HBR 5 de março de 2021

Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) inaugurou a Casa Olímpica, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos ao custo de US$ 150 milhões, o novo prédio ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, assim como os profissionais do conhecimento em todo o mundo, passaram a trabalhar em casa.

O experimento natural imposto ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia, que desde os anos 1980 falam das possibilidades do trabalho remoto, não estavam exagerando. Pesquisas anteriores à pandemia verificaram que alguns trabalhadores em países industrializados ricos poderiam trabalhar em casa de modo efetivo, e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos em tempo parcial. Depois de meses trabalhando remotamente, também os empregadores perceberam que, em sua maioria, mesmo fora do escritório, as tarefas são cumpridas e as reuniões dão certo.

É claro que as empresas não abandonarão o espaço físico de forma repentina, porque ir para o escritório nunca foi apenas questão de trabalho. E, no futuro próximo, a tecnologia não vai diminuir a importância do contato interpessoal direto para a socialização. Mas precisamos repensar o design padronizado adotado por muitos escritórios.

Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como lugar de trabalho. Após a pandemia, o escritório será apenas um lugar secundário para executar tarefas ou participar de reuniões de rotina, especialmente para os profissionais do conhecimento. Eles serão capazes de trabalhar em casa graças à crescente funcionalidade das tecnologias da informação e comunicação. Como resultado, o trabalho será feito no chamado escritório híbrido — na prática, a alternância para fins profissionais entre o espaço doméstico e o imóvel comercial tradicional. Para os trabalhadores, este será prioritariamente um espaço de cultura e uma base social que lhes darão acesso às conexões, ao aprendizado e à colaboração inovadora e improvisada.

Nas páginas a seguir, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos o novo modelo desenvolvido pelas várias empresas com visão de futuro — graças ao design inteligente e tecnológico que transforma locais de trabalho ergonômicos em espaços de cultura socialmente envolventes.

O ESCRITÓRIO COMO BASE SOCIAL

No decorrer de nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gestor de marketing sênior de Paris nos disse que, antes do lockdown de março de 2020, seu horário era flexível e ele gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório permaneceria fechado pelo menos até o fim de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de participar de reuniões virtuais o dia inteiro, quase todos os dias, ele se sentia solitário e ansioso para ver seus colegas pessoalmente. Já ouvimos a mesma história várias vezes: no início, os relacionamentos parecem vicejar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas, com o tempo, surgem os problemas. Mesmo os introvertidos declarados que adoram trabalhar em casa descobrem que uma coisa boa em excesso pode se tornar ruim.

Estudos de psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas do modo como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que, nas videoconferências, a linguagem corporal limitada pode desencadear interpretações equivocadas e dificultar o vínculo. Estar perto fisicamente ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade alheia, o que facilita a construção de relacionamentos sólidos.

Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: permite empatia, conexão emocional e comunicação não verbal para complementar o que é dito. Quando a comunicação é virtual, a conexão pessoal é mais fraca, e captar os sinais não verbais, mesmo se as pessoas podem ver e ser vistas na tela, torna-se bem mais difícil. Em momentos humanos, as pessoas se sentem estimuladas e propensas a demonstrar empatia, o que fortalece a cultura organizacional e a colaboração. Segundo pesquisas da neurociência, a química do cérebro em momentos humanos é diferente daquela em encontros meramente práticos.

Muitos encontros remotos são focados apenas em tarefas e praticamente livres de conexão emocional. Recentemente, a Microsoft entrevistou seus funcionários para saber como estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto durante a pandemia. Um dos efeitos mais citados foi o aumento no número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver problemas porque, como disse um entrevistado na pesquisa, as pessoas já não podiam “simplesmente passar na sala de um colega para perguntar alguma coisa”. Outro disse: “Não posso ir até a mesa de alguém ou tomar um café na copa. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões”.

As reuniões são importantes, claro, mas não mais do que os momentos humanos, porque são as relações, e não apenas os atos de colaboração, que geram confiança entre os colegas de trabalho. Há muito tempo os estudos mostram que as interações pessoais frequentes levam ao compromisso, apoio e cooperação entre as pessoas da equipe. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de estar 100% online ainda mantêm um escritório. Mesmo aquelas que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se encontrar regularmente: “Juntamos a empresa toda uma vez por ano, durante sete dias, para que os funcionários possam criar laços que os influenciem no decorrer do ano”, diz o website da Automattic, empresa americana de desenvolvimento de softwares cujas subsidiárias incluem a WordPress e a Tumblr.

Pesquisas com comunidades de desenvolvimento distribuído de software de código aberto mostram que os membros consideram as reuniões regulares presenciais úteis para cultivar relacionamentos. O WELL (Whole Earth ’Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das mais antigas comunidades virtuais. O WELL atribui sua sobrevivência ao fomento de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: seus membros praticamente cresceram juntos — eles compareciam aos casamentos dos colegas e funerais de seus familiares e apoiavam-se mutuamente na criação dos filhos e nas doenças.

O ESCRITÓRIO COMO ESCOLA

Quando as empresas migram para o trabalho remoto, precisam considerar o impacto na forma como o conhecimento é compartilhado. Em grande parte, isso pode ser codificado, aumentado em escala de forma eficiente e distribuído por sistemas de gestão de conhecimento a todos os funcionários, estejam eles trabalhando na empresa ou remotamente. Mas o conhecimento que realmente importa na maioria das empresas não pode ser explicitado. Pergunte a novos funcionários e, em quase todas as empresas, eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gestores e interagindo com vários stakeholders quanto durante as sessões de orientação e de treinamento especializado para novos funcionários. Tradicionalmente, esse aprendizado no trabalho ocorre por meio de programas para trainees. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar — “a forma como as coisas são feitas por aqui” — observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores.

A tecnologia pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas, sem dúvida, o escritório torna o processo muito mais fácil. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de ações que, após seis meses trabalhando em casa, os funcionários juniores estavam perdendo os benefícios intangíveis e informais de ficarem sentados juntos no escritório e não aproveitavam mais a aprendizagem espontânea e a criatividade propiciadas pelo contato humano. Embora o JPMorgan Chase, como outros bancos e escritórios de advocacia, faça treinamentos virtuais para ensinar as habilidades essenciais, eles não fornecem uma visão real de como, por exemplo, um gestor de portfólio escolhe entre duas ações tecnicamente semelhantes.

A necessidade de ir ao escritório foi expressa de forma enfática por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como “surreal”. Como os escritórios estavam fechados, ele não pôde visitá-los nem conhecer pessoalmente um único membro de sua nova equipe. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe teve encontros e reuniões virtuais regulares.

Ele ficou impressionado com o esforço de sua nova empresa para criar a melhor experiência possível, mas nos disse: “A verdade é que ainda não conheço o sistema e o ambiente, e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que eu teria resolvido em dez segundos, virando a cadeira e fazendo uma pergunta ao meu vizinho de mesa, agora exigem vários emails para que eu possa entender”. E as perguntas enviadas por email têm mais peso do que as perguntas feitas pessoalmente, então ele hesitava em enviar mensagens a colegas que não conhecia. “Estou sempre em dúvida se devo ou não fazer uma pergunta boba”, disse ele. Ele temia que levasse mais tempo para aprender a fazer o trabalho com eficiência. E se perguntava quais eram as normas de interação e formas de trabalho. Tentou aprender por meio de emails, ligações e reuniões por Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura desta empresa do que a anterior em que trabalhou.

