O novo normal

Entre as possibilidades da bioeconomia estão plásticos que se degradarão sem poluir a água e utensílios como garfos comestíveis

Por Gillian Tett, Financial Times/Valor 13/07/2022

Schmidt: As tecnologias não funcionavam dez anos atrás, mas elas funcionam agora — Foto: Bloomberg

Eric Schmidt, o ex-presidente-executivo do Google, tornou-se uma das pessoas mais ricas dos Estados Unidos ao se especializar em engenharia de software. No entanto, ele diz que se estivesse começando novamente hoje não estaria voltado apenas para os bits e bytes. Aos 67 anos, ele acredita que a próxima grande sensação será a “bioeconomia”, e não a internet.

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Esse rótulo abrangente, segundo me explicou Schmidt no fórum Aspen Ideas, no mês passado, descreve “o uso de processos biológicos para fazer uso de coisas que consumimos e fabricamos… avanços na biologia essencialmente molecular… mais os avanços na inteligência artificial nos permitiram criar novas técnicas e cultivar coisas novas”.

Para ajudar, ele listou algumas inovações que essa economia poderá incluir: novos plásticos que se degradarão naturalmente sem poluir a água, cimento “biologicamente neutro” que não afeta o meio ambiente, micróbios do solo que reduzem o uso de fertilizantes, revestimentos de telhados à base de soja que reduzem o calor nos centros urbanos e meu favorito, utensílios de jantar compostáveis, como garfos comestíveis. Dito de outra forma, a bioeconomia é baseada em coisas que são cultivadas usando-se a biologia sintética.

“As moléculas estão se tornando o novo microchip”, repetiu Walter Isaacson, o prolífico biógrafo e ex-editor da revista “Time”, também presente no fórum de Aspen. “As moléculas podem ser reprogramadas da mesma maneira como reprogramamos os microchips.”

A pequena diferença, segundo disse Isaacson, é que na biologia sintética “o código não é digital, ou binário com zeros e uns, mas tem quatro letras”. Para Isaacson a chave é que a biologia sintética, assim como a computação, está enraizada em uma “revolução da informação”, que para a bioeconomia começou por volta da virada do milênio, quando o genoma humano foi sequenciado.

Parece emocionante. Mas há um problema para os adeptos da bioeconomia, como Schmidt: cientistas vêm proclamando uma revolução da biociência há décadas. E embora investidores tenham colocado dinheiro no setor, relativamente poucas dessas ideias inovadoras, para talheres comestíveis, biocombustíveis ou qualquer outra coisa, renderam produtos escaláveis que mudaram nossas vidas, e muito menos produziram o tipo de sucesso comercial que empresas como o Google vêm tendo no mundo da internet.

Na verdade, apesar de todo o alarde, recentemente investidores deixaram o setor, com a desaceleração da economia mundial. No último ano, o valor empresarial agregado das companhias de biociência caiu mais de 70% em relação ao pico atingido em 2021. Tim Opler, diretor-gerente do banco de investimentos Torreya, disse ao “Financial Times” em junho que os aspirantes a empreendedores da bioeconomia de hoje enfrentam um “Saara” financeiro porque “não há dinheiro por aí”.

Por quê? Um dos problemas é que a ciência avançou mais lentamente do que muitos esperavam. Outro é a regulamentação do governo. Há também um problema mais fundamental: enquanto uma dupla de adolescentes fanáticos por computadores pode construir uma companhia da internet em uma garagem, criar uma empresa de biociência exige muito conhecimento, talento especializado, capacidade de fábrica e tempo. Essas não são coisas com que a indústria de capital de risco dos EUA, que bancou a revolução tecnológica, está acostumada a lidar.

Apesar dos obstáculos, Schmidt e Isaacson insistem que a revolução há muito adiada está pronta para acelerar. Isso se deve em parte aos avanços na ciência que vêm ajudando na aplicação da inteligência artificial, ou IA. “As tecnologias não funcionavam dez anos atrás, mas elas funcionam agora”, afirma Schmidt. Para Issacson, “essa coisa avançou um pouco porque agora os cientistas perceberam que podem não apenas ler o código do DNA, mas também editá-lo”.

Depois, há a geopolítica. A China encontra-se no momento na liderança do campo da biociência. Isso cria uma pressão crescente para que a Casa Branca responda. De fato, Schmidt, que já aconselhou Joe Biden em ciência, está dizendo ao governo dos EUA que poderia haver benefícios políticos consideráveis em financiar a bioeconomia. Uma fundação que ele preside calcula que o setor poderá chegar a US$ 4 trilhões na próxima década ou duas, criando 1 milhão de empregos qualificados em áreas carentes.

“É a nova era industrial aplicada a partes rurais dos EUA”, disse-me ele, observando que, ao contrário da inovação tecnológica corrente, “esses empregos não estão no Vale do Silício, nem no Nordeste dos EUA. Eles estão nos estados republicanos. Eles estão nos estados com muita agricultura”. Ele acredita que o fato de esses estados rurais e agrícolas tenderem a ser republicanos e não democratas dará à sua abordagem um apelo bipartidário, uma vez que envolverá os políticos republicanos.

É claro que será difícil fazer isso acontecer com velocidade ou escala sem alguma parceria público-privada e formulação conjunta de políticas. E isso é muito raro nos EUA. Mas Schmidt continua otimista. “Teremos um número adicional de unicórnios e companhias de US$ 1 trilhão nessa bioeconomia”, insiste ele. (Tradução de Mario Zamarian)

https://valor.globo.com/eu-e/noticia/2022/07/13/qual-sera-a-revolucao-pos-internet-segundo-o-ex-presidente-do-google.ghtml

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Ações interativas atraem consumidores, que dão acesso, em contrapartida, aos seus dados e hábitos 

Wesley Gonsalves, O Estado de S.Paulo 11 de julho de 2022 | 

A professora aposentada Maria Luiza Apóstolo, 54 anos, é uma usuária assídua de aplicativos que usam a “gamificação” para oferecer descontos, cashback e doações de produtos. Desde que começou a usar esses serviços, ela já resgatou mais de R$ 3 mil em brindes e ganhou R$ 400 de recompensa. Para isso, conta que desenvolveu uma rotina diária, respondendo questionários, publicando fotos dos itens e desvendando charadas nos aplicativos. “É igual nas redes sociais, entro todos os dias para ver os prêmios que posso conseguir de graça”, conta. 

Para entender o comportamento dos consumidores, algo essencial nas estratégias de negócios e para impulsionar marcas no varejo, cada vez mais empresas utilizam o marketing de experiência, em que fazem do lado lúdico dos jogos uma ferramenta para atrair clientes e oferecer recompensas em forma de brindes – de itens de maquiagem a investimentos em renda fixa. Empresas como Nívea, Grupo Boticário, Ifood, Localiza e MRV são algumas que têm utilizado a ferramenta no dia a dia.

