Talvez, a pessoa mais inteligente que você possa ter conhecido não parecia, supostamente, ser tão inteligente. Ela pode ter usado, inclusive, palavras como “eu acho”, “parece”, “ao que tudo indica”. Quando questionada sobre sua opinião sobre determinado assunto, ela pode ter parecido insegura, frequentemente pedindo feedbacks e mudando a conversa para saber o que as outras pessoas pensam.
E mais: ela mudou rapidamente seu posicionamento. Novos fatos? Novas decisões. Novas situações? Novas estratégias. Novos prazos? Novas táticas. Ela parece mudar — muito — de ideia.
Com o tempo, percebemos que esses comportamentos estavam mascarando um grande intelecto. Essa pessoa era inteligente muito além de livros e conhecimentos técnicos — embora ela também fosse —, ela era realmente inteligente. Perspicaz, perceptiva e inteligente com as coisas — e com as pessoas. Com o tempo, vamos percebendo que este comportamento é, na verdade, um sinal de uma pessoa verdadeiramente inteligente.
O lado negativo raramente mencionado do efeito Dunning-Kruger, fenômeno que leva indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto a acreditarem saber mais que outros mais bem preparados, é que as pessoas com alta capacidade acabem subestimando o quão bom eles realmente são.
Indivíduos com altas habilidades tendem a subestimar sua competência e, ao mesmo tempo, presumir que tarefas que são fáceis para eles também são fáceis para outras pessoas. Quanto mais inteligente você for, menos você acha que sabe – porque você percebe o quanto há para realmente saber e aprender.
Isso não significava que a pessoa sofra de síndrome do impostor, quando alguém acredita que era inadequada e não-suficiente, apesar das evidências mostrarem que ela era altamente qualificada e bem-sucedida.
Segundo Adam Grant, em Think Again, “grandes pensadores não nutrem dúvidas porque são impostores. Eles têm dúvidas porque sabem que somos todos parcialmente cegos e estão empenhados em melhorar nossa visão de mundo. Eles não se gabam do quanto sabem — a maravilha de quão pouco eles entendem. Eles estão cientes de que cada resposta levanta novas questões, e a busca pelo conhecimento nunca termina. A marca dos alunos ao longo da vida é reconhecer que podem aprender algo com todas as pessoas que encontram”.
De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios à sua própria maneira de pensar”.
De acordo com Jeff Bezos, “as pessoas mais inteligentes estão constantemente revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que achavam que já haviam resolvido. Eles estão abertos a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias”
Para Bezos, consistência de pensamento e posicionamento não é um traço positivo. Bezos encoraja aqueles ao seu redor a buscarem novas informações, novas análises, novas perspectivas. Mas por qual motivo? Porque, segundo Jeff Haden, a sabedoria não se encontra na certeza. Sabedoria é saber que, embora você possa saber muito, também há muito para aprender. “O sábio está tentando descobrir o que é certo, em vez de tentar estar certo”, afirma.
Os grandes pensadores, segundo eles, não têm medo de estarem errados. “Grandes pensadores não têm medo de dizer ‘eu penso’ em vez de ‘eu sei’, conclui Haden.
Segundo o ex-presidente dos Estados Unidos Ulysses Grant, “a arrogância nos deixa cegos para nossas fraquezas. A humildade é uma lente reflexiva: ela nos ajuda a vê-las claramente. A humildade confiante é uma lente corretiva: ela nos permite superar essas fraquezas.”
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Em 2019, a Ambev tinha 500 profissionais de tecnologia. Agora, são 1,3 mil. Essa é apenas uma das faces das mudanças na maior fabricante de cerveja do Brasil que vão muito além de se aproximar de startups. Conheça os detalhes dessa estratégia
Ralphe Manzoni Jr. – Neofeed – •27/01/21 •
No começo de 2019, o executivo Eduardo Horai foi chamado para uma conversa com Carlos Brito, o todo-poderoso CEO da AB Inbev, a maior cervejaria do mundo, que controla a Ambev. Na entrevista, Horai foi convidado para assumir a área de tecnologia da dona das marcas Skol, Brahma e Antarctica.
Mas, em um primeiro momento, Horai não viu com bons olhos o convite – na época, ele estava na AWS, a companhia de computação em nuvem da Amazon. “Cheguei a indicar dois outros nomes para ele porque não era uma empresa que queria trabalhar”, relembra Horai. “Mas depois de cinco meses de conversa e de entender a cultura, aceitei o convite.”
Em outubro de 2019, Horai assumiu o cargo de chief technology officer (CT0) da Ambev. E, desde então, ele está ajudando a cervejaria em uma mudança da cultura forjada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Por décadas, a Ambev, que faturou R$ 39,8 bilhões e lucrou R$ 5 bilhões nos nove primeiros meses de 2020, foi obcecada por eficiência operacional, processos, meritocracia, foco em resultado e disciplina financeira.
Isso não deixou de ser importante.
Mas se tornou insuficiente. As transformações provocadas pela digitalização, bem como a necessidade de se relacionar diretamente com os consumidores, fizeram com a que a Ambev tivesse que se reinventar. E nessa transformação, a área de tecnologia assumiu um papel de protagonismo.
Cerveja geek: personagens de Star Wars e Star Trek em escritório da AmbevTech, em Blumenau
Quando assumiu a área de tecnologia da Ambev, Horai contava com 500 profissionais. Hoje, são 1,3 mil pessoas, sendo que 1 mil deles são desenvolvedores, e há 150 vagas abertas neste trimestre – no total, a companhia tem 30 mil funcionários, desde os que trabalham nos escritórios até aqueles que estão nas fábricas.
Mas, muito mais do que isso, o setor passou a ter uma dinâmica própria mais parecida com uma startup, a ponto de ser chamada internamente de AmbevTech, como se fosse uma empresa independente.
Em um ano e quatro meses, Horai foi também mudando pouco a pouco a percepção da área que se tornou um pilar fundamental no processo de transformação digital da Ambev, que teve de deixar de olhar exclusivamente para o seu “próprio umbigo”, como havia dito Jean Jereissati Neto pouco antes de assumir a operação brasileira em 2020, para enxergar para além de seus próprios muros.
A iniciativa mais recente é a “Além”, um programa para se aproximar de startups, cujas inscrições vão até o dia 31 de janeiro. “Ele é um programa de conexão com o ecossistema para potencializar a Ambev e as startups”, diz Horai. “Estamos em busca de novos modelos de negócios digitais e de novos produtos. Como uma empresa que desenvolve tecnologia dentro de casa não sabemos necessariamente de tudo.”
Dito dessa forma, o programa se parece com centenas de iniciativas corporativas que surgiram nos últimos dois anos para aproximar grandes empresas de startups. A própria Ambev fez negócios com 250 startups no ano passado, duas vezes mais do que há cinco anos. Mas o “Além”, sem trocadilhos, quer ir além.
Em geral, o processo de selecionar uma startup envolve um método semelhante. A Ambev tem uma dor e busca uma empresa que resolva esse problema. O “Além” quer encontrar dores que a própria Ambev não sabe que tem.
Eduardo Horai, CTO da Ambev
Todas as startups inscritas vão passar por um pré-filtro. As escolhidas vão fazer uma apresentação para vice-presidentes e diretores da Ambev. Estes, por sua vez, definem as que seguem adiante. O critério é simples: precisa contribuir com o negócio da Ambev e a Ambev precisa ajudar as startups a escalar. Não há um número fechado de quantas vão ser selecionadas. “Podem ser 5, 10, 20 ou 30. Não sabemos”, afirma Horai.
Mas não é só trazer as startups para dentro da Ambev o que está no roteiro de Horai. Ele quer também que a dona da Skol, Brahma e Antarctica tenha um jeitão de startup. E, para isso, um de seus desafios é atrair os principais talentos de tecnologia do País.
Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet, Accenture, dentre outras companhias. Para conseguir convencer essas pessoas a trabalharem na Ambev – lembra que no começo da reportagem o próprio Horai titubeou em ir para a cervejaria? – , um plano de carreira específico para os profissionais de tecnologia foi desenvolvido.
A lógica desse plano de carreira foi permitir que os profissionais da área pudessem ascender profissionalmente sem necessariamente assumir funções gerenciais. “É uma trilha totalmente diferente das outras áreas da Ambev”, diz Horai. “Muitos não querem ser diretores ou gerirem pessoas.”
Dessa forma, a Ambev começou a atrair profissionais que são motivados por desafios técnicos – e querem ganhar bem por isso – mas que tem pavor de assumir funções gerenciais só para que o salário fique maior, algo comum na estrutura hierárquica da maioria das empresas.
