O tênis fabricado no Brasil que é febre na Europa

Tênis Veja, feito com matéria-prima e mão de obra brasileiras, provoca filas em lojas europeias

Por Maria da Paz Trefaut — Para o Valor 14/11/2021 

Nas ruas, nos museus, parques e cafés, há algo que chama atenção nos pés de multidões de parisienses: um tênis geralmente branco, de couro, e com a letra “V” nas laterais. É o Veja, marca francesa produzida no Brasil e distribuída para a Europa, Ásia e Estados Unidos, e só mais recentemente para a própria América do Sul. Embora lançado em 2005, foi nos últimos anos que o Veja (na França pronuncia-se “vejá”) se tornou uma febre. A única loja própria em Paris, no bairro do Marais, costuma ter filas que dobram o quarteirão nos fins de semana. Ao mercado brasileiro, contudo, o tênis só chegou em 2013, e com o nome Vert (verde em francês). Por questões de registro de patente, os donos não conseguiram manter a marca Veja no país. Segundo eles, o sucesso se repete no país de origem, embora em intensidade menor do que na França.

Antes de se difundir amplamente, e de conquistar consumidores de Tóquio a Nova York, o Veja era vendido apenas em lojas multimarcas sofisticadas e assim fez carreira no mundo fashion. O estúdio de criação é em Paris, e o Brasil responde pelo processo produtivo, incluindo a compra dos materiais e a mão de obra. A mídia francesa trata a dupla de fundadores da empresa, Sébastien Kopp e François-Ghislain Morillion, como jovens empresários que transformaram em mina de ouro uma marca que se declara ambientalmente responsável. 

Amigos e formados em administração pela Universidade de Paris, eles se aventuraram no mundo dos negócios com o desejo de lançar um produto que falasse a linguagem de sua geração. O tênis era uma possibilidade, contanto que, segundo eles, não se repetissem as condições de trabalho degradantes que são comuns em muitas fábricas asiáticas. A saída, então, era desconstruir esse modelo e criar uma cadeia produtiva que estivesse livre de abusos humanos e ambientais.

Depois de vários estudos sobre sustentabilidade, Kopp e Morillion encontraram a borracha extraída na Amazônia sem desmatamento, o couro proveniente de pastos nativos do Rio Grande do Sul, o algodão orgânico do Ceará e do Peru e os tecidos feitos do material proveniente de garrafas PET recicladas. “Não somos uma marca vegana porque utilizamos couro, mas ele é curtido sem o uso de metais pesados”, diz Leandro Elias Miguel, gerente comercial da marca Vert no Brasil e da Veja na América do Sul.

Tudo isso se somou à estrutura fabril de calçados existente no Brasil, que tem tradição e mão de obra qualificada. Na primeira leva foram produzidos 5 mil pares para serem vendidos em lojas de departamento parisienses como as Galeries Lafayette e o Bon Marché. O Reino Unido é o principal mercado da empresa, seguido pelos Estados Unidos e pela França. O Brasil ocupa a nona posição. A produção total é de cerca de 3 milhões de pares por ano, divididos em duas coleções. Mais de 2.500 multimarcas o revendem, espalhadas pelo mundo. No Brasil há 280 pontos de venda que comercializam 120 mil pares, enquanto o e-commerce vende mais 40 mil.

Há modelos em tecido, além dos tradicionais de couro. No Brasil os preços variam de R$ 400 a R$ 690. É mais barato do que na França, onde o preço médio é de 130 euros, mas na prática ele é mais acessível lá, em razão do padrão de vida mais alto. O Veja é uma marca com imagem casual e atemporal. No entanto, de dois anos para cá, começou a entrar no mercado de esportes, com o Condor, para corrida, que não usa petróleo nem plástico, mas casca de arroz, óleos de mamona e de banana e cana-de-açúcar.

Miguel não fala em faturamento, mas a Wikipédia indica que foi da ordem de 34 milhões de euros em 2018. Um dos discursos da marca é que a empresa não destina nenhuma verba para marketing. Como isso não é possível, o marketing do Veja acaba sendo a afirmação de que “a transparência é mais eficaz do que a publicidade”. De fato, não há anúncios em revistas ou redes sociais. A marca apenas patrocina eventos como o Brasil Eco Fashion, voltado para a moda ética e responsável, que aconteceu em setembro, em Milão, com transmissão para o Brasil.

Existe um projeto de loja em São Paulo, mas sem data marcada. Em 2020, plena pandemia, foram abertas lojas em Nova York e em Bordeaux. A francesa é um projeto-piloto, voltado para a reciclagem. Funciona assim: as pessoas vão com tênis velhos de qualquer marca que podem ser recuperados ali por um sapateiro. E há outras opções: o tênis da marca pode servir de entrada para um novo, ser recuperado e revendido ou, quando muito detonado, ser destruído para que o material vá para reciclagem.

A diminuição das remessas durante a pandemia e a consequente redução dos estoque levaram a uma procura desenfreada em cidades como Madri. “A galera queria comprar por videochamada”, diz a brasileira Sattva Orasi, vendedora da Despacio, com seu Veja nos pés. A loja de design fica em Chueca, um bairro alternativo, para clientes de alto poder aquisitivo, entre eles muitos estrangeiros. “As pessoas chegavam aqui dizendo que já tinham ido a cinco lojas, dispostas a comprar qualquer modelo disponível. Nunca vi nada parecido.”

https://valor.globo.com/eu-e/noticia/2021/11/14/o-tenis-fabricado-no-brasil-que-e-febre-na-europa.ghtml

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Empresas dos Estados Unidos procuram desesperadamente trabalhadores

Algumas pessoas temem contrair o coronavírus, outras preferem mudar o equilíbrio entre a vida privada e profissional

Por AFP/Exame  24/10/2021 

Para manter funcionando a recém-inaugurada sala de degustação de cerveja no estado de Nova York, nos Estados Unidos, Peter Chekijian não tem escolha a não ser fazer seus funcionários-chave trabalharem sete dias por semana. Ele tem dificuldade para contratar funcionários e aliviar a carga.

“Encontrar pessoas para terminar o trabalho é um grande problema”, disse à AFP o proprietário da pequena cervejaria Twin Fork Beer.

Muitas empresas estão enfrentando problemas na contratação de novos funcionários nos Estados Unidos.

Mais de 10 milhões de empregos estavam vagos no final de agosto. E a taxa de atividade, ou seja, a parcela das pessoas que trabalham ou procuram emprego, passou de 63,3% antes da pandemia para 61,6% em setembro.

As razões variam. Algumas pessoas temem contrair o coronavírus, principalmente se tiverem filhos ou idosos em casa. Outros se aposentaram no início da pandemia; preferem mudar o equilíbrio entre a vida privada e profissional ou simplesmente estão fartos de salários baixos.

E o fim, em setembro, dos benefícios de desemprego mais generosos lançados durante a pandemia não se traduziu em uma corrida para o emprego.

Paralelamente, com a campanha de vacinação, reabriram restaurantes, locais turísticos e espetáculos. E agora, todos os distribuidores estão se preparando para a temporada de fim de ano.

“Há muitos empregadores tentando recrutar ao mesmo tempo”, diz Aaron Sojourner, economista da Universidade de Minnesota. “Isso cria um desequilíbrio”.

Para atrair candidatos, “buscamos pagar o máximo que podemos (…) oferecer um conjunto de benefícios sociais”, diz Chekijan. Ele coloca anúncios, faz entrevistas, vai a feiras de empregos. Mas “é terrivelmente lento”.

Cartaz com anúncio de empregos nos Estados Unidos

Cartaz com anúncio de empregos nos Estados Unidos: falta de funcionários (Justin Sullivan/Getty Images/Getty Images)

“Guerra absoluta”

Maryclaire Hammond, diretor de recursos humanos da empresa de logística GXO, que busca recrutar 9 mil pessoas para o Natal nos Estados Unidos, acredita que “há uma competição forte em todos os níveis (…), uma guerra absoluta”.

Para garantir que os pacotes sejam entregues a tempo para o Natal, grandes empresas tentam recrutar temporários a todo vapor: 150.000 vagas na Amazon, 150.000 no Walmart, 100.000 na Target, 100.000 na UPS e 90.000 na Fedex.

A GXO tem poucos empacotadores e operadores de máquinas.

Em algumas regiões, aumentou o salário mínimo de 3 para 5 dólares nos últimos oito dias, oferece gratificações de contratação e também um conjunto de benefícios – como seguro saúde, contribuições para a previdência e despesas com universidade.

