Judith Humphrey em Fast Company 24/09/2020 (Tradução Evandro Milet)
Bezos foi explícito por muitos anos sobre as qualidades que procura em uma nova contratação.
Jeff Bezos é a pessoa mais rica do mundo. Seu sucesso financeiro é tema de inúmeros artigos. Mas o que é menos falado é uma chave para esse sucesso: as práticas de contratação da Amazon.
Como ele explica em uma Carta aos Acionistas logo após a abertura do capital da empresa: “Elevar os padrões em nossa estratégia de contratação foi, e continuará a ser, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com”.
Qualquer pessoa que se candidate a um emprego na Amazon deve perceber que as expectativas são altas. O próprio Bezos reconhece: “Não é fácil trabalhar aqui”. Agora que a Amazon se prepara para contratar mais de 100.000 funcionários nos Estados Unidos e Canadá nos próximos meses, os candidatos a emprego devem estar cientes das qualidades que a empresa examina.
Bezos e sua equipe de contratação ainda consideram os candidatos em termos de três questões amplas que ele estabeleceu em sua Carta aos Acionistas de 1998:
1. ESTA É UMA PESSOA QUE ADMIRAREMOS?
Bezos disse que procura pessoas que sejam mais do que simplesmente competentes. “Sempre tentei muito trabalhar apenas com pessoas que admiro”, observa Bezos. “Se você pensar nas pessoas que admirou em sua vida, provavelmente são pessoas com as quais você foi capaz de aprender ou seguir um exemplo.
Indivíduos admiráveis que ele observa em entrevistas, estão “certos muitas vezes”, mas também são bons ouvintes e estão dispostos a mudar de ideias. Como ele diz: “As pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu entendimento, reconsiderando um problema que pensaram já ter resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios à sua própria maneira de pensar. ”
As perguntas da entrevista testam essa qualidade. Eles incluem: “Conte-me sobre uma vez que você recebeu um feedback que o fez mudar sua estratégia”. Os candidatos que se candidatam a empregos na Amazon precisam mostrar que estão abertos a novas ideias, que responderam às ideias de seus colegas e que as soluções que colocaram em prática são resultado do pensamento colaborativo.
2. ESTA PESSOA AUMENTARÁ A EFICÁCIA DO GRUPO?
Bezos busca candidatos que vão fortalecer a organização. “Queremos combater a entropia”, explica ele. “A barra tem que subir continuamente. Peço às pessoas que visualizem a empresa daqui a cinco anos. Nesse ponto, cada um de nós deve olhar ao redor e dizer: ‘Os padrões são tão altos agora – cara, estou feliz por ter entrado quando entrei! ‘”
Ao entrevistar os candidatos, a Amazon traz árbitros de funcionários (chamados de “levantadores de barra”) que avaliam como o candidato irá aprimorar a cultura corporativa. Eles observam como esse indivíduo está de acordo com os 14 princípios de liderança da Amazon. Qualquer pessoa que esteja se preparando para uma entrevista deve dominar esses princípios e ter histórias que mostrem como suas qualificações se encaixam nessa filosofia.
Os recrutadores perguntarão aos candidatos como eles impulsionam a mudança em seu grupo. Uma pergunta que eles costumam fazer é: “Quais métricas você usa para impulsionar a mudança?” Ou “descreva uma situação em que você teve que tomar uma decisão sem dados”.
3. ESTA PESSOA É UM SUPERSTAR?
Uma terceira qualidade que a Amazon busca nos candidatos a empregos é a capacidade de ser uma “superestrela”.
Bezos explica na mesma carta aos acionistas: “Muitas pessoas têm habilidades, interesses e perspectivas únicas que enriquecem o ambiente de trabalho para todos nós. Muitas vezes é algo que nem mesmo está relacionado ao trabalho deles. ” Ele observa, por exemplo, sua empolgação por ter contratado um campeão nacional do Spelling Bee(competição tipo Soletrando da Rede Globo).
As estrelas, para Bezos, podem ser “dissidentes”, “um pouco radicais, um pouco rebeldes”, como ele explicou em um discurso de 2018. Um dos 14 princípios de liderança da Amazon é que “os líderes pensam de maneira diferente e procuram outros ângulos para atender aos clientes”. Os dissidentes veem as coisas “com novas lentes” – a chave para inovar.
Os recrutadores da empresa podem perguntar aos candidatos: “A Amazon é uma empresa peculiar. O que há de peculiar em você? ” Ou eles podem jogar isto em um candidato a emprego: “Jeff Bezos entra em seu escritório e diz que você pode ter um milhão de dólares para lançar sua melhor ideia empreendedora. Qual é ela?”
Os melhores candidatos mostrarão que são diferentes – estrelas de alguma forma.
SOBRE A AUTORA
Judith Humphrey é fundadora do The Humphrey Group, uma empresa líder em comunicações de liderança com sede em Toronto. Ela é colunista regular da Fast Company e autora de três livros: Impromptu: Leading in the Moment (2018), Speaking as a Leader: How to Lead Every Time You Speak (2012) e Taking the Stage: How Women Can Speak Up, Stand Out, and Succeed (2014)
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Novo sistema eleva competição ao atrair empresas de variados setores, de serviços públicos a varejistas
Por Talita Moreira — Valor Econômico 02/10/2020
Desenhado como meio de pagamentos instantâneos, o Pix terá um impacto muito mais profundo no mercado financeiro do que a mera possibilidade de fazer transações em tempo real. O sistema derruba barreiras de entrada, viabiliza novos modelos de negócios e embaralha empresas financeiras e de qualquer outro setor na disputa pelas transações dos clientes. O resultado será a bancarização de até 30 milhões de pessoas – o equivalente a dois terços do número de brasileiros “sem conta” estimado antes da pandemia.
Essa inclusão não virá pelas mãos das instituições financeiras. Empresas de energia, varejistas, operadoras de telefonia, redes de postos de combustível e até administradoras de condomínio – que já lidam com milhões de clientes – estão se preparando para operar no Pix, e boa parte deverá optar por oferecer uma conta a eles, embutindo o pagamento na “jornada” de prestação de serviços. Os objetivos são reduzir custos, mas principalmente melhorar a relação com o consumidor.
“As empresas vão poder se aproximar mais desses clientes e ter acesso a informações preciosas sobre eles”, afirma João Bragança, diretor sênior da Roland Berger para a indústria financeira. “E esses clientes vão perceber valor em ter uma conta.”
O Pix será lançado no dia 16 de novembro, mas a partir de segunda-feira pessoas físicas e empresas poderão se cadastrar no sistema.
Antes da pandemia, havia 45 milhões de desbancarizados no país. Com o pagamento do auxílio emergencial pelo Caixa Tem, cerca de 33 milhões passaram a ter conta. A expectativa do consultor é que parte dessa população migre com o tempo para soluções de outros provedores e que outra parcela passe a ter alguma conta digital, o que levará a uma inclusão de 25 milhões a 30 milhões no mercado.
“A inclusão financeira é um objetivo muito claro do Pix. A eletronização dos pagamentos é um estágio inicial disso”, afirma Carlos Eduardo Brandt, chefe-adjunto do Departamento de Competição e de Estrutura do Mercado Financeiro do Banco Central (BC).
“Com o Pix, se você dá uma conta digital para o cliente pagar a fatura de energia, ele passa a ter uma conta para pagar qualquer coisa, não só a conta de luz”, ressalta Carlos Netto, presidente da Matera, empresa de tecnologia que atua na integração de empresas ao sistema de pagamentos instantâneos.
Concessionárias de serviços públicos têm incentivo grande para aderir ao Pix. O primeiro deles é que a arrecadação das contas é grande fonte de dor de cabeça para as empresas e os clientes.
Um exemplo: hoje, boa parte das contas de telefonia não é paga em dia ou é alvo de contestação. Situações como essa obrigam as operadoras a irem atrás do cliente para cobrar e, em alguns casos, o sinal é cortado. Mesmo com o boleto pago, pode levar até dois dias para ser compensado e a linha, restabelecida. O Pix reduz esse tempo, em tese, a quase zero. O mesmo vale para empresas de água e luz.
Outro grande incentivo é o custo que as empresas têm para manter convênios com todos os grandes bancos para receber as contas. Na telefonia móvel, as despesas com arrecadação e com comissões pagas aos pontos de recarga de celular somam R$ 1 bilhão por ano, diz Renato Ciuchini, chefe de estratégia de transformação da TIM.
E-commerce vê no Pix caminho para substituir boletos e inserir clientes que não têm cartão de crédito
A distribuidora de energia Enel também afirma, por meio de nota, que vem “estudando o tema para encontrar as melhores oportunidades para o cliente e a empresa” e vê ganhos de eficiência com a liquidação das transações em tempo real. “Religar a luz é um problema do dia a dia para a população de baixa renda”, observa Bragança, da Roland Berger.
