Levamos o Agile longe demais?

Colin Bryar e Bill Carr HBR 09 de abril de 2021

Resumo. Agile é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Mas, à medida que as empresas expandem seu uso para novas áreas (orçamento, gestão de talentos), o Agile é frequentemente usado como desculpa para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Em vez de tomar … mais

A ideia de pensamento ou inovação “ágil”, junto com seu primo próximo “lean(enxuto)”, se espalhou muito além de suas raízes no desenvolvimento de produtos e  fabricação. Não é incomum agora ouvir sobre a abordagem ágil de orçamento, gerenciamento de talentos ou até mesmo de uma reunião de família.

Agile é um processo poderoso para o desenvolvimento de produtos, mas muitas organizações estão levando-o longe demais e usando-o para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Eles obterão um resultado melhor se o combinarem com uma abordagem diferente que aprendemos trabalhando como executivos na Amazon. “Trabalhar para trás” pode compensar as deficiências do Agile nos estágios iniciais cruciais.

Como as empresas ágeis se antecipam

Agile pode parecer perfeitamente adequado para quando uma empresa está desenvolvendo um produto ou serviço que não existe e está procurando andar rápido. Nesses casos, é difícil simplesmente entrevistar clientes ou observá-los em ação, porque eles não podem responder a um produto hipotético.

A solução é desenvolver um protótipo, ou produto mínimo viável(MVP). Por meio de uma série de sprints, normalmente com duração de duas semanas, uma equipe de produto monta algo que é bom o suficiente para mostrar aos clientes e obter sua reação. Se a ideia fracassar, bem, pelo menos a equipe obteve essa informação rapidamente e com apenas um pequeno investimento – e talvez eles descobrirão uma ideia melhor no processo. Se ganhar força, a equipe pode iterar rapidamente para criar um produto ainda melhor.

Compare isso com a abordagem de trabalho retroativo, que tem tudo a ver com planejamento. O trabalho para trás surgiu em 2004: as estratégias de comércio eletrônico da Amazon provaram ser bem-sucedidas e a empresa estava buscando agressivamente novas oportunidades com um grande mercado potencial. Onde deveria olhar?

Em vez de começar a desenvolver um produto plausível – o que uma mentalidade ágil pode encorajar – a empresa pregou ir devagar para ir mais rápido. O CEO Jeff Bezos costumava se chamar de “chief slowdown officer” e se envolvia quando pensava que as equipes estavam se movendo rapidamente para a codificação sem definir claramente o problema do cliente e uma solução de produto elegante.

A abordagem retroativa exige uma visão totalmente realizada de um produto proposto, incorporado em um comunicado de imprensa por escrito para o lançamento do produto. Isso parecia errado, até não natural, para desenvolvedores de software e gerentes de produto que já queriam começar a programar. As equipes normalmente passavam semanas, senão meses, discutindo este comunicado à imprensa – junto com um FAQ que explicava aos colegas, clientes e gerenciamento sênior como a Amazon poderia criar esta oferta maravilhosa a um preço acessível, mas lucrativo. Somente quando os executivos estivessem satisfeitos com esses documentos, alguém poderia começar a escrever o código e realmente montar o produto.

A prática permaneceu: até hoje, a Amazon trabalha de trás para frente a partir do que acredita que agradará os clientes, mesmo que atualmente não tenha os recursos para fabricar esse produto. O Kindle e-reader, os serviços de computação em nuvem da AWS e o assistente de voz Echo com Alexa vieram de um trabalho reverso, em uma época em que a Amazon tinha pouca experiência em fazer dispositivos ou hospedar atividades de outras empresas em seus servidores. Ainda assim, todas essas três ofertas tornaram-se produtos de sucesso. Com o tempo, cada um atraiu concorrentes, mas eles continuam a deter a maior participação de mercado.

Velocidade não é tudo

O problema fundamental com o Agile, como muitas empresas o usam, é que seu ritmo implacável influencia os desenvolvedores. Eles querem lançar um produto mínimo viável em apenas algumas semanas, então economizam em definir o que o produto deve realizar. Ou pior, em nossa experiência, eles fazem dois tipos de concessões.

Em primeiro lugar, em vez de perder tempo e incertezas para desenvolver uma nova capacidade, eles seguem as habilidades que possuem atualmente. Eles aceitam suas restrições existentes, o que limita automaticamente o potencial para uma oferta de alto crescimento.

Em segundo lugar, eles restringem suas ambições em relação ao produto. Em vez de um grande avanço, eles tendem a apenas melhorias incrementais nas ofertas existentes. Ou se eles forem ousados, seu produto mínimo viável não é realmente viável, então os clientes não podem dar feedback realista. Os desenvolvedores não tiveram tempo de fazer a lição de casa e preparar algo que seja sustentável.

A equipe diz a si mesma que qualquer informação que obtiver ainda é valiosa para algum futuro produto inovador. Mas esse futuro raramente chega. Muitas vezes, o processo de sprints de duas semanas se torna a coisa, e a equipe nunca tem tempo e espaço para recuar e ficar obcecada sobre o que é necessário para realmente encantar os clientes. As equipes pensam em pedaços pequenos com base nos recursos que já possuem – não há tempo para o pensamento cuidadoso que as descobertas exigem.

Os proponentes do Agile temem que uma abordagem retroativa tire a autoridade e a urgência das equipes para lançar um novo código, obter feedback dos clientes e iterar rapidamente. Mas velocidade não é tudo, especialmente quando se trata de produtos inovadores. Não confunda escrever código com fazer progresso per se. Ao trabalhar para trás, você pode realmente colocar um produto de sucesso no mercado mais rapidamente.

Como fazer com que o Agile funcione melhor

Não estamos argumentando que as empresas devem jogar o ágil pela janela. Ainda é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Muitos de seus princípios e processos foram usados ​​com sucesso pela Amazon e outras empresas. Afinal, a maior parte do desenvolvimento de produtos envolve apenas mudanças incrementais. Você não precisa se preocupar muito com essas melhorias. Basta reunir duas alternativas básicas e experimentá-las no mundo real, onde você obterá feedback vital.

Equipes com produtos inovadores também podem se beneficiar com o Agile, uma vez que tenham feito o tipo de trabalho avançado envolvido com a abordagem de retrocesso. Quando você está na fase de codificação e construção do produto, deseja agir rapidamente e evitar se enrolar. Sprints mantêm você no caminho certo e garantem que você realmente coloque algo no mercado.

A melhor solução, então, é combinar agile com algo como trabalhar para trás. A Amazon, por exemplo, aprendeu a usar o processo reverso de trabalho para o desenvolvimento de ideias, mas depois seguiu o Agile para construir e enviar o produto. Se um gigante como a Amazon pode mudar de curso assim, até mesmo as empresas iniciantes podem seguir o exemplo.

Colin Bryar trabalhou na Amazon de 1998 a 2010, onde se tornou vice-presidente técnico e atuou como consultor técnico de Jeff Bezos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.

Bill Carr esteve na Amazon de 1999 a 2014, onde foi vice-presidente de mídia digital entre outros cargos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.

https://hbr.org/2021/04/have-we-taken-agile-too-far

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Entrevista: “O ensino presencial não vai mais existir”, afirma CEO da Ser Educacional

Renan Dantas – MoneyTimes – 01/04/2021 

O setor de educação foi um dos mais afetados pela crise do coronavírus, mas uma empresa conseguiu arrancar um crescimento em 2020: a Ser Educacional (SEER3) viu o lucro crescer 21% no acumulado. Enquanto isso, suas rivais Cogna (COGN3), Ânima (ANIM3) e Yduqs (YDUQ3) tiveram alta no prejuízo ou queda no lucro.

De maneira geral, analistas gostaram do que viram, mas não há como ignorar os impactos da Covid. A base de alunos presencial caiu 10% no trimestre, para 137 mil alunos. Apesar disso, eles são unânimes em elogiar o forte crescimento do ensino a distância (EAD), que saltou 71%, atingindo 54 mil alunos.

Mesmo assim, a Ágora Investimentos pondera que o desempenho fraco no segmento presencial apaga o brilho do EAD.

Em conversa com o Money Times, o diretor de relações com investidores da Ser, Rodrigo de Macedo Alves, destacou o grande salto que o segmento deu no resultado final da companhia.

“O nosso Ebitda do digital acumulado do ano foi de R$ 38 milhões de um Ebitda total de R$ 317 milhões, ou seja, em torno de 12% do Ebitda total. Há um ano atrás ele era 5% e no trimestre ele passou a ser 20%. Então ele está crescendo mais de 60% ao ano”, afirma.

Para o CEO da Ser, Jânyo Diniz, o ensino como conhecíamos antes da pandemia não será mais o mesmo.

“Para você ter ideia, no nosso caso, a gente esperava atingir a metade da nossa base de alunos em mais de cinco anos de EAD. Esse ano é o primeiro ano que a gente está captando mais alunos de EAD do que presencial. O ensino presencial puro não vai existir. Vai ser o ensino híbrido e o digital”, destaca. 

Agora, a empresa pretende dar continuidade ao seu marketplace da educação, que promete reunir a oferta de diferentes cursos em uma única plataforma.

“A gente gosta de brincar que nós vamos ser o Trivago Expedia da educação. Nós vamos oferecer todos os produtos do nosso ecossistema de educação digital, mais o presencial e o híbrido”, afirma Diniz.

Apesar disso, o executivo vê com preocupação a segunda onda da Covid, mas acredita que a vacinação em massa dará esperança para o retorno à normalidade das salas de aula. 

“A nossa expectativa é de que haja um retorno no pós aumento de vacinação, o que não significa que nós esperamos o retorno formal de todos os alunos no primeiro semestre. Isso eu acho difícil”, observa. 

Veja a seguir os principais trechos da entrevista:

MT: A segunda onda da Covid preocupa? Ela pode ser pior que a primeira?

Jânyo Diniz: Sim, claro. Nós fomos uma das primeiras instituições a começar a parar as unidades. Naquele momento nossa expectativa era de que a gente parasse 15 dias, talvez um mês. Tomamos todas as medidas necessárias para que os alunos continuassem seguindo a mesma rotina em casa, com o mesmo professor, com os mesmos colegas de sala de aula, mesma turma, mesmo conteúdo. 

A nossa expectativa é de que haja um retorno no pós aumento de vacinação, o que não significa que nós esperamos o retorno formal de todos os alunos no primeiro semestre. Isso eu acho difícil, até porque a vacina não está acontecendo. 

Nós fizemos uma pesquisa essa semana em Recife para entender o que a sociedade e o que os alunos pensavam em termos da Covid e qual sua expectativa. E para nossa surpresa, 60% da população apoia o isolamento, assim como os alunos.