A empresa tenta criar um bom ambiente no armazém. “Pode parecer bobagem, mas propor bons burritos pela manhã motiva as pessoas”, afirma a diretora.

Para enfrentar o cenário, a GXO também aumentou a automação de tarefas em seus armazéns em 40% no ano passado. “Para operadores de embalagens que precisam caminhar até 16 quilômetros por dia no depósito, um robô pode ajudá-los a encontrar produtos com mais facilidade”, explica Hammond.

https://exame.com/mundo/empresas-dos-estados-unidos-procuram-desesperadamente-trabalhadores/

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Por que empresas centenárias como Johnson & Johnson, Toshiba e GE querem desmembrar seu império?

Conglomerados erguidos numa época em que ser grande era sinônimo de sucesso buscam enxugar estrutura, otimizar processos e agradar a acionistas num mercado cada vez mais competitivo

O Globo e agências internacionais 12/11/2021 

NOVA YORK, TÓQUIO — Em outras épocas, o mundo corporativo até podia acreditar na máxima do quanto maior, melhor. Mas isso vem mudando.

Empresas que construíram verdadeiros impérios globais sentem a pressão para simplificar seus negócios na expectativa de aguçar seu foco, otimizar processos e agradar os acionistas. Só esta semana, três delas anunciaram planos para se dividir.

Na terça-feira, a General Eletric (GE) informou que iria fatiar a empresa em três para melhorar a gestão. Hoje, foi a vez da Johnson & Johnson e a Toshiba revelarem que pretendem seguir o mesmo caminho.

Cada empresa possui suas particularidades para justificar a decisão. Mas em comum, todas elas são companhias centenárias, oriundas de um tempo do capitalismo em que construir grandes impérios globais, com atuação nas mais diversas áreas, era sinônimo de sucesso e crescimento.

Agora, a tentativa de se fragmentar em várias unidades para otimizar esforços parece mais interessante a fim de enfrentar um contexto de mercado com forte concorrência e busca por inovação.

Mudança de paradigma

A Johnson & Johnson divulgou que vai se dividir em duas empresas de capital aberto. A empresa de 135 anos, que emprega mais de 136 mil pessoas, planeja separar sua divisão de produtos de consumo em um negócio à parte.

Isso deixaria a companhia com sua divisão de produtos farmacêuticos e médicos, que inclui a fabricação de vacinas contra o coronavírus e apresenta vendas de crescimento mais rápido e margens mais altas.

Mesmo com operações autônomas, as empresas continuarão enormes. A divisão médica deve registrar uma receita de US $ 77 bilhões este ano. E as operações de consumo – cujas raízes remontam à fundação da empresa em 1886 como fabricante de curativos cirúrgicos – devem gerar US $ 15 bilhões em vendas.

Johnson & Johnson anunciou planos de se desmembrar em duas empresas: uma focada em produtos de consumo, como talco para bebês, e a outra em medicamentos e dispositivos médicos. Foto: MARK RALSTON / AFP

Johnson & Johnson anunciou planos de se desmembrar em duas empresas: uma focada em produtos de consumo, como talco para bebês, e a outra em medicamentos e dispositivos médicos. Foto: MARK RALSTON / AFP

A Johnson & Johnson disse que planeja concluir a separação, que deve ser isenta de impostos para seus acionistas, em 18 a 24 meses.

E a empresa vem enfrentando problemas. Entre eles, estão milhares de processos legais de que seus produtos à base de talco podem ter causado câncer.

A Johnson & Johnson descontinuou as vendas de talco para bebês na América do Norte no ano passado, embora tenha afirmado que o produto é seguro. Em outubro, uma divisão que a empresa havia criado para administrar essas ações entrou com pedido de recuperação judicial.

Agradar os acionistas

Toshiba traçou planos, nesta sexta-feira, para se dividir em três empresas em uma tentativa de apaziguar o ânimo de seus investidores. Foto: KAZUHIRO NOGI / AFP

Parte da pressão para o desmembramento vem dos próprios acionistas, que, muitas vezes, enxergam a burocracia presente nos grandes grupos como um obstáculo ao crescimento.

Foi o caso do conglomerado japonês Toshiba. O grupo traçou plano para se dividir em três empresas na tentativa de apaziguar os ânimos dos investidores, que pedem uma revisão radical da corporação após vários escândalos.

Fundada em 1875, a Toshiba planeja hospedar suas divisões de energia e infraestrutura em uma empresa, enquanto suas unidades de disco rígido e negócios de semicondutores de energia irão formar a espinha dorsal de outra.

Uma terceira companhia irá administrar a participação da Toshiba na empresa de chips de memória flash Kioxia Holdings e outros ativos.

No caso da Toshiba, o anúncio não deve agradar a todos.

O plano, fruto de uma revisão estratégica de cinco meses realizada após um escândalo de governança corporativa, é parcialmente projetado para incentivar os acionistas que vem protestando contra as práticas do grupo a venderem suas participações, disseram fontes à agência de notícias Reuters.

O desmembramento, no entanto, vai de encontro aos apelos de alguns investidores para que o capital da Toshiba seja fechado. Alguns acionistas importantes disseram que podem contestar o plano.

O comitê de revisão estratégica da Toshiba afirmou que a ideia de fechar o capital da empresa levantou preocupações internas sobre o impacto em seus negócios e na retenção de funcionários.

O conglomerado japonês de 146 anos enfrenta diversas crises com investidores, principalmente, os estrangeiros desde que um escândalo na contabilidade envolvendo a alta administração da empresa veio à tona em 2015. O grupo conseguiu se recuperar, ao menos em parte, atraindo novos aportes.

Em junho, uma investigação encomendada por acionistas concluiu que a Toshiba havia conspirado com o Ministério do Comércio do Japão para impedir que investidores ganhassem influência na assembleia  da empresa, realizada no ano passado.

A empresa divulgou um relatório encomendado separadamente que concluiu que os executivos, incluindo seu ex-presidente-executivo, se comportaram de forma antiética, mas não ilegal.

Com a divisão, a Toshiba pretende retornar 100 bilhões de ienes, cerca de US$ 875 milhões aos acionistas nos próximos dois anos financeiros.

Enxugar estrutura

O logotipo General Electric: conglomerado americano vai fatiar empresa em três negócios para facilitar gestão Foto: Reuters

No caso da GE, o anúncio pôs fim a anos de especulação sobre o futuro da GE, que por anos foi uma das empresas mais admiradas dos EUA.

A empresa vai de dividir em partes focadas em saúde, energia e aviação. A unidade de saúde será separada da companhia principal no início de 2023, segundo comunicado divulgado nesta terça-feira.

A GE também combinará seus ativos de energia renovável, equipamentos de energia e negócios digitais em uma nova empresa, que será desmembrada no início de 2024. A empresa principal ficará com os ativos de aviação e passará a ser a GE Aviation, sob o comando do CEO, Larry Culp.

Desde a última crise financeira global, ocorrida há mais de uma década, está reduzindo sua estrutura outrora extensa, incluindo a venda da maior parte do seu braço financeiro, a GE Capital, com o objetivo de reduzir a dívida. A GE terminou o terceiro trimestre com débito de US$ 63 bilhões.

Em seu comunicado, a empresa acrescentou que cada nova unidade estará mais bem posicionada para atender a seus clientes, beneficiando-se de um maior foco, responsabilidade e agilidade.

Agora, resta saber se a tendência da divisão de grandes conglomerados veio para ficar no mundo corporativo. Após o quanto maior, melhor, a regra pode vir a ser, dividir para crescer ainda mais

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/por-que-empresas-centenarias-como-johnson-johnson-toshiba-ge-querem-desmembrar-seu-imperio-25274683

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Um futuro verde, digital e… inclusivo?

A transformação digital está revolucionando para o bem as possibilidades da sustentabilidade urbana e rural

Por Francisco Gaetani e Virgílio Almeida – Valor 12/11/2021

O recado é simples e curto: não existe futuro sem a revolução verde e não se faz a revolução verde sem o digital. São muitas as razões que mostram a necessidade de se unir sustentabilidade às tecnologias digitais. O relato do cotidiano da COP26, em Glasgow, é um bom caso para perceber o papel do digital.

Se alguém falasse que as Nações Unidas organizariam um evento global sobre a Emergência Climática com milhares de pessoas e que todas fariam, ao longo de duas semanas, testes diários para verificarem se estão com covid-19, ninguém acreditaria. Pois bem, Glasgow, capital da Escócia, é a anfitriã da 26ª Conferência das Partes (COP26) após estes dois dolorosos anos de pandemia.