No entanto, o maior interesse no Pix pode vir de novos modelos de negócios digitais, com a jornada de pagamentos embarcada dentro deles. As operadoras de telefonia querem se tornar marketplaces, oferecendo serviços ligados ou não ao setor. “No fim, somos uma empresa de conectividade”, afirma Ciuchini.
Rodrigo Gruner, diretor de serviços digitais e inovação da Vivo, diz que a tele quer ampliar seu “hub” de serviços próprios e de terceiros e a ideia é que o Pix ajude a melhorar a experiência do cliente.
O setor vem ainda discutindo como transformar o pré-pago numa carteira digital, de forma que os clientes possam usar seus créditos para comprar outras coisas. A questão passa pela tributação, já que a alíquota dos serviços de telecomunicações é diferente da incidente sobre outros produtos e serviços.
Empresas de e-commerce também estão entre as maiores interessadas no Pix, que pode substituir os boletos e, principalmente, inserir no mercado pessoas que não têm cartão de crédito.
Amplamente usado no varejo hoje, o boleto gera uma série de custos para os lojistas. Primeiro, quando o cliente faz uma compra e escolhe esse meio de pagamento, o produto fica “travado” para ele no estoque. Se essa pessoa desistir da compra, a loja pode perder, nesse meio tempo, a chance de vender o produto para outra pessoa. Estimativas do setor indicam que 50% dos boletos não são pagos. Com o Pix, não há margem para desistência, o que tende a acelerar as vendas e a entrega. “Vai haver um ganho de eficiência muito grande”, diz Breno Lobo, chefe de subunidade no Departamento de Competição e Estrutura do Mercado Financeiro do BC.
Com esse incentivo, o efeito esperado é que os varejistas ofereçam descontos para quem pagar com o meio instantâneo. “O e-commerce vai ensinar as pessoas a usar o Pix”, diz Netto, da Matera.
Uma desvantagem do Pix é a preferência dos brasileiros pelas compras a prestação – o parcelado sem juros representa cerca de metade do volume de transações com cartões de crédito. O BC pretende contornar essa questão de duas formas que se somam. Uma delas é que será possível agendar pagamentos no Pix. Ou seja, o cliente poderá programar suas parcelas. Só que isso não garante ao lojista que, no dia do vencimento, haverá dinheiro na conta do cliente para debitar os recursos. Por isso, o regulador informou ao Valor que está desenvolvendo uma regra para que o setor ofereça uma modalidade de crédito que mitigue esse risco.
Segundo Brandt, do BC, será criada uma espécie de garantia de recebimento para o vendedor. No ato da compra, o cliente poderá contratar um “crédito garantido”, em que o banco fará o papel de fiador para dar ao lojista a certeza de que as parcelas serão pagas. Assim, o cliente poderá assegurar a compra com o preço à vista, que tende a ser mais baixo mesmo tendo que pagar uma taxa pela garantia. Essa possibilidade, entretanto, ainda não estará disponível em novembro.
As varejistas estão se movimentando. O Magazine Luiza, que já oferece conta de pagamentos, é um dos principais entusiastas do Pix. Procurada, a empresa não se manifestou.
Netto, da Matera, acredita que as grandes empresas do varejo terão parcerias com bancos e financeiras para oferecer crédito ao consumo e garantia aos vendedores. Na visão dele, essas companhias terão um papel parecido com o das bandeiras no mundo dos cartões de crédito, unindo instituições financeiras e pequenos empreendedores.
Já começam a surgir até mesmo casos de uso do Pix para operações que não têm relação apenas com pagamento. A empresa de gestão para imobiliárias Superlógica, que tem entre seus investidores o Warburg Pincus, vai oferecer não só possibilidade de moradores pagarem o condomínio com o Pix, mas também de entrarem e saírem de seus prédios usando o sistema de identificação do Banco Central. “A ideia é assegurar que um visitante é quem diz ser usando diversas tecnologias, inclusive o Pix”, afirma Carlos Cêra, cofundador da companhia sem abrir detalhes.
O Valor apurou que será realizada uma transação de valor irrisório para permitir a entrada nos condomínios, e esse montante será estornado no condomínio.
O grupo vai atuar no Pix por meio de sua própria fintech, o PJ Bank, como participante indireto do sistema. A Superlógica já oferece conta digital para imobiliárias e condomínios. De acordo com Cêra, a expectativa é de redução de 50% nos custos de cobrança e arrecadação, mas a confirmação desse número depende de como se comportarão as fraudes.
O Pix está também no radar de companhias que por enquanto, não têm planos de oferecer conta a seus clientes. É o caso da EcoRodovias, que tem um piloto para aceitar o pagamento do pedágio com carteiras digitais. A solução vai contemplar também os pagamentos instantâneos. “É mais rápido, mais seguro porque reduz a utilização de papel moeda, e resolve a falta de troco”, diz Luciano Moraes, gerente de gestão de arrecadação da companhia. Na visão dele, o Pix substituirá o dinheiro e não os sistemas de cobrança automática, muitos dos quais já oferecem serviços sem mensalidade.
Na visão de Netto, da Matera, a chegada do Pix mudará relações de custos para empresas e de preços para os clientes, de tal forma que, lá na frente, resultará na queda das taxas de juros na ponta.
Contexto
O Pix, nova forma de transferências instantâneas, entrará em vigor no dia 16 de novembro e, no próximo dia 5 de outubro, a pessoa física (PF) ou jurídica (PJ) poderá cadastrar uma chave em sua instituição de preferência.
Os pagamentos do Pix podem ser feitos por meio da leitura de um QR Code, gerado pelo recebedor, com a câmera do smartphone – isso se a pessoa optar por fazer no aplicativo da sua instituição financeira ou de pagamento -, ou informando uma chave Pix, por meio da opção também oferecida pelo banco no aplicativo instalado no celular.
Portanto, diferentemente de uma operação de TED ou DOC, em que é necessário apresentar todos os dados bancários (nome completo, números da conta e da agência), no Pix é possível apresentar somente a chave.
De acordo com o Banco Central (BC), responsável pela regulamentação, essa chave representa um endereço da conta da pessoa física ou jurídica nesse novo sistema de pagamento. É uma espécie de “apelido” utilizado para identificação dos participantes da operação.
São três tipos de dados que podem ser vinculados: CPF/CNPJ, e-mail ou número de telefone celular.
Ainda conforme a autoridade monetária, os clientes pessoa física podem ter cinco chaves para cada conta da qual for o titular, enquanto os clientes pessoa jurídica podem ter até 20 chaves. Contudo, o mesmo apelido não poderá ser utilizado para contas diferentes – por exemplo, uma conta corrente e uma poupança.
Com relação às pessoas jurídicas, a chave principal será o CNPJ e, no caso das físicas, o CPF. O cadastro não é obrigatório, mas a recomendação do Banco Central é que seja feito na instituição de preferência do cliente.
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Gabriela Arthur, Keiko Mori (Google)Setembro de 2020
Na pandemia, o que parecia impensável se tornou comum para muita gente: o trabalho virou sinônimo de home office, máscaras faciais se tornaram itens obrigatórios, cumprimentar as pessoas virou falta de educação e tantos outros hábitos cotidianos, como uma simples ida ao supermercado, sofreram expressivas transformações.
Passados mais de 150 dias desde que a pandemia começou, é como se vivêssemos um life event coletivo: um momento repleto de desafios, e que também abre espaço para mudanças aceleradas de comportamento.
A busca do Google testemunhou essas e tantas outras transformações nas últimas semanas. Além de notícias e recomendações sobre a pandemia, foi por meio da busca, o serviço pioneiro da companhia, que muita gente soube quais atividades cotidianas poderiam ser resolvidas com ajuda de um clique.
Os campeões da vida digital-first nos mostram um caminho possível, um caminho no qual, a despeito da crise, a aceleração digital tem sido uma das formas mais efetivas de mitigar os efeitos da pandemia.
Jornadas digitais: pessoas foram ao Google para se adaptar à nova rotina
Analisando os dados da busca do Google, notamos que, em semanas, vivemos acontecimentos que levariam décadas para ser incorporados em nossas rotinas. As jornadas de compra de diferentes setores se digitalizaram intensamente nos últimos 6 meses.
Com um maior número de buscas, houve também um aumento no interesse por produtos e/ou serviços diversos. Um dos destaques foram os itens de casa:
E a enorme bancarização de brasileiros com a oferta do auxílio emergencial gerou um crescimento exponencial no número de transações bancárias digitais — do pagamento de contas às mais diversas compras.
E com um maior acesso à carteira digital, notamos também uma aceleração do consumo do digital como um todo. Não à toa, o e-commerce nacional registrou o dobro do faturamento e um importante crescimento no número de novos e-shoppers.