Uma outra preocupação é que os trabalhadores da educação, em geral, não foram colocados nos grupos prioritários de vacinação até agora, exceto por São Paulo.

Eu sou presidente do sindicato das Instituições de Ensino Superior de Pernambuco. Nós fizemos um apelo ao governo do estado de Pernambuco para que isso acontecesse, para facilitar o retorno. Mas até agora isso não aconteceu.

A nossa expectativa é manter a rotina do ensino remoto, mais o ensino prático e presencial durante esse semestre, dado que a expectativa e as informações divulgadas aqui é que, teoricamente, até agosto a população acima de 20 anos seria toda vacinada, quando seria seguro o retorno às aulas. Então nós temos uma preocupação similar a que tínhamos no passado. 

No entanto, olhando para o futuro a gente vê uma luz no fim do túnel, com uma massa significativa dos nossos alunos acima dos 90% vacinado, o que reduziria muito risco de que a contaminação acontecesse dentro das dependências das instituições de ensino. Os nossos professores certamente têm mais de 25 anos, então todos eles teriam sido vacinados também. 

Essa situação da Covid me preocupa bastante, principalmente pelos aspectos econômicos e sanitários, pelo que pode acontecer em termos de pessoas afetadas, pessoas doentes.

Mas no que diz respeito ao modelo educacional, estamos preparados para atender essa nova realidade de mercado, eu estou muito mais tranquilo, dado tudo aquilo que a gente pensou e preparou esse ano para seguir esse caminho.

MT: Quais são os principais planos da Ser para superar os problemas provocados pela Covid no setor? 

Jânyo Diniz:  A gente gosta de brincar que nós vamos ser o Trivago Expedia da educação. Nós vamos oferecer todos os produtos do nosso ecossistema de educação digital, mais o presencial e o híbrido.

Além disso, nós estamos fazendo aquisições de edtechs que complementam o nosso portfólio de produtos e até que complemente a nossa capilaridade em termos de produtos digitais de instituição.

A gente fez a primeira aquisição da edtechs chamado de Veduca, que tinha perto de 800 mil visitantes únicos por mês, uma geração de lides fantástica. Ele basicamente ensina o aluno a escolher a profissão e a escolher a instituição de ensino que ele quer, adequada a região onde ele mora. Nós temos uma série edtechs em avaliação.

Nós fizemos cinco aquisições no ano passado. Continuamos em um processo de avaliação. Temos um pipeline extenso de aquisições de edtechs de educação. Nós operamos com todas as nossas marcas com EaD. Então a gente é uma instituição multimarca por uma razão muito simples: o aluno confia na marca onde ele estuda. A competição pelo ensino superior no Brasil sempre foi local, o Brasil não tem uma marca nacional.

A gente também praticamente duplicou as nossas vagas de medicina no ano passado. Todas as marcas que a gente adquiriu são as marcas mais fortes da região onde ela atua, o que nos ajuda a entrar no mercado, a interiorizar mais a nossa posição com marcas fortes. 

Houve uma mudança significativa na cultura das pessoas.

Nós mudamos o modelo de ensino com foco no aprendizado do aluno. A gente fez um projeto com educação onipresente em que o ensino está focado no aprendizado do aluno. O aluno passa a ter os conteúdos disponíveis onde ele estiver.

“A gente também praticamente duplicou as nossas vagas de medicina no ano passado. 

Todas as marcas que gente adquiriu são as marcas mais fortes da região onde ela atua”, argumenta 

O que a gente entendeu é que o aluno de ensino a distância acaba tendo muito mais conteúdo disponível 24 horas por dia.

O aluno em sala de aula tem o professor que ensina, mais os livros indicados. O aluno do ensino a distância tem tudo isso e mais conteúdo disponível nas plataformas de ensino que são colocados pelas instituições.

Nós estamos nos preparando para que o nosso aluno possa assistir aula onde quiser, quando ele quiser, exceto as aulas práticas. 

Estamos começando um processo de instalar câmeras em todas as salas de aula. Então a aula que o professor estiver dando ela vai ser transmitida em tempo real para os nossos alunos. Significa que aquele aluno que estiver em casa por alguma razão não precisa mais perder aula. Então o ensino passa a ser híbrido completamente.

A gente faz um investimento significativo para isso. Acaba sendo um pouquinho mais caro para a gente, mas eu acredito que o aluno vai ficar muito mais satisfeito. 

Nós mudamos a nossa matriz de produtos. Nosso portfólio de produtos foi alterado. Uma das instituições que nós tivemos, a Joaquim de Nabuco, em Recife, passou a ser uma instituição 100% digital. Nós tínhamos em torno de 4 mil alunos quantos anos essa mudança aconteceu. Hoje a gente tem muito mais alunos do que isso. 

E criamos cursos novos, focado no momento de mercado, no que o mercado demanda. Um curso que é customizado para necessidade do aluno e da empresa. O modelo de ensino a distância permite isso.

Nós também começamos a reduzir o tempo de duração dos cursos. Cursos de 4 anos passaram a ter 36 meses no modelo a distância de 24 meses passaram a ter 18 meses. Com o modelo semipresencial a gente consegue customizar a necessidade do aluno.

“A gente cresceu bastante no EaD e deve continuar crescendo nos próximos anos porque continua nessa tendência de mudança de percepção”, diz o diretor de RI  

Aliado a tudo isso, a gente pensou em criar um ecossistema de educação digital. Esse ecossistema ele vai oferecer cursos regulados, a gente tá falando aí de graduação, pós-graduação, cursos técnicos, outros cursos regulados pelo Governo Estadual e Federal e cursos livres que atendam a necessidade de atualização e aprimoramento profissional imediato. Então a pessoa pode fazer o redirecionamento profissional com um curso de 18 meses e em seguida ele pode fazer outro curso com mais seis meses de duração. 

O ensino evoluiu 5 anos em um ano.

MT: O ensino a distância veio para ficar?

Jânyo Diniz: Olha é irreversível o que está acontecendo. O ensino a distância (EAD) veio para ficar. Havia uma certa restrição ao EAD. Todas as instituições presenciais estão fazendo hoje, inclusive as locais. Houve uma mudança cultural forçada que aconteceu nesses 12 meses de isolamento de pandemia que não tem mais retorno.

Nesse período todas as instituições de ensino evoluíram 5 anos em 1 ano, o que melhorou muito a qualidade da maior parte dos produtos.

É claro que ainda tem muita gente que acha que PDF é ensino a distância ou porque acha que um um vídeo gravado de 2 ou 3 horas também ensino a distância. O ensino a distância evoluiu, ele mudou. O aluno quer ver vídeos curtos, ele quer ler, quer fazer jogo, ele quer fazer um quiz, ele quer discutir com os colegas, quer fazer um trabalho, um teste. 

Essa evolução trouxe um nível de engajamento e de integração do aluno com o modelo de ensino a distância muito forte. 

Para você ter ideia, no nosso caso, a gente esperava atingir a metade da nossa base de alunos em mais de cinco anos de EAD. Esse ano é o primeiro ano que a gente está captando mais alunos de EAD do que presencial. O ensino presencial puro não vai existir. Vai ser o ensino híbrido e o digital.

“Mas a nossa base de alunos do Fies vem caindo bastante e ela deve cair mais um pouco. A gente não está muito preocupado com Fies”, diz 

MT: Como a empresa está lidando com a queda acentuada de alunos do Fies dos últimos anos?

Jânyo Diniz: Vou dizer a mesma coisa que eu digo há 5 anos desde que em 28 dezembro 2014 mataram o Fies. Ele foi muito importante como mudança cultural para o brasileiro entender que podia estudar, mas a performance da economia é mais importante do que o Fies.

No mundo inteiro, o ensino superior cresceu com pleno emprego ou com financiamento estudantil. Se o emprego acontecer, o aluno vai estudar. Agora se ele está desempregado e não tem financiamento aí não tem como bancar a própria educação.

Mas a nossa base de alunos do Fies vem caindo bastante e ela deve cair mais um pouco. A gente não está muito preocupado com Fies, até porque nós arrumamos alternativas para continuar com o crescimento da base aluno ou manutenção da base alunos independente dos alunos do Fies.

Nós sempre pensamos que os Fies teria um limite. Não que seria em 2014, mas que isso aconteceria algum tempo depois.  Viemos nos preparando para aumentar nossa base de alunos. 

A gente cresceu muito a nossa base aluno de saúde, a gente vem reduzindo a dependência de cursos específicos e aumentando a quantidade de custos. Reduzindo a dependência de unidades específicas. Recife, até que foi a nossa origem, já chegou a ser 50% da nossa base de alunos, hoje é muito menor.

A gente está aumentando a nossa capilaridade em termos de unidade para ter dependência menor de cada uma das unidades. As ações que nós temos feito é deixar de ser dependente de um curso específico.

E hoje nós não somos mais nem dependentes de ensino presencial, ou não vamos ser nos próximos dois anos, e também não queremos ser dependentes só do ensino a distância. Por isso é que o sistema de educação digital vai ser o portão de entrada para nós e para outras instituições de ensino. 

Entrevista: “O ensino presencial não vai mais existir”, afirma CEO da Ser Educacional

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“Há muitos Mercados Livres para nascer na AL”, diz Nicolas Szekasy, do Kaszek

Ele é um dos fundadores do Mercado Livre e do Kaszek, fundo que tem oito unicórnios no portfólio. Nesta entrevista ao NeoFeed, Nicolas Szekasy fala que muitas startups bilionárias ainda vão surgir na América Latina e que as principais empresas de tecnologia da região vão abrir o capital nos Estados Unidos

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed  •05/05/21 • 

Quando os argentinos Nicolas Szekasy e Hernan Kazah deixaram o Mercado Livre, empresa que tinham cofundado, para criar a gestora de venture capital Kaszek, em 2011, eles tinham uma convicção: era evidente que havia muitos Mercados Livres em potencial na América Latina que iam precisar de capital.

Dez anos depois e com cinco fundos que somados captaram mais de US$ 1 bilhão, os criadores da mais importante gestora de venture capital da América Latina têm, mais uma vez, uma certeza. “Há mais Mercados Livres agora na América Latina do que há dez anos”, diz Nicolas Szekasy, em entrevista ao NeoFeed.

O investidor, que assumiu a presidência do conselho de administração da Associação Latino-Americana de Private Equity & Venture Capital (Lavca) no começo deste ano, fala com propriedade de quem tem acompanhado de perto o desenvolvimento das startups latino-americanas nos últimos 20 anos.

Na última década, Szekasy construiu, em conjunto com Kazah, Nicolas Berman (outro ex-Mercado Livre), Santiago Fossatti e Andy Young, sócios do Kaszek, a maior coleção de unicórnios da região. Até agora, são oito startups bilionárias: Nubank, QuintoAndar, Loggi, Creditas, Gympass , MadeiraMadeira, Kavak e Bitso (as duas últimas são do México).