O Brasil precisa mostrar ações concretas, se quiser tornar-se a potência verde que tem tudo para vir a ser

Uma combinação de tecnologia, ciência e confiança permitiu que testes com razoável grau de confiabilidade fossem distribuídos a todos participantes para que cada um verificasse se está contaminado, diariamente.

Todos baixam aplicativos nos seus celulares e entram com os resultados todos os dias por duas semanas. A aposta do poder público foi decisiva: disponibilizou gratuitamente os testes, desenvolveu o aplicativo, organizou uma logística inimaginável e presumiu que as pessoas buscariam cuidar de si e dos seus no enfrentamento de uma ameaça letal.

Alguém pode perguntar: “…mas e se… a pessoa não tiver celular” ou algo do gênero. A resposta é simples: não existe esta possibilidade, estatisticamente falando. Esta pessoa não estaria conseguindo fazer viagens internacionais, exibir documentos comprobatórios de testagens exigidos pelas autoridades sanitárias nacionais, acompanhar a velocidade das comunicações e protocolos institucionalizados pela globalização. Não é mais uma questão de escolha.

Este curioso encontro do coronavírus com as tecnologias digitais, típico das distopias contemporâneas é um exemplo da convergência de tendências globais em processo nos últimos anos, que se aprofundam sem que a sociedade e governos se deem conta da inevitabilidade, irreversibilidade e velocidade do digital.

A nova revolução verde destina-se a impedir que a exploração dos recursos naturais pela espécie humana produza sua extinção. O conceito é simples: incorporação de limites no cálculo econômico, ao invés de se trabalhar com uma perspectiva de espoliação imediatista e inconsequente. O resultado em relação ao valor público tem que ser maior ou igual a zero. E aí chega-se a mais exigências do futuro, que são “accountability’’ e transparência, características essenciais para acompanhar a participação dos diferentes setores da sociedade na emissão dos gases de efeito estufa.

Sem uma moderna e confiável infraestrutura digital, fica difícil avaliar os avanços do país em direção à sustentabilidade. Sensores e dispositivos digitais podem gerar e capturar dados ao longo do ciclo de vida dos produtos. Registros digitais imutáveis podem ajudar a manter o histórico de materiais e emissões de um produto. A transformação digital permite o acompanhamento da trajetória dos produtos desde sua origem até seu destino final. Rastreabilidade é o nome do jogo.

As novas tecnologias têm viabilizado práticas inovadoras e impensáveis alguns anos atrás. O boom de inovações nas cidades inteligentes, agricultura de precisão, genética da reprodução, logística de mineração, “chipamento’’ de gado e árvores, dentre outros exemplos, revelam que a transformação digital está revolucionando as possibilidades da sustentabilidade urbana e rural – e para o bem!

Tecnologias digitais podem também criar alternativas para acelerar procedimentos e comportamentos sustentáveis. Por exemplo, “passaportes de produtos”, informando aos consumidores e à indústria sobre a origem, composição e reciclagem de produtos são elementos indispensáveis para os consumidores conscientes das exigências de sustentabilidade. No uso da terra, tecnologias digitais podem apoiar modelos inovadores de financiamento e o uso sistemático de novas métricas “verdes”, criando “scores’’ ambientais identificáveis a micro e macro regiões de terra, semelhantes às pontuações de crédito, levando em consideração dados sobre produção, biodiversidade e outros indicadores de saúde ambiental.

O mundo desenvolvido tem pressa e o Brasil precisa mostrar ações concretas, se quiser tornar-se a potência verde que tem tudo para vir a ser. Mas não pode mais acomodar-se no “já é!” Precisa de políticas públicas adequadas, participação do setor privado, investimento em ciência e tecnologia e iniciativas do governo em direção à sustentabilidade.

As coisas chegaram a tal ponto que os mercados internacionais de commodities estão desistindo do Brasil. Não porque nossos tradicionais compradores como os europeus queiram. São os consumidores e eleitores que estão exigindo dados e informações confiáveis sobre os produtos. A reação – justa ou injusta – está vindo de fora e para valer: restrições comerciais, ameaças de boicote, exposição pública e penalização das exportações brasileiras.

Transformação verde e transformação digital são estratégias de futuro do país e devem avançar juntas. Mas falta um terceiro componente nessa visão de futuro. Lembrando uma expressão bem brasileira, “é preciso combinar com os russos”. Só que no caso, é conosco mesmo. Todos devem participar e contribuir para essa visão de um planeta sustentável tornar-se prevalecente. Não se faz uma revolução verde abandonando parte da população brasileira. Não se implementa uma estratégia de sustentabilidade sem políticas de inclusão.

Francisco Gaetani é professor da Ebape/FGV, ex-secretário dos Ministérios do Meio Ambiente e Planejamento e presidente do Conselho de Administração do Instituto República.

Virgilio Almeida é professor associado ao Berkman Klein Center da Universidade de Harvard, professor emérito da UFMG e ex-secretário de Política de Informática do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/um-futuro-verde-digital-e-inclusivo.ghtml

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Varejistas nascidos na internet abrem lojas em shoppings e na rua

O objetivo é complementar seus serviços e fortalecer a marca

Por Luiz Felipe Castro – Veja 02/09/2021

O varejo tradicional, aquele de porta para a rua, de grandes magazines e de shopping centers, parecia imune a crises — até que o e-commerce (lojas virtuais) e o marketplace (shoppings on-line multimarcas) vieram para sacudir estruturas consolidadas. Já não era mais necessário sair de casa para comprar e, dessa forma, consolidou-se a noção de que nenhum varejista sobreviveria se não estivesse também no digital, o que de fato aconteceu. Em todo o mundo, inclusive no Brasil, milhares de lojas fecharam as portas. Entretanto, passado o furacão que derrubou os mais fracos e tendo o grande varejo absorvido o baque, empresas nascidas no ambiente digital começaram a trilhar o caminho inverso, abrindo pontos de venda semelhantes aos que ajudaram a tombar.

A estratégia tem como base o conceito de marketing conhecido como omnichannel: a convergência de todos os canais de uma empresa, expondo e vendendo produtos em qualquer lugar. O caso mais emblemático é o do Google, que recentemente inaugurou em Nova York sua primeira loja. Emulando o espírito da empresa, ela é ecologicamente correta, com piso e mobília feitos de material reciclado, e funciona como um showroom. A imersão do cliente é feita em salas temáticas, e uma delas, inclusive, fornece assistência técnica.

IMERSÃO - Mundo Google: o gigante das buscas na internet inaugurou sua primeira loja no bairro de Chelsea, em Nova York -

IMERSÃO – Mundo Google: o gigante das buscas na internet inaugurou sua primeira loja no bairro de Chelsea, em Nova York – Timothy A. Clary/AFP

Outra grande da internet a fazer uso dessa estratégia é a Amazon. O império do multibilionário Jeff Bezos já havia investido na criação de minimercados e lojas de conveniência, e agora prepara a inauguração de lojas de departamento. As primeiras unidades, com cerca de 2 800 metros quadrados, serão abertas na Califórnia e em Ohio. Assim, a empresa americana segue o rastro de sua rival chinesa, a Alibaba, que também abriu espaços físicos na Ásia.

ADEGA - Wine: o clube de vinhos on-line abriu lojas no Leblon e na Barra da Tijuca -ADEGA – Wine: o clube de vinhos on-line abriu lojas no Leblon e na Barra da Tijuca – Eric Noriyuki Yamashita/.

No caso do Google, que vende serviços digitais, o objetivo é reforçar a marca. Já a Amazon quer estar presente no comércio local, porém de forma cirúrgica. “Essas empresas não vão abrir centenas de lojas, mas focar em mercados-chave”, explica Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. Segundo Terra, a Amazon se comporta como um banco que consolidou sua plataforma digital, mas quer ter agências em bairros estratégicos.

No modelo omnichannel, o consumidor pode comprar on-line e retirar nas lojas, assim como pode experimentar o produto no local e comprar depois on-line. Trocas e devoluções também podem ser feitas por esse corredor de mão dupla, que começa a ser tendência no Brasil — e não apenas entre os gigantes da tecnologia. Recentemente, o clube de assinatura de vinhos Wine inaugurou duas lojas no Rio. Cada unidade tem mais de 380 rótulos e está integrada ao aplicativo do clube. “Nossos espaços físicos são mais do que pontos de venda, são locais de relacionamento e convívio”, diz a diretora de marketing Laura Barros.

arte big techs

Outro bom exemplo é o da Amaro, loja feminina de moda e beleza. Fundada em 2012 como e-commerce, ela inaugurou lojas nas quais os clientes podem testar o produto antes da compra. “Nossa categoria demanda o toque, o contato, o ato de provar”, diz Dominique Oliver, CEO da Amaro, que vê no espaço físico uma forma de proporcionar experiências agradáveis às clientes, de forma que elas tenham contato com o produto em um ambiente aconchegante, bem iluminado e com assessoria especializada.

