O novo normal

O uso adequado de soluções de Inteligência Artificial é sem dúvida um grande diferencial competitivo no cenário mundial. Contudo, seu uso ético e a delegação de decisão para uma máquina ainda são temas polêmicos.

by Fabio Correa Xavier – MIT Technology Review Abril 23, 2021

Quando falamos em Inteligência Artificial, é impossível não imaginar robôs humanoides que agem e pensam como seres humanos, como é frequentemente retratado nos cinemas. Gosto de dois exemplos dessa abstração: o personagem Ash do filme Alien — interpretado pelo ator inglês Ian Holm — e outro Ash mais recente, do episódio Be right back, o primeiro da segunda temporada da série Black Mirror — este interpretado pelo ator irlandês Domhnall Gleeson. Esses Ashes são robôs criados à imagem e semelhança do homem, tão perfeitos a ponto de serem reconhecidos como humanos. Contudo, a realidade ainda não é assim. Há dois tipos de IA e essa dos filmes é a IA geral (ou forte), ou seja, um sistema completo, praticamente indistinguível de um ser humano. O outro tipo é a IA restrita (fraca ou especializada) na qual um sistema exibe traços de inteligência semelhantes a humanos em um campo ou tarefa específica, como um chatbot, que pode responder perguntas sobre determinado assunto para o qual foi treinado. Em meu artigo “Fundamentos, pilares e aplicações da Inteligência Artificial no setor público”, discorri um pouco mais sobre esses conceitos e sobre os dilemas enfrentados pela IA e sua aplicação no setor público, que tem se expandido. Para corroborar essa afirmação o Gartner identificou as dez tendências tecnológicas para o setor público em 2021. Uma delas é a adoção estratégica de tecnologias baseadas em dados, como a Inteligência Artificial (IA) e machine learning, em cada estágio da atividade governamental para melhorar a eficiência, eficácia e consistência dos dados. O Gartner batizou essa abordagem de Operacionalized Analytics e prevê que até 2024, 60% dos investimentos em IA e análise de dados pelo setor público terão feitos como objetivo impactar diretamente o processo de tomada de decisão e resultados operacionais em tempo real.

No último dia 06 de abril, foi publicada a Estratégia Brasileira de Inteligência Artificial (EBIA), por meio da Portaria nº 4.617 do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI). A EBIA foi construída em três etapas, conduzidas pelo MCTIC.

A primeira etapa, que teve início em 2019, foi a contratação de consultoria especializada em IA, por meio de Projeto de Cooperação Técnica Internacional junto à UNESCO. Essa consultoria teve como objetivo realizar estudo sobre os potenciais impactos sociais e econômicos da Inteligência Artificial e a apresentação de propostas para mitigar seus efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.

Em paralelo, foi realizada a segunda etapa, um processo de busca das melhores práticas (benchmark) nacionais e internacionais, observando-se estratégias similares que foram adotadas por outros países, que geralmente incluem tópicos como ganho de produtividade e consequente vantagem competitiva, preocupações com uma verdadeira revolução no mercado de trabalho, políticas de educação e requalificação profissional, tudo isso aliado a uma política pública de incentivo à pesquisa, desenvolvimento e inovação na área de IA, com aplicação da tecnologia em áreas específicas como saúde, mobilidade e segurança pública.

Por fim, a terceira etapa foi uma Consulta Pública à sociedade, entre 12 de dezembro de 2019 e 3 de março de 2020, na qual foram recebidas mais de 1000 contribuições que forneceram subsídios à EBIA.

Princípios da Inteligência Artificial da OCDE

Ao pensar em princípios de IA, lembro-me das três leis da robótica de Asimov: 1ª Lei: um robô não pode ferir um ser humano ou, por inação, permitir que um ser humano sofra algum mal; 2ª Lei: um robô deve obedecer às ordens que lhe sejam dadas por seres humanos, exceto nos casos em que conflitar com a primeira lei; 3ª Lei: um robô deve proteger sua própria existência, desde que tal proteção não entre em conflito com a primeira ou segunda leis. O objetivo das leis era permitir a coexistência pacífica entre robôs inteligentes (como as Ashes) e os humanos.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) definiu algumas regras mais adequadas para que tenhamos uma gestão responsável dos sistemas de IA. A OCDE definiu cinco princípios básicos:

I) A IA deve beneficiar as pessoas e o planeta ao impulsionar o crescimento inclusivo, o desenvolvimento sustentável e o bem-estar.

II) Os sistemas de IA devem ser concebidos de forma a respeitar o Estado de Direito, os direitos humanos, os valores democráticos e a diversidade, e devem incluir salvaguardas adequadas — por exemplo, permitindo a intervenção humana quando necessário — para garantir uma sociedade justa.

III) Deve haver transparência e divulgação responsável em torno dos sistemas de IA para garantir que as pessoas entendam os resultados baseados em IA e possam desafiá-los.

IV) Os sistemas de IA devem funcionar de maneira robusta, segura e protegida ao longo de seus ciclos de vida e os riscos potenciais devem ser avaliados e gerenciados continuamente.

V) Organizações e indivíduos desenvolvendo, implantando ou operando sistemas de IA devem ser responsabilizados por seu funcionamento adequado, de acordo com os princípios acima.

Tendo esses princípios como valores, a OCDE faz cinco recomendações aos líderes dos países:

(i) Facilitar o investimento público e privado em pesquisa e desenvolvimento para estimular a inovação em IA confiável.

(ii) Promover ecossistemas de IA acessíveis com infraestrutura digital e tecnologias e mecanismos para compartilhar dados e conhecimento.

(iii) Garantir um ambiente de política que abrirá o caminho para a implantação de sistemas de IA confiáveis.

(iv) Capacitar as pessoas com as habilidades para IA e apoie os funcionários para uma transição justa.

(v) Cooperar além das fronteiras e setores para progredir na gestão responsável de IA confiável.

Eixos temáticos e verticais da EBIA

O MCTIC, com base nesses princípios e recomendações, estabeleceu a Estratégia Brasileira de IA com três eixos temáticos (transversais) e 6 eixos verticais.

Os três eixos temáticos — que devem ser considerados em todas as verticais e aplicações da IA — são:

1. Legislação, regulação e uso ético: trata de parâmetros jurídicos, regulatórios e éticos para o desenvolvimento da IA;

2. Governança de IA: estrutura de governança que promova métodos e procedimentos para assegurar a observância aos princípios da IA no desenvolvimento de soluções com essa tecnologia;

3. Aspectos internacionais: trata de plataformas de cooperação e integração para trocas de informações, experiências, regulamentações e boas práticas na condução da IA no cenário mundial.

Os seis eixos verticais — que definem as áreas prioritárias para aplicação de IA — são:

1. Educação: qualificar e preparar as gerações atuais e futuras para as mudanças da IA, para o chamado futuro digital;

2. Força de trabalho e capacitação: preparar os trabalhadores para a transformação do mercado de trabalho, com a substituição de ocupações pela automatização e para o surgimento de novas posições; qualificação e requalificação profissional;

3. Pesquisa, desenvolvimento, inovação e empreendedorismo: promover investimentos públicos e privados em P&D para incentivar a inovação de IA confiável de uma maneira holística – aspectos técnicos, sociais, jurídicos e éticos;

4. Aplicação nos setores produtivos: promover o uso de IA nos diversos setores da economia de forma a melhorar a eficiência das empresas brasileiras;

5. Aplicação no Poder Público: promover o uso ético da IA pelo Poder Público para melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade, privilegiando a economicidade e eficiência;

6. Segurança Pública: incentivar o uso não discriminatório de IA na área da segurança pública, respeitando o direito à privacidade e à proteção da imagem do titular, com mecanismos de supervisores de monitoramento para garantir o seu uso ético.

Esses eixos, norteadores para aplicação da Estratégia Brasileira de IA, estão relacionados conforme a figura a seguir (OPICE BLUM, 2021):

Fonte: https://opiceblum.com.br/estrategia-brasileira-de-inteligencia-artificial-e-definida-com-base-nos-principios-da-ocde/

Objetivos da EBIA

Segundo o MCTIC, a Estratégia Brasileira de Inteligência Artificial irá nortear as ações do governo federal no desenvolvimento da tecnologia, em todos os seus aspectos de forma a estimular a pesquisa, inovação e desenvolvimento de soluções em Inteligência Artificial, bem como seu uso consciente, ético e em prol de um futuro melhor. A inteligência artificial já havia sido citada na Estratégia Brasileira de Transformação Digital (E-Digital) como um vetor de mudança da tecnologia digital na sociedade. Especificamente em relação à IA, o E-Digital estabeleceu como ação estratégica “avaliar os potenciais impactos sociais e econômicos de tecnologias digitais disruptivas, como Inteligência Artificial e Big Data, propondo políticas que mitiguem seus efeitos negativos ao mesmo tempo em que maximizem seus efeitos positivos”.