O que esperar, então, dos próximos 10 anos? Szekasy, mais uma vez, não tem dúvida. “Há muitos Mercados Livres para nascer na América Latina”, afirma Szekasy, que foi escolhido como um dos principais investidores do mundo, no ranking The Midas List 2021, da Forbes.

Nesta entrevista, Szekasy fala também sobre as aberturas de capital das empresas de tecnologia. Em sua visão, sem citar nomes, boa parte dos unicórnios da região vai fazer IPO nos Estados Unidos.

“Quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos. O timing, caso a caso, não posso falar de maneira específica, mas, nos próximos três a cinco anos, a maioria dessas companhias vai abrir o capital”, afirma Szekasy.

O investidor comentou também o aumento de interesse de fundos internacionais por startups latino-americanas. “Quando você tem um caso de sucesso, você tem um pouco de interesse. Quando tem cinco casos de sucesso, é um pouco mais”, diz ele. “Com 20 casos de sucesso, o investidor que está sentado no Vale do Silício, Nova York e na Ásia, diz: ‘Uau, alguma coisa está acontecendo aqui’. E eles precisam prestar atenção.”

Questionado se está captando um novo fundo de US$ 400 milhões, Szekasy não quis comentar. Mas teceu elogios aos SPACs (special purpose acquisition company), conhecidas também como companhias de cheque em branco. “Não estamos com um plano concreto. Mas estamos muito positivos com o conceito, que tem muito potencial”, afirma.

Do Uruguai, onde está vivendo, Szekasy concedeu a seguinte entrevista ao NeoFeed. Confira os principais trechos:

Como você enxerga a evolução do mercado de venture capital na América Latina, já que o Kaszek está completando dez anos?

Essa não é uma história de 10 anos, mas sim de 20 anos, porque somos parte também do time fundador do Mercado Livre. Depois de mais de 10 anos no Mercado Livre, eu fui o primeiro a sair. O Hernan Kazah saiu um pouco depois. E o Nicolas Berman, que também é sócio do Kaszek, saiu um ano mais tarde. Em 2011, decidimos começar essa nova etapa pois era evidente para nós que havia muitos Mercados Livres em potencial que iam precisar de capital. Mas, mais do que isso, iam precisar de um investidor que poderia dar suporte em muitas dimensões e que podiam aproveitar a nossa experiência de tantos anos em termos de estratégia, operações, crescimento, produto, tecnologia, recrutamento de equipe e fund raising.

E como foi esse começo?

Era uma época muito incipiente do ecossistema, mas estava claro que havia uma série de forças que iria permitir desenvolver muitos negócios disruptivos. Começamos com um primeiro fundo de US$ 100 milhões. E já levantamos cinco fundos que somam mais de US$ 1 bilhão: quatro deles de early stage e um de opportunities para investir em companhias mais avançadas.

Você comentou que quando criou o Kaszek estava claro que existiam outros Mercados Livres na região. Hoje, seu portfólio é composto de sete unicórnios. Ainda existem Mercados Livres para serem encontrados na América Latina?

Há mais Mercados Livres agora na América Latina do que há dez anos. Quando o Kaszek surgiu, em 2011, o Nubank, o QuintoAndar, a Loggi, a Creditas, a Gympass e a Kavak não haviam sido fundadas (nota: dos unicórnios do portfólio do Kaszek só a MadeiraMadeira já exitia). Mas sabíamos que havia um mercado que iria permitir que fundadores ambiciosos, brilhantes, com muita energia e liderança, identificassem oportunidades para construir essas companhias. Mirando para frente, nos próximos dez anos, vai haver muito mais unicórnios. Sem dúvida, há muitos Mercados Livres para nascer na América Latina.

“Quando o Kaszek surgiu, em 2011, o Nubank, o QuintoAndar, a Loggi, a Creditas, a Gympass e a Kavac não haviam sido fundadas”

Você era o CFO do Mercado Livre quando o capital foi aberto na Nasdaq em 2007. Hoje, a bolsa se tornou uma alternativa para empresas de tecnologia. Como você enxerga esse caminho?

Nós, do Mercado Livre, fomos pioneiros. Tiveram alguns exemplos (de empresas da América Latina) que abriram o capital em 1999 e 2000, na época da bolha da internet. Mas, depois de muitos anos, nenhuma companhia fez IPO. Agora, há muitas companhias que estão preparadas, sob o ponto de vista da solidez do negócio e com fundamentos robustos: com crescimento da receita, com margem, com lucro, com geração de caixa e com uma posição do mercado muito forte. Muitas delas estão prontas para o passo seguinte.

Você acredita que cada vez mais startups da América Latina vão se tornar públicas?

Sim, há uma primeira geração, que foi praticamente o Mercado Livre sozinho. Depois veio uma segunda onda com Globant, Stone, PagSeguro, XP e algumas mais. Agora está por chegar a terceira rodada, que são essas companhias mais jovens que estão fazendo um trabalho incrível de desenvolver um negócio com fundamentos sólidos. Nos próximos dois, três, quatro anos, você vai ver muitas dessas empresas irem ao mercado para abrir o capital. Há apetite dos investidores para ter participação nessas histórias de sucesso.

Você vislumbra os unicórnios de seu portfólio, como Nubank, Creditas e outras, seguindo esse caminho?

Não vou falar de companhias individuais. Mas, quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos. O timing, caso a caso, não posso falar de maneira específica, mas, nos próximos três a cinco anos, a maioria dessas companhias vai abrir o capital nos mercados internacionais.

“Quando você fala com os fundadores dessas startups, a ambição é fazer um IPO nos Estados Unidos”

Para ficar claro: você está se referindo aos unicórnios da América Latina?

Sim, não tenho autoridade para falar sobre as empresas em específico. Mas, pensando mais como conceito, há um grupo de muitas companhias, que são essas que falamos, que estão absolutamente com essa visão de fazer o IPO, quando for o momento mais oportuno.

A pandemia afetou positivamente os investimentos em startups na região?

Esse é um tema delicado, porque a pandemia teve um impacto muito negativo em todo o mundo do ponto de vista da saúde e da economia, com a queda do PIB e o aumento do desemprego. Foi tudo muito difícil e ainda estamos no meio da tormenta. Agora, há luz no fim do túnel com as vacinas, mas ainda estamos na tempestade. Especificamente, o que a pandemia demonstrou é que experiências, serviços e produtos podem ser desenvolvidos de forma digital. Ela acelerou todas essas tendências. E deixou mais evidente que não tem muito sentido pagar um boleto em uma agência bancária. Havia muitas pessoas que eram early adopters, mas havia outras que seguiam com o comportamento tradicional em produtos financeiros, em compras, em educação e em consulta médica. No mundo digital, essas experiências podem ser muito melhores, mais fáceis e mais eficientes para a nossa vida. O consumidor que teve uma experiência melhor no digital do que no físico vai continuar fazendo no digital.

Poucas gestoras internacionais de venture capital olhavam para a região. A partir de 2019, o Softbank, com seu fundo de US$ 5 bilhões, ajudou a mudar essa percepção sobre a América Latina?

Eu respeitosamente discordo. As companhias do nosso fundo I, de 2011, levantaram bilhões de dólares de capital depois do nosso investimento. Havia muitos fundos que já olhavam a América Latina. O que aconteceu é que, a partir de 2017, toda essa curva se acelerou. Há mais fundos e mais interesse. Muitos fundos de venture capital que não investiam na América Latina começaram a investir. Quando uma companhia ia ao mercado levantar uma série C ou D, em 2015, tinha de três a cinco conversas. Agora, pode ter 15 conversas relevantes com interessados em investir. Quer dizer, aumentou o interesse. Mas o interesse cresceu pelo resultado das companhias. Quando você tem um caso de sucesso, você tem um pouco de interesse. Quando tem cinco casos de sucesso, é um pouco mais. Com 20 casos de sucesso, o investidor que está sentado no Vale do Silício, Nova York e na Ásia, diz: ‘Uau, alguma coisa está acontecendo aqui’. E eles precisam prestar atenção.

“Havia muitos fundos que já olhavam a América Latina. O que aconteceu é que, a partir de 2017, toda essa curva se acelerou”

Há rumores de que vocês estão levantando um novo fundo de US$ 400 milhões. Pode comentar?

Não falamos de notícias que não se conhece a fonte. Quando fazemos um fund raising, só falamos quando ele está fechado. Mas não posso falar se estamos fazendo ou não. Prefiro falar do presente, não de planos futuros.

O SPAC virou uma nova febre nos Estados Unidos. O Kaszek tem interesse?

O SPAC é um instrumento superinteressante de financiamento para as companhias. É uma alternativa a mais e interessante (de investimento). É também um caminho para fazer um IPO. Não estamos com um plano concreto. Mas estamos muito positivos com o conceito, que tem muito potencial.

“Há muitos Mercados Livres para nascer na AL”, diz Nicolas Szekasy, do Kaszek

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Startup de veículos elétricos quer acabar com a linha de montagem. Como?

A Arrival, startup financiada pela UPS e que desenvolve vans e ônibus elétricos, diz que descobriu uma maneira mais barata de construir veículos em pequenas fábricas

Por Neal E. Boudette, c. 2021 The New York Times Company/Exame – 04/05/2021

Uma pequena montadora de veículos elétricos financiada pela empresa de entregas UPS quer substituir as linhas de montagem que as montadoras usam há mais de um século por algo radicalmente diferente: pequenas fábricas que empregam algumas centenas de trabalhadores.

A empresa, Arrival, está criando “microfábricas” altamente automatizadas, nas quais suas vans e seus ônibus de entrega serão montados por robôs multitarefa, rompendo com a abordagem pioneira de Henry Ford, usada pela maioria das montadoras do mundo. As fábricas produziriam dezenas de milhares de veículos por ano. Isso é muito menos que a capacidade das montadoras de automóveis tradicionais, que contam com mais de 2.000 funcionários e normalmente produzem centenas de milhares de veículos por ano.

Funcionários na linha de produção do centro de pesquisa e desenvolvimento da Arrival: startup quer mudar a maneira como veículos são fabricados (Andrew Testa/The New York Times)

De acordo com a Arrival, a vantagem é que suas microfábricas custarão cerca de 50 milhões de dólares, em vez do valor superior a 1 bilhão necessário para construir uma montadora tradicional. A empresa, que tem sede em Londres e está instalando fábricas na Inglaterra e nos Estados Unidos, afirma que esse método deve produzir vans muito mais baratas que outros modelos elétricos e mais até que os veículos comuns, atualmente movidos a diesel. “A abordagem da linha de montagem exige um investimento de capital muito grande e você tem de chegar a níveis de produção muito altos para ter alguma margem. A microfábrica nos permite montar veículos lucrativos em qualquer quantidade”, disse Avinash Rugoobur, presidente da Arrival e ex-executivo da General Motors.

