O novo normal

 Por Melanie Pinola | Publicado em 22 de Março de 2016 

Já pensou em por que algumas ideias chegam a nós sem razão, do nada? E outras vezes, temos dificuldade em encontrar a palavra perfeita ou encontrar uma solução mais original para um problema? Afinal, como despertar criatividade? Existe uma receita?

Mesmo que não haja uma fórmula secreta para gerar ideias incríveis, cientistas e artistas têm compartilhado algumas maneiras de turbinar a criatividade, para que possamos ter mais desses momentos eureca.

A genialidade pode atacar nos lugares mais inesperados

R. Keith Sawyer, psicólogo da Universidade de Washington, conta a história de uma equipe da NASA nos anos 1990 que estavam tentando consertar o telescópio Hubble. Ninguém conseguia descobrir como encaixar os minúsculos espelhos necessários para corrigir as lentes distorcidas dentro daquele espaço de difícil acesso.

A solução do engenheiro Jim Crocker foi literalmente inspirada pelo seu chuveiro: notando a ducha de estilo europeu no hotel alemão onde estava hospedado, Crocker se deu conta de que a equipe poderia estender os espelhos dentro do telescópio utilizando um tipo de braço articulado parecido.

As ideias que temos no chuveiro são geralmente diferentes das que temos no trabalho. Isso se dá, dizem pesquisadores, porque estamos menos preocupados em gerar ideias. Paradoxal, não? Uma maneira de como despertar criatividade é não se preocupar em despertá-la!

Quanto mais distraídos estivermos, mais criativos podemos ser. Mark Fenske, um professor de neurociência e coautor de The Winner’s Brain, diz que às vezes podemos estar concentrados demais.

Atividades onde somente executamos uma tarefa, como tomar banho “não requerem muito foco cognitivo,” diz Fenske, então “outras partes do cérebro podem começar a contribuir.” Quando sua mente vaga, ela tem mais chances de criar associações livres e criar ideias e conexões novas.

O chuveiro é igualmente o ambiente perfeito porque é quentinho, e fatores relaxante podem fazer com que seu cérebro libere dopamina, que acelera a criatividade e as sensações boas.

Então, se você quer saber como ter criatividade, tome mais banhos, que durem mais tempo, e invista talvez em Aqua Notes, blocos de nota à prova d’água que você pode colocar no chuveiro para que suas ideias não vão por água abaixo.

Como despertar criatividade com um passeio no parque

Em 2014, pesquisadores da Stanford deram a voluntários testes padronizados de criatividade, e em seguida pediram que caminhassem (em uma esteira, e do lado de fora) e depois pediram para realizarem o teste novamente.

Após caminhar na esteira, 81% dos voluntários tiveram um resultado melhor nos testes de pensamento divergente. Porém, os efeitos mais significativos, foram vistos uma vez que os participantes caminharam do lado de fora, e os pesquisadores concluíram:

Talvez seja uma consequência do aumento no fluxo sanguíneo para o cérebro que ajuda a aumentar a criatividade, ou pode ser simplesmente uma mudança de ambiente que deixa que sua mente vague. Bem, qualquer que seja a razão para explicar como despertar criatividade, parece que Nietzsche estava à frente de seu tempo quando escreveu, “todos os pensamentos realmente grandes foram concebidos durante uma caminhada”.

Às vezes, boas ideias são um pedido difícil

Várias pesquisas mostraram que beber um pouquinho pode liberar nossa criatividade. Como escreve Mikael Cho no blog da Crew:

• A melhor hora de tomar uma cerveja (ou duas) seria quando você está procurando uma ideia inicial. Porque o álcool ajuda a diminuir sua memória operacional (fazendo que você se sinta relaxado e menos preocupado com o que está acontecendo ao seu redor), você terá mais poder cerebral dedicado a realizar conexões mais profundas.
• […]Pesquisadores descobriram que 5 segundos antes de ter um ‘momento eureca’ há um aumento considerável nas ondas alfa [do cérebro] que ativam o giro temporal anterior superior [responsável por pensamentos criativos].
• Essas ondas alfa estão associadas ao relaxamento, o que explica por que você muitas vezes tem ideias enquanto caminha, toma banho ou vai ao banheiro.
• O álcool é uma substância que relaxa seu corpo, então ele produz um efeito similar nas ondas alfa, o que nos ajuda a ter ideias criativas.

Tudo com moderação, claro; e você provavelmente não deveria beber durante o expediente se não for permitido. Porém, isso pode explicar por que tantos artistas famosos gostam de beber. Pode ser também uma desculpa para tomar uma cervejinha ou uma taça de vinho antes de trabalhar no seu projeto criativo. Saúde!

