O novo normal

Tendências também incluem aluguel de produtos, pagamento por uso, personalização e serviço de assinatura, segundo levantamento da NielsenIQ Bases

Por João Luiz Rosa — Valor – 16/02/2022

Uma impressora que encomenda tinta quando o suprimento está para acabar, uma escova de dentes que coleta dados do dono e exibe um tutor on-line, uma lavadora que ajusta o volume d’água à sujeira da louça. Embora ainda não sejam comuns nas prateleiras, esses itens representam tendências de consumo que cresceram rapidamente na pandemia e devem se firmar no futuro, como mostra uma pesquisa feita pela NielsenIQ Bases com 3,1 mil consumidores de quatro países: Brasil, Alemanha, Estados Unidos e Índia.

Intitulado “Novos modelos de negócios em bens duráveis – os consumidores estão prontos?”, o levantamento identificou cinco grandes tendências: automação de produto, modelo de aluguel, pagamento por uso, personalização e serviço de assinatura.

Os brasileiros confirmaram a fama de “early adopters” e se mostraram os mais abertos às novidades: 93% das pessoas consultadas no país se mostraram propensas a experimentar algum desses modelos, bem acima da média internacional, de 75%. Mas isso não significa que o Brasil será o pioneiro nesses movimentos.

“Uma coisa é estar disposto a testar novos modelos e outra é enxergar seus benefícios e pagar por eles”, diz Teo Senna, líder para bens duráveis da NielsenIQ Bases na América Latina. Preço é um fator que os brasileiros levam muito em conta na hora de consumir, afirma o especialista. Por isso, as marcas precisam demonstrar com clareza as vantagens de um modelo comercial diferente para que sua aceitação não seja colocada em dúvida.

Novos modelos comerciais buscam criar mais pontos de contato com o cliente, mostra pesquisa da NielsenIQ Bases — Foto: Fernando Lemos/Agência O Globo

É uma característica comum aos indianos, o que divide o universo da pesquisa em dois grupos distintos. Nos mercados mais maduros dos EUA e da Alemanha, a automação de produto aparece disparada na preferência do público, com o interesse de 40% dos americanos e 48% dos alemães. No Brasil e na Índia, embora a automação também seja o item que mais desperte atenção, os totais são menos representativos: 26% e 24% (ver infográfico).

Entre os brasileiros, em particular, as tendências aparecem bem embaralhadas: três delas empatam em segundo lugar, com 19% da preferência, e a última – o serviço de assinatura – não está muito distante, com 16%.

No campo dos bens duráveis, diz Senna, um exemplo de automação é uma lavadora de louça da Whirlpool que seleciona a temperatura e a duração do programa depois de avaliar o nível de sujeira das peças. Outro é o Next, termostato do Google que se ajusta sozinho à temperatura local. Com mais tempo em casa por causa da covid, o consumidor está à procura de conveniência, afirma o especialista.

Pagar pelo que se usa é outra tendência, diz Senna. Testado com sucesso no mercado de jogos eletrônicos, no qual já responde por 88% da receita global, o formato é caracterizado pelos micropagamentos. Por exemplo, de roupas e armas digitais que os jogadores compram para disputar partidas em comunidades virtuais. A cada item é desembolsada uma pequena quantia.

Na indústria automobilística, as montadoras têm seguido esse caminho com a oferta  de aplicativos pelos quais o usuário pode acessar serviços, como abrir remotamente a porta do veículo, pagando uma taxa mensal. O carro permanece como o produto central, mas ao seu redor estão sendo acrescentadas outras fontes de receita.

Os serviços de assinatura, que passaram a ser feitos diretamente por meio dos dispositivos, apresentam uma oportunidade semelhante. A HP lançou uma impressora que verifica o nível de tinta e encomenda cartuchos novos, cita Sena. Outros exemplos incluem geladeiras que fazem pedidos ao supermercado e escovas de dente que providenciam refis.

As vendas de bens duráveis tiveram um “boom” por causa da covid, o que ajudou muitos segmentos. No Brasil, 85% das pessoas ouvidas pela NielsenIQ Bases disseram ter comprado mais aparelhos eletrônicos desde o início da pandemia; 42% das compras foram antecipadas em razão do isolamento social.

Agora, no entanto, a piora das condições econômicas e a pressão inflacionária em muitos mercados estão levando o consumidor a rever suas despesas, o que abre espaço para modelos capazes de aliviar os gastos domésticos.

Alugar em vez de comprar tem se tornado uma alternativa para o consumidor. No segmento de automóveis, por exemplo, o formato é cada vez mais disputado por empresas de locação e pelas próprias montadoras, que passaram a oferecer a modalidade.

Em outras áreas, os fabricantes experimentam maneiras de oferecer o serviço de acordo com a cultura local. Na Suécia, a Electrolux testa um aspirador-robô cujo aluguel é pago de acordo com a metragem percorrida pelo dispositivo na hora da faxina, conta Senna. Na China, onde a tradição é que os mais jovens cuidem dos idosos da família, o mesmo aspirador está sendo usado para limpar, a distância, a casa de pais e avós.

No Brasil, diz o executivo, a casa digital também está avançando, mas a expectativa é que equipamentos cuja praticidade seja mais evidente, como lavadoras de roupa programáveis, sejam adotados mais rapidamente que lâmpadas inteligentes ou dispositivos ativados por assistentes pessoais.

Há uma boa chance para aparelhos personalizados no país, em particular no segmento de beleza e cuidados pessoais – o Brasil é o quarto maior mercado do mundo nessa área. Com a digitalização crescente, as marcas estão investindo em dispositivos que colhem dados do usuário para oferecer uma experiência melhor. A Oral-B recentemente anunciou uma escova de dentes que avalia os hábitos de escovação e oferece um treinador virtual em tempo real.

Os brasileiros têm especial interesse na conexão social, mostra a pesquisa da Nielsen: eles querem eletrônicos personalizados capazes de conectá-los a outros consumidores ou profissionais, como numa rede social, para receber conselhos e trocar experiências.

Para as marcas, diz Senna, independentemente da velocidade de aceitação, os novos modelos comerciais são uma oportunidade de criar pontos de contato ao longo de toda a vida útil do produto e não apenas quando o consumidor quer comprar um aparelho novo. “É preciso, primeiro, entender a necessidade do consumidor e, depois, comunicar os benefícios do modelo”, afirma o executivo. O prêmio, para quem for bem-sucedido, é ter um cliente mais satisfeito – e mais fiel.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/02/16/automacao-dita-mudancas-em-bens-duraveis.ghtml

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/KVhRLPQJGZsJozQCM3WWXH (11) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

A inteligência artificial, os algoritmos e os processos de tomada de decisão automáticos são a próxima fronteira regulatória

Por Jairo Saddi e Thoran Rodrigues – Valor 14/02/2022 

Chegou a hora de indagar: as companhias conhecem os seus clientes, mas será que podem dizer o mesmo sobre os algoritmos que os selecionam?

Inteligência artificial virou, em todo tempo e lugar, e mais uma vez, o termo da moda. Hoje, todos, indiscriminadamente, afirmam que estão utilizando IA para gerar valor, seja ao negócio, seja ao acionista, seja ao consumidor. Do atendimento ao cliente à análise do risco de crédito, grande parte das decisões que são tomadas e das interações que acontecem são feitas de maneira automática por algoritmos que processam um dado conjunto de entradas e produzem um determinado output. As decisões de aceitar ou não que uma pessoa abra uma conta, dar-lhe ou não um cartão de crédito (com o respectivo limite), ou mesmo de rejeitar uma compra on-line por risco de fraude não são tomadas por indivíduos. São sistemas, que processam milhares de dados para tentar chegar a alguma conclusão.

A forma como esses algoritmos aprendem a tomar as decisões certas para as empresas se dá através de um processo chamado de aprendizado de máquina (ou machine learning). De uma forma bem simplificada, são apresentadas milhões de decisões históricas para o computador, cada uma delas marcada como “boa” ou “ruim”. O algoritmo então aprende quais são as características que levam a uma decisão boa e quais levam a uma decisão ruim. A partir desses exemplos, aprende a decidir sozinho.

Apesar do nome, não se trata de um processo de aprendizado no sentido tradicional de educação. Afinal, as “inteligências artificiais”, em geral, não são tão inteligentes assim. Quem trabalha com esse tipo de tecnologia há mais tempo sabe muito bem que esses algoritmos reproduzem e amplificam de forma significativa os vieses, distorções e erros contidos nos dados que foram utilizados no processo.

Algoritmos reproduzem e amplificam os vieses, distorções e erros contidos nos dados utilizados no processo

Dados históricos, especialmente os que tratam de decisões financeiras, tendem a incorporar preconceitos da sociedade mais ampla, mesmo que inadvertidamente. Quando a decisão futura é automatizada em função desses dados distorcidos, os problemas de informação se tornam critérios de decisão essenciais, aumentando as assimetrias.

Ilustremos com um exemplo: o processo de empréstimos de uma instituição financeira. Historicamente, grande quantidade dos empréstimos realizados por um banco se dava para trabalhadores registrados, aqueles com emprego formal, carteira assinada e um salário no final do mês. Na hipótese de se treinar um algoritmo para automatizar a decisão de conceder ou não o crédito,  os atributos relacionados a “emprego formal” vão se destacar, e os algoritmos vão provavelmente “aprender” a só decidir emprestar dinheiro para quem está empregado.

