O novo normal

A constatação é clara em muitos lugares: as cidades, como são organizadas hoje, estão frequentemente longe de “inteligentes”. 

Por Carolina Riveira  – Exame 29/09/2021 

Por que as cidades não conseguiram responder à crise do coronavírus? Ou por que cidadãos ainda passam horas no trânsito, ou um mesmo local tem situações tão latentes de desigualdade e má distribuição de serviços?

O conceito de “cidades inteligentes”, as smart cities, virou quase folclórico ao ser muitas vezes associado a uma imagem um tanto quanto futurista, de metrópoles com portas que se abrem sozinhas a carros autônomos. Mas a pandemia — e a necessidade de reinventar os espaços para as próximas crises — tem feito esse debate ser urgente como nunca.

A constatação é clara para muitos lugares, no Brasil e no mundo: as cidades, como são organizadas hoje, estão frequentemente longe de “inteligentes”.

“Por mais que hoje todos se sintam familiarizados com a tecnologia, muitas vezes governantes e empresas não vêem ainda como aplicá-la de fato nas cidades para melhorar a vida das pessoas”, diz Aleksandro Montanha, presidente do comitê de cidades inteligentes da Associação Brasileira de Internet das Coisas (ABINC).

A digitalização é uma realidade sem volta, mas o Brasil precisa se planejar para não ficar para trás. A Abinc tem trabalhado em conjunto com autoridades para “tropicalizar” tendências que deram certo lá fora, usando parte da estrutura que já existe (como sensores já instalados nas cidades) para melhorar áreas como iluminação, mobilidade ou digitalização de serviços e dados públicos.

Uma das análises atuais do comitê de cidades inteligentes, por exemplo, é entender o caminho feito na distribuição de água e quais tecnologias seriam acessíveis para melhor gerenciar os recursos hídricos.

O Brasil também avançou alguns passos no debate no ano passado, quando foi divulgada a Carta Brasileira para Cidades Inteligentes, com participação do Ministério do Desenvolvimento Regional e de representantes de governos locais como a Confederação Nacional de Municípios.

O objetivo é embasar uma agenda que oriente ações governamentais de infraestrutura urbana diante da digitalização, por meio do tripé econômico, social e ambiental.

O leilão do 5G anunciado neste mês também é visto pelo setor como uma boa notícia, o que deve ampliar as possibilidades de soluções urbanas. “Mas o conceito da cidade inteligente não é buscar soluções faraônicas só pelo marketing: é observar o que existe de problema e quais tecnologias podem ser usadas para resolvê-los”, diz Montanha, da Abinc.

Helsinque, na Finlândia: vista como uma das melhores cidades do mundo, e não só em uso de tecnologia (Maija Astikainen/Bloomberg/Getty Images)

Cidade para todos

O termo “cidades inteligentes” se popularizou sobretudo nas últimas décadas com o avanço da conectividade. Na prática, um dos objetivos originais é ampliar a infraestrutura de tecnologia e aplicá-la para resolver (ou amenizar) problemas nos espaços urbanos.

O Brasil, é claro, tem muito a avançar mesmo no mero oferecimento de estrutura tecnológica. Muito longe do 5G, mais de 40 milhões de brasileiros ainda não contam com acesso à internet. Quando existe, a qualidade da conexão também não é ideal, impactando o setor produtivo.

O presidente do Banco Interamericano de Desenvolvimento, Mauricio Claver-Carone, estimou serem necessários aportes de 20 bilhões de dólares para que o Brasil atinja níveis de conectividade da OCDE, organização de países desenvolvidos.

Mas a análise sobre cidades inteligentes também vem sendo ampliada por pesquisadores, autoridades e estudiosos em todo o mundo, que apontam que, mais do que o emprego de tecnologia, é crucial garantir que as cidades trabalhem em prol de seus moradores, e não contra eles.

Por isso, a Unesco aprimorou o conceito para “Cidades MIL” (da sigla Media and Information Literate Cities, em inglês), que chama de uma “fortificação” das cidades inteligentes.

“Se uma cidade consegue gerar muita inovação, mas essa inovação está concentrada em um só grupo social, se não tem diversidade nas lideranças de suas startups, se não há acesso a serviços para todos, então o trabalho não está feito”, diz Felipe Chibás Ortiz, representante para América Latina e Caribe da Unesco MIL Alliance.

Prédios na zona sul de São Paulo: cidades precisam ouvir melhor o cidadão

Prédios na zona sul de São Paulo: cidades precisam ouvir melhor o cidadão (Leandro Fonseca/Exame)

Ortiz, que nasceu em Cuba e vive em São Paulo como pesquisador do Programa de Integração Latino-americana da USP (Prolam), foi um dos organizadores do livro From Smart Cities to Mil Cities (“Das cidades inteligentes às cidades MIL”, em tradução livre). O especialista da Unesco aponta que o enfoque da tecnologia no conceito de MIL Cities, nas experiências bem sucedidas pelo mundo, tem como norte os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, como o combate à fome e à desigualdade e o acesso à educação.

Para chegar lá, a teoria aponta cinco agentes de inovação para as cidades: governos, agentes de inovação privados, a academia, artistas e o cidadão — este último, talvez o mais importante entre todos.

“É importante perguntar ao senhor que pega o metrô e demora 1h30 para chegar ao centro, à senhora que não consegue colocar comida na mesa: quais são os problemas da cidade?”, diz Ortiz. “E eles vão falar coisas totalmente diferentes do que falam todos os outros agentes.”

As cidades “mais inteligentes” do mundo

Globalmente, uma série de organizações tenta classificar quais cidades se saem melhor nos diferentes conceitos de smart cities, e que exemplos podem ensinar ao mundo.

Lugares menores em países desenvolvidos, como Zurique, na Suíça, Helsinque, na Finlândia e a ilha de Singapura (que é um país de 5 milhões de habitantes, não uma cidade), foram as líderes no último Smart City Index, da consultoria Institute for Management Development e da Universidade de Tecnologia e Design de Singapura.

No já tradicional ranking Cidades em Movimento da IESE Business School, na Espanha, capitais europeias como Londres, Paris, Copenhague e Amsterdã também estão no top 10, além de Nova York, nos EUA, e Tóquio, no Japão, elogiadas por sua capacidade de fazer uma cidade funcionar mesmo com grande número de habitantes.

Muito além da tecnologia, os rankings analisam fatores como transporte público, trânsito de carros, segurança, acesso a serviços de saúde e educação, oportunidades de emprego e transparência governamental, incluindo com uma gestão mais participativa.

Se bem azeitados, esses fatores conseguem ampliar a capacidade de inovação de uma cidade, diz Caio Bianchi, professor e pesquisador da ESPM na área de inovação internacional.

Parte da literatura acadêmica já trabalha com o conceito de “cidades criativas”, diz Bianchi. “A pergunta aqui não são só as aplicações tecnológicas, mas qual estrutura uma cidade tem que faça com que indivíduos e a sociedade tenham mais interação, conexão, e partir disso é que a matéria prima da inovação acontece.”

Em parte por sua riqueza cultural e de oportunidades em várias áreas, São Paulo (SP) liderou no ranking brasileiro Connected Smart Cities, feito pelas empresas de inteligência de dados Necta e Urban Systems com base em dados como do IBGE.

Em seguida vieram cidades como Florianópolis (SC), Curitiba (PR), Campinas (SP) e Vitória (ES). O ranking tem muitas cidades que não são necessariamente capitais, como Niterói (RJ), São Caetano do Sul (SP), Itajaí (SC), Eusébio (CE), entre outras.

“É claro que podemos questionar, poxa, por que tal cidade é vista como boa se eu moro aqui e tem tantos problemas urbanos?”, diz Montanha, da Abinc. “Há muita coisa já acontecendo para resolver essas questões, e não só nos grandes centros, mas também nas pequenas cidades. É preciso reconhecer os problemas e continuar avançando.”

Nem sempre as empreitadas bem sucedidas em um lugar podem ser replicadas exatamente, com aspectos culturais e especificidades em jogo. Mas Bianchi, da ESPM, aponta que um fator fundamental, que une todas as boas iniciativas no mundo, é garantir que a cidade seja capaz de ouvir os cidadãos.