Com o isolamento social e uma maior digitalização, as pessoas perceberam que era possível comprar basicamente tudo online. E esse movimento gerou um boom nas buscas por diversos tipos de varejo online.
Como fazer parte dessa mudança? Reunimos dados e estratégias de quem soube fazer a diferença justamente a partir das buscas.
Estratégias: como as marcas reagiram à pandemia
Apesar da queda dos indicadores de vendas do varejo nos últimos meses, a maioria dos varejistas brasileiros foram capazes de colher resultados positivos em suas lojas digitais. Houve um aumento de visitas em sites de verticais específicas englobando mais de 100 negócios digitais, de acordo com dados do Similar Web. Num primeiro momento com as lojas fechadas, e mais recentemente com o horário de funcionamento limitado, os negócios online aceleraram para praticamente todas as indústrias, com exceção do setor de apps de mobilidade, automóveis e travel.
Mais do que entender a performance por categoria, procuramos olhar para estratégias individuais capazes de produzir crescimento nas lojas digitais de marcas de diferentes segmentos. E é a partir dos exemplos dessas empresas que reunimos 3 insights de como o varejo digital reagiu de forma positiva aos desafios impostos pela pandemia.
1. O marketplace ficou mais robusto
Em meio à pandemia, pequenas e médias lojas de roupas, calçados, restaurantes e bebidas rapidamente se organizaram e passaram a oferecer seus produtos em marketplaces. Apenas em março, a Abcomm (Associação Brasileira do Comércio Eletrônico) registrou 107 mil novos estabelecimentos no ambiente online.
Do outro lado, existiam grandes plataformas capazes de abraçar os novos varejistas. É o caso do Magalu, que se destacou neste processo. Para ajudar os pequenos e médios varejistas que estavam com as lojas fechadas por conta do combate à disseminação da COVID-19, a empresa tirou do papel em poucos dias um projeto que estava previsto para meses à frente: o Parceiro Magalu. A companhia usou todos os canais de comunicação — marketing, PR e até seus próprios — para tornar a ferramenta conhecida pelos pequenos e médios varejistas. E o resultado da estratégia foi expressivo: em menos de duas semanas, o Parceiro Magalu já havia cadastrado mais de 20 mil novos parceiros, saltando de 15 mil parceiros para 35 mil sellers.1
Outros importantes marketplaces, como os de Americanas, Mercado Livre e Dafiti, também tiveram grande adesão de novos sellers. Dessas transformações, surgiu o primeiro legado que o fechamento temporário do comércio físico já deixou: um marketplace muito mais robusto.
2. Varejistas físicos que se provaram experts no digital
Enquanto lojas físicas seguiam fechadas ou, mais recentemente, com horário de atendimento limitado, varejistas do mundo físico que apostaram no e-commerce tiveram maior aumento de tráfego nos canais digitais.
Um exemplo de varejista on&offline que teve sucesso ao apostar no e-commerce é a Riachuelo. A estratégia da fast fashion de apostar no ambiente digital teve início ainda em 2019 com um investimento de R$ 168 milhões no app e nos demais canais digitais da marca.2 E mais: com uma operação ágil e baseada em anúncios dinâmicos feitos com features automatizadas, a Riachuelo soube, durante a pandemia, dar visibilidade para peças que estavam tendo alta procura, como roupas confortáveis, pijamas, pantufas e itens de decoração para casa.
E assim, pela primeira vez, a Riachuelo assumiu a liderança nas buscas por marcas de online fashion do Google Search no mês de abril.3 Ao colher resultados gerados pela automação em publicidade no Google, a fast fashion marcou presença durante o reaquecimento das buscas, em abril último, e segue colhendo os frutos do investimento no e-commerce, com uma previsão de vendas 5x maior para este ano.4
Desde o lançamento do aplicativo, já são mais de 3.4 milhões de downloads do app e um registro de 460 mil usuários ativos no mês de junho.5 Vale mencionar que a marca também fez um esforço na implementação de estratégias de Omnichannel, contemplando a retirada presencial dos produtos por meio do click & collect em 100% das lojas e drive-thru em 156 pontos.6
A Fast Shop foi outra empresa que soube mitigar perdas diante da crise ao ampliar sua estratégia de marketing no ambiente digital. Tendo uma parte importante do faturamento do off-line e também uma fundação digital que já estava em construção, a empresa fez um grande trabalho de base — com automação das contas e uso avançado do Google Analytics — como forma de acomodar a alta demanda imprevista surgida em março, no início da pandemia.
Fast Shop tomou a decisão de acompanhar e acelerar a migração da demanda para o digital e aumentou seus investimentos em formatos de performance (App Download, Google Shopping) e também Google Search (Text Ads). Para dar suporte para os shoppers que necessitavam de assistência para comprar, a empresa usou sua própria rede de atendimento das lojas físicas, seus vendedores especializados e sua entrega ágil e dedicada para atender remotamente e de forma segura através do seu app. E deu certo: a Fast Shop conseguiu recompor 100% das vendas com o incremento dos canais digitais.
3. A corrida do sabão em pó
Muita gente fez sua primeira compra online durante a pandemia. E o primeiro passo para essa compra, muitas vezes, é a busca do Google, onde o consumidor procura: “nome do produto + como comprar online?” E ao detectar uma demanda crescente por compras de supermercados online, as empresas dos mais diversos segmentos entraram na corrida, organizando sua operação para capturar a venda de diferentes bens de consumo.
Vale mencionar que a aposta do Magalu na categoria de “mercado” — com alimentos, bebidas, utilitários, produtos de higiene e limpeza — teve um desempenho excepcional desde março último. A aposta foi em novas parcerias com grandes marcas e fornecedores, além do oferecimento de frete grátis com entrega rápida. E a automação de anúncios na busca também foi fundamental para o aumento de 300% no número de SKU vendidos (unidades do estoque) apenas durante a pandemia.7
Assim, o Magalu se consolidou como o maior vendedor online do Brasil de produtos como fraldas e sabão para lavar roupas.
Como o Google pode ajudar?
Além de oferecer estrutura digital para empresas, o Google pode ser parceiro na jornada de transformação digital: via YouTube e Search, é possível gerar e capturar demanda. Mas como? Com a ajuda de anúncios dinâmicos, é mais fácil encontrar clientes que estão no Google pesquisando exatamente aquilo que você oferece.
E para maximizar resultados, a automação pode ser uma potente ferramenta para gerar mais alcance para sua campanha e economizar horas de trabalho do seu time. Assim que um usuário realiza uma busca (por qualquer termo), nossa ferramenta entra em ação rastreando todas as páginas do website e, caso encontre conteúdo relevante, o título do anúncio de pesquisa é criado pelos nossos algoritmos já inserindo o termo de busca no mesmo. Dessa forma, o anúncio se torna mais relevante para o usuário. Tudo isso sem a necessidade de adicionar novas palavras-chave graças ao poder dos Anúncios Dinâmicos de Pesquisa ou DSA. Com o DSA, é possível impactar seus usuários no momento certo, com os anúncios e conteúdos certos também.
Como guia ou como ferramenta, o Google nos mostra como adaptar nossa rotina online e continuará lançando luz nos novos caminhos possíveis na volta gradativa das atividades. Seja porque parte do consumo continuará no digital, seja porque ele é o canal que nos conecta com as rápidas mudanças do mundo físico.
Gabriela Arthur
Strategist for Executive Programs
Google
Keiko Mori
Product Lead for Search Ads
Google
Fontes (7)
1 Relatório Investidor, Magalu, Q1.2020
2 E-commerce Brasil. “Riachuelo dobra vendas no e-commerce durante quarentena”. 16/04/2020
3 Google Internal Data
4 Release de Imprensa Riachuelo
5 App Annie, IOS e Android
6 Mercado & Consumo. “Riachuelo investe em canais digitais e encerra 1 trimestre com caixa saudável”. 25/05/2020
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O professor Gary Hamel fala sobre novos modelos de gestão que estão vencendo a burocracia
Por Stela Campos — Valor Econômico 01/10/2020
Ninguém gosta de ser chamado de capital humano. Profissionais querem ser tratados como adultos e não como instrumentos para produzir resultados. No entanto, somos subestimados por um sistema organizacional burocrático, que maximiza a conformidade e privilegia o controle. Muita energia é desperdiçada em um jogo hierárquico. Empresas inovadoras e bem sucedidas souberam subverter essas relações de poder dando autonomia, acreditando na sabedoria coletiva, dividindo a responsabilidade pelo lucro e pelo crescimento individual. Criaram um novo modelo de gestão, baseado na “humanocracia”.