A ponta do iceberg
Quando o consumidor pede uma bebida pelo Zé Delivery ou compra cerveja no Empório da Cerveja, ambos iniciativas para se aproximar do consumidor final da Ambev, ele não sabe a complexidade por trás do aplicativo ou do site de comércio eletrônico. Até mesmo o dono de um bar, que recebeu um caminhão de cerveja, não conhece os sistemas de rotas usados pela Ambev para otimizar o roteiro.
Esses sistemas são a ponta do iceberg. Mas se a retaguarda não funcionar bem, o reflexo do serviço ruim vai aparecer para o consumidor ou para o cliente B2B da Ambev. Atualizar a infraestrutura é também uma das missões de Horai. “Nosso ERP tem 20 anos e roda em um mainframe”, diz o executivo. “É super-rápido, mas não é ágil.”
A meta da Ambev é se ver livre dos mainframes em cinco anos – para quem não sabe, eles são equipamentos antigos, confiáveis, mas que não dão a flexibilidade necessária para se adaptar nesses tempos em que a agilidade é fundamental.
Toda a arquitetura tecnológica está sendo revisada. Mas, para não correr riscos, pois são sistemas críticos, o trabalho é feito de forma cuidadosa, removendo módulo a módulo. Um exemplo é a gestão de preços e estoque, que está sendo reescrita em linguagem de programação mais moderna, que dá mais flexibilidade.
Com isso, a correção de falhas é também mais rápida. Há um ano, o tempo médio para restauração de uma falha no sistema era de 1 hora e 15 minutos. Hoje, a Ambev diminuiu esse tempo para 16 minutos.
Desde que chegou à Ambev, Horai conseguiu atrair talentos de empresas como Netflix, Google, 99, Nubank, Buzzfeed, Gympass, Cabify, GetNet e Accenture
Mas o mais importante de tudo é a forma como esse desenvolvimento está sendo feito. E aí entra de novo o jeitão startup que Horai quer que a Ambev tenha. Em vez de colocar no ar uma solução pronta, a equipe de tecnologia desenvolve rápido um recurso ou um aplicativo para ser testado e aperfeiçoado em conjunto com as outras áreas da empresa.
É a famosa cultura do beta, consagrada pelas principais empresas de tecnologia do planeta, como Google, Facebook ou Microsoft. O importante é colocar um recurso rápido no ar e aperfeiçoá-lo à medida que se usa. Se não funcionar, ele também morre na mesma velocidade em que foi criado.
“Um elemento chave da cultura digital é a colaboração”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail. “É preciso quebrar os silos internos e fazer com que a colaboração funcione de maneira mais fluida e integrada.”
Competição acirrada
Essa movimentação da Ambev acontece em um momento em que o consumo de cerveja está em queda por conta da Covid-19 e os consumidores mais jovens, da chamada geração millennial, estão optando por consumir produtos mais saudáveis. É cedo ainda para saber quais resultados essas mudanças culturais trarão para o negócio.
Mas é bom os resultados não demorarem a aparecer, pois a competição ficou mais acirrada. Durante anos, a Ambev manteve uma margem confortável de quase 70% de participação de mercado. Hoje, estima-se que ela esteja na casa dos 60%. A holandesa Heineken cresceu e já está próxima de 20%.
O portfólio de cervejas da Ambev
Não bastasse isso, a margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. Seu valor de mercado está em R$ 242 bilhões e suas ações acumulam queda de 13,7% nos últimos 12 meses.
Uma pesquisa do Credit Suisse, realizada com 800 consumidores, em novembro do ano passado, mostra que a Heineken tem começado a incomodar as marcas da Ambev. A cerveja Heineken foi escolhida como a marca favorita e a mais consumida entre os pesquisados, segundo o relatório. Antes, a Skol liderava nesses dois quesitos.
A Heineken também está se movimentando na área digital. Em setembro do ano passado, a empresa anunciou a promoção de Celso Bica para cargo de vice-presidente digital da cervejaria. “A Heineken tem a ambição de ser a cervejaria mais conectada do mundo e estávamos discutindo quais os caminhos”, disse, na época, Bica, em entrevista ao NeoFeed. “Precisávamos transformar a própria área de tecnologia para ela ter um escopo diferente.”
A nova área da Heineken era considerada vital para aprofundar o relacionamento com clientes, fornecedores e os próprios funcionários do grupo Heineken, dona de marcas como Heineken, Sol, Amstel, Bavaria, Baden Baden, Devassa, entre outras, e que conta com 12 mil empregados e 15 fábricas espalhadas pelo Brasil.
Durante anos, Ambev e Heineken competiram para saber qual empresa produzia o líquido a base de água, cevada e lúpulo mais agradável ao paladar brasileiro.
A cervejaria brasileira, fruto da fusão de Brahma e Antarctica, em 1999, sempre levou vantagem. Até por conta de seu sistema de distribuição, muito mais avançado do que a rival holandesa. Agora, o digital é o novo ingrediente dessa batalha. Sem ele, a cerveja corre o risco de ficar “aguada”.
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Com atuação remota e presencial empresas reduzem espaços e redesenham os processos de colaboração e funções
Por Emma Jacobs — Financial Times/Valor Econômico 26/04/2021
Depois de mais de um ano de trabalho remoto, a esperança de muitas empresas é que esse trabalho híbrido (misto em casa e no escritório) permita aos funcionários fazer em casa a parte de seu trabalho que exige concentração individual, reduzindo deslocamentos e equilibrando melhor a vida profissional e pessoal. Os escritórios, por sua vez, se tornariam um local para inovação, colaboração, treinamento, socialização e networking.
Com essa ideia, o HSBC anunciou que reformará seus escritórios executivos, abrindo lugar para estações de trabalho compartilhadas. “Não estarei no escritório nos cinco dias da semana”, disse Noel Quinn, executivo-chefe do banco. “É a nova realidade da vida.” Sarah Willett, diretora de recursos humanos do The Very Group, que opera as varejistas on-line Very.co.uk e Littlewoods.com, disse que os funcionários gostariam de manter elementos do trabalho remoto quando o Reino Unido reabrir. “Passaremos a um modelo híbrido. Queremos que nossos colegas sejam produtivos em casa e colaborativos no escritório”, diz.
Pesquisas recentes da Microsoft com 30 mil funcionários pelo mundo revelaram que “70% dos funcionários querem que as opções flexíveis de trabalho remoto continuem [e] 66% dos tomadores de decisões estão considerando redesenhar os espaços físicos”. Recentemente, o CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, apresentou planos de trabalho híbrido para alguns funcionários. “Como resultado, em média, para cada 100 funcionários poderemos precisar de lugares para apenas 60. Isso reduzirá significativamente nossa necessidade de imóveis.” Lloyds Banking Group e HSBC afirmaram que os escritórios encolherão 20% e 40%, respectivamente.
Os riscos do trabalho híbrido incluem a possibilidade de que equipes e processos se desintegrem, à medida em que os trabalhadores definam seus próprios horários, ou a de que surjam panelinhas de pessoas trabalhando no escritório, que excluiriam os que estão em casa de decisões e conversas informais. “Muitas pessoas presumem que por sabermos trabalhar juntos [no escritório], saberemos como trabalhar separados”, diz Kristi Woolsey, diretora-associada da firma de consultoria Boston Consulting Group. “Mas o híbrido é uma terceira via. É incrivelmente difícil de fazer. Este é o problema que todos terão que solucionar pós-covid. Será duro e será diferente.”
Empresas informando os funcionários de que podem trabalhar em qualquer lugar e de qualquer jeito não ganharão em nada, diz Danny Harmer, diretora de recursos humanos da Aviva, empresa britânica de seguros. “As pessoas precisam fazer seu trabalho no lugar que produz o melhor resultado para a organização, para o cliente e para o funcionário”, diz. Se as empresas não derem orientações claras, ela teme que isso acabe levando ao presenteísmo no escritório [quando o trabalhador está presente, mas isso mais atrapalha do que ajuda a produtividade].
Muitos empregadores provavelmente aplicarão padrões variáveis de trabalho de acordo com as funções. A Aviva, por exemplo, estuda criar cinco perfis de trabalho para definir o tempo a ser passado em casa e no escritório. Se o escritório se tornar um local para colaboração entre os funcionários, e não de trabalho solitário, então, a sincronização dos cronogramas dentro das equipes será prioridade. O trabalho híbrido envolverá muita experimentação. Anne-Laure Fayard, professora-associada no departamento de gestão de tecnologia e inovação, na Tandon School of Engineering, da Universidade de Nova York, diz que será preciso paciência para criar novos hábitos. “De início, haverá certa necessidade de arquitetar e recriar a casualidade [das conversas presenciais informais e seus benefícios ao trabalho colaborativo]. Levará tempo e desenvolvimento.”