Mas se engana quem acredita que essas recompensas são realmente gratuitas. Sem dinheiro envolvido nas transações, o pagamento pelas benesses se dá por meio de informações dos usuários, como explica a pesquisadora em segurança de dados do Centro de Tecnologia e Sociedade (CTS) da FGV, Erica Bakonyi. “Precisamos entender que não existe nada de gratuito nisso. Nós sempre estamos oferecendo algo, neste caso, os nossos dados”, diz Erica. Na opinião da especialista, consumidores precisam estar atentos a golpes, já que a entrega de dados pessoais na internet pode gerar dores de cabeça em caso de vazamento de informações.

Loni quer fazer da corretora Guide a ‘Netflix dos investimentos’ Foto: Felipe Rau/Estadão

A gamificação já está no radar das grandes varejistas. Um exemplo é o Magalu, que, conforme apurou o Estadão, tem um projeto desse tipo, que está em desenvolvimento pelo núcleo de jogos da companhia. 

Um dos aplicativos usados pela professora Maria Luiza é o Gelt, startup de marketing que concede cashback por meio da gamificação. Para ter acesso às recompensas, os usuários participam de gincanas virtuais transmitidas nas redes sociais e realizam tarefas no próprio app.

Para o presidente da empresa, Henrique de Melo Franco, essa troca de informações por brindes auxilia empresas da indústria de bens de consumo a entender o comportamento dos clientes. “Atendemos às necessidades das empresas e ainda beneficiamos os clientes.” 

As recompensas nesse segmento são as mais variadas. Na plataforma Mimoo, por exemplo, os usuários podem escolher itens de alimentação, higiene e perfumaria. Embora ligada ao virtual, algumas atividades do mundo físico também começam a ser ‘gamificadas’. É o que faz a healthtech VIK, que oferece pagamentos em Pix de até R$ 100 para clientes que atinjam metas de exercícios semanais. “Incentivamos as pessoas a mudarem os hábitos”, diz Pedro Reis, presidente da empresa.

Além de compilar dados, as plataformas com aspectos lúdicos ajudam a reforçar a marca e atrair novos usuários. No caso da corretora de investimentos Guide, o processo de gamificação é utilizado para incentivar os seus assinantes a usar um guia financeiro. No serviço, quem assiste às videoaulas e acompanha os relatórios acumula moedas virtuais, que podem ser trocadas por mentorias e papéis de renda fixa. 

Desde que foi inaugurado o modelo, a corretora teve uma conversão de 30% no número de usuários que se tornaram assinantes da corretora. “Nós queremos ser a Netflix dos investimentos, trazendo uma linguagem de entretenimento”, afirma a diretora Loni Batist.

Para Rejane Tomoto, da Associação Brasileira de Planejamento Financeiro (Planejar), os programas de fidelidade com entregas de brindes já são um clássico entre as companhias. A novidade é o uso da tecnologia para promover o modelo de negócio. Mas a especialista alerta para o fato de que a estratégia de marketing dessas empresas pode criar falsas necessidades e atrapalhar a vida financeira dos consumidores. “No fim, esses programas de recompensa são uma forma de as empresas venderem mais.”

Proteção de dados

Uso consciente. Ao usar programas de benefícios gamificados é preciso sempre buscar informações sobre sites e aplicativos que receberão seus dados pessoais

Atualização. É muito importante manter sistemas operacionais sempre atualizados, seja no celular seja no computador

Pesquisa. Se for necessário fazer o download de um programa para realizar as tarefas, faça isso apenas se o software estiver disponível em uma plataforma confiável, seja um site ou uma loja de aplicativos

Atenção. Antes de iniciar o jogo, é recomendado que o usuário leia a política de privacidade e os termos de uso do serviço, com especial atenção à palavras-chave como “dados pessoais coletados” e “dados compartilhados”

Prevenção. Evite formulações simples se for preciso criar uma senha para usar o game. Opte por usar mais de 8 caracteres,  de preferência com símbolos e letras variadas

COLABORARAM JÚLIA PESTANA E LUÍS NASCIMENTO, ESPECIAIS PARA O ‘ESTADÃO

https://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,marketing-gameficacao-fidelizacao,70004113210

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A implementação de uma economia circular pode criar 700 mil empregos a mais no mundo até 2040 nos serviços necessários para garantir a circulação dos materiais

Por Daniela Chiaretti*, Valor — Lisboa 01/07/2022

Cerca de US$ 10 bilhões podem ser poupados globalmente com a substituição de 20% das embalagens de um único uso por opções que possam ser reutilizadas. A implementação de uma economia circular pode criar 700 mil empregos a mais no mundo até 2040 nos serviços necessários para garantir a circulação dos materiais.

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Depois de décadas de contínuo crescimento, o uso de plástico virgem por marcas e varejistas parece ter atingido o pico em 2021 e pode diminuir quase 20% até 2025. O progresso é explicado em boa parte pela reciclagem, mas isso não será suficiente para combater a poluição plástica. É preciso eliminar as embalagens de um único uso rapidamente.

Os dados são da Fundação Ellen MacArthur e do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma). A fundação é uma organização que incentiva a economia circular para enfrentar a mudança do clima, a perda de biodiversidade, eliminar desperdícios e a poluição.

Na Conferência do Oceano das Nações Unidas, esta semana, em Lisboa, 21 novos governos federais e estaduais se tornaram signatários do Compromisso Global por uma nova Economia dos Plásticos.

A iniciativa lançada há três anos faz com que empresas e governos se comprometam a combater a poluição plástica na fonte, mudando a forma de produzir e consumir, comprometendo-se com o reuso de plásticos. Há esforços também para redesenhar produtos que usam plásticos. Os signatários do compromisso têm que relatar seus avanços. Já existem 500 organizações que compartilham a ideia de se implementar uma economia circular para os plásticos.

Hoje, há 50 países, Estados e cidades comprometidos com a nova economia dos plásticos. Entre os 21 novos signatários estão o México e dez Estados brasileiros — Alagoas, Bahia, Ceará, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Sergipe e São Paulo.

“A participação dos governos no Compromisso Global é fundamental para a transição para uma economia circular de fato ocorra. Esses atores têm o poder de implementar políticas que incentivem o desenvolvimento e a expansão de soluções de economia circular, além de políticas que impeçam o avanço de práticas que contribuem com a poluição” disse Thais Vojvodic, gerente sênior na Iniciativa dos Plásticos da Fundação Ellen MacArthur, em nota à imprensa.

“Estabelecer metas concretas, que atuem na causa do problema, e que ajudem a dar escala às soluções de economia circular são fundamentais para garantir uma transição efetiva e adequada ao contexto da região”, disse Luisa Santiago, diretora da Fundação Ellen MacArthur na América Latina.

Alguns compromissos dos signatários incluem, por exemplo, a proibição de itens plásticos desnecessários e problemáticos, como sacolas plásticas, talheres e canudos de uso único, além do aumento da infraestrutura de reciclagem.

