“Ser apenas uma companhia de bebidas não nos representa mais”. Foi assim que o CEO da Ambev (ABEV3), Jean Jereissati, definiu a transformação em curso dentro da empresa. A declaração foi dada nesta terça-feira, 12, no primeiro dia do Investor Day da companhia, no qual a gestão detalha os rumos do negócio para investidores e analistas.
No caso da Ambev – reconhecida como a maior cervejaria da América Latina – o desafio é se reinventar para continuar crescendo. Jereissati reforçou que a companhia se enxerga como uma “plataforma de marcas”, uma referência em todo o ecossistema em torno da venda de bebidas. Para chegar lá, a aposta principal é a digitalização.
Os primeiros passos nesta direção já foram dados. A Ambev tem, dentro de casa, três iniciativas de inovação voltadas para seus principais clientes. Uma delas é o aplicativo para entrega de bebidas Zé Delivery, focado no consumidor final. Criado em 2015, o app atingiu 4,9 milhões de usuários ativos em dezembro de 2021 e tem sido destaque nos balanços da Ambev desde o início da pandemia.
A companhia conta ainda com o Bees, marketplace para bares e restaurantes. Lançado no final de 2019, o app atingiu a marca de 370 mil clientes em 2021 e ainda tem potencial para crescer mais 80% em número de clientes segundo cálculos da Ambev.
Ambev tem desafio de se reinventar para continuar crescendo (Getty Images/Jonne Roriz/Bloomberg via)
Para fechar a marca Bees, a Ambev detém ainda a fintech Bess Bank (ex-Donus), que atende pequenas e médias empresas. Em pouco mais de dois anos, a fintech já conta com 220 mil contas abertas e 1 bilhão de reais em TPV (total de transações de pagamento).
Os números mostram que as novas frentes têm alto potencial de crescimento, que é justamente o novo foco da companhia – superando, até mesmo, a busca por participação de mercado. Prova da mudança de direcionamento é a estratégia de analisar o desempenho da empresa pelo ROIC, o retorno de capital investido, deixando em segundo plano o tradicional Ebitda, indicador de caixa operacional.
“Como desenvolvemos novos negócios com diferentes perfis financeiros, acreditamos que o ROIC será a melhor métrica para capturar completamente o valor de uma empresa que está se transformando”, afirmou o CEO.
A guinada digital da Ambev tem como objetivo oferecer múltiplas soluções e assim alavancar o crescimento da empresa. O exemplo a ser perseguido são os anos de ouro da própria companhia: em seus primeiros 15 anos, o Ebitda da Ambev cresceu mais de 10 vezes com a disparada do negócio.
“Porém, depois de 2015 começamos a ter alguma dificuldade. O volume de vendas estacionou, as margens se deterioraram, o Ebitda parou de crescer e nosso valor de mercado começou a refletir isso. O aspecto macroeconômico desempenhou um grande papel [nesse cenário], mas a verdade é que a indústria mudou e não nos adaptamos. Chegou a hora de evoluir o modelo de crescimento, transformar a empresa através da tecnologia”, afirmou o CEO.
A grande questão é como implementar a mudança. Ansiosos pelo plano de ação da Ambev, investidores levaram as ações da companhia a uma alta de mais 3% no dia anterior ao Investor Day. Ainda assim, o desafio em explicar a estratégia é grande, especialmente porque a “transformação ainda está nos estágios iniciais”, segundo explicou Lucas Lira, CFO da Ambev.
“Estamos buscando muitas oportunidades não só no nosso negócio principal, mas também em nossas capacidades tecnológicas – que, se forem bem executadas, podem desbloquear a criação de valor de longo prazo e de forma sustentável”, afirmou.
Na visão de Lira, o Bees é um exemplo do que a empresa vê em seu futuro. “É algo muito diferente em termos de modelo de negócios, que não teria espaço na Ambev tempos atrás. O Bees nos mostrou que isso é possível: acelerou o crescimento do core business nos ajudando a atender melhor os clientes. O resultado são campanhas mais inteligentes, ofertas de melhores produtos e ferramentas de gestão de receita via tecnologia. Com isso, ampliamos o alcance de distribuição não só para cerveja, mas também para bebidas não alcoólicas, alcançando novas oportunidades de negócio”.
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Uma nova era está por vir no mundo da internet e promete dar mais liberdade e controle ao usuário. Entenda como vai funcionar e quais as diferenças para a internet que conhecemos
Desde seu surgimento nos anos 90, a internet foi uma das tecnologias que mais evoluiu nas últimas décadas, se tornando uma parte crucial do nosso dia a dia. Atualmente, a maioria de nós depende dela para trabalhar e exercer as tarefas mais básicas, e ela nos acompanha não só em computadores, mas celulares, tablets, TVs, fones de ouvido e até mesmo relógios.
Especialmente durante a pandemia, a internet foi um pilar vital para muitos. Foi o que possibilitou que dentro de casa em isolamento social, as pessoas pudessem continuar trabalhando, estudando e socializando.
No Brasil, um país onde nem todos possuem acesso à esta tecnologia, o número de domicílios com ao menos um dispositivo conectado à internet saltou de 39% para 45% de 2019 para 2020, segundo uma pesquisa da Cetic.br, incentivados pelo estouro da pandemia. Além disso, os dados da pesquisa ainda revelam que o número de usuários saiu de 53% para 70% nas áreas rurais, de 34% para 50% entre os idosos de mais de 60 anos e de 57% para 67% entre a população das classes D e E no mesmo período.
Na época, o então Ministro das Comunicações Fábio Faria enfatizou o caráter essencial da internet. “Virou serviço essencial para o Brasil”, disse, acrescentando que “As pessoas estão trabalhando de casa. Muita gente estudando de casa. E quem não tem internet não está podendo visitar os parentes que moram longe. Então a gente tem que fazer com que essas pessoas tenham acessibilidade, que tenham inclusão digital”.
Web 3.0 é baseada no blockchain e descentralizada (Getty Images/ipopba)
Com tanta gente dependendo da internet para atividades essenciais, faz sentido que a tecnologia evolua constantemente. Foi o que aconteceu e continua acontecendo desde a criação da World Wide Web por Tim Berners-Lee. Na época, o estudioso se destacou no que ficou conhecido como “Web 1.0”, ou a primeira fase da internet.
Foi ele quem criou o termo que deu origem ao prefixo “www”, quando era cientista da computação na Organização Europeia de Pesquisa Nuclear (CERN), um dos maiores e mais respeitados centros de pesquisa científica.
– (Mynt/Divulgação)
Web 1.0
A Web 1.0 tinha como base três tecnologias fundamentais:
• HTML: HyperText Markup Language, a linguagem de marcação ou formatação da web
• URL: localizador de recursos, um endereço exclusivo usado para identificar cada recurso na web
• HTTP: HyperText Transfer Protocol, que permite a recuperação de recursos vinculados de toda a web
Nessa época, as páginas da internet tinham seu design baseado em quadros e tabelas, com poucas oportunidades para o desenvolvimento de aplicativos interativos, embora o que havia já era o suficiente para encantar muitos usuários.
Web 2.0
Desde os anos 2000, vivemos na Web 2.0, ou seja, a segunda fase da internet. Foi ela que nos trouxe uma maior interatividade social, capacidade de pesquisa e consumo de conteúdo. Caracterizada por ser o berço das redes sociais, a Web 2.0 foi uma mudança de paradigma no modo como utilizamos a internet.
Por meio de plataformas como Airbnb, Facebook, Instagram, TikTok, Twitter, Uber, Whatsapp, YouTube, LinkedIn, Mercado Livre, iFood, entre outros, a forma como interagimos, consumimos conteúdo, produtos e serviços, se conectou de vez com a web.
Foi assim que toda uma economia foi criada em torno da tecnologia, e empresas como Apple, Amazon, Google e Meta (antigo Facebook) se tornaram algumas das maiores empresas do mundo, gerando um verdadeiro mar de arrependidos por não terem investido em suas ações antes.
Agora, a internet virou fonte de renda de milhares de pessoas. Seja com a produção de conteúdo, dando caronas, alugando casas, fazendo entregas ou comercializando produtos, a Web 2.0 integra boa parte do dia a dia da maioria das pessoas, impulsionada pelo uso de smartphones e dispositivos móveis.
Apesar da grande evolução causada pela Web 2.0, depois de duas décadas, a necessidade por novas formas de usar a internet cresce cada vez mais. Problemas da Web 2.0 viraram o assunto nos últimos anos, como a centralização que facilita a formação de verdadeiros oligopólios que podem extrair dados extremamente detalhados de usuários gratuitamente e os utilizar em práticas predatórias de publicidade e marketing. Casos como o vazamento de dados da Cambridge Analytica, que fizeram com que Mark Zuckerberg passasse horas em julgamento no Senado norte-americano, deram luz à problemas ainda maiores nos bastidores das redes utilizadas por bilhões de pessoas todos os dias.
