O novo normal

Tecnologias digitais sustentaram mudanças comportamentais

Por Anu Madgavkar e Jaana Remes Valor Econômico 12/07/2021

Quando a covid-19 chegou, empresas, trabalhadores e consumidores tiveram de se adaptar rapidamente para continuar a operar sob as restrições que a pandemia impôs. À medida que as vacinas permitem a retomada de atividades mais “normais”, pelo menos em alguns países, uma das questões mais urgentes é até que ponto essas mudanças persistirão.

Nossa pesquisa constata que a persistência das mudanças comportamentais induzidas pela pandemia dependerá de uma combinação de decisões empresariais e de políticas governamentais que determinarão as escolhas de consumidores e funcionários. Por exemplo, pesquisas indicam que entre 30% e 50% dos consumidores pretendem comprar produtos sustentáveis. Mas esses produtos respondem por menos de 5% do total das vendas, em parte porque as empresas cobram mais por eles.

Os formuladores de políticas podem ajudar o mundo ao melhorar a infraestrutura digital e ao garantir que todos tenham acesso a ela. Se os benefícios forem generalizados, os ganhos de produtividade podem levar a uma recuperação robusta e equitativa

Em contraposição, a turbulência mundial desencadeada pela covid-19 criou um cenário poderoso em que certas alterações no comportamento do consumidor foram acompanhadas por mudanças nas operações comerciais e nas regulamentações governamentais. Na verdade, muitos desses comportamentos aceleraram práticas que eram promissoras antes da pandemia, mas não tinham conseguido ganhar força por causa de preocupações com custos ou de um ceticismo generalizado. O vírus, ao criar uma oportunidade de testá-las, tornou seu valor muito mais aparente. 

Além disso, os avanços nas tecnologias digitais ajudaram a criar um amplo ecossistema para sustentar essas mudanças comportamentais. Algumas empresas combinaram as videoconferências com tecnologias de realidade aumentada pela primeira vez, para permitir que os técnicos em um local reparassem máquinas em outro. Já outras empresas intensificaram o investimento em processamento robótico e, assim, transformaram a gestão do trabalho administrativo rotineiro. A redução de custos e a conveniência resultantes do uso de tais ferramentas provavelmente reforçarão a continuidade do trabalho remoto e reduzirão as viagens de negócios, entre outras práticas que sofreram mudanças.

Para determinar se essas mudanças motivadas pela pandemia persistirão, examinamos uma ampla gama de comportamentos. Aplicamos um “teste de permanência” a cada um, que leva em consideração as preferências dos consumidores e dos trabalhadores, assim como as ações das empresas – entre elas a inovação revelada pelas ferramentas digitais – e as políticas governamentais.

Consideremos o comércio varejista na internet. Muitos consumidores que fizeram compras de mantimentos online por necessidade durante a pandemia acharam essa prática conveniente. Ao mesmo tempo, os varejistas ampliaram os investimentos nos meios eletrônicos e criaram mais opções de produtos e de entrega para os consumidores, o que inclui as do tipo compre online e retire na loja para aqueles que são avessos a pagar frete. Até agora, o aumento do número de usuários tem se mantido na maior parte dos casos. As mudanças nas políticas regulatórias também sustentaram o consumo pela internet. O governo dos Estados Unidos, por exemplo, relaxou as restrições sobre onde as pessoas que recebem pagamentos para assistência alimentar podem usá-los.

Outros comportamentos novos podem não “pegar” se as ferramentas digitais e as práticas de mercado não se adaptarem o suficiente para fornecer uma experiência de usuário melhor. A educação online, por exemplo, especialmente para estudantes mais jovens, tende a declinar. A experiência frequentemente insatisfatória de alunos, professores e pais com o ensino a distância, em especial de famílias que não tinham ferramentas digitais ou conectividade adequadas, sugere que a educação remota só continuará de forma seletiva, e sobretudo no ensino superior e na capacitação profissional.

A permanência desses hábitos de consumo alterados é reforçada pelos investimentos iniciais das pessoas em novos padrões de consumo. Os consumidores que se engajaram em “reformas domésticas” durante a pandemia, por exemplo, fizeram investimentos em móveis, bens duráveis e equipamentos para jogos e ginástica. É provável que eles continuem a gastar mais tempo com atividades como cozinhar e assistir aos programas de sucesso mais recentes nas TVs de tela grande que compraram enquanto estavam confinados. 

Um padrão de permanência semelhante se aplica a trabalhadores. Para alguns, trabalhar em casa durante a pandemia satisfez um desejo antigo de maior flexibilidade e de se livrar da necessidade de deslocamento físico, entre outros benefícios. Em uma pesquisa recente da McKinsey, realizada com mais de 5 mil funcionários que trabalham em tempo integral em nove países, 52% disseram que gostariam de um plano híbrido presencial e remoto no futuro, um aumento de 22 pontos percentuais em comparação com antes da pandemia, e 11% que preferiam um esquema de trabalho totalmente remoto. Nossa análise de 2 mil atividades distribuídas por mais de 800 ocupações sugere que até um quarto dos trabalhadores em economias avançadas poderia trabalhar remotamente de 3 a 5 dias por semana sem perda de produtividade.

Se essas mudanças nos padrões de trabalho e consumo persistirem, elas podem ter efeitos indiretos em outros comportamentos. Por exemplo, temos a expectativa de que a demanda por viagens aéreas de lazer volte às taxas de crescimento anteriores à pandemia. Os preços das passagens aéreas e dos quartos de hotel já começaram a subir, à medida que vários locais relaxaram as restrições relativas à covid-19 e os consumidores têm aumentado suas pesquisas na internet por locais de férias.

Mas o impacto de longo prazo da covid-19 no setor de viagens é menos claro. Antes, as tarifas aéreas mais altas para viagens de negócios subsidiavam os preços mais em conta para as pessoas que faziam viagens de lazer. Mas se o aumento do trabalho remoto e do uso de ferramentas de colaboração digital reduzir a demanda por viagens de negócios, o setor de lazer poderá se beneficiar menos.