Mesmo em tempos pandêmicos, não há dúvida de que ainda existe um tipo de consumidor bastante impactado por aspectos sensoriais. Victor Noda, CEO da Mobly, conta que decidiu abrir megastores quando percebeu que as pessoas ligavam querendo ver presencialmente o sofá ou a cadeira que queriam comprar. “Era uma necessidade que nosso cliente já sinalizava”, diz Noda. Aparentemente, estavam certos aqueles que, com o advento da internet, disseram que o futuro do comércio não seria físico nem inteiramente digital, mas algo fincado entre os dois.

Publicado em VEJA de 8 de setembro de 2021, edição nº 2754

https://veja.abril.com.br/economia/varejistas-nascidos-na-internet-abrem-lojas-em-shoppings-e-na-rua/

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Chegada do 5G deve injetar cerca de US$ 1,2 trilhão no Brasil até 2035

Expectativa é que no 2º semestre do ano que vem a tecnologia já esteja disponível nas capitais e que todo o país esteja coberto pela nova geração até 2029

Por Carlos Valim, Felipe Mendes, Luana Meneghetti – Veja – 5 nov 2021

Revoluções radicais no mundo da tecnologia costumam ser percebidas pelas pessoas como se fossem estalos no tempo e espaço, originados por forças sobrenaturais, que do dia para a noite se incorporam na rotina da humanidade. Eletricidade, televisão e internet, por exemplo, entram nessa categoria de conquistas etéreas que mudaram radicalmente a maneira como as pessoas se divertem, trabalham, se locomovem e vivem a vida. Atualmente, está em andamento uma dramática mudança da qual a maioria das pessoas mal se dá conta. Muito do que imaginamos como futuro, aquela abstração em que veículos se movem sozinhos, máquinas conversam entre si para realizar tarefas sem interferência humana ou o universo paralelo das realidades virtual e aumentada, começa a tomar forma nos grandes centros de tecnologia do planeta. Obviamente isso acontece graças a uma multiplicidade de tecnologias que se encaixam como um imenso quebra-cabeças, sustentado por alguns pilares. Um dos mais importantes é a rede de telefonia móvel para dados, voz e imagem, que impulsiona a troca de informações em velocidade e volume colossais.

arte número

Na semana passada, o governo deu um grande passo para fazer parte do monumental desafio global de construir esse futuro, ainda meio diáfano, com a definição das regras e das empresas que colocarão em pé nos próximos anos no país a estrutura para o funcionamento do 5G, sistema de quinta geração para transmissão móvel de dados, o mais avançado que existe. Na quinta-feira 4, anunciou-se em Brasília que, entre outras empresas de menor porte, a Claro, a Vivo e a TIM arremataram os lotes mais importantes. Com isso, elas levarão o 5G a municípios com mais de 30 000 habitantes, instalando antenas e rede de fibra óptica em 530 cidades até 2025.

arte 5G

A expectativa é que no segundo semestre do ano que vem o 5G já esteja disponível nas capitais e que todo o país esteja coberto pela nova geração até 2029. No modelo adotado de leilão pelo governo, que privilegiou o estímulo aos investimentos em vez da arrecadação para os cofres estatais, movimentou-se em torno de 50 bilhões de reais, entre os quais apenas 3 bilhões devem ir para os cofres públicos. O restante envolve a garantia de oferta de conexão para 72 000 escolas públicas e para 48 000 quilômetros de estradas, o que vai incentivar o uso da telefonia móvel rápida pelo interior do país. Articulada de forma competente pelo ministro das Comunicações Fábio Faria, a operação transformou-se no segundo maior leilão já realizado no país, perdendo apenas para o do pré-sal, em 2019.

As cifras em torno do 5G são, de fato, hiperbólicas. Nas próximas duas décadas, as operadoras de telefonia devem investir aproximadamente 170 bilhões de reais para adequar suas redes ao novo sistema. Os ganhos prometem ser grandiosos. O desenvolvimento tecnológico decorrente das aplicações do 5G deverá acrescentar, a cada ano, entre 180 a 190 bilhões de reais ao PIB brasileiro (um percentual médio de mais de 2%). Esse valor deve alcançar um montante acumulado de 1,2 trilhão de dólares (ou 6,5 trilhões de reais) até 2035, segundo dados divulgados pela multinacional de sistemas de telecomunicações Nokia. Será uma revolução. “Se formos contar o aumento de produtividade com a economia digital, estamos falando de um impacto de 3,08 trilhões de dólares no Brasil”, afirma Ailton Santos, CEO da Nokia no Brasil. “Isso está dividido em diferentes setores, mas, quanto mais cedo começarmos a instalar a nova tecnologia, mais cedo teremos esses benefícios e esse impacto de volta.”

COLHEITA DIGITAL - Trator autônomo: tecnologias já disponíveis no mundo serão adotados no Brasil em larga escala -COLHEITA DIGITAL – Trator autônomo: tecnologias já disponíveis no mundo serão adotados no Brasil em larga escala – ./Divulgação

À primeira vista, números tão colossais podem parecer exagerados. Pois não são. A expansão do 5G deve se dar não em escala aritmética ou geométrica, mas sim em padrão quântico (aquele relativo à escala atômica). Consultorias voltadas aos negócios de telecomunicações calculam que o processo de implantação e adesão da tecnologia será provavelmente o mais rápido já registrado, tamanho o potencial que ela carrega. Adotada de forma comercial a partir de 2018, a tecnologia 5G cravou mais de 220 milhões de usuários no mundo em 2020, um número que deve bater em 3,5 bilhões de assinantes do serviço nos próximos cinco anos. No Brasil, o Ministério das Comunicações espera que, no mesmo período, a nova geração da internet móvel já ultrapasse em número de usuários a versão anterior — o chamado 4G. Com isso, o país deve ter até 2026 cerca de 200 milhões de aparelhos operando em sistema.

arte 5G

Celebrada como um grande passo rumo ao futuro, a adoção do 5G promete três grandes saltos evolutivos diante do 4G. O primeiro é o aumento da velocidade de conexão, que pode ficar em torno de 1 a 10 gigabytes por segundo — cada gigabyte corresponde a 1 bilhão de bytes, a unidade de transmissão de dados. Atualmente o sistema 4G, se funcionando com excelente desempenho (o que não é o caso brasileiro), pode alcançar até 100 megabytes por segundo, ou 100 milhões de bytes. Ou seja, o 5G é simplesmente 100 vezes mais rápido que o 4G. Tal performance descomunal pode ser vista, por exemplo, no tempo necessário para fazer o download de um filme de longa-metragem em cada sistema, que será reduzido de 35 minutos para apenas 21 segundos. Além disso, o efeito conhecido como delay deverá baixar da casa dos 50 milésimos de segundo para 1 milésimo de segundo — a título de comparação, um piscar de olhos demora eternos 150 milésimos de segundo. É justamente essa redução no delay, conhecido tecnicamente como latência, o que garante maior estabilidade para as conexões.

A terceira grande evolução do 5G ante o 4G está na quantidade de aparelhos que podem ser conectados ao mesmo tempo num espaço específico de cobertura. Na geração anterior, o limite de operação de rede aceita cerca de 60 000 aparelhos por quilômetro quadrado — o que pode ser constatado na prática na dificuldade de conexão à saída de um grande show ou jogo de futebol. O 5G permite o funcionamento de até 1 milhão de dispositivos nesse mesmo quilômetro quadrado. É isso que permitirá a expansão de um conceito que os especialistas chamam de “internet das coisas” (ou IoT, segundo a sigla em inglês). Trata-se de um cenário em que uma miríade de sensores eletrônicos destinados às mais diversas funções pode trocar informações entre si, incluindo monitores de saúde instalados em relógios de pacientes que enviam alertas a celulares de médicos, geladeiras que avisam um site de comércio eletrônico quando falta algo — e faz pedidos automaticamente — e carros autônomos que trocam dados com outros carros e com a própria estrada para evitar colisões e para decidir pelo melhor caminho, para ficarmos em apenas três possibilidades.