O ESCRITÓRIO COMO CENTRO DE COLABORAÇÃO NÃO ESTRUTURADA

Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros informais — conversas em torno da máquina de café ou da copiadora — em que as pessoas identificam outras com as quais podem trabalhar ou das quais podem obter ajuda (“Você já conversou com a Sofia? Ela trabalhou com um cliente parecido no ano passado. Talvez ela possa informar o que fez ou dar uma indicação.”). A pesquisa confirma isso: o grupo The Human Dynamics no Laboratório de Mídia do MIT coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações pessoais frequentes fora das reuniões formais eram o melhor indicador de produtividade.

Embora você não possa planejar conversas improvisadas, pode torná-las mais prováveis. Uma gestora que entrevistamos falou da criação de um grande quadro para postar todos os insights que sua equipe teve para determinado projeto.

Ela colocou o quadro em uma área central por onde as pessoas passavam com frequência e realizou reuniões de equipe ao redor dele; os circunstantes ouviam e às vezes participavam.

A mesa dela ficava perto, então quando as pessoas paravam para olhar o quadro, ela conversava com elas sobre ele, explicando o projeto e obtendo feedback. Os insights que ela obtinha desses encontros informais eram adicionados ao quadro.

Esse tipo de colaboração não estruturada requer contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Pode ser difícil conseguir isso mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas ficam longe um do outro. Em 1970, Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrou que, com apenas 50 metros de distância entre as pessoas, a comunicação regular (pessoal ou não pessoal) diminui.

As empresas que reduziram a densidade no local de trabalho para promover o distanciamento social constataram isso na prática. Um conglomerado europeu de eletrodomésticos dividiu em dois grupos os funcionários da sede. Um entrava às segundas e terças-feiras, o outro às quintas e sextas-feiras, sem rodízio. Depois de quatro meses, vários projetos atrasaram porque muitos dos colaboradores compareciam em dias diferentes e nunca se encontravam pessoalmente.

Justamente por ter reconhecido a importância de fornecer oportunidades regulares de contato, alguns pioneiros do trabalho remoto, como a IBM e a Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas bastante flexíveis de trabalho remoto. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, forneceu-lhes espaços de descanso no escritório — prática esta chamada por vezes de hoteling.

COMO CRIAR O ESCRITÓRIO DO AMANHÃ

A tecnologia não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que, tradicionalmente, definia as tarefas das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo de forma fundamental o significado do trabalho e o papel do funcionário na empresa. O que as empresas mais precisam das pessoas é a criatividade — e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios do amanhã serão muito diferentes do que estamos acostumados, e serão definidos por três características. Eles serão:

Projetados para momentos humanos. Escritórios de plano aberto, baixo custo e atulhados de cadeiras — claramente prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade, como demonstram as pesquisas — são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. A nova abordagem atinge o equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporando elementos de design que permitem interações sociais de muitos tipos — como uma conversa rápida no canto da escada ou uma fofoca contada em voz baixa no balcão da copa ou perto da máquina de café. Entre esses elementos pode estar um nicho na parede onde algumas pessoas podem aperfeiçoar uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas podem se levantar para uma reunião improvisada e se juntar a um funcionário júnior que passar, escutar por acaso o que dizem e parar para fazer uma pergunta.

A Casa Olímpica do COI, construída com o propósito de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu e ocupou quatro localidades em Lausanne. Em 2012, seus líderes perceberam que essa fragmentação estava prejudicando o relacionamento entre os mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam extensivamente e muitas vezes trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única base doméstica era essencial para criar um senso de comunidade que promovesse o bem-estar dos funcionários e stakeholders e, acima de tudo, fornecesse momentos humanos para construir confiança e estimular a criatividade.

Em apenas alguns meses, a Casa Olímpica se tornou, como disse um gestor do COI, um “lugar feliz para visitar todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros”. Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, a grande escadaria central — na forma dos cinco anéis do símbolo olímpico — força pessoas de diferentes departamentos a se encontrar no caminho de ida e volta para suas mesas e as encoraja a parar e conversar. “Esses espaços ao redor da escada”, explicou um gestor do COI, “são cheios de sofás e cafeterias onde dá vontade de passar cinco ou dez minutos falando com os colegas sobre as questões em aberto que você precisa resolver, em vez de enviar diversos emails. Esse elemento humano está no cerne do que fazemos.”

Os designers prestaram atenção especial também à acústica. Nas áreas com mesas — alocadas de acordo com um esquema de hotelaria — os sons são silenciados por tapetes e material para isolamento acústico no teto e nos móveis. Perto da escada central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram material menos absorvente de som para criar um “burburinho de cafeteria” e atrair as pessoas para conversar e socializar.

Detalhes como esses são importantes. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de P&D. Inicialmente, houve aumento de produtividade: os gestores comprovaram acréscimo no número de linhas de código produzidas e diminuição no número de bugs. As pessoas estavam gastando menos tempo conversando durante o café e mais tempo codificando. Mas depois, o número total de lançamentos de produtos diminuiu em virtude do aumento nos bugs de integração. Afinal, a conversa no café provou ser uma colaboração valiosa.

Personalizado com tecnologia. A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer de forma mais eficiente por conta própria. Também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais.

A Silverstein Properties, empresa de desenvolvimento e gestão imobiliária de Nova York, é um bom exemplo. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento das pessoas para alimentar um sistema de pontuação baseado em dados que gera layouts de escritório e mapas de assento para maximizar a probabilidade de interações informais.

A Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a empresa como um todo (alguns setores e funções exigem proporção maior de trabalho independente do que outros). Isso permite que as empresas agrupem os funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como porcentagem de tempo gasto em reuniões, quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição das reuniões durante o dia. O resultado é uma espécie de organograma não hierárquico que pode ajudar os gestores a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades de

os funcionários conectarem-se.

Um dos inquilinos de Silverstein, empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou os insights da Dojo para reprojetar seu escritório. A plataforma mostrou que se o inquilino redistribuísse seu pessoal de acordo com “bairros” interdepartamentais, isso poderia melhorar a colaboração.

A empresa de tecnologia descobriu que ninguém usava salas pequenas nem espaços com privacidade que ficavam longe do lugar onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários faziam suas ligações particulares no saguão do elevador. Por isso, acabou com as pequenas salas e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois dessas alterações, ficou sobrando 20% do espaço, que pode ser sublocado.

A tecnologia também pode apoiar relacionamentos entre pessoas que trabalham remotamente e pessoas no escritório. Em meados da década de 1980, os pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia combinando vídeo, áudio e tecnologias de computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de descanso dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experimentos semelhantes no EuroPARC da Xerox, Reino Unido, em Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que até uma presença periférica pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a sentir-se mais próximas das que estão no local de trabalho e vice-versa.

É claro que a tecnologia funciona até certo ponto. Contanto que os funcionários possam ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente — algo que uma tecnologia como a Dojo pode facilitar —, eles devem ser livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo.

Gerencie para encorajar conexões. Por sua vez, os gestores precisam garantir que, quando as pessoas vierem ao escritório, sintam que é permitido socializar e se conectar com os colegas. Além de afirmarem isso explicitamente, os líderes devem enfatizá-lo, dedicando-se às áreas comuns e participando de eventos sociais.