Dê um tempo

Como você pode ter adivinhado, uma maneira de despertar criatividade é baixar sua guarda – permitindo que você se distraia e relaxe. Este é um componente chave para um fluxo de ideias melhor. Aquelas horas justo antes de dormir, quando você está começando a apagar, ou quando você está acordando e ainda está sonhando, são momentos ideais para acessar sua criatividade.

O sono ajuda a fomentar conexões inabituais, nota a BBC. Em uma das experiências, pesquisadores descobriram que voluntários que fizeram testes de criatividade durante a manhã após dormir tiveram resultados melhores que os que fizeram o teste à noite:

“A experiência ilustra que combinar o que sabemos para gerar novas visões requer tempo, algo que muitos podem ter adivinhado. Talvez mais revelador ainda, também mostra o poder do sono em construir associações remotas. Realizar vínculos entre pedaços de informação que nossas mentes racionais diurnas vêm como separados parece ser mais fácil enquanto estamos desligados, flutuando no mundo dos sonhos.”

Dormir nos dá o tempo de incubação necessário para que ideias maturem, e, como mostra outra pesquisa, seu cérebro subconsciente tem maior probabilidade de criar conexões entre coisas que sua mente acordada rejeitaria ou filtraria.

O filme O Exterminador do Futuro, ‘Yesterday’ dos Beatles, Frankenstein de Mary Shelley, e até a tabela periódica estão entre as inovações marcantes atribuídas ao sono de seus criadores.

Volte ao trabalho… com ou sem os outros

Mesmo que possa parecer que a criatividade se trata somente de momentos eureca, as pessoas mais prolíficas e bem-sucedidas têm uma coisa em comum: eles tinham rotinas sólidas e dedicavam tempo todos os dias para trabalhar em sua arte.

Como dizia Pablo Picasso, “a inspiração existe, mas ela tem que te encontrar trabalhando”. Não se preocupe em produzir ideias ruins, porque para ter boas ideias você precisa ter ideias ruins.

“Você não pode ficar esperando pela inspiração. Você tem que caçá-la com um bastão.”

– Jack London

Alguns dizem que é um ótimo método de como despertar criatividade é trabalhar sozinho. Leo Babauta, do Zen Habit, argumenta:

“A criatividade floresce na solidão. No silêncio, você pode ouvir seus pensamentos, você pode procurar em suas profundezas, você pode se concentrar.”

Contudo, haverá momentos em que colaborar com outros e obter inspiração deles será igualmente importante. Boas ideias e criatividade, essencialmente, podem vir também de criar conexões: A questão é que se você não estiver sentindo a faísca, então mude de ambiente. Se você estiver sozinho, organize um brainstorm com outros. Se você estiver se sentindo distraído, vá encontrar seu lugar quieto, zen.

Se aquela faísca de criatividade não estiver aparecendo, vá caminhar, tomar banho, cochilar ou beber e deixe que sua mente vague, mas depois volte àquela folha de papel branca e mão à obra.

https://blog.trello.com/br/como-despertar-criatividade

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O conhecimento técnico continua valorizado, mas o grande salto acontece quando as habilidades humanas são verdadeiramente desenvolvidas. Mas como medir, avaliar e potencializar essas habilidades?

by Andrea Iorio Março 18, 2021

Pense na seguinte situação, que tenho certeza já aconteceu com você no trabalho: a sua gestora chega até você, durante uma sessão de feedback de fim de ano, e te coloca alguns objetivos para o ano que está por vir. Após colocar uma meta de crescimento de vendas da sua unidade de negócios de 15% no primeiro trimestre, ela encerra com metas comportamentais. Essas, normalmente, ficam para o final, mesmo.  Em particular, ela te diz: “sua meta esse ano é ser mais colaborativo”. Você não diz nada, agradece, e ela vai embora para a próxima sessão de feedbacks. Você, porém, fica em dúvida sobre o que significa “ser mais colaborativo”.

Algo parecido aconteceu comigo alguns anos atrás, quando meu gestor me pediu para ser mais “proativo”. Ele, VP de Operações Internacionais, ficava em Los Angeles e eu no Brasil, e obviamente esperava que eu tomasse mais a iniciativa e reportasse para ele com frequência as novidades. Mas, a mim, parecia que nunca era suficiente, pois esse feedback se repetia a cada trimestre.

Em situações assim a gente sai da sala atordoado, com muitas dúvidas. Na cabeça ressoam perguntas como, por exemplo, “como vou conseguir demonstrar ser mais colaborativo? Como consigo medir o quão colaborativo sou agora? E de quanto preciso aumentar esse nível?”. São todas perguntas muito apropriadas, e a verdade é que é muito difícil medir nossa evolução neste sentido — bem diferente de um pedido de gestor como “até o fim do ano você tem que alcançar um faturamento de 7 milhões na sua região”. Bem mais objetivo e mensurável, não é?