Não é preciso muito para afirmar que, em qualquer mudança de realidade econômica (mais empreendedores individuais, freelancers e funcionários PJ etc), o banco não só estará perdendo boas oportunidades de mercado, como também deixando de cumprir a sua função econômica e social.

O risco da automação vai além do simples exagero dos problemas contidos nos dados. Na verdade, os algoritmos tomam decisões baseados na combinação e no cruzamento de milhares de informações diferentes, usando processos matemáticos tão complexos que é praticamente impossível explicar por que uma determinada decisão foi tomada. As decisões distorcidas ocorrem de forma oculta, sendo ao mesmo tempo amplificadas e ofuscadas. Com isso, identificar e corrigir problemas no processo de tomada de decisão fica muito mais difícil.

Esses dilemas ficam ainda mais agudos quando as empresas optam por utilizar sistemas de inteligência artificial desenvolvidos externamente, por consultorias ou mesmo por outras empresas de tecnologia. Nesse caso, quem está contratando a solução não tem nenhuma visibilidade sobre os dados de fato utilizados no treinamento dos algoritmos, nem sobre os vieses que eles incorporaram. Assim, a dificuldade de detecção e correção de falhas aumenta exponencialmente.

Qual é a solução? Será deixar de tomar decisões automáticas e ter sempre uma pessoa envolvida nos processos? Obviamente não. A digitalização dos processos corporativos traz ganhos de eficiência que ampliam o acesso da população a produtos e serviços, e retroceder nesse processo não é opção. As empresas precisam entender que, nessa nova realidade digitalizada, conhecer os seus algoritmos é tão importante quanto conhecer os seus clientes.

Da mesma forma que as empresas adotam processos de know-your-client para conhecer os clientes e evitar os riscos de um cliente usar indevidamente os seus produtos e serviços, são necessários processos completos e estruturados de know-your-algorithm, que permitam à empresa avaliar e entender se os sistemas de inteligência artificial utilizados podem representar algum tipo de risco estrutural para o seu negócio devido a erros e/ou vieses pouco transparentes.

A inteligência artificial, os algoritmos e os processos de tomada de decisão automáticos são a próxima fronteira regulatória. Para a sociedade, o impacto negativo da perpetuação de distorções presentes em dados históricos é um problema gigantesco, que só tende a piorar. Resolver tais questões vai representar a diferença entre mercados e sistemas mais inclusivos e acessíveis para todos e uma segregação e discriminação cada vez maiores da população. Em resumo: quanto mais transparentes as empresas forem sobre seus processos de tomada de decisão, menores serão os seus riscos.

Jairo Saddi, advogado em São Paulo, escreve mensalmente neste espaço às segundas.

Thoran Rodrigues é fundador e CEO da BigDataCorp.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/conheca-seu-algoritmo.ghtml

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/KVhRLPQJGZsJozQCM3WWXH (11) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Movimento de demissões nos EUA, impulsionado pela base da pirâmide, tem reflexo no Brasil com contornos privilegiados; pesquisa aponta que 85% dos recrutadores têm dificuldade para achar candidatos

Marina Dayrell, O Estado de S.Paulo 12 de fevereiro de 2022 

Em 2021, os Estados Unidos bateram recorde de profissionais pedindo demissão – em novembro, foram 4,5 milhões, cerca de 3% da força de trabalho do país. O fenômeno, que se intensificou na pandemia, ganhou a alcunha de grande renúncia (ou grande debandada e grande migração). Movimentos parecidos foram observados em outros países, como Reino Unido e China, mas e no Brasil?

Não há um consenso entre especialistas se o Brasil pode reproduzir as mesmas características da grande debandada. Brasil e Estados Unidos já tiveram índices de desemprego parecidos: em abril de 2020, por exemplo, a taxa estava acima dos 14% nos EUA, enquanto no Brasil atualmente está em 11,6%, segundo o IBGE.

No entanto, as semelhanças param por aí. No País norte-americano, a maior parte da grande renúncia foi provocada por profissionais que ocupam a base da pirâmide. Por vários motivos intensificados na pandemia, incluindo a insatisfação com o empregador e a preocupação com a saúde mental, eles deixaram seus empregos. 

O movimento ganhou até uma hashtag no TikTok, #Quitmyjob (larguei o meu emprego, em inglês), onde funcionários filmam o momento em que pedem demissão – em sua maioria, jovens. Empresas como Amazon e McDonald’s, por exemplo, têm tido dificuldades para encontrar funcionários nos EUA e oferecem até dinheiro para quem for à entrevista e iPhone grátis para contratados. Hoje, a taxa de desemprego nos EUA caiu para 4%. 

Tania Casado, professora da USP e diretora do Escritório de Carreiras da USP (Ecar/USP). Foto: Werther Santana/Estadão

No Brasil, o mercado de trabalho começou a absorver talentos novamente, possivelmente para vagas que foram desocupadas com as demissões do início do isolamento.

“Em 2020, tivemos 15 milhões de admissões e 15,8 milhões de desligamentos. Em 2021, até novembro, foram 19 milhões de admissões e 16,1 milhões de desligamentos. Ambas as variáveis do ano passado são maiores do que o momento crítico da pandemia, então é um sinal de dança das cadeiras. As pessoas estão sendo realocadas porque o mercado de trabalho sofreu um grande choque”, explica Marcelo Neri, diretor do FGV Social, da Fundação Getúlio Vargas.

No entanto, por aqui, a movimentação de demissões tem ocorrido, segundo os especialistas, entre os profissionais mais qualificados, ou seja, aqueles que têm ensino superior completo e que estão trocando de empresa. Desde os primeiros dias de 2022, postagens anunciando mudanças de emprego surgiram aos montes no LinkedIn.

Profissionais mais qualificados

A taxa de desemprego dessa população foi de 6,3% no terceiro trimestre de 2021, segundo o IBGE. Números próximos a 5% são indicativos de pleno emprego, de acordo com especialistas. Mas, uma vez que apenas 17% dos brasileiros acima de 25 anos possuem o ensino superior completo, não há gente suficiente para que uma movimentação de demissões se equipare a um fenômeno como a grande debandada. Essa movimentação, em um País tão desigual como o Brasil, acaba ficando nas mãos de quem é privilegiado social e economicamente.

“Temos muitas questões culturais, tecnológicas, sociais, políticas e econômicas. Há desníveis muito grandes entre Brasil e EUA. Aqui, as pessoas estão buscando emprego. Claro que os profissionais altamente qualificados vão sempre ser procurados e sempre vão procurar novas oportunidades. Elas vão procurar uma vaga melhor, mas primeiro elas vão ver se há essa vaga melhor, antes de pedir demissão”, explica Tania Casado, professora da USP e diretora do Escritório de Carreiras da USP (Ecar/USP).

Para Lucas Nogueira, diretor associado da Robert Half, a flexibilidade passou a ser um dos requisitos dos profissionais durante a pandemia.  Foto: Cássio Narciso

De acordo com a consultoria Robert Half, 51% das demissões de profissionais qualificados no terceiro semestre de 2021 ocorreram a pedido dos colaboradores. O índice foi obtido a partir dos microdados do novo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), que passaram por uma análise com metodologia própria da consultoria. 

No entanto, para o professor da FGV Marcelo Neri, medir a autodemissão ainda é um desafio no Brasil, já que é comum as empresas fazerem acordos com os funcionários durante o desligamento. 

A busca pelo novo emprego

O mundo não é o mesmo na pandemia nem será quando ela acabar. Nos dois últimos anos, muitas coisas mudaram, entre elas a forma que os profissionais encaram o mercado de trabalho, refletem os entrevistados.

“As pessoas que têm condição, porque não são todas elas e nem são todos os postos de trabalho que vão poder fazer essa transição (apenas 11% dos trabalhadores ficaram em home office na pandemia), já estão dando mais valor para coisas como o modelo híbrido. Então, é claro que essas pessoas vão tentar refazer seu planejamento da jornada de trabalho”, diz Tania.

Uma outra parte da pesquisa feita pela Robert Half com 1.161 profissionais constatou que 49% dos qualificados que estão empregados pretendem buscar um novo emprego neste ano. Entre eles, 61% querem mudar de empresa, mas continuar na mesma área e outros 39% planejam mudar de área de atuação.

A maior motivação entre os dois grupos de profissionais é a remuneração. Outras razões incluem o desejo de inovar ou aprender algo novo (19%), a busca por realização pessoal (17%) e a expectativa de uma melhor qualidade de vida (12%).

“Antes as empresas eram mais preocupadas em recrutar e oferecer bons salários, que, claro, é um baita motivo para os funcionários ficarem. Mas, com a pandemia, as pessoas passaram a olhar para outras coisas, como a flexibilidade – lembrando que ser só remoto ou só presencial não é flexível”, explica Lucas Nogueira, diretor associado da Robert Half.

“Se o empregado qualificado começa a observar que a empresa não oferece flexibilidade nem um modelo novo de trabalho, que o chefe não se atenta a novos modelos de gestão, essa pessoa vai sair, porque agora as possibilidades são maiores. Demitimos muita gente no começo da pandemia e agora estamos contratando mão de obra qualificada, sem mais limites de geografia, então a guerra de talentos ficou mais forte”, completa.