Sonja Gittens Ottley, chefe de diversidade e inclusão na Asana, uma plataforma de softwares de colaboração em projetos, diz que as empresas precisam monitorar o impacto do trabalho híbrido. “Pesquisas regulares com funcionários e estudos da carga de trabalho serão chave para compreender se a priorização da flexibilidade do trabalhador está chegando à custa da clareza, produtividade e felicidade do funcionário”, explica. O trabalho híbrido exige mudanças no espaço de escritório. “Precisamos projetar espaços mais abertos ou semifechados para colaborar e [usar] mais espaços privados para trabalhos mais privados – o exato oposto ao que se pensava antes.”, diz Janet Pogue McLaurin, líder de espaço de trabalho global na Gensler, uma empresa de design.
No Lloyds, além de aumentar os espaços de colaboração e de criar aplicativos para reservá-los, o banco tentará usar o espaço sobressalente nas agências para que os funcionários possam ter salas de reunião locais, zonas de colaboração e mesas de trabalho de uso compartilhado, inclusive quando viajam a seus principais centros. A WeTransfer, empresa de softwares na nuvem que vende ferramentas colaborativas, removeu metade das mesas em seus escritórios e construiu salas de reunião, salas para oficinas de trabalho e estúdios de gravação.
Sonya Simmons, chefe de design de espaço de trabalho no Spotify, diz que os espaços de escritório estão sendo reformulados para criar mais “áreas de colaboração e áreas de foco – incluindo salas de silêncios – nas quais possam ser feitas tarefas que exigem alta concentração, livre de barulhos e distrações, [além de] instalar mais cabines de telefone, criadas para que uma ou duas pessoas entrem [e] saiam para uma rápida ligação ou conversa privada.”
Mas o trabalho híbrido exigirá que os gestores sejam claros sobre os objetivos das equipes, que alinhem os horários e que assegurem inclusão nas reuniões. Em comentário em blog, a Dropbox, plataforma de armazenamento na nuvem e de colaboração, informou que pediu aos gestores para avaliar regularmente se eles distribuíram as tarefas de forma justa.
Muito disso exigirá treinamento: a Aviva, por exemplo, diz que dará apoio e orientação para a realização de reuniões virtuais ou híbridas, assim como para definir os horários das equipes. Os gestores têm um papel a desempenhar. “O que mais fará a diferença é dar o exemplo”, diz Fayard, da Tandon. As pessoas precisam sentir que é aceitável trabalhar em casa e que “se forem ao escritório é para se reunir com colegas e não para serem vistos pela gerência”.
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Enquanto algumas companhias aceitam o risco e inovam, outras agem como répteis ameaçados, com visão de curto prazo, imediatistas e centradas na sobrevivência
Por Jiane Carvalho – Exame – 29/04/2021
Por que algumas companhias crescem enquanto outras, na melhor das hipóteses, sobrevivem? A resposta pode estar na cultura da inovação. Em linhas gerais, quando uma empresa se sente ameaçada, ela parte para estratégias imediatistas em busca de sobrevivência. O problema é que, ao fazer isso, a tática se torna previsível demais, inibindo qualquer processo criativo. É o que acontece com as chamadas “empresas iguanas”, uma analogia ao reino animal destacada no livro O Efeito Iguana, de Graziela Di Giorgi, cuja edição atualizada leva em conta o contexto da pandemia. Chief growth officer da consultoria Scopen, na Espanha, e professora de inovação no Istituto Europeo di Design, a especialista explica que essas companhias se contrapõem às empresas “humanas”, como são chamadas por ela aquelas com capacidade de inovar.
“Enquanto o cérebro de um réptil só possui a camada mais primitiva, responsável por reações instintivas e imediatistas, o humano tem três partes, o que garante mais repertório no processo de decisão”, diz Di Giorgi. “Analogia similar pode ser feita em relação ao comportamento de muitas empresas que focam a previsibilidade em vez da criatividade.” Na entrevista a seguir, a autora fala sobre como fugir do “efeito iguana”, gerar valor para os consumidores e, sobretudo, garantir vida longa.
Graziela Di Giorgi, consultora e autora do livro O Efeito Iguana: “Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto” (Douglas Luccena/Divulgação)
O que é mais difícil superar na busca por inovação: um líder pouco interessado em correr riscos ou uma empresa que não vê valor em sair da zona de conforto?
A cultura da empresa é reflexo do líder. Um líder com medo do erro influenciará a empresa a não sair da zona de conforto. Neste caso, as pessoas não experimentam, não tentam, com medo de errar. A solução é um líder que tenha consciência da fragilidade para fortalecer a equipe com talento a partir de pessoas com habilidades complementares e distintas, celebrando a diversidade que traz diferentes pontos de vista e alimentando a divergência construtiva. Descentralizar as decisões para a equipe e oferecer autonomia para que as pessoas sejam elas mesmas são posturas fundamentais para criar um ambiente de inovação.
O que fazer quando a resistência parte do líder?
Para que a liderança se sensibilize e a cultura de fato mude, uma das dicas é partir de um projeto real, que coloque os executivos no lugar das pessoas que consomem seus serviços. Precisamos forçá-los a sair da frente do computador para vivenciar o que as pessoas sentem, identificando dores e necessidades.
Qual é a importância de formar multiplicadores na empresa?
Esse é o ponto de partida para que o ambiente inovador prospere. Quando as pessoas fazem parte do processo da mudança, colocamos a favor um viés que joga um papel importante no processo de decisão. É o que chamo de “efeito posse”. Damos mais valor àquelas ideias ou posses que são nossas. Outro ponto fundamental é mostrar de maneira concreta o que se pretende fazer. Há inúmeras ferramentas que podem ser usadas para prototipar melhor a ideia, simulando como ela seria na prática e diluindo a aversão à perda.
As empresas tradicionais têm mais dificuldade para inovar?
Enquanto as startups nascem para resolver problemas — depois de investigar necessidades reais —, muitas empresas tradicionais só consideram os consumidores no final. Portanto, desenvolver a consciência de que a venda deve ser entendida como consequência do valor percebido é fundamental — e passa por um líder disposto a patrocinar a mudança. Por outro lado, qualquer empresa está apta a inovar, uma vez que essa capacidade está no fato de questionar velhos hábitos, tolerar erros, promover a experimentação, e ter uma visão de longo prazo de aonde quer chegar. Agora, se a companhia ainda se dedica a resolver as pendências do dia a dia ignorando as tendências que a levarão ao futuro e confunde vendas com valor, arrisco dizer que é uma forte candidata a uma mentalidade “iguana”.
Que tipo de mentalidade bloqueia a inovação nas empresas?
A primeira delas, mãe de todos os vieses, é a aversão à perda, um dos sintomas das empresas “iguanas”. Como diria Daniel Kahneman [Nobel de Economia Comportamental], “odiamos perder duas vezes mais do que adoramos ganhar”. É essa assimetria que leva todos a evitar o que pode ir mal ou levar a prejuízo. Isso é reflexo de nosso instinto de sobrevivência, do modelo mental segundo o qual fomos programados para prosperar na selva.
O medo de inovar aumentou com a pandemia?
Sim, mas mesmo em um cenário de crise como o atual é possível não focar só a perda. Uma das saídas é começar pequeno. O método usado pela Coca-Cola — de destinar 70% do investimento às ideias mais seguras, 20% àquelas que têm pouca chance de erro, e 10% para aquelas que podem, sim, dar errado — tem um efeito importante nas expectativas, pois faz com que o errado se torne previsto. Além disso, normalmente aprendemos mais quando erramos do que quando acertamos. Esse aprendizado, ao ser aplicado em uma próxima iniciativa, trará uma experiência acumulada importante para fazer diferente — e melhor.
Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo
Escritório do Airbnb, nos Estados Unidos: um exemplo de empresa que foca a necessidade-alvo, e não o público-alvo (Phillip Faraone/Getty Images)
Como se blindar do “efeito iguana”?