Web 3.0
A Web 3.0 é considerada a nova fase da internet e uma série de especialistas preveem que ela pode substituir a fase atual no futuro próximo. Oferecendo conceitos similares ao que o próprio Berners-Lee idealizava nos anos 90 como o que chamava de “Web Semântica”, a Web 3.0 já existe e dá os seus primeiros passos utilizando como base a tecnologia blockchain.
A nova fase da internet é descentralizada, e por isso, permite um controle maior por parte do usuário de seus dados pessoais. Ele pode escolher se irá monetizá-los ou não, e até mesmo lucrar em criptomoedas por navegar na internet e visualizar anúncios, utilizando o navegador Brave.
Enquanto a Web 2.0 é focada nas comunidades, a Web 3.0 tem como objetivo alcançar usuários individuais, para entender suas preferências e fornecer experiências adaptadas ao seu comportamento. Tudo isso, mantendo a transparência por meio do blockchain e sua infraestrutura de código aberto.
Todos podem participar da nova fase da internet sem censura e sem precisar confiar uns nos outros. Por meio de algoritmos programados, qualquer acordo é automaticamente efetivado sem a necessidade de um intermediário, e as criptomoedas serão a moeda oficial. Otimizando a forma como lidamos com o dinheiro e funcionando de forma 100% digital, os usuários poderão utilizar criptomoedas como o bitcoin e o ether, ou stablecoins e CBDCs, cujo valor é estável e atrelado a outros ativos.
Além disso, conceitos como Machine Learning e Internet das Coisas podem ser utilizados para melhorar ainda mais a experiência do usuário na Web 3.0, que pode ser tão disruptiva quanto a Web 2.0 foi nos anos 2000.
Como resultado, os aplicativos da Web 3.0 também são descentralizados, e construídos com base na tecnologia blockchain. Assim, nenhuma empresa pode ter o controle sobre eles, como é o que ocorre atualmente com plataformas como o Facebook e Twitter.
Atualmente, milhares de “dApps” já existem e a discussão sobre a existência de uma rede social descentralizada já envolve grandes nomes da indústria, como o criador do Twitter Jack Dorsey e seu novo dono, Elon Musk, e o cofundador do Reddit, Alexis Ohanian.
Eric Schimdt, ex-CEO do Google, importante protagonista da revolução causada pela Web 2.0, agora aposta na Web 3.0 como o futuro da internet. “Um novo modelo de internet onde você como indivíduo pode controlar sua identidade e onde você não tem um gerente centralizado, é muito poderoso. É muito sedutor e muito descentralizado. Lembro-me daquele sentimento quando eu tinha 25 anos que a descentralização seria tudo. A economia da Web 3.0 é interessante. As plataformas são interessantes e os padrões de uso são interessantes”, declarou o executivo, em uma entrevista recente à CNBC.
A nova fase da internet ainda está em fase de expansão e precisa melhorar em alguns quesitos para que possa ser adotada em massa pelo público mundial. Os principais problemas apontados por usuários são:
• Escalabilidade: as transações são mais lentas porque são descentralizadas. Pagamentos, por exemplo, precisam ser processados por um minerador e propagados por toda a rede.
• Experiência do usuário (UX): interagir com aplicativos descentralizados pode exigir etapas extras, software potente e experiência no assunto.
• Acessibilidade: a falta de integração em navegadores modernos torna a Web 3.0 menos acessível para a maioria dos usuários.
No fim, a intenção de todas as fases da internet é promover o acesso à informação, apesar de suas diferenças evolutivas. Comparando com as fases do cinema, a Web 1.0 poderia representar a era do cinema em preto e branco, enquanto a Web 2.0 seria a era do 3D colorido, e a Web 3.0 as experiências imersivas no metaverso. Assim como a Web 2.0 mudou a forma como fazemos negócios e consumimos cultura em todo o mundo, agora pode ser a vez da Web 3.0.
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O quadro só muda com mulheres ocupando mais espaços de liderança nas profissões
Laura Karpuska*, O Estado de S.Paulo 25 de março de 2022
A diferença salarial entre homens e mulheres não ocorre, em geral, porque mulheres recebem menos pelo mesmo trabalho. Existem alguns fatores que explicam a diferença. Um deles é que mulheres costumam ocupar profissões que são socialmente menos valorizadas e, portanto, com remuneração menor.
Escolhas profissionais também são fruto de nosso ambiente cultural e social. Se as mulheres crescem ouvindo que são ruins em matemática, elas vão se afastar das Ciências Exatas – associadas e profissões mais bem remuneradas. Mulheres também participam menos do mercado de trabalho. Muitas vezes, elas escolhem não seguir uma profissão fora do domicílio.
Fingir que não há custos na maternidade é continuar incapacitando mulheres de exercer seu verdadeiro potencial. Foto: Fernanda Luz/ Estadão
Mulheres também costumam progredir menos nas suas carreiras. São raras as mulheres em posições de liderança. Um dos fatores que mais explicam essa estancada é a maternidade. O mecanismo por meio do qual a maternidade impacta a carreira das mulheres é opaco.
Mulheres são punidas por se tornarem mães e são levadas a serem menos ambiciosas, se podemos falar assim, para poder lidar com a maternidade na falta de uma rede de apoio. Se a sociedade oferecesse uma melhor rede de apoio a mães, estas mulheres poderiam caminhar em outras direções. Há, portanto, espaço para políticas públicas e privadas que minimizem o custo coletivo da gravidez.
Durante minha gravidez, ouvi que as mulheres hoje podem tudo e que a gravidez não é mais um empecilho. Acho um discurso perigoso. Fingir que não há custos na maternidade é continuar incapacitando mulheres de exercer seu verdadeiro potencial. Oferta de creches públicas, licença-maternidade, licença-paternidade são apenas algumas das óbvias políticas públicas que podem ajudar a reduzir o custo individual da maternidade e a desigualdade gerada pelo acesso a esses serviços.
Além desses fatores observáveis, há os não observáveis. O acolhimento dos erros masculinos costuma ser maior entre seus pares. Não existe a mesma tolerância com as colegas. Esse quadro só muda com mulheres ocupando mais espaços de liderança nas profissões. Algo que se torna difícil sem um plano de acolhimento à maternidade.
Ficarei algumas semanas sem escrever. Saio de licença-maternidade para ter minha primeira filha e poder cuidar dela. Quando descobri que teríamos uma menina, pensei com otimismo que ela encontraria um mundo ainda melhor do que eu ou minha mãe encontramos.
Dedico esta coluna às leitoras mulheres, sejam mães ou não. O peso da maternidade cai sobre todas nós, de uma forma ou de outra. E dedico especialmente à Yara, que me fez mãe.
* PROFESSORA DO INSPER, PH.D. EM ECONOMIA PELA UNIVERSIDADE DE NOVA YORK EM STONY BROOK
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Ao aproximar fabricantes de consumidores finais, diretor de desenvolvimento de negócios Pollux, Ricardo Gonçalves, ensina a tirar proveito da personalização em escala para promover a fidelização do cliente
Rodrigo Oliveira MIT Sloan Review 26 de Abril 2022
Em 2019, a Nestlé Brasil fez uma revisão geral de processos e maquinários para sua marca de cápsulas de café Nescafé Dolce Gusto para automatização, que incluiu uma linha de montagem turnkey (virada de chave, em inglês) com software para sequenciamento da produção, linhas, robôs, sistemas de visão e inspeção, além de sistema de monitoramento remoto, cibersegurança, gestão de big data (de suprimentos e outros dados da linha) e armazenamento das informações em nuvem.
O objetivo? Viabilizar uma produção customizada para entregar uma melhor experiência ao cliente. Cada cliente poderia receber a sua caixa com a sua combinação preferida de blends de café. Para isso, contratou a Pollux, empresa brasileira especializada em automação industrial adquirida em 2021 pela Accenture. Porém, mais do que eficiência, o que a automatização viabilizou foi o redesenho do contato com o consumidor. A proposta de valor é que, agora, quem compra Dolce Gusto tenha uma experiência mais fluida e com maior poder de escolha. E a companhia não perde eficiência ou rentabilidade. O caso ficou conhecido por seu pioneirismo e foi premiado pela Associação Brasileira de Internet Industrial (ABII), como o melhor case de indústria 4.0 do Brasil. Trata-se de um processo de customização em massa, já que a linha tem capacidade para o fluxo de 18 mil cápsulas por hora.