Ele aponta que as áreas onde há mais debandadas e consequente briga por talentos são: tecnologia (tanto atendimento quanto desenvolvimento), logística (desde manutenção e operação de novos equipamentos, como drones, à cadeia logística de compras online) e a área técnica do agronegócio (melhora de produtividade e distribuição de alimentos).

Na última semana, Felipe M., de 38 anos, pediu demissão da empresa em que trabalhava havia cinco anos. Com um cargo na área comercial, ele tinha, em suas palavras, “o emprego dos sonhos”: home office desde sempre, carro para se locomover e liberdade para escolher os dias e horários em que trabalharia. Solteiro e sem filhos, a demissão veio após uma crise de burnout e como um resgate de uma vontade antiga de sair do corporativo e se mudar para uma cidade do interior.

“Na pandemia, ficou tudo tão corrido no mundo corporativo, o trabalho e a pressão aumentaram. Eu cheguei a ficar de atestado médico, porque estou passando pelo burnout. Você não sabe o que fazer, fica sem reagir, a vida dá uma estagnada e você não consegue ir para frente nem para trás. Eu sempre quis morar no interior e comecei a ver que o trabalho que eu estava fazendo não estava trazendo nenhum bem para as pessoas”, conta.

Segundo Felipe, a empresa se surpreendeu com o seu pedido de demissão, mas compreendeu e fizeram um acordo para que ele fosse mandado embora. 

“Mesmo não tendo filhos, tomar uma decisão dessa é muito difícil. Mas quando você pede para sair você tira um peso nas costas, dá uma sensação muito boa. Eu espero nunca mais voltar para o corporativo”, diz.

Ainda cumprindo aviso prévio, por enquanto ele pretende se sustentar com o dinheiro que juntou, o acerto da empresa e a receita que vem de um food truck que já tinha há algum tempo no interior, além de aprender novas habilidades. Nesta semana, começou a ter aulas de marcenaria. 

“Como eu já venho pensando nisso há muito tempo, eu já vinha me programando, mas, do ponto de vista financeiro, eu gostaria de estar mais bem preparado. Para isso, eu teria que trabalhar mais um ano nesse emprego. Mas, se eu ficasse pensando nisso, eu ia adiar para sempre”, diz.

Dificuldade para encontrar profissionais

Se já faltava mão-de-obra qualificada e agora esses profissionais estão ficando mais exigentes aos olhos do mercado de trabalho, fica mais difícil recrutar. Uma pesquisa feita pela Heach Recursos Humanos, com 120 recrutadores do Brasil, em 2021, apontou que 85% deles dizem estar passando pelo pior momento profissional de suas carreiras, já que não conseguem encontrar candidatos.

“Em cada 20 candidatos convocados para um processo seletivo, dois ou três aparecem. Um número absurdo. As pessoas acabam desistindo antes mesmo de começar ou pouco depois que começam o processo. Em qualquer segmento isso vem acontecendo, até mesmo em grandes empresas que oferecem bons salários e pacotes de benefícios”, conta Mary Mendonça, líder de relacionamento da Heach.

Para atrair mais interessados nas vagas, 78% dos recrutadores disseram ter que reduzir os pré-requisitos constantemente. As expectativas dos candidatos, segundo quem recruta, têm girado em torno de flexibilidade no trabalho (44%), salários mais altos (26%), pacotes de benefícios (13%), plano de evolução de carreira (13%) e investimentos em formação (4%).

“Se as empresas não se adaptarem a essa realidade, elas simplesmente vão ter um nível de turnover elevado, o que implica em custo e em não manter a capacidade intelectual na própria empresa. A empresa vai ter que pensar em soluções para manter cada um de seus públicos no cargo”, diz Mary. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,grande-debandada-no-brasil-afunila-em-profissionais-mais-qualificados-e-escolarizados,70003976667

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/KVhRLPQJGZsJozQCM3WWXH (11) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Há grandes desafios a superar, como a certificação pelos órgãos reguladores da aviação, o desenvolvimento da infraestrutura terrestre e a aceitação do público

Por Sylvia Pfeifer e Patrick McGee, Financial Times/Valor — 10/02/2022 

Carros voadores vêm sendo vistos há décadas como a possível próxima grande novidade, desde os ônibus aéreos do filme “Metrópolis”, de Fritz Lang, de 1927, até as surradas viaturas policiais do filme de ficção científica “Blade Runner: O Caçador de Androides”, de Ridley Scott, de 1982. Nos últimos 12 meses, contudo, eles deram passos gigantescos para que isso, enfim, ocorra. Uma legião de startups conseguiu mais que o dobro do dinheiro levantado nos dez anos anteriores, com a promessa de tornar a “mobilidade aérea urbana” uma realidade.

Em janeiro, a Boeing prometeu mais US$ 450 milhões para a Wisk, um empreendimento conjunto para desenvolver veículos voadores autoguiados, uma vez que os atuais líderes do setor aéreo, incluindo Airbus e Embraer, também aumentaram as apostas na corrida contra centenas de startups para ganhar presença no novo mercado, cujo faturamento anual para 2040 é estimado em US$ 1,5 trilhão, segundo o Morgan Stanley.

Os investidores compraram o sonho, injetando mais de US$ 7 bilhões nesses projetos, principalmente por meio de empresas de aquisição de propósito específico (Spacs, na sigla em inglês) com registro em bolsas de valores nos Estados Unidos, de acordo com a McKinsey. Embora existam planos para todo tipo de veículo, desde aviões de carga a drones de vigilância, quase 75% do dinheiro foi destinado a empresas que desenvolvem veículos elétricos de decolagem e pouso vertical (eVTOLs) tripulados.

Grande parte da exuberância vista em 2021 se evaporou. As ações de muitas das startups que abriram o capital em 2021 caíram mais de 50%. No fim de 2021, a Volocopter, uma criadora alemã de eVTOLs, desistiu dos planos iniciais de uma fusão com uma Spac, em parte pela mudança nas condições do mercado.

Alguns especialistas temem que a indústria nascente esteja dando um passo maior do que a perna, de forma parecida ao que ocorreu no período de 2015-2018 com os carros autônomos, quando várias emprsas anunciaram promessas não cumpridas, de que teriam dezenas de milhares de robotáxis nas estradas já em 2020.

Os empreendedores por trás da Joby Aviation, da Archer Aviation, da Lilium e da britânica Vertical Aerospace almejam ter seus veículos voadores operando em grande escala entre 2023 e 2025. Vários, como a Joby, já realizaram programas de teste de voos. Ainda há, contudo, grandes desafios a superar, como a certificação pelos órgãos reguladores da aviação, o desenvolvimento da infraestrutura terrestre e a aceitação do público.

“Quando você avança rápido e quebra coisas, a segurança é deixada de lado – e isso não se aplica bem ao setor aeroespacial”, disse Marc Ausman, veterano da aviação e executivo-chefe da Airflow.aero, que está construindo uma aeronave elétrica projetada para voos da chamada “milha intermediaria [entre, por exemplo, um porto ou aeroporto e um terminal local de conexão]. “Você não pode simplesmente chegar, virar um setor de ponta-cabeça e depois pedir desculpas aos reguladores mais tarde. Você tem que seguir o processo.”

O mercado das Spacs trouxe uma “incrível quantidade de visibilidade para este espaço”, disse Gary Gysin, executivo-chefe da Wisk. “Este é um mercado totalmente novo, uma tecnologia totalmente nova […] ninguém foi certificado ainda. As coisas vão mudar […] Haverá bem poucas pessoas que realmente sobreviverão a esta jornada para produzir algo que seja seguro.”

Balkiz Sarihan, chefe de estratégia de Mobilidade Aérea Urbana da Airbus, que trabalha em seu veículo CityAirbus Next Gen, adota um tom igualmente cauteloso. “Há muita empolgação e interesse na indústria, mas, no fim das contas, estamos construindo um produto aeroespacial que transportará passageiros, então, do nosso ponto de vista, esta não é uma corrida”.

Um setor totalmente novo

Os que apostam no setor acreditam que a nova indústria traz a possibilidade de uma verdadeira mudança de era para a aviação e o transporte, uma vez que poderia em algum momento ajudar a resolver problemas como os congestionamentos urbanos. A LEK Consulting estima que, em 2040, a indústria da “mobilidade aérea avançada” poderia representar 50% das viagens de táxi ou de aplicativos de transporte superiores a 15 quilômetros.

“Isso pode, eventualmente, resolver problemas para as cidades, para as autoridades, para os governos e para o ambiente”, previu Lukasz Gadowski, que chefia a firma de investimento em tecnologia Team Global, que já financiou cinco startups, incluindo a Volocopter e a chinesa AutoFlight. “Se a forma mais eficiente de cuidar das pessoas é dentro das cidades e se o crescimento das cidades é limitado pela infraestrutura do setor público, [então] esta não é uma cura para tudo, mas é uma das ferramentas para amenizar isso.”