O que torna as empresas inovadoras é a capacidade de desenvolver anticorpos em suas culturas que as blindem de alguma maneira dos sintomas da iguana. Não adianta fazer uma transformação digital, aplicar metodologias agile ou usar técnicas de design thinking, para citar algumas das que estão na moda, se a empresa continua se referindo às pessoas como público-alvo. É preciso adotar a intenção correta primeiro, saindo de público-alvo para necessidade-alvo. Um exemplo disso são companhias inovadoras, como Airbnb, Amazon e Netflix. Elas entenderam que focar as necessidades abre portas para que se tornem relevantes para um conjunto mais amplo de pessoas. Por isso elas estão tão presentes na vida de tantas pessoas, por mais diferentes que elas sejam, e conseguem se manter relativamente blindadas diante de crises.
Já há diferenças relevantes, do ponto de vista da cultura empresarial, entre as companhias brasileiras e de outros países?
No livro, faço uma análise comparativa entre 21 países a partir de duas variáveis importantes para inovar. Países de cultura latina, como Brasil, Itália, Espanha, se posicionam no mesmo quadrante, de alta submissão e alta aversão à incerteza, diferentemente de Suécia, Inglaterra e Estados Unidos, que têm baixa submissão e aversão à incerteza. Há componentes do contexto cultural e histórico que nos influenciam fortemente, desde a educação familiar, escolar ou corporativa. Entender as nuances que nos influenciam é importante para poder desenvolver anticorpos que nos blindem dessas influências.
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Trabalho remoto e transformação digital aceleram contratações
Por Barbara Bigarelli Valor Econômico 22/04/2021
“Não quero ser arrogante. Mas recebo de sete a dez abordagens de emprego por semana”. Em um país onde cinco a cada dez profissionais que receberam diplomas em 2019 e 2020 estão sem emprego, segundo pesquisa de abril do Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios), o depoimento do desenvolvedor sênior, Richard Santana, 31, mostra como o setor de tecnologia se descola da falta de oportunidades e do fechamento de vagas na pandemia no mercado de trabalho brasileiro.
“Já havia uma escassez grande desses profissionais antes da pandemia, mas no último ano, com a ampliação do trabalho remoto, a transformação digital das empresas e, diante da alta do dólar, tornando mais barato para empresas de fora contratarem brasileiros, os desenvolvedores estão ainda mais procurados”, avalia Anderson Nielson, diretor de talentos da Resultados Digitais. Esse cenário reforçou a percepção de que atrair e reter esses profissionais é uma “via de mão dupla”, segundo André Petenussi, CTO da Localiza. “Além da empresa escolher os desenvolvedores certos que precisa para sua estratégia, eles também têm que escolher a empresa”.
Nielson, da Resultados Digitais, diz que pandemia agravou escassez de talentos — Foto: Divulgação
Os desenvolvedores podem utilizar várias linguagens de programação, e de modo geral são os responsáveis pelos códigos por trás de todos os sistemas eletrônicos de uma empresa – quem garante que os sistemas vão funcionar do jeito que deveriam. Um levantamento realizado pela startup de recrutamento digital, Intera, indica o que essa categoria de profissionais ambiciona – em termos de remuneração, benefícios e carreira. Realizado no início deste ano em âmbito nacional, a Intera ouviu 5.332 mil engenheiros de softwares, desenvolvedores e tech leads – com especialidade back-end (atividades de bastidores em um software, site ou app), de nível júnior, pleno e sênior, além de 50 empresas.
A primeira constatação que chama atenção, segundo Paula Morais, cofundadora da Intera, é a de que há uma diferença entre a expectativa salarial média que os profissionais têm versus quanto ganham dependendo do nível de senioridade. “As faixas júnior e pleno esperam receber menos do que o mercado oferece em média, mas no nível sênior a expectativa salarial está superior ao que o mercado vem oferecendo”. Para vagas de back-end juniores, as empresas oferecem uma média de R$ 4,5 mil a R$ 5,5 mil, enquanto os profissionais possuem uma expectativa de ganhar até R$ 3,6 mil(ver tabela).
No entanto, no âmbito dos profissionais sêniores, enquanto as empresas oferecem salários entre R$ 7,6 mil e R$ 10,8 mil, eles estão buscando valores acima de R$ 12 mil. O maior salário registrado para sênior back-end engineer ficou em R$ 18 mil – sendo que a linguagem técnica exigida para ocupar a vaga era a Java. “Houve um encarecimento da expectativa salarial dos profissionais seniores pelo descompasso entre demanda e oferta. É uma escassez porque formar experientes leva tempo e há uma dança das cadeiras”, afirma Paula.
Embora esta régua salarial não esteja ajustada, a remuneração não é o principal fator que leva os desenvolvedores a mudarem de emprego. “Eles são ambiciosos no quesito de desenvolvimento profissional”, diz Michele Tosta, gerente de recrutamento do iFood, empresa que tem cerca de 300 desenvolvedores. Quase 40% dos profissionais apontaram ter desafios como motivação de troca de emprego e 24% a falta de oportunidades no emprego atual, segundo a pesquisa. “Fazer algo que seja repetitivo e manual não faz sentido para mim. Estou sempre me questionando se o meu trabalho agrega na carreira, qual tipo de problema estou resolvendo”, diz Richard Santana, que em dez anos de carreira passou pelo UOL, Netshoes e ThoughtWorks e hoje trabalha na função sênior em uma fintech. Paula, da Intera, diz que a principal dificuldade das organizações para atrair esses profissionais é “tangibilizar como entregarão esses desafios no dia a dia”.
A Localiza diz que mudou seu jeito de trabalhar há dois anos e um dos principais fatores que a ajudaram a atrair e reter esses profissionais foi o novo modelo operacional. “Até dois anos atrás, éramos organizados por projeto, com times cuidando do sistema A, B e C. Hoje, os times estão em 80 squads e são orientados, não pela tecnologia utilizada, mas pelos desafios do negócio”, diz Petenussi. Do Localiza Labs, que reúne 700 profissionais (o triplo do que era há dois anos), de desenvolvedores a cientistas de dados, saíram iniciativas na pandemia como um serviço de carro por assinatura. O modelo permitiu não só maior agilidade e colaboração, mas que as pessoas acompanhassem a criação de um produto do começo ao fim, percebessem o impacto do trabalho e tivessem a oportunidade de trabalhar com novidades.
“A área de tecnologia evolui muito rápido, se o desenvolvedor não está trabalhando em algo que é a crista da onda, sente que ficará defasado e diminui a empregabilidade. É preciso oferecermos uma combinação de: propósito como emprego, impacto positivo que o trabalho dele gera e o desafio intelectual”, diz Nielson, da Resultados Digitais. O executivo diz isso com a experiência de um gestor, mas também de quem começou como desenvolvedor aos 16 anos. Além de estimular a participação dos desenvolvedores em fóruns e de iniciativas de código aberto, Nielson diz que um dos grandes acertos da RD foi a criação há 18 meses de um programa de mentoria estruturado. “A existência de um ambiente de troca de conhecimentos e experiência é muito valorizada por eles e há muito desenvolver sênior que não quer ser gestor, mas quer ensinar os outros”.
O iFood também fala em um ambiente de autonomia e que reúnam referências técnicas e de pessoas com as quais vão trabalhar. As empresas também ressaltam a necessidade de criar trilhas de carreiras em Y, onde o desenvolvedor que não deseja gerenciar times possa ter claro para onde consegue subir sem diferença salarial. Do lado dos desenvolvedores, há um pedido por uma estrutura de gestão que tenha metas transparentes, factíveis e que zele pelo bom clima organizacional.
Em termos de benefícios, a pesquisa da Intera indica que os profissionais consideram a assistência médica como um dos três benefícios mais importantes, mas apenas (79%) recebem esse amparo de saúde, 25% apontaram a importância do auxílio educação, porém apenas (18%) podem ter e, por fim, (62%) dos talentos gostariam de receber assistência odontológica.
Paula, da Intera, também lembra que a carreira de desenvolvedor já tinha maior vivência com o home office antes da pandemia, mas que, a partir de agora, a flexibilidade do local de trabalho virou fator para os candidatos. “Vemos nas entrevistas que eles já estão esperando trabalho remoto como pré-condição”. Do lado das empresas, a pesquisa indica que os conhecimentos mais buscados por elas hoje abrangem experiência com a plataforma de nuvem da Amazon (AWS), abordagem arquitetônica no desenvolvimento de software e “Spring Boot”, que facilita o processo de configuração e publicação de aplicações.