Nesse sentido, a EBIA apresenta inicialmente seis objetivos estratégicos que poderão ser desdobrados em ações específicas. Os objetivos estratégicos inicialmente estabelecidos foram:

i) Contribuir para a elaboração de princípios éticos para o desenvolvimento e uso de IA responsáveis.

ii) Promover investimentos sustentados em pesquisa e desenvolvimento em IA.

iii) Remover barreiras à inovação em IA.

iv) Capacitar e formar profissionais para o ecossistema da IA.

v) Estimular a inovação e o desenvolvimento da IA brasileira em ambiente internacional.

vi) Promover ambiente de cooperação entre os entes públicos e privados, a indústria e os centros de pesquisas para o desenvolvimento da Inteligência Artificial.

O uso adequado de soluções de Inteligência Artificial é sem dúvida um grande diferencial competitivo no cenário mundial. Contudo, seu uso ético e a delegação de decisão para uma máquina ainda são temas polêmicos. A LGPD (Lei nº 13.709/18) tenta endereçar tal questão dispondo sobre o direito de titulares solicitarem a revisão das decisões automatizadas de dados pessoais, quando estas afetam seus interesses, incluindo o mapeamento de perfil pessoal, profissional, de consumidor e crédito, bem como quaisquer aspectos da personalidade da pessoa.

A EBIA é um bom começo para tratar adequadamente no âmbito nacional esse tema de extrema relevância e impacto na vida de todos. Contudo, falta materialidade e um plano de ação mais detalhado para fazer a estratégia sair do papel e se transformar em resultados em benefício da sociedade. Isso só será possível com uma forte parceria entre o governo e os diversos atores do mercado, setores que serão beneficiados pelo uso massivo da Inteligência Artificial. Tudo isso, claro, com os devidos cuidados para que a pessoa humana seja apenas um beneficiário e não uma vítima dessa revolução digital.

Autor

Fabio Correa Xavier

https://mittechreview.com.br/a-estrategia-brasileira-de-inteligencia-artificial/

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Enquanto boa parte da população global lida com os efeitos negativos da covid-19 na economia, uma nova geração de ricaços tenta adotar uma postura menos extravagante

 Por Erin Griffith – The New York Times/Estadão 18/04/2021 

As ofertas públicas de ações (IPO) e a ascensão de novos milionários ligados à tecnologia estão maiores e mais barulhentas do que nunca. Mas, durante a pandemia, os novos ricos do Vale do Silício não estão comemorando com as tradicionais festas e aposentadorias precoces para viajar pelo mundo.

Nos últimos seis meses, pelo menos 35 empresas fundadas na área da baía de São Francisco – entre elas Airbnb, DoorDash e a empresa de armazenamento de dados Snowflake – abriram capital por um valor de mercado combinado de US$ 446 bilhões, segundo o New York Times. Os “períodos de lockup” dessas empresas, que impedem os funcionários de vender a maior parte de suas ações logo após um IPO, irão expirar nos próximos meses, desencadeando uma onda de riqueza.

Um pequeno punhado desses IPOs poderia cunhar cerca de 7 mil milionários, de acordo com uma análise da EquityBee, plataforma que facilita as transações de capital. O fluxo de IPOs tem sido grande o suficiente para que sua receita de impostos possa acabar com parte do déficit orçamentário projetado da Califórnia.

Em comparação com booms anteriores, há “mais gratidão”, explica Aaron Rubin, sócio da Werba Rubin Papier Wealth Management. 

Quando a pandemia chegou, um ano atrás, os executivos de tecnologia se preocuparam com a possibilidade de suas ações nunca renderem o esperado. O solavanco – e ansiedade geral com a economia – até agora os desencorajou a fazer os tipos de ostentação que costumam acompanhar fortunas que surgem da noite para o dia, disse Rubin. “Podem até comprar um Tesla novo ou um carro conversível, mas não saem por aí comprando aviões”, diz.

As festas são no Zoom, a conversa sobre impostos está no Slack, a compra de casas anda um pouco menos intensa e o clima é de cautela. É uma época estranha para ficar rico.

“A mentalidade das pessoas não pode ser de ostentação”, disse Riley Newman, que foi um dos primeiros funcionários do Airbnb, empresa que abriu o capital em dezembro e imediatamente atingiu US$ 100 bilhões em valor.

As pessoas mudaram o foco das casas de férias e dos carros chamativos para casas suburbanas e escolas, disse Newman, que agora dirige a Wave Capital, uma empresa de capital de risco. “Está simplesmente diferente”, acrescentou.

Em comparação com “booms” anteriores do setor de tecnologia, novos ricos de São Francisco, nos EUA, preferiram abraçar gratidão e cautela

Caixa gourmet

Antes da pandemia, quando startups abríam capital, os executivos comemoravam com esculturas de gelo em forma de foguete e bandas dos anos 1980. Agora, as empresas estão mandando aos seus funcionários caixas de festa para as reuniões no Zoom.

Daniel Figone, dono da Handheld Catering and Events, recentemente entregou jantares e lanches embalados nas casas de vários trabalhadores de empresas do Vale do Silício que abriram capital. As caixas – que custam de US$ 45 a US$ 100 cada – podem trazer produtos caseiros, sais marinhos, mistura de cacau quente, queijos sofisticados, frutas e champanhe. Além disso, estavam incluídos cartões impressos parecidos com convites de casamento detalhando o código de login para uma reunião no Zoom.

Os altos executivos ganham ainda mais: arranjos florais, refeições de três pratos e um chef no local para terminar o preparo, disse Figone. Em algumas pequenas reuniões ao ar livre, ele ofereceu “casquinhas” individuais cheias de lanches, em vez de bufês e aperitivos.

Mas as celebrações no Zoom de todas as empresas podem ser muito parecidas com as reuniões no Zoom de todas as empresas. Então, as empresas também estão adicionando perguntas e respostas virtuais com autores famosos ou membros do elenco do ‘Saturday Night Live’, palestras inspiradoras de palestrantes do TED e até sessões de meditação em grupo conduzidas por praticantes famosos.

Quando tem algum músico – Alicia Keys, Train e John Legend são os principais pedidos – a apresentação se limita a uma ou duas músicas, disse ele.

Model 3, da Tesla, está entre itens de desejo dos novos milionários de tecnologia

Gastos diferentes 

De fato, os novos ricos estão gastando de maneiras muito diferentes. Em vez de arte, eles estão comprando NTFs, ou seja, tokens não fungíveis que representam a propriedade de peças de arte digital, memes ou artefatos da história da internet.

Em vez de viajarem pelo mundo, eles estão se amontoando em vans Sprinter. Em vez de looks de grife, eles estão buscando roupas que fiquem bem nas ligações do Zoom, aulas de maquiagem virtual para a câmera e reformas para os fundos de Zoom.

Eles também estão comprando presentes de “conforto” para amigos e familiares, como cobertores e roupões aconchegantes, itens de cuidados com a pele, pijamas e jogos. E, em vez de apartamentos de luxo, eles estão atrás de casas com espaço ao ar livre, academias caseiras e boas “salas de Zoom”.

J.T. Forbus, gerente tributário da Bogdan & Frasco, uma empresa de contabilidade de São Francisco, disse que seus clientes têm evitado a ostentação. Sua maior despesa, além da casa, é com o consultor financeiro.

“Quando eles enlouquecem e gastam, é para investir em criptografia”, disse Forbus, referindo-se às moedas digitais.

Caridade

No ano passado, quando o Airbnb abriu capital, ex-funcionários iniciaram o Equity for Impact, um programa no qual os funcionários se comprometem a doar uma parte não especificada de seus rendimentos de IPO para instituições de caridade. Até agora, mais de 400 pessoas comprometeram cerca de US$ 50 milhões em ações, o que está a meio caminho da meta do grupo para o momento em que o período de bloqueio do Airbnb expirar, em junho.

O foco na caridade nesse momento de sorte inesperada é uma mudança em relação às ondas passadas de novos ricos, disse Forbus.

“Eles vão ter uma dedução de impostos, claro”, disse ele. / TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU

https://link.estadao.com.br/noticias/empresas,novos-milionarios-de-tecnologia-estao-tentando-nao-ostentar-o-enriquecimento-na-pandemia,70003684250

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Com a compra de uma participação de 25% no site de notícias de política Poder360, Frederico Trajano aumenta a lista de empresários que investem em mídia

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed •19/04/21 • 15h05

Nos últimos anos, o empresário Frederico Trajano esteve nas manchetes de jornais e sites pelas numerosas aquisições do Magazine Luiza, a rede varejista da qual é o CEO e que comprou 17 empresas desde janeiro de 2020 – a mais recente deles, da plataforma de conteúdo Jovem Nerd.

Agora, Trajano volta às manchetes por outro motivo. Ele está fazendo uma incursão no mundo da mídia, ao anunciar um investimento pessoal no site de política Poder360, do jornalista Fernando Rodrigues, que cobre os bastidores do poder. Trajano está comprando uma fatia de 25% do Poder360, por um valor não revelado.