Alguns setores da economia estão especialmente envolvidos na transição para os novos tempos da conectividade. A área de mineração, por exemplo, deve registrar expressivos ganhos de produtividade. Uma das travas atuais para a expansão diz respeito aos riscos dos trabalhadores quando descem às minas para a extração de minerais. Veículos autônomos e robôs poderão substituir os homens nesse trabalho, controlados a distância. A Vale já conduz experimentos desse calibre com a Vivo e a Nokia, em sua mina em Carajás, no Pará, com plataformas de perfuração e caminhões operados de forma autônoma. No setor de máquinas e equipamentos, a WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, tem utilizado antenas de tecnologia 5G para conectar os robôs de sua fábrica em Jaraguá do Sul. “A chegada do 5G, obviamente aliada a novos tecnologias, é uma oportunidade inédita para as indústrias mudarem drasticamente seus padrões de produção”, avalia Paulo Tavares, diretor executivo de Redes e 5G da Accenture para América Latina. “A mudança vai ser gradual, mas afetará definitivamente os fundamentos de inúmeras atividades.”

A evolução mais expressiva talvez esteja destinada à agricultura, que passou por uma brutal modernização no país, mas que ainda sofre com a falta de conexão por internet sem fio no campo. Apenas 38% da população rural tem acesso à telefonia e internet móvel. A exigência da cobertura prevista no edital da última semana pode acabar com essa situação, e mais: permitir que as fazendas utilizem tratores e caminhões autônomos em suas safras. Tais equipamentos já estão em testes em vários lugares do mundo, praticamente prontos para atuar nas grandes plantações de grãos brasileiras.

Enquanto os benefícios de produtividade não se traduzem em renda, a revolução do sistema 5G poderá ser percebida no entretenimento, que deve ganhar novos formatos de interatividade (e amplificar os que já existem hoje). A mudança de nome e o novo posicionamento do Facebook, anunciado recentemente pelo seu proprietário e fundador Mark Zuckerberg, tem raízes nesse fenômeno. A ideia é que parte substancial dos negócios da companhia seja voltada ao conceito de metaverso, o universo virtual em 3D que muitos consideram ser o futuro da internet (daí o novo nome, Meta). Trata-se de um ambiente alternativo em que as pessoas circularão, interagindo com outras pessoas e assistindo a filmes e esportes em três dimensões. Desde os anos 1980, gurus da tecnologia apontam para esse cenário, como fez o americano Jaron Lanier quando largou em 1985 um emprego na Atari para fundar uma empresa que vendia óculos e luvas de realidade virtual. A diferença é que agora os meios para tirar as ideias do mundo da fantasia estão disponíveis e permitem sua implementação em grande escala. “As crianças nascidas no 5G terão certa dificuldade em diferenciar o real e o virtual”, prevê Giulio Salomone, executivo da consultoria Capgemini para o Brasil e a Argentina.

PIONEIRISMO - Instalação de rede de 5G plus na China: o país asiático investe forte para manter a liderança conquistada -PIONEIRISMO – Instalação de rede de 5G plus na China: o país asiático investe forte para manter a liderança conquistada – Guo Shining/VCG/Getty Images

Apesar da implantação do sistema 5G ainda estar por começar no Brasil, aficionados de tecnologia já podem se conectar ocasionalmente a redes que testam algumas funcionalidades da rede em algumas cidades, como São Paulo e Rio. Ainda não é a tecnologia pura, mas é uma amostra do que está por vir. Para acessar o 5G, entretanto, será necessário o uso de celulares específicos para esse tipo de rede, que tem ondas de transmissão mais curtas e exige maior número de antenas instaladas nas regiões atendidas. Modelos à venda como o iPhone 13, da Apple, e o Galaxy S21, da Samsung — que estão entre os mais caros disponíveis no Brasil e custam acima de 6 000 reais —, já vêm habilitados para esse tipo de navegação. No entanto, começam a chegar ao mercado aparelhos que saem por volta de 30% desse valor, como o Motorola Moto G50 5G. É um indicador de que os preços cairão, numa reprodução do fenômeno que já acontece onde as redes 5G já funcionam em larga escala.

VIRTUAL E REAL - Zuckerberg, do Facebook, brinca com seu avatar: aposta no metaverso -VIRTUAL E REAL – Zuckerberg, do Facebook, brinca com seu avatar: aposta no metaverso – Metaverso/.

Lá fora, segundo levantamentos produzidos pela consultoria internacional Deloitte, os três países mais evoluídos na tecnologia 5G são Japão, Coreia do Sul e China. Os chineses detêm atualmente em seu território 70% das estações-base de 5G em operação no mundo. Trata-se de uma liderança tecnológica massiva, conquistada estrategicamente e que o governo chinês promete manter, a partir de uma gigantesca expansão nos próximos anos. O objetivo é chegar a 2025 com 56% dos 9,5 milhões de quilômetros quadrados da imensidão territorial do país coberta pela rede de internet móvel de alta velocidade. O plano também já prevê novos saltos, com algumas empresas, como a Huawei, engajadas no desenvolvimento do que deve vir a ser o futuro 6G, a sexta geração de sistemas de transmissão de dados. Em outra frente, a Coreia do Sul conta com sinais 5G em mais de 90% dos lares e é sede do gigantesco grupo Samsung, que, além de ser um dos principais fabricantes de equipamentos de telecomunicações voltados a essa tecnologia e de aparelhos celulares, produz chips para conexão de uma infinidade de aparelhos com o sistema.

AUTONOMIA - Carro sem motorista: conexão com veículos e sensores nas ruas -AUTONOMIA – Carro sem motorista: conexão com veículos e sensores nas ruas – Dursun Aydemir/Anadolu/Getty Images

Se, em meio a tal cenário, o Brasil aparenta certa defasagem diante dos asiáticos, especialistas ouvidos por VEJA são unânimes em responder que, se estamos largando alguns anos atrás, podemos alcançar os outros países rapidamente. A afinidade do brasileiro com novas tecnologias indica isso. É fato que os preços dos telefones vão precisar caber no bolso de uma população que hoje sofre com um cenário econômico adverso, desemprego, queda na renda e volta da inflação. Não se pode esquecer ainda que o país tem um contingente massivo de telefones pré-pagos com a qualidade das conexões sofrível em comparação ao resto do mundo. Mas é de esperar que a própria expansão do 5G ajude a corrigir tal defasagem, amplificando o acesso a redes mais potentes de um volume maior de usuários. O caminho até o futuro é longo, mas as portas, ao menos, estão abertas.

Colaborou Luisa Purchio

Publicado em VEJA de 10 de novembro de 2021, edição nº 2763

https://veja.abril.com.br/economia/chegada-do-5g-deve-injetar-cerca-de-us-12-trilhao-no-brasil-ate-2035/

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Blockbuster podia comprar Netflix por US$50 mi, mas CEO considerou ‘piada’

Livro de um dos fundadores da Netflix conta como a arrogância de John Antioco em setembro de 2000 custou à Blockbuster seu futuro

Por Bibiana Guaraldi – Exame 08/11/2021 

Há momentos em que você olha para trás em sua carreira e tudo que você pode pensar é: “Ops. Estraguei tudo”. Provavelmente é o que o ex-CEO da Blockbuster, John Antioco, diz a si mesmo toda vez que se lembra de uma reunião que teve em setembro de 2000 – ou sempre que ele assiste um filme ou série no streaming.

Em seu livro That Will Never Work, o cofundador da Netflix, Marc Randolph, descreve uma reunião da qual participou com Antioco, juntamente com o cofundador da Netflix Reed Hastings e seu então CFO Barry McCarthy na sede da Blockbuster em Dallas. Todos da Blockbuster que estavam naquela reunião devem se encolher quando pensam no que aconteceu. A empresa poderia ter comprado a Netflix naquele dia por US$ 50 milhões, mas seu CEO nem se deu ao trabalho de considerar a possibilidade. Ele parecia ver isso como uma grande piada.

Na noite anterior à reunião, Randolph, Hastings e McCarthy estavam no interior da Califórnia, no primeiro retiro corporativo da Netflix, quando McCarthy soube que a Blockbuster queria se encontrar com eles. Na época, a Netflix estava com problemas. O ‘crash das pontocom’ fez com que seu futuro antes luminoso parecesse sombrio.

Netflix confirma que vai entrar no mercado de jogos

Netflix (Jakub Porzycki/NurPhoto/Getty Images)

A ideia de um serviço de aluguel de DVD pelo correio, que era tudo o que era possível naquela era de downloads mais lentos, estava pegando, mas não rápido o suficiente para que a empresa fosse lucrativa. Dois anos antes e em tempos econômicos mais agitados, Hastings e Randolph recusaram a oportunidade de serem adquiridos pela Amazon. Agora, a aquisição pela Blockbuster parecia a solução perfeita para manter a Netflix viva.