Marc Lore, um empresário que vendeu sua startup Jet.com para o Walmart por US$ 3 bilhões, investiu, pessoalmente, uma pequena fortuna na Archer. Ele rejeita a ideia de que a certificação seria um obstáculo impossível de atravessar em apenas alguns anos, argumentando que alguns eVTOLs são basicamente apenas helicópteros elétricos.

“Já existem regulamentações para poder voar helicópteros de heliporto para heliporto”, disse ele. “E uma maneira de ver os eVTOLs é como uma democratização no acesso a helicópteros para as massas – mas mais seguro, mais barato, mais ecológico e com menos ruído.”

Michael Spellacy, executivo-chefe da Atlas Crest, empresa que se fundiu com a Archer, está convencido de que o cronograma da startup não é exagerado. “Os cronogramas são realistas e claros porque a FAA [siga em inglês da Agência de Aviação Federal dos EUA] quer fazer isso acontecer. A United Airlines, que encomendou US$ 1 bilhão em futuras aeronaves da Archer, quer fazer isso acontecer. Você tem uma tecnologia comercialmente viável agora. Não é sonhar com o futuro.”

Mesmo apoiadores mais cautelosos concordam que a aviação está à beira da maior revolução desde a transição para os jatos na década de 1940. Os avanços na tecnologia e nos materiais das baterias vêm cumprindo a promessa de voos mais limpos e sustentáveis, desde veículos aéreos elétricos até aviões movidos a hidrogênio.

Muito cedo para escolher vencedores

Muitas das empresas que tentam lançar eVTOLs trabalham na tecnologia há dez anos ou até há mais tempo. Especialistas do setor dizem que ainda é muito cedo para escolher os vencedores entre os mais de 600 projetos, dadas as diferentes tecnologias sendo testadas. Enquanto alguns se concentram em veículos semelhantes a helicópteros, outros desenvolvem veículos com asas fixas e um motor móvel, com hélices, que pode ser inclinado.

Os objetivos das empresas para seus veículos também são variados. Enquanto alguns se empenham em criar veículos elétricos pensando em clientes que queiram voar distâncias curtas dentro e ao redor das cidades, outros pensam em viagens regionais.

O objetivo final da Kittyhawk, uma startup com sede em Mountain View, de propriedade do cofundador do Google Larry Page, que também é investidor da Wisk, é construir aeronaves totalmente autônomas para ocupantes individuais.

“Setenta e cinco por cento dos acidentes no tráfego e aviação são causados por erro humano”, disse Sebastian Thrun, ex-chefe do projeto de carros autônomos do Google, que gerencia a Kittyhawk. “E tirando a parte humana da equação, eventualmente tornaremos a aviação mais segura, não apenas mais econômica.”

A certificação pelos reguladores de segurança da aviação é frequentemente citada como um dos maiores obstáculos. A Agência de Segurança da Aviação da União Europeia tem mantido contato com várias empresas e já divulgou que prevê as primeiras operações comerciais de veículos aéreos tripulados para 2024 ou 2025.

Os aeroportos, da mesma forma, trabalham com as autoridades reguladoras e os fabricantes para explorar um replanejamento das viagens aéreas regionais, de forma a acomodar veículos aéreos voando a baixas altitudes. Especialistas, porém, avisam que haverá limites à adoção dos novos veículos aéreos e que, até agora, ninguém testou qual seria o grau de aceitação do público.

Também há a necessidade de normas comuns. Andreas Perotti, diretor de marketing na Europa da startup chinesa de veículos aéreos EHang, acredita que o setor precisará colaborar para definir padrões comuns. “Ninguém vai construir um ‘vertiporto’ para apenas um veículo ou uma categoria. É preciso ser universal em certa medida no que se refere a coisas como o peso, o espaço disponível.” A EHang espera que um de seus veículos aéreos obtenha um “certificado de tipo” da Agência de Aviação Civil da China ainda neste ano.

Construindo um negócio

Mesmo depois que as empresas obtiverem a certificação, o desafio final será construir uma cadeia de abastecimento sustentável que possibilite uma fabricação em escala e que gere receita.

Stephan Baur, diretor da equipe de produtos e serviços industriais da firma de consultoria Roland Berger, prevê que as empresas começarão a gerar suas primeiras receitas “em meados desta década”, quando os grupos começarem a lançar operações comerciais.

Florian Reuter, executivo-chefe da Volocopter, não tem pressa em abrir o capital, no entanto. “Depois que recebermos o certificado e iniciarmos as primeiras rotas comerciais nos próximos dois a três anos, um IPO [oferta pública inicial de ações, na sigla em inglês] regular pode se tornar a opção preferida.”

Após toda a badalação por parte dos investidores vista em 2021, os executivos sabem que, agora, o desafio para o setor é provar que tem capacidade de cumprir as promessas. “A inovação aeroespacial é simplesmente mais longa e mais cara do que a maioria das pessoas pensa, e aplicar uma mentalidade [do mundo] da tecnologia ao setor aeroespacial – bem, isso realmente não combina muito bem”, disse Ausman, da Airflow. (Tradução de Sabino Ahumada)

O desafio final será construir uma cadeia de abastecimento sustentável que possibilite uma fabricação em escala e que gere receita — Foto: Divulgação: Eve

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2022/02/10/ft-carro-voador-e-um-voo-fantasioso-ou-realmente-esta-pronto-para-decolar.ghtml

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/KVhRLPQJGZsJozQCM3WWXH (11) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Por Pedro Doria – Meio – 11/02/2022
Para assinar CanalMeio: http://pioneiros.canalmeio.com.br/convite/36h9