As mudanças comportamentais que persistirem depois que a pandemia abrandar oferecerão novas oportunidades de negócios para empresas que avaliarem cuidadosamente as preferências do consumidor, as mudanças nas práticas do setor relativas a isso, as ações dos concorrentes e as políticas e regulamentações governamentais. Nossa análise sugere que o crescimento médio anual da produtividade pode aumentar em cerca de um ponto percentual até 2024 se as tendências de permanência de mudanças que identificamos persistirem.

Os formuladores de políticas podem ajudar o mundo a aproveitar esta oportunidade ao ampliar e melhorar a infraestrutura digital e ao garantir que todos os consumidores, trabalhadores e empresas tenham acesso a ela. Se os benefícios forem generalizados, os ganhos potenciais de produtividade podem levar a uma recuperação robusta e equitativa. (Tradução de Lilian Carmona).

Anu Madgavkar é associada do McKinsey Global Institute e está baseada em Mumbai

Jaana Remes é associada do McKinsey Global Institute e fica em San Francisco. Copyright: Project Syndicate, 2021.

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https://valor.globo.com/opiniao/coluna/o-comportamento-economico-na-pandemia.ghtml

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Segundo executivos, estilo de liderança do CEO Sundar Pichai tornou as decisões lentas e levou a uma estagnação na gigante de buscas

Do New York Times/O Globo 28/06/2021 

OAKLAND, Califórnia – As sementes da queda de uma empresa, costuma-se dizer no mundo dos negócios, são plantadas quando tudo está indo muito bem.

É difícil argumentar que as coisas não estão indo bem para o Google. A receita e os lucros atingem novos máximos a cada três meses. A empresa controladora do Google, a Alphabet, vale US$ 1,6 trilhão. O Google se enraizou cada vez mais profundamente na vida das pessoas.

Mas executivos inquietos da gigante de buscas temem que a empresa esteja começando, aos poucos, a ruir.

Eles dizem que a força de trabalho do Google está botando, cada vez mais, a boca no trombone. Problemas de pessoal estão se espalhando para o público. Liderança decisiva e grandes ideias deram lugar à aversão ao risco. E alguns desses executivos estão saindo da empresa e deixando todos saberem exatamente o porquê.

“Eu continuo sendo questionado: por que eu fui embora agora? Acho que a melhor pergunta é: por que fiquei tanto tempo?”, escreveu num blog Noam Bardin, que ingressou no Google em 2013, quando a empresa adquiriu o serviço de mapeamento Waze, duas semanas depois de se demitir em fevereiro.

“Os desafios da inovação”, acrescentou ele, “só vão piorar à medida que a tolerância ao risco diminuir”.

Sundar Pichai, CEO do Google: lentidão nas decisões é criticada Foto: Tsering Topgyal / AP

Viés de inação

Muitos dos problemas do Google, disseram executivos atuais e ex-funcionários, derivam do estilo de liderança de Sundar Pichai, o afável e discreto CEO da empresa.

Quinze executivos atuais e ex-executivos do Google, falando sob condição de anonimato, disseram ao The New York Times que o Google estava sofrendo com muitas das armadilhas que surgem numa grande empresa em desenvolvimento : uma burocracia paralisante, um viés de inação e uma preocupação constante com a percepção da empresa pelo público.

Os executivos, alguns dos quais interagiam regularmente com Pichai, disseram que o Google não agiu rapidamente nas principais movimentações de negócios e pessoal porque ele ruminou as decisões e atrasou a ação.

Eles disseram que o Google continuou a ser abalado por brigas culturais no local de trabalho e que as tentativas de Pichai de baixar a temperatura tiveram o efeito oposto, permitindo que os problemas piorassem, ao evitar posições difíceis e às vezes impopulares.

Um porta-voz do Google disse que pesquisas internas sobre a liderança de Pichai foram positivas. A empresa se  recusou a disponibilizar Pichai, 49, para comentar, mas conseguiu entrevistas com nove executivos atuais e ex-executivos para oferecer uma perspectiva diferente sobre sua liderança.

— Eu ficaria mais feliz se ele tomasse decisões mais rápido? Sim — disse Caesar Sengupta, um ex-vice-presidente que trabalhou de perto com Pichai durante seus 15 anos no Google. Ele saiu em março. — Mas estou feliz por ele acertar em quase todas as suas decisões? Sim.

Desafios regulatórios

O Google está enfrentando um momento perigoso. Ele está lutando contra os desafios regulatórios em casa e no exterior. Políticos de esquerda e direita estão unidos em sua desconfiança na empresa, tornando Pichai uma presença constante nas audiências do Congresso americano.

Interior da Google Store, em Nova York Foto: TIMOTHY A. CLARY / AFP

Mesmo seus críticos dizem que até agora ele conseguiu navegar nessas audiências sem irritar os legisladores ou fornecer mais munição para os inimigos de sua empresa.

Os executivos do Google que reclamam da liderança de Pichai reconhecem isso e dizem que ele é um líder atencioso. Eles reconhecem que o Google é mais disciplinado e organizado hoje em dia, uma empresa maior e gerida de forma mais profissional do que a que Pichai herdou há seis anos.

Durante seu tempo à frente do Google, ele dobrou sua força de trabalho para cerca de 140 mil pessoas, e o valor da Alphabet triplicou.

Não é incomum que uma empresa que cresceu tanto pareça lenta ou relutante em arriscar o que a tornou tão rica. Mas Pichai tomou algumas medidas para se opor a isso. Em 2019, por exemplo, ele reorganizou o Google e criou novos órgãos de tomada de decisão para que menos decisões precisassem de sua aprovação.

Mesmo assim, o Google, fundado em 1998, é perseguido pela percepção de que seus melhores dias ficaram para trás.