A consultoria de design global Frog fornece um bom exemplo do que isso significa. A Frog tem escritórios, ou “estúdios”, em todo o mundo, que a empresa usa para fortalecer laços sociais e ensinar a cultura da empresa aos recém-chegado. Os rituais hoje abundantes promovem o aprendizado informal, como as “reuniões de segunda-feira de manhã” (nas quais os temas recorrentes em todos os projetos e setores são discutidos, ou conteúdo novo é compartilhado em alguma apresentação); as “quartas-feiras do bem-estar” (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada); e a hora do café da tarde e as happy hours para membros da equipe e ocasionalmente para clientes.

Todos esses rituais oferecem oportunidades para funcionários juniores e mais antigos se misturarem, compartilharem histórias sobre projetos e sobre a vida e pedirem conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto no lounge e na copa quanto nas salas, onde as equipes de projeto fazem brainstorming com quadros brancos e post-its. Assistir a essas sessões de trabalho formais e informais é fundamental para aprender as sutilezas de um bom design e gestão de relacionamento com o cliente.

Quando o mundo entrou em lockdown, a Frog descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. Por exemplo, a colaboração em toda a rede global de estúdios melhorou. Sem as restrições do trabalho presencial, a Frog poderia aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos. Ela foi capaz de manter vivos alguns dos rituais, com alguns ajustes. Em um café diário virtual, por exemplo, alguém poderia postar uma pergunta como “qual o jeito mais maluco que você se machucou?” para tirar as pessoas do “modo trabalho”. Dados esses benefícios e a economia de custo com o fechamento de um estúdio em um mercado caro como o de Nova York, os líderes da Frog se perguntavam se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição fora tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para o aprendizado informal e socialização — e embora os aluguéis em Nova York sejam caros, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais da Frog. Mesmo que o trabalho no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo parte essencial da experiência do funcionário.

Quando voltarmos para o escritório, ao avaliar o desempenho, será essencial evitar a confusão entre o tempo presencial e a produção real — para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estiverem no escritório, eles não deveriam se sentir obrigados a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se voltar significa apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão se perdido e o desempenho e a cultura da empresa poderão ser prejudicados.

Para evitar isso, Adam D’Angelo, presidente executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria a modalidade seletiva de trabalho remoto — em que determinados líderes ou grupos vão para o escritório e determinados funcionários trabalham em casa. Em vez disso, todos desde o CEO ficariam em home office, mas teriam de passar algum tempo também no escritório. A intenção, como D’Angelo explicou no blog da empresa, foi “evitar que o escritório se tornasse a verdadeira sede”. Isso foi um claro sinal de que comparecer ao escritório não impressonaria o chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo.

Quando estão no escritório, os líderes precisam servir de modelo de comportamento social. Não devem gastar todo o tempo em reuniões, mas seguir o exemplo do diretor de criação da IDEO, Paul Bennett, que afirma sentar-se “frequente e resolutamente com a equipe de TI no help desk, que é o ponto central e mais visível do nosso escritório de São Francisco”. Ele acrescenta: “Eu vejo o help desk como o ponto de encontro entre o café e o posto de salva-vidas tecnológico. É onde as pessoas transbordam energia e bom humor. Sentar no banquinho e conversar com eles encorajou-os a aproximar-se de mim espontaneamente e a interagir ao longo do dia”.

A prática de rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) é uma ótima maneira de cultivar relacionamentos e de conectar-se. Obviamente, as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se transforme em um dia de reuniões — e devem envolver atividades que podem ser difíceis de fazer remotamente (como brainstorming em pé ou andando ao redor de uma mesa).

Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam “sempre trabalhando” se quiserem gerar envolvimento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, especialmente se eles estão sendo monitorados via software de vigilância ou gerenciados por chefes que valorizam menos a produtividade do que a quantidade de tempo passada diante da tela do computador. Deixe claro que não há problema em fazer pausa para o almoço ou reagendar uma reunião às 8 horas para acomodar uma corrida matinal ou prática de natação ou ioga. Aqui, novamente, oferecer modelos é importante. E pode ser tão simples quanto definir o próprio status no Slack ou outra ferramenta para dizer “Saí para almoçar” ou “Esta semana estou online, exceto na quinta-feira”. As pessoas precisam de feriado ou de um fim de semana prolongado. O provedor de serviços de software Basecamp concede a todo funcionário um sabático de 30 dias de três em três anos.

COMO MUITAS EMPRESAS permitem que as pessoas trabalhem remotamente por pelo menos parte do tempo, vale lembrar que a colaboração distribuída tem longa tradição. O que essa tradição e nossa experiência mostram é que infraestrutura de apoio, tecnologia e processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para a colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato pessoais que ofereçam oportunidades de esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e construir ou renovar a confiança. Em um mundo que incentiva o trabalho em casa em grande escala, é ainda mais importante reunir as pessoas novamente no escritório para atender a essas necessidades humanas.

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ANNE-LAURE FAYARD é professora associada na New York University.

JOHN WEEKS é professor do IMD em Lausanne, Suíça.

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MAHWESH KHAN, ex-diretora de governança corporativa da International Finance Corporation, é pesquisadora associada no IMD.

Como criar um escritório híbrido

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Um dos requisitos é aprender a aprender — e desaprender para abrir espaço para o novo

Por Ernesto Yoshida – Exame  12/02/2021 

Mulher em home office: a nova realidade do trabalho vai exigir mais flexibilidade das empresas, treinamento e mudanças na legislação (Oli Scarff/Getty Images)

O impacto do coronavírus na nossa vida tem sido tão grande que virou chavão dizer que, depois que a pandemia passar, nada será como antes. Isso se aplica também ao trabalho? Qual é o impacto mais profundo que a crise da covid-19 trouxe para o futuro do trabalho? Para discutir esse tema, a EXAME CEO reuniu três especialistas para um bate-papo de 60 minutos por videoconferência, no início de janeiro: Priscila Castanho, diretora de employee success da Salesforce para a América Latina; Iza Dezon, consultora de estratégia que trabalha com análises de novas tendências socioculturais; e Denise Asnis, especialista em educação corporativa e sócia fundadora do Taqe, aplicativo para recrutamento de jovens talentos de forma 100% online. A seguir, os principais trechos do bate-papo.

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EXAME CEO: Qual foi a principal mudança que a covid-19 e a aceleração digital trouxeram para o trabalho? Dá para afirmar que nada será como antes?

→ IZA DEZON: É óbvio nesta pandemia que a primeira grande pergunta que todo mundo faz é se tudo mudou completamente. E eu gosto de lembrar que as mudanças de comportamento acontecem em ondas. Não são ondas gigantes que vêm de repente e mudam as coisas completamente. O trabalho é altamente impactado por essas novas dinâmicas, mas não é uma transformação imediata. As coisas ocorrem em ondas e vamos sentir, provavelmente nos próximos dez anos, as mudanças que começaram em 2020.

→ PRISCILA CASTANHO: A pandemia mudou o jeito de trabalhar, especialmente em empresas que ainda não estavam na era digital. Muitas tiveram de correr atrás para ter uma força de trabalho 100% no remoto do dia para a noite. Ainda está sendo um período de adaptação, mas acho que nunca voltaremos ao que era antes. Vamos ter de conviver com o vírus por muitos anos, e fazer um reset e voltar a trabalhar como antes vai ser impossível. Vamos ter talvez um blend, trabalhar metade no escritório, metade remotamente. A Salesforce fez uma pesquisa global recentemente, com mais de 20.000 pessoas, incluindo 2.000 no Brasil. Mais da metade disse que, se tivesse opção de trabalhar remotamente, trabalharia, mas não são todas as empresas que conseguem oferecer essa flexibilidade. E muitas pessoas também não se sentem preparadas para trabalhar dessa forma. 