Com isso em mente, os executivos da Netflix vinham solicitando uma reunião com a liderança da Blockbuster há meses. Chegou a notícia de que a Blockbuster queria conhecê-los, mas às 11h30 da manhã seguinte em Dallas – que ficava quase 12 horas de distância. Quase impossível.

Hastings disse que eles conseguiriam se fretassem um avião para as 5h do dia seguinte. McCarthy argumentou que isso custaria pelo menos US$ 20.000 quando a empresa estava prestes a ficar sem dinheiro a ponto de ter que fechar as portas. “Esperamos meses para conseguir esta reunião”, respondeu Hastings. “Estamos a caminho de perder pelo menos US$ 50 milhões este ano. Quer façamos isso ou não, outros 20 mil não farão diferença.” O raciocínio fazia sentido, e os três fretaram um avião e partiram.

Na sede da Blockbuster em Dallas, tudo parecia projetado para impressionar os visitantes pela riqueza e poder da empresa, do edifício aos mocassins usados pelo CEO John Antioco. “Seus mocassins provavelmente custam mais do que meu carro”, escreveu Randolph.

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Antioco havia chegado à Blockbuster dois anos antes, quando a outrora bem-sucedida empresa estava em declínio devido a algumas decisões de negócios ruins, como tentar vender roupas. Ele não apenas mudou a sorte da Blockbuster, como a fez crescer por meio de um IPO de sucesso que arrecadou US$ 465 milhões no ano anterior.

Na reunião, Hastings rapidamente falou dos pontos fortes da Blockbuster e então observou que havia áreas em que ela poderia se beneficiar da posição de mercado e experiência da Netflix. “Devemos unir forças”, disse ele. “Vamos administrar a parte online do negócio combinado. Você vai focar nas lojas. Encontraremos as sinergias que vêm da combinação e será realmente um caso de o todo ser maior do que a soma das partes.”

A resposta de Antioco provavelmente está no topo de sua lista de coisas que gostaria de nunca ter dito: “A histeria das pontocom é completamente exagerada.” O conselheiro geral da Blockbuster, Ed Stead, explicou então como os modelos de negócios da Netflix e de quase todos os outros negócios online não eram sustentáveis e nunca dariam lucro. Os executivos da Netflix debateram com ele por um tempo, então Stead foi direto ao assunto: “Se fôssemos comprar vocês, no que estão pensando? Quero dizer, um número.”

“Cinquenta milhões”, disse Hastings. Randolph escreveu que estava observando Antioco de perto durante a conversa. Por todo o processo, o CEO da Blockbuster pareceu um profissional polido, inclinando-se e acenando com a cabeça, dando todas as indicações de alguém que estava ouvindo com atenção.

Mas no momento em que foi dito o número, Randolph viu uma expressão estranha no rosto de Antioco. Durou apenas um momento, ele escreve, “Mas assim que vi, soube o que estava acontecendo: John Antioco lutava para não rir.”

Desnecessário dizer que a Blockbuster não aceitou a oferta da Netflix ou fez uma contra-oferta séria. “A reunião foi piorando muito rapidamente depois disso, e foi uma viagem longa e silenciosa de volta ao aeroporto”, escreve Randolph.

Depois desta reunião, deve ter sido muito satisfatório para os líderes da Netflix quando a Blockbuster pediu concordata em 2010. A última loja corporativa da Blockbuster fechou em 2014 . Uma última loja da franquia Blockbuster permanece aberta em Bend, Oregon, e se apresenta como um lugar para aqueles que desejam revisitar os dias passados, quando você tinha que se lembrar de rebobinar aquela fita VHS e devolvê-la a tempo de evitar uma multa.

A história de Randolph traz uma lição de negócios importante: nunca, jamais seja arrogante. Mesmo que a pessoa sentada à sua frente tenha dito algo que pareça absurdo, mesmo que te dê vontade de rir, pare por um momento e pense seriamente nisso.

Se Antioco tivesse feito isso, a reunião poderia ter terminado de forma diferente. A Blockbuster poderia ter feito uma oferta menor pela Netflix, o que os fundadores poderiam ter aceitado, devido às suas finanças instáveis.

Ou, as duas empresas poderiam ter trabalhado em algum tipo de parceria que poderia ter dado à Blockbuster o benefício da experiência online da Netflix sem que realmente comprasse a Netflix. Se Antioco e Stead tivessem considerado algo assim, a história poderia ter sido muito diferente para a Blockbuster e seus 25.000 funcionários.

Do jeito que está, a empresa é lembrada apenas como uma lição prática do que acontece quando você não se adapta a um mundo em mudança. E um lugar para ir se você estiver se sentindo nostálgico em Bend, Oregon.

https://exame.com/pop/blockbuster-podia-comprar-netflix-por-us50-mi-mas-ceo-considerou-piada/

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A “visão em túnel” da tecnologia

Pessoal da tecnologia não está qualificado para organizar nossas vidas

Por Gillian Tett – Financial Times/Valor Econômico – 05/11/2021

Em 2020, a poderosa empresa americana de dados Palantir entrou com a documentação de solicitação de uma oferta inicial de ações. Incluída, havia uma carta excepcional, do executivo-chefe Alex Carp aos investidores, que vale a pena relembrar agora.

“Nossa sociedade, efetivamente, terceirizou a construção dos softwares que tornam nosso mundo possível a um pequeno grupo de engenheiros num canto isolado do país”, escreveu. “A questão é se também queremos terceirizar a adjudicação de algumas das mais importantes questões filosóficas e morais de nosso tempo”.

No Vale do Silício, as gigantes tecnológicas vem contratando cientistas sociais. Essas iniciativas têm como objetivo misturar a IA com o que eu chamo de “inteligência antropológica”, um segundo tipo de “IA”, que fornece um senso do contexto social

“A elite da engenharia no Vale do Silício pode saber mais sobre a construção de softwares. Mas eles não sabem mais sobre como nossa sociedade deveria ser organizada ou [sobre] o que justiça requer”, acrescentou Karp. Em termos mais diretos, o pessoal da tecnologia pode ser brilhante e inteligente no que faz, mas isso não os torna qualificados para organizar nossas vidas. Tratou-se de uma declaração fantástica vinda de alguém como ele, uma figura ultratecnológica, cujos amplos elos de sua empresa com as Forças Armadas e as agências de inteligência têm despertado controvérsias.

É um sentimento salutar por, pelo menos, dois motivos. Primeiro, e mais óbvio, há uma nova onda de polêmicas em torno à empresa antes conhecida como Facebook, depois das denúncias de Frances Haugen, que apresentou documentos sinalizando que a gigante das redes sociais on-line ignorou alertas sobre o dano social criado por seus produtos. O executivo-chefe Mark Zuckerberg desviou a atenção renomeando a empresa como Meta, e planeja investir bilhões para criar um “metaverso”, que, diz ele, será construído de uma maneira ética.

As revelações sobre o Facebook, entretanto, não inspiram confiança em sua capacidade para fazê-lo. Até porque a maioria das pessoas não tem a menor ideia de como um metaverso poderia ser ou, muito menos, como alguém faria as linhas de código que o construíriam. A tentação aqui seria, mais uma vez, que “terceirizemos” as decisões cruciais para a “elite da engenharia”, como Karp a chama.

A segunda questão, potencialmente mais grave, é a inteligência artificial. Neste outono americano, um fabuloso trio de escritores – Eric Schmidt, ex-executivo-chefe do Google, Henry Kissinger, ex-secretário de Estado dos Estados Unidos, e Daniel Huttenlocher, um professor de inteligência artificial (IA) – lançou o livro “The Age of AI” (a era da IA, em inglês), advertindo que “à medida que cresce o papel da IA em definir e moldar o ‘espaço da informação’, seu papel se torna mais difícil de antecipar [e] as perspectivas da sociedade livre, mesmo do livre arbítrio, podem alterar-se”.

Ainda assim, o desenvolvimento da IA, em grande medida, continua nas mãos desses “engenheiros num canto isolado do país”. E, a maioria de nós parece satisfeita em terceirizar as decisões a eles.

Não me entenda mal; não odeio a ideia da IA. Ao contrário, essa tecnologia pode ser uma força extraordinária para o bem, pode ajudar médicos a detectar doenças, por exemplo, ou investidores a esquadrinhar os balanços corporativos em busca de riscos. Na semana passada, um alto funcionário do Facebook insistiu comigo que a IA também pode ser uma arma poderosa para combater a desinformação, uma vez que pode escanear uma quantidade de dados de grandeza inimaginável, procurando as publicações de conteúdo abusivo e removendo-as.