Metrô em Medellín, na Colômbia: processo de revitalização da cidade, centro do cartel de Pablo Escobar, é mundialmente elogiado

Metrô em Medellín, na Colômbia: processo de revitalização da cidade, centro do cartel de Pablo Escobar, é mundialmente elogiado (Mariana Greif/Bloomberg (18 jul. 2014)/Getty Images)

Um exemplo próximo ao Brasil é o de Medellín, na Colômbia. Marcada por desigualdade e sendo por anos centro do cartel do narcotraficante Pablo Escobar, a cidade passou por um reconhecido processo de reinvenção nas últimas décadas, com investimento em educação e mobilização social dos habitantes.

Ainda há na cidade muitos dos mesmos desafios econômicos e sociais que marcam a América Latina. Mas dentre os pontos elogiados no processo de reformulação de Medellín estão as decisões participativas com comitês locais e o cidadão colocado no centro, diz Bianchi, que estudou o caso colombiano. “A própria sociedade foi elegendo líderes locais com os quais se identificava, e o governo conseguiu abrir espaço aos moradores para entender quais eram as prioridades na hora de usar o orçamento público.”

“Em todas as cidades, é preciso saber onde os cidadãos estão, por que moram onde moram, onde estão trabalhando, do que realmente precisam”, diz. O debate precisará continuar em um mundo pós-pandemia, conclui Bianchi. “A melhor maneira de reagir às crises – e teremos outras como essa – é entender os habitantes.”

https://exame.com/brasil/cidades-inteligentes-infraestrutura/

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Daniel Castanho, que preside o Conselho da empresa, avalia que a nova geração vai trabalhar por projetos e não ficar anos na mesma companhia

Glauce Cavalcanti O Globo 02/01/2022 

RIO – A educação precisa se adaptar a um mercado de trabalho em que os profissionais trabalham por projetos, em períodos mais curtos, avalia Daniel Castanho, presidente do Conselho de Administração da Ânima Educação, um dos maiores grupos no ensino superior privado no país.

Para ele, a transformação da educação é determinante para a economia: “O grande problema deste país é produtividade, porque não há indissociabilidade entre o que você aprende e o que você, depois, tem de agregar em valor à sociedade”, afirma, em entrevista ao GLOBO.

Na Ânima, as parcerias com empresas vão seguir crescendo, conta Castanho. No início de dezembro, a companhia fechou acordo com a DNA Capital, gestora de fundos com foco em saúde, que fez um aporte de R$ 1 bilhão na Inspirali, subsidiária de educação da Ânima, ficando com 25% do capital da empresa.

Castanho, da Ânima Educação: alunos não vão mais escolher um curso para entrar na universidade, vão eleger as competências que querem desenvolver Foto: Divulgação

Há no radar mais aquisições? Qual é o foco da empresa hoje?

Nenhuma negociação dura menos do que quatro a seis meses, principalmente com as instituições com as quais a gente lida. Elas têm 50 anos, são as famílias (que comandam o negócio). Sempre são conversas longas. E a gente está tendo conversas o tempo inteiro com outras instituições. A integração é um tema fundamental nosso, tem muita coisa a ser feita.

Há a construção da cultura. E tem a pauta, que já era do Conselho, que é a de transformação da educação. O que a gente tem hoje em produto, vamos chamar assim, não é mais baseado no currículo por disciplinas. É um currículo por competências. E a tecnologia vai impactar efetivamente a sala de aula. Não é o presencial ou o a distância, é o híbrido.

Conteúdo não é mais fim, é meio. O que é o fim são as experiências para que o aluno possa aprender. A avaliação tem que ser encarada por um assessment, e não simplesmente para verificar se o cara memorizou ou não, com uma prova que tem gabarito, porque se ela tem gabarito, ela cabe no algoritmo, e aí a pessoa poderia ser substituída por um robô. Assim, tem uma enorme pauta acadêmica.

E pelo lado financeiro?

Para além da questão financeira da operação, um dos temas importantíssimos é affordability (acessibilidade), olhar no curto prazo a possibilidade de financiamento de aluno, de desconto. Isso é muito sofisticado para ser feito hoje.

É preciso cruzar dados de preço por praça, turno, curso, concorrentes com os daquela pessoa (estudante), saber o quanto ela pode pagar. Se a diferença for de até 15% entre dois alunos na mesma sala de aula, não tem problema, mas você está dando a possibilidade (de o jovem estudar).

Eu tenho que criar outros modelos de negócio, inclusive. Será que o cara vai entrar para Administração e fazer um curso inteiro? Ou vai ser um modelo tipo Netflix, em que ele paga e é unlimited, e estuda o que quiser?

Parcerias como as com a DNA e a Vivo (operadora de telefonia com a qual Ânima tem projetos em comum) são pontes para conexão com o mercado?

Há alguns anos, para suprir esse gap (lacuna) entre a universidade e o mercado, várias empresas criaram universidades corporativas. O grande problema deste país é produtividade, porque não há indissociabilidade entre o que você aprende e o que você, depois, tem de agregar em valor à sociedade.

 Os nossos pais, com 70 a 80 anos hoje, entravam no trabalho como estagiário no financeiro e, se desse tudo certo, ele se aposentava naquela mesma empresa depois de 40 anos como diretor financeiro. A carreira de quem tem 40 e poucos ou 50 anos, como eu, que tenho 46, já é de trabalhar dez anos num lugar, oito no outro, seis no outro.

Nossos filhos vão trabalhar seis meses em cada lugar. Estamos entrando na era do pós-emprego, do trabalho por projetos. Não tem mais de entrar para cursos de Administração, Direito ou Engenharia. Tem de entrar na universidade. A Ânima é assim hoje. Você entra na universidade, olha aquelas três mil competências e escolhe. Eu não tenho mais Matemática 1, Estatística 1.

Eu tenho Análise de Business Plan. O que é isso? É o professor de matemática com o de contabilidade. Tenho Estatística da Decisão, que é o professor de estatística com o professor de Teoria Geral de Administração. Tudo prático. O aluno chega e escolhe as competências que ele quer desenvolver, que têm a ver com aquele momento em que ele está no trabalho. Você não sabe mais quando está aprendendo e quando está trabalhando.

São mudanças difíceis de pôr em prática, não?

Sim, mas tem uma mudança no core. Primeiro porque conteúdo não é fim, mas meio para desenvolver habilidades e competências. Então, a escola não tem de ficar vendendo curso e cobrando uma prova que não tem significado nenhum para o aluno.

A escola tem de ser personalizada, primeiro. O aluno escolhe o percurso formativo dele. Aí, ele terá prazer em aprender. E vai continuar para o resto da vida. Na escola, depois de quatro anos, o cara estoura um rojão porque se formou. Não pode. Ele tem que falar: “Não quero sair daqui”.

Para isso tem de se oferecer alguma coisa que tenha significado para o aluno, não de ter só um certificado.

Além do crédito estudantil público, como financiar estudantes?

Muitas vezes, as pessoas pensam a educação da maneira mais tradicional. Se a lição de casa em papel não mudou ao ser dada pelo Google Classroom, está errado.

A mudança tem de ser profunda, não é só mudar a tecnologia. Se você pensar que a estrutura virá só do modelo de Fies (financiamento estudantil), não é por aí. Temos de pensar inclusive outros modelos de negócios. Imagina a gente, aqui, criar uma moeda virtual, o Ânimoney, digamos,que o aluno possa pagar a faculdade de outras maneiras.

Por exemplo, se ele trabalhar em um projeto social nosso, ele paga a faculdade. Imagina se o meu aluno, mesmo pagando mensalidade, se prontifica a dar aula particular a alunos de ensino médio de escolas públicas? Se eu tiver 20 alunos incríveis meus dando aula particular para esses estudantes da rede pública, eles vão querer estudar com a gente.

E aí, eu diminuo o meu custo de marketing, porque eu consigo cobrar menos na mensalidade e esse cara que está trabalhando acaba atraindo outros alunos mais para frente. Hoje, a gente tem mais de 200 empresas parceiras, como a Siemens, por exemplo. (Em aula), entra um professor nosso de Engenharia e outro da Siemens, ele é um profissional daquela companhia. E ele vai ensinar Engenharia 4.0. Se interessa pelo aluno e, na hora, já está contratando.