Denise Asnis, sócia fundadora do aplicativo de recrutamento Taqe: mercado mais competitivo, mas com novas possibilidades

Denise Asnis, sócia fundadora do aplicativo de recrutamento Taqe: mercado mais competitivo, mas com novas possibilidades (Divulgação/Divulgação)

→ DENISE ASNIS: O que temos percebido é que mesmo empresas muito tecnológicas estão vivendo um processo complicado hoje de se voltar para o indivíduo. Porque antes era muito forte o conceito de que a tecnologia bastava por si. Mas o ser humano é, por natureza, social. E isso, de certa forma, estava sendo negligenciado pelas empresas mais digitais. Recentemente, conversei com uma pessoa que estava muito triste. Ela disse: “Não estou aguentando mais ficar sozinha. Estou lutando comigo mesma para conseguir trabalhar, para produzir o que produzia antes. A empresa entende o que estou passando, mas estou mal”. Está claro que as empresas vão ter de olhar para duas coisas: manter-se atualizada para acompanhar as novas tendências de tecnologia, mas ao mesmo tempo acolher as pessoas e incluir o lado humano e social nessa história. 

→ IZA: Eu só queria lembrar que, no Brasil, 50% das pessoas não têm saneamento básico, e menos ainda são as que têm acesso à tecnologia. Então, quando falamos em trabalho remoto, estamos falando de um nicho de privilegiados, de pessoas que têm acesso à internet. É importante lembrar também da economia do cuidado, que inclui o trabalho de cuidados da casa, da alimentação, da criança. Essa economia invisível não é contabilizada e sobrecarrega especialmente as mulheres. Estou trazendo esses dois pontos porque, se as pessoas vão trabalhar mais em home office, elas necessitam de apoio. O Google, por exemplo, deu 1.000 dólares a cada funcionário para montar um escritório em casa. 

Mulher em home office: a nova realidade do trabalho vai exigir mais flexibilidade das empresas, treinamento e mudanças na legislação (Oli Scarff/Getty Images)

→ PRISCILA: O coronavírus nos fez repensar várias questões, mas uma coisa que ficou marcada é que nossa desigualdade aumentou durante a pandemia. E uma forma de diminuir esse gap é por meio da educação. Com a pandemia, surgiram novas oportunidades, incluindo trabalhos que não existiam antes. E há muitas pessoas que gostariam de se recapacitar e se preparar para esses novos trabalhos. Hoje existem várias plataformas de ensino online e gratuitas que ajudam as pessoas a se qualificar nesse novo ambiente, democratizando a educação. Na plataforma da Salesforce, temos várias histórias de sucesso de pessoas que nunca trabalharam com tecnologia e começaram a se capacitar, viram uma possibilidade e conseguiram um emprego ou montaram o próprio negócio, viraram empreendedores, desenvolvendo novas capacidades para atender às demandas de hoje.

→ DENISE: É interessante perceber hoje o movimento de que uma formação não mais prediz sua função, seu trabalho, o que acho sensacional. Você pode se formar engenheiro e trabalhar em RH, pode se formar em psicologia e trabalhar em inovação. Conheço uma pessoa que fez biologia na USP. Quando terminou o curso, ela disse: “Não é isso que quero”. Foi fazer uma pós-graduação e conseguiu uma bolsa em turismo na Suíça. Estava trabalhando na Inglaterra nessa área, quando veio a pandemia e acabou com o mercado de turismo no curto prazo. Ela está agora usando o tempo livre para estudar ciên­cia de dados. Está mudando de carreira pela terceira vez em três anos, mas com muita tranquilidade. As pessoas estão começando a perceber que há oportunidades em lugares onde antes não enxergavam. O emprego hoje não é mais local, virou global. Uma pessoa no Acre pode trabalhar remotamente para uma empresa de São Paulo. Por um lado, o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo. Por outro, está se abrindo um novo cenário para quem antes tinha poucas possibilidades de trabalho. 

EXAME CEO: Alguns estudos mostram que a maioria dos jovens vai trabalhar no futuro com profissões que nem sequer existem ainda. Como preparar as pessoas para trabalhos que ainda vão ser inventados? 

→ DENISE: A primeira coisa é que as pessoas precisam aprender a aprender. Essa é a competência mais importante de todas.

→ PRISCILA: E aprender a desaprender. 

→ DENISE: Sim, para aprender, você precisa dar um espaço ao desaprender. Estão embutidas nessa ideia a resiliência, um pouco mais de flexibilidade, maior abertura à inovação. Hoje o mercado usa o termo soft skills, de competências sociais, mas não importa o nome. Resiliência e flexibilidade são duas coisas fundamentais.

Priscila Castanho, diretora de employee success da Salesforce: plataforma para democratizar a educação

Priscila Castanho, diretora de employee success da Salesforce: plataforma para democratizar a educação (Marcelo Justo/Divulgação)

→ PRISCILA: Eu acrescentaria, com base em uma pesquisa que fizemos, a criatividade e a adaptabilidade. Novos trabalhos estão surgindo, e para um grande número de pessoas o foco hoje é em análise de dados, ciência de dados, codificação, porque tudo está sendo criado em torno da tecnologia. Não há como fugir da revolução tecnológica. Para esses cargos que ainda não existem, o próprio RH deve acompanhar as tendências e adaptar seus programas. Na ­Salesforce, acabamos de criar uma área, com um executivo c-level, de work from anywhere, o trabalho de qualquer lugar, porque há muita coisa que precisará ser adaptada. Ter um funcionário que trabalhe remotamente fora do Brasil ou um funcionário que trabalhe no Brasil para uma empresa do exterior tem implicações trabalhistas e tributárias. Há muita coisa que vai mudar, e as empresas precisam se preparar para isso.

→ IZA: Acho muito bacana quando a gente fala em soft skills, mas Seth Godin, que é um cara de marketing que acho incrível, pede por favor que a gente pare de chamar as soft skills dessa maneira, porque elas não têm nada de soft. Godin prefere falar em real skills, as verdadeiras habilidades que precisamos ter no trabalho, na escola, em casa ou em qualquer lugar. Sobre criatividade, lembro-me de que, quando era pequena, sempre trabalhava com cores e dizia a meu pai, que trabalhava com estatística: “Coitado, seu trabalho não é criativo”. Aí ele me respondia: “Minha filha, não é porque é tudo colorido que é criativo”. Temos ainda esse problema de ficar presos a esse conceito de criatividade, mas precisamos misturar os departamentos para potencializar as sinergias e as convergências. Outra coisa valiosa para o futuro do trabalho é a ruptura da ideia que os americanos chamam de snow­flake complex, ou “complexo de floco de neve”, para descrever uma geração que cresceu com a ideia de que “eu sou muito único, maravilhoso e, para obter sucesso, preciso ser o CEO”. Só que não vamos a lugar nenhum se tivermos só CEOs. O CEO precisa de uma equipe para ser CEO. As pessoas precisam encontrar seu lugar no coletivo e entender que todas as peças de um quebra-cabeça são importantes. O objetivo não é sempre virar o grande chefe, ou o dono do negócio, ou o empreendedor. Essa noção combina mais com um sistema patriarcal que, aos poucos, está ficando para trás. E um último ponto sobre novas habilidades. Há 20 anos, meu pai dizia: “Por que você está estudando italiano? Você tem de aprender chinês”. Hoje acho que todo mundo tem de aprender é a fazer programação. 