Mesmo que desafiadoras, paradoxalmente preferimos essas metas objetivas porque assim fica tudo claro e não sofremos com a dúvida, como no caso dessas metas comportamentais. Imagine: após um tempo desse feedback abstrato, você está otimista por demonstrar ser mais colaborativo na empresa, já que depois dessa conversa você ajudou um colega em um projeto, certo dia ficou até mais tarde participando de um encontro de jovens aprendizes, compartilhando sua experiência com eles e se prontificou a estar disponível em muitos outros aspectos. Mas, ao falar novamente com sua gestora, você descobre que ela não concorda: segundo ela, você precisa melhorar ainda mais. “Mais, mas como? Em qual nível? Quando ela ficará satisfeita?”, você se pergunta.

E não sem razão.

A Esther Perel, uma das maiores experts em relacionamentos do mundo, nos aponta justamente essa desvantagem que as habilidades comportamentais desde sempre carregam: por serem tão difíceis de medir, essas  soft skills,  como são definidas no termo em inglês, não são priorizadas no ambiente de trabalho desde sempre, enquanto focamos e medimos principalmente eficiência, produtividade e resultado.

O que são soft skills?

Segundo o livro “Fundamentals of Human Resources Management” (Noe, Hollenbeck & Gerhart, 2015), as habilidades se referem ao nível de desempenho de um indivíduo em uma tarefa específica, ou à capacidade de realizar bem um trabalho que pode ser dividido em elementos técnicos e elementos comportamentais.

Aqui já notamos duas grandes categorias de habilidades como reflexo de elementos técnicos e comportamentais na realização de tarefas: por um lado, temos as habilidades técnicas, ou Hard Skills, e por outro as habilidades comportamentais, ou Soft Skills, que não dependem de conhecimentos adquiridos e incluem bom senso, capacidade de lidar com as pessoas e uma atitude positiva e flexível.

Mais importante ainda do que a definição, porém, são as características específicas das Soft Skills a respeito das habilidades técnicas, ou  hard skills. Em particular, separei três características das soft skills:

• Amplas  (vs. as  hard skills,  que são específicas): enquanto as hard skills são focadas para o cumprimento de tarefas específicas, as soft skills são aplicáveis em qualquer situação de negócios (e de vida!).
• Difíceis de transferir  (vs. as  hard skills, que são fáceis de transferir e de ensinar): enquanto alguém que tem uma habilidade técnica consegue transmitir esse conhecimento para ajudar outra pessoa no desenvolvimento da mesma hard skill, isso não ocorre na soft skill com tanta facilidade: o desenvolvimento delas é um processo muito mais interno e pessoal, do que externo e ensinado.
• Difíceis de medir  (vs. as hard skills, que são fáceis de medir): voltando ao ponto que já mencionamos, enquanto é possível medir as competências técnicas de um desenvolvedor de software ou a proficiência de idioma inglês de um candidato, é muito difícil medir soft skills como o grau de colaboração ou pensamento crítico de um colaborador.

Parece óbvio então que, em um mundo analógico, pré-digital, onde a especialização, a educação formal e medição de QI como indicador de inteligência dominavam os ambientes de trabalho, as Soft Skills nunca fossem prioridade — e essa é a herança que carregamos conosco.

Mas algo mudou: nos últimos anos, começou-se a criar um consenso de que Soft Skills são tão fundamentais no trabalho quanto as habilidades técnicas, a partir da popularização do conceito de Inteligência Emocional pelo psicólogo Daniel Goleman nos anos 1990. O que é a Inteligência Emocional? É a capacidade, inata ou desenvolvida, de identificar, compreender, rotular, expressar e regular emoções humanas de maneira saudável e produtiva.

Ele demonstrou que não existia uma correlação clara e proporcional entre QI e sucesso profissional após um certo ponto. Pois, sim, é preciso ter uma inteligência acima da média (QI de cerca de 115, segundo Goleman) para dominar o conhecimento técnico necessário para ser médico, advogado ou executivo de negócios. Mas, depois que as pessoas entram no mercado de trabalho, o QI e as habilidades técnicas de quem está na ativa são mais próximas, e a Inteligência Emocional se torna um diferencial importante. Na verdade, a inteligência emocional é responsável por quase 90% das movimentações de carreira nas situações onde QI e habilidades técnicas são aproximadamente semelhantes entre candidatos, segundo a Harvard Business Review.  A Inteligência Emocional é o terreno fértil das Soft Skills; sem ela, habilidades comportamentais não conseguem prosperar.

A pesquisa Global Trends Report do Linkedin, de 2019, aponta que 92% dos gestores de Recrutamento e Seleção acham que as soft skills são igualmente importantes, senão mais importantes, que as hard skills; 80% deles pensam que as habilidades sociais são cada vez mais essenciais para o sucesso de uma empresa, enquanto 89% das “contratações ruins” são atribuídas a funcionários com habilidades sociais ruins.  Pesquisa da Harris Poll aponta que ter Soft Skills sem ter a experiência necessária parece ser mais desejável do que ter a experiência ou as qualificações certas para um trabalho, mas sem habilidades sociais, e que 75% dos americanos provavelmente contratariam um candidato que tenha habilidades sociais, e não a experiência ou as qualificações certas.