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Recessões e pandemias aceleram a automação. No entanto, os avisos de um futuro sem empregos são exagerados
Relatório especial edição de 10 de abril de 2021(Tradução Evandro Milet)
O coffeeshop é um motor de mobilidade social. Os empregos de barista exigem habilidades sociais e pouca experiência, o que os torna uma primeira parada para jovens e imigrantes em busca de trabalho. Portanto, pode ser preocupante que os baristas robóticos estejam se espalhando. O rc Coffee, que se autointitula “o primeiro café robótico do Canadá”, abriu em Toronto no verão passado. “A interação do barista com o cliente é um tanto arriscada, apesar dos melhores esforços das pessoas para manter um ambiente seguro”, afirma a empresa. Quando esse correspondente fez uma visita em janeiro, um bando de pessoas estava por perto, tentando fazer funcionar.
Muitas pessoas esperam que a pandemia acelere a automação em setores muito além do café. São inúmeras as histórias de robôs trazidos para reduzir os riscos de infecção, de matadouros automatizados a entregas de bagagem “faça você mesmo” em aeroportos. Esta onda de automação, alguns temem, eliminará empregos, especialmente para aqueles com habilidades menos comercializáveis, o que significa mais desemprego e desigualdade. Os empregos em coffeeshops podem não pagar muito, mas seu fim seria um desastre. “Uma coisa pior do que muitos empregos mal pagos são poucos empregos mal pagos”, argumenta David Autor do MIT.
Frequentemente, as recessões levam a uma explosão de automação e não são maiores do que esta. Quando as receitas, mas não os salários, caem, os humanos se tornam relativamente mais caros, dando aos patrões um incentivo para usar máquinas. Um artigo de Joel Blit, da University of Waterloo, em Ontário, argumenta que “todas as perdas rotineiras de empregos no Canadá ocorreram nas últimas três recessões”, com a América vendo tendências semelhantes. A pandemia acelera a automação, em parte pelo motivo identificado pela rc Coffee: impedir que as pessoas adoeçam. Os economistas chamam isso de “automação forçada”. Pandemias anteriores, de h1n1 em 2009 ao ebola em 2014, aceleraram a adoção de robôs.
Será esse? Pesquisas da Deloitte e da McKinsey, duas consultorias, mostram que as empresas têm grandes ambições de automatizar. Em recente depoimento no congresso, Daron Acemoglu do MIT argumentou que “agora há mais razões para os empregadores procurarem formas de substituir os trabalhadores por máquinas e evidências recentes sugerem que eles já estão fazendo isso”. Há uma sensação de que antes de 2020 as empresas perdiam tempo com a automação, e a pandemia as está forçando a tentar novas maneiras de fazer as coisas.
No entanto, os propagadores da desgraça lutam para apontar evidências reais de automação acelerada. Muitos não se preocupam em tentar rastreá-la, preferindo se concentrar na próxima previsão horripilante. Então, tentamos encontrar alguma evidência que apontasse, de alguma forma, para a conclusão oposta. As importações americanas de robôs industriais caíram 3% em 2020. O crescimento dos gastos com automação desacelerou em 2020, sugere um relatório em setembro do Gartner, uma empresa de pesquisas. A Rockwell Automation, a maior empresa do mundo dedicada à automação industrial, viu as vendas caírem 5,5% no ano passado. Pesquisas de empresas que afirmam que a robotização está chegando não são confiáveis. Se alguém da McKinsey perguntar a um gerente se ele em breve adotará a computação em nuvem ou big data, ele dirá “não”?
Uma pesquisa feita pela UBS sobre o que as empresas na França, Alemanha, Itália e Espanha estão fazendo encontra poucas evidências de interesse crescente em automação.
Algumas pesquisas econômicas sugerem que mais empregos estão sendo automatizados. Lei Ding e Julieth Saenz Molina, do Federal Reserve Bank da Filadélfia, analisaram os empregos que parecem estar em maior risco. Com base em dados até agosto último, constata que “a pandemia deslocou mais trabalhadores em ocupações automatizáveis”.
Mas o efeito é pequeno. E o emprego em muitas áreas supostamente de maior risco pode ter diminuído não por causa da automação, mas por causa da pandemia. Pegue os táxis, que muitos economistas dizem que em breve serão dirigidos por robôs. Seus números despencaram em 2020, mas porque as pessoas viajaram menos, não por causa dos táxis sem motorista.
Adaptando a pesquisa do Federal Reserve Bank de St. Louis, dividimos os empregos americanos em “rotineiros” e “não rotineiros”. Os trabalhos de rotina são vistos como mais facilmente automatizáveis porque contam com padrões repetitivos que as máquinas podem aprender. Durante a pandemia, a tendência para menos empregos rotineiros, que existia desde os anos 1980, na verdade diminuiu. Existem pelo menos 900.000 empregos de rotina “extras” hoje do que o esperado um ano atrás, dado o emprego geral da América. Mesmo a Austrália, que mais do que a maioria pode ser considerada “pós-covid”, oferece resultados semelhantes: empregos automatizáveis são tão comuns quanto o esperado sem a pandemia.
O volume de trabalho
Se uma onda de robôs destruidores de empregos induzida por uma pandemia não acontecer, isso é apenas mais um exemplo de medos equivocados sobre as máquinas. Os luditas na Grã-Bretanha do início do século 19 destruíram máquinas têxteis por aparentemente colocá-los fora do trabalho. Em 1928, o New York Times proclamou que a “marcha da máquina faz mãos ociosas”. Em 1961, a revista Time falava da “automação sem emprego”. Um artigo de 2013 de Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, foi amplamente mal interpretado como significando que 47% dos empregos americanos corriam o risco de serem automatizados. No entanto, esses temores não se concretizaram.
A década de 1920 viu uma onda de automação com poucos efeitos nocivos. Apesar dos temores da Time, a década de 1960 teve baixo desemprego. Antes de covid-19, o emprego estava aumentando, mesmo com a melhoria dos robôs. Um artigo de janeiro de 2021, de Alexandre Georgieff e Anna Milanez, da OCDE, testa como as previsões dos teóricos da automação realmente se revelaram. Os países que enfrentaram o que eles chamam de maior “risco de automação” em 2012 viram um crescimento mais forte do emprego, consistente com a ideia de que a adoção da tecnologia leva a uma maior produtividade. É impressionante que Japão, Cingapura e Coréia do Sul tenham taxas de adoção de robôs sem precedentes e, ainda assim, baixo desemprego. Talvez a tecnologia permita que mais pessoas, e não menos, sejam empregadas.
Como os catastrofistas entenderam tudo errado? Um problema bem conhecido é a chamada “falácia do volume de trabalho”: que há uma quantidade finita de trabalho, portanto, se algum for automatizado, haverá menos trabalho. Na verdade, ao reduzir os custos de produção, a automação pode criar mais demanda por bens e serviços, impulsionando empregos que são difíceis de automatizar. A economia pode precisar de menos atendentes de caixa nos supermercados, mas de mais massoterapeutas. Muitas vezes, a tecnologia muda, em vez de destruir empregos. Francis Miers, da Automation Consultants, uma empresa de software britânica, argumenta que a tecnologia de sua empresa não elimina a necessidade de desenvolvedores: “Apenas os torna mais produtivos”.
Se a pandemia até agora não levou os robôs a assumirem todos os empregos, ainda é cedo. E alguns acreditam que desta vez será diferente. A tecnologia é tão sofisticada que é difícil dividir os trabalhos entre os que podem e os que não podem ser automatizados. Os massoterapeutas não são seguros. A Capsix Robotics, empresa francesa, desenvolveu um robô que faz uma massagem de corpo inteiro. É certo que não parece a melhor massagem do mundo. Mas é um exemplo, de máquinas que lêem exames médicos a engenhocas que compõem música no estilo de Bach, de tecnologia se intrometendo em um novo território.
Em um novo livro, Daniel Susskind, da Universidade de Oxford, estende essas idéias, falando sobre uma “falácia da falácia-do-volume-de-trabalho”. O progresso tecnológico aumenta a demanda por trabalho, mas “é errado pensar que o ser humano necessariamente estará em melhor posição para realizar as tarefas que envolvem o atendimento dessa demanda”, afirma. As pessoas que obtêm seu café mais barato no rc Coffee podem ter mais para gastar em massagens – mas podem obter um robô Capsix para dar-lhes.
Talvez, então, este seja um ponto de inflexão para o relacionamento dos humanos com as máquinas. Se algo poderia causar uma mudança tão grande nos mercados de trabalho, uma pandemia que ocorre uma vez a cada geração pode ser essa. Mesmo assim, seria sensato não se preocupar com o futuro do trabalho. Dada a história de previsões bizarras e fracassadas, é difícil, por princípio, levar as piores previsões muito a sério. E há mais três razões para acreditar que a pandemia terá apenas um impacto modesto na automação.