Será que toda planta industrial deve pensar em criar uma linha automatizada desse tipo, que monta as caixas de acordo com os pedidos realizados no e-commerce? Ao menos, a tendência é essa. O que se exige para tanto é a digitalização completa do chão de fábrica e sua integração com as áreas de marketing, produto, TI, logística e e-commerce, a fim de escalar a capacidade de individualização. Essa é a bandeira do executivo Ricardo Gonçalves, diretor de desenvolvimento de negócios da Pollux, Part of Accenture, como a empresa é chamada. Ciente de que o mindset de customização é uma das tendências mais fortes da era digital, este Fórum: Pensamento Digital entrevistou Gonçalves para entender oportunidades e desafios desse uso da indústria 4.0.
MIT SMR Brasil: Na década de 1990, especialistas em experiência do cliente já falavam sobre customização em massa. A promessa está se concretizando globalmente?
Ricardo Gonçalves: A customização em massa é uma resposta à evolução do comportamento de consumo. O consumidor de hoje em dia é bem informado, impaciente, infiel e individualista. Não raras vezes, o cliente tem mais conhecimento do que o próprio vendedor sobre determinado produto. Ele também faz questão de receber o pedido o mais rápido possível, troca de marca ao sentir vontade de experimentar algo novo e quer se destacar no meio da multidão. Então, a customização em massa representa uma estratégia cada vez mais importante para atender às necessidades individuais do cliente de hoje.
E é uma estratégia que está amadurecendo em termos da relação custo-benefício?
Eu diria que sim. Porque o desafio é o mesmo que havia nos anos 1990 – sintonizar o oferecimento de bens e serviços customizados com a necessidade de produção em escala industrial –, mas agora temos muito mais tecnologias e dados para fazer isso.
A empresa pode combinar equipamentos computadorizados e procedimentos flexíveis de montagem e fabricação com informações. Dessa forma, consegue fabricar unidades de produtos específicos a um custo relativamente competitivo. É um bom negócio para a maioria dos setores de atividade. Vai ser cada vez mais.
A linha turnkey vem pronta para funcionar. Mas há mudanças que a empresa precisa fazer para lidar com essa automação que customiza?
O primeiro ponto é que tecnologias precisam operar sempre em função da estratégia de uma empresa. Inteligência artificial, robótica, internet das coisas ou computação em nuvem, não importa o que se use, têm de estar de acordo com a estratégia.
Em segundo lugar, não adianta construir uma indústria flexível e conectada sem mexer no design organizacional. Isso porque existe um abismo operacional entre atender um pequeno número de itens e com poucas variações deles e possibilitar um número quase infinito de combinações. O tipo de maquinário e tecnologia é diferente. Muda o tipo de gestão, mudam os indicadores, mudam os treinamentos e as habilidades das pessoas. Para atender à individualização, é preciso transformar estratégia, cultura, processos e pessoas. Tudo isso vem na frente da tecnologia.
Então, há um terceiro ponto: a capacidade organizacional de gerenciar mudanças aumenta bastante a probabilidade de sucesso, porque mudança quase nunca é algo confortável, não é?
Na MIT SMR temos falado muito, e apresentado muitas pesquisas, sobre o gap de letramento digital dos gestores e a necessidade de eles investirem em inteligência digital para se familiarizar rápido com as novidades e conseguir decidir sobre elas. Me parece que isso também ajuda na customização em massa, não?
Certamente.
Apesar desse caso na subsidiária brasileira da Nestlé, e de a Pollux ter nascido no Brasil, em Joinville (SC), é correto dizer que a customização em massa ainda engatinha no nosso País?
Sim, embora seja um conceito relativamente antigo, a customização em massa permanece em estágio inicial no Brasil. O modelo padronizado de distribuição de bens e serviços, possibilitado pelas linhas de fabricação e montagem tradicionais, ainda dita o que acontece no nosso chão de fábrica.
Como isso avança em outros países, será uma desvantagem competitiva?
Possivelmente.
As empresas no Brasil dificilmente investem em um processo novo como o da customização em massa se os ganhos não forem significativos e visíveis. Há ganhos assim à vista?
Bem, é bastante sabido que a digitalização da indústria facilita a produção, flexibiliza os processos, reduz os custos e aumenta a agilidade. Mas estamos lidando com algo de que ainda se fala pouco: a capacidade de atender aos anseios específicos de cada cliente individualmente, que é viabilizada pela automatização da produção, o que permite e expande a coleta de dados de rotina. Essa capacidade aproxima a indústria do consumidor final.
Historicamente, entre a indústria e o consumidor, existe a rede de varejo. E, por natureza, o distribuidor sempre centralizou a interação. Com a customização em massa, a indústria também passa a interagir, o que no mínimo lhe dá maior assertividade no desenvolvimento de produtos, retornando em satisfação para o cliente no momento presente e garantindo um portfólio mais elástico e preciso no futuro.
Estamos falando em gestão ambidestra…
Também. Mas estamos falando principalmente de resultados: as empresas aumentam o faturamento, assim como a margem de preço do produto. E, com essa lógica, as indústrias de commodities podem até mudar, transformando até mesmo uma commodity em mercadoria exclusiva. Os ganhos que justificam os investimentos são palpáveis.
A customização em massa tem um impacto ESG? Pode ser negativo, no sentido de aumento de consumo, ou é positivo?
Eu vejo um impacto ESG positivo. Ficou mais fácil simular os produtos por meio de sistemas ciberfísicos e digital twins, o que ajuda o consumidor a tomar a melhor decisão, aprimora a qualidade da própria indústria e reduz desperdícios.
De um lado, a indústria, por exemplo, demandará menos recursos e insumos para a sua produção, reduzindo o desperdício e, consequentemente, o impacto sobre o meio ambiente. Por outro lado, com processos mais econômicos e sustentáveis, o consumidor receberá produtos de qualidade mais elevada a custos reduzidos.
Outra consequência é o impacto na fidelização. Com clientes mais fiéis, as coisas ficam menos descartáveis. Você pode até trocar de produto quando há uma infinidade de similares. Mas é bem mais difícil abrir mão de uma marca que entrega algo que é a sua cara. Esse é o diferencial competitivo. Vemos isso já acontecendo nos setores têxtil, automotivo e alimentício.
Falamos de inteligência digital, e lhe pergunto: o que as lideranças podem fazer para acelerar o processo de mudança em busca da personalização em escala?
A possibilidade de customização em massa deve ser parte da agenda estratégica. Esse é o primeiro ponto. A alocação de recursos deve ser uma outra prioridade. Também é necessário escolher os parceiros certos para dar suporte à transição. Poucas empresas estão realmente preparadas; elas vão precisar de ajuda. Não dá para ignorar a necessidade de transformação de processos. É necessário adaptar o perfil dos profissionais de modo que a tecnologia sirva ao negócio. O executivo americano Jack Welch, considerado o maior CEO do século 20, tem uma ótima frase: ‘Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo’.
Essa frase de Jack Welch pode ser aterrorizante para alguns gestores. Qual é o ritmo de mudança do lado de fora?
Eu diria que pensar em implementar a customização em massa no fim da década (de 2020), não é um bom caminho. A velocidade do lado de fora, ou seja, ditada pelo mercado de consumo, está particularmente alta. Não importa qual é a relevância da sua empresa no momento. Ela precisa acompanhar o ritmo da mudança lá fora.
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Aportes que subiram 368% em 2021, sobem só 4% neste ano e startups importantes vivem fase de ajuste com demissões
Por Felipe Erlich Veja 22 abr 2022
Os aportes em startups brasileiras no primeiro trimestre do ano tiveram um saldo significativo: fora 2,04 bilhões de dólares (quase 10 bilhões de reais). Apesar do número robusto, os investimentos representam um crescimento de apenas 4% em relação ao mesmo período do ano passado quando foram registrados aportes de 1,96 bilhão de dólares, segundo dados do hub de startups Distrito e do Bexs Banco. Mas o que mais impressiona é a desaceleração dos investimentos. No primeiro trimestre de 2021, o crescimento havia sido de mais de 368% em comparação com o ano anterior.
De acordo com Gustavo Gierun, cofundador da Distrito, o mercado gozava de muita liquidez em 2021, enquanto hoje taxas de juros estão sendo elevadas em todo o mundo para conter a pressão inflacionária e há um grande stress no mercado por conta da guerra na Ucrânia. Em sua análise, o mercado está dando sinais de que o acesso ao capital será mais difícil, mas sem, no entanto, que haja uma grande ruptura.
Paralelamente, unicórnios como QuintoAndar, Facily e Loft, que receberam grandes aportes em anos anteriores, estão fazendo ajustes com demissões em massa nas últimas semanas. Gierun caracterizou esse fenômeno como um “ajuste pontual derivado dos desafios vigentes”. Apesar de alguns dados desanimadores, como as demissões, ele realça que o mercado brasileiro de startups cresce proporcionalmente mais que o americano e diz que “potencial existe e [o crescimento] é uma tendência estrutural”.