 A empresa espera que seus veículos elétricos representem uma mudança no mercado sonolento das vans de entrega. Esses veículos são adequados para eletrificação porque viajam determinado número de quilômetros por dia e podem ser carregados durante a noite. A Arrival já conquistou a UPS, que tem menos de 1% de participação na empresa e planeja comprar 10.000 vans da Arrival nos próximos anos.

As fábricas da Arrival, uma plataforma motorizada transportará veículos inacabados entre seis grupos de robôs diferentes, com diferentes componentes adicionados em cada parada. A empresa também está substituindo a maioria das peças de aço dos veículos por componentes feitos de compósitos avançados, uma mistura de polipropileno, um polímero usado para fazer plásticos, e fibra de vidro. As partes são unidas por adesivos estruturais e não por soldas de metal.

O uso de materiais compósitos, que podem ser produzidos em qualquer cor, eliminaria três das partes mais caras da linha de montagem de automóveis — a oficina de pintura, as prensas gigantes que fazem paralamas e outras peças, e os robôs que soldam peças de metal para formar os componentes maiores da parte inferior da carroceria. Cada uma dessas partes da montadora geralmente custa várias centenas de milhões de dólares.

A Arrival, cujas ações começaram a ser negociadas na Nasdaq em março, espera começar a produzir ônibus até o fim deste ano, mas suas ideias ainda não foram testadas. A automatização das fábricas de automóveis é notoriamente complicada. A Tesla culpou o uso excessivo de robôs pelo início problemático da linha de produção do Modelo 3, em 2018.

Os robôs das montadoras geralmente são programados para cumprir uma ou duas tarefas. A Arrival conta com os robôs para lidar com diversos trabalhos.

“Para aplicações de alto volume, isso não parece exequível. A automação é ótima para coisas repetitivas e precisas. Mas, se eles estão falando de um volume muito baixo, talvez seja viável”, afirmou Kristin Dziczek, vice-presidente sênior de pesquisa do Centro de Pesquisa Automotiva em Ann Arbor, no Michigan.

A UPS tem trabalhado com a Arrival quase desde a fundação da startup, informou Luke Wake, vice-presidente de manutenção e engenharia do grupo automotivo corporativo da UPS.

O gigante do transporte de encomendas ajudou a projetar uma van de entrega que oferece maior visibilidade para os motoristas do que um caminhão tradicional e que é fácil de carregar e descarregar. Wake disse que monitorou de perto o progresso da Arrival e que visitou a empresa duas ou três vezes por mês, em média. Embora reconheça que a abordagem inovadora da Arrival para a produção de caminhões representa um risco, Wake observou que isso poderia acelerar o uso de veículos elétricos na entrega de pacotes: “As coisas podem mudar rapidamente quando tudo está no lugar certo. Investimos na Arrival e trabalhamos em conjunto para desenvolver o veículo.”

Globalmente, a UPS opera uma frota de cerca de 120.000 veículos. Cerca de 13.000 deles já utilizam alternativas aos motores a diesel, como baterias. Além da UPS, a BlackRock e as montadoras sul-coreanas Hyundai e Kia têm investido na Arrival.

As empresas de veículos elétricos têm atraído o interesse frenético dos investidores, que esperam encontrar a próxima Tesla, avaliada em mais de 650 bilhões de dólares, mais do que a GM, a Ford Motor, a Toyota Motor e a Volkswagen juntas. O interesse de Wall Street tem estimulado uma série de montadoras a listar suas ações na bolsa de valores, embora muitas delas, incluindo a Arrival, ainda não estejam vendendo veículos, muito menos obtendo lucro.

Muitas startups de veículos elétricos puderam vender suas ações por meio de fusão com sociedades de aquisição de propósito específico, ou Spacs — negócios criados com um monte de dinheiro e uma listagem de ações. Essas fusões permitem que as startups ingressem no mercado de ações sem o escrutínio de uma oferta pública inicial de ações.

A Arrival concluiu a fusão com a Spac em março. Mas ainda está muito longe de transformar sua visão em um negócio viável. A empresa montou alguns protótipos de vans, mas ainda não começou a testá-los nas vias públicas. As ações da empresa começaram a ser negociadas em 25 de março a 22,40 dólares, mas desde então caíram para cerca de 14 dólares.

A Arrival foi fundada em 2015 por Denis Sverdlov, magnata das telecomunicações russo que, por um breve período, foi vice-ministro da imprensa russa e tinha pouca experiência na indústria automotiva. Sverdlov está listado como o executivo-chefe da empresa e controla 76% das ações da Arrival por meio de um fundo de investimento com sede em Luxemburgo. O sucesso da empresa depende em grande parte da viabilidade de suas microfábricas — em Rock Hill, na Carolina do Sul; Charlotte, na Carolina do Norte; e Bicester, na Inglaterra.

Pelo Zoom, Mike Abelson, executivo-chefe da divisão automotiva da Arrival na América do Norte e outro ex-executivo da GM, mostrou recentemente alguns protótipos de robôs de produção na fábrica de vans da Arrival na Inglaterra. “Ficamos muito satisfeitos ao colocar o equipamento para funcionar em nossas simulações. Agora, estamos no processo de comissionamento. Precisamos instalar o equipamento e acertar os ponteiros”, concluiu ele.

https://exame.com/pme/startup-de-veiculos-eletricos-quer-acabar-com-a-linha-de-montagem-como/

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Túnel para navios? A Noruega terá em breve

Por João Lara Mesquita  – Estadão – 21 de abril de 2021 

Nós conhecemos túneis para carros. Mas um túnel para navios é a primeira vez que ouvimos falar. Pois esta estranha construção acaba de ser aprovada no país nórdico, por moderados 300 milhões de euros. Segundo a revista Forbes, ‘a construção do primeiro túnel de navegação do mundo começará em breve no oeste da Noruega, depois de aprovação do governo para os fundos iniciais. A administração costeira norueguesa (Kystverket) propôs um plano para concluir um processo de licitação em 2021 e iniciar a construção em 2022.

Ilustração mostra túnel para naviosIlustração, Forbes.

Túnel para navios? A Noruega terá em breve

O túnel de 1,7 quilômetros  será grande o suficiente para permitir a passagem de navios de carga e a maioria dos navios de cruzeiro. Mas, por que um túnel para navios? Bem, a costa da Noruega é repleta de fiordes, espécies de longas reentrâncias, alguns com vários quilômetros de extensão.

Imagem da região onde haverá um túnel para naviosA linha branca mostra o local a ser evitado’, o mar de Stadhavet, depois da construção do túnel. Imagem, https://www.archdaily.com.br/.

Para piorar, o país se localiza nas altas latitudes, onde os ventos e correntes são mais fortes que nos trópicos, por exemplo. E o mar fica muito grosso em algumas ocasiões. O túnel permitirá que os navios contornem as águas perigosas, evitando assim os fortes ventos e águas do mar de Stadhavet, uma área exposta do oceano ao longo da costa norueguesa com notória má reputação para a navegação.

Segundo o site imnovation-hub.com, ‘parece que nem mesmo os vikings ousaram navegar nessas águas devido aos seus perigos, mas agora a tecnologia e a inovação encontraram a solução para os navios de carga e de cruzeiro navegarem com segurança’.

Ideia tem mais de 100 anos

Faz tempo que os noruegueses sentem a necessidade desta obra. De acordo com a Forbes, ‘por mais de 100 anos um túnel foi proposto para ajudar os navios a contornar Stad, onde a combinação de vento, correnteza do oceano e ondas torna o trecho exigente para navios de todos os tamanhos’.

‘A equipe por trás do projeto – conhecido como Stad Ship Tunnel – disse que ele é um “pré-requisito” para aumentar a segurança dos marítimos no oeste da Noruega’.

A organização explicou que as correntes oceânicas e a topografia do fundo do mar criam condições de ondas difíceis e muitas vezes inesperadas: “Ondas muito altas vêm de direções diferentes ao mesmo tempo e criam situações críticas para os navios. O mar agitado também pode durar vários dias após o vento ter diminuído, o que por sua vez leva a condições de navegação difíceis, mesmo em dias calmos.”

Segundo o imnovation-hub.com, ‘só em 2023 esta ambiciosa passagem subterrânea estará pronta para uso, mas a Administração Costeira Norueguesa (NCA) afirma que a partir daquele momento cerca de 100 navios de carga e passageiros poderão navegar por esta nova via marítima todos os dias’.

A costa Oeste da Noruega

Embora mais conhecida por seus fiordes pitorescos, a costa oeste da Noruega é uma potência econômica na pesca e na aquicultura, o país é o primeiro exportador de salmão criado em fazendas. A Noruega já exporta peixes cultivados e selvagens para mais de 150 países e prevê-se que a indústria terá um rápido crescimento nos próximos anos.

No entanto, grande parte do transporte costeiro de mercadorias ocorre em terra, em grande parte devido aos riscos potenciais de navegar ao redor de Stad.

O ser humano domando o mar?

O Mar Sem Fim já comentou sobre algumas obras, antigas e modernas, feitas pelo homem numa tentativa de domar o mar, e melhorar a vida de marinheiros e do comércio mundial.

A mais notável é o Canal de Suez, monumental obra encurtando a distância entre a Ásia e a Europa, feita em apenas dez anos e entregue  em 1869.

Outro canal famoso começou a ser discutido ainda no século 16, quando o istmo foi descoberto pelo navegador Vasco Núñez de Balboa, em 1513. É o Canal do Panamá, cuja obra começou em 1881, mas só terminou em 1914.

Trata-se de uma passagem que liga o Atlântico ao Pacífico, mais uma vez encurtando a rota de navios da América, ou da Europa, para a Ásia.

Já mais recentemente, em 2018, comentamos outras destas tentativas de ‘domar’ o mar, a ponte Hong Kong- Zuhai-Macau. Com 55 quilômetros, sua construção consumiu 400 mil toneladas de aço, quantidade suficiente para erguer mais de  60 torres Eiffel.

A obra gigantesca encurta o caminho no Delta do Rio das Pérolas, China, que tem numa extremidade Hong Kong; na outra, Macau e Zuhai, as três mais importantes cidades do sul da China.

A ponte colossal chinesa

A construção  não é cem por cento chinesa. Trabalharam nela especialistas do Reino Unido, Japão e pelo menos 11 outros países. Custo total de US$ 20 bilhões de dólares. Para permitir a passagem de navios no delta do rio das Pérolas, uma seção de 6,7 Km foi feita através de um túnel que exigiu a construção de duas ilhas artificiais.