Por volta das 19h da segunda-feira, 13 de fevereiro de 1922, os automóveis pretos começaram a chegar ao Theatro Municipal, um prédio em estilo eclético que, fundado dez anos antes, pretendia oferecer à capital paulista um ponto de cultura nobre, digno de qualquer cidade cosmopolita. Os ingressos estavam esgotados para aquela primeira de três noites da Semana de Arte Moderna. Os homens, quase todos muito elegantes, vestiam ternos jaquetão, chapéus de feltro.  Os chapéus das mulheres eram quase todos do modelo clochê, que, arredondados em cima, se encaixavam justos nas cabeças, suas abas quase inexistentes apenas sugeridas por uma curva ligeira. Os vestidos eram decotados o suficiente para mostrar o colo, cinturados, mas soltos abaixo, sempre descendo até um palmo antes dos pés. Desfilavam por aquela festa porque era uma noite de ver e de ser visto, um evento marcante sobre o qual a imprensa falava fazia já semanas, num longo debate sobre aquela gente jovem que queria apresentar um novo tipo de arte.  Uns, como Menotti del Picchia, a chamavam Futurismo, em homenagem ao movimento italiano que inspirava Mussolini. Mário de Andrade, que como Del Picchia tinha também 29 anos, preferia chamar Modernismo, por ver diferenças nos propósitos. Aquele dia 13 era dedicado a uma exposição de artes plásticas, com quadros de Anita Malfatti e Emiliano Di Cavalcanti, as esculturas de Victor Brecheret, a arquitetura de Antônio Moya. Tarsila do Amaral não apareceu — estava em Paris.  A quarta-feira seria dos escritores, fariam discursos e declarariam poemas, e nela o trio promotor do evento — Mário e Oswald de Andrade, além de Del Picchia — planejava brilhar. A sexta seria para música, principalmente de Heitor Villa-Lobos. Eram, aqueles escritores, bons de marketing, de levantar polêmicas, chamar atenção. Neste domingo, 13 de fevereiro de 2022, a Semana fará cem anos. Nos últimos dias, provocado em grande parte pelo jornalista e escritor Ruy Castro, um imenso debate a respeito da real importância da Semana de Arte Moderna foi disparado. Mas se há uma polêmica a respeito de onde começou o Modernismo no país, o marco, ninguém tem dúvida, são os anos 1920.A Primeira Grande Guerra terminou em 1918 deixando 40 milhões de mortos e a ela se seguiu a última grande pandemia antes da Covid. A Gripe Espanhola matou outros 50 milhões até 1921. Foi neste cenário que veio o Modernismo, querendo reinventar como o mundo se compreendia. Se mergulhamos naquela década, temos motivos para ver ali semelhanças o suficiente com esta década de 2020 para acreditar que algo similar pode ocorrer. Revolução sexual Aquele chapéu clochê das mulheres persistiria por um bom tempo, mas nos anos seguintes os vestidos perderiam a cintura e subiriam ainda um palmo até quase o joelho — uns vestidos soltos que, nas pistas de dança, davam conforto e deslizavam até bem mais acima. Nunca se viu tanta pele e, na praia, isto era só mais evidente. Na década de 1910, as mulheres punham vestidos e longas meias-calças para entrar no mar.  E, de repente, nos anos 20 apareceram os primeiros maiôs — eles desciam, é verdade, quase como shorts, traziam uns saiotes curtos, mas as pernas estavam enfim livres. Para as mais ousadas, havia modelos com corte na altura da virilha. Que chocavam — mas existiam. O choque, para quem esperava uma lenta transição do mundo antigo para o novo, foi inevitável a década toda. E mulheres ousadas não faltavam. O movimento feminista já vinha, na luta pelo voto e direitos trabalhistas, desde o século 19. Mas sempre havia hesitado em entrar no terreno minado da liberdade sexual. Não mais. A atriz americana Louise Brooks, que se tornou estrela no cinema alemão e popularizou o corte de cabelo bob, se apresentava nas telas com uns decotes que chegavam ao umbigo. A escritora russa Elena Diakonova passou parte daqueles anos num relacionamento público a três com o poeta francês Paul Éluard e o pintor alemão Max Ernst, antes de abandoná-los ambos e se casar com outro pintor, o catalão Salvador Dalí, e se converter na musa de toda sua vida. Entrou para a história como Gala Dalí.  Outro casal viveu um relacionamento nunca formalmente aberto, mas com histórias públicas de infidelidade que foram tema de debate nos bares da Riviera Francesa a Los Angeles. No caso dos escritores Zelda e Francis Scott Fitzgerald a relação de um com a sexualidade do outro era com frequência doída, mas sempre marcada pela busca de um pelo outro.  Talvez um pouco menos habituada com a ideia de liberdade sexual feminina, São Paulo teve dificuldades de lidar com Patrícia Galvão, outra escritora, que escolheu os homens que quis nos anos vinte até enfim se casar, grávida de seis meses, com Oswald de Andrade no último ano da década. Pois foi um casamento, o de Pagu com Oswald, que durou cinco anos até o desquite. (Não havia divórcio.) Não é à toa que muitas das mulheres que simbolizaram a revolução sexual que houve nos anos 1920 estavam ligadas às vanguardas artísticas. Ainda não havia a pílula anticoncepcional, que permitiu à outra revolução sexual do século 20, nos anos 60, que se espalhasse de forma igualitária. Até lá, mulheres sempre precisaram lidar com a risco de uma gravidez que, fora do casamento, invariavelmente era seguida pelo abandono do homem. Mas isto não faz da transformação de comportamento menor. Se um comprimido mudou de forma radical o comportamento na segunda metade do século, foi um psiquiatra austríaco que mudou tudo na primeira. Sigmund Freud desenvolveu suas teorias a respeito da psique humana de forma muito lenta a partir da década de 1880. Começando pelo estudo daquilo que chamavam histeria, uma obsessão da Era Vitoriana a respeito de certos padrões de comportamento feminino, o psiquiatra foi construindo uma ideia de como funciona na mente o desenvolvimento da sexualidade humana. Em 1920, quando publicou Além do Princípio do Prazer, começou a consolidar a ideia de que convivem em cada um de nós duas pulsões, Eros e Tânatos. Uma, ligada à sexualidade e à criação, nos empurra para vida. A outra, com o nome do deus grego da morte, representa a destruição.  Àquela altura, as resistências à teoria psicanalítica já não tinham mais a força de décadas antes. A ideia de que mulheres tinham prazer sexual, de que eram movidas por sexualidades complexas, estava deixando de causar espanto. Muito do Modernismo, o movimento artístico, era motivado por esta compreensão. No tempo das máquinas de metal Mas não era só. Filippo Marinetti, um poeta italiano que cedo se encantou com a velocidade dos automóveis, assinou em 1909 um texto que intitulou Manifesto Futurista. Ele pregava um completo rompimento com toda forma passada de arte. Ia além: defendia a demolição de bibliotecas e museus e um rompimento com o que enxergava ser uma “passividade” da democracia liberal. O carro, a máquina, o metal, o motor a combustão, a indústria, todos eram símbolos nos quais Marinetti enxergava uma força que empurraria o mundo para uma nova era naquele século que se iniciava. Como a destruição do antigo para erguer o novo era necessária, o poeta defendia que guerras eram, acima de tudo, higiênicas. Limpavam. Parecia estar prevendo a violência que estouraria dali a cinco anos. Se a agressividade de Marinetti assusta é porque o Futurismo — que encantava Menotti del Pichia — era apenas uma das muitas faces do Modernismo. Houve o Expressionismo, o Surrealismo, o Cubismo, o Dadaísmo, o Concretismo, ismos tantos. As faces eram inúmeras e nem todas indicavam um rompimento com o passado. Make it New, o slogan cunhado pelo poeta americano Ezra Pound, se refere a isto. Faça do antigo algo novo. O ponto no qual todos os modernismos se tocam é a transformação, uma transformação do mundo imposta por outra revolução — a científica e tecnológica. Porque não foi só o automóvel. Tanto o microscópio ótico potente quanto o raio-x se popularizaram nas primeiras duas décadas do século 20. Ambos permitiram que um universo inteiro jamais visto pelo olho humano passasse a ser, repentinamente, conhecido e explorável. De certa forma, o mesmo pode ser dito do cinema, que ganhou o mundo a partir daquele início de século permitindo, enfim, o registro das coisas em movimento. E há, claro, o telefone e o rádio, que se popularizaram, ora, a partir dos anos 1920. É como se, na virada de um século para o outro, o mundo tivesse dado um salto imenso e, francamente, inimaginável até os anos 1880 ou mesmo 90. Num mundo, aquele de toda história humana pregressa, toda informação tinha de ser registrada em alguma superfície — papel, tecido, parede, o que fosse. E, de repente, as imagens se moviam, o som ia longe e o que o olho nunca viu tornou-se visível. As possibilidades humanas se tornaram maiores. E tudo desaguou, com força, na fatídica década de 1920. O breve século 20O historiador húngaro Iván Berend defende que o século 19 foi longo e, o 20, curto. O primeiro teve início na Revolução Francesa, de 1789, e terminou com a declaração da Primeira Grande Guerra, em 1914. É o período entre a queda do Antigo Regime, a explosão da indústria, a formação das primeiras — e precárias — democracias liberais e, claro, a consolidação dos Estados nacionais na Europa e nas Américas. O segundo começa na Primeira Guerra e se encerra em 1991, com o derretimento da União Soviética. Durante ele se confrontaram três estilos de governança, três ideias de Estado, três conceitos de organização social. Aquela democracia liberal herdada do século anterior, mais comunismo e fascismo. Marinetti e Pound eram fascistas. Pagu, comunista. Como Pablo Picasso, talvez o maior artista do curto século 20, era igualmente comunista.Havia uma sensação generalizada de que democracias não tinham a capacidade de entregar o tipo de liberdade e igualdade e fraternidade que prometiam. Nas fábricas, operários viviam de forma desgraçada. No campo, o normal era miséria.  Os índices de analfabetismo batiam na casa dos 70% por toda parte. E, ora, voto era coisa para homem, branco, com dinheiro. Além disto, o trágico choque de nações na Primeira Guerra não deixou apenas 40 milhões de mortos — outros tantos milhões de rapazes voltaram para suas casas mutilados. Sem pernas, sem braços, sem olhos, mandíbulas estilhaçadas. Na Europa dos anos 1920, via-se todos os dias, nas ruas, os tantos homens de vinte e poucos com as marcas terríveis do que foi o conflito. Neste cenário, o que Fascismo e Comunismo prometiam era que eram novos. Democracia era coisa velha, do século 19, aquele novo século precisava de um regime de fato moderno. Ambos se apresentavam como ideias de força perante a fragilidade liberal — o mesmo tipo de força que os carros, os tanques, os pistões nas fábricas, tudo o que era novo igualmente representava. Renove o antigo, como sugeria Pound. Aquela ideia de Freud, a das duas pulsões, da Vida e da Morte, da criação e da destruição, parecia ser a ideia perfeita para abrir a década de 20. Ou o próprio século 20. O jazz explodiu nos EUA e logo depois na Europa, o samba aqui no Brasil, e ambos representavam um tipo de música que se dançava com liberdade e, até, com a libido exposta. Durante a Grande Guerra seguida da Gripe Espanhola, a presença da morte foi tão intensa e opressiva que o resultado foi uma explosão de vida em todas suas formas. Pela sexualidade, pela criatividade, pela reinvenção da moda e dos costumes. É por isso que a comparação com os anos 1960 é inevitável. São as únicas duas décadas dos mil e novecentos que representam um profundo rompimento até o nível dos valores com o mundo anterior.Como nos anos 20 do século passado, os anos 20 deste século podem ser algo parecido. O que ocorreu nos últimos quinze anos foi a popularização da internet móvel e o desenvolvimento de inteligência artificial que permite tanto automação de máquinas como uma compreensão ampla de como pessoas reagem e funcionam. Estas duas tecnologias se encontrarão nas redes 5G.  Permitirão drones de entrega, carros autônomos, sensores que nos compreendem espalhados por toda parte, robôs de todo tipo. Correndo por fora, também já ganhou estrutura, embora seja pouco compreendida, um tipo radicalmente novo de moeda que pode mudar por completo como funcionam economias. Que tipo de impacto terão sobre o mundo, não temos como saber. Em meio a isto, vivemos intensos debates sobre gênero e sexualidade, sobre os limites da democracia com novas formas de iliberalismo mostrando o rosto. Vivemos, simultaneamente, um questionamento do impacto que tem nossa estrutura econômica em nossa qualidade de vida e no próprio planeta. Há muitas questões grandes em debate como há muito tempo não havia. As condições estão dadas para uma década daquelas em que o mundo sai outro quando ela termina.newsletter@canalmeio.com.br Para assinar Canal Meio http://pioneiros.canalmeio.com.br/convite/36h9

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/EgFjdLGaUJMIr4HBnf4O4R (08) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Sustentabilidade e coletividade estão no centro do planejamento para melhorar a eficiência do transporte nos grandes centros

Estúdio Folha 28.jan.2022 

A mobilidade urbana deve ser pautada por sustentabilidade e coletividade em 2022. É isso o que revelam as seis principais tendências apontadas pelo instituto de pesquisa WRI Brasil e os associados da Cidadeapé, Associação pela Mobilidade a Pé em São Paulo. Nesse contexto, destacam-se a preocupação com emissões de CO², a redução dos deslocamentos e a ampliação das possibilidades de mobilidade para além dos centros urbanos. Confira:

1) Carros, bikes e patinetes elétricos

As vendas de carros elétricos aumentaram 257% em 2021 no Brasil, quando 2.860 veículos foram emplacados, resultado quase quatro vezes maior que os 801 vendidos em 2020. Os dados são da Anfavea e – ainda que os números absolutos não sejam tão representativos – já indicam a tendência de busca pela mobilidade com zero emissão de carbono. “Veículos elétricos são importantes para alcançarmos essa meta porque, nas grandes cidades, os transportes são responsáveis por 40% a 60% das emissões”, afirma Cristina Albuquerque, gerente de Mobilidade Urbana do WRI Brasil.