36 executivos deixaram a empresa

No Vale do Silício, onde o recrutamento e a retenção de talentos servem como referendo sobre as perspectivas de uma empresa, executivos de outras companhias de tecnologia disseram que nunca foi tão fácil persuadir um executivo do Google a abrir mão de um salário estável de sete dígitos por uma oportunidade em outro lugar.

Pichai, um ex-consultor da McKinsey, ingressou no Google em 2004 e rapidamente demonstrou um talento especial para navegar em uma empresa repleta de grandes egos.

Em 2015, quando o Google passou a fazer parte da Alphabet, Pichai assumiu como CEO da gigante de buscas. Ele foi promovido novamente para supervisionar a empresa controladora quando Larry Page, um cofundador do Google, deixou o cargo de chefe da Alphabet quatro anos depois.

Em 2018, mais de doze vice-presidentes do Google tentaram avisar Pichai em um e-mail que a empresa estava passando por dificuldades de crescimento.

Eletrocardiograma em relógio inteligente da Fitbit: decisão sobre aquisição levou um ano Foto: MICHELE TANTUSSI / REUTERS

Eles disseram que havia problemas para coordenar as decisões técnicas e que o feedback dos vice-presidentes muitas vezes era desconsiderado.

Os executivos, muitos dos quais passaram mais de uma década na empresa, escreveram que o Google demorava muito a tomar grandes decisões, tornando difícil fazer qualquer coisa, de acordo com cinco pessoas com conhecimento do e-mail. A mensagem era clara: o Google precisava de uma liderança mais decisiva no topo.

Desde então, vários dos executivos que assinaram o e-mail pediram demissão para aceitar empregos em outro lugar. Pelo menos 36 vice-presidentes do Google deixaram a empresa desde o ano passado, de acordo com perfis do LinkedIn.

Fuga de cérebros

É uma fuga significativa de cérebros, que totalizam cerca de 400 gerentes e atuam como a espinha dorsal da liderança em toda a empresa.

O Google disse que está confortável com as taxas de desgaste de seus vice-presidentes, que têm permanecido estáveis nos últimos cinco anos.

Uma crítica comum entre atuais e ex-executivos é que as lentas deliberações de Pichai muitas vezes parecem uma maneira de seguir o caminho mais seguro e chegar a um “não”.

Os executivos do Google propuseram a ideia de adquirir o Shopify como uma forma de desafiar a Amazon no comércio on-line há alguns anos. Pichai rejeitou a ideia porque achava que o Shopify era muito caro, disseram duas pessoas familiarizadas com as discussões.

Um ex-executivo disse que a aversão ao risco da empresa foi incorporada pela divisão de pesquisa e desenvolvimento, que só publica um novo produto se a concorrência aparecer com algo similar antes.

Pichai também costuma ir devagar nas decisões sobre pessoal. Quando o Google promoveu Kent Walker a vice-presidente sênior de assuntos globais em 2018, a empresa demorou mais de um ano para selecionar Halimah DeLaine Prado para substituí-lo. DeLaine já trabalhava há muito tempo na equipe jurídica da empresa.

Problemas de diversidade

A relutância de Pichai em tomar medidas decisivas sobre a volátil força de trabalho do Google tem sido notável.

Em dezembro, Timnit Gebru, uma de suas funcionárias negras mais conhecidas, foi demitida após criticar a abordagem do Google para a contratação de minorias e escrever um artigo de pesquisa destacando os preconceitos embutidos em sua tecnologia de inteligência artificial.

Inicialmente, Pichai ficou fora da briga.

Timnit Gebru foi demitida após enviar email a grupo de funcionários questionando ‘silenciamento de vozes marginalizadas’ Foto: Kimberly White / By TechCrunch

Depois que dois mil funcionários assinaram uma petição protestando contra a demissão, Pichai enviou um e-mail prometendo restaurar a confiança perdida, enquanto continuava a promover a visão do Google de que Gebru não fora demitida. Mas isso ficou aquém de um pedido de desculpas, disse ela.

David Baker, ex-diretor de engenharia da divisão de confiança e segurança do Google que se demitiu em protesto contra a demissão de Gebru, disse que a  empresa deveria admitir que cometeu um erro em vez de tentar salvar as aparências.

— A falta de coragem do Google com seu problema de diversidade é, em última análise, o que fez evaporar minha paixão pelo trabalho — disse Baker, que atuou na empresa por 16 anos. — Quanto mais seguro o Google se torna financeiramente, mais avesso ao risco ele se torna.

Algumas críticas a Pichai podem ser atribuídas ao desafio de manter a cultura aberta do Google numa força de trabalho muito maior do que antes, disseram os executivos do Google que a empresa indicou para falar ao New York Times.

— Não acho que ninguém mais poderia gerenciar esses problemas tão bem quanto Sundar — disse Luiz Barroso, um dos executivos técnicos mais sêniores da empresa.

Pichai fez questão de não agir como um “messias” de escritório – um chefe autocrático e grandioso que é frequentemente romantizado na indústria de tecnologia, mas pode tornar um local de trabalho tóxico, disse Aparna Chennapragada, ex-vice-presidente do Google.

As discussões para adquirir a empresa de rastreamento de atividades físicas Fitbit, que foram concluídas em janeiro, levaram cerca de um ano. Sameer Samat, um vice-presidente do Google, disse que Pichai identificou problemas potenciais no negócio que ele não havia considerado a princípio.