Essa é a tese defendida pelo professor Gary Hamel em seu novo livro “Humanocracy”, onde depois de sete anos de pesquisa, destrincha o modelo de gestão e a estratégia de diversas empresas nas quais não há chefe, as equipes são autogeridas e o lucro aparece. Fundador da consultoria Strategos e há 30 anos à frente do laboratório de inovação da London Business School, Hamel figura na lista dos maiores influenciadores do mundo da gestão há muitos anos. O “Financial Times” se refere a ele como o grande pensador da inovação no mundo. Seu livro “Competindo pelo Futuro”, com CK Prahalad, e “Liderando a Revolução”, foram leitura de cabeceira de muitos CEOs e traduzidos para 24 idiomas. Em entrevista ao Valor, de uma casa nas montanhas no Colorado, diz que a pandemia pode ter forçado a derrubada de barreiras hierárquicas nas organizações, mas que esse efeito deve ser passageiro. “A burocracia tem um poder inacreditável de autoregeneração”. A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: Quais as principais diferenças entre as organizações “burocratizadas” e as “humanizadas”?
Gary Hamel: No modelo burocrático, vemos os seres humanos como recursos. O indivíduo é um instrumento, algo que a organização usa para produzir algum tipo de resultado final. É capital humano. Mas quando as pessoas sentem que são instrumentos, elas não dão o melhor de si. Na “humanocracia”, como chamamos no livro, os indivíduos ingressam em organizações porque reconhecem que precisam trabalhar com os outros para fazer coisas que não podem executar sozinhos, porque isso permite ampliar o impacto que poderiam causar no mundo. A empresa também ajuda a ganhar a vida. Nesse modelo, a instituição é o instrumento, não o ser humano. A burocracia usa um sistema de gestão projetado para maximizar a conformidade, privilegiando o controle acima das outras capacidades e metas organizacionais. A “humanocracia” reconhece que um certo grau de controle é necessário, mas sua ênfase é em como você libera a iniciativa, a engenhosidade e a paixão de todos no trabalho. Depois, você pode se concentrar no que fará a diferença no mundo.
“O papel do CEO é o de um capitalista de risco que busca ideias, cultiva, financia e garante que tenham sucesso”
Valor: Que tipo de limites estruturais existem no modelo organizacional não-burocrático?
Hamel: Em nosso livro, escrevemos sobre o maior provedor de saúde domiciliar da Holanda, chamado Buurtzorg. São 16 mil enfermeiras e cuidadores, todos organizados em pequenas equipes autogeridas, com uma dúzia de pessoas. Em cada equipe, eles dividiram as funções gerenciais: há alguém responsável pelas questões financeiras, outro por recrutar talento e uma pessoa para atividades comerciais. Cada equipe é responsável por encontrar clientes, espaço de escritório e é avaliada por um conjunto de métricas de desempenho, satisfação do paciente e número de horas usadas por cada enfermeiro. Essas métricas são visíveis para toda a rede por meio de uma plataforma. Eu não preciso depender de ir ao meu chefe para ele dizer a coisa certa a fazer. Se eu tiver um problema com um paciente posso enviar uma pergunta a milhares de colegas e receberei a melhor resposta. Tudo é arquivado, assim cada equipe pode acessar o conhecimento coletivo da organização. As práticas recomendadas se propagam rapidamente. Existe um poderoso incentivo para melhorar o desempenho e assim todo o sistema está constantemente subindo de nível.
Valor: Qual é o papel da meritocracia em uma organização não burocrática?
Hamel: Eu defendo que a burocracia é um jogo multiplayer massivo pela promoção. Esses torneios não valem nada, porque há um vencedor e muitos perdedores. Você sabe que para vencer naquele ambiente precisa aprender a acumular recursos, defender o território, negociar alvos, afastar concorrentes e rivais, massagear o ego do seu chefe, desviar a culpa e exagerar as próprias competências. Uma quantidade enorme de energia na organização é direcionada para essas batalhas burocráticas. Você pode ter uma hierarquia que se baseia no poder da posição, que tende à tirania, ou pode ter uma hierarquia que se baseia na competência individual. Uma fabricante de eletrodomésticos chinesa que estudamos reduziu a organização de oito para três camadas de decisão, estabelecendo 4 mil pequenas unidades. Todas com metas muito ambiciosas. A única maneira de você sair à frente nessa organização é fazendo coisas incríveis para o cliente. Não há jogo para subir na hierarquia, virar gerente de departamento ou vice-presidente.
Valor: Como se promove o engajamento nessas organizações?
Hamel: A W.L. Gore & Associados, empresa conhecida pela marca Gore-tex, de tecidos de alta performance, que emprega 9 mil pessoas em 50 locais do mundo, é uma organização extremamente plana. As equipes escolhem seus próprios líderes se não acharem que estão fazendo um bom trabalho. Cada funcionário tem ações da empresa, então todos querem que ela tenha um desempenho melhor e escolherão líderes que os pressionem e não que os trate com brandura porque desejam ter sucesso. No final do ano, sou solicitado a nomear algumas pessoas que conheçam bem o meu trabalho, o que fiz no ano e o valor que criei. Não é um chefe, mas esse grupo de pares que vão te avaliar. Você é solicitado a fazer comparações entre pares também. Então, eles pegam todas essas classificações, assim sabem quem são as pessoas cujos pares e colegas acreditam que agregam mais valor, e você saberá exatamente onde está classificado na equipe e na companhia. Nessas organizações muito horizontais, onde não há cargos formais, ano após ano, algumas pessoas criam mais valor do que outras e todos sabem quem são. E elas são muito bem pagas. Em uma organização não hierárquica em vez de dizer: “agora sou um VP”, o que posso dizer é que estou entre os 10% com desempenho superior pela avaliação dos colegas. Você não consegue ser um líder simplesmente por um título.
“Se você não treinar as pessoas para pensar nos negócios, der autonomia, elas vão se comportar como robôs”
Valor: Qual é o papel do CEO nessas organizações?
Hamel: O CEO não é o principal tomador de decisões, o visionário ou o estrategista-chefe. O mundo hoje é complexo e se move tão rápido que nenhum pequeno grupo no topo tem amplitude de visão, imaginação e sabedoria para criar estratégia. Você precisa de muita experimentação, ver o que funciona, daí coloca energia, apoia e obtém mais recursos. Eu diria que é quase uma combinação de alguém como John Doerr, celebrado capitalista de risco, que está constantemente em busca de oportunidades, encontrando talentos, apoiando pessoas e Jimmy Wales, o fundador da Wikipedia, que procura criar um ambiente que motiva a contribuição de outras pessoas. Ele é o que eu chamaria de um arquiteto social. Temos que superar esse mito perigoso de que, de alguma forma, o CEO é mais inteligente que todos. Existem dois tipos de liderança que acabam sendo mais celebrados. Os empreendedores que constroem novas lojas como Jeff Bezos, que não criam um grande modelo de negócios, mas, em última análise, criam um ótimo modelo de gestão, altamente experimental e dinâmico. E um segundo tipo de CEO que faz um “turnaround”, como Satya Nadella, da Microsoft. A empresa perdeu quase todas as oportunidades de computação por 20 anos. Então ele surge. Não é que ele seja tão inteligente, porque na verdade existe um manual para fazer um “turnaround”: livre-se da velha liderança, promova muitos jovens e comece a ouvir seus clientes de novo. Não acho que alguém deveria receber um grande prêmio por transformar uma empresa. O que importa são os líderes que constroem um novo modelo de negócios, uma cultura, valores e sistemas que sustentam no longo prazo. O número de líderes que fizeram isso é muito, muito pequeno.
Valor: Com a pandemia e o home office, muitos gestores foram obrigados a dar mais autonomia. Isso pode ajudar as organizações a repensar seus processos de poder?
Hamel: Um líder da área de saúde na Itália me disse “o coronavírus se move mais rápido do que a nossa burocracia”. Eu acho que no curto prazo em uma crise, quando o centro de decisão está sobrecarregado, a autoridade se move para a periferia, mas isso também acontece porque as pessoas começam a se conectar de novas maneiras. Em uma crise, você vê o surgimento dessas redes horizontais de aprendizagem. Enfermeiros, cuidadores, estão on-line todos os dias aprendendo uns com os outros, olhando artigos científicos, tentando descobrir o que é melhor fazer, experimentando novos protocolos. Mas aqui está o dilema, à medida que a crise diminui, as pessoas no topo reafirmam sua autoridade. Se você olhar para o crescimento da classe burocrática nos Estados Unidos, nos últimos 40 anos, ela cresceu duas vezes mais rápido que o emprego em geral. Em 2009 tivemos uma pequena queda na burocracia depois da crise financeira. Organizações tiraram camadas, demitiram alguns gerentes, mas em dois anos, elas estavam de volta à mesma forma, como se a crise nunca tivesse acontecido. Não acho que o coronavírus vá desmantelar a burocracia, que tem poderes inacreditáveis de autorregeneração, mas vai dar aos líderes um empurrão.