Também é possível acreditar que, em determinadas ocasiões, os engenheiros estão em melhor posição para tomar decisões sobre o uso da IA do que o público em geral ou os políticos, tendo em vista que estes últimos costumam mostrar um péssimo senso de estatística e probabilidade, como o psicólogo cognitivo Steven Pinker destaca em seu novo livro.

Vejamos o caso dos carros autoguiados. Se eles matarem um pequeno número de passageiros, a reação instintiva da maioria dos políticos – impulsionados pela população – poderia ser a de proibi-los. Um engenheiro, por sua vez, poderia retrucar que os seres humanos, na verdade, provocam muito mais mortes nas estradas, o que tornaria “racional” aderir aos carros guiados pela IA, mesmo diante dos riscos inevitáveis.

Em outros casos, porém, os engenheiros podem não entender da melhor forma; podem ficar cegos ao contexto ou a costumes sociais, precisamente porque veem a vida através das lentes rígidas da tecnologia. Como observou a antropóloga J. A. English-Lueck em um estudo sobre o Vale do Silício, “em uma comunidade de produtores tecnológicos […] a própria tecnologia [se torna] a lente através da qual o mundo é visto e definido”. Nesse ambiente, argumenta, “‘útil’, ‘eficiente’ e ‘bom’ se fundem num único conceito moral”. É por isso, aliás, que o comentário de Karp parece tão importante agora.

A boa notícia é que as pessoas na posição dele, enfim, estão preparadas para falar a respeito. A notícia ainda melhor é que existem experimentos em andamento para combater a “visão em túnel” [a falta de visão periférica] do pessoal da tecnologia. No Vale do Silício, por exemplo, as Gigantes Tecnológicas vêm contratando cientistas sociais. Outros centros de inovação também mostram sinais promissores. Em Canberra, Genevieve Bell, ex-vice-presidente da Intel, lançou um instituto de IA que mistura ciências sociais e ciência da computação. Essas iniciativas têm como objetivo misturar a IA com o que eu chamo de “inteligência antropológica” – um segundo tipo de “IA”, que fornece um senso do contexto social.

A má notícia é que tais iniciativas continuam sendo apenas modestas e que ainda há uma extrema assimetria de informação entre os engenheiros e todos os demais. O que é necessário é um exército de tradutores culturais, que combata nossa tendência a terceirizar mentalmente as questões para as elites da engenharia. Inovadores da tecnologia, como Karp e Schmidt, poderiam, talvez, usar sua enorme riqueza para financiar isso.

Gillian Tett é colunista do Financial Times

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/a-visao-em-tunel-da-tecnologia.ghtml

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O brasileiro que está liderando a revolução do metaverso nos EUA

Marcelo Lacerda, um dos pioneiros da internet brasileira, cofundou a Magnopus, em 2013, que tem clientes como Disney e Facebook. Agora, a companhia vai lançar seu primeiro produto que promete revolucionar o metaverso. Ele conta os planos ao NeoFeed

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed • 05/11/2021 •

Inaugurada no começo de outubro, a Expo Dubai é o maior evento global desde que a pandemia do coronavírus fechou o mundo para eventos presenciais. A exposição universal conta com 150 pavilhões, recebeu US$ 7 bilhões em investimentos e está espalhada em uma cidade que surgiu do zero e conta com 480 hectares.

Os mais de 25 milhões de visitantes esperados ao evento, que vai até 31 de março de 2022, poderão, no entanto, ter uma experiência nunca vista desde a primeira exposição universal em 1851, no Crystal Palace, em Londres. Todos os edifícios, as árvores e praças foram “clonados” digitalmente em seus mínimos detalhes – inclusive, os interiores dos prédios.

As pessoas presentes, com seus celulares ou óculos virtuais, poderão andar nesse “espaço digital” e interagir com avatares de quem está fisicamente no local, bem como com outras experiências que só existem no universo virtual, graças a uma constelação de mais um bilhão de sensores de internet das coisas e de câmeras.

Mas não é só isso. As pessoas que não puderam ir à Dubai poderão também participar do evento. Basta baixar um aplicativo para smartphones iOS ou Android para ter uma experiência semelhante aos que estão de carne e osso no local. Isso inclui “andar” pelos pavilhões, “assistir” a palestras ou “voar” pelo espaços onde estão acontecendo os eventos da exposição universal.

Coisa de maluco? Sem dúvida, não deixa de ser algo que foge à imaginação. E por trás dessa “maluquice” está a Magnopus, uma das empresas mais quentes do momento que você nunca ouvir falar – ao menos, por enquanto. À frente dela está um grupo de brasileiros capitaneados e liderados por Marcelo Lacerda, um dos pioneiros da internet brasileira, que a cofundou em 2013, em Los Angeles.

“É a primeira grande experiência de “meta spatial computing” do mundo”, diz Lacerda, em entrevista ao NeoFeed, em que detalha os próximos passos da Magnopus, uma companhia que tem a pretensão de conectar o mundo físico ao digital e está criando o que muitos estão chamando de metaverso, a nova onda tecnológica que conquistou até Mark Zuckerberg, do Facebook (ou melhor, do Meta). “A computação sai da tela e gruda no mundo.”

Marcelo Lacerda, cofundador da Magnopus

A Expo Dubai é crucial para a Magnopus, que tem também entre seus fundadores, além de Lacerda, o brasileiro Rodrigo Teixeira e dois dos nomes mais relevantes da indústria de efeitos especiais de Hollywood: os americanos Ben Grossman e Alex Henning, vencedores do Oscar de efeitos visuais por “A Invenção de Hugo Cabret”, em 2012.

É lá no meio de deserto que a companhia vai mostrar uma série de algoritmos que foram desenvolvidos ao longo dos últimos oito anos para mais de 80 clientes. São empresas como Disney, Pixar, CNN, Facebook, a agência espacial americana NASA e, nas palavras de Lacerda, “todas as big techs do mundo” – os nomes, no entanto, são mantidos sob sigilo.

Esses algoritmos são a base do primeiro produto que a Magnopus vai lançar ao mercado até o fim de 2021. É o Olympus (codinome ainda), uma plataforma que é uma espécie de um sistema operacional do metaverso – em uma analogia, será o Windows desse mundo ainda difícil de entender, que combina realidade virtual e realidade aumentada.

Foi trabalhando para esses clientes que o Olympus foi sendo lapidado em filmes como Mogli, Blade Runner 2049 e a versão em realidade virtual de “Viva, a Vida é uma Festa”, da Pixar. Mas o principal exemplo das inovações da Magnopus é a versão “live action” de O Rei Leão, que foi filmado como um longa-metragem convencional, mas em um set inteiramente gerado por realidade virtual. O diretor e sua equipe usavam dispositivos de realidade virtual para entrar nos cenários.

Com o Olympus, a Magnopus quer deixar de fazer projetos sob encomenda para ter receitas com seu próprio produto. “Hoje em dia, as startups têm de prototipar rápido, lançar produtos rápido e falhar rápido. A minha companhia tem oito anos e só agora vai lançar o primeiro produto”, diz Lacerda. “Mas não é um produto qualquer: ele tem dois milhões de linhas de código e eu estou botando dinheiro há oito anos.”

“Hoje em dia, as startups têm de prototipar rápido, lançar produtos rápido e falhar rápido. A minha companhia tem oito anos e só agora vai lançar o primeiro produto”, diz Lacerda

E não foi pouco dinheiro. Até agora, foram US$ 50 milhões em seis rodadas de investimentos. Lacerda, no entanto, não está sozinho nessa empreitada, apesar de ser o maior acionista individual da Magnopus com uma fatia de 20%.

Os primeiros brasileiros a apostar na Magnopus foram Marcelo Peano, com seu fundo Pier 18 Capital, e Sylvio de Barros, o fundador da Webmotors – hoje uma operação do Santander. Depois, Lacerda foi trazendo outros investidores de grandes famílias brasileiras para a base de acionistas. “É uma deep tech de Los Angeles com capital brasileiro”, diz Lacerda.

O mais recente aporte foi da São Pedro Capital, do ex-presidente do Google Brasil, Alex Dias, que investiu US$ 10 milhões em meados de 2021. “Todas as questões relacionadas ao metaverso e à computação espacial foram desenhadas no mundo de games e de filmes. Essa indústria agora alcançou um patamar de consumo e de desenvolvimento de conteúdo explosivo”, diz Dias.

Em outras palavras: chegou a hora de a tecnologia sair do nicho original e ganhar o mundo em outras áreas, que podem ir do varejo ao real estate. Não há, na verdade, limites para as futuras aplicações do metaverso.