É o modelo dual. Tem alguns formatos. Não se pode pensar que a solução simplesmente é financiamento estudantil e falar que a culpa é do MEC (Ministério da Educação), do Ministério da Economia. Temos aqui, muita coisa dentro da Ânima, na qual o aluno pode trabalhar. Tem um programa de tecnologia, na área de marketing. O call-center é feito só de alunos porque é peer-to-peer, de aluno para aluno. Tem o Instituto Ânima, muito relevante, com orçamento de R$ 20 milhões, R$ 30 milhões nossos e de parceiros. Vários alunos trabalham lá.

Ele também pode fazer uma pesquisa aplicada. É o sistema que tem de ampliar essa sua gama de atividades. Tem empresa que precisa, por exemplo, de um sistema de gerenciamento de controle de remédios para um asilo. E meus alunos fazem, entregam e recebem por isso. Eles estão aprendendo numa questão prática, agregando valor para a sociedade e ainda ajuda a pagar a faculdade.

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/estamos-entrando-na-era-do-pos-emprego-diz-executivo-da-anima-um-dos-maiores-grupos-privados-de-educacao-1-25338617?utm_source=aplicativoOGlobo&utm_medium=aplicativo&utm_campaign=compartilharSe você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/ICFvu2V5bCu67L6KwXc6ZD  (09) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Estratégia prevê injeção de R$ 4,3 bilhões na operação brasileira, aporte de R$ 100 milhões no desenvolvimento de startups e ampliação do programa STEAM Girls, voltado para despertar o interesse de jovens mulheres para as áreas de ciência e de tecnologia

Folha 10.dez.2021 

Ao completar um século de operação do segmento de aços longos no Brasil, a ArcelorMittal, maior produtora de aço do país e líder global do setor, começa a trilhar o caminho que escolheu para os seus próximos 100 anos. Desde meados de 2021, a empresa vem tomando decisões e estabelecendo compromissos para fortalecer sua história de liderança e pioneirismo, nas transformações da indústria e da sociedade.

E isso tem acontecido em meio a um dos momentos mais desafiadores deste século. Para Aditya Mittal, CEO global da ArcelorMittal, a pandemia de Covid-19 está remodelando a relação do aço com a sociedade. “Não só na maneira como consumimos produtos siderúrgicos, mas o que é ainda mais importante, na maneira como produzimos produtos siderúrgicos. A importância da sustentabilidade e das mudanças climáticas agora está crescendo exponencialmente”, afirma.

Mundialmente, a empresa quer liderar a descarbonização dos produtos e processos da indústria siderúrgica e já se comprometeu a reduzir em 25% as emissões até 2030. “Sabemos que a ArcelorMittal deve desempenhar um papel de liderança nessas questões, ajudando a encontrar soluções. Muitas pessoas na sociedade considerariam a siderurgia como parte do problema. É fundamental que provemos o contrário, que o aço é um elemento essencial para ajudar a sociedade a reduzir as emissões de carbono e que a ArcelorMittal é, de fato, ‘a companhia siderúrgica do futuro’”, diz.

No Brasil, como parte do processo em direção ao futuro que a empresa quer construir, foi criada a Diretoria de Estratégia, ESG, Inovação e Transformação do Negócio, informalmente chamada de Diretoria do Futuro, que uniu a estratégia corporativa a demandas atuais e futuras da sociedade por inovação, novos negócios, governança social, ambiental e corporativa (ESG), cultura organizacional, diversidade e inclusão e investimento social.

A Diretoria do Futuro foi criada com intuito de direcionar a empresa para os próximos cem anos de atuação, conectada com os principais desafios da sociedade.

Jefferson De Paula, presidente da ArcelorMittal Brasil e CEO da ArcelorMittal Aços Longos LATAM e Mineração Brasil – Leo Drumond / NITRO

Na sequência da criação da Diretoria do Futuro, a ArcelorMittal anunciou para os próximos quatro anos um investimento de mais de R$ 100 milhões em startups e pequenas empresas inovadoras do Brasil e de outros países da América Latina. A ideia é que a cifra seja destinada a startups que desenvolvam novos negócios, produtos e serviços ou incorporem novas tecnologias para aumentar a competitividade e enriquecer a proposta de valor da cadeia da ArcelorMittal. “É um aporte inédito que reforça o olhar da empresa para o futuro”, afirma Jefferson De Paula, presidente da ArcelorMittal Brasil e CEO da ArcelorMittal Aços Longos LATAM e Mineração Brasil, ressaltando que, com esse movimento, a empresa avança no fortalecimento do seu ecossistema, para torná-lo mais competitivo, inovador e conectado com as demandas do negócio.

Açolab, primeiro laboratório de inovação aberta do setor siderúrgico do mundo – Nitro

O investimento faz parte das iniciativas do Açolab Ventures, um Corporate Venture Capital (CVC) que é a evolução da estratégia da ArcelorMittal iniciada há três anos com a criação do Açolab, primeiro laboratório de inovação aberta do setor siderúrgico do mundo. “A cocriação, a troca de expertise da ArcelorMittal com a experimentação das startups, a consolidação da cultura da inovação na organização e o impacto dos projetos no mercado são alguns dos ganhos previstos com o Açolab Venture”, afirma o presidente.

A Aval Tecnologia, desenvolvedora da Agilean – plataforma de gestão da construção civil – foi a primeira startup selecionada pelo fundo. Para acelerar a seleção e priorizar novas startups para análise e investimento, foi escolhida a Valetec Capital, gestora especializada e focada em Corporate Venture Capital (CVC), para gerir o fundo.

Outro grande passo em direção ao futuro da operação brasileira foi anunciado em novembro pelo Grupo ArcelorMittal: nos próximos dois anos, serão investidos R$ 4,3 bilhões na Usina de Monlevade, na cidade de João Monlevade, e na Mina de Serra Azul, em Itatiaiuçu, ambas em Minas Gerais. A expectativa é que a Usina de Monlevade possa praticamente dobrar sua capacidade produtiva, passando do atual 1,2 milhão de toneladas/ano de aço bruto para 2,2 milhões de toneladas/ano em 2024. Já a Mina de Serra Azul deve ter sua produção de minério de ferro de 1,6 milhão de toneladas/ano praticamente triplicada, chegando a 4,5 milhões de toneladas/ano. A meta de aumento de produção projeta também a abertura de novas vagas de empregos permanentes e temporários.

Os investimentos reforçam o comprometimento com Minas Gerais, com o Brasil e com as comunidades que abrigam as operações da empresa. A ArcelorMittal está confiante no cenário a médio e longo prazo e acredita no crescimento sustentável do país. “Estamos otimistas com a demanda futura por parte das indústrias que trabalham com o nosso aço”, afirma Jefferson De Paula. “O anúncio dos investimentos reforça a confiança do Grupo ArcelorMittal no futuro do Brasil e queremos continuar contribuindo fortemente, a partir de nossos negócios, para o desenvolvimento econômico e social do país”, diz ele.

EDUCAÇÃO PARA O FUTURO

A ArcelorMittal entende que uma das formas de garantir o futuro é investir na educação. Para tanto, a Fundação ArcelorMittal desenvolveu uma estratégia com o objetivo de formar talentos para as áreas STEAM (Ciências, Tecnologia, Engenharia, Artes e Matemática, na sigla em inglês). Desde 2015, foram realizadas ações de robótica, xadrez, feiras de ciências e maratonas de inovação para compartilhar conhecimento e formar crianças e jovens.

Ana Raquel Linhares, que participou do programa STEAM Girls, da Fundação ArcelorMittal – Nitro

Além dessas ações, a estratégia contempla ainda o projeto STEAM Girls, criado para despertar o interesse de meninas para essas áreas em que a presença feminina ainda é menor que a masculina. Alinhada à política de diversidade e inclusão da ArcelorMittal, a iniciativa propõe encontros entre personalidades femininas que atuam nas áreas STEAM, filhas de colaboradores do grupo ArcelorMittal e meninas das comunidades.

Ana Raquel Linhares, estudante de Engenharia de Controle e Automação da UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais), foi uma das participantes do primeiro ano do programa. “Tive a oportunidade de assistir à palestra da Tatiana Nolasco, diretora de negócios industriais da ArcelorMittal Sul Fluminense, a primeira mulher a ocupar esse cargo na ArcelorMittal na América Latina, e eu gostei muito da experiência”, diz ela. “Isso aconteceu antes de eu prestar o vestibular e foi essencial para reafirmar minha vontade de seguir pela engenharia”, revela.