A jornalista viajou a Lisboa a convite da Earth Journalism Network (EJN) e da Fundação Calouste Gulbenkian.

https://valor.globo.com/mundo/noticia/2022/07/01/substituicao-de-20percent-do-plastico-descartavel-no-mundo-pode-gerar-economia-de-us-10-bilhoes.ghtml

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A agitação contínua por conta de talentos que afeta quase todos os setores não é apenas um problema de RH: a TI também tem um papel importante

Ryan Faas, Computerworld  – 11 de julho de 2022

Uma das maiores histórias relacionadas à pandemia foi a chamada Grande Resignação, uma reviravolta no mercado de talentos em quase todos os setores, em que funcionários reavaliam suas prioridades profissionais e o papel que o trabalho deve desempenhar em suas vidas. Salário, benefícios, vantagens dos funcionários, trabalho remoto, realocação, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, cultura e o que os trabalhadores querem da vida em um mundo pós-pandemia são fatores que contribuem para esse fenômeno. É uma combinação que inclinou o mercado de trabalho em favor dos funcionários, deixando as empresas lutando para reter e atrair talentos.

É fácil ver a Grande Resignação como uma questão a ser tratada por executivos de RH ou de negócios, incluindo o C-suite. O RH deve se concentrar na questão, mas a TI pode – e deve – desempenhar um papel na elaboração de planos para adquirir e reter funcionários em todos os níveis, desde trabalhadores comuns até gerentes e executivos.

No nível mais básico, a TI precisa dar suporte às políticas relacionadas ao trabalho remoto ou híbrido, bem como aos planos de retorno dos funcionários ao escritório. Porque, dependendo de como o espaço físico do escritório será retrabalhado para uma realidade pós-pandemia, a TI será necessária para mapear a logística e garantir que os layouts dos escritórios funcionem de forma eficaz.

A TI tem uma oportunidade única de apoiar os esforços de contratação e retenção que vão muito além da logística. Envolver-se em um nível mais profundo pode fortalecer o relacionamento entre a TI e o resto da organização.

Troque ideias com o RH

O primeiro passo mais importante que a TI pode dar para se envolver no problema de retenção e recrutamento é compartilhar ideias com executivos e funcionários de RH. Infelizmente, esse relacionamento não é particularmente profundo ou forte na maioria das organizações. Os principais pontos de contato geralmente são a integração de novos funcionários e o gerenciamento do acesso à tecnologia e devoluções de dispositivos quando os funcionários saem da organização.

Mas você pode desenvolver esse relacionamento entendendo o que os usuários desejam da tecnologia de seu local de trabalho e trabalhando com o RH para desenvolver soluções que nem a TI nem o RH poderiam realizar por conta própria. Mesmo que nada tangível venha disso, uma grande vantagem de construir um relacionamento mais estreito entre os departamentos é o compartilhamento de ideias e perspectivas. Isso permite que cada equipe entenda melhor a outra e pense em maneiras de tornar a empresa mais atraente para funcionários atuais e futuros.

A escolha do funcionário importa

Uma coisa que pode atrair funcionários para uma organização é oferecer a eles uma escolha das tecnologias que eles usam. Muitas organizações descobriram que permitir que a equipe selecione entre um PC, Mac ou Chromebook torna a empresa mais atraente para possíveis contratações. Mesmo funcionários em potencial que não têm interesse em nada além de um PC baseado em Windows vão gostar de ter uma escolha. Ter opções demonstra que a organização é flexível, disposta a ouvir as necessidades e desejos dos funcionários e passa a impressão de ser uma organização com uma visão inclusiva ou holística do trabalho.

A escolha do funcionário não termina com a capacidade de selecionar uma plataforma de computação. Também se estende a dispositivos móveis, incluindo smartphones e tablets. Embora o iPhone seja geralmente o padrão de fato para negócios, os dispositivos Android são populares e oferecem recursos de nível empresarial.

Tornar o Android uma opção é um fruto fácil porque qualquer organização que tenha implantado uma solução de gerenciamento de mobilidade empresarial (EMM) para dar suporte ao iPhone já tem a capacidade de oferecer suporte a várias plataformas. A maioria dos serviços de EMM é compatível com iOS, iPadOS, tvOS, Android e ChromeOS (e até Windows). E a maioria das políticas definidas para uma plataforma pode ser facilmente aplicada a todas as plataformas suportadas. Com um esforço relativamente mínimo, você pode implementar a escolha do funcionário com ou sem BYOD.

Outro aspecto de abraçar essa ideia de escolha do funcionário é pedir aos funcionários que sugiram ferramentas que eles sintam que lhes permitirão ser mais eficientes e eficazes no trabalho. Embora o suporte a todos os aplicativos de produtividade na App Store ou Google Play Store — ou uma ampla variedade de serviços em nuvem — não seja realista, ouvir a entrada dos funcionários e agir de acordo com essa entrada tem a dupla vantagem de atrair e reter funcionários enquanto elimina uma das principais causas de shadow IT. Mais uma vez, ouvir também demonstra que a empresa está aberta a contribuições e flexível o suficiente para atender às necessidades dos funcionários.

Dito de outra forma, essa mentalidade de TI mostra que a empresa respeita que seus funcionários são especialistas em seu trabalho.

Remoto, híbrido e no escritório

Nem é preciso dizer que a TI – nos últimos dois anos – fez o trabalho pesado quando se trata de dar suporte ao trabalho remoto, por meio de uma combinação de serviços em nuvem e VPN. No entanto, quando se trata de trabalho híbrido e retorno ao escritório, a TI precisa se tornar um participante ativo na discussão. Isso é particularmente verdadeiro se uma organização estiver deixando de usar um espaço dedicado para membros da equipe para um arranjo mais flexível, como hot desks, espaços de colaboração e áreas de lounge projetadas para promover a interação entre os departamentos. Apoiar um retorno híbrido ao escritório também inclui projetar salas de conferência ou reunião que incluam sistemas de videoconferência mais recentes projetados para serem eficazes na interação da equipe.

Outra coisa a considerar é como oferecer suporte a horários flexíveis. Muitas organizações que mudaram para um retorno híbrido ou completo ao escritório viram trabalhadores escolhendo (ou querendo) trabalhar fora dos horários tradicionais. Isto é particularmente verdadeiro para funcionários com filhos. Eles se acostumaram a estar em casa quando seus filhos chegam da escola e muitas vezes precisam se adaptar a escolas fechadas e a ausência de profissionais ou pessoas que auxiliam no cuidado de seus filhos. Isso – e o desejo de estar mais próximo da família – levou muitos trabalhadores a aderirem à Grande Resignação. No mínimo, para atrair e manter esse talento, talvez seja necessário organizar a jornada da sua equipe de suporte em um intervalo maior de horas.

Não tenha medo de experimentar

Costuma-se dizer que pós-Covid, o local de trabalho não voltará ao antigo normal. Todos nós precisaremos negociar nosso caminho através do que vier a seguir. Isso significa que toda organização terá que revisar seu manual de TI. Embora muitas coisas não mudem, há áreas que devem e irão mudar. Para os departamentos de TI, isso significa examinar quais políticas e soluções existentes funcionam neste novo normal e quais não funcionam. Significa também identificar novas oportunidades.