Ponte de Öresund

Esta ponte é outro colosso da engenharia que liga a Dinamarca à Suécia, mais especificamente as cidades de Copenhague a Malmö.

A ponte surgiu graças aos esforços de ambos os governos, que iniciaram o projeto em 1991. Ao longo dos 16 km de extensão, turistas e moradores são transportados para dois países  por um caminho com partes subterrâneas e ao ar livre.

Dentro de poucos anos o túnel para navios estará encabeçando esta lista de obras. Ainda de acordo com o site imnovation-hub.com. ‘existem algumas outras escavações subterrâneas para permitir a navegação de navios, como o Canal du Midi na França. Mas a obra da Noruega será a primeira a permitir a passagem para grandes navios de até 16 mil toneladas’.

Imagem de abertura: Forbes

Fontes: https://www.forbes.com/sites/davidnikel/2021/03/05/norways-325-million-ship-tunnel-gets-go-ahead/?sh=2fa4480256fe; https://www.imnovation-hub.com/construction/norway-is-building-the-largest-ship-tunnel-in-the-world/.

Repórteres do Mar

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Elon Musk e o Fenômeno das Hardtechs

Ainda seremos altamente impactados por empresas do mundo digital nas próximas décadas. Mas as revoluções que vão moldar nosso futuro serão promovidas por empresas que têm como foco o hardware e não somente o software. A era das hardtechs já começou e Elon Musk saiu na frente.

by Hudson Mendonça MIT Technology Review Fevereiro 15, 2021

Sempre que falamos sobre startups, pensamos em nomes como Google, Facebook, Amazon, Airbnb, Uber, etc. Por dois motivos, isso faz bastante sentido. O primeiro é por que foram essas empresas do mundo digital que produziram as inovações que mudaram completamente as nossas vidas nos últimos 20 anos. O segundo é porque a maior parte das pessoas considera a palavra “tecnologia” como sinônimo de Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) como as que estão por trás da Internet, softwares, Inteligência Artificial, etc. Mas o mundo das tecnologias vai muito além disso. Aliás, o conceito de tecnologia existe no mundo “duro” muito antes do mundo digital existir. O “Technology” desta revista, inclusive, existe muito antes da indústria de software ou da Internet existir.

Embora esteja trabalhando com o tema há alguns anos e saiba do potencial das startups que vão além do mundo digital em virtude de minha atuação no Comitê de Cleantech da ABStartups, na Finep, no LabrInTOS da COPPE/UFRJ e até mesmo na liderança do programa MIT REAP no Brasil, no último mês tivemos uma notícia que deve ter surpreendido a maior parte do público: o homem mais rico do mundo em 2021 é alguém que construiu a maior parte da sua fortuna fora do mundo digital. Elon Musk é executivo/sócio/fundador/investidor de uma série de hardtechs que estão reinventando os setores em que atuam.

Nos últimos 10 anos Jeff Bezos (Amazon), Bill Gates (Microsoft) e Carlos Slim (América Movil, Telmex) se revezaram no topo da lista dos homens mais ricos do mundo. Enquanto isso, Elon Musk corria por fora e construía seu “império de hardtech” que o levou a se tornar o homem mais rico do mundo. Sem dúvida um grande feito, mas que, para os mais atentos e/ou visionários, é apenas a ponta do iceberg. Mas o que está por baixo da parte exposta deste iceberg?

Afinal, o que é uma hardtech?

De maneira geral, uma hardtech (as vezes chamadas de tough techs) é uma startup que lida com o desafio das tecnologias complexas e ligadas ao mundo físico. Essas startups também podem estar ligadas ou integradas ao mundo digital, mas essas tecnologias não necessariamente são seus diferenciais. São, por exemplo, startups que lidam com biotecnologia, novos materiais, dispositivos eletrônicos e mecânicos.

Como falamos anteriormente, Elon Musk é um exemplo notório de empreendedor serial de hardtechs. Embora sua carreira tenha começado no mundo digital com empresas como Zip2 e PayPal, do início dos anos 2000 para cá seus maiores investimentos e projetos são na área das hardtechs. Inclui-se nesse rol a SpaceX (empresa de exploração espacial de lançamento de satélites, mas que possui como principal objetivo a colonização de Marte), a Tesla (veículos elétricos), Solar City (telhados para geração de energia solar), Gigafactory (produção de baterias e painéis solares de alta performance), Hyperloop (sistema de transporte de alta velocidade que gera energia), Neuralink (que busca integrar humanos e máquinas através de implantes cerebrais), entre outras empresas.

Alguns especialistas acreditam que, nas próximas décadas, alguns dos avanços mais significativos em termos tecnologias serão promovidos exatamente por estes tipos de startups. As grandes mudanças das últimas três décadas foram em grande parte puxadas pela transformação digital de empresas, governos e outras instituições. As próximas deverão ir além do mundo dos softwares a abarcar os hardwares.

São mudanças nos sistemas de transporte como os veículos elétricos autônomos e voadores como os da chinesa E-Hang e da joint venture entre Uber e Embraer. São trens de altíssima velocidade capazes de gerar energia como o Hyperloop Transportation em testes em Abu Dhabi. São de mudanças tecnológicas com possibilidades de geração de energia barata ainda em fase de pesquisa como a fusão nuclear, o silício negro e os biocombustíveis avançados. São de revoluções na área médica como as terapias e edição genômica da Editas Medicine, investida pelo GV, o fundo de Corporate Venture do Google, e das iniciativas de integração de homens e máquinas da Neuralink, na qual Elon Musk é fundador e CEO. e outros eletrodomésticos conectados que já começam a fazer parte do nosso dia a dia dentro do conceito de Internet das Coisas (IoT, do inglês Internet of Things), que mudará completamente a nossa forma de interagir com objetos.

Essas e outras hardtechs prometem mudar a forma como viveremos nos próximos anos da mesma forma que Internet e as Tecnologias da Informação mudaram os últimos.

O que difere uma hardtech de uma startup digital?

O número e a importância das startups digitais no mundo de hoje são tão grandes que o conhecimento de empreender nessa área já virou uma metodologia/tecnologia em si. Muitos conhecem diversas ferramentas utilizadas para se iniciar e desenvolver uma startup do zero ao IPO. Business Model Canvas, MVP, Lean Startup, CAC, Proposta de Valor, LTV, Pivotar, etc. São inúmeros termos, conceitos e práticas que somadas pavimentam o caminho para quem quer empreender. Um postulante a empreendedor do mundo digital certamente encontrará grandes desafios até ser bem-sucedido, mas a quantidade e a variedade de conhecimento disponível certamente não será um dos maiores.

No mundo das hardtechs, ao contrário, ainda não há uma estrada pavimentada mostrando uma direção predominante a ser seguida. Embora Elon Musk tenha se tornado o homem mais rico do mundo por este caminho, ele ainda está praticamente sozinho como representante das grandes fortunas construídas via hardtechs. A fórmula dele é muito associada à sua própria característica pessoal, e não a um método específico. Este caminho metodológico ainda precisa ser entendido e construído, assim como aconteceu com as startups do mundo digital a partir do início dos anos 2000. A fórmula dos empreendedores digitais não funciona da mesma forma para as hardtechs e veremos algumas das razões para isso:

Alto volume de investimentos iniciais: É comum uma startup digital começar com as poucas economias dos sócios fundadores, avançar captação com investidores-anjo com valores a partir de R$ 100 mil, e fazer rodadas adicionais buscando investimentos a cada dois ou três anos para sustentar seu crescimento até ser viável economicamente. Para as hardtechs, muitas vezes, esta opção é inviável, demandando saltos muito grandes de investimentos antes mesmo delas chegarem ao mercado. Um exemplo interessante é a startup KD que desenvolveu o produto Vikaflex, um material inovador para construção civil feito a partir de resíduos de xisto que é leve, impermeável, incombustível e resistente, sendo capaz de consolidar as características de solidez da alvenaria com a rapidez e praticidade dos sistemas drywall. A tecnologia já foi validada tecnicamente, mas ainda não está disponível no mercado.  O valor estimado para o início da produção em escala comercial é em torno de R$ 30 milhões, um valor consideravelmente maior que o necessário para os MVPs digitais.

Time-to-market: A implementação da maior parte das hardtechs também é mais lenta e muitas vezes envolve questões que não fazem parte do rol de problemas das startups digitais como a construção de fábricas, a logística de entrega de produtos, a gestão de múltiplos fornecedores de matéria-prima, a proteção via propriedade intelectual, etc. Um bom exemplo da diferença de timing entre as startups digitais e as hardtechs é a Gigafactory, unidade de baterias avançadas da Tesla, em Nevada. Sua construção começou em 2014 e só ficou completamente pronta em 2018, demandando centenas de milhões de dólares de investimentos antes de ter qualquer produto no mercado. É um processo muito diferente dos MVPs e “fail fast, learn faster” utilizados recorrentemente nos empreendimentos do mundo digital. Outro caso interessante, ainda em início dessa trajetória, é a startup Tupan, criada por um conjunto de estudantes de engenharia do Rio de Janeiro e que ganhou recentemente o prêmio “Invent for the Planet”. Seu dispositivo para auxiliar a locomoção de deficientes visuais já foi testado e premiado, mas a produção e distribuição em larga escala ainda é um grande desafio a ser superado.

Desafios da difusão e escala: Além de levar mais tempo para chegar no mercado, difundir e escalar as hardtechs também é um desafio de outras proporções. Nos primórdios do mundo digital esse problema, de certa forma, também existia. Ao montar um negócio digital, os primeiros empreendedores da internet tiveram que montar servidores e infraestruturas de rede próprias, ferramentas de gestão individuais, etc. Hoje, serviços de infraestrutura “plug-and-play” como AWS e Azure, e ferramentas de gestão como Pipedrive, Trello, Mailchimp, Resultados Digitais, entre outros, facilitam muito o empreendedor digital no início da jornada. No universo das hardtechs podemos ver a diferença citando como exemplo a startup Pólen, que possui uma solução de destinação de resíduos que integra o digital com o mundo físico. Embora ela apresente uma plataforma digital com tecnologia blockchain para transação de resíduos de diversas naturezas, a logística de toneladas desses rejeitos do seu ponto de geração até o local para correta destinação é um desafio de gestão e de escala que vai muito além do usualmente visto nas startups 100% digitais. Outro caso interessante dessa diferença foi o desafio enfrentado pelos fundadores da 99 depois que venderam a companhia e montaram a plataforma de patinetes elétricas Yellow. No segundo negócio puderam viver na pele as agruras das startups que vão além do digital, já que tinham que gerenciar a produção e a manutenção das patinetes, logística de recarga, depreciação e descarte entre outras questões com as quais não tinham que lidar anteriormente, na plataforma 100% digital.

