Mauro F. Guillén HBR 24 de novembro de 2020

A recessão econômica quase instantânea desencadeada pelas restrições impostas pela Covid-19 causou danos a pequenas e grandes empresas. Nosso próprio modo de vida também pode estar ameaçado. Com base em declarações generalizadas sobre “o fim do deslocamento diário”, “o declínio do varejo” e “o colapso da globalização”, muitos executivos acreditam que tudo vai mudar. Sendo assim, a receita para a sobrevivência precisa envolver uma grande transformação em toda a empresa — ou, então, um pedido de falência.

Contudo, a forma como as empresas estão lidando com a crise e se preparando para a recuperação conta uma história bem diferente, inclusive pivotar, ou mudar de direção, em busca de modelos de negócios favoráveis à sobrevivência em curto prazo, com resiliência e crescimento em um horizonte mais distante. Pivotar é um movimento lateral que cria valor suficiente para ser compartilhado entre o cliente e a empresa.

Vejamos o Spotify, líder global em streaming de música. Em tese, esse tipo de plataforma possui todos os ingredientes para o sucesso em tempos de restrições econômicas: clientes presos em casa com vontade de escapar de uma realidade deprimente, ouvindo músicas reproduzidas com qualidade em um dispositivo, sem a necessidade de distribuição física.

Mesmo assim, a empresa sueca teve dificuldade para encontrar um pivô, ou ajuste, que a permitisse superar um problema básico: ao contrário da Apple Music, a Spotify depende muito mais de usuários gratuitos que são obrigados a ouvir anúncios. Antes da pandemia, a empresa calculava que a receita proveniente da publicidade aumentaria mais rápido do que a base de usuários gratuitos, contribuindo, assim, para os resultados financeiros. Embora o modelo já mostrasse alguns sinais de maturidade, suas limitações não se tornaram aparentes até o início da pandemia, quando os anunciantes começaram a reduzir seus orçamentos.

Como resposta, o Spotify passou a oferecer conteúdo original, na forma de podcasts. A plataforma viu artistas e usuários baixarem mais de 150 mil podcasts em apenas um mês, assinou acordos de podcast exclusivos com celebridades e começou a fazer a curadoria de listas de reprodução. Essa mudança de estratégia significa que a Spotify pode se tornar uma responsável por influenciar tendências. Finalmente, a empresa está apostando na não tão secreta receita da Netflix para obter sucesso em um ramo no qual os que detêm os direitos autorais desfrutam de altas margens ao passo que os que trabalham com streaming apenas lutam para se tornarem lucrativos.

Certamente, pivotar funciona para plataformas digitais, mas ajuda as empresas tradicionais? Vamos analisar o setor de restaurantes. Eles foram atingidos pelo lockdown e muitos proprietários se perguntaram se deveriam fechar as portas para sempre. A maneira usual de pensar sobre restaurantes inclui imaginar um salão com mesas e cadeiras próximas à cozinha. No entanto, os restaurantes são cozinhas cuja produção pode ser entregue aos clientes de diversas maneiras, utilizando diferentes modelos de negócio. Comer no local, retirar, solicitar a entrega e atuar no esquema de bufê são apenas a ponta do iceberg.

Nesse caso, um pivô seria oferecer um valor fixo por um determinado número de refeições por semana ou mês, com opções limitadas no cardápio. Os restaurantes podem aumentar suas margens à medida que aprendem a gerenciar a demanda do mercado cativo. Outro pivô seria oferecer uma combinação de pratos semiprontos com acompanhamentos ou porções que podem ser preparados em casa com ingredientes fornecidos pelo restaurante. O restaurante poderia enviar ao cliente um link para um vídeo com orientações sobre o preparo, incorporando, assim, um elemento que envolve experiência e aprendizagem. As entregas poderiam ser em quantidade suficiente para diversas refeições por semana, por exemplo. Ambos os pivôs possibilitariam uma maior variedade de modelos de negócio, o que poderia se tornar uma característica permanente do restaurante, especialmente se a tendência de trabalhar remotamente se consolidar em longo prazo.

A crise também causou o rompimento das cadeias de abastecimento, conforme mostrado por imagens sombrias de supermercados com as prateleiras vazias — situação que deu aos pequenos agricultores uma oportunidade única. Depois de verem suas vendas para restaurantes e lojas especializadas despencarem durante o lockdown, muitos produtores em menor escala passaram a se concentrar nas necessidades do consumidor doméstico. Esse pivô requer investimentos em tecnologia da informação, marketing e logística, que poderiam trazer retorno em longo prazo se a tendência para cadeias de suprimentos mais curtas ganhar força. Como alternativa, alguns agricultores e lojas locais estão migrando para a Shopify, uma plataforma de e-commerce canadense, que testemunhou um grande aumento nas atividades de e-commerce entre vendedores e compradores localizados a menos de 25 quilômetros de distância uns dos outros — um segmento do mercado on-line que gigantes como a Amazon tradicionalmente ignoram. O principal pivô da Shopify foi oferecer um pacote abrangente de serviços baseados na nuvem que ajudam os fornecedores a gerenciar despesas, pagar contas, prever problemas de fluxo de caixa e otimizar as entregas.

Também vimos grandes empresas tradicionais pivotarem durante a crise. Com o aumento da demanda por produtos essenciais, a potência de bens de consumo Unilever mudou de estratégia para priorizar suas marcas de alimentos embalados, limpadores de superfícies e produtos de higiene pessoal em relação a outros produtos, como os de cuidados com a pele, cuja demanda caiu. A empresa ainda não sabe quais mudanças podem se tornar permanentes. Se o aumento do trabalho remoto persistir, a Unilever poderá manter alguns de seus pivôs ativos. Na verdade, o movimento em direção ao consumo doméstico pode exigir um reposicionamento não apenas das marcas de alimentos, mas também das ofertas de cuidados pessoais.

Uma ameaça ainda maior às marcas já estabelecidas está no fato de os consumidores estarem mais dispostos a experimentar diferentes ofertas durante a crise. Os consumidores estão valorizando as marcas e empresas mais do que antes, favorecendo aquelas que fazem mais pela sociedade. Empresas como Unilever e Procter & Gamble, cujos portfólios incluem centenas de marcas, não têm escolha a não ser pivotar como forma reagir à situação. A fidelidade à marca não pode mais ser considerada garantida e, em muitos casos, o reposicionamento da marca pode ser necessário. Mas o propósito e a mensagem da marca precisam ser ajustados lateralmente, e não reformulados, porque os consumidores estão se interessando mais por segurança, experiência e conforto como resultado da pandemia.

Nem todos os pivôs resultam em um bom desempenho nos negócios. Três condições são necessárias para que esses movimentos laterais surtam efeito. Primeiro, um pivô deve alinhar a empresa com uma ou mais das tendências em longo prazo criadas ou intensificadas pela pandemia, incluindo trabalho remoto, cadeias de suprimentos mais curtas, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias. Por exemplo, se o distanciamento social continuar sendo a regra no futuro próximo, a plataforma de encontros casuais Tinder precisará seguir as concorrentes Bumble e Facebook Dating, que oferecem encontros por vídeo.

Em segundo lugar, um pivô deve ser uma extensão lateral das capacidades existentes da empresa, fortalecendo – e não prejudicando – sua intenção estratégica. Diante do colapso repentino nas viagens, a Airbnb agiu rapidamente para dar apoio financeiro aos anfitriões e conectá-los a possíveis hóspedes. Por uma taxa modesta, os anfitriões agora podem oferecer aos usuários eventos on-line focados em culinária, meditação, terapia envolvendo arte, magia, composição musical, tours virtuais e muitas outras atividades. Esse pivô representa mais um passo na abordagem em evolução da Airbnb, que deseja se distanciar de seu modelo tradicional de facilitar encontros entre anfitriões e hóspedes para se tornar uma plataforma de estilo de vida completa. No futuro, as experiências on-line podem ajudar os viajantes a descobrir novos destinos e atividades no local e ajudar os anfitriões a oferecer um serviço melhor. A Airbnb pode se tornar uma plataforma utilizada não apenas para planejar as férias, mas também para desenvolver uma mentalidade cosmopolita ao longo do ano, com aprendizado sobre outras culturas à distância e celebração diária da diversidade do mundo.