“Acredito no jornalismo profissional como um dos pilares da democracia e do aperfeiçoamento das instituições e tenho total afinidade com os princípios editoriais do veículo: isenção, apartidarismo, independência, qualidade e credibilidade das informações publicadas e foco no interesse público”, disse Trajano, por meio de uma nota divulgada à imprensa sobre o seu investimento.

O aporte acontece em um momento em que o nome de Luiza Helena Trajano, sua mãe e presidente do conselho de administração do Magazine Luiza, aparece como uma possível candidata a eleição presidencial de 2022 – ela sempre negou que tenha interesse em entrar na política.

A negociação com o Poder360 envolveu um aporte primário de recursos, que serão investidos na expansão do site. Em março de 2021, o Poder360 bateu recorde de audiência, com 9,3 milhões de visitantes únicos e 32,3 milhões de páginas visualizadas, segundo a nota.

O empresário Frederico Trajano

A entrada de Trajano no mundo da mídia pode parecer inusitada à primeira vista. Mas, na verdade, trata-se de uma tendência que cresce no Brasil e no mundo nos últimos anos.

Empresários com empresas consolidadas em diversos setores da economia estão cada vez mais investindo em veículos de mídia. No fim de março deste ano, por exemplo, Rubens Menin, dono da construtora MRV, do Banco Inter e da Log Commercial Properties, comprou a fatia de 35% do jornalista Douglas Tavolaro e passou a deter 100% da CNN Brasil.

No ano passado, o empresário Chaim Zaher, que comando o grupo de educação SEB, dono de marcas como Pueri Domus, Concept e Maple Bear, comprou três três emissoras de TV e sete emissoras de rádio da NovaBrasilFM.

O banqueiro André Esteves, do banco BTG Pactual, arrematou a revista Exame, do grupo Abril, em um leilão judicial por R$ 72,3 milhões, em dezembro de 2019. Antes disso, o próprio BTG Pactual ajudou a Fábio Carvalho a comprar o grupo Abril, que estava em recuperação judicial.

No mundo da economia e finanças, o controlador da XP Inc., Guilherme Benchimol, é dono também do site Infomoney. E a Empiricus, de Felipe Miranda, tem participação nos sites Money Times e Seu Dinheiro.

Mundialmente, o maior exemplo de um empresário investindo no setor de mídia é o de Jeff Bezos, da Amazon, que comprou o tradicional The Washington Post, por US$ 250 milhões, em agosto de 2013.

A mulher de Steve Jobs (1955-2011), Laurenne Powell, comprou a revista The Atlantic em 2017. Antes, ela já tinha uma fatia no site Axios. E Marc Benioff, fundador da Salesforce, adquiriu a revista Time, a mais tradicional dos Estados Unidos, por US$ 190 milhões em 2018.

Frederico Trajano, do Magazine Luiza: mais um empresário a entrar no setor de mídia

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Com IPO no radar, aplicativo segue a trilha aberta pelo chinês WeChat e acelera crescimento com novos serviços e a contratação de pesos-pesados do mercado

Vinícius Pinheiro Seudinheiro.com 13 de abril de 2021

Houve um tempo em que Anderson Chamon conhecia pelo nome todos os usuários do PicPay. Mas isso não se deve a um dom especial de memorização, e sim ao fato de o aplicativo criado por ele e dois amigos em Vitória (ES) ter demorado a engrenar.

Lançada no fim de 2012, a carteira digital que surgiu como uma forma de facilitar os pagamentos entre amigos só começou a ganhar tração três anos depois. “A gente pensou que o negócio iria explodir, mas o foguete caiu para o lado”, disse Chamon, que recordou os primeiros e difíceis tempos do aplicativo durante uma entrevista por videoconferência ao Seu Dinheiro.

O foguete pode ter levado algum tempo para decolar, mas acabou ganhando a órbita. O PicPay não só entrou na rota do crescimento exponencial como acaba de alcançar a impressionante marca de 50 milhões de usuários — sendo 39 milhões deles ativos.

O avanço também é notável se considerarmos que a empresa encerrou o ano passado com 38,8 milhões de usuários cadastrados. Ou seja, mantido o ritmo dos três primeiros meses, o app pode se aproximar do patamar de 80 milhões de pessoas no fim de 2021.

Chamon compara o crescimento a uma longa estrada, na qual cada marca, incluindo a dos 50 milhões de usuários, funciona como uma placa de quilometragem. E qual seria o destino dessa rodovia?

“Nosso objetivo é impactar a vida de todos os brasileiros, ou pelo menos todos que sejam capazes de baixar o aplicativo.”

O fundador do PicPay não fala de projeções nem de prazos, mas falou de um número que classificou como um “sonho”: chegar ao patamar dos 120 milhões de usuários.

Anderson Chamon, fundador e vice-presidente de produtos e tecnologia do PicPay – Imagem: Divulgação

Pandemia e PIX

O forte crescimento recente do aplicativo foi impulsionado pela pandemia — que estimulou as transações online, incluindo os pagamentos — e por uma campanha agressiva de marketing que incluiu até o disputado espaço do Big Brother Brasil.

Antes disso, o PicPay já vinha ganhando espaço nos celulares dos brasileiros por meio de parcerias com estabelecimentos comerciais, programas de “cashback” e recompensas aos usuários — cada indicação rende um crédito na conta do “promotor”.

O dinheiro para financiar a expansão vem dos controladores. O PicPay recebeu um investimento em 2015 do Banco Original e hoje é controlado pela J&F Participações, a holding que reúne os investimentos da família Batista, da JBS.

O aplicativo ainda ganhou um empurrão recente — e até certo ponto inesperado — com a entrada em operação do PIX, a plataforma de pagamentos instantâneos do Banco Central. Em vez de ser uma ameaça, como se podia imaginar à primeira vista, o sistema acabou facilitando o trabalho dos usuários de transferir dinheiro para a carteira digital.

Se antes Chamon conhecia de perto os usuários, hoje já não faz mais sentido falar em um perfil de quem acessa o aplicativo. “Conforme a gente cresce, mais a base fica parecida com a da própria população brasileira.”

Além do “super app”

O número atual de usuários já coloca o PicPay bem à frente de fintechs badaladas como o Nubank e mesmo grandes bancos, como o Santander Brasil. A ambição da empresa, contudo, não é apenas concorrer na mesma arena das instituições financeiras.

Chamon não gosta de usar o termo “super app”, que para ele ficou banalizado. Mas diz que a pretensão do PicPay é se tornar uma versão ocidental do WeChat, o aplicativo pelo qual os chineses fazem praticamente tudo, da troca de mensagens a compras e transações bancárias.

Uma das novas funcionalidades do PicPay, inclusive, é a troca de mensagens instantâneas, ao estilo WhatsApp. “A gente sempre acreditou na combinação de social e dinheiro, as relações sociais são muito envolvidas com dinheiro”, disse Chamon, que hoje é o vice-presidente responsável por produtos e tecnologia da plataforma.

Quanto vale o show?

Em meio ao crescimento de usuários e dos serviços disponíveis, a empresa se prepara para um passo ainda maior com uma oferta pública inicial de ações (IPO).

Eu questionei o fundador do PicPay sobre o assunto, mas ele disse que não poderia comentar nada sobre o IPO. No mercado, porém, a ampla expectativa é que a abertura de capital aconteça ainda no primeiro semestre, na bolsa norte-americana Nasdaq.

E quanto pode valer o PicPay? Em um relatório recente, a Empiricus avaliou o aplicativo em impressionantes US$ 35 bilhões (quase R$ 200 bilhões, no câmbio atual), tendo como base de comparação um valor de mercado por cliente equivalente ao do Nubank e do Banco Inter.

O desafio agora é fazer com que o crescimento da base seja acompanhado do aumento do volume de transações realizadas pelo aplicativo. Em 2020, o chamado TPV atingiu R$ 36,6 bilhões.

Chamon não revelou projeções para este ano, mas uma estimativa com base no resultado anualizado de dezembro aponta para R$ 50 bilhões em transações. Mas esse é apenas um “chute” educado e conservador, já que o lançamento das novas funcionalidades deve turbinar o dinheiro que passa pela plataforma.

O aplicativo já oferece crédito pessoal, com uma base pré-aprovada de 14 milhões de pessoas. Mas quem estiver em busca de dinheiro emprestado tem como opção recorrer a outro usuário, com o sistema de P2P lending lançado recentemente.

O PicPay também deu um passo importante para ampliar as transações fora do aplicativo com o lançamento de um cartão de crédito que chegou a 5 milhões de unidades emitidas. 

Outra grande aposta da fintech é no comércio eletrônico. O app conta com uma loja virtual aberta para qualquer parceiro se conectar. É como uma plataforma aberta, aliás, que o PicPay espera ser visto.

Ainda que concorra com os bancos nos serviços financeiros, a empresa quer ser vista também como um “marketplace” financeiro, no qual as instituições possam se plugar para ofertar seus produtos.