→ PRISCILA: Eu concordo.

→ IZA: Quando falamos em transformação digital, a língua do futuro será a da programação. Um dos empregos mais loucos que estão em alta hoje, e ouvi isso de alguém da IBM, é que precisamos educar as inteligências artificiais, precisamos formá-las ética e moralmente. Toda máquina precisa ser abastecida, da mesma forma que abastecemos uma criança contando histórias desde que ela é pequena. Por isso, é importante ter noções básicas de programação.

→ DENISE: Acho que há duas coisas que para mim são interessantes de relembrar. A primeira é o papel da liderança, que precisa mudar em seu aspecto básico. Não dá para eu ser o líder que era lá no presencial e não dá para eu ser o líder que sou hoje no online total, porque no sistema híbrido, que é para onde vamos caminhar depois da pandemia, há uma série de questões que esse líder vai precisar olhar. A primeira é esse desejo de ter controle sobre tudo, sobre o processo, sobre as pessoas, sobre o horário. Isso tem de mudar. As pessoas vão trabalhar por projeto, por resultado. Então precisamos mexer na cabeça da liderança. Um segundo ponto importante tem a ver com a remuneração nas organizações. Temos ainda uma estrutura de natureza fabril, onde quem opera ganha pouco e quem pensa ganha muito. Mas na área de programação, por exemplo, todo mundo pensa e opera. Não dá para você pensar num processo e mandar o outro fazer. Acho que vamos caminhar nessa direção. 

EXAME CEO: Nesse novo cenário, em que posso trabalhar de qualquer lugar e uma empresa pode também contratar funcionários de qualquer lugar, o que muda na relação entre empresa e empregado? 

→ PRISCILA: Uma coisa que já ajudou bastante foi uma mudança que tivemos na CLT, há três ou quatro anos. Hoje podemos contratar pessoas 100% no remoto, sem controle de jornada. Falta a regulamentação das que estão trabalhando no remoto e têm controle de jornada. Como as empresas vão fazer esse controle, se é que vão? A pandemia mudou a forma como a pessoa trabalha. Ela pode ter um filho que fica pulando no colo, então precisa fazer uma pausa e trabalhar de madrugada ou na hora que for possível. Haverá muitas discussões sobre como adaptar a jornada de trabalho a essa nova realidade.

→ DENISE: Já mencionei que as pessoas vão trabalhar cada vez mais por projeto, por job, por atividade. Em alguns países, isso é supertranquilo. Você combina com a pessoa, contrata, paga, e está tudo certo em termos de legislação, mas no Brasil ainda é um deus nos acuda. Aqui as empresas tiveram de criar estruturas paralelas de MEIs e PJs, que vão entrando e ficando, misturando tudo. Será necessária uma grande revolução nessa questão, ainda mais porque os jovens que estão chegando hoje ao mercado de trabalho convivem com outras três gerações. Nós nunca passamos por isso. Antes, as empresas até meio que exigiam que funcionários com 60 anos saíssem, mas agora existe a tendência de trazer pessoas aposentadas de volta, para trabalhar com jovens que estão chegando. Essas estruturas que estão valorizando mais a diversidade vão exigir uma mudança na forma como as empresas fazem a gestão de pessoas. 

Iza Dezon, consultora que analisa novas tendências socioculturais: a língua do futuro será a da programação

Iza Dezon, consultora que analisa novas tendências socioculturais: a língua do futuro será a da programação (Divulgação/Divulgação)

→ IZA: A geração que está vindo é menos paciente e mais fluida do que os millennials. As empresas vão precisar cativar a atenção desses jovens, que falam: “Isso é chato, vou fazer outra coisa”. As empresas não conseguem reter da mesma forma esse público que pode ficar em home office, que tem a possibilidade de mudar de emprego, que é mais maleável. Elas precisam cativar essa geração da mesma forma que tentam cativar o consumidor. Dar benefícios, criar oportunidades, permitir maior flexibilidade e mobilidade dos vários talentos dentro da empresa.

https://exame.com/revista-exame/o-trabalho-amanha/

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Cada vez mais brasileiros aderem à tendência, que pode sobreviver à pandemia

Por Sabrina Brito Veja 5 mar 2021 

Estamos na era do anywhere office, ou seja, do escritório em qualquer lugar. Para manter distância do novo coronavírus, por decisão própria ou determinação da empresa, muita gente começou a trabalhar em casa, na escrivaninha já instalada ou improvisada de última hora. Mas casa, assim como o escritório, também pode ser em qualquer lugar: na praia, no campo, em um hotel ou dentro de um transatlântico — desde que haja conexão com a internet, o negócio está feito. 

Uma pesquisa sobre turismo encomendada pelo aplicativo de locação Airbnb revelou que 83% dos entrevistados se mostram a favor de acomodação em outro espaço, que não o próprio lar, para trabalhar remotamente. Afinal, já que o trabalho é virtual, por que não fazê-lo a partir de um endereço com uma bela vista, ao alcance de uma caminhada quando o expediente acabar? E se, além disso, o profissional ainda puder aproveitar serviços de lavanderia, limpeza de quarto e restaurante? Não pode haver mundo melhor do que esse.

Já sabendo disso, hotéis e resorts, até por necessidade de sobrevivência, lançaram-se a alugar por temporada, dando a oportunidade ao hóspede de aliar férias ao trabalho. Para aqueles com filhos, a hotelaria oferece monitores que cuidam dos pequenos enquanto os adultos trabalham. Algumas bandeiras vão além, disponibilizando salas de aula onde as crianças estudam enquanto a escola não abre. 

Os destinos dessa migração variam, mas o Nordeste, por tudo o que oferece, inclusive distanciamento social nas amplas praias, ganha de goleada. De acordo com a Azul Conecta, braço de aviação regional da Azul, um dos lugares que têm se sobressaído é Porto de Galinhas, em Pernambuco. Na Costa do Sauípe, roteiro popular na Bahia, um novo pacote, adequadamente chamado “Meu Escritório É na Praia”, permite que o hóspede trabalhe remotamente de uma mesa colocada em frente ao mar, com direito a guarda-sol e internet.

NO PARAÍSO – porto de Galinhas, em Pernambuco: o Nordeste é preferência nacional – iStock/Getty Images 

A ideia foi suficientemente tentadora para o empresário Carlos Henrique Carvalho, morador de São Paulo, juntar trabalho remoto com um pacote de curtas estadas em praias paulistas como Barra do Sahy, Juquehy e Ilhabela, e também em Sergipe e na Bahia. “Meu objetivo era me isolar em um lugar mais seguro que a cidade, onde eu pudesse ter contato com a natureza”, diz o executivo. Ele acredita que trabalhar num canto em que se sente melhor só aumenta a produtividade. 