— Eu pude ver como essas múltiplas discussões podem fazer alguém sentir que somos lentos para tomar decisões — disse Samat. — A realidade é que essas são decisões muito grandes.

https://oglobo.globo.com/economia/tecnologia/google-enfrenta-fuga-de-cerebros-futuro-incerto-imperio-esta-comecando-ruir-25080055

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Em meio aos dados e analytics, por que líderes deveriam se preocupar com literatura e intelectualidade? Através dessas expressões, executivos podem encontrar o mais rico dos saberes: o comportamento humano e sua natureza empática

Cássio Pantaleoni  MIT Sloan Review 06 de Julho 2021

Recentemente fui contactado pelo editor e sócio-diretor da agência República, Leonardo Pujol, sobre um tema incomum: a rara formação intelectual entre os executivos. Leonardo coletava razões para este predominante desinteresse das lideranças corporativas para assuntos como literatura, artes, filosofia, debates abstratos e outros assuntos de cunho cultural. Conforme explicou, ele almejava substanciar a matéria, analisando os arquétipos predominantes a partir de assuntos incomuns aos executivos.

Com efeito, a pauta me cativou. Afinal, a intelectualidade é uma exceção não só observada na grande maioria das organizações, mas ainda entre a imensa parte da população. Creio mesmo que o interesse intelectual está à margem da realidade cotidiana.

No entanto, o que caracteriza a intelectualidade e por que ela deveria, de algum modo, ser relevante para o executivo?

Um artigo publicado em 1975 por dois pesquisadores, Mayer N. Zald e John D. McCarthy, na Social Service Review, intitulado Organizational Intellectuals and the Criticism of Society, oferece uma definição, a meu ver, muito apropriada: “Intelectuais são aqueles que criam, distribuem e aplicam cultura. Pessoas que são apaixonadas pela simbologia (conceitos) e que são educadas para usar e manipular símbolos são comumente denominadas intelectuais”.

Para muitos, isso não parece muito útil ou mesmo prático. Como sugere aquela velha anedota britânica, a diferença entre a formação intelectual e o banco da praça é que o banco suporta uma família de quatro pessoas.

Entretanto, a transformação digital, com foco nas experiências de clientes e colaboradores, trouxe consigo a necessidade de compreender o comportamento humano. O sucesso das organizações é diretamente proporcional à capacidade de interpretar corretamente tais comportamentos. E é aí que a intelectualidade oferece uma vantagem.

De minha parte, considero a literatura o centro gravitacional da formação intelectual. Os grandes filósofos e cientistas humanos sempre cultivaram grande intimidade com a literatura. Heidegger tinha Hölderlin como inspiração para a sua filosofia; Jean-Paul Sartre e Nietzsche tiveram grande influência de Dostoiévski para pensar o existencialismo e o niilismo.

Entretanto, não falo de literatura como qualquer livro de ficção; falo da boa literatura. As grandes obras literárias proporcionam um aprendizado que nenhum curso de MBA é capaz de oferecer: a compreensão do ponto de vista do outro.

A ficção recria a realidade a partir daquilo que é sentido por outra pessoa, seja o autor ou a personagem. E o faz através das palavras, ampliando e aproximando sentidos que no dizer comum do cotidiano não são observados.

Como escrevi em 2012, no artigo intitulado “Por que ainda produzimos literatura?”, a literatura trata, pela linguagem, das pessoas.

Idealizações de CEO

O lago corporativo, onde os cardumes se apressam em encontrar matéria-prima para produzir resultados que o mantenham sustentável, assenta-se no fundo perceptível de suas lideranças. Seja qual for sua profundidade, o fundo do lago corporativo acomoda-se sempre em uma premissa fundamental que sustenta qualquer negócio.

Em larga medida, todas as empresas represam a extensão de seu sucesso nesse fundo sustentável, dado pelo princípio econômico. Essa é a premissa fundamental: os fundamentos econômicos dos negócios.

A base econômica é imperativa. É um princípio tão indiscutível que, conforme um artigo da HBR de 2017, escrito por quatro consultores da ghSmart (Kincaid, Botelho, Powell e Wang), as principais características procuradas em CEO’s nada mais são senão a reafirmação de traços que se orientam pelo já tradicionalmente admitido “fundo do lago”. Segundo a pesquisa, o CEO ideal precisa ser:

• Decisivo: não pode se dar ao luxo de esperar por informações perfeitas e saber que uma decisão errada é frequentemente melhor do que nenhuma decisão;
• Impactante: entender as prioridades do board e as alinhar às metas de criação de valor;
• Adaptativo: adaptar-se de maneira proativa, mantendo a visão de longo prazo e lidando com os erros como oportunidade de melhoria;
• Efetivo: produzir resultados de modo confiável, cumprindo os compromissos.

Nenhuma delas faz menção às pessoas. Não há qualquer referência às capacidades de inspirar, liderar pelo exemplo, empoderar equipes, conquistar a confiança dos times, reconhecer méritos, praticar a empatia, escutar e interpretar corretamente, comunicar com eficiência, etc.

Assim que, não raro, o comportamento predominante do executivo tradicional é o simples exercício da autoridade para tomar as decisões e para garantir que sejam executadas.

Na economia digital, que recorre às experiências de clientes e colaboradores, este incontornável “fundo do lago” corporativo – o fundamento econômico –, na verdade, é apenas uma camada menos densa. Pouco mais abaixo, assentando-se sobre o verdadeiro leito, descobre-se esse outro fluido denso e pouco translúcido denominado ser humano.

Como lidar com este segundo “fundo do lago”, este leito inevitavelmente instável que possui uma dimensão existencial?

Dados, comportamentos e empatia

A transformação digital apontou a importância dos dados, aqueles que dizem algo sobre o comportamento das pessoas. Eles permitiram o vislumbre do horizonte preditivo dos participantes do mundo digital, que, com as interações certas, a partir das análises dos dados coletados, são capazes de produzir resultados desejados (analytics).

Contudo, os dados registram apenas o que é manifesto. Não há nada ali que aluda às questões existenciais. Para compreendermos o caráter existencial dos indivíduos é necessário algo ausente dos algoritmos atuais: a empatia. O líder que quiser inspirar, conquistar a legitimidade ou comunicar efetivamente precisa ser capaz de praticá-la.