O primeiro diz respeito a viagens. Os economistas falam amplamente sobre a mudança de tarefa de um humano para uma máquina. Mas escolher o que automatizar e como requer um entendimento completo de como o negócio opera. “Automação é difícil”, diz um consultor secamente. Mesmo em um mundo pré-covid, demorava muito para entender os meandros de um processo de negócios e como a tecnologia poderia melhorá-lo – e isso era quando as pessoas podiam ver os escritórios e fábricas pessoalmente. Torna-se ainda mais complicado em um mundo onde a única comunicação é via vídeo-link, diz um especialista em automação. As restrições a viagens internacionais e encontros pessoais permanecerão em vigor por algum tempo.
A segunda razão diz respeito aos níveis de investimento. As empresas evitam gastos de capital quando a incerteza é alta, o que ocorre atualmente. Os padrões globais de empréstimos bancários ficaram mais rígidos e o estímulo fiscal se concentrou amplamente na proteção dos balanços patrimoniais das famílias e das empresas, não na criação de mais incentivos para o investimento. Uma pesquisa recente da Oxford Economics, uma consultoria, descobriu que o crescimento do investimento global em 2019-25 será menor do que teria sido sem a pandemia.
O terceiro fator é mais difícil de medir, mas crucial para entender como as formas da tecnologia funcionam. Muitos teóricos da automação têm uma visão estreita da produção econômica. Eles vêem os humanos como uma das muitas entradas e, portanto, como intercambiáveis com máquinas. Quando os consumidores compram produtos, muitas vezes é uma suposição justa: poucos consumidores se importam se uma cadeira é feita pelo homem ou por uma máquina, desde que seja uma boa cadeira. Mas na economia de hoje, essa suposição parece confusa. Os humanos não são apenas uma entrada; para muitos bens e, especialmente, serviços, eles também são a saída.
Um exemplo veio no início deste ano no Japão. O South China Morning Post relatou o caso de um homem de 37 anos que chamava seu trabalho de “alugar uma pessoa que não faz nada”, vendendo companhia para clientes, inclusive para alguém que visitou o túmulo de um amigo morto. Eu não faço “nada em particular”, disse o homem, mas ele cobrou o equivalente a US $ 95 por seus serviços. Este exemplo atinge o cerne de algo sobre a economia. Uma parcela cada vez maior de empregos exige que as pessoas estejam fisicamente envolvidas. O número de empregos na área de saúde e educação está aumentando rapidamente. Quando alguém está doente ou precisa ser ensinado, eles esperam o contato cara a cara, não porque as pessoas sejam melhores nisso, mas porque eles transmitem simpatia e solidariedade. Algo irredutível se perderia sem eles.
Ou volte ao exemplo do café. A degustação às cegas sugere que robôs ou máquinas são melhores do que humanos para fazer café. No entanto, esses mesmos testes mostram que as pessoas ficam irritadas quando descobrem que estão pagando por uma bebida feita à máquina. Acontece que eles valorizam não apenas o sabor do café, mas o mero fato de que uma pessoa real o preparou.
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Site de genealogia também usa software para trazer à vida pessoas que já morreram e figuras históricas. Especialistas temem uso da técnica em pornografia
O Globo, com New York Times 10/03/2021
NOVA YORK – Os deep fakes — vídeos falsos de pessoas geradas por computador — estão ficando cada vez mais sofisticados, e dois usos recentes da tecnologia deixaram especialistas de cabelo em pé diante da evolução dos softwares — o que aponta para um futuro em que, além das fake news, podemos nos deparar com uma realidade fake, ao menos virtualmente.
Primeiro, um artista de efeitos visuais trabalhou com um imitador de Tom Cruise para criar vídeos surpreendentemente precisos imitando o ator. Os vídeos falsos, criados com a ajuda de técnicas de aprendizado de máquina (machine learning, um dos ramos da inteligência artificial), ganharam milhões de visualizações no TikTok, no Twitter e em outras redes sociais no final do mês passado.
Poucos dias depois, o site de árvores genealógicas MyHeritage ofereceu uma ferramenta para animar digitalmente fotos antigas de entes queridos, criando um pequeno vídeo em loop no qual as pessoas podem ser vistas movendo a cabeça e até sorrindo. Mais de 26 milhões de imagens foram animadas com a ferramenta, chamada Deep Nostalgia.
O imitador de Tom Cruise, Miles Fisher, no video deepfake em que encarna o ator Foto: Reprodução
No YouTube, há vários vídeos transformando fotos de figuras históricas em figuras coloridas e com movimentos leves, inclusive atrizes famosas de outros séculos, como Sarah Bernhardt, e até da família imperial brasileira.
Os deep fakes chamaram novamente a atenção para o perigoso potencial da mídia sintética, que, se por um lado pode levar a melhorias significativas nas indústrias de publicidade e entretenimento, também pode levantar dúvidas sobre vídeos legítimos e até inserir pessoas, inclusive crianças, em imagens pornográficas.
Os criadores do vídeo viral do Tom Cruise fake argumentam que a experiência necessária para usar a tecnologia torna o abuso muito mais difícil, e a empresa por trás da ferramenta de animação de fotos no site disse que implementou salvaguardas para evitar o uso indevido.
Especialistas dizem que os dois exemplos recentes de deepfakes suscitam questões preocupantes sobre o futuro da tecnologia.
— Embora a Deep Nostalgia em si seja inócua, é parte deste conjunto de ferramentas que são potencialmente muito ameaçadoras — disse Sam Gregory, um diretor da Witness, organização sem fins lucrativos focada no uso ético de vídeo e um especialista em inteligência artificial.
A imitação digital de Tom Cruise não foi uma tarefa simples. Chris Ume, o artista belga de efeitos visuais que criou os vídeos, disse em uma entrevista que eles exigiram grande experiência e tempo.
Muito do que se vê nos vídeos é o corpo e a voz de Miles Fisher, um imitador de Tom Cruise que já era fluente nos maneirismos e na fala do ator e que tem uma forte semelhança com ele, mesmo sem as manipulações. Apenas o rosto, da testa ao queixo, do verdadeiro Tom Cruise é mostrado nos vídeos.
Ume passou dois meses treinando seu modelo de computador para criar as expressões faciais de Cruise. Gastou cerca de 24 horas na produção de cada vídeo de um minuto, ajustando detalhes como o alinhamento dos olhos.
Mesmo se a tecnologia melhorar, vídeos como o seu exigiriam muito trabalho manual e um imitador habilidoso, disse ele.
— Não é algo que você pode fazer em um computador doméstico, pressionando um botão.
A ferramenta Deep Nostalgia foi criada para o MyHeritage pela D-ID, uma empresa de inteligência artificial com sede em Tel Aviv. Gil Perry, o presidente-executivo da D-ID, disse que a empresa trabalha apenas com parceiros em que pode confiar para não abusar da tecnologia, e que tem um relacionamento de quatro anos com o MyHeritage.
Os vídeos criados com a ferramenta têm marcas d’água para indicar que não são reais e não incluem áudio, uma decisão que Perry disse que torna mais difícil usá-los para fins desagradáveis.
Ele disse que a tecnologia que alimentou a Deep Nostalgia era “apenas a ponta do iceberg do que somos capazes de fazer”.
— O potencial para a parte boa dessa tecnologia é infinito — afirma.
Usos para o bem e para o mal
Quando os otimistas falam sobre os pontos fortes da tecnologia, eles geralmente apontam para seus usos na defesa de direitos, onde ela pode dar um rosto aos problemas e criar conexões emocionais mais profundas.
Uma organização não governamental criou um vídeo de Javier Arturo Valdez Cárdenas, jornalista mexicano assassinado em 2017, no qual ele parecia pedir justiça pela própria morte.
Os pais de Joaquin Oliver, um jovem de 17 anos que foi assassinado em um tiroteio em uma escola de segundo grau em Parkland, Flórida, em 2018, o ressuscitaram digitalmente para um vídeo promovendo a legislação contra armas.
Os efeitos também poderiam ser usados em Hollywood para melhor envelhecer ou diminuir os atores, ou para melhorar a dublagem de filmes e programas de TV em diferentes idiomas, alinhando os movimentos labiais com a linguagem na tela.
Os executivos de empresas internacionais também podem parecer mais naturais ao se dirigirem a funcionários que falam idiomas diferentes.
Mas os críticos temem que a tecnologia seja mais usada para o mal à medida que se sofistica, principalmente para criar pornografia que coloque o rosto de uma pessoa no corpo de outra.