Para quem não gosta de praia, há opções rodeadas de verde. Cidades como Itu, Taubaté e Campos do Jordão, no interior de São Paulo, estão vendendo pacotes semelhantes. A rigor, não é preciso nem mesmo sair da cidade em que se mora para fazer o anywhere office. “O legal é justamente poder trabalhar literalmente de qualquer lugar”, afirma Victor Peixoto, gerente de comunicação. Paulistano, ele e a mulher resolveram passar dois dias no hotel de luxo Hilton São Paulo, só com o intuito de mudar de ares. Dizem ter funcionado, magnificamente. No Rio, o Vila Santa Teresa Hotel, um refúgio urbano de 85 000 metros quadrados com uma vista invejável do Pão de Açúcar, passou a receber 40% de sua clientela de cariocas. “Antes, 80% dos hóspedes eram estrangeiros. Nos últimos tempos, moradores da cidade passaram a reservar nossos quartos e, entre um mergulho na piscina e caminhadas pela propriedade, trabalham daqui”, diz a empresária Eva Monteiro de Carvalho.

LOUCOS PARA VIAJAR - Em Londres: britânicos contam os dias para curtir a temporada de verão em cruzeiros – Chris Gorman/Getty Images 

O advento do escritório por aí afora, sem amarras, foi um alívio para o setor de turismo, que vem tendo pesadas perdas de receita desde que a pandemia começou logo após o Carnaval de 2020. É uma das poucas oportunidades de evitar estragos maiores do que os já registrados, já no patamar de 50 bilhões de reais. “Essa tendência é vital para o turismo, que se movimenta, e também para o viajante”, diz Magda Nassar, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens. Segundo ela, o efeito clausura provocado pela pandemia despertou o desejo de viajar, e o anywhere office propicia essa possibilidade sem que se diminua o ritmo de trabalho.

Aproveitar a moda é uma boa ideia, mas ela perdurará? Uma pesquisa da consultoria Cushman & Wakefield aponta que três em cada quatro empresas brasileiras pretendem fazer do home office uma prática definitiva mesmo após a pandemia. Dessa forma, se o trabalho remoto veio para ficar, pode ser que o mesmo aconteça com o anywhere office. Nos países com campanhas de vacinação avançadas, o turismo dá sinais animadores de voltar à vida normal. Em Israel, hotéis, shoppings, safáris e museus estão reabrindo de forma segura. Da população de quase 9 milhões de pessoas, 50% já foi vacinada — o que não significa necessariamente que elas estão voltando ao trabalho presencial. Muita gente pretende trabalhar de casa ou, insista-se, de qualquer outro lugar.

E, falando em retomada, o Reino Unido começou a negociação com outros governos para reabrir os corredores turísticos. Os 20 milhões de britânicos que tomaram pelo menos uma dose do imunizante têm demonstrado preferência por destinos na Turquia e cruzeiros no Mediterrâneo. Países como Indonésia, Dinamarca e Suécia estudam a possibilidade de permitir a entrada apenas de turistas imunizados. Já a Grécia quer receber os viajantes britânicos, estejam vacinados ou não. O motivo da pressa é claro: grande parte da receita grega vem do setor turístico. Outro exemplo são as Ilhas Seychelles, arquipélago localizado no Oceano Índico, cuja dependência do turismo é total. O país foi o primeiro a anunciar a disposição em receber turistas vacinados sem exigência de quarentena na chegada. 

Verdade seja dita, não há nação que não anseie pelo retorno das viagens internacionais, incluindo aí o Brasil. Levando em conta o cenário global, é de esperar que, à medida que o brasileiro vá sendo vacinado, o setor de turismo volte a funcionar paulatinamente, como um jato aquecendo suas turbinas. Nesse sentido, as expectativas não são ruins. “Acreditamos que, em julho, a temporada de turismo começará a se solidificar”, diz Magda Nassar. Por enquanto, com a vacinação avançando lentamente, o turista brasileiro terá de se contentar com viagens curtas a destinos onde possa trabalhar e se divertir ao mesmo tempo. Mas há quem esteja empolgado tanto com a continuidade do anywhere office quanto com a retomada do turismo tradicional. É o caso de Marcos Arbaitman, presidente do grupo controlador da Maringá Turismo. Ele espera para maio uma recuperação de 100% do turismo nacional e acredita que, quando 30% da população estiver imunizada, voltará a vender destinos internacionais como Nova York. É uma visão otimista. Tomara que aconteça.

Publicado em VEJA de 10 de março de 2021, edição nº 2728 

https://veja.abril.com.br/economia/anywhere-office-local-de-trabalho-com-lazer-em-qualquer-dia-e-lugar/

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Da descoberta da bissexualidade pelo TikTok até a da gravidez pela Huggies.

by Fernando Teixeira MIT Technology Review Fevereiro 25, 2021

Yuval Harari, autor dos livros Sapiens e Homo Deus, em artigo publicado no Financial Times, cita o poder dos algoritmos utilizados pelo governo da China para controlar a pandemia. Naquele país, câmeras de segurança fazem o reconhecimento facial das pessoas nas ruas e cruzam esses dados com informações de comportamento das mesmas, capturados pelos telefones celulares (exemplo: onde passaram, o que fizeram e compraram), e, por fim, com os dados de saúde (exemplo: temperatura corporal e ficha aberta em hospital). A partir desses cruzamentos, o governo consegue construir algoritmos para predizer se uma pessoa está doente antes mesmo de ela manifestar sintomas, obrigando-as a ficar em quarentena. Não é preciso fechar cidades inteiras, mas apenas isolar pessoas, uma a uma.

É assim que o algoritmo sabe mais sobre o corpo das pessoas do que elas mesmas

A construção do algoritmo se dá a partir de informações que classificamos como Entradas e Saídas. De um lado, os milhões de dados de comportamento, como localização, sites por onde navegou, pessoas com quem se encontrou, vezes que usou o telefone, temperatura do corpo, cidade, entre outros. Essas são as Entradas. Do outro lado, estão as confirmações de casos de Covid-19. Essas são as Saídas. O algoritmo é o conjunto de regras e cálculos matemáticos que expressam essa equação em que milhares de microcomportamentos podem estar ligados ao diagnóstico positivo da doença.

Diagrama de Inteligência Artificial aplicado à política de saúde pública

A partir da construção do algoritmo, quando uma nova pessoa entra na mesma “trilha” de traços de comportamento que podem indicar a enfermidade, o algoritmo faz as contas e acende a luz vermelha. Uma série de aplicativos hoje seguem a mesma lógica e procuram alertar usuários de celular quando estão próximos a um quadro de depressão, entre outros.

A descoberta da bissexualidade pelo TikTok

Uma história recente foi relatada pela colunista do Mashable, Jess Joho, em um artigo que começa apresentando “a lista de pessoas que perceberam que eu — uma mulher cis que se identificou como heterossexual por décadas de vida — era, na verdade, bi muito antes de eu mesma perceber recentemente: minha irmã, todos os meus amigos, meu namorado e o algoritmo do TikTok”.

Ela relata que inicialmente era bombardeada de vídeos tolos com cachorros, gatos e danças de jovens em frente às câmeras dos celulares. O tempo foi passando, e o aplicativo foi capaz de, segundo ela, “ler a sua alma” trazendo pequenos gostos inconscientes para sua mente consciente. Ela até diz que, em um momento, isso pareceu um ataque pessoal, mas era a verdade.

Assim como na história da pandemia, o algoritmo estava concluindo que, entre seus milhares de microcomportamentos (Entradas), havia traços cuja combinação apontavam para uma alta propensão a gostar de conteúdos que outras bissexuais gostam (Saídas).