Para distâncias curtas e congestionadas, o uso de bicicletas e patinetes elétricos também deve seguir em alta. “O ideal, porém, seria que os serviços de compartilhamento não se limitassem apenas às áreas centrais e estivessem disponíveis também nas regiões periféricas para complementar a última milha de viagem, responsável pela conexão entre a casa das pessoas e o transporte público”, alerta Cristina.

As vendas de carros elétricos aumentaram 257% em 2021 no Brasil – Kindel Media no Pexels

2) MaaS – Mobility as a Service

Esse conceito de mobilidade indica uma grande transformação na nossa relação com os carros. E o que inicialmente pode parecer estranho já é comum em outros segmentos. Para muita gente, por exemplo, o hábito de comprar e acumular CDs e vinis perdeu o sentido na era do streaming. É esse mesmo tipo de mudança que o MaaS deve gerar, fazendo com que carros deixem de ser vistos como “bens”. E o entendimento de veículo como serviço inclui desde carros por assinatura até plataformas mais complexas que integram transportes públicos e privados – ônibus, metrô e carro compartilhado, por exemplo – e permitem que os usuários paguem pelo total das viagens em uma única conta.

Mobilidade como serviço (Maas) é um conceito que busca oferecer a mobilidade urbana de forma integrada – Mercociudades.org

3) Veículos por aplicativo

Segundo a lógica do MaaS, os veículos por aplicativo, tanto carros como motocicletas, também permanecem em destaque. “A tendência nessa linha é que o transporte por aplicativo seja mais um modal para facilitar o acesso à cidade e possa, junto com a mobilidade ativa, apoiar os diversos percursos dos transeuntes urbanos, assim fomentando a multimodalidade e last-mile”, comenta Carolina Guimarães, gerente sênior de Políticas Públicas e Pesquisa da 99.

Além disso, há também mais duas tendências para o segmento: melhorar a relação entre veículos e quantidade de pessoas transportadas e auxiliar no transporte de pessoas com deficiência. “Todas as iniciativas relativas aos aplicativos precisam ser pautadas pela inclusão”, afirma Wans Spiess, diretora de relacionamento da Cidadeapé, representando os associados da associação. “Quanto maior a inclusão, maior será a eficiência do aplicativo”, completa

Veículos por aplicativo continuam em alta – Pixabay

4) Pequenas distâncias e transporte ativo

Encurtar distâncias também é uma tendência de mobilidade no mundo todo. A ideia de “cidade de 15 minutos”, cunhada em 2016 por Carlos Moreno, urbanista colombiano e professor na Sorbonne que há mais de 20 anos vive em Paris, propõe um novo estilo de vida urbano em que todas as funções sociais essenciais – ou seja, morar, trabalhar, comprar, estudar e se divertir – possam ser cumpridas percorrendo distâncias curtas, de preferência a pé ou de bicicleta. “A não mobilidade já era uma tendência, e a pandemia comprovou que ela é possível e viável”, afirma Cristina, da WRI.

O resultado é mais qualidade de vida para as pessoas e menos emissão de CO_² no ambiente. O grande desafio aqui é garantir infraestrutura e equipamentos nas mais diversas áreas da cidade, descentralizando investimentos para além de áreas determinadas, como o centro expandido, em São Paulo.

Mobilidade ativa ganha espaço, com trajetos curtos feitos a pé, de bicicleta ou patinete – Unsplash

5) Mais ciclovias e bicicletas compartilhadas

Segundo a Cidadeapé, desde o início da pandemia o número de viagens feitas com bicicletas compartilhadas aumentou 30%, e o número de novos usuários desses serviços cresceu 41% em São Paulo. No entanto, para que a utilização atinja seu potencial é preciso investir no aumento da malha, principalmente nas periferias, que são desprovidas de vias seguras para pedalar. “Em cidades com as dimensões de São Paulo, onde a enorme maioria das pessoas mora longe dos locais de trabalho, ciclovias estruturadas precisam ser integradas ao transporte coletivo”, afirma Wans.

Mais ciclovias são tendências para as cidades – Wendel moretti no Pexels

6) Investimento em BRTs

Depois da crise do transporte coletivo gerada durante a pandemia, a tendência é que os investimentos sejam retomados, possivelmente com a proliferação de BRTs (ônibus de trânsito rápido) como tendência. De acordo com Cristina, da WRI, o modelo deve se destacar por ser mais fácil de implementar do que o metrô, utilizar novas tecnologias como veículos elétricos e se mostrar mais confortável para os passageiros.

Modelo dos BRTs deve se destacar por mais fácil de implementar do que o metrô – Prefeitura do Rio de Janeiro/Divulgação

https://estudio.folha.uol.com.br/99app/2022/01/conheca-6-tendencias-de-mobilidade-urbana-para-2022.shtml

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/EgFjdLGaUJMIr4HBnf4O4R (08) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

De acordo com levantamento do Centro de Gestão de Estudos Estratégicos (CGEE), há atualmente, pelo menos, de dois a três mil pesquisadores brasileiros no exterior

Bruno Alfano O Globo 09/02/2022 

RIO – Num cenário de restrições orçamentárias cada vez maiores para pesquisa, a fuga de cérebros já virou uma diáspora. É com essa expressão que o mundo acadêmico tem se referido ao aumento exponencial de mão de obra altamente qualificada de pesquisadores que têm deixado o Brasil em busca de melhores oportunidades, condições de trabalho e reconhecimento. Na bagagem, eles levam conhecimento de ponta e anos de investimento público. De acordo com levantamento do Centro de Gestão de Estudos Estratégicos (CGEE), há atualmente de dois a três mil pesquisadores brasileiros no exterior.

O orçamento das duas principais agências federais de fomento à pesquisa indica como a capacidade de produção brasileira está mais restrita. A Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC) informa que o orçamento para a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) caiu de R$ 5,13 bilhões em 2012 para R$ 2,48 bilhões este ano. Além disso, o presidente Jair Bolsonaro bloqueou outros R$ 802 milhões. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) perdeu a metade da verba que teve dez anos atrás, passando de R$ 2,04 bilhões para R$ 1,02 bilhões.

— O Brasil, assim, está financiando os países ricos. Estamos entregando mão de obra altamente qualificada e nos privando do desenvolvimento que eles poderiam propiciar para o país — afirma Renato Janine Ribeiro, presidente da SBPC.

Greice Westphal, de 33 anos, está no Canadá, onde deve seguir a carreira de pesquisadora Foto: Arquivo pessoal

Realidades opostas

Greice Westphal, de 33 anos, pesquisa um modelo de tratamento multiprofissional da obesidade para que vire um serviço do SUS. Ela é doutoranda na Universidade Estadual de Maringá e, atualmente, está no Canadá, onde fez parte da sua pesquisa. Voltará ao Brasil apenas para defender a tese, mas o futuro como pesquisadora será em Ottawa.

— Aqui eles pagam até para os voluntários participarem da pesquisa. No Brasil, temos que implorar para os pacientes continuarem o tratamento para não perdemos os dados. Aliás, tive diversas vezes que tirar dinheiro do meu próprio bolso para comprar insumos ou consertar equipamentos. É tão parte da rotina que nem sei quanto já gastei — conta Westphal. — Trabalho com pesquisa científica há oito anos e nunca fui tão bem reconhecida como estou sendo aqui.

Coordenadora do Laboratório de Estudos de Educação Superior da Unicamp, Ana Maria Carneiro, que pesquisa a diáspora desde 2020, afirma que, apesar de não haver dados precisos, há fortes indícios de que esse movimento se intensificou por conta da queda brusca de financiamento nos últimos anos. No ano passado, o CNPq teve o menor orçamento deste século.

— Esse cenário é muito desanimador. Quem tem oportunidade de deixar o Brasil, vai — explica Carneiro.

Com apenas 22 anos, Mateus Silva já está saindo do país. Ele foi aceito para fazer doutorado em Yale e na Universidade de Nova York com uma bolsa do governo americano que financia novos cientistas. Aluno de mestrado em Neurociências e Biologia Celular da Universidade Federal do Pará, ele aponta o sucateamento da ciência brasileira como principal motivo da sua saída.