Para esse fim, os departamentos de TI não devem se esquivar de agitar as coisas. Estabelecer centros de excelência em torno de tecnologias e políticas que incluam um amplo espectro de funcionários e gerentes, em toda a organização, é uma ótima maneira de reunir as pessoas para fazer brainstorming, desenvolver ideias e experimentar. Dessas sessões, surgirão várias ideias que podem ser testadas como projetos-piloto. Algumas delas funcionarão, enquanto outras serão marcadas como: “Bem, nós tentamos”. De qualquer forma, isso permite que a TI seja adaptável e engajada. A experimentação quase certamente levará a inovações que são desenvolvidas em conjunto com os funcionários e o departamento de TI.

Junto com essa ideia, os líderes de TI devem solicitar ativamente sugestões de toda a organização de TI. Você pode fazer isso por meio de canais interativos típicos, como e-mail, Slack, pesquisas ou discussões em grupo, como reuniões gerais ou campfire sessions, onde subconjuntos de TI se reúnem para discutir ideias. Isso pode beneficiar o curso de tecnologia de toda a empresa, refinar as operações de TI e ajudar a reter ou atrair a equipe de TI.

Pesquise o que outras empresas estão fazendo

Nenhuma empresa ou organização existe no vácuo, e todos estão tentando descobrir como seguir em frente. Há muito a aprender mantendo-se aberto a ideias internamente, mas também há muito a aprender explorando o que outras organizações estão fazendo. Compartilhar informações e ideias com organizações semelhantes pode gerar insights, caminhos a seguir e lições aprendidas que talvez você nunca descubra por conta própria.

Além de procurar outras empresas, uma excelente tática é conversar com fornecedores de TI (aqueles com os quais você já está trabalhando, bem como aqueles com quem você pode não estar trabalhando atualmente) e pedir informações. Os fornecedores trabalham com muitas organizações diferentes e podem oferecer insights exclusivos sobre como outros clientes estão se adaptando. Mesmo apenas revisar estudos de caso em sites de outras empresas pode gerar ideias que você pode moldar para suas situações específicas.

Faça parte de discussões políticas além da tecnologia

É natural que a TI tenda a se concentrar principalmente nas políticas de tecnologia ou nas tecnologias necessárias para dar suporte a outras iniciativas de políticas. Mas os líderes de TI (especialmente CIOs) devem se envolver ativamente em discussões de políticas que não sejam específicas da tecnologia. Muitas vezes, os líderes de TI terão insights exclusivos para compartilhar nessas discussões. É importante que a TI se sente à mesa.

À medida que os executivos de toda a organização lutam para saber como responder à Grande Resignação, todos os departamentos têm interesse em novas políticas e seus resultados. O compartilhamento de ideias e a construção de consenso podem ajudar uma empresa a articular seus objetivos, iniciativas e respostas de maneira consistente e coerente. O RH quase certamente será o principal departamento a executar quaisquer novas estratégias que surjam, mas as contribuições devem vir de todos os lugares, incluindo da TI.

Por mais que a rotatividade de talentos reflita uma reorganização de metas para os indivíduos e um desafio para praticamente todas as organizações, também é uma oportunidade. É provável que todas as empresas percam alguns funcionários e executivos nesse grande processo de reorganização. Mas isso também significa que há uma chance de atrair novos talentos que podem trazer novas ideias e novas visões para sua organização. Você simplesmente faz o trabalho para atrair esse talento. O sucesso nesse esforço exigirá que a TI seja um participante ativo no processo.

https://itforum.com.br/noticias/a-ti-e-a-grande-resignacao/

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Bebidas chamam atenção pelo uso criativo de madeiras locais

Por André Sollitto – Veja  8 jul 2022

Ouro líquido. É assim que o britânico Jim Murray, a maior autoridade em uísque do planeta, chama os rótulos que mais se destacam no guia que publica anualmente. Ele prova milhares de garrafas e costuma ser impiedoso com aquilo que não gosta, mas é generoso em dar a mesma atenção tanto a pequenos produtores quanto a ícones escoceses com séculos de história. Na edição mais recente de sua “Bíblia do Uísque”, Murray concedeu a alta honraria a uma garrafa no Brasil e abriu os olhos — ou o paladar — do mundo para destilados produzidos no país. 

LAMAS RARUS – Após envelhecer em barris de carvalho americano usados na produção de bourbon, ele também passa por barricas que continham rum. O resultado é um aroma adocicado que remete a nozes e cacau – //Divulgação

O destaque dado a um single malte feito pela mineira Lamas Destilaria representa o reconhecimento de um segmento novo, mas vibrante. Se até pouco tempo atrás os uísques nacionais eram considerados de segunda linha e desprezados por apreciadores da bebida, agora já há quem os coloque entre os mais promissores do planeta. O curioso é que se trata de um movimento recente, de quatro anos para cá, o que é uma contradição em um setor dominado por marcas centenárias como Johnnie Walker e Jack Daniel’s 

UNION EXTRA TURFADO – Com maltes defumados importados do norte da Escócia e um aroma que remete a fumaça e cereais, é o carro-chefe da destilaria do Rio Grande do Sul – //Divulgação

A Lamas abriu as portas em 2019 após anos de experiências restritas à família dos fundadores. A empresa tem um portfólio fixo e edições limitadas feitas em parceria com profissionais de outras áreas. Assim, consegue usar madeiras nacionais, como a amburana, popular na produção de cachaça, e barris que já foram utilizados na preparação de vinhos. “Estamos nos consolidando no segmento como uma destilaria artesanal com um perfil mais inovador”, diz a sócia Luciana Lamas. “Desde o início, a nossa proposta sempre foi de fugir da mesmice.”

OUROPRETANA AMBURANA PORTER – O single malte é finalizado em barris de amburana, madeira nacional, antes usados para envelhecer uma cerveja escura do estilo porter – //Divulgação

O mercado artesanal de uísque também dialoga com as cervejas especiais. A Ouropretana, de Minas Gerais, produz um single malte envelhecido em barris de carvalho americano e finalizado nos tonéis de madeira amburana que receberam a produção da cerveja Ouropretana Amburana Brown Porter. O resultado foi fora da curva. “Estamos realizando algo que ninguém fez”, diz Leonardo Tropia, um dos fundadores da Ouropretana.

Há espaço para quem aprecia a tradição. No Rio Grande do Sul, a Union produz uísque há cinco décadas, fornecendo inclusive matéria-prima a outras empresas do mundo. Em 2019, colocou no mercado rótulos próprios. Agora, oferece opções puro malte, além de uma linha também limitada. O lançamento mais recente é uma edição envelhecida por dezessete anos. “São produtos que marcam alguma comemoração”, diz Luciano Borsato, diretor-executivo da Union. Um brinde à nova era.