O “Soft Skills gap”

Porém, os relatórios nos mostram, também, o outro lado da moeda: embora cada vez mais importantes, as habilidades pessoais ainda permanecem bastante ambíguas, principalmente porque são difíceis de medir. Dos profissionais de RH entrevistados pelo LinkedIn, apenas 41% afirmaram que sua empresa possui um processo formal de avaliação de Soft Skills; 57% dos entrevistados disseram que lutam para avaliar com precisão as habilidades pessoais e 68% pontuam que os indicadores sociais no processo de entrevista são o principal método de avaliação. Fazer perguntas comportamentais está no topo da lista de como a empresa testa as soft skills durante o processo de entrevista, mas as respostas a essas perguntas podem ser facilmente ensaiadas ou difíceis de interpretar de forma objetiva — o que significa que não são necessariamente preditivas ou indicativas das Soft Skills do candidato.

Essa dificuldade de medição, e essa ambiguidade em identificá-las, cria um ciclo vicioso que explica porque as Soft Skills nunca foram prioridade no trabalho: uma vez que o que importa aos nossos olhos é ao que prestamos atenção, as hard skills — mais fáceis de medir — se tornam nossa realidade. Nosso foco. Elas são os fatores em que nos concentramos, assim como ao medir sucesso nos focamos em lucratividade, crescimento e produtividade, e não necessariamente em impacto social, propósito ou sustentabilidade.

A gente faz a mesma coisa ao medir nosso sucesso pessoal: o medimos através de dinheiro e status, mesmo que eles não estejam atrelados a nossa felicidade. Por quê? Porque são mais fáceis de medir, e nos permitem a comparação com os outros.  É muito mais fácil medir o dinheiro em nossa conta e concluir se somos bem-sucedidos ou não do que medir nossa felicidade: a gente não tem 100% tangibilização disso. É muito mais fácil a gente se apegar a cargos organizacionais e dizer “sou mais poderoso que você, então melhor sucedido” do que “eu sou mais feliz que você, então mais bem sucedido”.

A melhor forma de explicar essa falha é por meio de uma história que vem da tradição budista: certa noite um homem perdeu as chaves de casa, e um amigo o encontra buscando furiosamente por elas na rua, embaixo de um poste iluminado. O amigo lhe pergunta se ele lembra onde pegou nas chaves da última vez, e o homem responde, apontando para longe: “Lá, naquele campo de arroz”. Então o amigo indaga, surpreso: “Por que não está procurando lá?”. O homem responde, como se fosse óbvio: “Porque a luz está melhor aqui”.

Será que estamos medindo o sucesso com dinheiro e poder porque são itens mais “luminosos e fáceis de achar” ou precisamos ir até o campo de arroz achar outras fontes mais “abstratas” de sucesso na vida? Ou, no caso do conflito entre hard skills e soft skills, será que não estamos atrelando o sucesso profissional às habilidades técnicas porque são mais fáceis de medir?

Provavelmente sim. Mas indo a fundo nós achamos as verdadeiras “chaves” para o sucesso.

Até pouco tempo atrás o ambiente de trabalho não tinha espaço para emoções. Por quê?

As razões são provavelmente mais sociológicas e antropológicas do que psicológicas. Volte à Revolução Industrial e à ética de trabalho que surgiu dela e pense em tudo o que implicou criar uma economia de manufatura e linhas de produção eficientes: um dos motores dessa eficiência é que não nos importávamos muito com emoções, ou relações, no local de trabalho. Queríamos ser produtivos. Queríamos ser eficientes. Separamos a esfera pessoal da profissional com duas personalidades diferentes: as emoções ficavam apenas para o horário de volta para casa.

Isso é totalmente contraproducente em muitas frentes: primeiramente, é necessária uma grande quantidade de energia para suprimir suas emoções. Além de desgastar, isso cria relações menos profundas, onde você tem menos confiança e menos conexão emocional com seus pares. Isso não é bom para nenhum tipo de trabalho que envolva relações interpessoais — pré-requisito para praticamente todos os tipos de trabalho. Contudo, isso está começando a mudar porque temos hoje mais economia de serviços, ou de conhecimento, do que jamais tivemos no passado. Nossos trabalhos atuais envolvem muito mais relacionamento e criatividade e cada vez mais pessoas estão reconhecendo que expressar emoções é uma grande parte da realização profissional.

O que podemos fazer?