Paula Harraca, presidente da Fundação ArcelorMittal e diretora de Estratégia, ESG, Inovação e Transformação do Negócio LATAM e Mineração Brasil – Leo Drumond / NITRO

Para Paula Harraca, presidente da Fundação ArcelorMittal e diretora de Estratégia, ESG, Inovação e Transformação do Negócio LATAM e Mineração Brasil, todas essas iniciativas têm horizontes com perspectivas de resultados de curto, médio e longo prazos. “É uma jornada, em que não se anula o que foi construído até aqui, mas adiciona novas camadas que permitem ir além do discurso, concretizando ações e práticas efetivas a caminho do futuro. Essa transformação é conduzida por um time que não se acomoda e busca continuamente construir uma empresa que a sociedade queira que exista ao longo dos próximos 100 anos,” finaliza.

https://estudio.folha.uol.com.br/arcelormittal100anos/2021/12/investimentos-em-inovacao-e-acos-inteligentes-impulsionam-arcelormittal-para-os-proximos-100-anos.shtml

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Os modelos de avaliação de empresas ganham nova nomenclatura e não medem apenas geração de caixa, mas olham a capacidade de conexão

Por Danylo Martins, Valor 30/09/2021 

As métricas tradicionais de avaliação de empresas vêm sendo desafiadas pelos negócios da nova economia. Esqueça o lucro ou a geração de caixa no presente. Não à toa, é bastante comum que startups apurem perdas na última linha do balanço, mas seu potencial exponencial de receita futura e o relacionamento com os usuários fazem com que muitos negócios tenham “valuations” bilionários aos olhos de investidores de capital de risco, o chamado venture capital.

A queima de caixa – algo impensável para modelos de negócio tradicionais – deixa de ser vista como um problema e passa a ser encarada como parte do desenvolvimento e crescimento da empresa. A capacidade de conexão e engajamento com a base de clientes costuma ser mais relevante do que medir os ativos fixos, por exemplo. O que leva ao uso de novas métricas ou indicadores-chave de desempenho (os chamados KPIs) para entender como o negócio está crescendo, mas principalmente qual a expectativa de retorno no médio e longo prazos.

“Mas é importante que esse potencial tenha premissas que façam sentido e sejam factíveis para os investidores”, diz a economista Itali Collini, diretora de operações da 500 Startups no Brasil. Misto de aceleradora de startups e fundo de venture capital, a 500 Startups já aportou recursos em mais de 2,4 mil startups globalmente e soma 27 unicórnios na conta, entre os quais nomes como Canva, Credit Karma e Udemy. No Brasil, tem mais de 40 investidas, incluindo Conta Azul, Olist, Pipefy, entre outras.

As premissas se traduzem em indicadores variados. Um dos principais deles é o custo de aquisição de cliente (CAC), que basicamente mede o gasto da empresa para conquistar novos clientes ou usuários, dividido pela quantidade de novos clientes em igual período. Ou ainda o chamado lifetime value (LTV) – que pode ser traduzido como o valor do ciclo de vida – também varia conforme o setor ou tipo de negócio.

A relação entre LTV e CAC, ou seja, o lucro gerado pelo cliente dividido pelo seu custo de aquisição, é outra métrica bastante utilizada pelas startups. Na prática, quanto maior essa relação, maior será a geração de valor oriunda do investimento feito na aquisição de clientes. Normalmente, investidores esperam que essa relação seja de, no mínimo, três, isto é, o cliente traz R$ 3 de lucro a cada R$ 1 gasto para convertê-lo.

Outro indicador importante é o “cash burn rate”, ou queima de caixa, que mede a velocidade com que a startup gasta recursos financeiros, antes de começar a gerar ganhos. É o “cash burn rate” que vai ajudar a definir o “runaway”, também conhecido como pista de decolagem. “Significa quantos meses uma empresa tem até que acabe seu dinheiro e é calculado dividindo o valor que ela tem em caixa pelo cash burn rate.”

Todas essas métricas e outras fazem parte do dia a dia de startups e fundos de venture capital, um ecossistema que está passando por forte aceleração nos últimos anos. Em 2020, essas empresas nascentes captaram mais de US$ 3,5 bilhões em 522 rodadas, segundo dados da empresa de inovação Distrito. De janeiro a agosto deste ano, foram 457 aportes, que, somados, representam US$ 6,6 bilhões, volume que já supera em mais de 85% o acumulado de 2020. Nesta conta, estão “megarrodadas” realizadas por três unicórnios (startups avaliadas em mais de US$ 1 bilhão): Nubank, Loft e Ebanx.

Para discutir as métricas de avaliação de startups, o Valor procurou 16 unicórnios brasileiros. Apenas cinco deram entrevista. Creditas, C6 Bank, Gympass, iFood, Loft, Loggi, MadeiraMadeira, Nubank e Wildlife Studios não quiseram participar. Alguns alegaram dificuldade de agenda dos porta-vozes, outros disseram não comentar KPIs e métricas de desempenho. Hotmart e QuintoAndar não retornaram ao contato feito pela reportagem.

É importante ressaltar que alguns fizeram rodadas de captação recentemente – em junho, o Gympass levantou US$ 220 milhões e passou a ser avaliado em US$ 2,2 bilhões; em agosto, foi a vez do QuintoAndar captar uma extensão de US$ 120 milhões da rodada Série E, o que o levou a um valuation de US$ 5,1 bilhões. Há casos ainda de unicórnios que, embora não comentem sobre indicadores de desempenho, estão prestes a fazer abertura de capital nas bolsas americanas – o Nubank prepara seu IPO, com objetivo de levantar de US$ 3 bilhões a US$ 5 bilhões, com valuation que pode chegar a US$ 100 bilhões, conforme apurou o Pipeline, site de negócios do Valor.

A Movile – investidora de iFood, MovilePay, Mensajeros Urbanos, Moova, Sympla, PlayKids, Zoop, Afterverse e Sinch – atingiu o status mítico de unicórnio em 2018. Em agosto, a empresa recebeu um aporte de US$ 200 milhões (cerca de R$ 1 bilhão, no câmbio da época), liderado pelo grupo global de internet Prosus, principal investidor do negócio desde 2008. Com o recurso, a Movile planeja seguir investindo nas empresas do portfólio, com foco nas verticais de fintech, logística e games.

“Somos construtores de teses. Gostamos primeiro de olhar para potencial e aceleração de algum mercado e, em seguida, buscamos as empresas”, explica Rafael Lauand, head de estratégia e M&A da Movile, cuja receita teve crescimento médio anual de 80% nos últimos três anos. Feita a análise setorial, a empresa passa a analisar o potencial de geração de receita de cada negócio, naquele mercado em que atua, e o chamado “take rate” (percentual de quanto ganha a cada transação).

Para ele, embora as métricas de avaliação de startups mudem em relação aos indicadores utilizados por empresas tradicionais, a análise sempre vai retornar para a geração de caixa. “Não diria que é um novo jeito de analisar empresas, mas sim uma nova ótica. No fim das contas, estamos falando de geração de caixa, fluxo de caixa futuro, e o investidor vai sempre olhar para o retorno do investimento”, observa.

Lauand destaca que o comportamento da base de clientes é extremamente importante para a startup. Essa evolução pode ser medida por meio da chamada análise “cohort”. Por meio desta métrica, é possível avaliar se o tempo de conversão de um cliente diminuiu ou aumentou, ou ainda se houve alta no tíquete médio transacionado por determinado grupo de clientes.

Também avaliado em mais de US$ 1 bilhão desde 2018, o iFood tem como principais indicadores de desempenho LTV, CAC, taxa de retenção e frequência da base de clientes. “Diferentemente das empresas tradicionais, focamos no resultado que o cliente trará no médio e longo prazos, por isso o LTV, o crescimento da base de clientes e a frequência são extremamente importantes”, explica Douglas Kayassima, diretor de financial planning and analysis (FP&A) do iFood.

O aplicativo de delivery também mensura a mudança de segmentação dos clientes, de acordo com o maior engajamento que eles adquirem com o serviço. A empresa calcula, ainda, o volume transacionado em mercadorias (GMV, na sigla em inglês), além de indicadores financeiros, como receita líquida, margem de contribuição e margem Ebitda. 