Publicado em VEJA de 13 de julho de 2022, edição nº 2797

https://veja.abril.com.br/comportamento/nova-safra-de-uisques-do-brasil-ganha-elogios-de-especialistas-do-exterior/

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Investir em um CVB pode potencializar a geração e captura de valor, além de acelerar o crescimento sustentável da empresa no longo prazo

• LUÍS GUSTAVO LIMA* Época Negócios 02 JUL 2022

 (Foto: Pexels)

Tipicamente, quando falamos de inovação nas empresas, associamos logo com produtos, P&D e, no máximo, M&A. Porém, o mundo corporativo começa a explorar, experimentar e testar “novos” modelos, como o CVC (Corporate Venture Capital) e o CVB (Corporate Venture Building).

Enquanto o CVC faz parte de uma estratégia de inovação aberta (relacionamento e investimento em startups, com inovação de fora para dentro), o CVB se conecta diretamente com a iniciativa de intraempreendedorismo (tirar ideias do papel e criar novos negócios, com inovação de dentro para fora). Portanto, tem impacto direto na promoção de uma cultura mais inovadora.

Para fazer a transformação digital tão almejada atualmente pelas companhias, é preciso uma grande capacidade de adaptação do modelo de negócios, implementar novas tecnologias, adotar métodos ágeis nas áreas que fazem sentido, entre outras coisas.

Nesse sentido, grandes empresas não precisam (e não devem!) querer ser startups, mas podem (e devem!) aprender muito com elas. Inclusive, criar suas próprias startups internamente, especialmente quando olhamos para uma design organizacional de ambidestria com foco tanto no core business quanto em explorar novas oportunidades adjacentes.

Um erro comum que acaba acontecendo em iniciativas de CVB é a empresa definir um time de profissionais e executivos para criar um novo negócio e ir ao mercado a partir de achismos e crenças estabelecidas, antes de executar um processo robusto e profundo de validação com potenciais clientes.

Como o mundo corporativo tradicional é orientado à perfeição, ou seja, um novo produto ou serviço só chega ao mercado depois que está tudo maravilhoso (foco na solução), raramente durante o processo de criação o time faz reflexões e questionamentos relacionados com a vida “fora do ar condicionado” (foco nas dores):

• Quais são nossas hipóteses de dores que nos propomos a resolver?

• Como vamos gerar valor para os clientes?

• O que acontece em cada etapa da jornada do cliente?

• Aliás, qual é a jornada do cliente?

• Qual a real necessidade de aportar tecnologia já na etapa inicial?

• Quem são os tomadores de decisão que podem abrir caminhos?

• Quais são as alavancas da organização que podem potencializar os experimentos?

• Como hackear as áreas e processos para agilizar a execução?

Indo um pouquinho além nesse ponto, a maioria dos times estão despreparados quando são colocados neste tipo de desafio e perfil de negócio, e a responsabilidade não é deles.

Normalmente, quem decide alocar o time para projetos desse tipo não olha para o potencial empreendedor dos profissionais, mas sim para um histórico de performance no modelo tradicional de atuação, quando, na realidade, são competências diferentes que precisam ser consideradas. Um colaborador que entrega resultados atuando no core business, por exemplo, não necessariamente saberá lidar bem com cenários incertos ou de risco, como é o caso do processo de criação de novos negócios.

Agora, sim, cientes da necessidade de perfis de talentos para o desafio, o time alocado no projeto pode mergulhar em reflexões do tipo:

• Quão grande é a dor priorizada para começar?

• Quão preparado o mercado está para esse tipo de solução?

• É um mercado maduro ou incipiente?

• Quais as vantagens competitivas que a empresa tem na criação dessa solução?

• O caminho será adquirir a solução de um parceiro ou construir do zero internamente?

• Quão pronta a empresa está para criar esse negócio?

• Há governança adequada, estrutura interna e maturidade estratégica?

Conexão com a estratégia

As empresas precisam inovar para estar na vanguarda das transformações e evoluções de seus mercados. Logo, é também uma questão de sobrevivência, dadas as constantes disrupções em todos os segmentos. Ao contrário do que vemos em formato de inovação via investimento em startups ou mesmo em M&A, para atacar em rápida velocidade uma oportunidade ou tendência de mercado ainda incipiente é necessário um novo modelo de trabalho.

Uma estratégia de transformação e inovação moderna deve estar absolutamente conectada com o planejamento estratégico da companhia, possuir teses e avenidas de crescimento que derivam de um plano tático-operacional com iniciativas claras para transformação digital, transformação cultural, intraempreendedorismo, Corporate Venture Building, inovação aberta, Corporate Venture Capital e Mergers & Acquisitions.

Logo, as perguntas orientadoras aqui podem ser:

• Temos uma estratégia de inovação?

• Temos teses claras que norteiam nossos desafios e plano de execução?

• Temos as capacidades necessárias?

• Escolhemos caminhos entre inovação interna ou externa, buy or building (comprar de fora ou fazer internamente)? 

No CVB, é possível manter as corporações com soluções de ponta, permitindo capitalizar a inovação e trazer retorno financeiro para os acionistas. É um catalisador de novas soluções e negócios estratégicos para a companhia, permitindo que encontrem novos e mais eficientes modelos de negócios, ou mesmo que construam soluções que alavancam seus modelos atuais. Neste formato, o CVB permite que as empresas capturem a próxima onda de crescimento de suas atividades e sua presença no mercado.

O formato de CVB permite também que as empresas consigam acesso a um outro tipo de talento para a organização. Em linhas gerais, uma empresa atrai e retém talentos que focam em mitigar riscos e em aumentar a eficiência, enquanto, em paralelo, empreendedores são grandes tomadores de risco com pouca visão para construção de processos e focam na exploração de ideias.

Trabalhar com CVB permite atingir e despertar um outro tipo de profissional, os intraempreendedores, que são movidos por desafios e experimentam novas abordagens, mas que, ao mesmo tempo, têm consciência de que uma corporação tem objetivos para serem atingidos a nível estratégico. Esses talentos, que em grande parte se sentem desmotivados ao trabalhar em ambientes rígidos, podem, enfim, fazer parte da organização no formato de trabalho de uma CVB.

Para que esses profissionais possam atuar da melhor forma, é imprescindível que a organização saiba que o modelo de inovação CVB necessitará dar autonomia, com alinhamentos constantes e muita responsabilidade, para que os times possam construir novas soluções. É uma grande simbiose entre intraempreendedores, que buscam soluções de crescimento rápido com abordagens diferentes, e a entidade corporativa, que provê recursos a que uma startup jamais teria acesso.

Como criar uma startup dentro da minha organização? Por onde começar?

Uma iniciativa de CVB pode ser criada por uma grande corporação sozinha ou com a ajuda de um parceiro de negócios especializado nesse tipo de construção. Demanda uma governança específica, uma vez que nem sempre as iniciativas trabalhadas no CVB terão um retorno sobre investimento fácil de se calcular, como seria na implementação de uma nova linha de produção de uma fábrica.

Ao mesmo tempo, essas iniciativas trazem outros valores mensuráveis de grande impacto, como o número de clientes utilizando a nova solução, uma facilidade que pode alavancar vendas de outros produtos da corporação ou mesmo dados valiosos a serem utilizados pela corporação direto dos consumidores.