Empreendedorismo de base científica: Outra característica particular das hardtechs é a usual base técnica e científica. Se no mundo digital é comum ver a fusão da figura dos empreendedores com a da própria startup, no mundo das hardtechs isso é ainda mais contundente. Em estudo feito conjuntamente pela COPPE/UFRJ, FGV, ABStartups e EDP com recursos da ANEEL, foi mapeado que o perfil predominante dos empreendedores (especificamente do setor de cleantech) eram pessoas bastante experientes e com perfil muito técnico, que dificilmente seriam substituíveis com facilidade. Na área de biotecnologia, por exemplo, é comum fundos de investimento fazerem seguros e cláusulas contratuais de lock-in bastante rígidas em relação os fundadores técnicos. Um exemplo interessante nesse sentido é a Biomass Trust, startup fundada por um brasileiro que está fazendo pós-doutorado em Harvard. Neste momento, sua tecnologia exclusiva de retirada de cloro em pellets para exportação produzidos em zonas tropicais só consegue ser implementada com a participação ativa do empreendedor-pesquisador liderando o processo.

Ambiente regulado: Muitas soluções providas por startups hardtechs são endereçadas para setores bastante regulados como saúde, energia e transporte. Dificilmente um produto de uma hardtech de fármacos ou equipamentos médicos poderia ser lançado no Brasil sem atender as normas da Anvisa (ou órgão equivalente em outros países). Isso também vale para energia e as agências ANEEL e ANP. Ou transporte e as agências ANTT, ANAC ou ANTAQ. Esse ambiente regulado, que é fundamental para o funcionamento desses setores, muitas vezes pode ser um entrave para inovação, pois, em geral, a regulação é desenvolvida para mercados maduros. No setor de energia, as agências ANEEL e ANP, percebendo que seus papeis institucionais vão além da fiscalização, estão promovendo uma série de consultas públicas e alterações em seus regulamentos de P&D obrigatório com o objetivo de serem também agentes importantes para o desenvolvimento econômico via inovação. Esse movimento tem engajado um ecossistema ampliado de atores e pode colocar o Brasil na vanguarda das revoluções que virão nesse setor nas próximas décadas.

O que o futuro das hardtechs nos reserva?

Como falamos anteriormente, os últimos 30 anos mudaram completamente nosso modo de viver por meio de empresas do mundo digital. É difícil imaginar nossas vidas hoje sem o Google, Whatsapp, Facebook, YouTube, Uber, iFood, etc. E o mundo digital certamente ainda nos trará muitas inovações, principalmente oriundas de tecnologias de Data Analytics, Inteligência Artificial, Blockchain, entre outras.

Entretanto, existe um mar de novidades sendo incubadas (e já testadas) em muitas outras áreas não-digitais presentes em nossas vidas. Estamos falando, por exemplo, de terapias genéticas, medicamentos, transplantes e integração de homens e máquinas que prometem reinventar a medicina e a saúde humana como conhecemos hoje, algumas prometendo elevar o ser humano à condição de “amortal”.

Nos transportes, novos modais como veículos aéreos autônomos e trens de alta velocidade que geram energia enquanto se movem poderão reinventar o próprio conceito de cidades e centros urbanos como conhecemos hoje. A exploração espacial privada poderá abrir espaço para mineração no espaço ou mesmo bases humanas em outros planetas.

Em energia, além da transformação energética puxada pelos 3 “Ds” (descarbonização, descentralização e digitalização), temos grandes avanços possíveis na em eficiência energética e geração de energia como o silício negro, o grafeno, a fusão nuclear controlada, energia do lixo entre outras que poderão disponibilizar energia abundante e barata para todo o planeta.

Essas tecnologias e startups hardtech já existem e já mostram seu potencial, mas muitas ainda não encontraram o caminho adequado para escalar no mercado por diversos motivos. Algumas iniciativas como o The Engine do MIT, o GreenTown Labs e o Activate no mundo, assim como o LabrInTOS do PEP/COPPE/UFRJ e a Emerge da USP no Brasil, tentam encontrar soluções para acelerar esse processo de chegada ao mercado dessas hardtechs que poderão mudar o mundo nas próximas décadas.

O equivalente ao modelo de venture capital e de gestão lean que ajudaram a viabilizar o digital como conhecemos hoje, definitivamente não funcionará da mesma forma para as hardtechs. As tecnologias ligadas à indústria 4.0 ajudam nessa trajetória, mas ainda há um grande desafio para tornar as hardtechs tão abundantes e escaláveis quanto as startups digitais se tornaram. O homem mais rico do mundo, Elon Musk, achou o seu próprio caminho, mas seu método ainda não é replicável. Para investidores e estudiosos do tema, dado o tamanho da oportunidade, ficam as perguntas: existe um padrão identificável/analisável para o sucesso das hardtechs? Se sim, quais são? Certamente a resposta correta para essas perguntas poderá gerar muitos bilionários nas próximas décadas.

Autor

Hudson Mendonça

https://mittechreview.com.br/elon-musk-e-o-fenomeno-das-hardtechs/

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Este é o sinal de um grande pensador, de acordo com Jeff Bezos

Os grandes pensadores não nutrem apenas dúvidas. Eles abraçam a incerteza — e o quão pouco eles realmente sabem

Por Mariana Martucci Exame  31/03/2021 

Talvez, a pessoa mais inteligente que você possa ter conhecido não parecia, supostamente, ser tão inteligente. Ela pode ter usado, inclusive, palavras como “eu acho”, “parece”, “ao que tudo indica”. Quando questionada sobre sua opinião sobre determinado assunto, ela pode ter parecido insegura, frequentemente pedindo feedbacks e mudando a conversa para saber o que as outras pessoas pensam.

E mais: ela mudou rapidamente seu posicionamento. Novos fatos? Novas decisões. Novas situações? Novas estratégias. Novos prazos? Novas táticas. Ela parece mudar — muito — de ideia.

Com o tempo, percebemos que esses comportamentos estavam mascarando um grande intelecto. Essa pessoa era inteligente muito além de livros e conhecimentos técnicos — embora ela também fosse —, ela era realmente inteligente. Perspicaz, perceptiva e inteligente com as coisas — e com as pessoas. Com o tempo, vamos percebendo que este comportamento é, na verdade, um sinal de uma pessoa verdadeiramente inteligente.

O lado negativo raramente mencionado do efeito Dunning-Kruger, fenômeno que leva indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto a acreditarem saber mais que outros mais bem preparados, é que as pessoas com alta capacidade acabem subestimando o quão bom eles realmente são.

Indivíduos com altas habilidades tendem a subestimar sua competência e, ao mesmo tempo, presumir que tarefas que são fáceis para eles também são fáceis para outras pessoas. Quanto mais inteligente você for, menos você acha que sabe – porque você percebe o quanto há para realmente saber e aprender.

Isso não significava que a pessoa sofra de síndrome do impostor, quando alguém acredita que  era inadequada e não-suficiente, apesar das evidências mostrarem que ela era altamente qualificada e bem-sucedida.

Segundo Adam Grant, em Think Again, “grandes pensadores não nutrem dúvidas porque são impostores. Eles têm dúvidas porque sabem que somos todos parcialmente cegos e estão empenhados em melhorar nossa visão de mundo. Eles não se gabam do quanto sabem — a maravilha de quão pouco eles entendem. Eles estão cientes de que cada resposta levanta novas questões, e a busca pelo conhecimento nunca termina. A marca dos alunos ao longo da vida é reconhecer que podem aprender algo com todas as pessoas que encontram”.

De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios à sua própria maneira de pensar”.

De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias”

  Para Bezos, consistência de pensamento e posicionamento não é um traço positivo. Bezos encoraja aqueles ao seu redor a buscarem novas informações, novas análises, novas perspectivas. Mas por qual motivo? Porque, segundo Jeff Haden, a sabedoria não se encontra na certeza. Sabedoria é saber que, embora você possa saber muito, também há muito para aprender. “O sábio está tentando descobrir o que é certo, em vez de tentar estar certo”, afirma.

Os grandes pensadores, segundo eles, não têm medo de estarem errados. “Grandes pensadores não têm medo de dizer ‘eu penso’ em vez de ‘eu sei’, conclui Haden.

Segundo o ex-presidente dos Estados Unidos Ulysses Grant, “a arrogância nos deixa cegos para nossas fraquezas. A humildade é uma lente reflexiva: ela nos ajuda a vê-las claramente. A humildade confiante é uma lente corretiva: ela nos permite superar essas fraquezas.”

https://exame.com/carreira/este-e-o-sinal-de-um-grande-pensador-de-acordo-com-jeff-bezos/

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Na Ambev, uma transformação cultural para ganhar um “jeitão” de startup

Em 2019, a Ambev tinha 500 profissionais de tecnologia. Agora, são 1,3 mil. Essa é apenas uma das faces das mudanças na maior fabricante de cerveja do Brasil que vão muito além de se aproximar de startups. Conheça os detalhes dessa estratégia

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed – •27/01/21 • 

No começo de 2019, o executivo Eduardo Horai foi chamado para uma conversa com Carlos Brito, o todo-poderoso CEO da AB Inbev, a maior cervejaria do mundo, que controla a Ambev. Na entrevista, Horai foi convidado para assumir a área de tecnologia da dona das marcas Skol, Brahma e Antarctica.

Mas, em um primeiro momento, Horai não viu com bons olhos o convite – na época, ele estava na AWS, a companhia de computação em nuvem da Amazon. “Cheguei a indicar dois outros nomes para ele porque não era uma empresa que queria trabalhar”, relembra Horai. “Mas depois de cinco meses de conversa e de entender a cultura, aceitei o convite.”

Em outubro de 2019, Horai assumiu o cargo de chief technology officer (CT0) da Ambev. E, desde então, ele está ajudando a cervejaria em uma mudança da cultura forjada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Por décadas, a Ambev, que faturou R$ 39,8 bilhões e lucrou R$ 5 bilhões nos nove primeiros meses de 2020, foi obcecada por eficiência operacional, processos, meritocracia, foco em resultado e disciplina financeira.

Isso não deixou de ser importante. 

Mas se tornou insuficiente. As transformações provocadas pela digitalização, bem como a necessidade de se relacionar diretamente com os consumidores, fizeram com a que a Ambev tivesse que se reinventar. E nessa transformação, a área de tecnologia assumiu um papel de protagonismo.