Nina Schick, autora de “Deep fakes: The Coming Infocalypse”, disse que a pornografia deepfaked mais antiga levava horas de vídeo para ser produzida, então celebridades eram os alvos típicos. Mas, à medida que a tecnologia se torna mais avançada, menos conteúdo será necessário para criar os vídeos, colocando mais mulheres e crianças em risco.
Uma ferramenta do aplicativo de mensagens Telegram que permitia aos usuários criar imagens simuladas de nudez a partir de uma única foto enviada já foi usada centenas de milhares de vezes, de acordo com o BuzzFeed News.
— Isso se tornará um problema que pode afetar a todos, especialmente aqueles que não têm recursos para se proteger — disse Schick.
Henry Ajder, um pesquisador de deep fakes, imaginou um futuro em que nossas próprias vozes possam ser usadas por assistentes como Alexa, da Amazon, permitindo-nos ficar conectados com seus entes queridos mesmo após nossas mortes. Ou, como mostrado em um episódio de “Black Mirror”, aspectos inteiros de nossas personalidades poderiam ser simulados após a morte, treinados por nossas vozes nas redes sociais.
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O cientista Silvio Meira compara Brasil e Índia no desenvolvimento de capital humano para programação e afirma que o país investe errado em educação
Por Bia Magalhães* Exame 24 abr 2021
A receita total em exportações do complexo de soja brasileiro em 2021 deve chegar a mais de US$ 43 bilhões, de acordo com a Datagro. E se o Brasil fosse capaz de gerar três vezes mais receita exportando software? Segundo Silvio Meira, cientista-chefe da TDS Company e membro dos conselhos de administração de grupos como Magalu e MRV, o país poderia estar à frente de economias como Índia, que exportou mais de US$ 128 bilhões em código para programas de computador entre 2019 e 2020.
O especialista diz que, para isso, o Brasil precisaria ter uma estratégia para investimento em políticas públicas de educação e qualificação de capital humano para a produção digital. “Se a gente soubesse como programar em escala, que significa basicamente sentar em frente a uma tela de computador e escrever um texto muito parecido com o inglês estruturado, conseguiria estar hoje no mercado global exportando dezenas de bilhões de dólares em objetos digitais. Se você consegue treinar uma pessoa pra tirar 600 na redação do ENEM, você consegue treiná-la pra escrever programas de computador. É tão simples quanto isso”, afirma.
Uma pesquisa da GeekHunter, especializada em recrutamento de profissionais de TICs, aponta um aumento de 310% nas vagas de tecnologia em 2020. Dados do Banco Mundial mostram que serão criadas cerca de 420 mil novas vagas na área até 2024, enquanto números do MEC indicam apenas 46 mil formados por ano, em média, o que resulta em um déficit anual de quase 60 mil pessoas qualificadas. Isso tudo enquanto, pelas projeções do FMI, a taxa de desemprego no Brasil deve chegar a 14,5% neste ano, somando quase 15 milhões de desempregados. Sobra capital humano em alguns setores e falta em outros.
“A gente investiu errado em capital humano. Estamos em um dos únicos países do mundo em que, se a pessoa termina o ensino médio, ela não está preparada para absolutamente nada, salvo a pequeníssima porcentagem que teve a possibilidade de cursar uma escola técnica. Estamos precisando de gente que saiba falar inglês, escrever código e analisar dados, programar robô e carro autônomo. As pessoas estão estudando por conta própria, estão se formando sozinhas, porque não foram dirigidas e não estão sendo habilitadas pra esse processo”, diz o especialista.
O Porto Digital, maior parque tecnológico do país, localizado no centro de Recife (PE), é um exemplo bem-sucedido de implementação de política que incentiva não só a formação de talentos em carreiras digitais, mas de empreendedorismo e atração de investidores. Em 2020, o projeto que conta com 349 empresas apresentou faturamento de R$ 2,86 bilhões, representando um crescimento de 21,7% em relação ao ano anterior e de mais de 50% em relação a 2018.
“O que fizemos em 20 anos do Porto Digital? Tiramos computação de um lugar – universidades e pequenas empresas – e colocamos em outro patamar de relevância de teorias aplicadas na prática, grandes e inovadoras empresas nacionais e internacionais. Desenvolvemos um conjunto de carreiras, e Recife tem, hoje, a maior quantidade de alunos de computação por 100 mil habitantes no Brasil. Demos uma demonstração clara de que é possível fazer”, afirma Meira.
*Bia Magalhães é coordenadora de Comunicação na FSB Comunicação
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O uso adequado de soluções de Inteligência Artificial é sem dúvida um grande diferencial competitivo no cenário mundial. Contudo, seu uso ético e a delegação de decisão para uma máquina ainda são temas polêmicos.
Quando falamos em Inteligência Artificial, é impossível não imaginar robôs humanoides que agem e pensam como seres humanos, como é frequentemente retratado nos cinemas. Gosto de dois exemplos dessa abstração: o personagem Ash do filme Alien — interpretado pelo ator inglês Ian Holm — e outro Ash mais recente, do episódio Be right back, o primeiro da segunda temporada da série Black Mirror — este interpretado pelo ator irlandês Domhnall Gleeson. Esses Ashes são robôs criados à imagem e semelhança do homem, tão perfeitos a ponto de serem reconhecidos como humanos. Contudo, a realidade ainda não é assim. Há dois tipos de IA e essa dos filmes é a IA geral (ou forte), ou seja, um sistema completo, praticamente indistinguível de um ser humano. O outro tipo é a IA restrita (fraca ou especializada) na qual um sistema exibe traços de inteligência semelhantes a humanos em um campo ou tarefa específica, como um chatbot, que pode responder perguntas sobre determinado assunto para o qual foi treinado. Em meu artigo “Fundamentos, pilares e aplicações da Inteligência Artificial no setor público”, discorri um pouco mais sobre esses conceitos e sobre os dilemas enfrentados pela IA e sua aplicação no setor público, que tem se expandido. Para corroborar essa afirmação o Gartner identificou as dez tendências tecnológicas para o setor público em 2021. Uma delas é a adoção estratégica de tecnologias baseadas em dados, como a Inteligência Artificial (IA) e machine learning, em cada estágio da atividade governamental para melhorar a eficiência, eficácia e consistência dos dados. O Gartner batizou essa abordagem de Operacionalized Analytics e prevê que até 2024, 60% dos investimentos em IA e análise de dados pelo setor público terão feitos como objetivo impactar diretamente o processo de tomada de decisão e resultados operacionais em tempo real.
No último dia 06 de abril, foi publicada a Estratégia Brasileira de Inteligência Artificial (EBIA), por meio da Portaria nº 4.617 do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI). A EBIA foi construída em três etapas, conduzidas pelo MCTIC.
A primeira etapa, que teve início em 2019, foi a contratação de consultoria especializada em IA, por meio de Projeto de Cooperação Técnica Internacional junto à UNESCO. Essa consultoria teve como objetivo realizar estudo sobre os potenciais impactos sociais e econômicos da Inteligência Artificial e a apresentação de propostas para mitigar seus efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.
Em paralelo, foi realizada a segunda etapa, um processo de busca das melhores práticas (benchmark) nacionais e internacionais, observando-se estratégias similares que foram adotadas por outros países, que geralmente incluem tópicos como ganho de produtividade e consequente vantagem competitiva, preocupações com uma verdadeira revolução no mercado de trabalho, políticas de educação e requalificação profissional, tudo isso aliado a uma política pública de incentivo à pesquisa, desenvolvimento e inovação na área de IA, com aplicação da tecnologia em áreas específicas como saúde, mobilidade e segurança pública.
Por fim, a terceira etapa foi uma Consulta Pública à sociedade, entre 12 de dezembro de 2019 e 3 de março de 2020, na qual foram recebidas mais de 1000 contribuições que forneceram subsídios à EBIA.
Princípios da Inteligência Artificial da OCDE
Ao pensar em princípios de IA, lembro-me das três leis da robótica de Asimov: 1ª Lei: um robô não pode ferir um ser humano ou, por inação, permitir que um ser humano sofra algum mal; 2ª Lei: um robô deve obedecer às ordens que lhe sejam dadas por seres humanos, exceto nos casos em que conflitar com a primeira lei; 3ª Lei: um robô deve proteger sua própria existência, desde que tal proteção não entre em conflito com a primeira ou segunda leis. O objetivo das leis era permitir a coexistência pacífica entre robôs inteligentes (como as Ashes) e os humanos.