Tratei do poder do algoritmo do TikTok em artigo recente publicado nesta MIT Technology Review Brasil, no qual comento a notícia de que o valor de venda da operação americana do TikTok valeria muito pouco se não fosse o algoritmo. Segundo analistas ouvidos pelo The Wall Street Journal, “o TikTok sem algoritmos é igual a um lindo carro por fora, mas com motor porcaria por dentro”.

Como as empresas podem também usar os algoritmos? A história da Huggies

Em seu livro “Inteligência Artificial na Prática”, Bernard Mar cita o uso dos algoritmos pela Kimberly Clark, uma das maiores empresas de bens de consumo do planeta. Dona da marca Huggies, sob a qual vende fraldas, lenços umedecidos, shampoo para bebês, entre outros, a empresa aprendeu que, quanto mais cedo puder introduzir seus produtos na vida dos futuros pais, maior a probabilidade de eles comprarem e continuarem comprando da marca.

A empresa cria seus algoritmos de acordo com o que chama de “eventos da vida”. Para a marca de fraldas, por exemplo, um importante evento da vida é a gravidez. A empresa então procura predizer quando as consumidoras ficarão grávidas para se comunicarem com elas o mais cedo possível. Logo no início dessa jornada, oferecem às mães um programa de fidelidade que, além de conteúdo para auxiliar na gravidez, dá descontos e cupons de acordo com a fidelidade e recompra de produtos da marca.

Todos os dias, 15 mil produtos da fabricante são vendidos por segundo no mundo. Todas essas vendas geram traços (Entradas), que vão desde o preço, passando pelo local da venda, perfil dos consumidores, dados das redes sociais até informações externas de institutos de pesquisa. Todo esse esforço vale a pena para encontrar o consumidor certo na hora certa.

A empresa divulga um aumento de 17% no total de inscrições de consumidores no seu programa por causa do uso dessa forma preditiva de trabalhar, além de um aumento de 24% nas conversões graças à recomendação de produtos baseada em propensão.

Respeitando-se a privacidade, é possível usar dados para oferecer serviços e produtos mais relevantes aos consumidores. Isso sim é experiência. O investimento na melhor entrega se paga quando, adiantando-se à concorrência, uma marca pode encantar seus consumidores e assim tê-los por mais tempo ao seu lado.

E no seu negócio? Quais são as infinitas Entradas possíveis de dados que, combinadas com as Saídas (clientes, compradores ou eventos da vida), podem criar oportunidades de comunicação únicas na vida dos consumidores?

Autor

Fernando Teixeira

https://mittechreview.com.br/quando-os-algoritmos-nos-conhecem-melhor-do-que-nos-mesmos/

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Professora de Harvard que participa do documentário ‘Dilema das redes’, descreve em novo livro como os mecanismos de empresas da internet manipulam o comportamento humano e ameaçam a democracia

David Barbosa O Globo 07/03/2021 

RIO — Quando o documentário “Dilema das redes” estreou na Netflix, no ano passado, muita gente repensou seu próprio uso das redes sociais graças aos comentários de Shoshana Zuboff. Agora, a professora de Harvard publica no Brasil, pela Intrínseca, o livro “A era do capitalismo de vigilância”, onde discorre sobre os perigos à democracia e à civilização humana provocados pela coleta de dados pessoais por empresas de tecnologia – ameaça que, para ela, já não pode mais ser contida por ações individuais.

Nas 800 páginas do livro, Zuboff destrincha como, ao longo de duas décadas, grandes empresas de tecnologia passaram a acumular dados de usuários com o objetivo de se tornarem capazes de prever o comportamento deles. Com isso, gigantes como Google e Facebook não só conseguem “antecipar” os próximos passos de seus usuários, como também podem manipular e modificar o comportamento desses indivíduos, a partir de mecanismos como sugestões de leitura, de grupos de discussão e de conexões “afins”.

A professora de Harvard Shoshana Zuboff no filme ‘O dilema das redes’ Foto: Reprodução

Zuboff batiza o novo sistema de “capitalismo de vigilância”, já que ele se apoia em métodos de coleta de dados secretos, ou, pelo menos em parte, desconhecidos da maioria (daí a “vigilância”) para gerar lucro a uma camada extremamente restrita da população — os donos das empresas de tecnologia. Ao contrário do modelo tradicional de capitalismo, a exploração aqui já não é a da força de trabalho dos indivíduos, mas da própria experiência humana: nossas memórias, expressões e até emoções, capturadas pelos dispositivos.

Para a autora, não basta abrir mão de usar os produtos dessas grandes empresas: é preciso usar vias institucionais, como leis antitruste e marcos regulatórios, para frear o fenômeno, que, na avaliação dela, é o responsável pela ascensão do extremismo político nos últimos anos e a consequente ameaça à democracia que assombra o mundo neste começo de década.

Durante muito tempo, a internet foi considerada o paraíso do conhecimento. Acreditávamos que, ali, todos poderiam ter acesso a tudo, da maneira mais democrática possível. Como esse cenário ideal se transformou no que a senhora chama de “capitalismo de vigilância”?

O século digital chegou com a promessa de democratização do saber, mas acabou trazendo uma nova maneira de profunda desigualdade social: a desigualdade do conhecimento. O capitalismo sempre foi dependente de alguns elementos-chave, como a propriedade privada e a capacidade de usar essa propriedade privada em uma troca de mercado com o objetivo de obter lucro. No caso do capitalismo de vigilância, o ingrediente crítico é a possibilidade de essas empresas usarem mecanismos ocultos para observar, de maneira secreta, alguma coisa que, de outra maneira, não poderia ser vista.

Nesse sistema, a experiência particular de cada um é capturada e transformada em matéria-prima gratuita: dados. E esses dados são considerados propriedade privada da empresa que os coletou, que os armazena em seus imensos bancos, mantidos distantes dos olhos da maioria das pessoas. Nós, a quem esses dados se referem, não temos acesso a eles. Cada vez mais cresce a distância entre o que eu posso saber e o que eu posso saber sobre mim.

Então o produto final do capitalismo de vigilância são os dados?

Não. Nossas experiências privadas são transformadas em dados e esses dados se tornam commodities nas mãos das empresas. Pura matéria-prima, tal qual madeira, ferro, óleo, que eles só possuem porque dizem que a possuem. Não demos permissão para possuí-la, porque nem sabíamos que eles estavam coletando-a. Nas fábricas de inteligência artificial, essa matéria-prima é transformada em produtos de previsão do comportamento humano.

O Facebook, por exemplo, computa trilhões de pontos de dados todos os dias. Com isso, eles conseguem fazer seis milhões de previsões comportamentais a cada segundo. Essas previsões são vendidas a clientes empresariais em mercados restritos. Com isso, o que eles negociam são futuros de pessoas. Essas imensas assimetrias de conhecimento também produzem imensas assimetrias de poder. As empresas se tornam capazes de influenciar e modificar comportamentos individuais e coletivos, em escala.