— O sucateamento começa desde a remuneração dos jovens pesquisadores. As bolsas infelizmente não são reajustadas desde 2013 e hoje limitam muito a qualidade de vida da maioria dos pós-graduandos, em especial dos que vivem sozinhos em outra cidade — explica Silva. — A situação já está ruim nos grandes centros de pesquisa no Sul e Sudeste, que recebem o grosso do investimento nacional. Agora, imagine como estão as regiões que recebem um financiamento muito menor do governo federal, como a região Norte?

Formado em fisioterapia pela Universidade Federal de Sergipe, Fernando Sousa, de 26 anos, desenvolve tratamentos para dor. No mestrado, ele investigou o efeito de dois programas simples de exercícios que os pacientes podem fazer sozinhos em casa para tratar a dor do ciático. No doutorado, desenvolveu um projeto para estudar a eficácia da telerreabilitação para pessoas com dores no ombro. Tentou bolsa três vezes no CNPq até desistir. Em janeiro desse ano, desembarcou em Melbourne, na Austrália, onde desenvolverá sua ideia pela Monash University.

— A fila de espera no hospital universitário da cidade em que eu morava no Brasil chegava a um ano e meio. São pessoas com dor sofrendo esse tempo inteiro sem assistência. A pesquisa que estou desenvolvendo aqui na Austrália seria útil para o aprimoramento do SUS, diminuindo essa fila — diz.

No entanto, segundo o pesquisador, o trabalho que ele desenvolverá precisará ser modificado para poder ser usado no Brasil.

— A realidade da Austrália é totalmente diferente. Existem fatores culturais e locais que influenciam o manejo da dor. Assim, é preciso investimento para desenvolver uma pesquisa similar aplicada ao SUS no Brasil — explica.

Na pandemia, importantes nomes no combate à Covid-19 acabaram deixando o país. Alvo de hostilidade de negacionistas, a microbiologista Natália Pasternak, por exemplo, foi para Columbia, nos EUA, pesquisar desinformação em ciência. Já Pedro Hallal, responsável pelos maiores inquéritos sorológicos no Brasil durante a pandemia, foi dar aulas na Universidade da Califórnia.

— O melhor aluno de doutorado que tive saiu do Brasil. Ele foi vendo que as oportunidades e o financiamento estavam cada vez mais difíceis no país, acabou aceitando um convite da Austrália e acho que nunca mais volta — afirma Hallal, que voltará ao Brasil ainda neste ano. — Além de todos os problemas, sofri ainda perseguição ideológica deste governo até no financiamento de projetos.

Falta de emprego

Na avaliação do presidente da SBPC, o Brasil vê se repetir um fenômeno do final dos anos 1990, quando o país doutorava pessoas que não conseguia empregar. Com isso, explica Renato Janine Ribeiro, esses profissionais acabam tendo renda incompatível com a formação de ponta que possuíram — e encontram oportunidades no exterior.

— Enquanto isso, algumas instituições de pesquisa sofrem com a falta de sangue novo. O Inpe, por exemplo, tem setores que estão muito desfalcados. O Brasil precisa contratar esses jovens. Não porque tem que dar emprego para eles, mas porque o país formou essas pessoas e as instituições precisam delas — diz.

Atualmente, um aluno de doutorado no Brasil recebe R$ 2.200 de bolsa com obrigação de dedicação exclusiva.

— Com esse dinheiro, não posso morar sozinha, não posso juntar dinheiro. Não estou mais jovem para ficar morando em república. Não quero mais ter essa vida de universitário. Quero começar minha vida. Não é nem o piso salarial de ninguém com graduação e não conta para aposentadoria, não tem férias, FGTS, nada — afirma Sabrina Paes Leme, mestranda do Inpe em sensoriamento remoto que já conseguiu financiamento para estudar em universidades na Austrália e na Holanda.

De acordo com Ana Maria Carneiro, o Brasil ainda pode reverter os danos causados pela fuga de cérebros se conseguir, no futuro, atrair esses profissionais de volta ou pelo menos fazer com que eles estabeleçam parcerias com universidades brasileiras. Segundo a pesquisadora da Unicamp, o Itamaraty já tem treinado seus diplomatas para eles conseguirem estimular os cientistas brasileiros no exterior a criarem pontes com o país.

— Esses pesquisadores têm intenção de manter laços com o Brasil, mas ainda há entraves aqui no país para que isso ocorra com mais frequência — diz.

https://oglobo.globo.com/brasil/educacao/com-verba-cada-vez-menor-para-pesquisa-brasil-ve-fuga-de-cerebros-se-intensificar-virar-diaspora-25386290

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/EgFjdLGaUJMIr4HBnf4O4R  (08) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Para liderar a transformação digital contínua de sua empresa, ele tem de seguir três princípios e, além disso, fazer a transformação digital de si próprio

Leonardo Pujol MIT Sloan Review 08 de Fevereiro 2022

Em 2021, o e-commerce superou os shopping centers no Brasil em receita. De acordo com um estudo da gestora de investimentos independente Canuma Capital, as vendas do comércio eletrônico saltaram de R$ 160 bilhões, em 2019, para R$ 260 bilhões em 2021 – lembrando que esses dados incluem transações cross border, representada pela operação de marketplaces estrangeiros como Amazon, Shopee e Aliexpress e que é responsável por cerca de 20% desse total, segundo dados da Ebit|Nielsen. No mesmo período, a receita total dos shoppings caiu de R$ 190 bilhões para R$ 175 bilhões.

Esses números não representam perda de relevância dos shoppings, mas demonstram o impacto da combinação entre o cenário macro e o comportamento dos clientes para os negócios, escancarando a urgência da digitalização das vendas para todo tipo de comércio. Quanto ao varejo restrito, por exemplo, a porção do e-commerce passou de 6,8% em 2019 para 12,7% em 2021, provando que o movimento por transações online segue em constante alta. Diante disso, o que deve acontecer com o varejo em 2022, com a forte expectativa da retomada do presencial, apesar das novas variantes do coronavírus?

Aconteça o que acontecer, a expectativa é de fortalecimento ainda maior do papel de CIO – o executivo-chefe de informação. Porque, aconteça o que acontecer, a digitalização das operações das empresas varejistas deve ganhar ainda mais tração, o que vai muito além de ter um e-commerce ou presença nas redes sociais. Um varejo digital é aquele que usa a tecnologia a favor da agilidade, de uma operação mais eficiente, de experiências melhores para o consumidor, de inovação – em especial, lançamento de serviços – e de modernização da cadeia de fornecimento. Tudo isso, que favorece a geração de receita, depende fortemente do CIO e de seu desempenho.

O velho diretor de informática tem recebido cada vez mais nomes, conforme a ênfase do cargo: além de CIO, pode ser conhecido como CDO (executivo-chefe de dados), CIDO (executivo de informação e digital) e CTO (executivo-chefe de tecnologia, que, na definição original, tem mais foco no cliente externo enquanto o CIO foca o cliente interno).

Independentemente do nome escolhido, esse executivo não tem apenas entendimento profundo de tecnologias; ele combina isso com visão do negócio e grande flexibilidade, sendo uma peça indispensável para organizações que desejam prosperar num ambiente cheio de incertezas e volatilidade.

No que diz respeito à etapa prática da transformação digital do varejo, o CIO deve se responsabilizar por três pontos principais:

1. Tornar a infraestrutura tecnológica invisível.
2. Entregar aplicativos no ritmo da inovação.
3. Fazer a ideia de segunda-feira virar realidade na sexta-feira.

Em relação à própria transformação digital, o CIO pode considerar mais seis pontos adicionais:

1. Escolher as estratégias com as quais vai se alinhar.
2. Conviver com a “shadow IT”.
3. Mudar a mentalidade de despesa para receita.
4. Saber fazer pitches além dos números.
5. Revisar como habilidades são avaliadas em sua equipe.
6. Incluir na gestão de seus projetos o valor gerado.

UM HANDBOOK

Comecemos por explorar cada um dos três conceitos-chave da digitalização do varejo, sintetizados no The digital CIO’s handbook for retailers, um guia especializado produzido pela Capgemini.

1. Infraestrutura invisível

Pense na experiência de usar uma Apple TV pela primeira vez. Você remove o dispositivo da embalagem, conecta-o à TV, digita sua senha e, voilá, está pronto e funcionando. Sem configuração demorada, sem processos mirabolantes, sem manual do usuário. Ele apenas funciona.

Quando menciona a infraestrutura invisível, é a isso que a Capgemini se refere. Trata-se do uso de soluções que dispensam a necessidade de investimento em infraestrutura básica para oferecer uma melhor experiência ao usuário.

Dentro desse pacote de soluções está a migração para a nuvem. Sinônimo de operações inteligentes nas empresas, a nuvem oferece agilidade aprimorada, ciclos de desenvolvimento mais rápidos, redução de custo e automação. Isso porque ela combina todos os componentes necessários para uma verdadeira transformação digital. E as empresas estão cientes disso – tanto que alguns estudos projetam a migração de mais de dois terços das cargas de trabalho para a nuvem nos próximos anos.