“Como resolver esse problema e medir melhor as Soft Skills no trabalho?”. Ao mergulhar em leituras, pesquisas e infográficos relacionados, me deparei com o relatório “Meet Your New Leaders: Supportive, Creative and Employee-Focused” da McKinsey, publicado em Novembro 2020, que demonstra claramente que Soft Skills são fundamentais para um mundo digital pós-crise: ao medir a mudança em pontos percentuais no comportamento dos líderes mais bem sucedidos após o começo da pandemia, a pesquisa mostra um aumento de 25% em comportamentos de “apoio e cuidado”, de 15% em demonstrações de “empoderamento e confiança” e 14% em “tomada de decisão rápida e sob um cenário ambíguo”. Ao mesmo tempo, comportamentos de liderança herdados do mundo analógico de comando e controle caíram drasticamente, como “promover competição interna entre times” (-15%) e “exercitar liderança autoritária” (-18%). O estudo deixa claro que os líderes bem mais sucedidos após a crise demonstraram uma forte Inteligência Emocional e um leque robusto de Soft Skills.

A verdade é que o desafio que nós temos para resolver o problema dos Soft Skills é composto por 4 partes sequenciais:

1. Achar um consenso claro sobre quais são as Soft Skills;
2. Medir melhor as Soft Skills nos colaboradores;
3. Desenvolver metodologias para treinar Soft Skills (e medir sua evolução);
4. Atrelar o impacto das Soft Skills nos resultados de negócio e achar correlações entre comportamentos e resultados.

Tudo isso para já, em um mundo em transformação digital acelerada que precisa de soft skills na mesma rapidez que o mundo está mudando.

https://mittechreview.com.br/a-importancia-das-soft-skills-e-porque-nunca-foram-prioridade/

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Pesquisa feita pela empresa americana de videoconferência sobre o assunto foi realizada com 7.600 pessoas em dez países, incluindo cerca de 1.000 participantes do Brasil

Por Daniela Braun, Valor — 10/05/2021 

Os modelos de trabalho híbrido, que estão nos planos de muitas empresas para o pós-pandemia, preocupam os brasileiros principalmente pela falta de conexão interpessoal bem como de acesso a materiais e recursos do ambiente físico de trabalho. Esta é uma das conclusões de uma pesquisa feita em abril pela empresa americana de videoconferência Zoom.

O levantamento feito com 7.600 pessoas em dez países, incluindo cerca de 1.000 participantes do Brasil, mostra que 53% dos brasileiros se preocupam com a falta de conexões pessoais e 49% com a falta de materiais e recursos de escritório no modelo de trabalho híbrido.

Rotinas de trabalho irregulares e dificuldade de acessar outras equipes e departamentos da empresa também preocupam, respectivamente, 44% e 41% dos respondentes brasileiros sobre o modelo de trabalho dividido entre os ambientes on-line e o presencial.

Quanto à viagens de trabalho, 68% dos pesquisados no país disseram que pretendem retomar as viagens corporativas após a pandemia, sendo que 38% esperam viajar com mais frequência do que antes.

Já no pós-pandemia, somente 7% dos participantes pretendem usar exclusivamente ferramentas de videoconferência para negócios, enquanto 70% disseram que usarão os recursos virtuais e presenciais. Os 23% restantes responderam que pretendem fazer apenas reuniões presenciais com o fim do isolamento social.

Usar ferramentas de videoconferência para acesso a serviços públicos é a prioridade dos brasileiros após a pandemia. Na sequência, os respondentes priorizam as ferramentas colaborativas em serviços financeiros, varejo, negócios e celebrações.

Durante a pandemia, as atividades mais frequentes no uso de softwares de videoconferência são conversas com familiares e amigos, reuniões de trabalho, festas de aniversário, consultas médicas, aulas, encontros religiosos e treinamentos.

Quando perguntados sobre as atividades mais realizadas por videochamadas recentemente, o uso para educação ficou em primeiro lugar para 71% dos brasileiros, seguido por negócios (69%), celebrações (60%), entretenimento, como shows ao vivo (58%), e teleconsultas (29%).

A maior parte dos brasileiros entrevistados planeja retomar as atividades presenciais após a pandemia, especialmente para celebrações, cuidados com a saúde e na busca por imóveis. Quando se trata de serviços do governo, quase um terço dos brasileiros (27%) disseram que preferem o atendimento exclusivamente virtual. Já 15% optaram por continuar acessando conteúdos de entretenimento apenas virtualmente depois da pandemia.

Quando abordados sobre o que sentem a respeito das videochamadas, no futuro, 90% dos brasileiros disseram que o uso das ferramentas terá continuidade, já que “tudo terá um componente virtual”. A segunda resposta mais frequente, para 88% dos participantes, foi que “a videochamada ajudou a combater a solidão”.

A continuidade do uso de ferramentas de videoconferência é vital para os negócios do Zoom, empresa avaliada em US$ 86,7 bilhões. Esse já não é o caso de ferramentas como Meet do Google, Teams da Microsoft, e o WhatsApp do Facebook, que não são as principais fontes de receita destas empresas.