Na visão de André Boaventura, chief marketing officer (CMO) do Ebanx, as métricas usadas por startups normalmente são criadas para medir alto crescimento em curto espaço de tempo. Daí a importância de mensurar quanto se pode investir mais agora para capturar valor o mais rápido possível. Se o custo de aquisição é substancialmente menor que o ciclo de vida, significa que se pode investir esse dinheiro, porque lá na frente mais receita vai voltar, aponta Boaventura.

No caso do Ebanx, uma fintech de pagamentos, um dos principais indicadores é o volume total processado (TPV, na sigla em inglês), junto com taxa de conversão, taxa de aprovação de cartão, taxa de chargeback, além dos próprios CAC, LTV e “churn rate”, entre outros. O uso destas métricas varia conforme o porte do cliente que a fintech atende. Por ter um foco grande em clientes “enterprise”, o que pesa muito mais é a saúde do relacionamento e o quanto esses grandes clientes trazem de processamento para o Ebanx, do que a porcentagem de perda de clientes em toda a base.

Segundo Boaventura, para companhias do perfil “enterprise”, a mensuração de CAC e LTV é mais difícil, porque há casos de clientes que podem levar meses ou anos para fazer a integração com a plataforma da fintech. “Portanto, um CAC altíssimo”, diz. A fintech tem uma oferta de produtos e serviços que atende também pequenas e médias empresas (PME). Para estas, sim, CAC, LTV e MRR (receita recorrente mensal) são alguns dos principais indicadores.

Ao todo, a fintech tem mais de mil clientes, entre os quais AliExpress, Airbnb, Uber e Spotify. No total, mais de 70 milhões de consumidores latinos já compraram em sites globais com as soluções do Ebanx. Desde que foi fundado, já recebeu três investimentos – o mais recente deles, anunciado em junho, foi um aporte de US$ 430 milhões feito pela gestora de private equity Advent International.

Quem também recebeu um cheque recentemente foi a unico, startup com soluções de proteção de identidade digital. Com a rodada Série C de R$ 650 milhões liderada pelo SoftBank e pela General Atlantic (GA), a IDTech passou a valer US$ 1,1 bilhão, entrando para a lista dos seres míticos unicórnios. Com foco no B2B, especialmente grandes empresas, a startup tem como foco o indicador de receita recorrente anual (ARR, na sigla em inglês), além de margem bruta dos produtos.

“Temos um ‘churn’ zero, ou seja, não perdemos clientes ou, dependendo da interpretação, ele é negativo, ao olhar pela receita; o que implica que nossos indicadores de CAC e LTV não necessariamente refletem uma realidade que possa ser interpretada na íntegra”, explica Paulo de Alencastro Jr., cofundador e vice-presidente de relações com investidores da unico.

Em relação aos indicadores financeiros, a unico tem como prática utilizar margem Ebitda para acompanhar o quanto a companhia está consumindo de sua geração de recursos. Além disso, acompanha a satisfação dos clientes, assim como o Customer Satisfaction Score (CSAT) para mensurar a satisfação dos usuários com os produtos.

No primeiro semestre, a empresa mais do que dobrou de tamanho, em relação a igual intervalo de 2020. As vendas de produtos cresceram cinco vezes, na mesma base de comparação. De janeiro a junho, a unico barrou mais de 900 mil ações fraudulentas contra consumidores em todo o Brasil, por meio da sua solução de autenticação por biometria facial. Em valores, foram evitados R$ 22 bilhões em prejuízos, diz o executivo.

Primeira startup brasileira no mercado de criptoativos a ser classificada como unicórnio, a corretora Mercado Bitcoin alcançou o status também neste ano, ao receber um cheque de US$ 200 milhões (cerca de R$ 996,5 milhões, no câmbio da época), também do fundo japonês Softbank. Com o investimento, chegou a um valuation de US$ 2,1 bilhões e é mais um unicórnio que figura na lista de pretendentes a um IPO.

“Nosso negócio tem características bastante específicas, com perfis muito distintos de clientes, atividades relacionadas a variáveis externas de mercado”, destaca Daniel Cunha, diretor de desenvolvimento corporativo do Mercado Bitcoin, hoje a maior plataforma de negociação de criptomoedas e ativos alternativos da América Latina, com 2,9 milhões de  clientes e mais de R$ 40 bilhões negociados desde a criação, em 2013.

O executivo cita como métrica central do negócio o LTV. Dele, deriva uma cadeia de KPIs determinantes para a formação dessa métrica: custo de aquisição, frequência, mix de produtos, satisfação, além de alguns específicos à atividade. Os principais indicadores divulgados pela empresa apontam um crescimento acelerado e saudável, segundo Cunha. No terceiro trimestre deste ano, até 26 de agosto, o volume de “trading” no Mercado Bitcoin triplicou quando comparado ao volume total de 2020. Até agosto, a base de clientes saltou 50%, na comparação com o número apurado em dezembro do ano passado.

A nova economia trouxe, sem dúvida, um olhar diferente para como são avaliados os resultados de empresas. É possível notar que os conceitos tradicionais continuam sendo usados e, à medida que startups se transformam em negócios maiores e abrem capital, naturalmente passarão a divulgar dados financeiros periodicamente.

Como apontaram em seu artigo (página 66) os professores Claudia E. Yoshinaga, Ricardo R. Rochman e William Eid Junior, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), “as métricas antigas continuam a ser utilizadas, mas as novas é que governam os investimentos nas startups. O interessante é o foco recorrente dessas métricas no relacionamento com o cliente ou usuário”.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/09/30/valor-1000-regua-das-startups-foge-ao-tradicional.ghtml

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Por Roberto Lent  – O Globo 24/12/2021 •

Antes que seu olhar fuja espavorido pensando em algum novo tumor, explico. “Conectoma” é o conjunto completo de conexões do cérebro. Semelhante ao termo “genoma”, que se aplica aos genes. Só que enquanto o genoma humano tem uns 25 mil genes, veja o caso do conectoma. Nosso cérebro tem cerca de 86 bilhões de neurônios. Se admitirmos que cada neurônio pode estabelecer conexões com 10 mil colegas, o número de conexões no cérebro humano chega perto do quatrilhão. E se colocarmos nesse espaço as outras células que povoam o cérebro e também participam das conversas, o número se torna impronunciável. Se ainda considerarmos que as conexões cerebrais não são fixas, mas mutáveis sob influência do ambiente que nos envolve, meu-deus, a ambição dos neurocientistas de revelar o chamado conectoma humano parece uma alucinação delirante.

Ainda que pareça inalcançável, a meta de decifrar todo o conectoma humano aparece com frequência na literatura especializada. Vários projetos internacionais recebem financiamentos bilionários para concretizá-la. Alguma coisa já se conseguiu, olhem só: revelou-se o conectoma de um pequeno verme que tem o estonteante número de 302 neurônios, e pôde-se propor modelos estruturais e funcionais para o funcionamento dessa mini-rede. O conectoma da drosófila, a mosquinha das frutas que fica borboleteando em torno da penca de bananas que guardamos em casa no verão, foi concluído em 2018 por um grupo de pesquisadores britânicos e norte-americanos. São cerca de 100 mil neurônios nesse caso, que geraram 21 milhões de imagens e um conjunto de dados que ultrapassou 100 terabytes, ou seja, 100 trilhões de bytes. Grande conquista, pois a mosquinha tem um comportamento bem sofisticado, que pode agora ser analisado com a minúcia necessária para revelar os seus determinantes neurais.

Cérebro | Unsplash

Agora vejam o tamanho do problema para chegar ao conectoma humano. A reconstrução 3D de apenas 1 milímetro cúbico do córtex cerebral humano foi publicada este ano e gerou um volume de dados de 1,4 petabytes (quatrilhões de bytes). Só que esse pedacinho do córtex representa 0,00007% do volume do cérebro, e ainda assim exigiu recursos de microscopia eletrônica de alta velocidade durante 326 dias para concluir as análises. Foram 57 mil células formando mais de 130 milhões de conexões naquele cubinho. A avaliação que se faz é que só será possível chegar perto da meta de revelar o conectoma humano por meio de tecnologias de computação de exascala, isto é, capazes de processar exabytes (quintilhões de bytes) em tempos razoáveis.