Terceiro, os pivôs devem oferecer um caminho sustentável para a lucratividade, que preserve e aumente o valor da marca perante os consumidores. A crise econômica provocada pela pandemia não significa necessariamente o fim de setores ou empresas inteiras, mas, certamente elimina modelos de negócios que não mudam para a nova realidade de cadeias de valor mais curtas, trabalho remoto, distanciamento social, introspecção do consumidor e uso aprimorado de tecnologias.

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Mauro F. Guillén é professor da Wharton School e autor do livro “2030: how today’s biggest trends will collide and reshape the future of everything”, que ainda será lançado.

Como as empresas pivotaram de forma bem-sucedida durante a pandemia

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Comércio eletrônico, marketing digital e meios de pagamento online seguem em alta; crise econômica também aponta rumos para empreendedorismo social e nas periferias

Anna Barbosa, Letícia Ginak e Marina Dayrell, Estadão 26/12/2020 

Comércio eletrônico, delivery por aplicativos, PIX, meios de pagamento online, crédito em fintechs. Se 2020 foi um ano marcado pela tecnologia, o empreendedorismo que soube se adaptar e se digitalizar minimizou os estragos econômicos trazidos pela pandemia do coronavírus.

Para 2021, o caminho não tem volta, com ou sem pandemia. A oportunidade é a de aprender a empreender de um novo jeito, no caso de negócios mais tradicionais, e de seguir apostando alto no comércio eletrônico e no marketing digital no caso de quem já iniciou essa trilha.

O próximo passo da digitalização 

O professor de empreendedorismo e inovação do Insper Marcelo Nakagawa acredita que a digitalização continua sendo a palavra de ordem para os empreendedores. “Assim como agora, ganham mais as empresas digitalizadas que aprenderam a usar redes sociais e plataformas de acesso ao cliente, como Dolado (para pequenos lojistas) ou iFood.”

Para fugir das comissões cobradas pelos aplicativos, o especialista ressalta que será importante criar uma estratégia digital de relacionamento direto com os clientes. “Isso vai demandar a criação de bases de informações do cliente e sites transacionais (com pedidos e pagamentos direto no site). Na parte de conquista de novos clientes, empreendedores precisarão aprender mais sobre estratégias de marketing digital, especialmente inbound marketing, em que o cliente é atraído não por uma propaganda, mas por um conteúdo útil.” 

O especialista ainda diz que é obrigatório ter presença no Google, especialmente no Google Maps, com informações sobre a empresa: formas de contatos, fotos e interação com os clientes que postam comentários. Além disso, ele destaca a tendência dos meios de pagamento digital, impulsionados agora pelo PIX.

Apoio aos tradicionais

“Não só de empreendedores por oportunidade e startups nós vamos viver nos próximos anos. A pandemia causou um grande desacerto na nossa economia e muitas pessoas perderam os empregos”, diz Alessandra Andrade, coordenadora do hub de inovação da Faap, o B.Hub.

De acordo com ela, “ensinar a empreender” será um dos principais pontos de 2021, com um apelo maior para o empreendedor tradicional, que cada vez mais “vai precisar de apoio”.

A professora também ressalta a importância de associações, entidades e organizações de classe para o ecossistema. “Quando somos retirados da situação normal, buscamos representantes. É importante ter acesso e participar das decisões governamentais. Ter proximidade com entidades de classe é importante para desenvolver o empreendedorismo em qualquer lugar.” 

E as startups?

Professor da FGV EAESP, Gilberto Sarfati acredita que o ambiente de digitalização generalizada deve contribuir para o investimento em startups. “Terminamos o ano com os IPOs da Méliuz e do Enjoei, sintoma de que o ano de 2021 deve trazer muitas outras empresas de tecnologia para a B3 (Bolsa de Valores)”, diz.

Marcelo Nakagawa aposta que a novidade em 2021 será a esperada aprovação do Marco Legal das Startups. “Ele vai ajudar uma parcela pequena, mas significativa, de negócios inovadores. Esses negócios terão mais acesso a investidores-anjo em troca de futura participação societária no negócio.”

O Marco Legal das Startups, diz, também deverá facilitar a relação entre startups e entidades governamentais. “Irá criar condições para que as startups fechem mais contratos com governos, algo praticamente impossível até agora.” 

Maure Pessanha, diretora-executiva da Artemisia, que fomenta negócios de impacto social.  Foto: Rafael Arbex/Estadão-26/10/2017

Outro ponto de destaque para 2021 é o sistema Inova Simples. Por meio da Portaria INPI/PR nº 365, de 13 de novembro de 2020, o INPI regulamentou o procedimento de comunicação de Empresas Simples de Inovação (startups) ao INPI, para registro de marcas e patentes. “O Inova Simples promete facilitar a abertura, a alteração e o fechamento de negócios”, acredita Nakagawa. 

Comércio eletrônico 

De acordo com o Ebit Nielsen, as vendas do e-commerce no próximo ano devem crescer 26%, atingindo um faturamento de R$ 110 bilhões. A entidade acredita que o desempenho será impulsionado pelo crescimento do número de consumidores, pela consolidação de e-commerces locais, pelo fortalecimento dos marketplaces e pela maturidade logística do setor. 

Ainda haverá um aumento de 16% no número de pedidos (passando para 225 milhões) e expansão de 9% no valor médio de vendas (R$ 490). Destaque para as categorias: alimentos e bebidas, arte e antiguidade, bebês e cia, casa e decoração e construção. Os segmentos já apresentaram aumento em 2020.

O suporte do franchising 

Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o mercado de franquias trilha um caminho de recuperação gradual, puxado pelos segmentos de casa e construção. 

“Esperamos também que alimentação, moda e serviços educacionais voltem a operar no azul, alavancando todo o setor. De forma semelhante, esperamos uma recuperação mais robusta de hotelaria e turismo e entretenimento e lazer, os segmentos mais atingidos até aqui, mas que têm grande demanda reprimida”, diz André Friedheim, presidente da ABF.

Segundo ele, devem prevalecer no franchising a omnicanalidade (com múltiplos canais de atendimento ao cliente, do delivery à retirada nas lojas) e a flexibilidade (para mudanças rápidas, como foi durante 2020).

Já as microfranquias se consolidarão, acredita a ABF, como uma alternativa de ocupação e geração de renda. “Esperamos receber novos empreendedores, especialmente em serviços digitais e modelos home office”, conta Friedheim.

Hubs de inovação e coworkings 

Para Alessandra Andrade, da Faap, como muitos empreendedores descontinuaram pequenos escritórios para reduzir gastos na pandemia, os espaços de coworking devem ganhar relevância para abrigar esses donos de negócios.

Ela ressalta que o ambiente colaborativo dos espaços também fortalece a jornada dos negócios que o habitam. “Se por um lado o empreendedorismo e a busca por capital são muito competitivos, esse ecossistema é muito colaborativo”, diz ela, para quem os ambientes de coworking devem ser um facilitador.

Impacto social 

“O tema dos negócios de impacto ganhou uma lente de aumento em 2020, à medida que as desigualdades sociais foram ainda mais escancaradas e agravadas”, analisa Maure Pessanha, cofundadora da Artemisia.

O professor de empreendedorismo e inovação do Insper Marcelo Nakagawa.  Foto: Rafael Arbex/Estadão/26/10/2017

Um dos pontos de destaque, segundo ela, são as soluções financeiras para a população em situação de vulnerabilidade social e econômica. “Quando pensamos nos desafios delas para acessar o auxílio emergencial do governo, enxergamos a importância do desenvolvimento de soluções financeiras que pensem nas pessoas de maneira digna, ética e inclusiva.”

De forma pragmática, Maure entende que é importante fortalecer o empreendedorismo de impacto social. “É crucial criar mecanismos de apoio para empreendedores que decidiram agir, mesmo quando todas as probabilidades se mostram contrárias.”

Crédito e microcrédito

Nesta semana, a Câmara aprovou o projeto que prevê a liberação de uma terceira rodada de recursos – mais R$ 10 bilhões – para o Pronampe no próximo ano. A proposta agora vai para sanção presidencial.