Valor: Como você capacita as pessoas para exercerem a autonomia nesse modelo organizacional?
Hamel: As estruturas burocráticas infantilizam os funcionários. Você os trata como se fossem crianças, com todos os tipos de regras e supervisão. Esse é um legado da era industrial. É preciso dar às pessoas habilidades de negócios. Precisamos dividir grandes unidades organizacionais em unidades menores. O que aprendemos é que, na maioria dos países , menos de 5% dos funcionários da linha de frente têm um bônus vinculado à lucratividade. Isso é uma loucura pois estamos em um sistema capitalista. Eu acho que muitas vezes culpamos o capitalismo pela má implementação do capitalismo.
Valor: Em qual sentido?
Hamel: Você não pode culpar o capitalismo se seus políticos estão sob o controle das grandes corporações. Isso é culpa de um sistema político ruim. Você não pode culpar o capitalismo se as empresas destroem o meio ambiente. Isso vem da falta de uma boa regulamentação e responsabilidade. Você não pode culpar o capitalismo se os investidores olham o curto prazo. As grandes organizações internamente ainda operam como a antiga União Soviética. As empresas sobre as quais escrevemos no livro ensinam os funcionários a pensar como pessoas de negócios. Dados globais mostram que apenas 17% dos funcionários no mundo estão engajados. Bem, isso é porque ainda os tratamos como robôs, embora agora tenhamos robôs de verdade. Você descobre que apenas um em cada cinco funcionários acredita que suas opiniões são importantes. Por que eu iria me preocupar em pensar no trabalho? Um em cada dez acredita que tem liberdade para experimentar novas soluções. Portanto, não vou ser inovador. O que está acontecendo é que estamos desperdiçando uma grande quantidade da capacidade humana. Não existem empregos de baixa qualificação, mas apenas os que oferecem poucas oportunidades de aprender. Há muitos com poucas oportunidades para a pessoa aprender, crescer, resolver problemas e prosperar, onde são tratadas como robôs.
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A receita das empresas de tecnologia dedicadas a resolver lacunas nas habilidades profissionais deve crescer 9% ao ano até 2025
Por Murilo Bomfim Revista Exame Publicado em: 24/09/2020
O mercado de educação corporativa à distância deve passar longe de crise nos próximos anos. A expectativa é que haja uma expansão anual das receitas em pelo menos 9% no setor até 2025, quando deverá ultrapassar 100 bilhões de dólares no mundo, de acordo com dados da consultoria Valuates.
A pandemia está por trás do crescimento acelerado. Segundo o Google Trends, as buscas globais pelo termo “e-learning” aumentaram 400% no primeiro trimestre de 2020, quando a crise sanitária estava se disseminando nos países ocidentais.
De lá para cá, as buscas caíram de leve até agosto, época de interesse renovado no tema — talvez pelo entendimento de o ensino à distância ser, de fato, um caminho sem volta. “O ensino superior definitivamente não forma profissionais aptos ao mercado”, diz André Portilho, head da EXAME Academy, plataforma de educação da EXAME. “A pandemia só deixou isso claro.”
As empresas, por sua vez, estão aumentando os investimentos em educação corporativa para fazer frente à demanda. A varejista Amazon, por exemplo, anunciou 700 milhões de dólares para treinamentos online de funcionários durante a pandemia.
A consultoria PwC planeja gastar 3 bilhões de dólares. “Antes, o pensamento era: ‘Preciso me preparar para o futuro’. Agora é: ‘É melhor começar a me preparar o mais rápido possível’”, diz a americana Kelly Palmer, chefe de aprendizado na Degreed, empresa de tecnologia do Vale do Silício, nos Estados Unidos.
Engenheira de produto com quatro anos à frente da educação corporativa na rede social LinkedIn, Palmer é uma das autoras do livro Expertise Competitiva: Como as Empresas Mais Inteligentes Usam o Aprendizado para Engajar, Competir e Ter Sucesso, lançado no Brasil no ano passado.
Na obra, ela aborda a “economia da expertise”, conjunto de saberes repassados entre colegas de trabalho e que não raro viram tema em universidades corporativas online. “A aprendizagem virtual pode ser poderosa como a tradicional”, diz.
No LinkedIn, a executiva foi uma das responsáveis pelo programa virtual Conscious Business (“negócio consciente”, numa tradução livre) para ensinar habilidades de trabalho aos funcionários. Entre os temas estavam assuntos espinhosos, como dar feedback negativo. Deu para ensinar isso online?
“Fizemos um esquema com 20 alunos por vez, com acesso a livros, artigos, vídeos e falas de especialistas sobre o tema e, depois disso, todos tinham a tarefa de usar o conhecimento em situações reais”, diz Kelly, que participa de um evento virtual da escola de negócios Startse, com palestras programadas para outubro. “Após a tarefa, eles voltaram para o ambiente virtual para discutir a experiência com os colegas, num ciclo de aprendizado, com exposição, prática e feedback.”
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Aplicações avançam na saúde, educação, mobilidade e segurança
Por Erivelto Tadeu — Para o Valor, de São Paulo 29/09/2020
Além de proporcionar uma gama de serviços mais complexos, especialistas observam que a tecnologia 5G vai possibilitar a transformação digital das cidades, viabilizando uma série de aplicações nas áreas de saúde, educação, segurança pública, monitoramento ambiental e mobilidade urbana, entre outras.
Todas essas aplicações serão impulsionadas pela integração de tecnologias como internet das coisas (IoT), big data, inteligência artificial (IA) e aprendizagem de máquina. A incorporação de inteligência artificial, por exemplo, vai permitir usos como reconhecimento facial e processamento de sensores, enquanto a IoT poderá servir no controle de semáforos inteligentes para uma melhor gestão do tráfego nas cidades, entre diversos outros exemplos.
De acordo com um estudo da Accenture, as soluções de cidades inteligentes aplicadas ao gerenciamento do tráfego de veículos e redes elétricas, por exemplo, podem gerar sozinhas US$ 160 bilhões em economia globalmente devido à redução no uso de energia, congestionamentos e gastos com combustível. Isso sem falar nos ganhos financeiros. Um estudo do BNDES mostra que o Brasil poderia lucrar até US$ 27 bilhões até 2025 se adotar essas tecnologias suportadas pela 5G.
Os principais obstáculos até agora para que esses projetos saiam do papel são a velocidade e latência das redes 4G atuais para lidar com a quantidade de dados gerados por dispositivos IoT e processá-los em tempo real. Essas limitações fizeram com que as poucas iniciativas de smart cities no país, como também são chamadas, fossem desenvolvidas em silos, ou seja, redes próprias dos municípios ou de parceiros.
O diretor de inovação da Cisco , Rodrigo Uchoa, avalia que a tecnologia 5G vai suportar todas as aplicações de cidade inteligente e acabar com os silos, integrando todas as redes. “Ela será o pilar para a implantação de uma cidade inteligente capilarizada, em escala, que cobrirá do centro das cidades à periferia, atendendo desde a iluminação pública, distribuição de água, postos de saúde e escolas, de forma única e integrada”, afirma.
A opinião dos especialistas é que a 5G vai ajudar também a IoT a atingir todo seu potencial e estimular o desenvolvimento de novos projetos e aplicações. “Quando estiverem operacionais, as redes irão possibilitar novos níveis de conectividade ao país”, avalia Thiago Moraes, arquiteto de soluções para telcos da IBM Brasil. Segundo ele, a 5G vai acelerar a implantação de sensores IoT nas zonas urbanas e rurais de forma a permitir novas formas de mobilidade, serviços e monitoramento dos espaços, abrindo caminho para uma gestão mais eficiente, economia de recursos, aumento da produtividade e melhoria do bem-estar social.
A avaliação do coordenador de projetos de cidades inteligentes no CTI Renato Archer, Erico Przeybilovicz, é que a implementação de cidades inteligentes estará bastante atrelada às soluções de IoT. “A 5G vai permitir que vários dispositivos IoT estejam conectados, captando dados e informações em tempo real, e isso dará margem a novas aplicações.”
A possibilidade de ter uma quantidade quase que ilimitada de dispositivos conectados à rede é justamente uma das principais vantagens da 5G quando comparada à 4G, inclusive sem os problemas de atraso, salienta Diego Conti, professor da PUC Campinas.
Segundo o gerente de tecnologia da Logicalis, Fábio Jardim, a 5G vai possibilitar a sensorização de infraestruturas de distribuição de água para coleta e análise de dados em tempo real, o que terá impacto positivo na sustentabilidade.