Mas como é possível aprender empatia? Em seu livro “The empathy effect: seven neuroscience-based Keys for transforming the way we live, love, work and connect across differences”, a diretora do centro de pesquisas em Empatia do Massachusetts General Hospital, Dra. Helen Riess, destaca que há ao menos três aspectos fundamentais a desenvolver:

Considerar novas perspectivas e experiências – como os outros vivem, como pensam, seus diferentes backgrounds e histórias de vida;

Deixar-se conectar emocionalmente com outras pessoas – escutar como as pessoas descrevem seus sentimentos, entender suas vulnerabilidades, como chegaram até ali, buscar na memória as situações em que você se sentiu da mesma maneira;

Reconhecer que você tem bias (pontos de vista) – investigar suas próprias convicções sobre raça, gênero, idade ou características visíveis, reconhecendo que estes vieses produzem percepções falsas sobre os outros.

Para estarem aptos a alcançar esse segundo “fundo do lago”, os líderes corporativos deveriam recorrer à literatura. Ler obras de ficção é uma das melhores maneiras de abrir nossa mente para a experiência dos outros, pois requer que entremos nas vidas e mentes das personagens. Ao fazer isso, aumentamos a capacidade de entender os sentimentos e pensamentos do outro.

Não quero afirmar, entretanto, que os executivos devam ser intelectuais de carteirinha, mas que pelo menos mergulhem, com mais frequência, nas profundidades que levam ao campo das questões existenciais. Identificar a probabilidade de que uma pessoa irá praticar esta ou aquela ação é coisa de algoritmos; compreender a razão pela qual a probabilidade é apenas isso – probabilidade – é uma discussão bem mais profunda. É algo que ainda parece fora das exigências executivas.

Desde o ponto de vista da dimensão econômica dos negócios, ocupar-se com o plano existencial de clientes e colaboradores parece exigir um mergulho com pouco oxigênio. Contudo, é exatamente ali onde a “existencialidade” da existência – a liberdade e a independência – se manifesta, que passamos a compreender que o estranho é apenas uma circunstância e que, quanto mais lidamos com ele, mais familiar ele se torna.

Não devemos imaginar, no entanto, que a intelectualidade por si só capacitaria de maneira adequada o corpo executivo. Há que se ter em conta outras habilidades que os puros intelectuais, por sua vez, raramente têm. A sensibilidade dada pelo entendimento das ciências humanas permite que sejamos capazes de entender a dinâmica do segundo “fundo do lago”, mas não garante sucesso para quem só dispõe dela.

A criação de cultura, mesmo no reduto do lago corporativo, é ferramenta distintiva, tanto quanto a distribuição e a aplicação dela. É um nível de compreensão e entendimento que vai além de tudo o que exato. Ali onde a existência exige sempre o cuidado. Com cuidado, os executivos conquistam a dimensão da coexistência. E aí tudo se torna mais fácil.

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Colunista

Cássio Pantaleoni

Cássio Pantaleoni tem mais de 30 anos de experiência no setor de tecnologia, é graduado e mestre em filosofia, e também escritor de ficção, tendo sido finalista do prestigioso prêmio Jabuti. Reúne experiências empreendedoras e executivas no currículo; até há pouco tempo, por exemplo, era country manager do SAS no Brasil.

https://mitsloanreview.com.br/post/o-segundo-fundo-do-lago-intelectualidade-e-exigencias-executivas

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Competição se acirrou com o anúncio da viagem do dono da Amazon em seu próprio foguete. Veja os projetos de cada bilionário

André Machado O Globo 13/06/2021 

RIO – A corrida mais interessante do planeta está longe das pistas de Fórmula-1. Na verdade, ela se dá fora da Terra. Na segunda metade do século XX, a exploração espacial foi protagonizada por EUA e União Soviética em plena Guerra Fria.

Agora, a briga é dos bilionários: o americano Jeff Bezos, dono da Amazon, da Blue Origin e da maior fortuna do mundo; o sul-africano Elon Musk, terceiro mais rico e fundador da Tesla e da SpaceX, e Sir Richard Branson, o britânico que detém a Virgin Galactic.

A competição, cada vez mais acirrada desde que empresas privadas substituíram governos na ponta de lança da exploração do espaço, ganhou ares ainda mais sensacionais na semana passada, quando  Bezos anunciou que vai ao espaço no primeiro voo tripulado de sua Blue Origin, a bordo do foguete New Shepard, junto com seu irmão Mark, no próximo dia 20 de julho.

Com eles, além da tripulação profissional, haverá um terceiro passageiro no assento que foi objeto de um leilão que mobilizou mais de 6 mil participantes de 143 países, elevando o lance inicial para cerca de US$ 5 milhões, pouco mais de R$ 25 milhões.

— Essa foi realmente uma aposta bem ousada do Bezos — diz Lucas Fonseca, engenheiro espacial responsável pelo projeto Garatéa, voltado à divulgação científica, que já teve um experimento brasileiro levado à Estação Espacial Internacional (ISS) pela SpaceX.

Ele continua:

— O fato de ele ter anunciado antes a sua saída da direção da Amazon foi certamente pensando nisso, pois seria incabível imaginar um CEO da maior empresa de e-commerce do mundo numa viagem inaugural a bordo de um foguete que, ao menos em tese, pode explodir. Esse risco existe. As ações da Amazon despencariam só com a ideia. Mas, se a viagem der certo, passará uma mensagem muito positiva para o mercado, é claro.

A aposta de Bezos, porém, obscurece o fato de sua Blue Origin, na corrida, estar bem atrás da SpaceX, embora esteja prestes a se tornar a primeira a levar um turista ao espaço.

A empresa espacial de Musk há anos leva cargas ao espaço e até já desembarcou cosmonautas na ISS. Suas naves já viajam pela órbita terrestre, enquanto os voos de Blue Origin e Virgin ainda são suborbitais.

Privilégio de 4 minutos

Além disso, Musk recebeu em abril, da Nasa, a missão de concretizar uma nova viagem de humanos à Lua, após mais de meio século da última.