Acho a estimativa otimista demais, mas tudo bem. Digamos que seja possível no futuro próximo produzir um atlas completo dos nossos circuitos cerebrais. Será um passo gigantesco, literalmente. Permitirá revelar detalhes da organização de microcircuitos, um a um, na saúde e na doença. É como se pudéssemos visualizar, do espaço, todos os insetos que habitam cada árvore amazônica.

Ainda muito longe, muito longe mesmo, de permitir-nos ascender com esse grau de detalhe da microescala dos neurônios para a mesoescala das redes neurais que promovem a interação entre áreas cerebrais. E ainda, relacionar as análises com a macroescala que revela como essa complexidade toda resulta em comportamentos, emoções, memórias, percepções. Nesse movimento do micro ao macro, só temos atualmente as ferramentas de neuroimagem para ganhar visão de conjunto. No entanto, perdemos o detalhe. O contrário acontece no movimento oposto. Como lincar esses diversos níveis de abordagem é o problema.

Pior: tudo se modifica com o transcurso do tempo. O circuito que existia deixa de existir, o que não se via no início do experimento aparece no final. O mundo em volta não perdoa: modifica as conexões neurais a todo momento. Olhando por esse ângulo, a conclusão é pessimista: o conectoma humano é de revelação improvável: um sonho inalcançável?

https://blogs.oglobo.globo.com/a-hora-da-ciencia/post/o-conectoma-improvavel.html

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Até novembro, foram investidos US$ 8,85 bilhões (R$ 50,13 bilhões) em inovação e tecnologia, mais que o dobro do total de 2020: US$ 3,659 bilhões (R$ 20,726 bilhões)

Por Folhapress/Valor  29/12/2021

Após investimentos recordes em tecnologia, o Brasil fecha 2021 com o número inédito de dez novos unicórnios – nome dado a startups cujos valores de mercado ultrapassam US$ 1 bilhão (mais de R$ 5,6 bilhões), caso das conhecidas QuintoAndar e iFood.

É o maior número desde quando o aplicativo de viagens 99 virou o primeiro unicórnio do país, em 2017. O resultado desbancou com folga o ano-líder anterior, 2019, quando o rebanho brasileiro de bilionárias recebeu cinco startups.

Antes mesmo do fim de 2021, o volume de investimentos em inovação e tecnologia não tem precedentes no Brasil, segundo dados da plataforma Distrito. Foram US$ 8,85 bilhões (R$ 50,13 bilhões) até novembro, mais que o dobro do total de 2020: US$ 3,659 bilhões (R$ 20,726 bilhões).

Descontando as empresas de tecnologia listadas em Bolsas de Valores – como o Nubank, que após a estreia no mercado de ações se transformou em outro ser fantástico no jargão do setor, um “hipogrifo” –, o Brasil chegou a 18 startups bilionárias.

As empresas de tecnologia do setor financeiro, conhecidas como fintechs, são as mais comuns: somam 7 entre as 18.

Em 2021, porém, elas não foram as mais populares. Apesar de liderarem os investimentos, elas somaram duas entre as empresas mais valiosas, uma a menos que as da categoria de varejo – setor que inflou depois de as medidas de distanciamento da pandemia de coronavírus impulsionarem o e-commerce.

A predominância de São Paulo se manteve: sete das dez são do Estado mais populoso do país, duas são do Paraná e uma é de Minas Gerais. Ao longo dos últimos anos, a única fora das regiões Sudeste e Sul foi a cearense Arco Educação, que chegou ao bilhão em 2018, mesma época em que abriu capital na Bolsa de Valores de Nova York.

“É cada vez mais comum a startup virar um unicórnio rápido”, afirma o presidente-executivo da plataforma Sling Hub, João Ventura.

A rodada em que normalmente se vira um unicórnio no Brasil é a quinta, a E. No último ano, porém, cinco das startups alcançaram precificação de US$ 1 bilhão nas rodadas C e D. Duas delas, na B, ainda mais cedo, segundo a plataforma.

Na corrida para abocanhar o mercado, essas grandes startups têm comprado outras e formado holdings. “É uma avenida que o unicórnio vê para crescer”, diz Ventura.

O iFood é o maior exemplo: comprou 13 outras empresas de tecnologia ao longo da sua história. Das estrelas deste ano, alguns exemplos são Unico e Hotmart, que compraram três startups cada uma.

O crescimento do Brasil não é estranho a outros países do mundo. Foram 491 novos unicórnios ao todo este ano contra 110 em 2020, segundo dados da CBInsights.

Os números mostram que, assim como os seres que as batizam, essas startups parecem viver uma realidade paralela à da economia.

Desde o início do ano, o Ibovespa, principal índice da Bolsa de Valores brasileira, caiu 11,43%, e a inflação superou os dois dígitos no acumulado de 12 meses. Nos EUA, apesar do crescimento de 21,79% do índice que monitora as 500 maiores empresas da Bolsa de Nova York, o aumento de preços é semelhante ao do início dos anos de 1990. No mundo inteiro, variantes do coronavírus seguem derrubando Bolsas de tempos em tempos.

O mercado de investimentos, porém, funciona em outros termos.

“Um ponto importante é a presença do investidor estrangeiro”, afirma Ventura. “É relativamente barato colocar dinheiro no Brasil.”

Desde janeiro de 2019, o dólar aumentou mais de 50%. Na casa dos R$ 3,70 no início daquele ano, a moeda fechou esta terça-feira (28) valendo R$ 5,64.

O mercado americano, de onde vem grande parte dos investidores, mostra mais sinais de excesso de capital e saturação de empresas do que o brasileiro. “As pessoas têm uma certa dificuldade em achar startups para investir. Começam, então, a destinar mais dinheiro a outros países”, diz Ventura.

Fundos estrangeiros normalmente estão presentes na captação em que a startup vira um unicórnio, por causa do alto volume de dinheiro. A japonesa SoftBank, por exemplo, investiu na rodada bilionária de cinco dos dez brasileiros deste ano.

“A gente pode mudar: vamos imaginar que o dólar cai muito. Aí começa a ficar mais atrativo para o investidor local”, diz Ventura. Em resumo, defende, instabilidades menos intensas afetam pouco as grandes startups, que dependem do dinheiro de estrangeiros e competem com outras nações em desenvolvimento.

A Selic e suas correspondentes mundo afora podem ser um desses pequenos abalos. Bancos centrais de quase todos os países reduziram as taxas básicas de juros na crise como forma de estimular a economia. No Brasil, a Selic chegou à mínima histórica de 2% ao ano e assim ficou por cinco meses. Os Estados Unidos seguem com o índice zerado.

Além de diminuir o custo da dívida pública, taxas de juros menores estimulam o investidor a se voltar para o mercado real, que, com rendimentos maiores, fica muito mais vantajoso. Com o aumento da inflação, o BC colocou os juros a 9,25% ao ano na última reunião, no início de dezembro. A expectativa é que o índice siga aumentando em 2022.

Os EUA preparam-se para despedir-se do período de estímulo econômico no ano que vem. O Fed (banco central do país norte-americano) encerrará em março o programa de compras de títulos em curso desde o início da crise sanitária, abrindo caminho para três aumentos de 0,25 ponto percentual nas taxas de juros até o fim do próximo ano.

Nem o cenário acima pintado nem as incertas eleições do Brasil no ano que vem tiram o otimismo de Ventura. “Se a economia for realmente mal, as pessoas não vão ter dinheiro para pedir refeições no iFood, por exemplo. Mas eu acho difícil acontecer uma catástrofe gigantesca em um período curto”, afirma.

“A expectativa é de crescimento, porque cada vez mais investidores estão entrando no Brasil. Pode acontecer de a gente superar o número de novos unicórnios em 2022 em relação a 2021”, diz o empresário.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/12/29/brasil-ganha-dez-unicornios-em-2021-apos-recorde-de-investimento-em-startups.ghtml

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Ada Lovelace, Cesar e o Porto Digital são algumas referências que revelam como ciência e inovação são articulações do exercício imaginativo e artístico; a tecnologia, desse modo, não deve ser vista como algo distante da arte

Eduardo Peixoto* MIT Sloan Review 23 de Dezembro 2021

Preciso começar dizendo que sou engenheiro de formação. Fiz engenharia eletrônica na UFPE. Conclui o curso em 1987. Por muito tempo atuei em telecomunicações, desenvolvendo produtos de hardware e software, e depois enveredei pelas TICs (tecnologia da informação e comunicação). Uma mudança natural, já que as telecomunicações estavam virando uma função das TICs.