Os especialistas alertam, porém, que para os projetos de cidades inteligentes se materializem, o Brasil terá que travar uma verdadeira corrida contra o tempo. Isso porque o leilão da 5G que estava previsto para no final deste ano ficou comprometido em razão da pandemia do novo coronavírus e agora só deve ocorrer no primeiro semestre de 2021. Para eles, a tecnologia será o pilar da transformação digital para diferentes segmentos da economia, e um atraso acarretará enormes prejuízos.
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A Black Friday de 2020 deve ser a maior de todos os tempos, visto que os downloads de aplicativos de compras no Brasil cresceram 100% durante a pandemia do novo coronavírus. É o que aponta um estudo da empresa americana AppsFlyer, enviado com exclusividade à EXAME. No ano passado, por exemplo, as compras via aplicativos de varejo subiram 84% entre e setembro — mas nos últimos meses o aumento de compras feitas por aplicativos já aumentou o suficiente para indicar um sucesso ainda maior para as varejistas no evento deste ano.
Segundo o estudo, o motivo para esse aumento significativo é o fato de os brasileiros terem se acostumado a fazer compras online em aplicativos ou em sites, ao mesmo tempo em que marcas mais tradicionais tiveram de se digitalizar (rapidamente) para não perder a clientela. Na América Latina, o aumento de instalações de aplicativos de e-commerce foi de 93% — maior crescimento no mundo para apps do tipo entre todas as regiões do planeta.
No Brasil a situação é ainda mais forte. Entre fevereiro e maio deste ano o download de apps via anúncios foi de 100%, o que, segundo a AppsFlyer, coloca o país como o maior mercado de publicidade de aplicativos na América do Sul. Outro número que pode significar uma boa notícia para os varejistas é que a receita de aplicativos cresceu 125,44% entre março e junho deste ano.
“Já entendemos que a pandemia está acelerando o crescimento das transações online, e o aplicativo é o canal de vendas com maior taxa de conversão. Neste sentido, com o amadurecimento dos profissionais de marketing e a possibilidade de medirem com precisão o ROI [retorno sobre o investimento] das campanhas, cresceu o investimento nas plataformas mobile. A prova disso é que no primeiro semestre, o Brasil foi o país com o maior número de downloads de apps de forma não-orgânica , ou seja, guiados por campanha de marketing, em todo o mundo”, afirma o diretor de marketing da AppsFlyer para América Latina, Marlon Luft.
Na Black Friday de 2019 as sessões de aplicativos de compras subiram 40%; número que foi ultrapassado somente entre abril e junho deste ano, chegando a 50%. O estudo indica que isso mostra a adaptação dos brasileiros a procurar cada vez mais produtos via aplicativos. A expectativa de crescimento do faturamento no evento deste ano, segundo a AppsFlyer, é de cerca de 20% em relação ao ano passado.
Os resultados de 2019 já foram bons, e somente nas primeiras sete horas de vendas da Black Friday no ano passado no e-commerce totalizaram R$ 362,1 milhões, segundo levantamento da Ebit/Nielsen. O número foi 69% superior ao mesmo período de 2018. O volume de pedidos nestas sete horas, segundo o levantamento, foi de 448 mil, variação de 61% frente ao mesmo período de 2018 (278 mil).
Se a tendência em 2020 é que esse número aumento, as varejistas não terão do que reclamar.
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por Alex Kantrowitz Harvard Business Review(Tradução Evandro Milet)
16 de setembro, 2020
Em uma conferência de automação no final de 2018, um funcionário bancário de alto escalão ergueu os olhos de seu prato de buffet e declarou seu objetivo sem hesitação: Estou aqui, ele me disse, para eliminar funcionários em tempo integral. Eu estava na conferência porque depois de passar meses pesquisando como a Amazon automatiza o trabalho em sua sede, estava ansioso para saber como outras empresas pensavam sobre essa tecnologia poderosa. Após uma curta interação, ficou claro que alguns entendiam completamente errado.
Na última década, a Amazon tem pressionado para automatizar o trabalho de escritório com um programa agora conhecido como Mãos fora do Volante(Hands off the Wheel). O objetivo não era eliminar empregos, mas automatizar tarefas para que a empresa pudesse realocar pessoas para criar novos produtos – para fazer mais com as pessoas da equipe, em vez de fazer o mesmo com menos pessoas.
A estratégia parece ter valido a pena: em um momento em que é possível iniciar novos negócios mais rápido e mais barato do que nunca, Hands off the Wheel manteve a Amazon operando com agilidade, impulsionou-a à frente de seus concorrentes e mostrou que automatizar para demitir pode significar perder grandes oportunidades. Conforme as empresas procuram como integrar recursos de IA cada vez mais poderosos em seus negócios, fariam bem em considerar este exemplo.
A ideia animadora por trás do Hands off the Wheel teve origem nas torres de escritórios South Lake Union da Amazon, onde a empresa começou a automatizar o trabalho em meados da década de 2010 sob uma iniciativa chamada Projeto Yoda. Na época, os funcionários da divisão de gerenciamento de varejo da Amazon passavam os dias fazendo negócios e elaborando promoções de produtos, bem como determinando quais itens estocar em seus depósitos, em quais quantidades e por qual preço. Mas com duas décadas de dados de varejo à sua disposição, a liderança da Amazon decidiu usar “a força” (aprendizado de máquina) para lidar com os processos estereotipados envolvidos em manter os depósitos estocados. “Quando você tem ações que podem ser previstas repetidamente, não precisa que as pessoas as façam”, disse-me Neil Ackerman, ex-gerente geral da Amazon.
O projeto começou em 2012, quando a Amazon contratou Ralf Herbrich como seu diretor de aprendizado de máquina e fez do esforço de automação um de seus projetos de lançamento. Fazer com que o software fosse bom em gerenciamento de estoque e previsões de preços levou anos, Herbrich me disse, porque sua equipe teve que dar conta dos pedidos de produtos de baixo volume que confundiam seus algoritmos de aprendizado de máquina ávidos por dados. Em 2015, as previsões de aprendizado de máquina da equipe eram boas o suficiente para que a liderança da Amazon os colocasse nas ferramentas de software dos funcionários, transformando-os em uma espécie de copiloto para trabalhadores humanos. Mas naquele ponto os humanos poderiam ignorar as sugestões, e muitos o fizeram, atrasando o progresso.
Eventualmente, porém, a automação tomou conta. “Demorou alguns anos para implementá-lo lentamente, porque havia um treinamento a ser feito”, disse Herbrich. Se o sistema não pudesse tomar suas próprias decisões, explicou ele, não poderia aprender. A liderança exigia que os funcionários automatizassem um grande número de tarefas, embora isso variasse entre as divisões. “Em 2016, minhas metas para o Hands off the Wheel eram 80% de todas as minhas atividades”, um ex-funcionário me disse. ” Em 2018, o Hands off the Wheel era parte dos negócios normais. Depois de entregar seu projeto, Herbrich deixou a empresa em 2020.
A transição para o Mãos fora do volante(Hands off the Wheel) não foi fácil. Os funcionários da divisão de varejo ficaram desanimados no início, reconhecendo que seus empregos estavam se transformando. “Foi uma mudança total”, disse o ex-funcionário mencionado acima. “Algo que você foi incentivado a fazer, agora está sendo desincentivado a fazer”. No entanto, com o tempo, muitos perceberam a lógica. “Quando soubemos que o pedido seria automatizado por algoritmos, por um lado, é como,‘ OK, o que está acontecendo com meu trabalho? ’” outra ex-funcionária, Elaine Kwon, me disse. “Por outro lado, você também não está surpreso. Você fica tipo, ‘OK, como negócio, isso faz sentido’ ”.
Embora algumas empresas possam ter visto uma oportunidade de reduzir o número de funcionários, a Amazon atribuiu um novo trabalho aos funcionários. Os funcionários da divisão de varejo da empresa passaram a ocupar cargos de gerente de produto e programa – funções de rápido crescimento na Amazon que normalmente pertencem a profissionais criativos. Os gerentes de produto supervisionam o desenvolvimento de novos produtos, enquanto os gerentes de programa supervisionam grupos de projetos. “As pessoas que realizavam essas tarefas rotineiras e repetidas agora estão sendo liberadas para fazer tarefas que envolvem criação”, disse-me Jeff Wilke, CEO da Worldwide Consumer que está saindo da Amazon. “As coisas que são mais difíceis para as máquinas fazerem.”
”Se a Amazon tivesse eliminado esses empregos, teria tornado seu principal negócio mais lucrativo, mas muito provavelmente teria perdido seus próximos novos negócios. Em vez de automatizar para tirar vantagem de um único ativo, ela se propôs a construir novos.