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Por Augusto Dala Costa | Editado por Luciana Zaramela – Canaltech -| 27 de Março de 2022
Com uma história que se estende por milhares de anos, o Egito é um campo fértil para diversas áreas da ciência, principalmente história e arqueologia. Ao longo do tempo, relatos se perdem, línguas são esquecidas e fatos se tornam lendas — os hieróglifos, por exemplo, escrita antiga local que junta símbolos fonéticos e ideográficos, foram decifrados apenas em 1822, pelo francês Jean-François Champollion, um mistério de milênios.
Descobrir como era o modo de vida dos antigos egípcios é uma arte que requer o trabalho conjunto de muitos cientistas, como os linguistas que traduzem os hieróglifos, os arqueólogos que descobrem evidências deixadas pelos nossos antepassados e engenheiros que teorizam os métodos de construção dos povos da época. É assim que, nas últimas décadas, têm se descoberto cada vez mais detalhes sobre a construção das Grandes Pirâmides do Egito: com muito estudo, curiosidade e, porque não, um pouco de imaginação.
A necrópole de Gizé
Quando falamos das pirâmides do Egito, na maioria das vezes estamos nos referindo às construções da necrópole de Gizé, onde estão as três grandes proezas da engenharia antiga. A maior delas, e também a mais antiga, famosa por ser a Grande Pirâmide, foi construída para ser a tumba do faraó Quéops (Quenum Cufu, em egípcio), que reinou a partir do ano 2551 a.C., e hoje tem 138 metros de altura (originalmente, 146). É uma das sete maravilhas do mundo antigo, e a única sobrevivente.
Complexo de Gizé, que comporta as pirâmides de Quéops, Quéfren e Miquerinos (Imagem: Jeremy Bezanger/Unsplash)
A segunda, apenas um pouco menor, mas construída em terreno mais alto, é a de Quéfren, filho de Quéops, que reinou a parir de 2520 a.C. Ela tem 136 metros de altura (143, originalmente) e, ao seu lado, está o monumento da Esfinge, cujo rosto se acredita ser modelado com base nas feições do faraó. A última das três grandes é a de Miquerinos (Menkauré), filho de Quéfren que começou a reinar em 2490 a.C., e que decidiu fazer uma pirâmide menor: ela tem 61 metros de altura atualmente, 65 à época da construção.
Evolução da técnica
Mastaba empilhada de Djoser, um dos projetos que inspiraram a construção das pirâmides (Imagem: antonpetrus/Envato)
Apesar do empilhamento de materiais em forma de pirâmide ser o método mais fácil de se construir algo alto, é claro que os egípcios não fizeram seus monumentos da noite para o dia — a técnica para se fazer pirâmides lisas da magnitude das de Gizé foi sendo aperfeiçoada ao longo de muitos séculos, e temos evidências disso. No Egito de 5.000 anos atrás, se construíam mastabas, túmulos em forma de trapézio que eram uma espécie de “avós” das pirâmides, descobertos pelo arqueólogo Sir Flinders Petrie.
O faraó Djoser (ou Neterket), que começou a reinar em 2630 a.C., juntamente com o arquiteto e polímata Imhotep, construiu sua tumba em Sacara (ou Saqqara) de um modo peculiar: ele empilhou uma mastaba em cima da outra, fazendo uma espécie de pirâmide retangular com degraus com seis camadas, cheia de túneis subterrâneos e câmaras. Essas técnicas foram melhoradas no reinado de Seneferu (ou Sóris), faraó desde 2575 a.C., que fez três pirâmides, já com faces lisas, inovação de seus arquitetos.
A pirâmide torta de Seneferu, um dos primeiros projetos que precederam as Grandes Pirâmides de Gizé (Imagem: Dmitrii Zhodzishskii/Unsplash)
Com a prática, vem a perfeição: uma das pirâmides de Seneferu mostrou falhas no design, e hoje é conhecida como a “pirâmide curva”, já que o ângulo muda a partir do meio da construção. Em Dahshur, uma segunda pirâmide já corrigia essa falha, conhecida como a “pirâmide vermelha”, a partir da cor das pedras utilizadas. Foi a primeira pirâmide verdadeira feita pelos egípcios, tendo um ângulo constante. O filho de Seneferu foi ninguém menos do que Quéops, que carregou o legado do pai ao fazer a primeira das três grandes.
Orçando o projeto
Vindas de grandes figuras da antiguidade como os faraós, as pirâmides foram projetos longos e extremamente caros — estima-se que a maior delas levou 30 anos para ficar pronta, e custaria cerca de R$ 2,7 bilhões, sendo que 2,4 bi seriam só em material, algo provavelmente inviável para os dias de hoje. Como eram considerados descendentes dos deuses e chefes supremos de seu povo, os faraós podiam se dar ao luxo de fazer tumbas dessa escala — e apontavam seus maiores oficiais para inspecionar os projetos.
Normalmente, a construção das pirâmides era chefiada pelo vizir, o cargo mais alto na corte do faraó. Segundo um papiro descoberto em 2010 em Wadi al-Jarf, o porto mais antigo do mundo, no Mar Vermelho, o vizir de Quéops era seu irmão, Ankhaf, no vigésimo sétimo ano de seu reinado. Antes disso, no entanto, especialistas acreditam que o vizir e arquiteto responsável teria sido Hemiunu.
A construção dos complexos funerários não envolveu apenas o levantamento das pirâmides, mas também de templos, poços para barcas funerárias e cemitérios, além de pequenas cidades que abrigavam trabalhadores e oficiais envolvidos no projeto. Os egípcios tinham, inclusive, técnicas para alinhar as construções de acordo com o norte verdadeiro com grande precisão. A pirâmide de Quéops, por exemplo, aponta para o norte com margem de erro de apenas um décimo de grau — e não sabemos como, apesar de se acreditar que o método tenha a ver com observação de estrelas circumpolares, como Polaris, e fios de linha.
Material e transporte
Os blocos de pedra das construções foram trazidos de diferentes partes do Egito. Para a pirâmide de Quéops, a maior parte do material foi trazido de uma pedreira em forma de ferradura ao sul de Gizé, segundo a Ancient Egypt Research Associates (AERA, Pesquisadores Associados do Egito Antigo). Para a pirâmide de Miquerinos, pedras foram trazidas de uma pedreira a sul-sudeste do local; para Quéfren, no entanto, não se sabe a origem do material utilizado. Todas elas receberam uma cobertura de calcário, que, ao longo dos anos, foi sendo retirada para outros projetos de construção — hoje, resta pouco dela, e é o motivo das tumbas terem ficado “menores” ao longo das eras.
Segundo papiros encontrados em Wadi al-Jarf, o calcário do revestimento foi retirado de uma pedreira em Tura, perto de onde hoje é o Cairo, capital do Egito, e levado através de barcos ao longo de uma série de canais do rio Nilo. Cada viagem levava quatro dias para ser feita, de acordo com a fonte. Uma vez em terra, as pedras eram carregadas pelos trabalhadores utilizando trenós de madeira. A areia à frente dos trenós era umedecida com água — o que reduzia a fricção e facilitava o transporte, já que diminuía a quantidade de pessoas necessárias à tração pela metade. Essa técnica pode ser vista em pinturas egípcias da época.
A maioria dos egiptólogos concorda que as pedras eram levadas ao topo das pirâmides através de um sistema de rampas, mas há pouco consenso acerca do método: ninguém sabe como as rampas eram feitas, e não há quase nenhuma evidência disponível. Alguns desenhos hipotéticos vêm sendo feitos nas últimas décadas, mas nenhum definitivo foi aceito até agora.
A Esfinge de Quéfren com a Grande Pirâmide de Gizé ao fundo (Imagem: Nada Habashy/Unsplash)
Suprimentos aos trabalhadores
Uma questão importante à construção dos complexos funerários é a mão de obra. Com tantos trabalhadores, arquitetos e oficiais envolvidos, havia de se construir alojamentos e trazer alimentos, além do material necessário. Em 2014, arqueólogos da AERA encontraram um porto numa cidade da época de Miquerinos, próximo de sua pirâmide, repleto de residências para os altos oficiais e um complexo de quartéis para os soldados. Os trabalhadores braçais provavelmente dormiam em alojamentos na lateral das pirâmides.
Para todas as três tumbas, acredita-se que a mão-de-obra tenham ficado em torno de 10.000 pessoas. Um estudo da AERA de 2013 mostrou que mais de 1.800 quilos de carne de gado, ovelha e cabra eram produzidos todos os dias para a alimentação dos trabalhadores. Os ossos de animais encontrados aos pés das construções são evidências disso, e corroboram as necessidades nutricionais do trabalho duro realizado no local. Essa dieta rica em carne era melhor do que a das vilas onde os egípcios moravam — um dos bons motivos para alguém, à época, querer participar da construção dos monumentos. Eles também eram pagos em produtos têxteis, que funcionava como uma espécie de moeda na época.