— Entretanto, o anúncio da viagem de Bezos dá novo sabor à rivalidade — reconhece Fonseca. — Musk, quando perguntado se subiria a bordo de um foguete para Marte, já afirmou que “ainda há muito que resolver na Terra”, mas Bezos não se intimidou.

VEJA FOTOS DA CORRIDA ESPACIAL DE BEZOS E MUSK

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Lançamento de um foguete Falcon 9, da SpaceX em 2015 Foto: SCOTT AUDETTE / ReutersCápsula de testes da empresa Blue Origin para turismo espacial Foto: DivulgaçãpVista aérea das instalações de lançamento de foguetes da SpaceX em Boca Chica, Texas Foto: MAXAR TECHNOLOGIES / VIA REUTERSJeff Bezos revela sua nave Blue Moon, para exploração lunar Foto: CLODAGH KILCOYNE / REUTERSO carro que a aTesla lançou ao espaço no foguete Falcon Heavy em 2018 Foto: HANDOUT / Reuters

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O foguete Falcon Heavy, evolução do bem-sucedido Falcon 9, da empresa de Musk Foto: DivulgaçãoO foguete suborbital New Shepard, da companhia de Bezos Foto: DivulgaçãpOs astronautas Robert Behnken e Douglas Hurley dentro da nave Crew Dragon, da Space X, após retornarem de voo em 2020 Foto: Bill Ingalls / NASA via REUTERSRepresentação do foguete New Glenn, da Blue Origin, a ser lançado em 2021 Foto: DivulgaçãoElon Musk, da SpaceX: de olho no planeta vermelho Foto: HANNIBAL HANSCHKE / REUTERS

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Sede da Blue Origin, de Bezos, perto do Kennedy Space Center, no Cabo Canaveral, Flórida Foto: Mike Blake / REUTERSRepresentação da nave Dragon, da SpaceX Foto: AFPO foguete Starship SN8, da SpaceX, em voo no teste do início de dezembro de 2020 Foto: GENE BLEVINS / REUTERSExplosão do foguete Starship, da SpaceX, após retorno do teste de voo em dezembro de 2020 Foto: – / AFPJeff Bezos em protótipo da cápsula New Shepard, que o levará ao espaço no próximo dia 20 de julho Foto: Isaiah Downing / REUTERS

A viagem espacial de Bezos vai durar, no total, apenas dez minutos, mas serão só quatro na linha de Karman, a fronteira entre a atmosfera terrestre e o espaço.

Após a decolagem, o foguete New Shepard será separado do propulsor e permanecerá a uma altura de mais de 100 quilômetros durante esses quatro minutos. Vai ser quando os passageiros poderão experimentar a ausência de gravidade e observar a curvatura da Terra.

O propulsor vai pousar de maneira autônoma em uma base a 3,2 quilômetros do local de lançamento, e o foguete tripulado descerá com o peso amortecido por três grandes paraquedas.

Tudo indica que o futuro do turismo espacial terá viagens como essas, suborbitais, em que os viajantes poderão ver a Terra do alto durante alguns momentos. Também haverá viagens orbitais à ISS.

Segundo o jornal The New York Times, a SpaceX tem algumas missões marcadas para os próximos 12 meses para levar turistas endinheirados à órbita terrestre.

Uma delas, em setembro, e levará Jared Isaacman, o bilionário fundador da empresa de solução de pagamentos Shift4 Payments, e três outros, digamos, astronautas amadores. Uma segunda, contratada pela empresa Axiom Space, levará três turistas e um astronauta que trabalha para a empresa até a ISS.

E é preciso ser rico mesmo para se aventurar por um passeio sideral: além do leilão de lances milionários de Bezos, passagens para voos na Virgin Galactic já chegaram a ser vendidas por US$ 250 mil (cerca de R$ 1,25 milhão) há alguns anos.

Marte e Lua

Os objetivos dos três bilionários visionários que disputam a atual corrida espacial privada são bem diferentes. Apesar de contratado pela Nasa para a missão lunar tripulada, Musk tem como sonho colonizar Marte, tanto que aparece com frequência na série/documentário “Marte”, da Netflix, falando sobre o potencial do planeta vermelho.

Bezos é mais focado na Lua, enquanto Branson se concentra em proporcionar voos suborbitais turísticos.

A SpaceX foi criada pensando em reduzir os custos de transporte espacial para permitir a colonização de Marte. A companhia alcançou diversos marcos nos últimos 19 anos. Em 2008, lançou o primeiro foguete privado movido a combustível líquido.

Dois anos depois, pôs em órbita e recuperou a primeira nave privada (a Dragon), que em 2012 se tornou a primeira do setor a chegar à Estação Espacial Internacional (ISS). Também foi pioneira na reutilização de foguetes, da série Falcon 9, recuperando-os em pousos verticais. Foi ainda a primeira empresa privada a enviar cosmonautas à ISS em maio do ano passado.

Já Bezos criou a Blue Origin concentrada em voos suborbitais, como o que fará agora. Desde 2015 são feitos testes de voo com o foguete New Shepard, e há dois anos foi apresentado o projeto Blue Moon, idealizado para fazer entrega de cargas à Lua. Mas acabou eclipsado pelo contrato de Musk com a Nasa.

Relação custo-benefício

Dez anos depois do fim das missões da Nasa com os ônibus espaciais, as empresas privadas de fato tomaram a dianteira da exploração espacial. Segundo Lucas Fonseca, do Garatéa, empresas sempre participaram do afã de conquistar o espaço, mas os governos é que decidiam as encomendas.

Atualmente, com o avanço da tecnologia, isso se inverteu. As empresas oferecem às agências orçamentos mais enxutos, o que lhes permite equacionar seus gastos de maneira mais equilibrada. Isso se refletiu na melhor relação custo-benefício para a Nasa ao contratar a SpaceX, mais experiente.