Para acelerar todas essas iniciativas, a empresa reforçou o time de executivos com pesos-pesados do mercado. Para tocar a vice-presidência de serviços financeiros, a companhia contratou recentemente Eduardo Chedid, que comandava a bandeira de cartões Elo. Tanto Chamon como Chedid hoje estão subordinados a José Antonio Batista, CEO do PicPay.

Entre as contratações recentes também estão Guilherme Telles, responsável por trazer a Uber para o Brasil em 2014, e Adriano Navarini, que comandava o SafraPay, empresa de meios de pagamento do Safra. Dentro da preparação para o IPO, a empresa trouxe André Cazotto, que estava na PagSeguro, para o cargo de diretor de relações com investidores.

A expansão da fintech também tem uma característica particular: ocorreu sem nenhuma aquisição. O fundador do PicPay disse que não foi algo premeditado. “Acompanhamos de perto muitas coisas, mas até agora não fomos muito agressivos em aquisições.”

Ele não descartou, porém, uma mudança nessa postura, desde que aquisições encurtem o caminho dentro da estratégia da empresa.

Ao mencionar as pretensões de tornar o PicPay o “WeChat ocidental”, Chamon destaca outro desejo: ampliar as operações para fora do país. Mas essa por enquanto é apenas uma aspiração da companhia. “Não gastamos um segundo do nosso tempo hoje pensando em expandir para o exterior, o mercado e os desafios por aqui ainda são muito grandes.”

E o lucro, quando vem?

Assim como outras empresas de tecnologia em forte ritmo de crescimento, o PicPay opera no vermelho. O prejuízo no ano passado — o primeiro desde que a empresa recebeu a licença para atuar como instituição de pagamento — foi de R$ 275 milhões.

Chamon disse que o resultado é fruto da expansão e que a companhia já opera com margens positivas, tirando os investimentos no crescimento da plataforma. “O PicPay está pronto para dar lucro”, afirmou.

https://www.seudinheiro.com/2021/empresas/picpay-entrevista-anderson-chamon-50-milhoes/?xpromo=XV-MI-SD-SITE-WEBS-X-X-X-X-X&utm_source=SD&utm_medium=X&utm_campaign=XV-MI-SD-SITE-WEBS-X-X-X-X-X

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Por Fernando D´Angelo – Canaltech| 13 de Abril de 2021 

O que era minha percepção está se mostrando realidade. Existe uma grande chance de colapso nas áreas de TI e Inovação no período pós-pandemia — e não pela falta de vagas, mas sim pela falta de mão de obra qualificada.

Em um país com cerca de 14 milhões de desempregados, alguns setores estão sofrendo um apagão de mão de obra, e a área de TI é uma delas. Já tem alguns anos que a quantidade de pessoas que se capacitam é menor que o número de vagas abertas na área de TI no Brasil.

Cerca de 3 anos atrás, o número de vagas em aberto no setor era de 100 mil, e este número chegará perto de 200 mil ainda em 2021. E a cada ano esse déficit tem aumentado em cerca de 30 a 40 mil vagas. Estima-se que, em 2024, serão cerca de 300 mil vagas em aberto.

Já a área de inovação, por se tratar de uma carreira nova que exige uma qualificação ampla, mais moderna e diferenciada, está em processo de formação de um corpo de profissionais dedicados a isso. Os primeiros profissionais dedicados a esta área estão chegando no marcado agora, são poucos, e já são amplamente disputados pelas empresas.

E o que a pandemia tem a ver com isso?

A pandemia acelerou esse cenário, aumentando a demanda por profissionais da área de TI e inovação, uma vez que forçou a grande maioria das empresas a se adaptarem ao universo digital e ao home-office, além de ter sido o empurrão que faltava para que essas empresas iniciassem a já atrasada Transformação Digital em seus processos e serviços.

Além disso, na “Pesquisa BRAngels/HSM-LearningVillage/FirstCom Cenário Econômico Pós-Vacina: o que podemos esperar dos negócios?”, que entrevistou 320 empresários de diversos setores e divulgada no dia 07/04, 56% das empresas sinalizaram que ampliarão os investimentos em TI e 25% delas em inovação.

E para compor a tríade do colapso da área de tecnologia e inovação, esta pesquisa também sinalizou que cerca de 37% dos empresários estão dispostos a investir em Venture Capital e 47% em fazer investimentos-Anjo no Pós-Pandemia. Segundo Orlando Cintra, CEO do BR Angels: “Nos surpreendeu, particularmente, o grande interesse pelo investimento-anjo e os fundos de venture capital, uma clara demonstração que os executivos do alto escalão estão cada vez mais preocupados com o desafio de se conectar com a inovação. A tendência é vermos uma escalada de investimentos em startups e negócios disruptivos para manter a competitividade em um novo mercado no qual já não cabe atuar com velhos modelos que se tornaram totalmente obsoletos, especialmente depois da pandemia”.

Mas o que tudo isso significa?

Se, por um lado, temos uma quantidade significativa de empresas pretendendo aumentar seus investimentos nas áreas de TI e Inovação (e muitos executivos decididos a investir dinheiro em startups e novos negócios), do outro lado há um crescente aumento da falta de mão de obra nestes setores.

Isso significa que os profissionais dessa área estão sendo amplamente disputados pelas empresas, o que infla seus salários e, ao mesmo tempo, aumenta a pressão e a cobrança por resultados e performance. Reynaldo Gama, CEO da HSM Educação, me disse durante uma conversa: “enquanto não resolvermos esse problema, as empresas ficarão brincando de rouba-monte entre elas”.

E esse ciclo coloca os profissionais da área frente a desafios, responsabilidades e projetos de forma precoce e gerando um grande aumento na expectativa de crescimento profissional. Eu costumo dizer, por exemplo, que há muitos profissionais na área de programação que estão em um nível Júnior de conhecimento, ganham como Pleno e pensam que são Sênior, o que demonstra um pouco das distorções que vêm acontecendo por conta desse apagão.

E, para complementar, esse cenário potencializa o desenvolvimento de sistemas com alto grau de problemas e bugs, e um número crescente de profissionais da área com estafa física e mental extremas, o que aumenta ainda mais a seriedade desse apagão.

E como podemos solucionar esse apagão de mão de obra?

“A solução para o médio e longo prazo é investir em capacitação de novos profissionais para o setor, mas não há milagres”. Reynaldo Gama, CEO da HSM Educação.

E eu concordo com ele, pois, apesar de estes setores não exigirem formação acadêmica específica (como é o caso de médicos, engenheiros e outras carreiras), é necessário possuir habilidades e capacidades bem específicas, como a facilidade de acompanhar e desenvolver raciocínios lógicos, alto poder de abstração e conexão de ideias, afinidade com análise de dados e capacidade de compreender e criar processos eficientes, entre outros.

E esses fatores infelizmente são grandes barreiras para a entrada rápida de profissionais nas áreas de TI e inovação. Afinal, não é na faculdade que desenvolveremos essas habilidades, e sim ao longo de anos, muitas vezes sendo trabalhadas desde crianças, sem percebermos, e se tornam parte de nossa essência como pessoas (é o que Reynaldo Gama chama de ”Essential Skills”). Assim, seja por questão de falta de afinidade ou por dificuldade, há enorme evasão e déficit de profissionais na área.

Então, para o curto prazo, o que pode ser feito?

A curto prazo, o apagão de mão de obra nas áreas de TI e inovação não será resolvido. Será necessário conviver com este cenário por alguns anos.

“Para passar por esse período com êxito, as empresas precisam capacitar e potencializar os profissionais que já estão dentro de seus quadros. Isso significa investir em treinamentos e planos de carreira, mas principalmente na elaboração de ambientes com uma abordagem mais humana, centrada nas pessoas. É necessário que se respeite e valorize a diversidade, que existam lideranças genuinamente preocupadas e interessadas nas pessoas e que saibam identificar e potencializar o que cada um tem de melhor, que o propósito da empresa vá além do quadro na parede e esteja alinhado com os interesses e valores de seus colaboradores. Essa abordagem tende a diminuir o turnover de profissionais, reduzir o nível de fadiga do time, garantir um desenvolvimento tecnológico mais confiável e robusto, e de quebra poderá proporcionar a contratação de novos colaboradores através de indicações vindas do time. E assim a empresa gera um maior grau de envolvimento, confiança e comprometimento dentro do grupo”. Reynaldo Gama, CEO DA HSM Educação.

Penso que a década que estamos iniciando será um enorme desafio para o desenvolvimento tecnológico no Brasil, mas também uma grande oportunidade de nos reinventarmos e formarmos as novas gerações já sob novos paradigmas, preparados para enfrentarem e se divertirem com os desafios que estão por vir nesta era de revolução tecnológica que estamos vivenciando.

E você, o que pensa a respeito?

https://canaltech.com.br/mercado/havera-um-colapso-nas-areas-de-ti-e-inovacao-no-pos-pandemia-entenda/#:~:text=Existe%20uma%20grande%20chance%20de,de%20m%C3%A3o%20de%20obra%20qualificada.