O que não sabemos
Apesar de muito ter sido descoberto nas últimas décadas, complementando achados arqueológicos coletados por séculos, há muito a ser descoberto sobre as pirâmides. As três grandes de Gizé têm uma centena de irmãs espalhadas pelo que foi o antigo Egito, cuja construção também tem uma dose de mistério.
Não se sabe, por exemplo, a natureza exata dos trabalhadores que participaram das construções: é sabido que eles não eram escravos, mas estudos vêm sendo feitos para descobrir se eles eram agricultores sazonais — que saíam dos campos quando não havia plantio para cuidar — ou profissionais mais especializados.
Vãos na pirâmide de Quéops que estão sendo estudados pela Scan Pyramids Mission (Imagem: ScanPyramids/Reprodução)
Também não sabemos tudo o que há por dentro das grandes pirâmides de Gizé: algumas áreas são fisicamente inacessíveis nos tempos atuais, relegando seus estudos a técnicas mais avançadas que ainda estão sendo desenvolvidas. Uma delas constitui o projeto Scan Pyramids Mission, que tenta descobrir o que está dentro de dois vãos na pirâmide de Quéops — um grande, acima da câmara do faraó, e outro, menor, na face norte — através de grandes scanners de raios cósmicos. São necessários, no entanto, financiamento e vários anos de estudos.
E os alienígenas?
Nas próximas décadas, provavelmente descobriremos muito mais sobre essas grandes maravilhas do mundo antigo — e ficará claro de uma vez por todas, talvez, que não foram os alienígenas que as construíram, mas sim nós mesmos, humanos.
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Em artigo, o empreendedor serial Ricardo Bellino argumenta que a inovação corporativa (e disruptiva) requer um empreendedor no comando
Por Ricardo Bellino, Chief Entrepreneur e Deal Maker da Bellino’s Unltd 20/04/2022
Se não quiser correr o risco de se tornar obsoleta no século XXI, toda grande empresa deve enfrentar a realidade de inovação e disrupção contínuas. Mas, vale o alerta, é improvável que as estruturas organizacionais que caracterizam as corporações estabelecidas hoje construam esse novo caminho para o crescimento sustentado pela transformação.
Isso, claro, não invalida o sucesso que conquistaram até aqui ao desenhar um plano de negócios bem-sucedido e melhorá-lo ao longo do tempo. Elas estão onde estão, sem dúvida, porque escalaram com sucesso e aprimoraram continuamente um modelo comprovado.
É um grande risco ignorar que o jogo agora é diferente. Para alcançar um crescimento substancial e contínuo, tornou-se indispensável ir além de melhorar o modelo de negócios existente ou simplesmente lançar novos produtos. Por quê? Simplesmente porque essas ações não irão mais gerar um crescimento sustentável.
O desenvolvimento virá de organizações que se destacarem em melhorar seu modelo de negócios estabelecido e, ao mesmo tempo, inventarem os motores de crescimento de amanhã, principalmente propostas de valor e modelos de negócios inteiramente novos.
A excelência na exploração incremental e na exploração inovadora simultaneamente é extremamente difícil devido às diferentes culturas, habilidades, ferramentas e mentalidades necessárias. No entanto, apenas as empresas que conseguirem nutrir essas duas culturas sob o mesmo teto prosperarão na economia da inovação.
É uma mudança radical, mas importante. Um estudo da KPMG revelou que 74% dos CEOs estão preocupados com novos entrantes interrompendo seus modelos de negócios. No mesmo estudo, 53% assumiram que não estavam revolucionando suficientemente seus modelos de negócios.
O desenvolvimento virá de organizações que se destacarem em melhorar seu modelo de negócios estabelecido e, ao mesmo tempo, inventarem os motores de crescimento de amanhã, principalmente propostas de valor e modelos de negócios inteiramente novos (Thinkstock/Thinkstock)
Outro levantamento da McKinsey indicou que 80% dos CEOs acreditam que seus modelos de negócios estão em risco e apenas 6% disseram estar satisfeitos com o desempenho de inovação de sua empresa.
A conclusão é evidente: as estruturas organizacionais em muitas dessas empresas simplesmente não estão configuradas para criar um crescimento revolucionário.
Então, o que precisamos fazer para preparar as organizações para a inovação?
Em primeiro lugar, as empresas precisam ir além da tradicional P&D, tecnologia e inovação de produtos para passar a se concentrar em novas propostas de valor e modelos de negócios. Também significa criar uma estrutura organizacional inteiramente nova na qual a exploração incremental e a exploração inovadora possam coexistir e o crescimento possa prosperar.
E é para enfrentar este desafio que trago a recomendação de toda empresa criar uma nova posição em seus quadros que chamo de Chief Entrepeneur (CE), ou Empreendedor Chefe, o guardião da cultura de inovação da empresa, o líder da jornada de exploração.
Qual será sua função? Ele, ou Ela, terá o mesmo poder do CEO para se concentrar exclusivamente em inventar o futuro da empresa gerenciando uma equipe de empreendedores responsáveis por um portfólio de experimentos de inovação.
Mas por que você precisa de um empresário-chefe com poder?
Simples: é cada vez mais difícil crescer substancialmente apenas por meio da inovação de produtos e tecnologia. Para ganhar market share, as organizações precisam fazer a distinção entre a inovação incremental e de eficiência, que sustenta o negócio atual, e a inovação transformadora, que explora novos horizontes e modelos de negócios potencialmente disruptivos.
Um bom exemplo: um novo modelo de produto ou recurso pode adicionar alguma receita de curto prazo a um setor estagnado. Corte de custos e reengenharia de processos de negócios podem estabilizar o navio ou tornar a empresa eficiente, mas o foco nesses tipos de inovação, por si só, não será suficiente para garantir sua sobrevivência.
O crescimento transformador vem de grandes propostas de valor e modelos de negócios. As novas tecnologias podem ainda desempenhar um papel preponderante, mas precisam ser embaladas em uma proposta de grande valor e associadas a um poderoso modelo de negócios.
Os melhores CEOs são excelentes em crescer e administrar uma empresa dentro de um modelo de negócios conhecido. O que eles não fazem bem o suficiente é reinventar e inovar. Não é porque eles são incompetentes; eles apenas falham na tarefa por várias razões.
Os CEOs geralmente se tornam bem-sucedidos por meio do modelo de negócios estabelecido e são pressionados a fornecer resultados de curto prazo.
Nem todos têm a capacidade de ser o principal motor da inovação e também não têm a compreensão do que é necessário para o crescimento da inovação; e isso faz com que os negócios estabelecidos vejam qualquer coisa diferente como anticorpos prejudiciais ao modelo de negócios existente.
Há também pouquíssimos CEOs que podem gerenciar a tarefa de duas funções completamente diferentes que exigem habilidades e estruturas organizacionais totalmente distintas.
A função central do novo Chief Entrepreneur é inventar o futuro da empresa, enquanto o CEO administra os negócios existentes e financia a busca do futuro pelo CE. Esta não é uma função de Chief Technology Officer (CTO), nem do chefe de P&D, ou meramente uma função de Chief Innovation Officer (CIO) que se reporta ao CEO.
O Empreendedor Chefe é um executivo tão poderoso quanto o CEO, com liderança e proteção claras sobre a inovação transformadora dentro da empresa. Juntamente com o CEO, eles se reportam ao presidente do conselho como iguais. Um focado na exploração incremental, o outro focado na exploração inovadora.
Mas o que o CE realmente faz?
O Empreendedor Chefe será responsável por gerenciar um portfólio de empreendedores que experimentam novos modelos de negócios e propostas de valor. E deve ser alguém com uma paixão por assumir riscos calculados para assumir as seguintes atribuições:
Construir o futuro para a empresa. O CE é responsável pelo desenvolvimento de novos modelos de negócios e propostas de valor para assegurar a longevidade da empresa.
Orientar e apoiar uma equipe específica de empreendedores. A equipe do CE busca e valida modelos de negócios e propostas de valor em torno de oportunidades de crescimento. Isso significa gerenciar empreendedores que podem navegar pelas tendências e comportamentos do mercado.
Projetar/construir um espaço de invenção. O CE é responsável por criar o habitat para sua equipe experimentar, falhar e aprender. Esta é uma cultura adicional em que as ideias podem ser exaustivamente testadas. O CE deve defender a cultura, os processos, os incentivos e as métricas que nascem neste espaço.