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) definiu algumas regras mais adequadas para que tenhamos uma gestão responsável dos sistemas de IA. A OCDE definiu cinco princípios básicos:
I) A IA deve beneficiar as pessoas e o planeta ao impulsionar o crescimento inclusivo, o desenvolvimento sustentável e o bem-estar.
II) Os sistemas de IA devem ser concebidos de forma a respeitar o Estado de Direito, os direitos humanos, os valores democráticos e a diversidade, e devem incluir salvaguardas adequadas — por exemplo, permitindo a intervenção humana quando necessário — para garantir uma sociedade justa.
III) Deve haver transparência e divulgação responsável em torno dos sistemas de IA para garantir que as pessoas entendam os resultados baseados em IA e possam desafiá-los.
IV) Os sistemas de IA devem funcionar de maneira robusta, segura e protegida ao longo de seus ciclos de vida e os riscos potenciais devem ser avaliados e gerenciados continuamente.
V) Organizações e indivíduos desenvolvendo, implantando ou operando sistemas de IA devem ser responsabilizados por seu funcionamento adequado, de acordo com os princípios acima.
Tendo esses princípios como valores, a OCDE faz cinco recomendações aos líderes dos países:
(i) Facilitar o investimento público e privado em pesquisa e desenvolvimento para estimular a inovação em IA confiável.
(ii) Promover ecossistemas de IA acessíveis com infraestrutura digital e tecnologias e mecanismos para compartilhar dados e conhecimento.
(iii) Garantir um ambiente de política que abrirá o caminho para a implantação de sistemas de IA confiáveis.
(iv) Capacitar as pessoas com as habilidades para IA e apoie os funcionários para uma transição justa.
(v) Cooperar além das fronteiras e setores para progredir na gestão responsável de IA confiável.
Eixos temáticos e verticais da EBIA
O MCTIC, com base nesses princípios e recomendações, estabeleceu a Estratégia Brasileira de IA com três eixos temáticos (transversais) e 6 eixos verticais.
Os três eixos temáticos — que devem ser considerados em todas as verticais e aplicações da IA — são:
1. Legislação, regulação e uso ético: trata de parâmetros jurídicos, regulatórios e éticos para o desenvolvimento da IA;
2. Governança de IA: estrutura de governança que promova métodos e procedimentos para assegurar a observância aos princípios da IA no desenvolvimento de soluções com essa tecnologia;
3. Aspectos internacionais: trata de plataformas de cooperação e integração para trocas de informações, experiências, regulamentações e boas práticas na condução da IA no cenário mundial.
Os seis eixos verticais — que definem as áreas prioritárias para aplicação de IA — são:
1. Educação: qualificar e preparar as gerações atuais e futuras para as mudanças da IA, para o chamado futuro digital;
2. Força de trabalho e capacitação: preparar os trabalhadores para a transformação do mercado de trabalho, com a substituição de ocupações pela automatização e para o surgimento de novas posições; qualificação e requalificação profissional;
3. Pesquisa, desenvolvimento, inovação e empreendedorismo: promover investimentos públicos e privados em P&D para incentivar a inovação de IA confiável de uma maneira holística – aspectos técnicos, sociais, jurídicos e éticos;
4. Aplicação nos setores produtivos: promover o uso de IA nos diversos setores da economia de forma a melhorar a eficiência das empresas brasileiras;
5. Aplicação no Poder Público: promover o uso ético da IA pelo Poder Público para melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade, privilegiando a economicidade e eficiência;
6. Segurança Pública: incentivar o uso não discriminatório de IA na área da segurança pública, respeitando o direito à privacidade e à proteção da imagem do titular, com mecanismos de supervisores de monitoramento para garantir o seu uso ético.
Esses eixos, norteadores para aplicação da Estratégia Brasileira de IA, estão relacionados conforme a figura a seguir (OPICE BLUM, 2021):
Segundo o MCTIC, a Estratégia Brasileira de Inteligência Artificial irá nortear as ações do governo federal no desenvolvimento da tecnologia, em todos os seus aspectos de forma a estimular a pesquisa, inovação e desenvolvimento de soluções em Inteligência Artificial, bem como seu uso consciente, ético e em prol de um futuro melhor. A inteligência artificial já havia sido citada na Estratégia Brasileira de Transformação Digital (E-Digital) como um vetor de mudança da tecnologia digital na sociedade. Especificamente em relação à IA, o E-Digital estabeleceu como ação estratégica “avaliar os potenciais impactos sociais e econômicos de tecnologias digitais disruptivas, como Inteligência Artificial e Big Data, propondo políticas que mitiguem seus efeitos negativos ao mesmo tempo em que maximizem seus efeitos positivos”.
Nesse sentido, a EBIA apresenta inicialmente seis objetivos estratégicos que poderão ser desdobrados em ações específicas. Os objetivos estratégicos inicialmente estabelecidos foram:
i) Contribuir para a elaboração de princípios éticos para o desenvolvimento e uso de IA responsáveis.
ii) Promover investimentos sustentados em pesquisa e desenvolvimento em IA.
iii) Remover barreiras à inovação em IA.
iv) Capacitar e formar profissionais para o ecossistema da IA.
v) Estimular a inovação e o desenvolvimento da IA brasileira em ambiente internacional.
vi) Promover ambiente de cooperação entre os entes públicos e privados, a indústria e os centros de pesquisas para o desenvolvimento da Inteligência Artificial.
O uso adequado de soluções de Inteligência Artificial é sem dúvida um grande diferencial competitivo no cenário mundial. Contudo, seu uso ético e a delegação de decisão para uma máquina ainda são temas polêmicos. A LGPD (Lei nº 13.709/18) tenta endereçar tal questão dispondo sobre o direito de titulares solicitarem a revisão das decisões automatizadas de dados pessoais, quando estas afetam seus interesses, incluindo o mapeamento de perfil pessoal, profissional, de consumidor e crédito, bem como quaisquer aspectos da personalidade da pessoa.
A EBIA é um bom começo para tratar adequadamente no âmbito nacional esse tema de extrema relevância e impacto na vida de todos. Contudo, falta materialidade e um plano de ação mais detalhado para fazer a estratégia sair do papel e se transformar em resultados em benefício da sociedade. Isso só será possível com uma forte parceria entre o governo e os diversos atores do mercado, setores que serão beneficiados pelo uso massivo da Inteligência Artificial. Tudo isso, claro, com os devidos cuidados para que a pessoa humana seja apenas um beneficiário e não uma vítima dessa revolução digital.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Os principais investimentos neste ano serão em redes sociais, vídeos, search, streaming, podcasts, mídia nativa, display, OTT e TV conectada
Por Jaderson Alencar* Exame 06/03/2021
Temos falado há algum tempo da aceleração da transformação digital com o contexto da Covid-19 no mundo. Com o isolamento social necessário, atividades ligadas a educação, consumo, trabalho, entretenimento e até a paquera se tornaram rapidamente menos físicos e mais digitais.
Isso impacta uma mudança importante para a comunicação: a mídia.
Há alguns anos, a mídia digital ainda tinha investimento mediano em relação ao montante total de uma marca ou empresa. Com as pessoas circulando menos nas ruas e mudando seus hábitos de consumo, essa realidade se inverte rapidamente em 2021.
Isso é demonstrado na segunda edição da Pesquisa da IAB-BRASIL com a Nielsen para identificar as mudanças que a pandemia acarretou no mercado de mídia brasileiro. Foram entrevistados 167 executivos (entre anunciantes, agências, veículos e adtechs) para entender este novo comportamento.
(Rafael Pera/Revista VIP)
Vamos aos dados:
– 63% investem ou investirão mais da metade das verbas agora nos meios digitais.
– 20% inserem mais de 80% de todo seu orçamento na internet.
– 45% têm a intenção de ampliar este investimento ainda mais ao longo de 2021.
– As principais apostas em investimento neste ano serão em redes sociais, vídeos, search, streaming e podcasts, seguidos de mídia nativa, display, OTT e TV conectada e-mail.
– 14% dos entrevistados querem dar um salto gigantesco do investimento em mídia para influenciadores e criadores de conteúdo digital.
Já imaginávamos o aumento do consumo e, por consequência, do investimento dos anunciantes em mídia digital. Mas o que chama a atenção são alguns dos formatos citados. Streaming, podcasts, mídia nativa e de OTT (over the Top), por exemplo. A verdade é que precisamos estar atentos ao novo consumo e a novas formas de engajamento que derivam infinitas possibilidades para as marcas.
A criatividade, o uso de dados corretamente e o entendimento claro do seu público aqui são fundamentais. Porque, sem estratégia, também não há mídia. Independentemente de onde ela esteja.
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