Para o professor de Finanças do Insper Ricardo Rocha, é importante o empreendedor entender para que precisa do crédito: se é para capital de giro ou para trocar equipamento, por exemplo.

O presidente nacional do Sebrae, Carlos Melles, acredita que os bancos geralmente fazem muita propaganda, mas emprestam pouco. “Temos as maquininhas, formalizamos o MEI, criamos o PIX, mas não formalizamos o acesso ao crédito. A retomada passa pela micro e pequena empresa, e a retomada delas passa pelo crédito.”

MEI 

Se 2020 foi considerado o ano dos MEIs, com o Brasil alcançando a marca de 10 milhões de microempreendedores individuais em abril, a expectativa para o próximo ano é de que o número siga crescendo. 

“A necessidade tem feito e continuará fazendo esse número crescer, muito mais do que vocação ou vontade. A pessoa não tem muita alternativa e, legalizando-se, ela passa a ter acesso à Previdência, pode tirar uma nota fiscal. Ela se garante dentro da formalidade”, conta o presidente do Sebrae.

Empreendedorismo na periferia

O efeito da pandemia teve características diferentes para os negócios das periferias. A falta de formalização, as dificuldades com o meio digital e de logística e a informalidade jurídica dificultaram ainda mais a vida dos empreendedores.

Para Luis Coelho, fundador da Empreende Aí, que capacita futuros empreendedores, o fim do auxílio emergencial evidenciará o rombo na economia. “Nas periferias, quando as pessoas ficam desempregadas, elas começam a empreender com coisas simples, fazendo bolos, serviços de cabeleireiro. Isso aumenta a concorrência e pressiona os preços para baixo. Vamos ter menos dinheiro circulando e mais concorrência”, explica.

A dica de Coelho é manter o controle financeiro com rigidez e continuar trabalhando nas fontes de receita criadas na pandemia. “Em 2020, muita gente criou máscaras e conseguiu vender em grande quantidade. É bom se perguntar qual vai ser a ‘máscara’ de 2021. Vão ser os encontros presenciais? Como o empreendedor vai poder juntar gente? As pessoas vão querer sair de casa quando puderem.”

https://pme.estadao.com.br/noticias/geral,perspectivas-para-o-empreendedorismo-em-2021-reforcam-inclusao-digital,70003560756

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Líderes são importantes. Os gestores, também

Por Kellogg School of Management/ Exame 22/12/2020 

“Grandes gestores sabem que, em última análise, seu trabalho se baseia no desempenho dos subordinados diretos, portanto é fundamental a sua capacidade de formar uma equipe talentosa” (Klaus Vedfelt/Getty Images)

Na pressa de se aprimorar suas qualidades de líder, não se esqueça de melhorar como gestor. Esse é o conselho de Carter Cast, professor clínico de empreendedorismo na Kellogg School. “Falamos sempre sobre liderança inspiradora e corajosa, e concordo piamente com tudo isso”, diz ele. “Porém, o poder e a força de uma boa gestão nem sempre recebem atenção suficiente”.

Afinal, gestores fortes conseguem extrair alta produtividade de suas equipes e também poupam a equipe executiva de muitas das operações cotidianas para que os dirigentes possam se concentrar em questões táticas.

“Nas empresas, os líderes criam uma visão e os gestores criam metas e levam o grupo em direção a objetivos comuns relacionados a essa visão”, diz Cast. “É possível argumentar que o verdadeiro pulso de uma empresa é a camada de gestão”.

O que é preciso para ser um bom gestor? Cast oferece cinco dicas.

Comunique-se com clareza

Como alicerce e catalisador entre a alta liderança da empresa e os funcionários da linha de frente, o gerente deve ser capaz de comunicar instruções, expectativas e a posição da liderança da empresa. Assim, os gestores precisam ser claros sobre o que pedem para as pessoas fazerem e os motivos para isso.

Primeiro, os gestores precisam ajudar os membros da equipe a imaginar o que seria considerado sucesso. Cast diz: “Se eu pedisse a vários membros da equipe de um gestor para dar 1) os dois principais objetivos do departamento referente ao trimestre atual e 2) as métricas pelas quais avaliam o sucesso desses objetivos, todos dariam a mesma resposta? Se as respostas forem diferentes, esse gestor não está comunicando suas prioridades com clareza.

“É preciso saber se os membros da equipe estão todos alinhados com o que é essencial para o bem da equipe”, afirma Cast.

Quanto à comunicação com os indivíduos da equipe, Cast vê esse aspecto como uma parte essencial do coaching e do desenvolvimento profissional, e sugere organizar cada reunião individual em três partes: indicadores de desempenho, progresso quanto a iniciativas e pessoas.

Portanto, em uma reunião de uma hora, os primeiros vinte minutos podem ser para repassar o painel de desempenho aprovado no início do trimestre ou do ano. Os vinte minutos seguintes seriam uma conversa sobre o progresso atingido quanto às principais iniciativas, focando nas necessidades de recursos e barreiras que o gestor possa precisar ajudar a reduzir para realizar a iniciativa dentro do prazo. Em seguida, os vinte minutos finais seriam dedicados às mudanças, oportunidades e questões dos funcionários, inclusive o desenvolvimento de carreira deles mesmo.

Cast sugere que os gestores peçam aos subordinados diretos que venham preparados para cada reunião com uma página resumindo as atualizações dos tópicos para discussão. “Sempre faço muitas anotações naquele pedaço de papel durante as reuniões enquanto conversamos”, diz ele. “Mais tarde, releio essas páginas enquanto trabalho nas avaliações de desempenho. É uma boa forma de me lembrar sobre o que foi realizado ao longo do ano. Consigo ver o que eles realmente fizeram muito bem, bem como o que não foram capazes de realizar”.

Assuma responsabilidade pelo processo 

Como os gestores são pessoas responsáveis por criar metas na organização, eles devem sempre pensar em como medirão o sucesso e como manterão as equipes responsáveis pelas escalas de avaliação e prazos. Isso requer colaboração entre o gestor e os funcionários, visando identificar o melhor caminho para atingir esses objetivos.

“No geral, os gestores acreditam que seu trabalho é continuar seguindo o caminho e facilitar a execução das iniciativas. Grandes gestores fazem isso, mas vão além disso ao perguntar a si mesmos: ‘Será que tem um jeito melhor de fazer isso? Vou investigar’”, diz Cast.

Para um gestor, simplesmente declarar essa meta de vendas não ajudará ele mesmo ou a equipe a alcançá-la. Fazer com que as pessoas sejam responsáveis começa com o delinear de todas as etapas que fará para chegar à meta, incluindo uma definição clara das medidas críticas de indicador de tendência (leading) e indicador de ocorrência (lagging) dessa meta. O Professor Cast observa que, embora os dois tipos de medidas sejam importantes, as medidas leading tendem a ser mais acionáveis.

“Se a meta da equipe é atingir US$50 milhões em vendas, uma medida lagging dessa meta pode ser o número de novos clientes que conquistou naquele trimestre”, diz Cast. “Uma medida leading seria tudo que influencie a aquisição do cliente, por exemplo, o número de demonstrações de software que cada vendedor realiza. Assim, toda a equipe pode ser responsável por, digamos, se esforçar para que cada vendedor faça cinco demonstrações semanais”.

Envolva-se e agregue valor

É claro que os super gestores não são simples facilitadores de processos. A maioria tem conhecimento técnico na área de atuação de sua equipe. Portanto, para obter o máximo das equipes, precisam saber quando se envolver diretamente. Pode significar intervir em um momento em que a equipe passa por dificuldades ou assumir a liderança em uma iniciativa importante relacionada à sua área de especialização pessoal.

“Grandes gestores arregaçam as mangas e trabalham juntos com a equipe quando necessário”, diz Cast. “Quanto mais o gestor entende o trabalho da equipe, melhor conhecimento ele adquire da análise e sobre como melhorar a equipe. E a melhor maneira de se ter conhecimento é entrar de cabeça no tema e colocar as mãos à obra”.