Introduzir a contabilidade da inovação. O CE deve desenvolver um novo processo que meça se o progresso está sendo feito na construção de novos negócios. Como esses experimentos estão ajudando a equipe a aprender, reduzir incertezas e riscos e seguir em frente?
Estabelecer e nutrir uma parceria com o CEO. O CE trabalha com o CEO para garantir que recursos e ativos estejam disponíveis para validar ou invalidar ideias. Ele é responsável por construir uma parceria para discutir o progresso e compartilhar novas ideias.
A comunicação é fundamental para essa parceria porque o CEO é quem pode ajudar a financiar experimentos futuros. O CE deve reconhecer a importância de entregar um modelo de negócios validado que demonstre oportunidades de escala.
Relatar seu progresso diretamente ao presidente executivo do conselho de administração. O Empreendedor Chefe não trabalha para o CEO, nem ao lado do CTO, CIO e CFO. Essas funções são obrigatórias para manter os negócios existentes em boa forma. Se o CE reportasse ao CEO, então o CEO poderia vetar ideias em potencial para reservar recursos e proteger a empresa contra falhas.
Eu sei o que você está pensando: o papel do CE é mesmo realista, factível? Que CEO estaria disposto a dividir o poder nos níveis mais altos de qualquer empresa?
Admito que é uma tarefa realmente difícil, mas não impossível. É importante que a diretoria e o CEO percebam a necessidade de ter alguém do mesmo nível para inventar o futuro. Ou pode ser tarde demais e a organização ser atropelada pelo bonde da inovação.
(*) Chief Entrepreneur e Deal Maker da Bellino’s Unl
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As criptomoedas estão provando que a economia está cada vez mais se tornando digital
MARCO SARAVALLE* Estadão 18/04/2022
Ainda não temos uma máquina do tempo, mas as coisas andam mudando tão rapidamente quanto as novas gerações, que já nascem com um aparelho smartphone nas mãos.
Hoje, não temos mais aquela gritaria que existia na bolsa de valores, por exemplo, graças à internet que possibilitou aos investidores que conseguissem negociar seus papéis do aconchego de sua casa, por meio do homebroker.
Nos Estados Unidos, já circula uma proposta de lei no Congresso que dá autorização ao Tesouro americano a criar um programa-piloto de “dólar digital” em um período de 4 anos.
As coisas parecem estar mudando mais rápido do que imaginamos. É comum, hoje em dia, se deparar com pessoas na praia com um drone acima de suas cabeças ou até mesmo óculos de realidade virtual (VR). A revolução que a internet trouxe para os moldes do século XXI era passível de se ver nos filmes dos anos 90.
Ainda não temos uma máquina do tempo, mas as coisas andam mudando tão rapidamente quanto as novas gerações, que já nascem com um aparelho smartphone nas mãos. De fato, não só as coisas estão mudando, nossos comportamentos estão mudando e, consequentemente, a economia está mudando.
As moedas digitais – ou criptomoedas – estão provando que cada vez mais a economia está se tornando digital. Hoje, não temos mais aquela gritaria que existia na bolsa de valores graças à internet, que possibilitou aos investidores que conseguissem negociar seus papéis do aconchego de sua casa, por meio do homebroker. Pode-se dizer que a tecnologiaé responsável por tornar os processos mais acessíveis à população (sem entrar em méritos mais aprofundados sobre a temática de acessibilidade).
Voltando à questão das moedas digitais, marcas como a super rede de supermercados norte-americano, Walmart, e a franquia de fast-food mais famosa do mundo, McDonald’s, já estão aceitando bitcoin como forma de pagamento. Então quer dizer que aquela moeda que tanto falaram que era uma bolha, há 5 anos, hoje já é aceita como forma de pagamento? Exatamente, caro leitor!
Há 5 anos, criptomoedas eram vistas como um mercado obscuro, mas isso já mudou – Foto: Envato Elements
Há alguns anos, as cripts eram conhecidas apenas como um ativo digital sem regularização governamental, utilizado para transações no crime organizado ou nas camadas mais profundas da internet. O blockchain é uma tecnologia de registro de transações em rede que permite as negociações dos criptoativos. Na prática, elas não necessitam de uma autoridade central para a liquidação e compensação dos ativos, utilizando “enigmas computacionais” de criptografia para regular e limitar a criação do Bitcoin, por exemplo.
Vamos deixar as questões operacionais para os universitários de ciências da computação e TI, mas, de fato, ao ver todo esse sistema tecnológico, percebe-se que é uma tecnologia realmente muito inovadora, que pode mudar de vez o modo convencional que vemos a economia. Certamente, quem ainda não investe neste universo tecnológico, provavelmente ficará tão arrependido quanto quem não investiu nas ações da Tesla (TSLA), Amazon (AMZO), Apple (AAPL) ou Google (GOOGL) há 5 anos.
Nos Estados Unidos, já circula uma proposta de lei no Congresso que dá autorização ao Tesouro americano a criar um programa-piloto de “dólar digital” em um período de 4 anos. O objetivo da criação da moeda é o dólar americano permanecer como a moeda predominante globalmente.
Se você tem mais de 30 anos, talvez não saiba, mas as criptomoedas já são muito utilizadas no universo gamer. O setor de E-Sports utiliza cada vez mais a tecnologia do blockchain com criptomoedas, NFTs, DeFi para o mercado de moedas e do metaverso como um todo. Não só no ramo de jogos, mas até mesmo as redes sociais já aderiram, como o Twitter que já permite utilizar token não fungível (NFTs) como foto de perfil. É só questão de tempo até que esse mercado faça parte do nosso dia a dia.
Se você ainda não investe no “universo” que tange às criptomoedas, pode estar perdendo a oportunidade de se beneficiar da chamada “nova revolução tecnológica” que podemos ver diante de nossos olhos…
*Marco Saravalle é analista CNPI-P e sócio-fundador da BM&C e da Sara Invest. Foi estrategista de Investimentos do Banco Safra, estrategista de Investimentos da XP Investimentos, Analista e co-gestor de fundos de investimentos na Fator Administração de Recursos e GrandPrix e analista de ações na Coinvalores e Socopa. Formado em Ciências Econômicas pela PUC-SP, Pós-graduado em Mercado de Capitais pela USP e Mestrando em Economia e Finanças pela FGV/EESP. Iniciou sua carreira no programa de Trainee do Citibank. Atualmente é Diretor Administrativo/Financeiro da Apimec Nacional, membro do comitê de educação da CVM e presidente do Conselho da ONG de educação financeira, Multiplicando Sonhos.
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Especialistas acreditam que retirada da exigência pode ser chave para diminuir a desigualdade
Steve Lohr THE NEW YORK TIMES/Folha 19/04/2022
Quando estudava no ensino médio, em Nova York, Shekinah Griffith viu uma reportagem na TV que mostrava uma visita do presidente Barack Obama a uma escola inovadora em Brooklyn. O programa da instituição incluía ensino de segundo grau, um diploma universitário técnico, um estágio, e a promessa de um bom emprego.
“Eu imediatamente achei que lá era o lugar em que eu deveria estar”, relembra Griffith. “Não há muitas oportunidades como essa para pessoas como eu”.
A especialista em segurança na computação Shekinah Griffith – Casey Steffens/NYT
Ela se candidatou a uma vaga, foi aceita e se saiu muito bem nos cursos. Depois da escola, de um estágio e de 18 meses como aprendiz, ela foi contratada em período integral pela IBM, no final de 2020. Hoje, Griffith, 21, é especialista em segurança na computação e ganha mais de US$ 100 mil [R$ 467 mil] por ano.
Nos últimos anos, grandes empresas americanas de todos os setores prometeram mudar seus hábitos de contratação e abrir as portas para empregos de remuneração mais alta e com perspectivas melhores de carreira a pessoas desprovidas de diplomas universitários de quatro anos, como Griffith.
Mais de cem companhias assumiram compromissos desse tipo, entre as quais as afiliadas do programa Multiple Pathways, da Business Roundtable, e as do programa OneTen, cujo foco é promover a contratação para bons empregos e o avanço profissional de trabalhadores negros desprovidos de diplomas universitários.
Como as grandes empresas dos Estados Unidos vêm se saindo quanto a isso, até agora? Houve uma mudança gradual, em termos gerais, de acordo com um relatório recente e dados adicionais fornecidos pelo Burning Glass Institute. Mas a análise caso a caso da organização de pesquisa sublinha tanto o potencial quanto os desafios de promover mudanças em práticas de contratação firmemente estabelecidas.
O Burning Glass Institute é uma organização de pesquisa sem fins lucrativos, e usa dados da Emsi Burning Glass, uma empresa que pesquisa e realiza análises sobre o mercado de trabalho.