Cerveja geek: personagens de Star Wars e Star Trek em escritório da AmbevTech, em Blumenau

Quando assumiu a área de tecnologia da Ambev, Horai contava com 500 profissionais. Hoje, são 1,3 mil pessoas, sendo que 1 mil deles são desenvolvedores, e há 150 vagas abertas neste trimestre – no total, a companhia tem 30 mil funcionários, desde os que trabalham nos escritórios até aqueles que estão nas fábricas. 

Mas, muito mais do que isso, o setor passou a ter uma dinâmica própria mais parecida com uma startup, a ponto de ser chamada internamente de AmbevTech, como se fosse uma empresa independente.

Em um ano e quatro meses, Horai foi também mudando pouco a pouco a percepção da área que se tornou um pilar fundamental no processo de transformação digital da Ambev, que teve de deixar de olhar exclusivamente para o seu “próprio umbigo”, como havia dito Jean Jereissati Neto pouco antes de assumir a operação brasileira em 2020, para enxergar para além de seus próprios muros.

A iniciativa mais recente é a “Além”, um programa para se aproximar de startups, cujas inscrições vão até o dia 31 de janeiro. “Ele é um programa de conexão com o ecossistema para potencializar a Ambev e as startups”, diz Horai. “Estamos em busca de novos modelos de negócios digitais e de novos produtos. Como uma empresa que desenvolve tecnologia dentro de casa não sabemos necessariamente de tudo.”

Dito dessa forma, o programa se parece com centenas de iniciativas corporativas que surgiram nos últimos dois anos para aproximar grandes empresas de startups. A própria Ambev fez negócios com 250 startups no ano passado, duas vezes mais do que há cinco anos. Mas o “Além”, sem trocadilhos, quer ir além.

Em geral, o processo de selecionar uma startup envolve um método semelhante. A Ambev tem uma dor e busca uma empresa que resolva esse problema. O “Além” quer encontrar dores que a própria Ambev não sabe que tem.

Eduardo Horai, CTO da Ambev

Todas as startups inscritas vão passar por um pré-filtro. As escolhidas vão fazer uma apresentação para vice-presidentes e diretores da Ambev. Estes, por sua vez, definem as que seguem adiante. O critério é simples: precisa contribuir com o negócio da Ambev e a Ambev precisa ajudar as startups a escalar. Não há um número fechado de quantas vão ser selecionadas. “Podem ser 5, 10, 20 ou 30. Não sabemos”, afirma Horai.

Mas não é só trazer as startups para dentro da Ambev o que está no roteiro de Horai. Ele quer também que a dona da Skol, Brahma e Antarctica tenha um jeitão de startup. E, para isso, um de seus desafios é atrair os principais talentos de tecnologia do País.

Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet, Accenture, dentre outras companhias. Para conseguir convencer essas pessoas a trabalharem na Ambev – lembra que no começo da reportagem o próprio Horai titubeou em ir para a cervejaria? – , um plano de carreira específico para os profissionais de tecnologia foi desenvolvido.

A lógica desse plano de carreira foi permitir que os profissionais da área pudessem ascender profissionalmente sem necessariamente assumir funções gerenciais. “É uma trilha totalmente diferente das outras áreas da Ambev”, diz Horai. “Muitos não querem ser diretores ou gerirem pessoas.”

Dessa forma, a Ambev começou a atrair profissionais que são motivados por desafios técnicos – e querem ganhar bem por isso – mas que tem pavor de assumir funções gerenciais só para que o salário fique maior, algo comum na estrutura hierárquica da maioria das empresas.

A ponta do iceberg

Quando o consumidor pede uma bebida pelo Zé Delivery ou compra cerveja no Empório da Cerveja, ambos iniciativas para se aproximar do consumidor final da Ambev, ele não sabe a complexidade por trás do aplicativo ou do site de comércio eletrônico. Até mesmo o dono de um bar, que recebeu um caminhão de cerveja, não conhece os sistemas de rotas usados pela Ambev para otimizar o roteiro.

Esses sistemas são a ponta do iceberg. Mas se a retaguarda não funcionar bem, o reflexo do serviço ruim vai aparecer para o consumidor ou para o cliente B2B da Ambev. Atualizar a infraestrutura é também uma das missões de Horai. “Nosso ERP tem 20 anos e roda em um mainframe”, diz o executivo. “É super-rápido, mas não é ágil.”

A meta da Ambev é se ver livre dos mainframes em cinco anos – para quem não sabe, eles são equipamentos antigos, confiáveis, mas que não dão a flexibilidade necessária para se adaptar nesses tempos em que a agilidade é fundamental.

Toda a arquitetura tecnológica está sendo revisada. Mas, para não correr riscos, pois são sistemas críticos, o trabalho é feito de forma cuidadosa, removendo módulo a módulo. Um exemplo é a gestão de preços e estoque, que está sendo reescrita em linguagem de programação mais moderna, que dá mais flexibilidade.

Com isso, a correção de falhas é também mais rápida. Há um ano, o tempo médio para restauração de uma falha no sistema era de 1 hora e 15 minutos. Hoje, a Ambev diminuiu esse tempo para 16 minutos.

Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet e Accenture

Mas o mais importante de tudo é a forma como esse desenvolvimento está sendo feito. E aí entra de novo o jeitão startup que Horai quer que a Ambev tenha. Em vez de colocar no ar uma solução pronta, a equipe de tecnologia desenvolve rápido um recurso ou um aplicativo para ser testado e aperfeiçoado em conjunto com as outras áreas da empresa.

É a famosa cultura do beta, consagrada pelas principais empresas de tecnologia do planeta, como Google, Facebook ou Microsoft. O importante é colocar um recurso rápido no ar e aperfeiçoá-lo à medida que se usa. Se não funcionar, ele também morre na mesma velocidade em que foi criado.

“Um elemento chave da cultura digital é a colaboração”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail. “É preciso quebrar os silos internos e fazer com que a colaboração funcione de maneira mais fluida e integrada.”

Competição acirrada

Essa movimentação da Ambev acontece em um momento em que o consumo de cerveja está em queda por conta da Covid-19 e os consumidores mais jovens, da chamada geração millennial, estão optando por consumir produtos mais saudáveis. É cedo ainda para saber quais resultados essas mudanças culturais trarão para o negócio.

Mas é bom os resultados não demorarem a aparecer, pois a competição ficou mais acirrada. Durante anos, a Ambev manteve uma margem confortável de quase 70% de participação de mercado. Hoje, estima-se que ela esteja na casa dos 60%. A holandesa Heineken cresceu e já está próxima de 20%.

O portfólio de cervejas da Ambev

Não bastasse isso, a margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. Seu valor de mercado está em R$ 242 bilhões e suas ações acumulam queda de 13,7% nos últimos 12 meses.

Uma pesquisa do Credit Suisse, realizada com 800 consumidores, em novembro do ano passado, mostra que a Heineken tem começado a incomodar as marcas da Ambev. A cerveja Heineken foi escolhida como a marca favorita e a mais consumida entre os pesquisados, segundo o relatório. Antes, a Skol liderava nesses dois quesitos.

A Heineken também está se movimentando na área digital. Em setembro do ano passado, a empresa anunciou a promoção de Celso Bica para cargo de vice-presidente digital da cervejaria. “A Heineken tem a ambição de ser a cervejaria mais conectada do mundo e estávamos discutindo quais os caminhos”, disse, na época, Bica, em entrevista ao NeoFeed. “Precisávamos transformar a própria área de tecnologia para ela ter um escopo diferente.”

A nova área da Heineken era considerada vital para aprofundar o relacionamento com clientes, fornecedores e os próprios funcionários do grupo Heineken, dona de marcas como Heineken, Sol, Amstel, Bavaria, Baden Baden, Devassa, entre outras, e que conta com 12 mil empregados e 15 fábricas espalhadas pelo Brasil.

Durante anos, Ambev e Heineken competiram para saber qual empresa produzia o líquido a base de água, cevada e lúpulo mais agradável ao paladar brasileiro.

A cervejaria brasileira, fruto da fusão de Brahma e Antarctica, em 1999, sempre levou vantagem. Até por conta de seu sistema de distribuição, muito mais avançado do que a rival holandesa. Agora, o digital é o novo ingrediente dessa batalha. Sem ele, a cerveja corre o risco de ficar “aguada”.

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Companhias se adequam ao trabalho híbrido

Com atuação remota e presencial empresas reduzem espaços e redesenham os processos de colaboração e funções

Por Emma Jacobs — Financial Times/Valor Econômico 26/04/2021 

Depois de mais de um ano de trabalho remoto, a esperança de muitas empresas é que esse trabalho híbrido (misto em casa e no escritório) permita aos funcionários fazer em casa a parte de seu trabalho que exige concentração individual, reduzindo deslocamentos e equilibrando melhor a vida profissional e pessoal. Os escritórios, por sua vez, se tornariam um local para inovação, colaboração, treinamento, socialização e networking.

Com essa ideia, o HSBC anunciou que reformará seus escritórios executivos, abrindo lugar para estações de trabalho compartilhadas. “Não estarei no escritório nos cinco dias da semana”, disse Noel Quinn, executivo-chefe do banco. “É a nova realidade da vida.” Sarah Willett, diretora de recursos humanos do The Very Group, que opera as varejistas on-line Very.co.uk e Littlewoods.com, disse que os funcionários gostariam de manter elementos do trabalho remoto quando o Reino Unido reabrir. “Passaremos a um modelo híbrido. Queremos que nossos colegas sejam produtivos em casa e colaborativos no escritório”, diz.

Pesquisas recentes da Microsoft com 30 mil funcionários pelo mundo revelaram que “70% dos funcionários querem que as opções flexíveis de trabalho remoto continuem [e] 66% dos tomadores de decisões estão considerando redesenhar os espaços físicos”. Recentemente, o CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, apresentou planos de trabalho híbrido para alguns funcionários. “Como resultado, em média, para cada 100 funcionários poderemos precisar de lugares para apenas 60. Isso reduzirá significativamente nossa necessidade de imóveis.” Lloyds Banking Group e HSBC afirmaram que os escritórios encolherão 20% e 40%, respectivamente.

Os riscos do trabalho híbrido incluem a possibilidade de que equipes e processos se desintegrem, à medida em que os trabalhadores definam seus próprios horários, ou a de que surjam panelinhas de pessoas trabalhando no escritório, que excluiriam os que estão em casa de decisões e conversas informais. “Muitas pessoas presumem que por sabermos trabalhar juntos [no escritório], saberemos como trabalhar separados”, diz Kristi Woolsey, diretora-associada da firma de consultoria Boston Consulting Group. “Mas o híbrido é uma terceira via. É incrivelmente difícil de fazer. Este é o problema que todos terão que solucionar pós-covid. Será duro e será diferente.”