Como escreveu Augusto Lins, presidente da Stone, em seu livro “5 segundos: o jeito Stone de servir o cliente”: “A lógica é sempre a mesma: estudar o mercado, descobrir oportunidades para ajudar os clientes, começar pequeno para aprender e, se fizer sentido, expandir, com o time correto, energia e ambição. Com esse método, há muito a ser conquistado. A única certeza que vem junto com o fazer é errar, e só há crescimento quando as falhas são encaradas com coragem.”

Portanto, executar uma estratégia de CVB acelera a inovação corporativa, abre novas oportunidades e mercados até então inexplorados. Minha dica é: olhe para áreas próximas no mercado, onde as conexões, recursos e conhecimento que sua empresa já possui seriam úteis para desenvolver novos produtos ou serviços. Em seguida, reúna uma equipe de intraempreendedores para criar suas próprias avenidas de crescimento em territórios adjacentes. Investir em um CVB pode potencializar a geração e captura de valor, além de acelerar o crescimento sustentável da empresa no longo prazo.

* Luís Gustavo Lima é sócio da ACE e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação. Autor do manual “Lean Startup: como aplicar no seu negócio”, também atua como professor de MBA na ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups como a SpotX e membro do comitê de inovação de grandes empresas, como a Vibra Energia.

https://epocanegocios.globo.com/colunas/noticia/2022/07/corporate-venture-building-uma-estrategia-moderna-de-inovacao-corporativa.html

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Segundo vice-presidente de marketing da gigante de bebidas, empresa percebeu que boas ideias ajudam negócio como um todo

Entrevista com Daniel Wakswaser, vice-presidente de marketing da Ambev 

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo 03 de julho de 2022 | 

ENVIADO ESPECIAL A CANNES – Depois de passar muito tempo desconfiando dos benefícios da criatividade – por se considerar uma empresa mais comercial –, a Ambev redefiniu seu marketing e abraçou o conceito como pilar para o negócio como um todo. Segundo o vice-presidente de marketing da gigante das bebidas, Daniel Wakswaser, uma boa ideia não vem só de arroubos de brilhantismo. “A criatividade não é só uma faísca de improviso, precisa de disciplina e processos”, disse o executivo ao Estadão durante o Cannes Lions – Festival Internacional de Criatividade. 

Wakswaser diz que a Ambev é uma empresa ‘mais de fazer do que de falar’ Foto: Soraya Ursine/Estadão

Como foi sua trajetória até o comando do marketing da Ambev?

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Estou na Ambev há 15 anos, entrei direto da faculdade como trainee. E eu cheguei a uma Ambev muito diferente da de hoje. Na época, a empresa era mais comercial, lógica e racional. Participei dessa transformação. Comecei na área comercial e fui um dos primeiros a ir cedo para o marketing. Cuidei de algumas marcas, como Brahma, Antarctica e Bohemia. Depois, durante quatro anos, criei ZX, nossa célula de interna de empreendedorismo, que trouxe projetos como cervejas artesanais e o Zé Delivery. 

E como essa fase à frente de um negócio ajudou na volta ao marketing?

Meus quatro anos de ZX foram assim: 10% do tempo era marketing e 90% finanças, vendas etc. E acho que me formou um marqueteiro mais completo. Depois disso, eu fui para o marketing global, para dar um passo para cima em criatividade. Foi um momento de, com o time dos EUA, definir esse sonho em 2017 ou 2018: de algum dia, a AB InBev poder ser o Anunciante do Ano em Cannes (como ocorreu em 2022). Começamos a criar processos de criatividade para o mundo. A criatividade não é só uma faísca de improviso, precisa de disciplina e processos.

Esse processo, que incluiu mudanças em determinados discursos, está pronto? O que falta?

Estamos no começo do caminho. Foi um amadurecimento entender que a criatividade serve à eficiência do negócio. Em algum momento, pensávamos que criatividade não era para a gente. Mas começamos a perceber que, quanto mais criativo você for, mais resultado você vai trazer. Porque criatividade é fazer algo de um jeito novo e que se destaca. E isso geralmente requer menos investimento. E não só para o marketing: logística, comercial e indústria também têm de ser criativos. Quanto mais criativa é a organização, mais eficiente ela é.

Como você trabalha o ESG dentro do marketing? Como cuidar para que cada marca tenha um espaço genuíno?

Temos de tomar muito cuidado, na indústria do marketing, de não só pegar as coisas novas e fazer “cases” bonitos e sem profundidade. As pessoas hoje são muito mais criteriosas e têm acesso a mais informação para saber o que é verdade e o que é a tentativa de surfar uma onda. A Ambev é uma empresa mais de fazer do que de falar. Guaraná Antarctica, por exemplo, está nesse tema de seleção feminina há muito tempo. Agora que a gente começou a ganhar prêmio de criatividade. Outra marca, a Corona, fala há muito tempo sobre sustentabilidade, sobre como a gente recicla o plástico, como reciclar a garrafa. E agora estamos ganhando prêmios em Cannes com uma competição para os pescadores pescarem plástico – o que é supercriativo, mas que só pode ser feito porque já falamos disso há muito tempo. 

Mas nem toda a marca precisa ter um apelo ESG…

A gente como companhia tem de ter esse compromisso com o Brasil. Mas, de fato, nem toda marca precisa fazer tudo. Essa é a beleza de ter um portfólio tão grande.

À medida que o portfólio cresce, há um desafio de se achar novas formas de comunicação com o cliente?

Sim, e por isso que criatividade e disciplina têm de andar juntos. O Zé Delivery faz parte de uma transformação da empresa, que é a de se tornar uma plataforma. Antes a gente era uma vertical de cerveja, depois de bebidas e agora temos três verticais: bebidas, serviço direto para o consumidor e a plataforma B2B, que a gente serve os bares e restaurantes. É preciso conectar tudo isso, pois cada marca precisa ser construída. O Zé Delivery tem o propósito de melhorar a socialização. Assim, consegue ser muito mais do que um app de delivery e pode se aventurar em diversos assuntos. Isso vai ficar claro na Copa do Mundo. Vamos falar de muita coisa, além de cerveja gelada. 

Como a entrada em novas categorias de bebidas muda os processos internos?

Para trazer as novas categorias, precisamos de um processo de inovação disciplinado. Antes, a gente achava que a forma de lançar era: ter uma ideia, refinar no laboratório e expandir nacionalmente. E descobrimos que esse laboratório (interno) não consegue replicar a vida real. Agora fazemos pilotos em uma cidade. Fizemos isso com o Zé Delivery e a marca Spaten, que é um supersucesso. E isso requer certa humildade, pois, por mais experiência que a gente tenha, às vezes não sabemos o que consumidor quer. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,marketing-ambev-cannes-lions,70004109040?utm_source=estadao:app

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Construção de novas fábricas nos EUA sobe 116%. Nos balanços corporativos, menção de CEOs a realocar produção dispara

Por Bloomberg/O Globo — Nova York 06/07/2022 

Muitos nos círculos financeiros disseram que o esforço das indústrias americanas para reduzir suas cadeias de fornecimento e trazer a produção de volta para casa duraria pouco.