— O veículo da SpaceX contratado para a missão tripulada lunar, o Starship, é muito versátil e vai fazer várias coisas — explica o engenheiro espacial. — Vai sair da atmosfera terrestre, viajar até a Lua, levar os astronautas, pousar lá e voltar. Faz mais sentido investir num projeto que está mais avançado.

Além de Musk, que enviou cosmonautas à ISS pela primeira vez em 30 de maio de 2020, Branson conseguiu, em 22 de maio deste ano, levar dois cosmonautas ao espaço num voo suborbital a bordo da aeronave VSS Unity.

— O voo representou um grande passo para a Virgin Galactic e o voo espacial tripulado — declarou Michael Colglazier, CEO da empresa, na ocasião. — Começaremos imediatamente a processar os dados obtidos (nas experiências) neste voo de teste.

Comparação com Antártica

As empresas de exploração espacial privadas surgiram em intervalos de poucos anos a partir da virada do século: 2000 (Blue Origin), 2002 (SpaceX) e 2004 (Virgin Galactic). Hoje, elas valem bilhões de dólares, mas em sua essência estão os sonhos e a ousadia dos empresários que as criaram. Como disse Bezos numa rede social ao anunciar seu voo em julho: “Desde meus 5 anos de idade sonho em viajar para o espaço”.

Musk nunca foi modesto. Diz-se disposto a dar o máximo possível para a Humanidade alcançar uma cidade construída em Marte.

— Ir a Marte é como (o explorador Ernest) Shackleton indo para a Antártica — afirmou Musk durante uma live recente. — Sim, é perigoso, é desconfortável, é uma longa jornada, você pode não voltar vivo. Mas será uma experiência incrível.

A Nasa, operando em conjunto com a iniciativa privada, também está de olho no planeta vermelho. Ao contratar a SpaceX para a missão lunar, o administrador em exercício da Nasa, Steve Jurczyk, disse à Forbes:

— Temos um plano forte para voltar à Lua. E não vamos parar lá. O objetivo de longo prazo da Nasa sempre foi enviar seres humanos a Marte.

Incentivos fiscais

As três companhias espaciais dos bilionários estão baseadas nos EUA. Enquanto a Virgin Galactic fica no Novo México (no chamado Espaçoporto América), a Blue Origin está instalada em Huntsville, Alabama, perto do Centro Espacial Marshall, da Nasa, o que deu à cidade o apelido de “Cidade Foguete”. Para se instalar ali, a Blue Origin obteve do governo estadual US$ 16 milhões em incentivos fiscais.

Já a SpaceX foi para Boca Chica, no Texas, com incentivos de US$ 30 bilhões para ampliar suas instalações.

Aliás, de incentivos fiscais Bezos e Musk entendem: pagaram pouquíssimo ou nenhum imposto de renda nos EUA entre 2014 e 2018, de acordo com levantamento da organização de notícias ProPublica baseado em dados do Fisco americano publicado na semana passada. Ou seja: também tem dinheiro do contribuinte americano indo para o espaço.

E quem chega na frente?

E quem tem mais chances de ganhar a peleja sideral? Para quem entende do assunto, Musk está na frente, mas Bezos ainda tem muitos recursos para gastar. Daniel Ives, analista da empresa de investimentos Wedbush Securities, disse ao site de notícias científicas Phys.org que, seja quem for o vencedor, o espaço já está praticamente “monetizado” com essa disputa estelar de bilionários:

— Eles sabem que o vencedor da corrida espacial deverá ser coroado nos próximos dois anos.

https://oglobo.globo.com/economia/na-nova-corrida-espacial-bezos-musk-branson-disputam-lideranca-investem-bilhoes-quem-vai-ganhar-25059061

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Nos próximos dois anos, indústria estima que vai faltar 300 mil profissionais como técnico em eletromecânica, programador de unidades eletrônicas, especialista em telemetria e robotização

Cássia Almeida, Glauce Cavalcanti e Raphaela Ribas O Globo 04/07/2021 

RIO — O Brasil vive um paradoxo. Há no país quase 15 milhões de desempregados enquanto empresas reclamam de dificuldades para preencher vagas, inclusive de nível técnico e operacional, num apagão de mão de obra qualificada.

Candidatos para vagas de ensino médio na indústria mas que não conseguem ler um manual ou não têm conhecimentos básicos de matemática, jovens que tentam um posto no setor de serviços mas têm dificuldades para enviar um email ou mandar sua documentação às empresas de maneira digital, além de não saberem se expressar corretamente na comunicação com os clientes, são alguns dos relatos feitos por executivos e recrutadores.

Fabrica da multinacional alemã Jungheinrich, em Itupeva (SP), onde a empresa mantém estoque, oficina, estoque de máquinas novas e seminovas: dificuldade de encontrar mão de obra até nas escolas. Foto: .

O impacto da pandemia na educação, particularmente no ensino médio, e o avanço da digitalização nos negócios agravam o que os especialistas apontam como mais um gargalo na economia, mesmo com o país tendo, no momento, o maior contingente de desempregados da sua história.

— Estamos vivendo um apagão de mão de obra, isso é categórico. Apagão é a expressão do momento e também um vaticínio, uma previsão de que, daqui a pouco, não vamos conseguir sair dessa situação, permanecendo na armadilha de país de renda média — diz o economista Ricardo Henriques, superintendente do Instituto Unibanco.

Na multinacional alemã de intralogística Jungheinrich, onde muitos processos requerem conhecimento em automação, elétrica e eletrônica, a dificuldade de encontrar profissionais piorou na pandemia, segundo a gerente de RH, Thalyta Haertel:

— Sempre houve dificuldade na qualificação de técnicos , mas agora não conseguimos nem contratar quem esteja cursando, pois houve evasão das escolas. Percebemos essa deficiência nos estagiários que ficaram só no EAD (ensino a distância).   

. Foto: .

 A Confederação Nacional da Indústria (CNI) estima que, no setor, faltarão 300 mil profissionais nos próximos dois anos. São ocupações de ensino médio, como técnico em eletromecânica, programador de unidades eletrônicas, especialista em telemetria e robotização.