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Cada vez mais cidades brasileiras adotam “selos” de procedência para suas startups, numa tentativa de atrair investidores e expandir a economia local

Por Carolina Ingizza – Exame – 15/04/2021 

Como muitos brasileiros o capixaba Rafael Matos, quis empreender desde cedo. Com os amigos Victor Cola, Luciana Sarres, Felipe Sarres e Thiago Salla, fundou um restaurante de comida caseira em Vitória em 2014. Com a recessão e os custos com aluguel e folha de pagamentos, o negócio faturava só o bastante para pagar as contas. Após um ano e meio de operação, os sócios decidiram fechar as portas e partir para outra com o capital que restava.

Sem muitas opções, Matos apostou as fichas numa proposta inovadora: um restaurante sem salão, só com delivery — a chamada dark kitchen (“cozinha escondida”, numa tradução livre). Na época, aplicativos de entrega como iFood e Rappi ganhavam terreno pelo país, e os sócios acreditaram em lucros maiores com uma operação enxuta.

Em 2017, eles criaram a ATW Delivery Brands, hoje uma das maiores redes de dark kitchens brasileiras. A companhia tem 250 franqueados que operam marcas de frango frito (N1 Chicken), sanduíches (Gringo Wing’s Planet) e cachorro-quente (Jullius).

No ano passado, os negócios faturaram 50 milhões de reais. Em 2021, a ambição é chegar a 200 milhões de reais de faturamento. A ATW é uma das muitas empresas inovadoras abertas em Vitória. Origem de negócios conhecidos, como o aplicativo de pagamentos PicPay e o e-commerce de vinhos Wine, a cidade criou nos últimos anos o Vale da Moqueca — uma homenagem ao Vale do Silício americano e ao prato típico regional.

Uma espécie de “selo de qualidade” das empresas locais, a iniciativa visa reunir os fundadores de startups, a comunidade universitária, o governo local e as grandes empresas para transformar a capital do Espírito Santo num polo de tecnologia. “Vitória é, frequentemente, eleita como uma das melhores cidades para empreender e para morar, mas ainda assim o ecossistema de startups não decolava”, diz Rogério Salume, fundador da Wine e do Vale da Moqueca. “Estudamos os exemplos de Florianópolis, Recife e Belo Horizonte para fortalecer o ecossistema local.”

Rafael Matos, fundador da ATW Delivery Brands (ES): a rede de franquias capixaba, que faturou 50 milhões de reais em 2020, é dona de três marcas de restaurantes que funcionam somente por delivery (Divulgação/Divulgação)

Assim como Vitória, dezenas de cidades brasileiras também organizam “vales de inovação” para dar um gás na divulgação de suas startups. É um fenômeno de capitais como Teresina (Cajuína Valley, em homenagem à bebida típica local) e Manaus (Jaraqui Valley, nome de um peixe amazônico) e de cidades médias do interior brasileiro, como Bauru, onde está o Sand­wich Valley, uma ironia ao lanche homônimo, cujo berço é motivo de controvérsias entre os bauruenses e os paulistanos. Ou então Joinville, no norte catarinense, que brincou com o próprio nome da cidade ao batizar de Join.Valle o ecossistema de inovação da cidade.

Apesar de o Brasil ter mais de 13.000 startups, quase 30% estão no estado de São Paulo. Chamar a si de “vale” é, portanto, um jeitão criativo de empreendedores fora do eixo Rio-São Paulo colocarem seus nomes no mapa e atraírem negócios. “O nome dá uma ideia de comunidade, tão importante para as startups”, diz Felipe Matos, presidente da Associação Brasileira de Startups.

 (Arte/Exame)

Mais importante do que o selo de qualidade são as ações concretas tomadas pelas autoridades locais para fomentar esses centros de inovação espalhados pelo país. Como são negócios de alto risco, as startups precisam de capital, acesso a mercados, um capital humano diverso e espaços de colaboração — afinal, só assim é possível criar ou refinar ideias capazes de erguer um negócio do zero ao topo.

“Os ecossistemas são grandes úteros de startups”, diz Paulo Renato Macedo Cabral, gerente de inovação do Sebrae Nacional. “É diferente de montar um negócio tradicional, como uma padaria.” Quem apostou no modelo colhe resultados.

Vide Florianópolis, que desde os anos 1980 incentiva a abertura de centros de pesquisa e, mais recentemente, deu benefícios fiscais para empresas de base tecnológica. Hoje, 14% do PIB local vem de mais de 4.000 empreendimentos de tecnologia instalados por ali. Segundo o Sebrae, iniciativas na linha da desenvolvida na capital catarinense estão em outras 48 cidades brasileiras e há o potencial de começar esse trabalho em outros 213 centros urbanos relevantes.Mas, afinal, o que junta os empreendedores ao redor da ideia de um “vale”? Uma parte da resposta está em ter uma agenda concorrida de eventos para bombar os negócios num local. Um deles, o Startup Weekend, criado pela aceleradora americana Techstars, ganhou destaque desde o desembarque no Brasil, em 2010, ao conectar empreendedores, desenvolvedores e designers a mentores e investidores em eventos que lembram muito os do Vale do Silício.

É comum nesses encontros o uso do linguajar disseminado pelos empreendedores californianos pelo mundo, como ­pitch (nome dado às sessões de apresentação de empreendedores). Em 11 anos, as cidades brasileiras sediaram mais de 700 edições do Startup Weekend. Muitas comunidades surgiram desses eventos, a exemplo do Cerrado Valley, em Brasília.

Nas primeiras edições locais, em 2011, o evento atraía os poucos interessados em tecnologia numa cidade até então com economia muito atrelada à máquina pública. “O grupo que não queria trabalhar no serviço público encontrou ali uma língua comum”, diz Roberto Braga, organizador do Startup Weekend. Foi em uma das edições do evento que Braga conheceu Fabricio Buzeto e Gustavo Gorenstein, seus sócios na BxBlue, startup fundada em 2017 como um marketplace de crédito consignado público e que hoje é uma das referências do Cerrado ­Valley. Em janeiro, a BxBlue recebeu aporte de 38 milhões de reais liderado pela gestora Igah Ventures.

Em uma década de Startup Weekend, Brasília mudou. Hoje, por ali, há três parques tecnológicos e uma aceleradora de porte nacional, a Cotidiano. O resultado: mais de 200 startups mapeadas e que chamam a atenção de investidores de fora do Brasil. Um exemplo é a Ribon, fundada em 2016 como uma espécie de “Spotify da caridade”, que oferece opções de doação para incentivar a filantropia entre os jovens — hoje são mais de 30.000 usuários ativos. Acelerada pela Cotidiano e investida da Redpoint eventures, a Ribon foi eleita pela Fundação Bill & Melinda Gates uma das dez empresas mais criativas do mundo, no início do ano.

Os “Vales do Silício brasileiros” só ganharam mais relevância quando começaram a pipocar pelo Brasil as startups unicórnio — avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares. Desde 2018, quando a empresa de mobilidade 99 atingiu esse patamar, os unicórnios foram se acumulando: Nubank, Movile, Gympass, Loggi, QuintoAndar, Ebanx, Wildlife, Loft, Vtex, Creditas, MadeiraMadeira e Hotmart. O sucesso dessas empresas mostrou aos empreendedores brasileiros, ao mercado e às autoridades que há espaço no Brasil para desenvolver grandes negócios de inovação.

Em Curitiba, onde Ebanx e MadeiraMadeira estão sediadas, o ecossistema de empreendedorismo, chamado de Vale do Pinhão, gira ao redor dessas empresas de tecnologia experientes. Além das duas, a capital paranaense também é a casa de três potenciais unicórnios: as startups Contabilizei, Olist e Pipefy, que acumulam milhões de dólares em aportes. “Ter exemplos próximos em sua cidade é algo importante para incentivar empreendedores”, diz Fernanda de Melo Magalhães, coordenadora da Endeavor, rede de apoio a empreendedores. Quem foi bem-sucedido na jornada de empreendedorismo pode virar investidor de quem está começando.

Os fundadores do Ebanx fazem isso há seis anos e, com a maturidade do ecossistema curitibano, decidiram criar a gestora Honey Island para administrar os investimentos — hoje, são 14 startups no portfólio. “O fundo começou pequeno e se confunde com nossa história de mentorias a outros empreendedores da cidade”, diz André Boaventura, sócio do Ebanx. Uma das investidas é a OmniChat, plataforma de chat para vendas no WhatsApp fundada em 2015 e que triplicou de tamanho em 2020 ao atender grandes clientes, como Arezzo, Boticário e Leroy Merlin, na pandemia.

Com isso, vieram novos aportes: em janeiro, ela recebeu 20 milhões de reais numa rodada liderada pela Kaszek Ventures. “Ter os empreendedores de sucesso de Curitiba como conselheiros nos ajudou na rodada”, diz o sócio Mauricio Trezub.