Os pesquisadores analisaram milhões de anúncios online de empregos, procurando por exigências de diplomas universitários de quatro anos e determinando tendências. Em 2017, 51% dos anúncios exigiam diplomas universitários desse tipo. Em 2021, essa proporção havia caído a 44%.
Especialistas em questões trabalhistas consideram que remover o filtro do diploma universitário pleno, para alguns empregos, é a chave para promover a diversificação e a redução da desigualdade.
Os trabalhadores, eles dizem, deveriam ser selecionados e promovidos por conta de sua capacitação e experiência, e não de seus diplomas ou currículo educacional. E empresas que alteram suas práticas de contratação, eles acrescentam, se beneficiam de pools de talento até ali ignorados, em um mercado de trabalho apertado, bem como da diversificação de suas forças de trabalho.
Quase dois terços dos trabalhadores americanos não têm diplomas universitários de quatro anos. A filtragem com base em diploma afeta as minorias de modo especialmente pesado, eliminando 76% dos adultos negros e 83% dos adultos latinos.
As empresas que reduziram suas exigências de diploma tipicamente começaram a fazê-lo antes da pandemia, de acordo com a análise da Burning Glass. Organizações sem fins lucrativos como a Opportunity@Work, fundada em 2015, e o programa Skillful, da Markle Foundation, iniciado em 2016, vêm pressionando empresas para que baseiem suas contratações na capacidade profissional dos candidatos.
Mas o aperto na mão de obra causado pela pandemia e os apelos para que as grandes empresas americanas reduzam a discriminação racial, depois do assassinato de George Floyd, dois anos atrás, levaram mais companhias a repensar suas contratações.
O envelhecimento da força de trabalho, a mudança na demografia, e programas de diversidade, equidade e inclusão estão forçando mudanças, dizem especialistas.
“Estão surgindo coisas que realmente não tínhamos visto antes”, disse Joseph Fuller, professor na escola de administração de empresas da Universidade Harvard e coautor do relatório do Burning Glass, publicado em fevereiro.
A pesquisa da Burning Glass sublinha uma tendência que é “real e sustentada”, disse John Taylor Jr., presidente-executivo da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos. “Os empregadores já não têm o luxo de desconsiderar talentos. Precisam ser mais inclusivos por necessidade”.
Embora mencionar “diploma universitário” em um anúncio de emprego não signifique contratação garantida para os diplomados, especialistas em questões trabalhistas dizem que esse é um importante sinal quanto ao comportamento de contratação das grandes empresas.
“Quanto a metas de diversidade, a maior alavanca que pode ser usada é eliminar o filtro do diploma universitário de quatro anos”, disse Elyse Rosenblum, diretora executiva da Grads of Life, que assessora empresas sobre práticas de contratação.
Há casos abertos a decisões pessoais, de acordo com a pesquisa do Burning Glass. Por exemplo, empresas podem mencionar a qualificação requerida para um emprego como “diploma de bacharelado ou experiência prática equivalente”. Mas esse tipo de formulação dá a entender que existe um viés em favor do diploma universitário, concluíram os pesquisadores.
Uma análise detalhada de empresas de um mesmo setor encontrou diferenças consideráveis nas exigências de diploma para empregos de entrada que tendem a ser degraus para promoções a postos mais bem remunerados, e para carreiras ascendentes.
Diversos desses postos são funções técnicas, como especialista em apoio de computação, desenvolvedor de software e engenheiro de controle de qualidade de software.
Programas de treinamento bem sucedidos para pessoas desprivilegiadas, como o Year Up e o Per Scholas, se concentram em empregos na tecnologia porque a demanda é forte e a capacitação pode ser demonstrada por meio de testes de codificação ou por certificados reconhecidos no setor.
Abandonar a exigência de diploma universitário para empregos requer esforço. As capacitações necessárias para um trabalho precisam ser explicadas com mais clareza, e os executivos de pessoal precisam ser treinados.
Hábitos institucionais, apontam os especialistas, costumam ter raízes profundas. As empresas por reflexo procuram não só pessoas formadas em universidades como pessoas egressas de um punhado de escolas favorecidas.
“No nível de empresa, continua a ser um combate corpo a corpo”, disse Matt Sigelman, presidente do Burning Glass Institute e um dos coautores do relatório.
Nos dados sobre empresas, alguns empregadores que promoveram contratações baseadas em capacitação e deram apoio generoso a programas que facilitam a mobilidade social dos trabalhadores continuam ainda assim a requerer diplomas universitários de quatro anos para bom número de suas contratações.
A Microsoft, por exemplo, oferece forte apoio financeiro ao programa Skillful e é membro da Rework America Business Network, um grupo de empresas que prometeram promover o avanço das contratações baseadas em capacitação. A Microsoft e sua subsidiária LinkedIn ofereceram cursos online gratuitos a milhões de pessoas, durante a pandemia.
Mas, de acordo com a análise do Burning Glass, a Microsoft exigia diplomas universitários em 54% dos anúncios de emprego para posições de apoio de computação, ante uma média nacional de 24%. Para os postos de controle de qualidade de software, a Microsoft exigia diplomas universitários em 70% dos anúncios, em 2021, de acordo com o Burning Glass
Lauren Gardner, vice-presidente de aquisição mundial de talentos da Microsoft, não quis comentar sobre a análise do Burning Glass, se limitando a dizer que muitos dos anúncios de sua empresa requerem diploma universitário ou experiência prática equivalente.
“Estamos mudando nosso foco para as capacitações que os candidatos têm, em lugar de como eles as adquiriram”, disse Gardner. “Temos um compromisso firme de adotar práticas de contratação mais abertas. Mas é uma jornada”.
O Google oferece cursos de capacitação gratuitos para organizações sem fins lucrativos e faculdades locais, e em fevereiro anunciou um fundo de US$ 100 milhões [R$ 467 milhões] para expandir programas de treinamento e de procura de empregos cujo foco são trabalhadores de baixa renda, que tipicamente não têm diplomas universitários de quatro anos.
O Google, de acordo com o Burning Glass, fez progressos reais na redução da exigência de diplomas universitários, de 89% de seus anúncios de emprego em 2017 a 72% em 2021 –ainda que a proporção continue alta.
Os anúncios de emprego do Google tipicamente mencionam um diploma universitário primeiro, como qualificação, às vezes seguido por outros requisitos, referentes por exemplo a finanças ou engenharia, mas quase sempre terminam com a frase “ou experiência prática equivalente”.
Em declaração, Brendan Castle, vice-presidente de recrutamento do Google, disse que “nosso foco está nas capacitações demonstradas, e isso pode vir em forma de diplomas ou de experiência profissional relevante”.
No setor de tecnologia, os especialistas em questões trabalhistas apontam para a Accenture e a IBM como empresas cujos esforços para recrutar pessoas desprovidas de diplomas universitários de quatro anos começaram como exercício de responsabilidade empresarial mas terminaram por se tornar canais de contratação importantes.
Essa experiência, eles dizem, influenciou a maneira pela qual as empresas descrevem os requisitos de um posto de trabalho. A análise do Burning Glass constatou que tanto a IBM quanto a Accenture exigem diplomas universitários em menos de metade de seus anúncios de emprego.
Danica Lohja se mudou da Sérvia para os Estados Unidos em 2011, com US$ 400 [R$ 1.869 ]no bolso e a esperança de um futuro melhor. Ela começou trabalhando como garçonete em um clube de campo, mas logo determinou que os bons empregos pareciam estar no setor tecnologia. Por isso, ela fez um curso universitário técnico em uma faculdade local de Chicago, sobre sistemas computacionais de informação.
A gerente associada em uma unidade da Accenture Danica Lohja – Evan Jenkins/The New York Times
Lohja foi informada sobre um programa de aprendizado de um ano de duração oferecido pela Accenture. A empresa a contratou em 2017, e desde lá Lohja foi promovida três vezes. Agora ela é gerente associada em uma unidade da Accenture que negocia contratos e administra os fornecedores de hardware e software da grande companhia de serviços de tecnologia.
Lohja não quis revelar o seu salário. De acordo com uma busca no site de empregos Indeed, os gerentes associados da Accenture ganham mais de US$ 110 mil [R$ 514 mil] por ano.
Lohja, 35, é casada com um engenheiro de software que trabalha em uma seguradora. Eles são donos de uma casa em Chicago, seus dois filhos estudam em uma escola particular e a família viajará de férias a Aruba, em abril.
“Acho que estamos vivendo o sonho americano”, ela disse.
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Vai ficar em casa no feriado e fazer uma maratona de filmes? Confira alguns títulos recomendados que ensinam sobre as habilidades mais importantes em 2022
Vai aproveitar o feriado de Tiradentes para maratonar filmes na Netflix, HBO Max ou Disney+? Então não perca as recomendações de obras do cinema que trazem grandes lições para a sua carreira.
