Colin Bryar e Bill Carr HBR 09 de abril de 2021
Resumo. Agile é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Mas, à medida que as empresas expandem seu uso para novas áreas (orçamento, gestão de talentos), o Agile é frequentemente usado como desculpa para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Em vez de tomar … mais
A ideia de pensamento ou inovação “ágil”, junto com seu primo próximo “lean(enxuto)”, se espalhou muito além de suas raízes no desenvolvimento de produtos e fabricação. Não é incomum agora ouvir sobre a abordagem ágil de orçamento, gerenciamento de talentos ou até mesmo de uma reunião de família.
Agile é um processo poderoso para o desenvolvimento de produtos, mas muitas organizações estão levando-o longe demais e usando-o para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Eles obterão um resultado melhor se o combinarem com uma abordagem diferente que aprendemos trabalhando como executivos na Amazon. “Trabalhar para trás” pode compensar as deficiências do Agile nos estágios iniciais cruciais.
Como as empresas ágeis se antecipam
Agile pode parecer perfeitamente adequado para quando uma empresa está desenvolvendo um produto ou serviço que não existe e está procurando andar rápido. Nesses casos, é difícil simplesmente entrevistar clientes ou observá-los em ação, porque eles não podem responder a um produto hipotético.
A solução é desenvolver um protótipo, ou produto mínimo viável(MVP). Por meio de uma série de sprints, normalmente com duração de duas semanas, uma equipe de produto monta algo que é bom o suficiente para mostrar aos clientes e obter sua reação. Se a ideia fracassar, bem, pelo menos a equipe obteve essa informação rapidamente e com apenas um pequeno investimento – e talvez eles descobrirão uma ideia melhor no processo. Se ganhar força, a equipe pode iterar rapidamente para criar um produto ainda melhor.
Compare isso com a abordagem de trabalho retroativo, que tem tudo a ver com planejamento. O trabalho para trás surgiu em 2004: as estratégias de comércio eletrônico da Amazon provaram ser bem-sucedidas e a empresa estava buscando agressivamente novas oportunidades com um grande mercado potencial. Onde deveria olhar?
Em vez de começar a desenvolver um produto plausível – o que uma mentalidade ágil pode encorajar – a empresa pregou ir devagar para ir mais rápido. O CEO Jeff Bezos costumava se chamar de “chief slowdown officer” e se envolvia quando pensava que as equipes estavam se movendo rapidamente para a codificação sem definir claramente o problema do cliente e uma solução de produto elegante.
A abordagem retroativa exige uma visão totalmente realizada de um produto proposto, incorporado em um comunicado de imprensa por escrito para o lançamento do produto. Isso parecia errado, até não natural, para desenvolvedores de software e gerentes de produto que já queriam começar a programar. As equipes normalmente passavam semanas, senão meses, discutindo este comunicado à imprensa – junto com um FAQ que explicava aos colegas, clientes e gerenciamento sênior como a Amazon poderia criar esta oferta maravilhosa a um preço acessível, mas lucrativo. Somente quando os executivos estivessem satisfeitos com esses documentos, alguém poderia começar a escrever o código e realmente montar o produto.
A prática permaneceu: até hoje, a Amazon trabalha de trás para frente a partir do que acredita que agradará os clientes, mesmo que atualmente não tenha os recursos para fabricar esse produto. O Kindle e-reader, os serviços de computação em nuvem da AWS e o assistente de voz Echo com Alexa vieram de um trabalho reverso, em uma época em que a Amazon tinha pouca experiência em fazer dispositivos ou hospedar atividades de outras empresas em seus servidores. Ainda assim, todas essas três ofertas tornaram-se produtos de sucesso. Com o tempo, cada um atraiu concorrentes, mas eles continuam a deter a maior participação de mercado.
Velocidade não é tudo
O problema fundamental com o Agile, como muitas empresas o usam, é que seu ritmo implacável influencia os desenvolvedores. Eles querem lançar um produto mínimo viável em apenas algumas semanas, então economizam em definir o que o produto deve realizar. Ou pior, em nossa experiência, eles fazem dois tipos de concessões.
Em primeiro lugar, em vez de perder tempo e incertezas para desenvolver uma nova capacidade, eles seguem as habilidades que possuem atualmente. Eles aceitam suas restrições existentes, o que limita automaticamente o potencial para uma oferta de alto crescimento.
Em segundo lugar, eles restringem suas ambições em relação ao produto. Em vez de um grande avanço, eles tendem a apenas melhorias incrementais nas ofertas existentes. Ou se eles forem ousados, seu produto mínimo viável não é realmente viável, então os clientes não podem dar feedback realista. Os desenvolvedores não tiveram tempo de fazer a lição de casa e preparar algo que seja sustentável.
A equipe diz a si mesma que qualquer informação que obtiver ainda é valiosa para algum futuro produto inovador. Mas esse futuro raramente chega. Muitas vezes, o processo de sprints de duas semanas se torna a coisa, e a equipe nunca tem tempo e espaço para recuar e ficar obcecada sobre o que é necessário para realmente encantar os clientes. As equipes pensam em pedaços pequenos com base nos recursos que já possuem – não há tempo para o pensamento cuidadoso que as descobertas exigem.
Os proponentes do Agile temem que uma abordagem retroativa tire a autoridade e a urgência das equipes para lançar um novo código, obter feedback dos clientes e iterar rapidamente. Mas velocidade não é tudo, especialmente quando se trata de produtos inovadores. Não confunda escrever código com fazer progresso per se. Ao trabalhar para trás, você pode realmente colocar um produto de sucesso no mercado mais rapidamente.
Como fazer com que o Agile funcione melhor
Não estamos argumentando que as empresas devem jogar o ágil pela janela. Ainda é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Muitos de seus princípios e processos foram usados com sucesso pela Amazon e outras empresas. Afinal, a maior parte do desenvolvimento de produtos envolve apenas mudanças incrementais. Você não precisa se preocupar muito com essas melhorias. Basta reunir duas alternativas básicas e experimentá-las no mundo real, onde você obterá feedback vital.
Equipes com produtos inovadores também podem se beneficiar com o Agile, uma vez que tenham feito o tipo de trabalho avançado envolvido com a abordagem de retrocesso. Quando você está na fase de codificação e construção do produto, deseja agir rapidamente e evitar se enrolar. Sprints mantêm você no caminho certo e garantem que você realmente coloque algo no mercado.
A melhor solução, então, é combinar agile com algo como trabalhar para trás. A Amazon, por exemplo, aprendeu a usar o processo reverso de trabalho para o desenvolvimento de ideias, mas depois seguiu o Agile para construir e enviar o produto. Se um gigante como a Amazon pode mudar de curso assim, até mesmo as empresas iniciantes podem seguir o exemplo.
Colin Bryar trabalhou na Amazon de 1998 a 2010, onde se tornou vice-presidente técnico e atuou como consultor técnico de Jeff Bezos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.
Bill Carr esteve na Amazon de 1999 a 2014, onde foi vice-presidente de mídia digital entre outros cargos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.
https://hbr.org/2021/04/have-we-taken-agile-too-far
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