Considere a Amazon Go, a loja de conveniência sem caixa da empresa. Go foi fundado, em parte, por Dilip Kumar, um executivo que já foi responsável pelas operações de preços e promoções da empresa. Enquanto Kumar passou dois anos atuando como consultor técnico do CEO Jeff Bezos, os engenheiros de aprendizado de máquina da Amazon começaram a automatizar o trabalho em sua antiga divisão, então ele assumiu um novo papel de liderança em um projeto que visa eliminar a parte mais chata das compras na vida real: pagamento no caixa. Kumar ajudou a conceber Go, que agora é um pilar da estratégia mais ampla da Amazon.
Se a Amazon é uma indicação, as empresas que realocam funcionários após automatizarem seu trabalho irão prosperar. Aqueles que não correm o risco de ficar para trás. Em tempos de crise econômica, a necessidade de corte de custos pode tornar tentador substituir as pessoas por máquinas, mas vou deixar um aviso: pense duas vezes antes de fazer isso. É uma mensagem que gostaria de ter compartilhado com o financeiro.
Alex Kantrowitz é o autor de Always Day One, um novo livro sobre a cultura de trabalho dos gigantes da tecnologia. Ele escreve sobre Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft em seu boletim informativo semanal, Big Technology.
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Maior disponibilidade de crédito, injeções trilionárias nas economias e rápida recuperação da China estão entre os principais motivos
Por Luisa Purchio Veja Publicado em 23 set 2020, 15h04
Sem precedentes na história, a crise econômica causada pela Covid-19 tem uma característica interessante que a difere positivamente da desaceleração mundial que ocorreu em 2008 devido à crise do subprime: o comércio internacional se recupera a todo vapor. Dados do Kiel Institute for the World Economy, enviados a VEJA, mostram que em junho o comércio global de bens estava apenas aproximadamente 9% abaixo ao nível de fevereiro de 2020. Entre fevereiro e abril desse ano, a queda havia sido de 15%.
A curva de recuperação é muito mais breve que a que ocorreu durante a crise da quebra do Lehman Brothers, quando o comércio global se recuperou apenas após oito meses do início da queda. “O comércio global parece estar reagindo muito mais fortemente hoje”, disse Gabriel Felbermayr, presidente do Instituto. “Em vez de um percurso da crise em formato de ‘U’, uma recuperação mais rápida indica um percurso em forma de ‘V’: queda acentuada e recuperação rápida”, diz ele.
Outro fator que mostra esse fenômeno é a atividade de navegação medida a partir da capacidade dos navios observados nas regiões de maior circulação de mercadoria do mundo. Na Ásia, na América e na Europa, o trânsito de navios já voltou ao normal e está na faixa esperada para o final do mês de agosto, em um cenário sem crise. Na Ásia, ele não apenas se recuperou, como também superou as expectativas para o mês de julho em volume de comércio. De acordo com a autoridade aduaneira chinesa, em julho de 2020 as exportações em dólar cresceram mais de 7% em relação ao mesmo mês do ano anterior. “A recuperação do comércio mundial está avançando. A situação atual é bem melhor do que a crise de 2009/09”, diz Felbermayr.
Um dos principais motivos dessa recuperação do comércio global se deve à diferença do papel da China na economia mundial em 2020 e em 2008.
Há dez anos atrás, os Estados Unidos eram o principal player do mercado global, mas hoje quem detém o maior PIB industrial é a China. Além do crescimento robusto ao longo dos últimos anos, durante a crise da Covid-19 a China foi o país que se recuperou mais rápido do baque que a pandemia causou nas economias. O altíssimo controle da população permitiu que a crise fosse mais controlada, localizada e de menor duração que nas demais nações do mundo.
“Enquanto alguns países perderam mercado porque tiveram de parar de produzir, a China foi muito esperta e continuou fabricando. Ela está oferecendo produtos para o mundo todo e a preços baixos, ao mesmo tempo em que o mundo está comprando muito mais”, diz Paulo Roberto Feldmann, professor de Economia da USP. Exemplo disso são os recordes batidos esse ano nas exportações brasileiras de soja, que tem a China como principal mercado consumidor. Além disso, o governo chinês, que já apoia muito a sua indústria, aumentou os subsídios significativamente durante a crise.
Outro fator essencial para essa aceleração do consumo mundial é as injeções trilionárias nas economias pelos bancos centrais de seu governo. Do Brasil à Europa e aos Estados Unidos, em maior ou menor grau, empresas e pessoas físicas receberam montantes significativos dos governos em forma de auxílio emergencial, o que aumentou o consumo da população. Somados os auxílios dados pelos governos dos Estados Unidos, da Grã-Bretanha, do Japão e da zona do euro, o valor é de aproximadamente 3,7 trilhões. No Brasil, por exemplo, o índice de pessoas que vivem na miséria em 2020 atingiu o menor patamar da história graças ao programa de transferência direta de renda.
Além disso, ponto fundamental que difere de maneira drástica a crise do coronavírus da crise do subprime é a oferta de crédito dos bancos, essencial para o comércio internacional. “A crise de 2008 foi financeira. Quando os bancos quebraram, o crédito da economia mundial secou e ninguém sabia de quem emprestava. Quando isso acontece, toda a operação de importação e exportação é impactada, porque ela depende de fluxo financeiro”, diz o economista Roberto Luis Troster.
Os índices PMI divulgados nesta quarta-feira, 23, pela HIS Markit, que medem a atividade de compras no setor da indústria e dos serviços, são mais uma prova dessa tendência: em setembro o PMI industrial subiu para 53,5 nos Estados Unidos, o nível mais alto em 20 meses. Na Alemanha, o país com a economia mais forte da Europa, a mesma tendência é vista nos dados divulgados hoje: o índice em setembro foi de 56,6 em setembro, o maior nos últimos 26 meses. Não à toa, hoje uma das principais preocupações que pairam no radar dos economistas à frente das políticas monetárias dos países é a inflação.
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Indústrias brasileiras tradicionais têm modernizado sua produção com o apoio de startups. Essa demanda criou novas oportunidades para o setor de tecnologia
Por Carolina Ingizza, Denyse Godoy, Juliana Estigarribia Revista Exame 11 set 2020
Da noite para o dia, as linhas de produção no tradicional polo automotivo de São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo, praticamente pararam. Quando a disseminação do novo coronavírus começou a ganhar velocidade no Brasil, a multinacional alemã Mercedes-Benz precisou fechar temporariamente sua fábrica de caminhões no bairro industrial de Pauliceia.
Os diferentes impactos da pandemia não se limitaram a seus cerca de 6.200 funcionários: alcançaram os 280 pontos de venda da marca espalhados pelo país e todo o setor de veículos comerciais. Subitamente, a tendência de digitalização do negócio de venda de caminhões tornou-se uma urgência. Mas a solução encontrada para acelerar a estratégia que lhe permitiria atravessar a crise com menos danos estava do lado de fora dos portões da montadora, na startup Mobiauto, que criou um novo modelo de classificados de veículos.
“Decidimos rasgar o protocolo típico de uma grande empresa para conseguir implementar inovações. Buscar parcerias envolve admitir que não teremos todas as soluções dentro de casa, e esse processo é doloroso, exige desapego”, afirma Roberto Leoncini, vice-presidente da Mercedes-Benz do Brasil.
A colaboração entre a centenária montadora e a startup, que nasceu em 2019 em São Paulo com foco em automóveis, permitiu desenvolver em apenas três semanas o show-room virtual da Mercedes-Benz, catalogando todo o estoque da rede e conectando clientes a concessionários.
O sucesso do site — que acumula, desde maio, mais de 78.000 visitas e 1.000 intenções de compra dos clientes — evidencia o acerto do crescente esforço da indústria de base brasileira em sofisticar processos e também a força das empresas de tecnologia do país, que continuaram muito demandadas durante a pandemia e por isso sofreram menos do que as de outros setores na crise.
“O mais desafiador foi criar um projeto que deveria demorar quatro meses em menos de um”, diz Sant Clair de Castro Junior, um dos dois fundadores da Mobiauto. “Caminhão é um negócio fantástico, que move a economia do país. Para nós, passar a entender desse universo foi um grande aprendizado.” Um legítimo caso de ganha-ganha.
No caos da pandemia, a siderúrgica gaúcha Gerdau, fabricante de vergalhões para a construção civil, também contou com uma startup que já era de casa para um projeto vital: erguer centros de tratamento da covid-19 no ritmo exigido pela maior emergência de saúde pública do país em um século.
Com a Brasil ao Cubo, que inventou um método de construção com módulos pré-fabricados, conseguiu colocar de pé um hospital em São Paulo e outro em Porto Alegre em 60 dias. A construtech foi descoberta em 2019 no meio de 600 startups que participaram de uma seleção para integrar uma aceleradora lançada pela siderúrgica.
“Há muito tempo a Gerdau vinha buscando uma solução para a baixa produtividade na construção civil e nós a trouxemos. A inovação aberta [com parceiros externos à empresa] acabou aproximando os agentes do ecossistema empreendedor”, diz Ricardo Mateus, presidente da Brasil ao Cubo, que usa o aço da Gerdau em suas obras.