No começo dos anos 2000, ingressei no Cesar. Conheci por lá alguns designers e aos poucos fui entendendo e me adaptando a outra forma de pensar, na qual conhecimento não é compartimentalizado e tecnologia e arte se fundem e dão em inovação.

E sempre assim foi: em maio de 1833, aos 17 anos, Ada (posteriormente Lovelace) estava sendo apresentada para a corte real britânica. A jovem tinha temperamento forte e independente. Naquela época, da era primeira revolução industrial, Lord Byron, pai de Ada, além de poeta, era um ativo loomista. Byron defendia veementemente a destruição dos teares automáticos, como forma de preservação dos empregos.

A mãe de Ada, preocupada com os destinos da menina, na tentativa de equilibrar a influência do pai, educou-a em matemática. Ada cresceu então com uma imaginação rebelde, e encantamento por números.

Um dos eventos da corte, fez ela conhecer Charles Babbage (de 41 anos), cientista e matemático renomado da época. Babbage havia conquistado a atenção de todos com sua máquina que resolvia equações polinomiais (expressões como 5+3+4): a Difference Engine. Para alguém curiosa e inquieta como Ada, a conexão foi direta. Babbage também era dado a grandes festas, nas quais circulavam escritores, poetas e atores, além de industriais e cientistas. Para o historiador britânico Richard Holmes, os dois estavam na the age of wonder.

Em 1823, o governo britânico concedeu a Babbage o capital inicial de £ 1.700 para aprimorar sua máquina. Ele afundou mais £ 17.000, o dobro do custo de um navio de guerra, sem obter sucesso. Eventualmente o fomento foi retirado e Babbage precisou buscar recursos noutras praças para dar continuidade ao projeto. Numa apresentação na Itália, Luigi Federico Menabrea registrou com precisão as palavras de Babbage e publicou em francês um artigo descrevendo a máquina. Os amigos de Ada logo a chamaram para traduzir para o inglês.

Ada não se limitou apenas a uma tradução; ela escreveu várias “notas do tradutor”, que acabaram totalizando 19.136 palavras, mais do que o dobro do comprimento do artigo original de Menabrea. Assinado como “A.A.L.,” por Augusta Ada Lovelace; e suas “Notas” se tornaram mais famosas que o artigo e estavam destinadas a torná-la uma figura icônica na história da computação.

Sensibilidade artística para a tecnologia

Ada foi uma aluna ávida de matemática, capaz de compreender a maioria dos conceitos básicos do cálculo, e com sua sensibilidade artística ela gostava de visualizar as curvas e trajetórias mutáveis que as equações descrevem. Ela percebeu que a matemática era uma linguagem adorável, pois consegue descrever as harmonias do universo e pode ser poética às vezes.

Ada, foi a primeira que percebeu que os dígitos nas engrenagens poderiam representar outras coisas além de quantidades matemáticas. Ela inaugurou, assim, o conceito central da era digital: qualquer pedaço de conteúdo, dado ou informação — música, texto, imagens, números, símbolos, sons, vídeo — poderia ser expresso em forma digital e manipulado por máquinas.

Tecnologia e arte sempre estiveram juntas. Nas palavras de Ada: “não acredito que meu pai tenha sido (ou pudesse ter sido) um poeta como eu serei uma analista; pois comigo os dois vão juntos indissoluvelmente”.

O espaço da arte

A história de Ada não é única. A inovação nunca acontece de apenas uma perspectiva. John Maeda, no Ted Como a arte, a tecnologia e o design formam líderes mais criativos, lembrou o quanto os pais se incomodam quando descobrem que os filhos são bons em arte e ficam felizes quando o mesmo ocorre com a matemática, como se os dois fossem separáveis.

No entanto, a história da computação, desde Ada, está intimamente ligada às artes. Os computadores, desde os mais remotos, são utilizados para manipular textos, sons, imagens e vídeos. Em síntese, são ferramentas a serviço das artes. Entretanto, qual seria a função das artes? Segundo Maeda, a arte funciona quando é enigmática, quando nos ajuda a derrubar certezas, quando nos provoca a fazer perguntas. E talvez, neste tempo de tantas incertezas, não deveria ser esse o papel da liderança?

A separação entre arte e tecnologia retoma ao século 19, com o artigo The Two Cultures, publicado em 1956 na revista New Statesman. E logo teve o reforço de uma palestra de 1959 em Cambridge, no qual o físico e novelista C.P. Snow apresentou sua hipótese de um mundo do pensamento dividido. De lá para cá, um menino arteiro, aquele que faz arte, é curioso e experimenta, tornou-se sinônimo de preocupação para os pais.

No Recife, na década de 1990, um olhar divergente, e unificado entre arte e tecnologia teve uma outra consequência. Segundo H.D. Mabuse, artes e ciências são separadas na cabeça de muitos, mas não deveriam. O polo de inovação que envolve Cesar e Porto Digital nasceu de um movimento sociocultural a que pesquisadores acadêmicos aderiram (veja mais neste artigo).

De Silvio Meira surgiu a interação com esse movimento cultural, e o redesenho que ele fazia das bases da música: a mistura do maracatu com rock e com música clássica nordestina. Essa perspectiva artística foi fundamental para vermos que era possível fazer alguma coisa de classe mundial a partir daqui, da capital pernambucana. E isso nos deu energia para tentar criar, com mais afinco, com mais determinação, o que viria a ser o Cesar.

Aprendi com a experiência, com o tempo, com a prática e com o Cesar. A inovação, tão fundamental nos dias de hoje, só ocorre em lugares que permitem ambiguidade, em lugares onde artistas, designers, matemáticos, físicos, engenheiros, industriais, entre outros, aprendam uns com os outros. Ambidestria, diversidade (de todos os tipos e formas), espaços para pensamentos abdutivos, dedutivos e indutivos, pluralidade de espaços, sobretudo inclusivos, são mais que necessários para a inovação, pois “toda criação científica é obra de arte, e toda criação artística é articulação de conhecimento”, como afirmou Vilém Flusser.

Assim, arte e tecnologia dá em inovação, que dá em Cesar, centro de inovação.

Gostou do artigo do Eduardo Peixoto? O mesmo tempo foi abordado por outro colunista da MIT Sloan Review Brasil, Gustavo Meirelles. Em coautoria com o Dr. Augusto César de Macedo Neto, o colunista propõe um futuro tecnológico que promova um reencontro da arte com a ciência, analisando a relação histórica entre medicina, ciência e literatura (entre outras formas de arte).

*Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto é chief design officer do CESAR, Centro de Inovação e professor da CESAR School. Mestre em comunicação de dados pela Technical University of Eindhoven-Holanda, MBA pela Kellogg School of Management, Evanston-EUA e pela Columbia Business School, atua há 30 anos na área de tecnologias da informação e comunicação (TICs), tendo trabalhado como executivo no exterior, na Philips da Holanda e na Ascom Business System AG (Suíça).

https://mitsloanreview.com.br/post/inovacao-e-a-soma-de-arte-com-tecnologia
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Brasileiro vive primeira greve global da era digital

Mathias Alencastro – Folha 27/12/2021

Pesquisador do Centro Brasileiro de Análise e Planejamento, ensina relações internacionais na UFABC

Tem sido um dos dramas leves das festas de fim de ano. Incapazes de encontrar um motorista por aplicativo, familiares são obrigados a procurar um táxi em plena rua ou a recorrer às caronas de amigos. Essa realidade inteiramente nova para uma sociedade que se acostumou a ter sempre um motorista à disposição tem sido tratada como mais um elemento insólito da pandemia. 

A ausência de veículos nas plataformas seria, segundo as principais empresas do setor, uma situação transitória devido a uma conjunção de fatores que desequilibraram o mercado, como o aumento dos passageiros e a alta de preços da gasolina.