Assim que a pandemia desse uma trégua, e as cadeias globais de logística e transporte voltassem a funcionar, a moda passaria, argumentavam. Mas, dois anos e meio depois do início da Covid, essa tendência parece estar mais forte do que nunca.

Diante da guerra na Ucrânia e das levas mais recentes de lockdowns na China para conter novos surtos do coronavírus, nunca os CEOs americanos mencionaram tanto os planos de realocar a produção de suas empresas.

Segundo levantamento feito pela Bloomberg em apresentações de resultados corporativos e em transcrições das conferências de executivos com analistas do mercado, foram quase 200 menções a nearshoring, onshoring e reshoring.

Mas, afinal, o que significa esses termos da moda? E onde as novas fábricas americanas estão se posicionando?

Segundo dados da Dodge Construction Network, houve um aumento de 116% na construção de novas instalações fabris nos EUA em 2021, segundo levantamento.

Em oposição ao offshoring, termo que ficou famoso nos anos de ouro da globalização como sinônimo de levar a fabricação de partes do produto ou até do item completo para subsidiárias em países de mão de obra mais barata – sobretudo a China – o onshoring significa produzir no mercado onde o bem será consumido.

Reshoring, por sua vez, é trazer de volta para o país de origem da empresa a produção que, no passado, estava em offshoring.

E o nearshoring é encurtar as cadeias de produção. Em vez de ter um fornecedor na Ásia para abastecer o mercado dos Estados Unidos, buscar fabricantes em países mais próximos, como México ou América do Sul, para substituí-lo e reduzir os riscos de possíveis gargalos de logística e transporte.

No passado, diz Chris Snyder, analista do setor industrial do UBS, era simples:

– Se precisarmos de uma nova instalação, ela será na China.

Agora, ele diz:

– Isso está sendo repensado de uma maneira que nunca foi feita antes.

Em janeiro, uma pesquisa do UBS com executivos revelou a magnitude dessa mudança. Mais de 90% dos entrevistados disseram que estavam no processo de transferir a produção para fora da China ou tinham planos de fazê-lo. E cerca de 80% disseram que estavam pensando em trazer parte de volta para os EUA. O México também foi uma opção muito citada.

A tendência, apesar de estar ganhando tração, ainda é incipiente. Muitos empregos industriais foram eliminados nos EUA nas últimas décadas, cerca de 8 milhões desde o pico. E, graças à crescente automação e digitalização, as novas fábricas não vão significar tantas contratações.

Com onda de lockdowns para conter novos surtos de Covid, empresas americanas estão abandonando a China — Foto: Bloomberg

De todo modo, há duas enormes fábricas de microprocessadores sendo construídas no entorno de Phoenix pela Intel e mais uma em construção dentro da cidade pela Taiwan Semiconductor Manufacturing.

Há usinas de alumínio e aço sendo erguidas em todo o sul dos EUA: em Bay Minette, Alabama (Novelis); em Osceola, Arkansas (US Steel); e em Brandenburg, Kentucky (Nucor).

Perto de Buffalo, no norte do estado de Nova York, toda essa nova produção de semicondutores e aço está alimentando pedidos de compressores de ar que serão produzidos em uma fábrica da Ingersoll Rand que estava fechada há anos.

Para muitas empresas, o primeiro impulso para mudar suas cadeias de suprimento veio bem antes da Covid, quando o ex-presidente americano Donald Trump deu início à guerra comercial com a China, impondo tarifas sobre importados chineses.

A Generac Holdings, que fabrica geração de energia, começou naquela época a mapear opções para transferir sua produção da China. A empresa hoje compra a maior parte de suas peças nos EUA e no México, aumentou a produção de geradores nas proximidades de sua sede em Milwaukee e está usando a produção de uma nova fábrica ao norte de Augusta, na Geórgia.

– Queríamos estar mais perto dos nossos clientes – diz o CEO da empresa, Tom Pettit.

E se a China invadir Taiwan?

A redução nos custos de envio e prazos de entrega mais céleres ajudaram a manter a clientela. Pettit conta ainda que a invasão da Ucrânia pela Rússia foi outro fator de preocupação, não só porque aumentou os custos globais de frete, mas porque, segundo ele, foi um lembrete de que a China poderia tentar invadir Taiwan.

Ou seja, subitamente, todo um contexto de estabilidade geopolítica que encorajou executivos a globalizarem suas operações começou a desvanecer.

https://oglobo.globo.com/economia/noticia/2022/07/nearshoring-e-reshoring-saiba-por-que-empresas-americanas-estao-abandonando-a-china.ghtml

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Ambiente seguro, bons relacionamentos e momentos de recarga são vitais para ter pessoas mais felizes

Por Bárbara Nór, Para o Valor 02/07/2022 

Da operação até a alta liderança, as pessoas ficaram mais tristes com o isolamento provocado pela pandemia. Essa é a avaliação de Vinicius Kitahara, fundador da consultoria de felicidade Vinning. Desde 2015, ele trabalha com o tema da felicidade corporativa, mas foram os últimos dois anos, diz ele, o grande divisor de águas – nunca tantas empresas procuraram saber sobre o assunto e de forma tão urgente.

Segundo ele, questões que estavam latentes nas empresas, como altos níveis de ansiedade, o burnout e a busca por um propósito no trabalho, acabaram emergindo com mais força ainda depois da pandemia. Uma pesquisa encomendada pela Pfizer e feita em parceria com o Ipec, em 2021, com 2 mil brasileiros, mostrou que a tristeza era o sentimento mais relatado, com 42% das respostas, seguida de irritação e insônia empatadas com 38%.

Para Kitahara, a resposta para esse quadro pode estar em uma disciplina: a ciência da felicidade. Ela combina conhecimentos da psicologia positiva e da neurociência, promete fornecer ferramentas e estratégias para tornar as pessoas felizes e satisfeitas – e, por consequência, mais produtivas e engajadas, diminuindo o turnover nas empresas. E ela tem ganhado adeptos de peso. Nos últimos anos, gigantes como Amazon e Google criaram o cargo de Chief Happiness Officer, dedicado a garantir condições para que as pessoas sejam felizes no trabalho, algo que se tornou mais urgente em meio às demissões em massa com o “GreatResignation” ou a “Grande Renúncia”.

Leonardo Grimaldi, da Suzano: permitir que haja confiança em todos os níveis — Foto: Anna Carolina Negri/Valor

“As pessoas começaram a questionar o que é importante para elas, e o que faz mal para elas começa a perder o sentido”, diz Kitahara. “Mas elas ainda associam felicidade a algo que só vem depois do expediente.” O trabalho, longe de causar felicidade, é visto ainda como vilão do bem-estar das pessoas, algo que poderia explicar, em parte, o desencanto das pessoas com o mundo corporativo.