Quais são os riscos do capitalismo de vigilância para a democracia?

capa do livro ‘A era do capitalismo de vigilância’, Shoshana Zuboff Foto: Reprodução

Com base em todo o conhecimento que têm sobre nós, esses mecanismos preditivos são, antes de tudo, projetados para aumentar nosso engajamento de acordo com o que a empresa deseja, ou aumentar sua própria capacidade de extrair nossos dados. Em segundo lugar, são projetados para moldar nosso comportamento de maneira que ele se torne mais previsível. A “segmentação” é o eufemismo para uma gama completa de mecanismos: ferramentas de recomendação, microssegmentação psicológica etc.

O Facebook sabe há muitos anos que seus algoritmos de personalização de conteúdos foram responsáveis pelo surgimento de inúmeros grupos extremistas. Para aumentar o engajamento, os algoritmos exibiam os conteúdos mais violentos, mais inflamatórios, porque eram eles que mobilizavam as pessoas. Cerca de 64% de todas as associações a grupos extremistas nos últimos anos são responsabilidade das ferramentas de recomendação do Facebook.

Essas empresas que floresceram nas últimas duas décadas, com quase nenhum impedimento legal, agora têm um poder profundo e inexplicável: de controlar de forma absoluta os sistemas e infraestruturas de informação dos quais a nossa civilização atual, a civilização da informação, depende. Eles controlam os espaços críticos de conexão e comunicação. Isso é uma intervenção direta na autonomia humana.

Como isso nos afeta psicologicamente?

Do ponto de vista da autonomia humana, da liberdade, do livre arbítrio e dos direitos básicos de decisão, a minha vontade pertence a mim. É através da minha vontade que eu posso decidir o que fazer com o meu futuro. Esses sistemas globais nos levam a fazer coisas que não derivam de nossa própria vontade, mas de pontos ocultos que não temos como detectar. Ao capturar nossos dados e, em seguida, voltarem para nós com mensagens moldadas para ajustar, manipular e modificar nossas atitudes, esses mecanismos nos levam a fazer coisas que, normalmente, não faríamos ou não pensaríamos. Isso está solapando nossa própria capacidade de agir e pensar por nós mesmos.

Existe algo que possa ser feito a nível individual para tentar conter o avanço do capitalismo de vigilância, ou driblá-lo de alguma forma? Excluir as redes sociais, por exemplo…

Já passamos do tempo em que o problema podia ser pensado em termos individuais. Claro que podemos tentar viver escondidos. Você pode usar uma máscara, esconder seu rosto das câmeras e dos sensores. Mas considero esse tipo de coisa uma solução intolerável. Nós não deveríamos ser forçados a nos escondermos em nossas próprias vidas. Essa saída é uma defesa temporária, não uma solução. Agora, a solução está na lei. Na industrialização, no final dos anos 1800, as pessoas estavam nas fábricas em péssimas condições de trabalho. Os patrões tinham todo o poder, e ditavam os termos com base nos seus direitos de propriedade.

O que nós fizemos? Procuramos soluções individuais? Não. Nos reunimos, nos organizamos e insistimos em direitos, leis e novas instituições para supervisionar a coisa toda. E levou décadas para conseguirmos o que precisávamos. O que a União Europeia tem feito em relação à criação de leis e marcos regulatórios do espaço digital é um esforço para trazê-lo à democracia, e que precisa ser imitado. A democracia precisa tomar o poder das empresas de tecnologia de volta. Cabe aos indivíduos se reunirem e pressionarem os legisladores.

https://oglobo.globo.com/cultura/livros/coleta-de-dados-por-google-facebook-criou-capitalismo-de-vigilancia-diz-shoshana-zuboff-24901334

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Estudo da McKinsey aponta que vagas de menor qualificação, especialmente em áreas como food service, varejo e entretenimento, devem desaparecer até 2030. Mas posições que exigem maior conhecimento na saúde e tecnologia serão ainda mais necessárias

André Sollitto – Neofeed •20/02/21 • 

A pandemia da Covid-19 dá sinais de que está longe do fim. Mas já é possível mensurar o seu impacto em alguns setores da economia e entender quais mudanças provocadas no mercado de trabalho permanecerão mesmo depois que o novo coronavírus estiver sob controle.

Segundo um estudo da consultoria McKinsey, até 100 milhões de postos de trabalho irão desaparecer até 2030 – e isso apenas em oito países que foram o foco da análise, por conta da diversidade de seus modelos de trabalho: Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido, China, França, Japão, Espanha e Índia.

No caso dos Estados Unidos, por exemplo, a pesquisa projeta que um em cada 17 trabalhadores deverão deixar seus empregos atuais e procurar novas posições.

A tendência apontada pela McKinsey é de que cargos de baixa remuneração estejam entre os mais afetados. Isso inclui funcionários de atendimento ao público em setores como food service, entretenimento, varejo, turismo e profissionais de apoio em escritórios.

Nesses casos, marcados pela alta rotatividade e mobilidade entre setores distintos, o funcionário saía de uma posição em um food service e ia para o varejo ou para uma rede de hotéis. Com menos oportunidades, ele terá que fazer a transição para um emprego que irá demandar mais qualificação.

Esse contexto envolve o aprendizado de habilidades sociais, emocionais e tecnológicas, e menos tempo gasto em funções mecânicas, que tendem a ser substituídas pela tecnologia. Nessa transição, as mulheres, os jovens, as minorias e aqueles com menos educação formal serão os mais afetados.

Em contrapartida, o mercado vai abrir posições com melhores salários, especialmente na área de saúde e de ciência de dados, tecnologia e engenharia. É o que os especialistas chamam de recuperação em “K”: profissionais altamente qualificados serão ainda mais procurados, enquanto posições menos qualificadas entrarão em declínio.

A mudança nas profissões não é a única tendência apontada pelo estudo. O trabalho remoto também deve se tornar uma prática duradoura, embora em menor escala do que no auge da pandemia.

Grandes empresas de tecnologia, como Uber, Google e Facebook, estenderam o período em que vão deixar seus funcionários trabalhando de casa ao menos até meados do segundo semestre deste ano.

Nesse formato, economias mais desenvolvidas oferecem mais oportunidades do que as nações em desenvolvimento. Em países como Reino Unido, Alemanha e Japão, até 25% dos profissionais de setores como mercado financeiro podem trabalhar definitivamente de três a cinco dias por semana em casa.

O trabalho remoto também tem um impacto direto na demanda por escritórios e casas. Nos Estados Unidos, a busca por casas disponíveis para aluguel em grandes centros urbanos caiu, enquanto alternativas nos subúrbios passaram a despertar mais interesse.

Por fim, o e-commerce e outras transações virtuais, aceleradas durante a pandemia, vão seguir em expansão. Ao longo de 2020, as vendas online cresceram seis vezes no Reino Unido, três vezes nos Estados Unidos e quase cinco vezes na Espanha.

Três quartos dos entrevistados pela McKinsey disseram que pretendem continuar comprando online mesmo quando a situação voltar à normalidade.

Não à toa, a Amazon contratou 400 mil pessoas durante a pandemia em todo o mundo. Na China, 5,1 milhões novas vagas de trabalho foram abertas em e-commerce, delivery e mídias sociais.

A tendência também é observada em outras interações online, como a telemedicina, o uso de plataformas de streaming e transações bancárias via app.

Este é o primeiro estudo da McKinsey sobre a economia pós-pandemia. Outros dois serão lançados em breve. O segundo, sobre as mudanças de comportamento dos consumidores e, o terceiro, sobre o potencial de recuperação movido por inovação e maior produtividade.

Efeito digital: 100 milhões de postos de trabalho deixarão de existir até 2030

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