André Boaventura, sócio do Ebanx (PR): avaliada em mais de 1 bilhão de dólares desde 2019, a startup curitibana investe em novos negócios pelo fundo Honey Island

André Boaventura, sócio do Ebanx (PR): avaliada em mais de 1 bilhão de dólares desde 2019, a startup curitibana investe em novos negócios pelo fundo Honey Island (Ricardo Franzen/Divulgação)

Muitas vezes a criação de ecossistemas empreendedores não tem apoio do poder público, mas acaba sendo impulsionada por ele. Em Belém, no Pará, os empreendedores locais fundaram a comunidade do Açaí Valley em 2014. Longe de investidores de risco e sem políticas públicas favoráveis, o ecossistema segue incipiente: Belém, com 1,5 milhão de habitantes, tem 47 startups.

Ainda assim, algumas despontaram, como a Inteceleri, ­start­up­ de educação criada em 2014 e que hoje fatura 1,2 milhão de reais com tecnologias para a digitalização do ensino de matemática. Mais de 300.000 alunos das regiões Norte e Nordeste usam óculos feitos de fibras de árvores da Amazônia e equipados com uma tecnologia de realidade virtual patenteada pela Inteceleri para estudar conteúdos como geometria espacial. Neste ano, o plano da startup é captar cerca de 2 milhões de reais.

Percebendo o potencial de empresas como a Inteceleri, o governo paraense lançou em 2019 o StartUp Pará, com o objetivo de apoiar as startups. A iniciativa pretende investir 2,8 milhões de reais em startups locais. “Nosso cenário de inovação no estado ainda está em desenvolvimento”, diz a professora Maria Trindade, coor­denadora do programa.

Em nível nacional, o governo também busca desburocratizar o ambiente regulatório para estimular as startups. Está em tramitação no Congresso Nacional o Marco Legal das Startups, aprovado pelo Senado em fevereiro, que estabelece quais empresas podem se encaixar na categoria e garante mais segurança jurídica aos investidores-anjo, entre outros benefícios.

 (Arte/Exame)

O desafio no Brasil é que, mesmo com dezenas de ecossistemas se estruturando e desenvolvendo, boa parte do capital de risco ainda é destinada a empresas fundadas em São Paulo. No ano passado, as startups brasileiras captaram o volume recorde de 3,5 bilhões de dólares, mas as startups paulistas concentraram 83% desse capital. Mesmo no investimento-anjo há um desequilíbrio na divisão entre estados. Segundo dados da Anjos do Brasil, 58,5% de sua base de investidores está em São Paulo. “É preciso investir em educação para formar investidores-anjo. É um tipo de ativo específico que demora a ser entendido. E não basta ter poucos investidores em uma região; é preciso ter massa crítica para que o grupo consiga fazer aportes que de fato vão suprir a necessidade da startup”, diz Cassio Spina, fundador da Anjos do Brasil. Ainda que o ecossistema local tenha boas universidades, incubadoras e programas de mentoria, sem o capital de risco as startups não sobrevivem aos anos iniciais da operação. Muitas, para evitar a falência do negócio, acabam migrando para outros estados em busca de investimento. A mudança é ruim tanto para os ecossistemas locais, que perdem talentos e impostos para outra cidade, quanto para os empreendedores. Em um mercado mais maduro, como São Paulo, os custos com escritório e profissionais de tecnologia são maiores. Além disso, as startups correm o risco de perder seus funcionários para outras grandes empresas com disponibilidade de pagar mais pelo talento. “Por eu ser um cara do Nordeste, sempre procurei fazer investimentos fora do eixo Rio-São Paulo, então tenho muito contato com empreendedores do país todo. Eu sempre os alerto de que, sem a estruturação de grupo local de investidores-anjo, os ecossistemas vão perder startups para outras re­giões”, diz João Kepler, fundador da Bossanova Investimentos.

 (Arte/Exame)

No Jerimum Valley, ecossistema de inovação de Natal, no Rio Grande do Norte, o problema é comum. “Nós temos uma preocupação em reter talentos dentro do parque. Muitos jovens se formam aqui, veem oportunidades de ir para São Paulo e querem vivenciar essa experiência”, diz Iris Pimenta, diretora da incubadora Inova Metrópole, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. A incubadora surgiu há oito anos como uma forma de estimular o empreendedorismo local. Primeiro ela atuou como um espaço de apoio físico e intelectual aos estudantes que quisessem desenvolver projetos de inovação, ajudando mais de 150 projetos.

Quatro anos depois, com o apoio do município, a Inova lançou o Parque Tecnológico Metrópole Digital, para que as empresas mais maduras de tecnologia da região pudessem conviver com as novas startups. Para incentivar a iniciativa, a prefeitura oferece benefícios tributários, como a redução do ISS de 5% para 2%. O ­Grupo Esig, uma das maiores startups que passaram pela Inova Metrópole, hoje está sediado no parque tecnológico. A empresa, que fornece softwares de gestão para universidades e centros médicos, emprega mais de 160 pessoas e não pensa em deixar a cidade. “Queremos criar algo no Rio Grande do Norte que possa ser referência nacional em tecnologia”, diz o fundador e presidente Gleydson Lima.

A pandemia de covid-19 acabou aproximando os “vales brasileiros”. Sem a possibilidade de fazer visitas presenciais para comprar, vender, contratar profissionais ou mesmo investir, empreendedores e investidores se acostumaram a fazer negócios por videoconferência. Para as empresas fora do eixo central da economia brasileira, foi uma boa notícia.

A AutoForce, startup de Natal especializada em digitalizar as vendas de concessionárias de veículos, por exemplo, precisava mandar representantes para São Paulo todos os meses para fazer reuniões com seus clientes. Pouco antes da pandemia, quando fechou um contrato para ser a parceira oficial da Stellantis (dona de marcas como Fiat, Jeep, Citroën, Peugeot) no Brasil, os fundadores Tiago Fernandes, Isaiane de Mendonça e Clênio Cunha cogitavam abrir uma filial na capital paulista para poder estreitar os laços com as fabricantes. “Depois da crise, não há mais necessidade. Todos voltaram para perto de suas famílias, e as negociações são feitas em vídeo”, diz Fernandes.

A tendência é que com o tempo os investidores comecem a explorar mais as potencialidades de startups de outros vales que não São Paulo. Nos Estados Unidos, já existem fundos que estão olhando só para negócios fora do Vale do Silício e da Costa Leste americana. “Os investidores perceberam que há um oceano azul de possibilidades fora dos grandes centros”, diz André Barrence, diretor do Google for Startups da América Latina. Algumas iniciativas ajudam a potencializar essa descentralização.

O Distrito, startup brasileira especializada em inovação aberta, lançou no começo de abril uma plataforma chamada Hub2Hub, para conectar hubs de inovação espalhados pelo Brasil. A intenção é criar uma plataforma única para conectar quem quer que seja. “Hoje, os hubs estão desconectados. Há empresas de Recife precisando de tecnologias que uma startup de Porto Alegre poderia oferecer, mas elas não se conectam. Nossa intenção é criar uma malha nacional para combater essa assimetria de informações”, diz Gustavo Araújo, fundador do Distrito. Os empreendedores do Jaraqui Valley, do Vale do Pinhão, do Vale da Moqueca, e outros tantos espalhados pelo Brasil, agradecem.

 (Arte/Exame)

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Manual do vale

Os autores do livro Ponte para a Inovação explicam como Florianópolis se tornou uma referência em tecnologia e dão dicas de como outras cidades podem seguir nessa direção. | Carolina Ingizza

 (Fernando Willadino/Exame)

Depois de deixar a presidência da ­Associação Catarinense de Tecnologia (Acate), o empresário Daniel Leipnitz decidiu que era hora de se dedicar a um projeto que fosse seu legado ­para o ecossistema de inovação de Florianópolis.

Em um livro organizado em conjunto com o jornalista Rodrigo Lóssio, que atua com startups da região, o empresário decidiu responder à pergunta que mais ouviu nos últimos anos: como uma ilha de 500.000 habitantes virou um dos maiores polos tecnológicos do país? Em entrevista à EXAME, os autores falam sobre o livro e dão dicas para cidades que queiram seguir o caminho da inovação.

Por que vocês decidiram escrever sobre as startups de Florianópolis?

Leipnitz — O ecossistema daqui já tem quase 40 anos, mas só virou nacional em 2016, como resultado do que foi plantado antes. Rodrigo e eu acreditamos que as coisas que foram feitas aqui podem mudar a matriz econômica de muitos municípios. Então, decidimos contar a história de como numa cidade conhecida pelo turismo surgiu, silenciosamente, uma indústria que ganhou grande espaço. Elencamos 32 vetores de desenvolvimento da cidade e convidamos especialistas locais a explicar cada um.

Como uma cidade ainda sem polo de inovação pode se estruturar?