“Para as startups, as parcerias também são muito importantes, pois funcionam como um selo de aprovação para investidores e outros potenciais clientes, além de uma forma de testar um produto com um grande público”, afirma Giovanna Fiorini, coordenadora de inovação aberta da Endeavor Brasil, organização global de fomento ao empreendedorismo.
A digitalização das vendas dos caminhões Mercedes-Benz e a parceria entre a Gerdau e a Brasil ao Cubo são os mais recentes exemplos do movimento de modernização da indústria pesada que ganhou velocidade nos últimos anos. Cada vez mais frequentemente, o caminho da inovação é percorrido com o apoio de empresas seminais de tecnologia.
Segundo a 100 Open Startups, empresa que monitora o ecossistema brasileiro de inovação aberta, o número de contratos entre startups e grandes empresas de todos os setores cresceu 20 vezes nos últimos cinco anos. Só nos últimos 12 meses, 1.635 empresas fecharam parcerias com startups brasileiras.
A fabricante de cosméticos Natura, a siderúrgica ArcelorMittal e o banco BMG foram os grupos com maior número de contratos fechados no período. “A inovação aberta passou a ser sinônimo de relacionamento com startups.
Outros tipos de inovação, com centros de pesquisa e universidades, continuam existindo, mas a busca por parcerias com startups cresceu de forma exponencial”, diz Bruno Rondani, fundador da 100 Open Startups. Segundo levantamento feito pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), 44% das indústrias entrevistadas não têm uma área dedicada à inovação.
Cerca de 90% nunca se aliaram a uma startup para inovar e 51% nem sequer têm interesse em estabelecer uma parceria com elas. “Setores altamente regulados são mais difíceis para uma startup entrar e se desenvolver, por isso é menos comum ver parcerias com a indústria. No geral, os processos de inovação se limitam ao administrativo, como na área de recursos humanos ou no jurídico”, afirma Ilana Nasser, diretora de relações institucionais da Endeavor Brasil.
Esse foi o primeiro passo dado na inovação aberta pela fabricante de balanças Toledo, fundada em 1956. A companhia acaba de contratar a Gupy, startup criada por quatro empreendedores, incluindo a administradora de empresas Mariana Dias, para realizar processos de recrutamento e seleção de profissionais com o uso de inteligência artificial.
Em busca de soluções tecnológicas para reinventar seu negócio ou entrar em novas áreas, as manufaturas brasileiras se inspiram em gigantes internacionais, como o buscador Google, mas têm na fabricante de motores elétricos catarinense WEG seu maior modelo nacional, segundo a pesquisa da CNI.
Com um departamento interno de inovação, a catarinense teve 44% da receita de 2019 proveniente de produtos lançados ou atualizados nos últimos anos. Em 2020, decidiu pisar no acelerador: mais do que simplesmente contratar empresas de tecnologia para desenvolver soluções, decidiu absorver startups.
Anunciou em julho a aquisição da BirminD, que usa inteligência artificial para otimizar processos, um mês depois de comprar a Mvisia, de controle de qualidade de produção. Comprar startups é uma tática para ganhar agilidade no processo de inovação também bastante usada pelas grandes empresas. Em 2020, 78 fusões e aquisições de startups já foram realizadas no país, um número recorde segundo análise da Distrito, organização que faz pesquisas sobre empreendedorismo no Brasil. O volume acumulado em 2020 é 27,8% superior ao de todo o ano de 2019.
A crise pode ter apressado o esforço de inovação de algumas manufaturas, mas a maioria ainda enxerga a área como não sendo essencial para o negócio. Essa é a conclusão possível de tirar de um estudo realizado pela Fundação Dom Cabral em parceria com a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), em julho deste ano, que mostra que os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento da indústria foram mais afetados pela pandemia do que em outros setores.
Enquanto 55% dos industriais afirmaram que a área de P&D foi negativamente afetada pela crise, 42% das companhias de serviços efetuaram cortes nesse departamento. A taxa entre as empresas de tecnologia foi de apenas 24% — assim como a Mobiauto, que precisou desbravar um novo campo de atuação durante a pandemia, muitas outras startups usaram a oportunidade para crescer.
As principais razões apontadas pelos entrevistados para reduzir os investimentos em P&D são a pressão para resolver problemas de curto prazo e a dificuldade de acessar laboratórios e espaços de trabalho próprios.
“Anteriormente, muitas empresas já sabiam que buscar inovação aberta era importante, mas ainda tentavam inovar sozinhas. Agora isso ficou ultrapassado. Com a pandemia, os lançamentos precisam ser acelerados até para a sobrevivência do negócio”, afirma Rafael Navarro, presidente da Anpei.
O êxito das parcerias com as startups pode mostrar para um número maior de manufaturas que ficou mais fácil e barato inovar. O investimento em tecnologia não tem sido prioridade para a maioria, um erro de avaliação que o surto do novo coronavírus evidenciou.
Antes da pandemia, apenas 2% das empresas locais aplicavam os conceitos da indústria 4.0 em suas linhas de produção, segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. De acordo com o ranking do Índice Global de Inovação 2020, divulgado no início de setembro, o Brasil ocupa a 62a posição entre os 131 países analisados. Apesar de uma melhora de quatro posições em relação a 2019, o país continua 15 posições atrás da 47a colocação que ocupava em 2011.
“Essa situação não corresponde ao tamanho e à importância da economia brasileira. O esforço tecnológico de nossa indústria encolheu de forma acentuada e as empresas tiveram menos acesso a recursos públicos destinados à inovação”, afirma Gianna Sagazio, diretora de inovação da CNI.
O dado mais recente da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) sobre os investimentos dos países em pesquisa e desenvolvimento escancaram o atraso do Brasil. O setor público e a iniciativa privada dos Estados Unidos investiram, juntos, mais de 550 bilhões de dólares em P&D em 2017. Valor semelhante foi aplicado pela China no mesmo período. Por aqui, o montante foi de apenas 40 bilhões de dólares naquele ano.
As vantagens de inovar são claras. Mas formar essa consciência é apenas o primeiro passo de um longo e complexo processo. Rafael Cagnin, economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, reforça a importância de departamentos ou áreas dentro da empresa que possam fazer a mediação entre os parceiros.
“A cultura mais flexível e ágil de uma startup se contrapõe à estrutura tradicional e hierarquizada das grandes empresas”, diz o especialista. “As duas equipes têm de trabalhar juntas para desenvolver as soluções, pois uma boa ideia precisa ser adaptada e customizada para determinado produto ou serviço.”
As particularidades do setor industrial, que usa muitas patentes e segredos de produção, às vezes podem limitar a inovação aberta. “As indústrias de grande porte têm bastante receio de abrir informações sobre a manufatura para terceiros, com medo de fraudes ou roubo de dados sobre o negócio”, diz Romeu Gadotti, diretor de projetos da Supero Tecnologia, consultoria de software de Santa Catarina.
A empresa, fundada há 17 anos, tem conquistado gradualmente grandes clientes na indústria, mostrando que é possível haver segurança no processo de inovação aberta. Um de seus maiores clientes atualmente é a ArcelorMittal, que há dois anos usa um de seus programas para monitorar a qualidade da produção do aço antes da entrega ao cliente.
O software da Supero, desenvolvido em parceria com a siderúrgica, consegue indicar quais bobinas precisam ser testadas, selecionar os testes adequados para cada caso e registrar os resultados. “Conseguimos agregar valor ao processo produtivo e evitar gastos desnecessários de logística reversa, pois diminuímos o risco de o cliente precisar devolver um produto para reparos”, diz Gadotti.
A jornada de inovação aberta da Ocyan, que opera equipamentos como navios-sonda para a extração de petróleo no mar, pode ser definitiva para convencer e animar outras empresas de base a se abrir para esse tipo de parceria. Em 2019, lançou um concurso para startups apresentarem soluções para alguns dos dilemas vividos pela companhia em seu dia a dia, desde administrativos até operacionais. Atuou, assim, como um “cliente-anjo”.
Das oito startups que foram até a fase final de desenvolvimento de projetos, seis se tornaram fornecedores da companhia — como a Delfos, de Fortaleza, que atuava no ramo de energia eólica mas resolveu dar um salto para a indústria petrolífera usando essa oportunidade.
A seleção para a segunda rodada do Ocyan Waves Challenge, neste ano, já recebeu 125 inscrições. “Ficamos surpresos com a qualidade dos trabalhos apresentados. As startups brasileiras têm todas as condições de enfrentar esses desafios”, diz Rodrigo Lemos, diretor de produção offshore da Ocyan e líder do concurso. Para essas empresas de tecnologia, não vai faltar trabalho para ajudar a indústria nacional.
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