No cargo de presidente de uma divisão do Walmart, Cast chegou cedo a uma reunião nacional de gestores de loja. Os funcionários estavam ocupados montando mostradores em uma loja normal sendo montada dentro do centro de convenções de Kansas City. Quando caminhou pela loja simulada do Walmart, ele notou que a equipe de merchandising estava atrasada com a montagem de um conjunto de prateleiras expositoras para novos produtos.

“Eu olhei para o local onde eles estavam e vi o CEO de costas com um martelo, ajudando a equipe a construir uma prateleira”, diz Cast. “Ele percebeu que aquela era uma reunião importante e que, sem as prateleiras, toda a apresentação ficaria comprometida. Ele soube quando intervir e ajudar a equipe a terminar. Isso também foi um sinal de que ele não se considerava melhor do que os demais”.

Cast reconhece que esse tipo de envolvimento pode sair pela culatra, e que as equipes podem achar desmotivador o gestor estar constantemente “descendo para ajudar”. Mas há momentos em que é sensato os chefes aplicarem seus conhecimentos para melhorar os resultados. Um outro fator também é que pode ajudar os gestores a estabelecer credibilidade e confiança nas equipes e demonstrar que as apoia.

“Tenho experiência em marketing, então, como gerente de alto escalão, pude sempre me envolver quando minha equipe trabalhava em, digamos, um plano de publicidade, e oferecer minha opinião quando necessário. Isso porque havia feito muito desenvolvimento de publicidade e planejamento de mídia e compras quando era mais jovem”, diz Cast.

Desenvolva o talento da equipe 

Os gestores precisam conciliar a gestão do desempenho e o desenvolvimento pessoal dos membros da equipe.  Quando as expectativas mais imediatas de desempenho no trabalho entram em conflito com as metas de desenvolvimento profissional de longo prazo dos funcionários, essas duas tarefas podem andar em caminhos opostos.

“Pense em você mesmo como um coach que está lá para ativar o potencial da pessoa”, diz Cast. “Você trabalha com os talentos e dons de cada pessoa para que possam fazer mais daquilo que fazem bem”.

Cast se lembra de um ex-funcionário cuja inteligência e experiência técnica o levaram a acreditar ser o momento oportuno para uma promoção. Ele conhecia a tecnologia e o setor e apresentava progresso constante em uma das principais iniciativas da empresa. Porém, havia um problema.

“Ao conversar com seus colegas, frequentemente ouvi que ele não era um bom parceiro de negócios, não tinha boas habilidades para ouvir, interrompia as pessoas, e estava só interessado em si mesmo”, diz Cast. “Tive de avisá-lo que seu caminho para a promoção estava em risco e que não conseguiria uma promoção enquanto seus colegas preferissem não trabalhar com ele. Ele não aceitou muito bem esse criticismo. Foi traumático para nós dois”.

Ele e Cast tiveram diversas conversas onde o mentor deu vários exemplos do problema de “parceria fraca” e discutiu como o funcionário poderia recalibrar e fazer com que as outras pessoas o seguissem. “Eventualmente, ele entendeu”, diz Cast. “Mas foram necessárias várias conversas muito duras e diretas”.

Passada uma década, esse funcionário, agora vice-presidente sênior de uma empresa de tecnologia da Fortune 50, ligou para Cast para dizer que suas conversas foram cruciais para o desenvolvimento de sua carreira.

“Eu não podia acreditar”, diz Cast. “Pensando agora, aquelas conversas não foram nada confortáveis para nós dois. Mas acho que ele percebeu mais tarde que eu não teria passado pelo transtorno se não me importasse com seu desenvolvimento. Ele não era uma causa perdida, só que estava faltando um ingrediente nele, que era a capacidade de conquistar o apoio das outras pessoas de forma eficaz. Era algo que ele tinha que superar”.

Contrate bem 

Ao longo de sua carreira, Cast descobriu que os gestores mais competentes levam o recrutamento e a entrevista de talentos muito a sério, procurando talentos que saibam realizar a tarefa e também aprimorar a dinâmica da equipe.

“Grandes gestores sabem que, em última análise, seu trabalho se baseia no desempenho dos subordinados diretos, portanto é fundamental a sua capacidade de formar uma equipe talentosa”, diz Cast.

Ainda assim, surpreendentemente, essa é uma área em que muitos gestores fracassam. Uma pesquisa do Gallup de 2019 descobriu que 82% das contratações apresentam incompatibilidade de habilidades para o cargo que assumem.

Como os gestores podem contratar melhor? 

“O que recomendo é criar um cartão de pontuação dos resultados que espera no trabalho”, diz Cast. “Assim, quando várias pessoas na empresa estão entrevistando um candidato seu, elas têm uma ideia clara dos quatro a cinco principais resultados que você, o gestor contratante, procura”.

Esses principais resultados podem incluir crescimento do negócio, expansão da margem, melhoria da eficiência operacional ou contratação de uma equipe campeã. Ao lado de cada resultado deve haver uma lista de vários indicadores-chave de desempenho, as métricas que mostram como se tem sucesso. O gestor contratante pode usar o cartão de pontuação para criar perguntas para a entrevista em torno desses resultados importantes.

Além dos resultados, o cartão de pontuação deve incluir uma seção com as principais competências comportamentais e características de personalidade que o gestor contratante pretende para o cargo. Se, por exemplo, a pessoa escolhida para o trabalho precisa ser persistente porque irá navegar em uma organização matricial, ou se está em um trabalho altamente contencioso e precisa ser resiliente e aberta às críticas, é útil que os entrevistadores do candidato sabem disso e tentem descobrir se o candidato possui esses requisitos durante a entrevista.

“Quando se trabalha já de cara para ter muita clareza sobre os resultados que procura na nova função, as entrevistas serão muito mais focadas e você encontrará a melhor opção no processo de seleção”.

https://exame.com/carreira/cinco-dicas-para-ser-um-gestor-mais-eficaz/

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Por Ruth de Aquino O Globo 07/01/2021 

Raquel Krähenbühl, 36 anos, saiu de DC (Dois Córregos, SP) e foi para DC (Washington, EUA). Mantém a temperatura da notícia, ao vivo, no lugar certo, sem recorrer a estridências. | Reprodução

A repórter Raquel Krähenbühl, da GloboNews, é a prova mais visível, hoje, no Brasil, do valor de uma correspondente internacional de rua. Olhar Raquel perdendo o fôlego – mesmo sendo professora de kundalini yoga – aos 36 anos, máscara no rosto, microfone na mão, mostrando bastidores do caos após a invasão do Capitólio, descendo ao porão, nos garante que a reportagem jamais será substituída por robôs. Em qualquer plataforma. TV, sites ou impressos. 

Jornalismo é gastar sola de sapato, cansar os olhos e os ouvidos de tanto verificar, observar, apurar. A definição é de Gay Talese, o padrinho do new journalism ou jornalismo literário. Não há “narrativa” ou “opinião” que se sobreponha à realidade bem contada. De personagens anônimos ou famosos. O texto precisa ser tão sedutor e honesto que leve alguém a deixar o pão queimar na torradeira. Quem disse isso foi Tomás Eloy Martinez, escritor e jornalista argentino. Nada de florear ou trapacear. A honestidade talvez seja a única opção para quem deseja criar um texto jornalístico ou entrevistar na televisão. 

Em tempos de pandemia, com o mundo quarentenado, as análises ajudam a refletir, a contextualizar. Os artigos nos levam a concordar ou discordar, a nos emocionar ou irritar. Os colunistas nos permitem discutir em família com mais conhecimento, profundidade e substância. Mudam nossa perspectiva às vezes.

Mas a reportagem quente de rua é o que mais me comove no jornalismo. Raquel se mudou para os Estados Unidos em meados dos anos 2000 sem dominar o inglês. Começou na produtora de Luís Fernando Silva Pinto, correspondente veterano que se despediu recentemente da Globo. Ela se diz “aprendiz de DJ” em seu perfil no Instagram. Raquel virou celebridade entre colegas estrangeiros em Washington, “a repórter brasileira”. Por seu estilo furão. Carisma e falta de arrogância. As perguntas desabridas. E sua aparente calma. Às vezes parece assustada. Está mesmo. Não é um robô. 