Empresas informando os funcionários de que podem trabalhar em qualquer lugar e de qualquer jeito não ganharão em nada, diz Danny Harmer, diretora de recursos humanos da Aviva, empresa britânica de seguros. “As pessoas precisam fazer seu trabalho no lugar que produz o melhor resultado para a organização, para o cliente e para o funcionário”, diz. Se  as empresas não derem orientações claras, ela teme que isso acabe levando ao presenteísmo no escritório [quando o trabalhador está presente, mas isso mais atrapalha do que ajuda a produtividade].

Muitos empregadores provavelmente aplicarão padrões variáveis de trabalho de acordo com as funções. A Aviva, por exemplo, estuda criar cinco perfis de trabalho para definir o tempo a ser passado em casa e no escritório. Se o escritório se tornar um local para colaboração entre os funcionários, e não de trabalho solitário, então, a sincronização dos cronogramas dentro das equipes será prioridade. O trabalho híbrido envolverá muita experimentação. Anne-Laure Fayard, professora-associada no departamento de gestão de tecnologia e inovação, na Tandon School of Engineering, da Universidade de Nova York, diz que será preciso paciência para criar novos hábitos. “De início, haverá certa necessidade de arquitetar e recriar a casualidade [das conversas presenciais informais e seus benefícios ao trabalho colaborativo]. Levará tempo e desenvolvimento.”

Sonja Gittens Ottley, chefe de diversidade e inclusão na Asana, uma plataforma de softwares de colaboração em projetos, diz que as empresas precisam monitorar o impacto do trabalho híbrido. “Pesquisas regulares com funcionários e estudos da carga de trabalho serão chave para compreender se a priorização da flexibilidade do trabalhador está chegando à custa da clareza, produtividade e felicidade do funcionário”, explica. O trabalho híbrido exige mudanças no espaço de escritório. “Precisamos projetar espaços mais abertos ou semifechados para colaborar e [usar] mais espaços privados para trabalhos mais privados – o exato oposto ao que se pensava antes.”, diz Janet Pogue McLaurin, líder de espaço de trabalho global na Gensler, uma empresa de design.

No Lloyds, além de aumentar os espaços de colaboração e de criar aplicativos para reservá-los, o banco tentará usar o espaço sobressalente nas agências para que os funcionários possam ter salas de reunião locais, zonas de colaboração e mesas de trabalho de uso compartilhado, inclusive quando viajam a seus principais centros. A WeTransfer, empresa de softwares na nuvem que vende ferramentas colaborativas, removeu metade das mesas em seus escritórios e construiu salas de reunião, salas para oficinas de trabalho e estúdios de gravação.

Sonya Simmons, chefe de design de espaço de trabalho no Spotify, diz que os espaços de escritório estão sendo reformulados para criar mais “áreas de colaboração e áreas de foco – incluindo salas de silêncios – nas quais possam ser feitas tarefas que exigem alta concentração, livre de barulhos e distrações, [além de] instalar mais cabines de telefone, criadas para que uma ou duas pessoas entrem [e] saiam para uma rápida ligação ou conversa privada.”

Mas o trabalho híbrido exigirá que os gestores sejam claros sobre os objetivos das equipes, que alinhem os horários e que assegurem inclusão nas reuniões. Em comentário em blog, a Dropbox, plataforma de armazenamento na nuvem e de colaboração, informou que pediu aos gestores para avaliar regularmente se eles distribuíram as tarefas de forma justa.

Muito disso exigirá treinamento: a Aviva, por exemplo, diz que dará apoio e orientação para a realização de reuniões virtuais ou híbridas, assim como para definir os horários das equipes. Os gestores têm um papel a desempenhar. “O que mais fará a diferença é dar o exemplo”, diz Fayard, da Tandon. As pessoas precisam sentir que é aceitável trabalhar em casa e que “se forem ao escritório é para se reunir com colegas e não para serem vistos pela gerência”.

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https://valor.globo.com/carreira/noticia/2021/04/26/companhias-se-adequam-ao-trabalho-hibrido.ghtml

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O que é o “efeito iguana” e por que ele pode derrubar uma empresa

Enquanto algumas companhias aceitam o risco e inovam, outras agem como répteis ameaçados, com visão de curto prazo, imediatistas e centradas na sobrevivência

Por Jiane Carvalho – Exame – 29/04/2021 

Por que algumas companhias crescem enquanto outras, na melhor das hipóteses, sobrevivem? A resposta pode estar na cultura da inovação. Em linhas gerais, quando uma empresa se sente ameaçada, ela parte para estratégias imediatistas em busca de sobrevivência. O problema é que, ao fazer isso, a tática se torna previsível demais, inibindo qualquer processo criativo. É o que acontece com as chamadas “empresas iguanas”, uma analogia ao reino animal destacada no livro O Efeito Iguana, de Graziela Di Giorgi, cuja edição atualizada leva em conta o contexto da pandemia. Chief growth officer da consultoria Scopen, na Espanha, e professora de inovação no Istituto Europeo di Design, a especialista explica que essas companhias se contrapõem às empresas “humanas”, como são chamadas por ela aquelas com capacidade de inovar.

“Enquanto o cérebro de um réptil só possui a camada mais primitiva, responsável por reações instintivas e imediatistas, o humano tem três partes, o que garante mais repertório no processo de decisão”, diz Di Giorgi. “Analogia similar pode ser feita em relação ao comportamento de muitas empresas que focam a previsibilidade em vez da criatividade.” Na entrevista a seguir, a autora fala sobre como fugir do “efeito iguana”, gerar valor para os consumidores e, sobretudo, garantir vida longa.

Graziela Di Giorgi, consultora e autora do livro O Efeito Iguana: “Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto” (Douglas Luccena/Divulgação)

O que é mais difícil superar na busca por inovação: um líder pouco interessado em correr riscos ou uma empresa que não vê valor em sair da zona de conforto?

A cultura da empresa é reflexo do líder. Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto. Neste caso, as pessoas não experimentam, não tentam, com medo de errar. A solução é um líder que tenha consciência da fragilidade para fortalecer a equipe com talento a partir de pessoas com habilidades complementares e distintas, celebrando a diversidade que traz diferentes pontos de vista e alimentando a divergência construtiva. Descentralizar as decisões para a equipe e oferecer autonomia para que as pessoas sejam elas mesmas são posturas fundamentais para criar um ambiente de inovação.

O que fazer quando a resistência parte do líder?

Para que a liderança se sensibilize e a cultura de fato mude, uma das dicas é partir de um projeto real, que coloque os executivos no lugar das pessoas que consomem seus serviços. Precisamos forçá-los a sair da frente do computador para vivenciar o que as pessoas sentem, identificando dores e necessidades.

Qual é a importância de formar multiplicadores na empresa?

Esse é o ponto de partida para que o ambiente inovador prospere. Quando as pessoas fazem parte do processo da mudança, colocamos a favor um viés que joga um papel importante no processo de decisão. É o que chamo de “efeito posse”. Damos mais valor àquelas ideias ou posses que são nossas. Outro ponto fundamental é mostrar de maneira concreta o que se pretende fazer. Há inúmeras ferramentas que podem ser usadas para prototipar melhor a ideia, simulando como ela seria na prática e diluindo a aversão à perda.

As empresas tradicionais têm mais dificuldade para inovar?

Enquanto as startups nascem para resolver problemas — depois de investigar necessidades reais —, muitas empresas tradicionais só consideram os consumidores no final. Portanto, desenvolver a consciência de que a venda deve ser entendida como consequência do valor percebido é fundamental — e passa por um líder disposto a patrocinar a mudança. Por outro lado, qualquer empresa está apta a inovar, uma vez que essa capacidade está no fato de questionar velhos hábitos, tolerar erros, promover a experimentação, e ter uma visão de longo prazo de aonde quer chegar. Agora, se a companhia ainda se dedica a resolver as pendências do dia a dia ignorando as tendências que a levarão ao futuro e confunde vendas com valor, arrisco dizer que é uma forte candidata a uma mentalidade “iguana”.

Que tipo de mentalidade bloqueia a inovação nas empresas?

A primeira delas, mãe de todos os vieses, é a aversão à perda, um dos sintomas das empresas “iguanas”. Como diria Daniel Kahneman [Nobel de Economia Comportamental], “odiamos perder duas vezes mais do que adoramos ganhar”. É essa assimetria que leva todos a evitar o que pode ir mal ou levar a prejuízo. Isso é reflexo de nosso instinto de sobrevivência, do modelo mental segundo o qual fomos programados para prosperar na selva. 

O medo de inovar aumentou com a pandemia?

Sim, mas mesmo em um cenário de crise como o atual é possível não focar só a perda. Uma das saídas é começar pequeno. O método usado pela Coca-Cola — de destinar 70% do investimento às ideias mais seguras, 20% àquelas que têm pouca chance de erro, e 10% para aquelas que podem, sim, dar errado — tem um efeito importante nas expectativas, pois faz com que o errado se torne previsto. Além disso, normalmente aprendemos mais quando erramos do que quando acertamos. Esse aprendizado, ao ser aplicado em uma próxima iniciativa, trará uma experiência acumulada importante para fazer diferente — e melhor. 

Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo

Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo (Phillip Faraone/Getty Images)

Como se blindar do “efeito iguana”?

O que torna as empresas inovadoras é a capacidade de desenvolver anticorpos em suas culturas que as blindem de alguma maneira dos sintomas da iguana. Não adianta fazer uma transformação digital, aplicar metodologias agile ou usar técnicas de design thinking, para citar algumas das que estão na moda, se a empresa continua se referindo às pessoas como público-alvo. É preciso adotar a intenção correta primeiro, saindo de público-alvo para necessidade-alvo. Um exemplo disso são companhias inovadoras, como Airbnb, Amazon e Netflix. Elas entenderam que focar as necessidades abre portas para que se tornem relevantes para um conjunto mais amplo de pessoas. Por isso elas estão tão presentes na vida de tantas pessoas, por mais diferentes que elas sejam, e conseguem se manter relativamente blindadas diante de crises.

Já há diferenças relevantes, do ponto de vista da cultura empresarial, entre as companhias brasileiras e de outros países?

No livro, faço uma análise comparativa entre 21 países a partir de duas variáveis importantes para inovar. Países de cultura latina, como Brasil, Itália, Espanha, se posicionam no mesmo quadrante, de alta submissão e alta aversão à incerteza, diferentemente de Suécia, Inglaterra e Estados Unidos, que têm baixa submissão e aversão à incerteza. Há componentes do contexto cultural e histórico que nos influenciam fortemente, desde a educação familiar, escolar ou corporativa. Entender as nuances que nos influenciam é importante para poder desenvolver anticorpos que nos blindem dessas influências.

https://exame.com/revista-exame/como-evitar-o-efeito-iguana/

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