No acumulado do ano fiscal de 2021, que foi de janeiro de 2020 a 31 de janeiro deste ano, a receita do Zoom alcançou R$ 2,6 bilhões, 326% superior ao resultado do ano fiscal anterior. O lucro líquido anual somou US$ 671,5 milhões, ante um lucro de US$ 21,7 milhões no ano anterior.

De acordo com os dados mais recentes divulgados pela empresa, de dezembro de 2019 a abril de 2020, o número de reuniões diárias pelo Zoom saltou de 10 milhões para 300 milhões, refletindo o início da pandemia.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2021/05/10/o-que-mais-preocupa-o-brasileiro-no-trabalho-hibrido-segundo-a-zoom.ghtml

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Colin Bryar e Bill Carr HBR 09 de abril de 2021

Resumo. Agile é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Mas, à medida que as empresas expandem seu uso para novas áreas (orçamento, gestão de talentos), o Agile é frequentemente usado como desculpa para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Em vez de tomar … mais

A ideia de pensamento ou inovação “ágil”, junto com seu primo próximo “lean(enxuto)”, se espalhou muito além de suas raízes no desenvolvimento de produtos e  fabricação. Não é incomum agora ouvir sobre a abordagem ágil de orçamento, gerenciamento de talentos ou até mesmo de uma reunião de família.

Agile é um processo poderoso para o desenvolvimento de produtos, mas muitas organizações estão levando-o longe demais e usando-o para evitar planejamento e preparação cuidadosos. Eles obterão um resultado melhor se o combinarem com uma abordagem diferente que aprendemos trabalhando como executivos na Amazon. “Trabalhar para trás” pode compensar as deficiências do Agile nos estágios iniciais cruciais.

Como as empresas ágeis se antecipam

Agile pode parecer perfeitamente adequado para quando uma empresa está desenvolvendo um produto ou serviço que não existe e está procurando andar rápido. Nesses casos, é difícil simplesmente entrevistar clientes ou observá-los em ação, porque eles não podem responder a um produto hipotético.

A solução é desenvolver um protótipo, ou produto mínimo viável(MVP). Por meio de uma série de sprints, normalmente com duração de duas semanas, uma equipe de produto monta algo que é bom o suficiente para mostrar aos clientes e obter sua reação. Se a ideia fracassar, bem, pelo menos a equipe obteve essa informação rapidamente e com apenas um pequeno investimento – e talvez eles descobrirão uma ideia melhor no processo. Se ganhar força, a equipe pode iterar rapidamente para criar um produto ainda melhor.

Compare isso com a abordagem de trabalho retroativo, que tem tudo a ver com planejamento. O trabalho para trás surgiu em 2004: as estratégias de comércio eletrônico da Amazon provaram ser bem-sucedidas e a empresa estava buscando agressivamente novas oportunidades com um grande mercado potencial. Onde deveria olhar?

Em vez de começar a desenvolver um produto plausível – o que uma mentalidade ágil pode encorajar – a empresa pregou ir devagar para ir mais rápido. O CEO Jeff Bezos costumava se chamar de “chief slowdown officer” e se envolvia quando pensava que as equipes estavam se movendo rapidamente para a codificação sem definir claramente o problema do cliente e uma solução de produto elegante.

A abordagem retroativa exige uma visão totalmente realizada de um produto proposto, incorporado em um comunicado de imprensa por escrito para o lançamento do produto. Isso parecia errado, até não natural, para desenvolvedores de software e gerentes de produto que já queriam começar a programar. As equipes normalmente passavam semanas, senão meses, discutindo este comunicado à imprensa – junto com um FAQ que explicava aos colegas, clientes e gerenciamento sênior como a Amazon poderia criar esta oferta maravilhosa a um preço acessível, mas lucrativo. Somente quando os executivos estivessem satisfeitos com esses documentos, alguém poderia começar a escrever o código e realmente montar o produto.

A prática permaneceu: até hoje, a Amazon trabalha de trás para frente a partir do que acredita que agradará os clientes, mesmo que atualmente não tenha os recursos para fabricar esse produto. O Kindle e-reader, os serviços de computação em nuvem da AWS e o assistente de voz Echo com Alexa vieram de um trabalho reverso, em uma época em que a Amazon tinha pouca experiência em fazer dispositivos ou hospedar atividades de outras empresas em seus servidores. Ainda assim, todas essas três ofertas tornaram-se produtos de sucesso. Com o tempo, cada um atraiu concorrentes, mas eles continuam a deter a maior participação de mercado.

Velocidade não é tudo

O problema fundamental com o Agile, como muitas empresas o usam, é que seu ritmo implacável influencia os desenvolvedores. Eles querem lançar um produto mínimo viável em apenas algumas semanas, então economizam em definir o que o produto deve realizar. Ou pior, em nossa experiência, eles fazem dois tipos de concessões.