“Vou de mochila, celular e carregador extra de bateria”. O tripé onde coloca o smartphone, pelo qual grava e realiza transmissões ao vivo, é deixado dentro do setor de imprensa na Casa Branca. “Hoje o celular resolve quase tudo, facilita a locomoção, diminui custos de transmissão. Mas ter uma equipe resulta em imagens melhores”. Um câmera, como Daniel (@danthecameram4n), ajuda demais. Raquel mantém a temperatura da notícia sem apelar a estridências. 

Furos. Tesão. Sensibilidade. Argúcia. Coração bate rápido ao testemunhar acontecimentos, registrar imagens ou descobrir falcatruas. Coisa boa que nos faz acreditar na arte de contar histórias. Caco Barcellos sabe tanto disso que formou gerações de jovens repórteres. Raquel repete o mantra dos veteranos: “A gente rala mas se diverte”. Ben Bradlee, editor do Washington Post que denunciou o Watergate, escreveu um livro de cabeceira, “A good life”. 

Não parece “so good” quando escutamos que robôs começam a substituir jornalistas. Não dá para competir com os 175 bilhões de parâmetros do algoritmo GPT-3, que produziu para o jornal inglês ‘The Guardian’ um artigo intitulado: “Um robô escreveu este artigo inteiro. Você ainda está com medo, humano?” 

Pior será se algum dia não conseguirmos distinguir entre uma matéria de robô e uma matéria de jornalista de carne e osso. Os robôs organizam os dados. Mas não substituem a inspiração, o estilo, o encantamento, a emoção. Não se plugue no automático. Se você não quer ser substituído por um robô, não trabalhe como um. 

https://blogs.oglobo.globo.com/ruth-de-aquino/post/raquel-e-os-robos.html

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Kelly Greenwood e Natasha Krol HBR 9 de dezembro de 2020

A incerteza gera ansiedade e estamos vivendo tempos incertos. Com o aumento do número de casos de Covid-19, dúvidas sobre reabrir ou não a economia e as empresas, protestos contra o assassinato de George Floyd e os impactos econômicos causados pela pandemia, não sabemos o que virá em seguida; e isso está afetando nossa saúde mental, inclusive no trabalho.

Pudemos observar um impacto no início da pandemia. No fim de março e início de abril, nossa organização sem fins lucrativos Mind Share Partners realizou um estudo com funcionários de todo o mundo em parceria com a Qualtrics e a SAP. Descobrimos que a saúde mental de quase 42% dos entrevistados havia se agravado desde o início do surto. Considerando tudo o que aconteceu entre aquela época e o momento atual, podemos imaginar que esse número só aumentou. Muito já foi dito sobre esse impacto de curto prazo na saúde mental, e os efeitos a longo prazo provavelmente serão ainda maiores.

Antes da pandemia, muitas empresas haviam começado a dar mais atenção à saúde mental no ambiente de trabalho (frequentemente em resposta à pressão exercida pelos funcionários). Esses esforços são ainda mais importantes hoje.

Com inúmeras transições previstas para os próximos meses e anos, os líderes provavelmente verão seus funcionários enfrentarem dificuldades relacionadas à ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno do estresse pós-traumático (TEPT). A forma como a saúde mental é afetada varia de acordo com a raça, condição econômica, status de cidadania, tipo de trabalho, responsabilidades parentais e de cuidado, e diversos outros aspectos. Então, o que os gestores e líderes podem fazer para ajudar as pessoas diante de novos fatores de estresse, preocupações com a segurança e turbulência econômica? Leia abaixo os nossos conselhos.

O que os gestores podem fazer?

Mesmo nos momentos mais incertos, o papel de um gestor continua o mesmo: dar apoio aos membros de sua equipe. Isso inclui ajudar em aspectos que envolvem a saúde mental. A boa notícia é que muitas das ferramentas de que você precisa para fazer isso são as mesmas que o tornam um bom gestor.

Seja sensível. Um aspecto positivo da pandemia é que ela está tornando os problemas de saúde mental algo comum. Quase todo mundo sentiu algum nível de desconforto. Mas a universalidade da experiência somente irá se traduzir em menos estigma se as pessoas – principalmente as que estão no poder – compartilharem suas experiências. Como líder, ser sincero sobre seus problemas de saúde mental deixa seus funcionários à vontade para conversarem com você sobre seus próprios desafios psicológicos.

Antes da pandemia, a empresa de biotecnologia Roche Genentech produziu vídeos com líderes seniores falando sobre sua saúde mental. Eles foram compartilhados na intranet da empresa como parte de uma campanha chamada #Let’sTalk (Vamos Falar). A empresa então incentivou “defensores da saúde mental” — funcionários treinados para ajudar na conscientização de questões relacionadas à saúde mental — a fazerem vídeos sobre suas próprias experiências, que foram utilizados em diversas campanhas de conscientização da empresa sobre saúde mental.(Consulte a nota do editor abaixo sobre nossas relações com essa empresa e outras mencionadas neste artigo.)

Aqueles que estão trabalhando de casa não tiveram escolha a não ser ter uma atitude transparente sobre a vida, seja com os filhos invadindo reuniões online ou os colegas de trabalho vendo um pouco da casa. Quando gestores descrevem seus desafios, sejam eles relacionados à saúde mental ou não, eles são vistos como humanos, pessoas acessíveis e corajosas. Pesquisas demonstraram que uma liderança autêntica pode gerar confiança e aumentar o engajamento e o desempenho dos funcionários.

Dê exemplos de comportamentos saudáveis. Não diga apenas que você está disponível para apoiar questões relacionadas à saúde mental. Dê o exemplo para que os membros de sua equipe sintam que podem priorizar o autocuidado e estabelecer limites. Na maioria das vezes, os gestores estão tão preocupados com o bem-estar de sua equipe e com o cumprimento das tarefas, que se esquecem de cuidar de si mesmos. Conte sobre seu passeio no meio do dia, sobre sua consulta com o terapeuta ou que fez uma pausa (e parou de checar os e-mails por um tempo) para evitar o burnout.

Crie uma cultura de conexão por meio do diálogo. Reservar um tempo para saber como vai cada um de seus funcionários e ter uma breve conversa com eles se tornou mais importante do que nunca. Isso sempre foi importante, mas muitas vezes, antes da pandemia, não ocorria na frequência que deveria. Agora, com tantas pessoas trabalhando de casa, pode ser ainda mais difícil perceber sinais de que alguém está enfrentando dificuldades. Em nosso estudo com a Qualtrics e a SAP, quase 40% dos funcionários de todo o mundo disseram que ninguém em sua empresa havia perguntado se eles estavam bem — e esses entrevistados tiveram 38% mais probabilidade do que os outros de afirmar que sua saúde mental havia decrescido desde o surto.

Vá além de um simples “Como você está?” e faça perguntas específicas sobre que tipo de ajuda seria benéfica. Aguarde a resposta completa. Ouça com atenção e incentive perguntas e preocupações. Contudo, tome cuidado para não ser prepotente. Isso pode indicar falta de confiança ou um desejo de microgerenciar as coisas.

Quando alguém conta que está tendo dificuldades, você nem sempre saberá o que dizer ou fazer. O mais importante é abrir espaço para ouvir o outro e ser solidário. É possível que a pessoa não queira contar muitos detalhes, o que é perfeitamente normal. O fato de ela saber que pode se abrir é o que importa.

Permita flexibilidade e seja inclusivo. Tenha em mente que a situação, as necessidades de sua equipe e suas próprias necessidades continuarão mudando. Inicie diálogos com frequência — principalmente em momentos de transição. É possível ajudar a resolver um problema apenas quando você sabe o que está acontecendo. Essas conversas também darão a você a oportunidade de reiterar normas e práticas que são favoráveis a uma boa saúde mental. A flexibilidade inclusiva tem a ver com comunicação proativa e estabelecimento de normas que ajudem as pessoas a criarem e respeitarem os limites de que precisam.