Não há receita de bolo para a felicidade. O segredo estaria justamente em conseguir criar um ambiente psicologicamente seguro, bons relacionamentos e momentos de “recarga” no dia a dia. Mas, para garantir tudo isso, é preciso conhecer as necessidades de cada um na organização, algo que impacta diretamente no perfil esperado da liderança.

“Com a pandemia, os líderes tiveram que conhecer ainda mais as particularidades dos liderados”, diz Ana Paula Tarcia, diretora executiva de pessoas e cultura no banco BV. Desde março de 2021, a empresa passou a oferecer oficinas de felicidade para a liderança e funcionários. Nelas, temas como relacionamentos, autoconhecimento e descobertas das pesquisas sobre felicidade são compartilhados, além de um espaço para dividir dilemas e questões do cotidiano.

Um dos maiores estudos sobre felicidade, liderado pelo psiquiatra americano e professor de Harvard Robert Waldinger, mostrou que o fator que mais contribui para a felicidade no longo prazo são os bons relacionamentos, de qualidade e confiança – algo que, na avaliação de Tarcia, costuma faltar nas empresas.

Falar sobre felicidade foi uma forma de abrir o canal de comunicação para que as pessoas pudessem dividir questões pessoais, como a perda de um familiar, o nascimento de um filho ou um divórcio, que tinham impacto direto sobre o bem-estar e desempenho no trabalho. “Esse tema gera muita conexão com as pessoas”, diz Tarcia. “É através das relações que você tem mais estímulos para gerar essa tal felicidade – sozinho, é muito mais difícil”, diz.

A partir de um grupo multidisciplinar foram criadas algumas ações, como a licença-paternidade estendida para homens – com 30 dias obrigatórios e mais 60 opcionais, extensiva para casais homoafetivos, e a criação do programa “Lugar de mãe é no BV”, que abre vagas específicas para mães que tinham saído do mundo corporativo para se dedicar à maternidade.

Para Kitahara, uma das maiores dificuldades para trazer o tema da felicidade ao mundo corporativo é a pressa de parte da liderança. “Muitos estão viciados em buscar as resoluções de curtíssimo prazo”, diz. Por ser um tema tão amplo, falar de felicidade envolve uma transformação cultural de médio e longo prazo, afirma.

Na Deloitte, vencer o preconceito de parte dos líderes também foi um dos desafios percebidos por Dani Plesnik, diretora de talentos e Chief Happiness Officer da consultoria. “Felicidade causa estranhamento, o pessoal acha que é algo ‘fofo’, mas não é”, ela diz. “Há uma visão ligada à positividade tóxica, como uso da felicidade só para ser mais uma ferramenta de produtividade.”

O resultado disso seria uma rejeição ao tema e a sensação de que não é lugar da empresa falar sobre felicidade. Abrir a discussão sobre felicidade envolve a liberdade de falar quando não se está bem e conseguir ter vulnerabilidade, elementos que ela queria fortalecer também na cultura da Deloitte.

Plesnik conta que, antes de instituir o programa de felicidade para toda a empresa em 2021, os líderes foram convidados a participar de grupos onde pudessem se sentir confortáveis para falar sobre suas dificuldades e conhecerem melhor o tema. Outros assuntos, como comunicação não violenta e inteligência emocional, também fizeram parte do pacote.

Depois de passar pela alta liderança, o programa foi aberto para toda a empresa e organizado em ciclos de três meses. No final, grupos de trabalho foram formados para pensar como multiplicar o tema da felicidade na empresa, com dinâmicas e exercícios. Em um ano de programa, foram 354 horas no tema e mais de 10,9 mil participações. “Vivemos uma crisse de talento, simplesmente pagar salários maiores não é mais suficiente. É preciso entender o que motiva as pessoas para ficarem no trabalho nos menores detalhes”, afirma Plesnik. Para ela, a felicidade é só mais um dos itens em um “cardápio” que as empresas precisam oferecer, sem exigir que todos façam parte do programa. “A felicidade é subjetiva e não cabe a mim dizer o que elas devem fazer”, diz. “Mas a felicidade ajuda as pessoas a identificarem coisas que fazem sentido para elas dentro da empresa.”

Um engano comum em relação à felicidade seria associá-la a grandes conquistas e ao sucesso profissional ou financeiro. “É preciso inverter a equação, a felicidade é a base de tudo e não o resultado final”, afirma Leonardo Grimaldi, diretor comercial de celulose e gente e gestão da Suzano. “É o engajamento que leva ao sucesso. Quando temos um público feliz de estar trabalhando conosco é que conseguimos mais criatividade, inovação, retenção e produtividade.”

Não é uma tarefa simples em uma empresa com 16 mil funcionários – sem contar os cerca de 30 mil profissionais terceiros ou em funções indiretas. Ainda mais com as diferenças entre regiões e áreas de atuação. No início da pandemia, essas disparidades ficaram ainda mais marcadas, relata Grimaldi. Se da noite para o dia cerca de 5 mil pessoas começaram a trabalhar de casa, outras milhares tiveram que continuar nas plantas da empresa, mas em uma rotina completamente isolada do resto.

“Começamos a entender que os desafios das pessoas em casa e as pessoas em unidades industriais, portos, centros de distribuição eram muito diferentes”, diz Grimaldi. Mas, em comum, o tema do equilíbrio virava prioridade em todos os grupos, assim como a preocupação de como fazer gestão de pessoas remotamente ou isoladas nas fábricas. “Começamos a estudar o que podia ser feito para que as pessoas se sentissem melhor e mais engajadas.” Foi aí que a empresa começou a se aprofundar na felicidade corporativa – a ponto de também criar a gerência de felicidade neste ano.

Assim como o BV e a Deloitte, as oficinas de felicidade foram o início para começar a trabalhar o tema. “A gente dividia com as lideranças as técnicas de felicidade e elas compartilhavam depois isso com as equipes”, diz Grimaldi. As pessoas mais engajadas com a causa também foram identificadas para serem multiplicadoras na organização. 

Conquistar o máximo de apoio possível era a meta da área de pessoas. “Se um líder tem uma prática distinta, ele pode colocar por água abaixo tudo que trabalhamos.”

Ao mesmo tempo, a área de bem-estar da empresa foi fortalecida para fazer um trabalho “fábrica a fábrica” e identificar áreas que podem ser transformadas para trazer mais felicidade. Daí vieram iniciativas como as novas áreas de convivência e lazer nas plantas e recuperação de ambientes para que se tornassem mais colaborativos e mais próximos ao que se vê nos escritórios da Faria Lima. Além disso, as famílias dos funcionários têm sido cada vez mais chamadas a participar de eventos e celebrações.

A mudança na forma como líderes e equipes se relacionam também ganhou importância na Suzano – a chamada “permissão para ser humano”, como diz Grimaldi. “A gente tem que permitir para líder e liderado um ambiente de confiança para que possam falar de problemas e dificuldades, porque isso é normal e tem na vida de todo mundo”, diz.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/07/02/o-que-e-felicidade-corporativa-e-como-as-empresas-estao-abordando-o-tema.ghtml

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