Escritório da Magnopus, em Los Angeles

O metaverso é também um mercado cujas cifras alcançam bilhões de dólares – embora seja difícil de chegar a um consenso sobre os valores envolvidos. Mas muitos acreditam que essa tecnologia vai ser a “próxima grande coisa” que vai mudar o mundo, como os PCs, na década de 1980, a internet, nos anos 1990, as redes sociais no início do século 21 e os smartphones atualmente.

O The Information, site que cobre o universo do Vale do Silício, estima em US$ 85 bilhões o tamanho desse mercado em 2025, incluindo games, ferramentas de comunicação de negócios e publicidade. A consultoria de Emergen Research calcula que o metaverso pode representar um mercado de US$ 829 bilhões em 2028 (isso mesmo, você não leu errado). O dado inclui softwares, hardwares e serviços.

É de olho nessas cifras que muitas empresas começam a se movimentar nessa área. E os nomes que pretendem fincar sua bandeira no metaverso incluem Facebook, Microsoft, Epic Games (que faz o Fortnite), Roblox e as big tech chinesas, como Tencent e ByteDance (dona do TikTok). E, claro, a Magnopus, de Lacerda, que fundou o ZAZ, nos anos 1990, um dos primeiros provedores de internet do Brasil, que deu origem ao portal Terra.

A Magnopus, no entanto, não busca o espaço de Facebook e Microsoft, que pretendem levar experiências virtuais para reuniões do Workspace ou Teams. Ela também não quer desenvolver óculos de realidade virtual. A ambição é muito maior.

O Olympus quer levar o metaverso para outra dimensão – literalmente. “Ela vai permitir que você assista a um jogo de futebol sob a perspectiva da bola ou a um show de rock do palco”, diz Lacerda. “Isso tudo com um celular, um desktop ou um óculos de realidade virtual.”

Como isso seria possível? Para começar, é preciso ter o que Lacerda chama de um ambiente “Olympus enable”, com câmeras e sensores de internet das coisas nos ambientes. A tecnologia cria, então, um ‘layer’ de realidade virtual sobre o mundo físico, que seria digitalizado. E, além disso, componentes só vistos no ambiente digital poderiam ser acrescentados ao local.

“É para onde vai o marketing e as vendas. Um shopping center não vai existir do jeito que é hoje. Ele vai ser um grande centro de entretenimento”, afirma Jader Rossetto, um publicitário premiado que criou a agência Reborn Yourself, é um dos managing partners do fundo Revolut e também investiu na Magnopus. “As lojas serão todas nessa realidade imersiva.”

Parece coisa de ficção científica. Mas isso já é possível, como demonstra a Expo Dubai. O que não significa que não existam desafios de curto prazo para esse cenário descrito por Lacerda. O maior deles é a necessidade estúpida de banda larga, algo só possível com a tecnologia 5G, conexão de altíssima velocidade que ainda dá os primeiros passos no mundo e deve chegar ao Brasil em 2022.

O ambiente imersivo da Expo Dubai, que une mundo físico e digital

Outro desafio é ganhar dinheiro. O próprio Lacerda admite que os modelos de negócios ainda estão em estudo. E as ideias vão desde buscar receitas direto com as empresas até, no futuro, cobrar assinatura anual para que as pessoas possam acessar ambientes “Olympus enable”. “Quantos clientes pagaram para ter um tíquete em um ambiente deste?”, pergunta Lacerda.

A Magnopus ainda é deficitária e deve buscar uma nova rodada de investimento em 2022. Aos investidores, Lacerda diz: “Os que investiram há cinco anos entraram em um negócio com risco altíssimo. Mas, para aqueles que entraram há dois anos, o risco foi ridículo de alto”, afirma ele. E, em tom de brincadeira, conclui: “A situação está piorando.”

E se tudo der errado? A resposta é rápida. “Com o time e com os algoritmos que a Magnopus têm, ela já vale dez vez mais o que os investidores colocaram”, afirma. Mas e ser der certo? “Aí, nós vamos voltar a conversar em uma próxima oportunidade.”

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‘A inovação é a única garantia contra a irrelevância’, afirma Gary Hamel

Professor da London Business School diz que para construir uma organização é essencial as pessoas serem recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais

Por Stela Campos — Valor 30/09/2021 

Organizações burocráticas e hierárquicas falharam ao responder às rápidas mudanças de cenário provocadas pela covid-19 porque concentraram o seu poder estratégico no topo e assim sabotaram a própria capacidade de mudar. Para construir uma organização que olha para o futuro é essencial que as pessoas sejam recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais, que tenham incentivos, habilidades e gratificações financeiras para inovar. “A inovação é a única garantia contra a irrelevância”, diz Gary Hamel.

Professor da London Business School há 30 anos, ele é criador do laboratório de inovação da escola, o Management Innovation eXchange, e fundador da consultoria Strategos. Está na lista dos Thinkers50, como um dos pensadores mais influentes sobre gestão e negócios da atualidade. É autor de livros emblemáticos sobre inovação como “Competindo pelo Futuro” e “Liderando a Revolução”, traduzidos para 25 idiomas. Este ano, lançou “Humanocracia: Criando Organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam”, obra em que mostra como funcionam as companhias mais modernas, em vários lugares do mundo, que romperam com modelos tradicionais empoderando funcionários e combatendo a burocracia.

Hamel foi entrevistado durante a premiação do “ Valor 1000 ” e falou sobre o futuro da gestão. Em sua visão, a adoção do home office ou do trabalho híbrido é uma das pequenas mudanças que ficarão da covid-19, mas a maior lição para os CEOs foi a de que para serem bem-sucedidas as empresas terão que transformar a maneira como se estruturam e funcionam. “Temos que criar organizações mais horizontais, mais empreendedoras e que operem como redes, onde as decisões não venham de cima para baixo”, diz.

Uma transformação que passa pela pirâmide organizacional. “A estrutura tradicional não é de imaginação, visão e criatividade e certamente não é uma pirâmide de valor”, afirma. Ele diz que em empresas burocráticas a remuneração está relacionada ao cargo e aos muitos níveis de poder, mas que os títulos são péssimos indicadores de valor agregado. “O valor precisa ser direcionado às pessoas que resolvem novos problemas e criam soluções extraordinárias para o cliente. Você deve ser recompensado pelo seu impacto e não por subir de cargo.”

Hamel afirma que as novas gerações, os millennials e a geração Z, não vão querer estar em empresas onde não sejam ouvidas sobre vários aspectos do negócio, inclusive em relação à direção estratégica da empresa e na qual não sejam avaliados e recompensados por suas contribuições. “Essa é a primeira vez na história que uma geração cresceu em um mundo onde a principal referência não é uma pirâmide”, diz. “Antes, tudo era hierarquia, nos governos, nas empresas e nas igrejas.”

Os jovens também, segundo ele, só vão reconhecer como líderes aqueles que resolverem seguir. “Se o CEO quiser exercer o seu poder burocrático de autoridade estará arruinando seu capital de liderança”, afirma. Cada vez mais, o trabalho do CEO de definir a estratégia e a direção precisa ser “terceirizado” para toda a organização, acrescenta Hamel. “Ele precisa mudar seu papel como tomador de decisões para o de arquiteto social.”

Um exemplo desse novo lugar é Linus Torvalds, que em 2005 criou a GitHub, uma plataforma onde pessoas de qualquer parte do mundo podem desenvolver softwares. “Sua inovação não foi desenvolver um software, mas uma plataforma colaborativa, que já reúne mais de 100 milhões de pessoas”, diz.

Embora 79% dos CEOs no mundo digam que a inovação está entre as três prioridades da sua gestão, de acordo com Hamel, 94% admitem que suas organizações não são boas em criar inovações revolucionárias. “Conheço CEOs que dizem levar a inovação a sério, mas não tenho tanta certeza sobre isso”, observa. Para ele, o trabalho remoto não ajuda ou prejudica a inovação, porque a questão é mais complexa. “Para começar, é preciso olhar para todos os sistemas internos e saber se eles frustram ou facilitam a inovação.”

Quando se pergunta para os funcionários da base como eles são treinados, se têm facilidade para obter recursos e tempo para testar suas ideias e se seus chefes diretos estão comprometidos com a inovação para apoiá-los, é muito comum, segundo Hamel, que a resposta seja “não, não e não”. “O maior obstáculo para a inovação é que muitos líderes ainda presumem que se você não está na linha de frente, não possui as credenciais e foi para a universidade, você não tem a habilidade de criar e pensar de forma inovadora. É um preconceito terrível.”

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2021/09/30/a-inovacao-e-a-unica-garantia-contra-a-irrelevancia-afirma-gary-hamel.ghtml

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