Não faça suposições sobre as necessidades de seus funcionários; eles provavelmente precisarão de coisas diferentes em momentos diferentes. Adote uma abordagem personalizada para lidar com fatores de estresse, como desafios para cuidar dos filhos ou achar que é preciso trabalhar o tempo todo. Ofereça flexibilidade de forma proativa. Seja o mais generoso e realista possível. Jason Fried, CEO da Basecamp, anunciou recentemente que os funcionários que precisavam cuidar dos filhos ou de alguém poderiam definir seus próprios horários, mesmo que isso significasse trabalhar menos horas. Acomodar as necessidades de diferentes pessoas não significa necessariamente suavizar os padrões. A flexibilidade pode ajudar sua equipe a prosperar em meio à incerteza constante.

Normatize e dê exemplo dessa nova flexibilidade, destacando como você mudou seu próprio comportamento. Stacey Sprenkel, sócia no escritório de advocacia Morrison & Foerster, disse abertamente às suas equipes que estava trabalhando em horários inusitados porque precisava cuidar de seus filhos e convidou todos a contarem o que os faria trabalhar melhor durante a pandemia.

Peça aos membros da equipe que sejam pacientes e compreensivos uns com os outros durante esses momentos de adaptação. Confie neles e espere pelo melhor. Eles dependem de você e se lembrarão de como você os tratou durante esse período em que tudo é novo.

Comunique mais do que acredita ser necessário. Nosso estudo com a Qualtrics e a SAP demonstrou que os funcionários que achavam que seus gestores não eram bons em se comunicar tiveram 23% mais probabilidade do que os outros de sofrer impactos negativos na saúde mental desde o surto.  Garanta que sua equipe seja informada sobre todas as mudanças ou atualizações organizacionais. Esclareça alterações no horário de trabalho e regras novas. Elimine o estresse sempre que possível, definindo expectativas sobre a carga de trabalho, priorizando o que deve ser concluído e reconhecendo o que pode ser postergado, se necessário.

Informe sua equipe sobre os recursos de saúde mental disponíveis e incentive-os a utilizá-los. Quase 46% de todos os trabalhadores em nosso estudo disseram que sua empresa não havia compartilhado esses recursos abertamente. Se você já os divulgou uma vez, divulgue novamente. E esteja ciente de que a vergonha e o estigma impedem muitos funcionários de usar seus benefícios de saúde mental para buscar tratamento; portanto, normatize o uso desses serviços.

Embora os gestores sejam os primeiros a abordar questões de saúde mental, os líderes seniores mais antigos de sua empresa também devem agir.

O que mais os líderes organizacionais podem fazer?

Em nosso Relatório de 2019 sobre Saúde Mental no Trabalho, elaborado em parceria com a SAP e a Qualtrics, os recursos de saúde mental no local de trabalho mais comumente desejados foram uma cultura mais aberta e receptiva, informações mais claras sobre onde ir ou a quem pedir ajuda, e treinamento.

Os sintomas de saúde mental são tão comuns entre executivos da alta gestão  quanto entre funcionários. Compartilhar seus próprios desafios relacionados à saúde mental e dar exemplos de um comportamento saudável representam duas medidas importantes que você pode tomar. Veja outras iniciativas que os líderes podem ter para normatizar e dar apoio à saúde mental no trabalho.

Invista em treinamento. Agora, mais do que nunca, você deve priorizar treinamentos proativos e preventivos sobre saúde mental no local de trabalho para líderes, gestores e funcionários. Antes da pandemia, empresas como Morrison & Foerster e Verizon Media reuniam líderes da alta gestão para discutir o papel desses executivos na criação de uma cultura saudável do ponto de vista mental. Isso lhes rendeu uma boa posição para que enfrentassem a incerteza que acabou atingindo a todos. À medida que mais e mais funcionários apresentam dificuldades relacionadas à saúde mental, é importante derrubar mitos comuns, reduzir o estigma e desenvolver as habilidades necessárias para ter conversas produtivas sobre saúde mental no trabalho. Se você não tem orçamento para investir em treinamento, grupos de funcionários com foco em recursos sobre saúde mental são uma forma acessível de conscientizar, formar uma comunidade e permitir que colegas ofereçam apoio.

Altere políticas e práticas. A fim de reduzir o estresse para todos, seja o mais generoso e flexível possível ao atualizar políticas e práticas resultantes da pandemia e turbulências civis. Por exemplo, pode ser necessário analisar mais detalhadamente regras e normas sobre horários flexíveis, folgas remuneradas, e-mail e outros meios de comunicação, bem como licenças remuneradas e não remuneradas. Tente reformular as avaliações de desempenho para que sejam vistas como oportunidades de feedback solidário e aprendizagem, em vez de avaliações com base em metas rigorosas. Em meados de março, Katherine Maher, CEO da Wikimedia Foundation, enviou um e-mail para a sua organização descrevendo mudanças que tinham como objetivo mitigar o estresse, incluindo: “Se você precisar reduzir [o horário de trabalho], tudo bem.” Ela também se comprometeu a pagar funcionários contratados e horistas de acordo com suas horas regulares, independentemente de sua capacidade de trabalho. Ao fazer alterações, deixe claro que o propósito é apoiar a saúde mental de seus funcionários, se esse for o objetivo.

Avalie. Garantir que cada um assuma as suas responsabilidades não precisa ser algo complicado. É possível abordar o assunto com uma simples pesquisa por pulso (pesquisa rápida e focada sobre o clima organizacional), realizada com frequência para saber como as pessoas estão no momento e ao longo do tempo. A BlackRock, empresa global de gestão de investimentos, é uma das inúmeras organizações que realizaram pesquisas por pulso durante a pandemia para entender quais são os principais fatores de estresse e as necessidades da equipe. Essa contribuição direta dos funcionários ajudou a configurar novos programas, incluindo desenvolvimento de habilidades de gerenciamento remoto para gestores, mais suporte à saúde e bem-estar para funcionários e maior flexibilidade no trabalho e folgas.

* * *

Por mais que quiséssemos que tudo voltasse a ser como antes, isso não irá acontecer. Então, vamos aproveitar essa oportunidade para criar culturas de trabalho mentalmente saudáveis, que já deveriam existir há muito tempo.

Nota do editor: Roche Genentech, BlackRock, Verizon Media e Morrison & Foerster são clientes da organização das autoras, Mind Share Partners.

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Kelly Greenwood é fundadora e CEO da Mind Share Partners, uma organização sem fins lucrativos que está mudando a cultura da saúde mental no local de trabalho para que funcionários e organizações possam prosperar. A empresa dá treinamento e presta consultoria estratégica para empresas líderes, hospeda comunidades que apoiam grupos de recursos para funcionários e profissionais, e cria a conscientização pública. 

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Natasha Krol é chefe de atendimento ao cliente e diretora da Mind Share Partners, uma organização sem fins lucrativos que está mudando a cultura da saúde mental no local de trabalho para que funcionários e organizações possam prosperar. A Mind Share Partners dá treinamento e presta consultoria estratégica para empresas líderes, hospeda comunidades que apoiam grupos de recursos para funcionários e profissionais, e cria a conscientização pública.

Oito formas de os gestores contribuírem para a saúde mental dos funcionários

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Confira as principais lições que fizeram toda diferença; se eu fosse você, corria pra conferir se sua empresa está preparada

Por César Ossamu Anno Filho, consultor de negócios do Sebrae-SP Estadão 05/01/2021

O empreendedorismo sofreu um golpe muito veloz e impactante causado pela pandemia e todas as mudanças que aconteceram com as pessoas e o mercado. Diz o ditado que não se trata do que você sabe, mas o que você faz com o que você sabe.

Será que essas lições ficarão pra trás no conturbado 2020 ou farão parte do dia a dia das empresas que não querem mais tropeçar nas mesmas pedras?

Empreendedorismo Foto: Reuters

Separei sete das principais lições que fizeram toda diferença e se eu fosse você corria pra conferir se sua empresa está preparada, acompanhe:

1. Seu potencial pode ser expandido

A eficiência teve destaque especial e assistimos a equipes sendo obrigadas a se redimensionar e, mesmo com times enxutos, produziu-se com qualidade e em muitos casos em quantidade superior. Os processos e talentos foram reavaliados, planejados, alocados de forma eficiente e, com as definições claras, o resultado foi surpreendente. Podemos concluir que as empresas com essa cultura e seus times originais poderiam produzir muito mais e, consequentemente, utilizando as técnicas corretas, vender muito mais.