O problema é que apenas metade das organizações aproveita todo o potencial oferecido pela tecnologia atualmente. Para usufruir os benefícios na sua integralidade, a recomendação da Capgemini é reconhecer que a nuvem é o meio, não um fim em si. O que requer uma mudança na cultura, nas pessoas e nos processos, além de planejamento – cabe ao CIO construir um business case e um roteiro que transforme a empresa.

2. Aplicativos no ritmo da inovação

Experiências de usuário inovadoras, ciclos de inovação ativos e alta capacidade de resposta ao mercado estão entre as características dos empreendimentos digitais de sucesso. Especialmente se essas experiências acontecem nos aplicativos que gravitam o negócio.

Neste ponto, transformar significa modernizar o software existente, adotar uma abordagem moderna para o desenvolvimento entre pessoas, processos e tecnologia – mesclando soluções de nuvem, como microsserviços e conteinerização, integração de nuvem híbrida, metodologias ágeis e DevOps.

Com uma base sólida, o CIO permite que a varejista execute e se adapte rapidamente às condições de um mercado em constante inovação – e até mesmo preveja produtos e serviços antes que sejam necessários. Para fortalecer sua posição estratégica, o CIO deve justificar de forma clara a razão para tal movimentação junto ao CEO e à alta liderança por meio de um roadmap com projeções de curto, médio e longo prazo, desenhado simultaneamente a conquistas da estratégia do negócio.

A recomendação para o CIO é começar por um projeto pequeno e que seja nativo na nuvem, a ser acompanhado por uma equipe pequena e habilidosa, apaixonada por tecnologia. Assim, os riscos podem ser controlados e novas metodologias, testadas. De acordo com Capgemini, o CIO deve selecionar colaboradores que sejam agentes de mudança e tenham a ambição de se tornar futuros líderes, pessoas que inspiram a transformação. Em projetos-piloto, essa equipe tem o poder de aprofundar suas habilidades e cascatear os ensinamentos em iniciativas em suas áreas de atuação.

3. De segunda a sexta-feira

Fazer a ideia de segunda-feira se materializar na sexta. Esse é o terceiro conceito que todo o CIO precisa abraçar, segundo a Capgemini. No mundo digital, as organizações precisam repensar os negócios com a velocidade de uma startup. Isto é, a inovação que costumava levar meses para virar realidade, desde o surgimento da ideia, deve levar apenas alguns dias.

Fazer isso envolve a mudança de um modelo baseado em projetos para um modelo centrado em produtos. O CIO pode construir esse cenário por meio de tecnologias emergentes – internet das coisas, inteligência artificial, machine learning, entre outras. E, claro: como no primeiro e no segundo conceito, aqui também existe a necessidade de uma mudança na cultura da empresa, nas pessoas e nos processos.

Pensando em uma estratégia DevOps, o CIO tem a missão de construir um time ágil e preparado para incorporar uma “orientação a produtos”, tendo como norte a aplicação de tecnologias de forma singular. Não há mais tempo para equipes superespecializadas e “largadas em seu quadrado”. Agora, o time precisa aprender a falar a mesma língua, especialmente a língua do negócio, em uma velocidade jamais alcançada antes.

UMA JORNADA EVOLUTIVA

Para promoverem a digitalização de suas empresas, os CIOs precisam se transformar digitalmente, como entende Stephen Jay Andriole, que é professor da Vilanova University e foi diretor da Darpa, maior agência estatal de pesquisa militar do mundo. O especialista explica que esses executivos devem continuar a providenciar para que a parte técnica-operacional das empresas continue a funcionar sem tropeços – as redes de comunicação precisam estar ativas, softwares devem funcionar, dados devem estar sempre seguros e acessíveis. Mas, além de mantenedores de infraestrutura tecnológica, eles devem passar a se ver como facilitadores digitais da criação de valor, o que requer adotar novos modos de operar. Andriole identifica alguns deles:

1. Escolher as estratégias com as quais se alinhar

Engajar-se nas estratégias de negócios já vem sendo uma prioridade para CIOs há tempos. No entanto, a maioria deles ainda reclama de ineficiência no planejamento de suas empresas, com estratégias em excesso. Por isso, eles devem escolher a quais planos se alinham. Segundo Stephen Jay Andriole, em casos de conflitos entre planos, as prioridades estratégicas de curto prazo devem ser favorecidas. Não havendo conflitos, o horizonte estratégico de três a cinco anos também precisa ser contemplado, pois requer os maiores investimentos.

2. Conviver com a “shadow IT”

A chamada “shadow IT” – conceito que pode ser entendido como processos de TI que acontecem fora do espaço e do controle do departamento de TI tradicional – ainda deixa muitos CIOs se sentindo incomodados. Eles veem essa shadow IT como concorrente a eliminar. No entanto, para Andriole, a shadow IT deve ser vista como uma consequência natural da governança da tecnologia centralizada no departamento de TI, que às vezes impede as áreas de inovarem por isso. A shadow IT não deve ser o novo modo de operar da empresa, diz Andreole, mas os CIOs têm de aprender a reconhecer quando devem de fato se opor a elas (porque prejudicarão todo o sistema), e quando elas são benéficas (no sentido de levarem ao aumento de receita), e aceitar o segundo caso.

3. Mudar a mentalidade de despesa para receita

A grande preocupação dos CIOs sempre foi a redução das despesas com tecnologia, mas esse novo momento da tecnologia pede aos CIOs que abracem uma nova missão financeira: focar na geração de receita em vez da redução de custos. Isso não é fácil de fazer, como diz Andreole. Os CIOs devem entender que se encontram numa posição privilegiada para entender as tendências de tecnologia no meio corporativo e desenvolver novos aplicativos e plataformas, inclusive acionando parcerias.

4. Saber fazer pitches além dos números

Na hora de aprovar investimentos em tecnologia com os líderes de negócios e/ou com o conselho de administração, os CIOs, em sua maioria, ainda se apoiam em business cases fortes. Eles se comunicam principalmente com evidências e isso não é ruim; as comunicações empíricas-quantitativas são eficazes na era do big data. Mas, segundo Andriole, esse tipo de linguagem não dá espaço para a imaginação. Na visão do especialista, novas iniciativas são aprovadas ou rejeitadas por motivos que têm mais a ver com a imaginação do que com dados. Faz sentido: se o novo ainda não aconteceu, não há dados sobre ele; as pessoas precisam imaginá-lo. Então, os CIOs devem incorporar a habilidade de storytelling.

6. Revisar como as habilidades são avaliadas

A maioria dos gestores costuma ter dificuldade de fazer avaliações objetivas das habilidades e competências de suas equipes e isso não é diferente com os CIOs. Avaliam com base variáveis subjetivas – relacionamentos, referências de amigos, reputações etc. o que faz com que algumas equipes de tecnologia se tornem “permanentes” mesmo com habilidades obsoletas – o que se agrava no cenário de escassez de profissionais de tecnologia. Stephen Jay Andriole insiste em que os líderes de TI se dediquem mais à avaliação de suas equipes, usando um conjunto objetivo de métricas de habilidades e competências, inclusive comportamentais.

7. Incluir na gestão de projetos o valor gerado

Gerenciar projetos é sempre uma prioridade para equipes de TI. Mas, na visão de Andriole, essas equipes continuam a medir sobretudo os marcos, custos e riscos do projeto (ou do software associado a ele). É mandatório que meçam também o valor que o projeto agrega ao negócio. Na prática, segundo o especialista, isso vai mudar até os filtros para aprovar e rejeitar projetos. Passarão a focar, por exemplo, atividades voltadas a suporte ou melhoria de produtos e serviços.

UM CASO

Um exemplo de CIO de varejo dos tempos atuais é Rodrigo Perenha, diretor de tecnologia do Mercado Pago. Quando se olha para suas participações na mídia ou em eventos, ele sempre fala em agilidade, não em tecnologia. E define sua cultura de agilidade (segundo ele, a cultura de todo o Mercado Livre) como uma “paixão por agilidade”. Perenha explica que os times da organização se distribuem em torno de produtos e são multidisciplinares, com profissionais de produtos, de negócios e de tecnologia, que cuidam da concepção aos testes e à execução e sustentação.

De acordo com Perenha, um ponto crucial da agilidade no Mercado Livre são as “capabilities” que podem ser usadas por todas as equipes de produtos – em vez de estas terem de ser desenvolvidas do zero para um determinado aplicativo. Um exemplo é o motor de recorrência. Os diferentes times vão usando capabilities e pedaços de outros APIs para fazer o que precisam fazer. É isso o que torna possível ter uma ideia na segunda-feira e uma entrega já na sexta.

Outro ponto importante crucial dessa figura do CIO é a importância dada à criação de valor nos projetos. Perenha não enxerga MVPs como MVPs (sigla em inglês de produtos mínimos viáveis), e sim como MLPs (produtos mínimos amáveis). Os produtos mínimos feitos pelos profissionais de tecnologia têm de ser amados e desejados pelos clientes. Isso é valor.

O Fórum: A era da hiperpersonalização é uma coprodução MIT Sloan Review Brasil e Capgemini.

https://mitsloanreview.com.br/post/o-cio-ganha-ainda-mais-relevancia-no-varejo-digital

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/EgFjdLGaUJMIr4HBnf4O4R  (08) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w  para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/