Yuri Trafane, CEO da Ynner, e Bruno Goulart, executivo do LinkedIn na Europa que ministra treinamentos pela Ynner, fizeram uma seleção de filmes que podem elevar seu conhecimento sobre habilidades que serão essenciais dentro das empresas.
A consultoria é a única empresa responsável pela avaliação da Gallup no Brasil. O teste avalia o perfil do profissional e seus talentos mais predominantes. Os consultores também ajudam os profissionais a guiar a carreira e ter mais sucesso ao potencializar seus pontos fortes.
Pipoca e Netflix: boa parte dos filmes na lista estão disponíveis na plataforma de streaming (Getty Images/Maryna Terletska)
São 12 filmes para seis habilidades que devem estar no radar de todos os profissionais e cada liderança. Confira e prepare a pipoca:
Capacidade de lidar com a ambiguidade
Por que é importante agora: se existe uma marca para esse momento que estamos vivendo é a ambiguidade. Decisões devem ser tomadas sem todas as informações disponíveis em um mundo complexo, cheio de incertezas e onde as coisas tomam rumos inesperados de uma hora para outra.
Contra o Gelo, 2022
Dois homens fazem uma arriscada expedição à Groenlândia em busca de um mapa perdido. O filme está disponível na Netflix.
Competência no filme: se lançar numa empreitada como essa sem saber exatamente em busca do que estavam em um ambiente extremamente desafiador onde precisavam criar soluções para os desafios que apareciam é uma ilustração ímpar dessa competência tão importante nos dias de hoje.
O Jogo da Imitação, 2014
Em 1939, a recém-criada agência de inteligência britânica MI6 recruta Alan Turing, um aluno da Universidade de Cambridge, para entender códigos nazistas, incluindo o “Enigma”, que criptógrafos acreditavam ser inquebrável. A equipe de Turing, incluindo Joan Clarke, analisa as mensagens de “Enigma”, enquanto ele constrói uma máquina para decifrá-las. Após desvendar as codificações, Turing se torna herói. Porém, em 1952, autoridades revelam sua homossexualidade, e a vida dele vira um pesadelo.O filme está disponível na HBO Max.
Resiliência
Por que é importante agora: depois de enfrentar um longo período de pandemia com todos os seus desafios, as pessoas estão cansadas, mas precisam continuar firmes em sua jornada de readaptação ao trabalho híbrido ou presencial em um ano com muitas incertezas internas (eleições) e externas (guerra) que demandam profissionais engajados e criativos para enfrentar a instabilidade dos mercados e o contato com colegas que não estão em seu melhor estado emocional.
Antonia, 2018
A vida de Antonia Brico que, na Nova Iorque de 1930, tornou-se a primeira mulher a conduzir, com sucesso, uma orquestra. Ela ousou seguir o sonho de se tornar uma maestrina, embora ninguém acreditasse ser possível. Filme disponível na Netflix.
Competência no filme: a capacidade da protagonista se manter firme em seus propósitos, apesar de todas as enormes dificuldades que teve que enfrentar é um exemplo de resiliência, vindo de uma mulher que desafiou as convenções machistas de sua época.
Dark Waters – O preço da verdade, 2019
Um advogado descobre um segredo sombrio que conecta um número crescente de mortes inexplicáveis a uma das maiores empresas do mundo. Enquanto tenta expor a verdade, ele se vê arriscando seu futuro, sua família e sua própria vida. Disponível na Amazon Prime Video.
Aprendizado Rápido
Por que é importante agora: num mundo ambíguo e que demanda tanta resiliência, sobrevivem aqueles que aprendem rapidamente a lidar com as novas situações que lhes são impostas.
Mimadinhos, 2021
Um bilionário finge estar falido para ensinar uma lição aos filhos. Assim, eles são obrigados a trabalhar e se esforçar para ganhar a vida. Está disponível na Netflix.
Competência no filme: nem só de filmes densos vive o aprendizado. Nessa despretensiosa comédia francesa, podemos ver como os protagonistas evoluem rapidamente quando se veem diante dos desafios que a nova realidade lhes impõe.
Duelo de Titãs, 2000
Em 1971, a diretora de uma escola de ensino médio em Alexandria, no estado da Virgínia, é forçada a integrar adolescentes negros a um colégio só de brancos. Então, ela contrata Herman Boone, um técnico negro, para comandar o time de futebol americano da instituição. O entusiasmo com o famoso e venerado esporte é colocado à prova pela tensão racial, enquanto Boone sofre preconceitos raciais por parte dos demais técnicos e até mesmo de jogadores do seu time. Disponível no Disney+.
Empatia
Por que é importante agora: apesar de todos precisarem dessa competência, os líderes precisam de uma dose extra para entender o momento que vive cada um dos seus liderados em suas voltas ao modelo presencial ou híbrido de trabalho.
Imperdoável, 2021
Após cumprir pena por um crime violento, Ruth volta ao convívio na sociedade, que se recusa a perdoar seu passado. Discriminada no lugar que já chamou de lar, sua única esperança é encontrar a irmã, que ela havia sido forçada a deixar para trás. Está disponível na Netflix.
Competência no Filme: tente se colocar no lugar da protagonista e experimente a sensação de carregar eternamente um fardo tão pesado.
Doze Anos de Escravidão, 2013
Em 1841, Solomon Northup é um negro livre, que vive em paz ao lado da esposa e filhos. Um dia, após aceitar um trabalho que o leva a outra cidade, ele é sequestrado e acorrentado. Vendido como se fosse um escravo, Solomon precisa superar humilhações físicas e emocionais para sobreviver. Ao longo de 12 anos, ele passa por dois senhores, Ford e Edwin Epps, que exploram seus serviços. Disponível no Star+.
Visão Sistêmica
Por que é importante agora: a fragmentação intraorganizacional sempre foi um desafio. Cada área mergulhada em seus próprios objetivos, guiada por indicadores departamentais. A separação física ocasionada pela pandemia amplificou isso ainda mais. A tendência humana de focar quando se sente ameaçado elevou o efeito a níveis sem precedentes. Esse efeito precisa ser revertido. É fundamental poder ver o todo, afinal: “Pessoas inteligentes, agindo inteligentemente de forma individual, podem gerar um resultado não inteligente.”
Não Olhe para Cima, 2022
Dois astrônomos medíocres descobrem que em poucos meses um meteorito destruirá o planeta Terra. A partir desse momento, eles devem alertar a humanidade por meio da imprensa sobre o perigo que se aproxima. Disponível na Netflix.
Competência no filme: nesse caso, o que o filme mostra é a incompetência coletiva de ver o óbvio, em função de crenças arraigadas, ideologias e a preocupação com o próprio mundinho particular.
A Grande Aposta, 2015
Em 2008, o guru de Wall Street Michael Burry percebe que uma série de empréstimos feitos para o mercado imobiliário está em risco de inadimplência. Ele decide então apostar contra o mercado investindo mais de um bilhão de dólares dos seus investidores. Suas ações atraem a atenção do corretor Jared Vennet que percebe a oportunidade e passa a oferecê-la a seus clientes. Juntos, esses homens fazem uma fortuna tirando proveito do colapso econômico americano. Disponível na Netflix.
Comunicação
Por que é importante agora: essa será uma habilidade essencial para a nova forma de trabalhar. Conseguir melhorar a comunicação de equipes ajuda a evitar ruídos, aumenta a conexão entre as pessoas e ajuda na produtividade de times. Afinal, passar mensagens com clareza facilita o trabalho do dia a dia.
Stan & Ollie, 2018
Esta é a história de uma das melhores duplas de comediantes: Laurel e Hardy ou como conhecemos no Brasil: O Gordo e o Magro. Eles fazem uma longa jornada em sua turnê pela Grã-Bretanha em 1953, buscando se reconectar com os fãs e resgatar a amizade entre eles. Disponível na Netflix.
Competência no filme: o enredo mostra o lado humano dos dois personagens, sua amizade, suas fraquezas e até suas divergências e como conseguiram superá-las através da comunicação para se afinarem para um próximo projeto cinematográfico.
O Discurso do Rei, 2010
O Príncipe Albert da Inglaterra deve ascender ao trono como Rei George VI, mas ele tem um problema de fala. Sabendo que o país precisa que seu marido seja capaz de se comunicar perfeitamente, Elizabeth contrata Lionel Logue, um ator australiano e fonoaudiólogo, para ajudar o Príncipe a superar a gagueira. Uma extraordinária amizade desenvolve-se entre os dois homens, e Logue usa meios não convencionais para ensinar o monarca a falar com segurança. Disponível na HBO Max.
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Fingir que não há custos na maternidade é continuar incapacitando mulheres de exercer seu verdadeiro potencial. Foto: Fernanda Luz/ Estadão