2. Se o cliente não vem até você, vá até ele

Na comunicação a máxima “quem não é visto não é lembrado” nunca fez tanto sentido, mas, afinal, por onde seu cliente anda? As empresas que não possuíam alguma presença digital, fosse em redes sociais, site, app, WhatsApp, sentiram muito mais o impacto e tiveram que construir a jangada em meio ao dilúvio. Quem já estava pronto navegou muito mais e mais rápido, mas, independentemente disso, todos que ingressaram e fizeram da maneira correta experimentaram um alcance e potencial que não vislumbravam antes. Isso serve tanto para a comunicação quanto para o sistema de delivery e envio que registraram altas nunca antes vistas.

3. Entregue para o cliente o que ele precisa e não o que você tem

Entender a dor do cliente é a melhor maneira de satisfazer ou iniciar uma relação. A verdade é que muitas vezes não possuímos/somos exatamente o que ele deseja ou o que ele precisa. Aí não tem jeito, inovações precisam ocorrer, novas formas de pagamento, entregar os produtos, adaptar os serviços, canais de comunicação e vendas. Aceitar se reinventar mostrou o quanto é poderoso ter isso em mente e faz parte do sucesso.

4. Investir tempo para gastar menos dinheiro

Reavaliar despesas, renegociar contratos e entender sua precificação provaram ser uma forma rápida e eficaz para o reduzir o impacto no financeiro da empresa. Esses atos fizeram muitos empresários despertarem e comprarem melhor, negociarem melhor, entenderem melhor seus custos fixos e variáveis. Melhor dizendo, muita gente despertou para a importância de entender melhor suas finanças.

5. O tempo é inimigo de quem se move devagar

A velocidade de resposta aos acontecimentos mostrou que muitas vezes nos negócios as oportunidades, se não a vida, dependem de pensar rápido, planejar rápido e agir mais rápido ainda! Se você identificou que algo não é o que deveria ou que não está funcionando e existem maneiras melhores, não espere que o cenário magicamente se reverta. Ser otimista é diferente de ser procrastinador.

6. A produtividade não tem endereço

Pudemos assistir profissionais atuando de seus lares em sistema de home office e, mesmo que muitos ainda não tivessem a estrutura ideal, ficou claro que é um modelo muito promissor, gerando aumento da qualidade de vida, redução de custos, menos poluição para o meio ambiente e produtividade igual ou superior. Vale ressaltar que, para esse modelo, temos que levar em consideração o tipo de negócio, cultura da empresa, alinhamento de metas, métricas… ah, um código de conduta e um dress code pra dar aquele reforço podem ser uma excelente ideia.

7. Não estamos sozinhos

As conexões humanas foram essenciais em todo o processo. Ter empatia, perceber que todos estamos conectados, entender que nossas ações repercutem em todo o meio em que vivemos e todos têm seu especial valor e devem ser levados em consideração no planejamento da sua empresa, sejam seus clientes, colaboradores, fornecedores, a comunidade em que se está inserido… o país… o mundo! Somos a parte que move o todo e o todo só existe porque existimos.

Espero que essas lições que vivi de perto, acompanhando milhares de empreendedores e vendo o medo se tornar esperança, possam de alguma maneira transformar 2021 e os outros maravilhosos anos que estão por vir.

https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/as-7-licoes-que-a-pandemia-trouxe-para-o-empreendedorismo/

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Áreas como transformação digital, autogestão, resolução de problemas e relacionamento interpessoal se destacam na lista do Fórum Econômico Mundial; especialistas apontam capacidades complementares 

 

Nathalia Molina e Fernando Victorino, especiais para o Estadão 21 de novembro de 2020 | 

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Em até cinco anos, 40% das habilidades essenciais exigidas atualmente dos profissionais vão mudar. No mesmo período, o tempo gasto em tarefas executadas por seres humanos e máquinas tende a se igualar. As conclusões apontadas no relatório The Future of Jobs 2020, divulgado em outubro pelo Fórum Econômico Mundial, destacam disrupções relacionadas à pandemia, observadas até o momento em 15 setores econômicos de 26 países. O documento também projeta a expectativa de mudança nas habilidades valorizadas no cenário futuro.

As dez principais a serem desenvolvidas até 2025, segundo o Fórum Econômico, estão relacionadas a fatores como transformação digital, autogestão, resolução de problemas e capacidade de lidar com pessoas. “Percebemos uma combinação de habilidades técnicas e comportamentais na lista, além da tendência das competências ligadas à tecnologia”,  diz Milton Beck, diretor-geral do LinkedIn para a América Latina.

Para Beck, o profissional do futuro deve estar preparado para as mudanças do mercado, que já estão acontecendo e modificando o modo como as empresas montam seus times. “Mais do que conseguir  realizar determinada tarefa, as pessoas precisam saber trabalhar em equipe, pensar de forma criativa e crítica, e se comunicar de maneira efetiva.”

Entre as competências essenciais, algumas vêm ganhando importância nos últimos anos, caso das soft skills. As empresas já perceberam a importância de ter profissionais com habilidades socioemocionais fortes. E começam a modificar seus processos seletivos para identificar talentos nessa área. Às vezes, antes mesmo de fazer uma análise das chamadas hard skills, ligadas ao desempenho técnico.

“As empresas perceberam que contratavam por capacidade técnica e, na maioria das vezes, demitiam por comportamento”, conta Luiza Helena Trajano, presidente do conselho da empresa (leia entrevista no fim desta reportagem). “No Magazine Luiza, começamos a realizar os primeiros testes cegos, nos quais analisam-se os comportamentos. Só depois dessa fase inicia-se a análise técnica.”

DE OLHO EM 2025: HABILIDADES VALORIZADAS

● Pensamento analítico e inovação: capacidades ajudam a planejar e a concretizar projetos para resolver problemas de modo inovador

● Aprendizado ativo: aqui entram atividades de lifelong learning

● Resolução de problemas complexos: quanto maior a habilidade, melhor o profissional vai gerenciar os desafios no mercado

● Pensamento crítico e análise: garantem autonomia e ampliam a capacidade de avaliar e se posicionar diante de diferentes situações

● Criatividade, originalidade e iniciativa: ter ideias fora da caixa é fator de diferenciação

● Liderança e influência social: habilidades são fundamentais para lidar com pessoas e se comunicar bem

● Habilidade tecnológica: em diferentes frentes, como uso, controle e monitoramento

● Autonomia tecnológica: para programação e design tecnológico

● Resiliência, gestão de estresse e flexibilidade: essas três soft skills são muito destacadas também por especialistas

● Raciocínio, solução de problemas e ideação: todas as habilidades que ajudam na solução de problemas vêm ganhando atenção

FONTE: Fórum Econômico Mundial

TIMES MULTIDISCIPLINARES

Outro aspecto que reforça a importância das soft skills é a forma como as companhias estão se estruturando, em equipes formadas por profissionais de áreas diversas. “Uma habilidade muito valorizada no mercado é a capacidade de trabalhar com perfis diferentes, entendendo que cada um tem pontos fortes e fracos”, diz Lachlan de Crespigny, cofundador da Revelo, startup de recursos humanos. “Você tem de desenvolver um jeito para conseguir se comunicar.”

Além de empresas novas, como o Nubank, o Quinto Andar e a própria Revelo, ele menciona que até organizações tradicionais vêm se adaptando ao modelo. “No Itaú, os novos departamentos já estão sendo criados nesse formato também”, diz Crespigny.

‘Uma habilidade muito valorizada no mercado é a capacidade de trabalhar com perfis diferentes’

Lachlan de Crespigny, cofundador da Revelo

A Mondelez International é outra empresa que está investindo agora para acelerar as soft skills e mover a cultura da empresa. “Todo time de executivos participa atualmente de um programa de formação customizado, em parceria com a Harvard, chamado Grow, que combina a teoria, mas estimula principalmente a prática de novos comportamentos”, conta Betina Corbellini, diretora de Recursos Humanos da Mondelez Brasil.