Leipnitz — No Brasil, isso pode ser feito de duas formas. Primeiro, pela parte pública. A prefeitura pode criar leis de inovação, fundos, e ensinar os compradores das prefeituras a contratar startups. A segunda forma é reunir todos os atores do setor. Há quem diga que os entraves da inovação estão relacionados à tecnologia, mas na verdade estão aos egos. Às pessoas que querem fazer o movimento sozinhas. É importante unir universidades, associações comerciais e indústrias em torno do objetivo.

Como atrair investimentos longe das sedes dos fundos?

Lóssio — O primeiro ponto é a empresa saber o perfil de venture capital que quer atrair. Para muitos fundos, dependendo da tese, não importa a região em que a empresa está, e sim sua visão de crescimento. Há fundos, como a Bossanova, olhando para ecossistemas fora do radar. Cada dia mais os gestores olham para negócios independentemente de sua origem.

Qual é a importância de dar um nome para o ecossistema?

Lóssio — Essa é uma provocação que faço. É comum ter “valleys” criados por quem quer colar na experiência do Vale do Silício, mas o que eles esquecem é que lá não é só marca, é pensamento, conceito, quase religião. Vejo os ecossistemas mais preocupados em construir uma marca do que em desenvolver o ambiente. Importante deve ser a construção de bases sólidas, a marca vem depois. Florianópolis mesmo não tem uma única marca. Chamam de Ilha do Silício, mas isso veio após as startups.

https://exame.com/revista-exame/inovacao-fora-do-eixo/

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Com o avanço da tecnologia, a medicina tem passado por uma profunda transformação. O americano Mercy Virtual Care Center, por exemplo, é um hospital virtual. Ele tem médicos e enfermeiras, mas não tem leitos

Cezar Taurion • Neofeed – 15/04/21 • 

A tecnologia está inundando a medicina com novos tratamentos, novas drogas e novos protocolos. Mas, por outro lado, o modelo de negócios e o paradigma dominante (doença e não saúde) continua sendo o mesmo de cem anos atrás. Claramente existe um descompasso entre as possibilidades que as tecnologias digitais oferecem e a prática, processos e modelos de negócios adotados pelo ecossistema de saúde.

No lado tecnológico, com a aceleração exponencial das tecnologias digitais, nunca houve na história da medicina avanços tão rápidos em tão curto espaço de tempo. A cada dia, nos surpreendemos com inovações que mudam nossa maneira de ver a medicina.

Se recuarmos a uns meros dez anos atrás não imaginaríamos o que temos hoje, com smartphones, wearables, IA, robótica, VR/AR, impressoras 3D e bilhões de usuários em redes sociais provocando transformações radicais nas tecnologias médicas. O ritmo de inovações se acelera continuamente e já é impossível para um profissional de medicina se manter minimamente atualizado.

A pandemia acelerou em muito o processo de mudanças, quebrando resistências como a que existia, por exemplo com relação à telemedicina. Estamos no início de um profundo redesenho do que entendemos como setor de saúde, afetando pacientes, profissionais, hospitais e todos os atores envolvidos no ecossistema.

O grande desafio neste redesenho não é fazer com que a tecnologia substitua a interação pessoal e humana do(a)s médico(a)s e enfermeiro(a)s com os pacientes, mas tornar essa interação mais frequente e empática. É fazer com que as inovações tecnológicas eliminem tarefas robotizáveis, minimizem erros e ineficiências, e tornem a medicina mais humana.

Tecnologia e humanidade não são incompatíveis, mas sim devem atuar em sinergia. A relação dos profissionais de saúde com os pacientes, baseada na confiança mútua, é crucial para qualquer tratamento e, portanto, devemos estar preparados para balancear as cada vez mais frequentes e disruptivas inovações tecnológicas com a nossa humanidade.

Embora predições sejam muito difíceis de se concretizarem, algumas tendências já estão delineando o futuro da medicina. Os pacientes estão cada vez mais empoderados. Com smartphones e wearables, eles têm a internet no bolso. Podem acessar informações do mundo todo com um simples toque ou até mesmo interagindo via voz com um assistente virtual.

As informações estão disponíveis e é claro que as pessoas pesquisarão sobre seus sintomas na internet. O novo papel do médico não é menosprezar essa atitude, mas ajudar a fazer as pesquisas corretas, agindo como curador. A relação do(a)s médico(a)s com seus pacientes muda. Não é mais autoritária e unidirecional, mas colaborativa.

O paciente bem-informado não é ameaça, mas um aliado e colaborador. Cem anos atrás nós só poderíamos saber se tínhamos diabetes indo ao médico e agendando exames de laboratório. Hoje temos monitores de glicose e tiras que permitem que façamos isso em casa.

O paciente bem-informado não é ameaça, mas um aliado e colaborador

Não significa que o endocrinologista vai desaparecer, mas, pelo contrário, ele poderá ter acesso a informações muito mais frequentes que os esporádicos exames solicitados anteriormente e dedicar a maior parte do tempo da consulta a entender melhor quem é a pessoa, o ser humano, e as prováveis causas que levaram ao diabetes e dessa forma agir de forma mais preditiva, assertiva e contínua.

Isso nos leva a uma segunda tendência: o redesenho do ensino da medicina. O ensino atual ainda está concentrado no paradigma da doença e não na saúde (médico é treinado para curar doença e não manter a saúde), com pouca ênfase no conhecimento e aplicação das tecnologias digitais que surgem a cada dia. Os médicos, em sua maioria ainda são formados como médicos analógicos, não saem fluentes digitais.

Vamos pensar no desafio. Uma formação médica leva seis anos e mais dois de especialização. São oito anos para se formar. Em oito anos, por exemplo, em 2029, com a evolução exponencial da tecnologia, podemos imaginar o cenário da aplicação dessas tecnologias? Já estaremos imprimindo comumente órgãos humanos por impressoras 3D?

Os assistentes virtuais e os wearables monitorarão os pacientes desde o acordar até o adormecer, sinalizando quaisquer sinais de anomalia como estresse, variação do batimento cardíaco, pressão arterial e nível de hemoglobina no sangue. Sintomas de tosse e mesmo aqueles sinais na pele são fotografados pelo próprio paciente e enviado para o dermatologista. Microcontrações na face podem indicar um sinal de problema cardiovascular e o cardiologista é informado em tempo real.

Tecnologias como AR/VR fazem parte do dia a dia e os assistentes virtuais assessoram o médico como um colega de trabalho, o ajudando nos diagnósticos, sugerindo linhas de raciocínio que ele não pensaria sozinho. Impossível? Onde estávamos oitos anos antes? Aliás, se adicionarmos o fato que a evolução tecnológica é exponencial, seria mais adequado perguntar não onde estávamos oito anos antes, mas quinze ou vinte anos antes. É como se hoje estivéssemos no ano 2000. Lembram de como era nosso dia a dia?

Isso nos leva a considerar que o sistema atual de ensino da medicina deve ser repensado. Tem que ser mais dinâmico e compatível com a evolução das tecnologias digitais e seu potencial de aplicabilidades. Por exemplo, os cirurgiões muitas vezes carecem de oportunidades adequadas para praticar de forma consistente as habilidades que estão aprendendo, especialmente às relacionadas com novas tecnologias médicas.

Ao treinar em um novo equipamento, antes das restrições da pandemia, os cirurgiões precisavam viajar para um hospital ou escritório para um treinamento de um a dois dias com a empresa fabricante dos dispositivos médicos. Este treinamento, efetuado uma vez apenas, não é suficiente para que os cirurgiões continuem reforçando suas habilidades. Com a pandemia, o treinamento foi reduzido mais ainda.

Essas habilidades nem sempre são colocadas em prática de imediato, podendo chegar a alguns meses desde o momento em que os cirurgiões treinam, até quando realizam o que aprenderam em um paciente, obrigando-os a atualizar seus conhecimentos “na hora” na sala de cirurgia. Essas deficiências no treinamento aumentam os níveis de risco, com graves consequências para os pacientes.

Um estudo recente da Universidade de Michigan descobriu que 30% dos cirurgiões não podiam operar de forma independente após a residência

Um estudo recente da Universidade de Michigan descobriu que 30% dos cirurgiões não podiam operar de forma independente após a residência. E cirurgiões bariátricos menos qualificados tiveram taxas de mortalidade cinco vezes maiores do que seus colegas altamente qualificados, de acordo com uma outra pesquisa, publicada no New England Journal of Medicine. No total, estima-se que 7 milhões de pacientes em todo o mundo experimentam complicações cirúrgicas a cada ano.

Daí a importância de estudos recentes, como o “Research: How Virtual Reality Can Help Train Surgeons”, publicado pela HBR, que mostrou como o uso de tecnologias como VR/AR podem melhorar em muito o processo de aprendizado e reciclagem na formação médica.

Essas mudanças afetarão todo o ecossistema de saúde e, sem sombra de dúvidas, afetarão radicalmente os hospitais. Os pacientes podem hoje monitorar seus sinais vitais onde quer que estejam, graças aos smartphones e wearables e compartilhar os seus dados com seus médicos remotamente.