Em primeiro lugar, em vez de perder tempo e incertezas para desenvolver uma nova capacidade, eles seguem as habilidades que possuem atualmente. Eles aceitam suas restrições existentes, o que limita automaticamente o potencial para uma oferta de alto crescimento.

Em segundo lugar, eles restringem suas ambições em relação ao produto. Em vez de um grande avanço, eles tendem a apenas melhorias incrementais nas ofertas existentes. Ou se eles forem ousados, seu produto mínimo viável não é realmente viável, então os clientes não podem dar feedback realista. Os desenvolvedores não tiveram tempo de fazer a lição de casa e preparar algo que seja sustentável.

A equipe diz a si mesma que qualquer informação que obtiver ainda é valiosa para algum futuro produto inovador. Mas esse futuro raramente chega. Muitas vezes, o processo de sprints de duas semanas se torna a coisa, e a equipe nunca tem tempo e espaço para recuar e ficar obcecada sobre o que é necessário para realmente encantar os clientes. As equipes pensam em pedaços pequenos com base nos recursos que já possuem – não há tempo para o pensamento cuidadoso que as descobertas exigem.

Os proponentes do Agile temem que uma abordagem retroativa tire a autoridade e a urgência das equipes para lançar um novo código, obter feedback dos clientes e iterar rapidamente. Mas velocidade não é tudo, especialmente quando se trata de produtos inovadores. Não confunda escrever código com fazer progresso per se. Ao trabalhar para trás, você pode realmente colocar um produto de sucesso no mercado mais rapidamente.

Como fazer com que o Agile funcione melhor

Não estamos argumentando que as empresas devem jogar o ágil pela janela. Ainda é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento de produtos, especialmente produtos baseados em software. Muitos de seus princípios e processos foram usados ​​com sucesso pela Amazon e outras empresas. Afinal, a maior parte do desenvolvimento de produtos envolve apenas mudanças incrementais. Você não precisa se preocupar muito com essas melhorias. Basta reunir duas alternativas básicas e experimentá-las no mundo real, onde você obterá feedback vital.

Equipes com produtos inovadores também podem se beneficiar com o Agile, uma vez que tenham feito o tipo de trabalho avançado envolvido com a abordagem de retrocesso. Quando você está na fase de codificação e construção do produto, deseja agir rapidamente e evitar se enrolar. Sprints mantêm você no caminho certo e garantem que você realmente coloque algo no mercado.

A melhor solução, então, é combinar agile com algo como trabalhar para trás. A Amazon, por exemplo, aprendeu a usar o processo reverso de trabalho para o desenvolvimento de ideias, mas depois seguiu o Agile para construir e enviar o produto. Se um gigante como a Amazon pode mudar de curso assim, até mesmo as empresas iniciantes podem seguir o exemplo.

Colin Bryar trabalhou na Amazon de 1998 a 2010, onde se tornou vice-presidente técnico e atuou como consultor técnico de Jeff Bezos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.

Bill Carr esteve na Amazon de 1999 a 2014, onde foi vice-presidente de mídia digital entre outros cargos. Agora um consultor executivo, ele é coautor de Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon.

https://hbr.org/2021/04/have-we-taken-agile-too-far

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Renan Dantas – MoneyTimes – 01/04/2021 

O setor de educação foi um dos mais afetados pela crise do coronavírus, mas uma empresa conseguiu arrancar um crescimento em 2020: a Ser Educacional (SEER3) viu o lucro crescer 21% no acumulado. Enquanto isso, suas rivais Cogna (COGN3), Ânima (ANIM3) e Yduqs (YDUQ3) tiveram alta no prejuízo ou queda no lucro.

De maneira geral, analistas gostaram do que viram, mas não há como ignorar os impactos da Covid. A base de alunos presencial caiu 10% no trimestre, para 137 mil alunos. Apesar disso, eles são unânimes em elogiar o forte crescimento do ensino a distância (EAD), que saltou 71%, atingindo 54 mil alunos.

Mesmo assim, a Ágora Investimentos pondera que o desempenho fraco no segmento presencial apaga o brilho do EAD.

Em conversa com o Money Times, o diretor de relações com investidores da Ser, Rodrigo de Macedo Alves, destacou o grande salto que o segmento deu no resultado final da companhia.

“O nosso Ebitda do digital acumulado do ano foi de R$ 38 milhões de um Ebitda total de R$ 317 milhões, ou seja, em torno de 12% do Ebitda total. Há um ano atrás ele era 5% e no trimestre ele passou a ser 20%. Então ele está crescendo mais de 60% ao ano”, afirma.

Para o CEO da Ser, Jânyo Diniz, o ensino como conhecíamos antes da pandemia não será mais o mesmo.