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Selecionamos sugestões nas áreas indicadas por especialistas como essenciais para o desenvolvimento profissional

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Toda habilidade é treinável, e isso não é diferente com as comportamentais. As soft skills mudam de pessoas para pessoa, tanto as que o profissional já tem quanto aquelas escolhidas para focar em desenvolver. Sandra Betti, sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, lembra que um estudo da Universidade de Stanford constatou que 85% do sucesso tem a ver com atitudes positivas e 15% com as hard skills.

No vídeo abaixo, Sandra cita as principais habilidades – entre as socioemocionais e as técnicas – que estão sendo valorizadas no mercado de trabalho. Leia também, nesta página, trechos da entrevista que a especialista deu para o projeto de Lives do Sua Carreira.

As soft skills estão dentro dessas atitudes mais positivas de vida. “Tem outro estudo que indica que três fatores muito importantes são compaixão, perdão e gratidão. Antes, quem falava essas coisas era meio ridicularizado. Hoje, é um professor de Stanford que diz”, conta a especialista em desenvolvimento gerencial e identificação de talentos.

O aprendizado contínuo, então, é o caminho natural para o aperfeiçoamento. “Antes, nos 20 primeiros anos, você estudava; nos 35 anos seguintes, trabalhava; e nos 15 anos finais, aproveitava a vida. Hoje, faz tudo junto”, diz Daniela Diniz, diretora de Conteúdo e Eventos da Great Place to Work (GPTW). “Isso é o lifelong learning: a vida juntou tudo. E a pandemia só catalisou essas mudanças.”

‘Os mais velhos também querem trabalhar por propósito, também querem um alinhamento de valores’, diz Daniela DinizGPTW/DIVULGAÇÃO

Daniela esteve entre os convidados das lives do Estadão sobre carreiras. No vídeo abaixo, ela fala sobre como profissionais de diferentes faixas etárias estão interagindo no mercado de trabalho – baby boomers e integrantes das gerações X, Y e Z.

Para Daniela, não é correto imaginar que algumas características, que geralmente são atribuídas a uma ou a outra geração, são exclusivas delas. Vai ocorrendo uma mescla. Ela dá um exemplo, dizendo que algumas pessoas  atrelam o desejo de trabalhar com propósito, pensando em valores, é algo típico da geração Y ou da geração Z. “Mas os mais velhos também querem trabalhar por propósito, também querem um alinhamento de valores. Eles não querem fazer como antigamente e apenas ganhar o salário no fim do mês.”

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ENTREVISTA

LUIZA HELENA TRAJANO

PRESIDENTE DO CONSELHO DO MAGAZINE LUIZA

‘Uma equipe diversa é mais criativa e inovadora’

‘Cada vez mais, as características socioemocionais devem ser valorizadas pelas empresas’FELIPE RAU/ESTADÃO

● Ao longo da sua experiência profissional, o mundo e, consequentemente, as empresas foram mudando. Atualmente, habilidades socioemocionais são, em algumas carreiras, até mais valorizadas do que as técnicas. Como você vê essas transformações e como você mesma se adaptou e se desenvolveu para atuar nesta nova realidade?

Essa mudança já está ocorrendo há algum tempo. As empresas perceberam que contratavam por capacidade técnica e, na maioria das vezes, demitiam por comportamento. No Magazine Luiza, começamos a realizar os primeiros testes cegos, nos quais analisam-se, em primeiro lugar, os comportamentos. Somente após essa fase, inicia-se a análise técnica. Cada vez mais as características socioemocionais devem ser valorizadas pelas empresas.

● Como a inclusão das chamadas minorias (mulheres, negros e LGBTs, por exemplo) nas empresas é importante para o desenvolvimento das habilidades socioemocionais de toda a equipe, como liderança, empatia, comunicação e flexibilidade?

Uma empresa não é uma ilha. Como ela pode falar com seus consumidores se internamente não existe diversidade? Uma equipe diversa é mais criativa e inovadora, e sabe se comunicar melhor com a sociedade.

● O empreendedorismo foi incluído na reforma do ensino médio como uma competência a ser desenvolvida nos estudantes, incluindo aspectos como resolução de problemas e melhor uso de recursos humanos e naturais. Ter uma atitude empreendedora ajuda na carreira?

No Magazine Luiza, nós treinamos e cobramos uma visão empreendedora de todos os colaboradores há muito tempo. Atitude empreendedora é fundamental para qualquer profissional que deseja se destacar em qualquer organização. Desenvolver competências empreendedoras nas escolas será um diferencial para a carreira desses estudantes.

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ENTREVISTA

SANDRA BETTI

PSICÓLOGA, MASTER COACH E ESPECIALISTA EM DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E TALENTOS

‘Quer treinar liderança? Tente ser síndico do seu prédio’

‘Se você quiser aprender a nadar, não adianta ficar só lendo livro ou vendo vídeo’, diz Sandra BettiRICARDO BETTI/DIVULGAÇÃO

Na hora de desenvolver uma habilidade socioemocional, estudar é apenas parte do caminho. Sandra Betti recomenda que a pessoa também busque exercitar na prática a competência, seja liderança, desenvoltura ou qualquer outra soft skill. Seguindo esse conceito, fazer teatro pode ajudar, por exemplo. Ou mesmo enfrentar a função de síndico de prédio. Confira:

● Qual é a melhor maneira de desenvolvermos soft skills? Existe um curso para melhorar ou adquirir uma nova?

Primeira coisa, 70% do nosso aprendizado é na prática. Se eu quero desenvolver comunicação, eu posso assistir a Ted Talks de comunicação, ler livros sobre comunicação, fazer cursos. Mas isso é 10 ou 20%. O ideal é viver situações que vão exercitar aquela competência. Se você quiser aprender a nadar, não adianta ficar só lendo livro ou vendo vídeo. Você tem de entrar na piscina. On the job, na prática. Quero ficar mais desenvolta? Passada a pandemia, se matricule em um curso de teatro amador. Lembro de um rapaz que trabalhava em informática e queria exercer liderança, mas diziam que ele tinha perfil técnico e ninguém deixava ele se desenvolver. Falei: por que você não tenta ser síndico do prédio? ‘Pô, mas todo mundo briga’, ele respondeu. Eu disse: ‘Acho ótimo porque você vai aprender a negociar, a mediar conflitos, e ainda não vai pagar condomínio’.

● Em relação à diversidade e à questão dos vieses inconscientes, peca-se no recrutamento de candidatos exigindo hard skills que, às vezes, eles não adquiriram porque pertencem a grupos de baixa renda, sem acesso a uma melhor formação educacional? Como lidar com isso?

Na consultoria em que trabalho, havia muitas pessoas com problemas de português. A gente contratou um professor, deu aulas. Empresas e escolas podem ajudar muito, mas cada um de nós tem de ser uma máquina de aprendizagem. Para aprender, é preciso ter um plano, um projeto, e ralar. Hoje em dia, tem cursos gratuitos na internet. Tem a Coursera, por exemplo. As melhores faculdades do mundo têm cursos online e dão certificado. Com inglês, você pode acelerar muito a sua carreira. A maioria dos empregos não requer inglês, mas exige se você quiser subir.

● Como faço para que minha mensagem como empresa chegue ao mercado e eu consiga atrair os talentos certos? No processo de seleção, como saber que aquele talento tem o fit cultural para a vaga?

Uma coisa que é muito clara: é uma relação de confiança. Para mim, o mais importante é a coerência entre o que a empresa fala e o que a empresa faz. Muitas empresas falam de cuidado com as pessoas, respeito com as pessoas. E de diversidade também. Discurso bonito todas elas têm. Se você entrar nos valores, é tudo muito parecido. Às vezes, muda um pouquinho a redação. O mais importante não é o que a empresa fala, mas o que ela faz. Sob a perspectiva dos funcionários, a referência para mim sempre foi importante. Se quiser saber da cultura de uma empresa, converse com quem saiu de lá ou com alguém que está lá. Daí a gente vai ver se o discurso que é bonitinho existe na prática.

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https://www.estadao.com.br/infograficos/economia,habilidades-do-futuro-para-desenvolver-sua-carreira-agora,1132782

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