Mas isso não torna os hospitais totalmente obsoletos. Em vez disso, eles se tornarão centros de saúde para pacientes de cuidados agudos e para pacientes que precisam de procedimentos cirúrgicos ou grandes máquinas de radiologia.

Visualizar uma medicina no futuro é um exercício de imaginação, mas podemos identificar sinais dispersos, que, se conectados, apontam para uma direção. Com certeza, a maior digitalização da medicina; a telemedicina: o uso massivo da IA (o novo estetoscópio); a personalização; o foco na saúde e não na doença; e o monitoramento contínuo e não visitas pontuais ao médico, parecem ser sinais claros, que se combinados, podem nos mostrar uma visão de futuro consistente.

Podemos chegar a um nível de destruição criativa que nos permita imaginar uma medicina sem hospital? Pelo menos em um horizonte previsível salas de emergência, cirurgia e UTI continuarão existindo, mas quanto às outras atividades hospitalares? Bem, já existe experiência nesse sentido.

O Mercy Virtual Care Center nos EUA é um hospital virtual. Tem médicos e enfermeiras, mas não tem leitos. Os pacientes não ficam internados e o uso massivo de IA ajuda a monitorar cada paciente em suas casas e alertar os médicos quanto às variações de seus sinais vitais.

No Mercy Virtual Care Center, os pacientes não ficam internados e o uso massivo de IA ajuda a monitorar cada paciente em suas casas

Vale a pena dar uma olhada no artigo “A hospital without patients” e talvez tenhamos um vislumbre de um dos cenários de possíveis hospitais do futuro. Na prática, um modelo intermediário, chamado Hospital at Home (HaH), com parte do atendimento hospitalar efetuado em casa, já está bem posicionado em países como Reino Unido, Israel, Canadá, EUA e Austrália e está sendo impulsionado em outros países pela pandemia do Covid-19.

Um estudo feito na Austrália mostrou que cerca de 60% dos pacientes com trombose venosa profunda são tratados em casa. Existem barreiras culturais, como o artigo “Hospital at Home” Programs Improve Outcomes, Lower Costs But Face Resistance from Providers and Payers” mostra, mas a pandemia tem derrubado estas resistências. Provavelmente no “novo normal”, pós-Covid, o processo de transformação da medicina seja acelerado.

As mudanças serão não apenas no uso de tecnologias, mas nos projetos arquitetônicos de seus prédios e nos modelos de negócio. Técnicas cada vez menos invasivas demandarão ciclos de internações mais rápidos e os próprios ambientes demandarão um ambiente mais voltado ao paciente.

Hoje, a maior parte dos hospitais mantém quartos e CTIs similares aos que foram desenhados décadas atrás, em mundo analógico. Os hospitais do futuro terão tecnologia digital não apenas nas salas cirúrgicas, com robôs, mas embutida em todos os seus processos. Smartphones e assistentes virtuais não serão equipamentos proibidos, mas farão parte do processo de tratamento.

Os quartos similares a celas de presídios, corredores intimidadores, médicos e assistentes com formulários e planilhas em papel, batendo cabeça com falta de informações, troca de turnos gerando confusão, barulhos que geram ansiedade e inquietação, enfermeiros entrando de madrugada para medir sinais, tudo isso que hoje é comum, pode e deverá ser substituído por tecnologias digitais para dar mais conforto e assistência ao paciente.

O hospital do século 21, com as tecnologias do século 21, não poderá conviver com uma arquitetura e processos do século 20. Um artigo muito interessante, “The Future Of Hospital Design – Inside The Point Of Care”, visualiza experiências e apresenta propostas de como integrar o físico (prédio do hospital) com as tecnologias digitais, criando novos conceitos do que conhecemos hoje como hospital.

Parece um cenário futurista, que muitos imaginam só acontecerá em décadas. Mas o futuro está logo ali. As práticas médicas, as profissões e o ecossistema de saúde como um todo estão em transformação. As tecnologias digitais farão parte do dia a dia da medicina e provavelmente, no futuro, o símbolo do profissional vestido de jaleco branco com estetoscópio será substituído pelo jaleco com smartphone.

Precisamos debater esse futuro, hoje. Entendemos que o futuro não chega de repente. Ele é construído passo a passo. É fruto de nossas decisões e ações. Precisamos pensar exponencialmente, mas agir de forma incremental. As mudanças não surgem de imediato, mas levam tempo para transformarem e mudarem os hábitos da sociedade.

Quando o Projeto Genoma foi concluído, imaginou-se que a medicina seria totalmente transformada em poucos anos. Entretanto, levamos mais de uma década para implementar uma variante genômica. É essencial eliminar o hype que surgem com tecnologias disruptivas, analisar as tendências e extrapolar o futuro de forma responsável.

Não devemos ficar presos exclusivamente a um ou outro movimento ou filosofia futurista, como o transumanismo, pois as verdadeiras mudanças serão decorrentes da convergência dos diversos conceitos.

Precisamos construir a medicina do futuro. Uma medicina que poderá eliminar muito do trabalho robotizado que vemos hoje e tornar a medicina cada vez mais humana. O hospital reimaginado faz parte desse futuro!

O futuro dos hospitais passa pelos “hospitais sem pacientes”

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O avanço do Nubank impressiona e, de acordo com analistas da XP, daqui a dois anos, a fintech fundada por David Vélez pode superar o Banco do Brasil em número de clientes

Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed•07/04/21 

O Nubank, que conta atualmente com 35 milhões de clientes, pode superar o Banco do Brasil em 2023, quando completará o seu 10º ano de vida, diz um relatório da XP, que chama a fintech criada por David Vélez de a “ameaça roxa”.

De acordo com o relatório escrito pelos analistas Marcel Campos e Matheus Odaguil, o Nubank adicionou 13 milhões de clientes em 2020, o que o fez figurar entre os cinco maiores bancos brasileiros nessa métrica.

“À medida que o banco aumenta sua base de clientes em mais de 1 milhão de clientes por mês, o Nubank deve atingir o líder de mercado de 200 anos em seu décimo ano de vida”, diz um trecho do relatório.

O Banco do Brasil é o líder nesse quesito, com 74 milhões de clientes.  Em seguida aparecem Bradesco, Itaú e Santander. Mas a fintech é a primeira colocada em número de usuários ativos mensais de aplicativos, já conquistou uma participação de mercado de 5% no volume total de pagamentos (transações com cartões).

Quando se trata apenas do digital, o Nubank já é o player número 1, com 21 milhões de usuários ativos mensais. O segundo colocado, o Itaú, tem 11 milhões de usuários. Mas a fintech dona de uma cartão de crédito com a cor roxa, tem aumentado sua liderança, pois dobra o número de downloads em relação aos bancos incumbentes.

O cartão de crédito roxo do Nubank

O relatório da XP também analisa o PIX como um proxy para pagamentos. E nesse item, o Nubank também lidera, com uma participação de 24% nas primeiras 34 milhões de chaves do sistema de pagamentos instantâneos do Banco Central.

Os dados do Banco Central do Brasil mostram também que a participação de mercado de empréstimos de cartão de crédito rotativo do Nubank no terceiro trimestre de 2020 foi de 4%.

Todos os operadoras históricos, exceto o Santander, perderam participação no período. O Itaú, por exemplo, passou de 37%, no início de 2014, para 30% no terceiro trimestre de 2020. “Em pagamentos, o estrago já está feito”, diz um trecho do relatório.

Ao contrário dos outros bancos, no entanto, o Nubank não é lucrativo. Mas o relatório da XP diz que as perdas caíram 26%, em 2020, para R$ 230 milhões. “Embora não tenhamos dados para ter uma opinião, a mudança pode sugerir que o Nubank é capaz de alavancar operacionalmente e/ou desfrutar da rentabilidade de clientes antigos”, escreveram os analistas.

Além de crescer em pagamentos e crédito, o Nubank está também se expandindo para outros mercados. Em 2020, comprou a plataforma de investimentos Easynvest e fechou uma parceria com a Chub, na qual deu início a sua operação de seguros.

Em janeiro deste ano, o Nubank recebeu um aporte de US$ 400 milhões, em uma rodada série G liderada por investidores globais como Whale Rock, Invesco e GIC. Também participaram da rodada outros gigantes do Vale do Silício como Sequoia, Tencent, Dragoneer e Ribbit. Com isso, foi avaliado em US$ 25 bilhões.

Com esse aporte, a fintech já vale mais do que o Banco do Brasil, cuja capitalização é de R$ 84,5 bilhões (o Nubank vale R$ 139 bilhões na conversão com o dólar de hoje), e o Santander Brasil, avaliado em R$ 135 bilhões. O Itaú tem valor de mercado de R$ 250 bilhões e o Bradesco, R$ 211 bilhões.

Nubank, a “ameaça roxa”, pode superar Banco do Brasil em 2023, diz relatório da XP

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