Segundo Felipe Morgado, gerente-executivo de Educação Profissional do Senai, a demanda estimada é de 401 mil trabalhadores até 2023, mas a formação só deve alcançar 106 mil.

— Formamos só 11% (dos estudantes) em ensino técnico no Brasil contra 42% na União Europeia. Dos formados no Senai, 72,5% são empregados em até um ano. Em 2021, subiu para 74%. Novas tecnologias digitais estão sendo inseridas na indústria. É uma rotina mais automatizada, que aumenta a necessidade de profissionais mais qualificados.

Henriques lembra que a parcela de jovens com ensino técnico chega a 70% em alguns países da OCDE (que reúne nações desenvolvidos). Sem o mesmo aqui, a multinacional francesa de pneus Michelin, viu como solução trabalhar diretamente com escolas técnicas, diz Feliciano Almeida, CEO da companhia para a América do Sul:

—Para fazer um pneu, uma pessoa tem de ser treinada por seis meses. Por vezes, a gente tem dificuldade que as pessoas passem em testes considerados básicos.

Evasão agrava situação

O problema está também em setores como comércio e serviços. A diretora de Pessoas e Cultura da Qualicorp, Flavia Pontes, conta que há mais candidatos por vaga para estágio e trainee que para a área comercial, mas nem sempre quem tem ensino superior oferece a experiência necessária.

A empresa de planos de saúde reavaliou o perfil das vagas anunciadas e tirou exigência da faculdade. Ainda assim, não é fácil preenchê-las.

Jeyele de Lima Moura, 22 anos. Conseguiu emprego no Mercado Livre depois de fazer um curso de capacitação na própria empresa Acervo pessoal Foto: .

Carolina Recioli, gerente sênior de Talentos no Mercado Livre, diz que é difícil contratar, dos cargos de base aos gerenciais, principalmente em áreas como tecnologia e logística. Até o fim do ano, a empresa abre cerca de 6 mil vagas nas duas áreas. Por isso, resolveu assumir o treinamento.

— Na logística, a exigência é de ensino médio e sem experiência, mas ainda assim faltam habilidades em português, matemática e digital. Às vezes, o candidato tem dificuldade de enviar sua documentação digitalmente — conta Carolina.

Jeyele de Lima Moura, de 22 anos, foi treinada na empresa. Aprendeu o básico de informática, logística e desenvolvimento pessoal. Há dois anos, ela trocou o sertão de Pernambuco pela Bahia na expectativa de trabalhar e fazer faculdade. Mas, com a pandemia e tendo apenas o ensino médio, teve dificuldade de achar emprego.

— Não sabia nem como era uma entrevista — conta Jeyele, que entrou num programa de capacitação do Mercado Livre para jovens e agora atua como representante de envios.

Dados da plataforma de seleção Gupy mostram que as áreas com maior dificuldade de contratar hoje são operações (37%), finanças e administração (26%) e comercial (19%).

—A maioria das vagas no Brasil é júnior e operacional, mas as pessoas ficam no processo por não terem o básico. Além de TI, há escassez de mão de obra qualificada no varejo, no atendimento, por causa da dificuldade de comunicação, até por não saberem usar e-mail ou não terem empatia com o cliente — diz Dedila Costa, executiva da Gupy.

A falta de diversidade é a preocupação da consultoria McKinsey. A empresa anunciou na semana passada seleção para universitários, recém-formados ou profissionais com até dez anos de experiência interessados em fazer transição de carreira e migrar para a área de consultoria.  

 — Historicamente, atraíamos um perfil basicamente de engenheiros homens. E não chegávamos a muitos outros talentos. Não estávamos satisfeitos com a diversidade. Não apenas de gênero, etnia, mas de pessoas de diferentes níveis socioeconômicos e momentos de carreira, por trazer pontos de vista complementares — explica Andréa Waslander, diretora de Desenvolvimento Profissional para a América Latina na consultoria. 

Para ela, a digitalização aumenta ainda mais a ruptura, especialmente para os jovens de baixa renda. Com uma situação socioeconômica desfavorável, muitas vezes, não conseguem nem estudar ou participar de um processo seletivo.

‘Geração estigmatizada’

O economista Marcelo Neri, diretor da FGV Social, diz que o ensino médio deixou de ser uma etapa que diferencia a pessoa para o mercado de trabalho. Em 18 anos, o retorno em salário para quem tem o ensino médio recuou 58%, enquanto que, para aqueles que têm baixa escolaridade ou nível superior, não mudou tanto. E 15% dos jovens de 15 a 17 anos já estavam fora da escola antes da pandemia.

—O Brasil foi muito relapso em adaptar a educação ao mundo digital. Não tivemos política pública para isso. E criamos uma desigualdade de oportunidade ainda maior— diz Neri.

. Foto: .

Nos últimos dois anos, só houve saldo positivo de contratações para vagas que requerem curso superior ou mais. Foram mais 2 milhões ocupados desde o primeiro trimestre de 2019 contra queda de 8,2 milhões entre os de menor formação.

E a pandemia fez regredir a absorção do conteúdo do ensino básico, conforme mostrou estudo do Insper com o Instituto Unibanco.

— Do lado da oferta, tem um problema enorme. Quando não está estudando, o jovem perde o que já aprendeu. Em um ano, aprende 15 pontos da escala Saeb (Sistema de Avaliação do Ensino Básico) em matemática e 20 em português. Perdeu dez pontos só em 2020 — diz Laura Muller Machado, professora do Insper.

Ela acrescenta:

—Não há referência no Brasil de outro momento de problema de oferta (de mão de obra) tão grande. Pode ser uma geração estigmatizada.

https://oglobo.globo.com/economia/apagao-de-mao-de-obra-desemprego-recorde-mas-empresas-nao-encontram-pessoal-qualificado-1-25089222

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