Logo da Uber em sede da empresa em San Francisco, na Califórnia – Josh Edelson – 8.mai.2019/AFP

O caráter global da crise sugere que as razões são mais profundas. Alegando que o trabalho é financeiramente inviável, os motoristas estão aceitando um quinto das viagens que lhes são oferecidas pelo aplicativo em países com o Reino Unido. 

Viagens triviais a partir dos aeroportos de Los Angeles, Mumbai e Paris podem custar o preço de uma passagem aérea. O CEO da Uber Dara Khosrowshahi está sendo obrigado a abandonar os mantras da corporação, buscando diálogo com autoridades municipais, com quem a empresa sempre optou pela relação de força no passado, e até formando parcerias com os táxis amarelos de Nova Iorque, símbolos do “velho mundo” que ela tinha prometido transformar em relíquia de outro tempo.

O que explica esse movimento espontâneo e global iniciado pelos próprios motoristas, que poderá ser lembrado no futuro como a primeira grande greve da economia digital? 

Na última década a Uber transformou o mercado de transporte criando uma ilusão de modernidade para o trabalhador informal, elevado pela empresa à categoria inovadora e elegante de empreendedor digital. O ambiente político era particularmente favorável a essa revolução cultural. 

Em 2016, o governo Temer vinculava a reforma trabalhista às oportunidades da “uberização” enquanto o premiê indiano Narendra Modi fazia da Uber a principal parceira da Start Up India, um dos programas-bandeiras do seu novo governo.

Mas a pandemia expôs a dura realidade da servidão digital: Transformados à força em trabalhadores essenciais, os motoristas constam entre as principais vítimas econômicas e sanitárias da pandemia ao redor do mundo. O trauma levou-os a se aproximarem dos mecanismos tradicionais de contestação social. 

Na Índia, uma organização com milhões de motoristas forçou o governo Modi a votar um pacote de assistência social que inclui pensão e acesso a serviços de saúde. Em setembro, um tribunal da Holanda, onde a Uber tem a sua sede global, estabeleceu que os motoristas da empresa devem ser reconhecidos como trabalhadores da empresa, acompanhando decisões semelhantes em tribunais californianos e londrinos. 

Apesar das dificuldades, a Uber anunciou o seu primeiro lucro operacional em novembro de 2021. Mas o seu modelo de negócios, baseado no mito dos motoristas-empreendedores, poderá não sobreviver à pandemia.

https://www1.folha.uol.com.br/colunas/mathias-alencastro/2021/12/onde-estao-os-ubers.shtml

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Cientistas chineses publicaram uma soma de 788 mil artigos em 2020 em todas as áreas do conhecimento

Sabine Righetti e Estêvão Gamba – Folha 26/12/2021

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O conceito do “made in China” saiu da indústria e chegou às instituições de pesquisa. Levantamento inédito da Folha mostra que a produção científica chinesa atingiu a marca de maior do mundo —ultrapassando os Estados Unidos de maneira inédita.

​Cientistas ligados a universidades, institutos e hospitais da China publicaram uma soma de 788 mil artigos científicos em 2020 em todas as áreas do conhecimento. Isso significa 90 resultados científicos novos por hora, em média, publicados em trabalhos acadêmicos com a participação de chineses.

Bandeira da China vista em Pequim – Thomas Peter – 12.mai.2021/Reuters

A marca levou o país a ultrapassar o então líder Estados Unidos, com 767 mil artigos científicos publicados em 2020. Foi um número 2,4% maior em relação ao ano anterior; a questão é que a produção científica chinesa cresceu 10% no mesmo período —isso depois de aumentar sem parar nos últimos anos.

Os dados foram extraídos da plataforma Scimago, que inclui métricas de mais de 20 mil periódicos científicos de uma base chamada Scopus. Entram na conta os trabalhos acadêmicos publicados nesses periódicos após análise e aprovação dos cientistas (o que é chamado de “revisão dos pares”). São, portanto, publicações acadêmicas “oficiais”.

A China lidera em 2020 áreas do conhecimento como biologia molecular e farmacologia —ligadas mais diretamente a pesquisas de enfrentamento da Covid-19—, mas também está em 1º lugar no mundo em temas como astronomia, agricultura, ciências da computação e engenharias.

Cientistas na corrida contra o coronavírus

Também vai bem nos estudos em economia (2º lugar no mundo) e em artes e humanidades, na qual ocupa a 6º posição mundial.

Os números impressionam porque há duas décadas a produção científica chinesa era quase seis vezes menor do que a norte-americana. Em 2001, os EUA tinham publicado 373,5 mil artigos científicos —contra 65,6 mil na China.

Nessa época, ganhava força na China uma intensa política de incentivo ao ensino superior, que começou na década anterior e que mostra resultados agora. “A China tem investido muito em pesquisa e desenvolvimento”, diz a socióloga Adriana Abdenur. Ela é especialista em políticas públicas e relações internacionais, e já atuou em universidades chinesas.

Por lá, há várias políticas de promoção e de avaliação da carreira de pesquisa, muitas vezes de aumento de salário atreladas à produção científica. “De certa forma, é uma adoção do modelo ocidental de avaliação de performance dos acadêmicos”, diz.

O país também passou a investir pesadamente em um grupo de universidades chinesas de excelência em pesquisa —uma espécie de “ivy league chinês”. Hoje, duas dessas universidades estão entre as melhores do mundo: Pequim e Tsinghua estão empatadas em 16º lugar na última edição do ranking universitário global THE (Times Higher Education).

Há uma década, as universidades Pequim e Tsinghua estavam, respectivamente, em 46º lugar e 52º lugar no mundo na mesma listagem do THE.

A internacionalização do ensino superior também é um componente forte da política de Estado chinesa. “Há um envio de estudantes para o exterior com uma orientação muito bem delineada no sentido de aprender métodos e dinâmicas dos grandes centros globais”, diz Abdenur.

Esses estudantes, explica a especialista, acabam voltando para a China fluentes em inglês, a língua franca da ciência. Isso, claro, contribui para o aumento da produção científica daquele país.

De acordo com o último relatório do Instituto de Educação Internacional dos EUA (IIE, na sigla em inglês), 35% dos quase 1 milhão de estudantes estrangeiros matriculados nas universidades norte-americanas tinham vindo da China no ano letivo de 2020/2021. Na sequência está a Índia, com 18% dos estudantes estrangeiros daquele país.

Em termos de visibilidade, a produção acadêmica chinesa e a dos Estados Unidos estão praticamente empatadas. Uma das métricas para medir isso é a quantidade de vezes que um artigo científico é mencionado por outros trabalhos acadêmicos. Os trabalhos chineses e norte-americanos publicados em 2020 foram citados 1,2 vez cada um naquele mesmo ano.

Nos corredores acadêmicos, no entanto, fala-se em “fábrica de artigos científicos” na China como forma de inflar os dados. Já vieram à tona casos de produções acadêmicas baseadas, por exemplo, em dados falsos. As denúncias, no entanto, não foram exclusividade da China.

Os dados da Scimago mostram que a ciência brasileira também tem crescido —mas em ritmo muito mais modesto que o chinês.

O Brasil ocupa o 13º lugar no mundo no mesmo ranking de produção científica em 2020, com a marca recorde de 100 mil trabalhos acadêmicos publicados em periódicos científicos. Foi um aumento de 9,34% em relação ao ano anterior.

E como é possível que a ciência brasileira cresça se os investimentos em pesquisa estão se reduzindo?

“A produção científica de 2020 ainda reflete os investimentos feitos em 2019 para trás. Leva um tempo para cortes em financiamento à ciência terem um efeito forte sobre produção científica”, diz Leandro Tessler, físico da Unicamp que tem acompanhado de perto dados da produção científica brasileira.

Os recursos federais para ciência brasileiros —na contramão da China— têm sofrido cortes drásticos há alguns anos. O orçamento do CNPq, agência federal responsável pelo pagamento de bolsas a pós-graduandos (uma espécie de salário), por exemplo, passou de R$ 3,14 bilhões, em 2013, para R$ 1,21 bilhão neste ano —e pode ficar ainda menor em 2022.

“Os cortes em bolsas de pesquisa devem ter consequências na produção científica nos próximos anos”, diz Tessler.

https://www1.folha.uol.com.br/ciencia/2021/12/china-passa-eua-e-lidera-producao-de-ciencia-mundial-pela-primeira-vez.shtml

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