“Para você ter ideia, no nosso caso, a gente esperava atingir a metade da nossa base de alunos em mais de cinco anos de EAD. Esse ano é o primeiro ano que a gente está captando mais alunos de EAD do que presencial. O ensino presencial puro não vai existir. Vai ser o ensino híbrido e o digital”, destaca. 

Agora, a empresa pretende dar continuidade ao seu marketplace da educação, que promete reunir a oferta de diferentes cursos em uma única plataforma.

“A gente gosta de brincar que nós vamos ser o Trivago Expedia da educação. Nós vamos oferecer todos os produtos do nosso ecossistema de educação digital, mais o presencial e o híbrido”, afirma Diniz.

Apesar disso, o executivo vê com preocupação a segunda onda da Covid, mas acredita que a vacinação em massa dará esperança para o retorno à normalidade das salas de aula. 

“A nossa expectativa é de que haja um retorno no pós aumento de vacinação, o que não significa que nós esperamos o retorno formal de todos os alunos no primeiro semestre. Isso eu acho difícil”, observa. 

Veja a seguir os principais trechos da entrevista:

MT: A segunda onda da Covid preocupa? Ela pode ser pior que a primeira?

Jânyo Diniz: Sim, claro. Nós fomos uma das primeiras instituições a começar a parar as unidades. Naquele momento nossa expectativa era de que a gente parasse 15 dias, talvez um mês. Tomamos todas as medidas necessárias para que os alunos continuassem seguindo a mesma rotina em casa, com o mesmo professor, com os mesmos colegas de sala de aula, mesma turma, mesmo conteúdo. 

A nossa expectativa é de que haja um retorno no pós aumento de vacinação, o que não significa que nós esperamos o retorno formal de todos os alunos no primeiro semestre. Isso eu acho difícil, até porque a vacina não está acontecendo. 

Nós fizemos uma pesquisa essa semana em Recife para entender o que a sociedade e o que os alunos pensavam em termos da Covid e qual sua expectativa. E para nossa surpresa, 60% da população apoia o isolamento, assim como os alunos.

Uma outra preocupação é que os trabalhadores da educação, em geral, não foram colocados nos grupos prioritários de vacinação até agora, exceto por São Paulo.

Eu sou presidente do sindicato das Instituições de Ensino Superior de Pernambuco. Nós fizemos um apelo ao governo do estado de Pernambuco para que isso acontecesse, para facilitar o retorno. Mas até agora isso não aconteceu.

A nossa expectativa é manter a rotina do ensino remoto, mais o ensino prático e presencial durante esse semestre, dado que a expectativa e as informações divulgadas aqui é que, teoricamente, até agosto a população acima de 20 anos seria toda vacinada, quando seria seguro o retorno às aulas. Então nós temos uma preocupação similar a que tínhamos no passado. 

No entanto, olhando para o futuro a gente vê uma luz no fim do túnel, com uma massa significativa dos nossos alunos acima dos 90% vacinado, o que reduziria muito risco de que a contaminação acontecesse dentro das dependências das instituições de ensino. Os nossos professores certamente têm mais de 25 anos, então todos eles teriam sido vacinados também. 

Essa situação da Covid me preocupa bastante, principalmente pelos aspectos econômicos e sanitários, pelo que pode acontecer em termos de pessoas afetadas, pessoas doentes.

Mas no que diz respeito ao modelo educacional, estamos preparados para atender essa nova realidade de mercado, eu estou muito mais tranquilo, dado tudo aquilo que a gente pensou e preparou esse ano para seguir esse caminho.

MT: Quais são os principais planos da Ser para superar os problemas provocados pela Covid no setor? 

Jânyo Diniz:  A gente gosta de brincar que nós vamos ser o Trivago Expedia da educação. Nós vamos oferecer todos os produtos do nosso ecossistema de educação digital, mais o presencial e o híbrido.

Além disso, nós estamos fazendo aquisições de edtechs que complementam o nosso portfólio de produtos e até que complemente a nossa capilaridade em termos de produtos digitais de instituição.

A gente fez a primeira aquisição da edtechs chamado de Veduca, que tinha perto de 800 mil visitantes únicos por mês, uma geração de lides fantástica. Ele basicamente ensina o aluno a escolher a profissão e a escolher a instituição de ensino que ele quer, adequada a região onde ele mora. Nós temos uma série edtechs em avaliação.

Nós fizemos cinco aquisições no ano passado. Continuamos em um processo de avaliação. Temos um pipeline extenso de aquisições de edtechs de educação. Nós operamos com todas as nossas marcas com EaD. Então a gente é uma instituição multimarca por uma razão muito simples: o aluno confia na marca onde ele estuda. A competição pelo ensino superior no Brasil sempre foi local, o Brasil não tem uma marca nacional.

A gente também praticamente duplicou as nossas vagas de medicina no ano passado. Todas as marcas que a gente adquiriu são as marcas mais fortes da região onde ela atua, o que nos ajuda a entrar no mercado, a interiorizar mais a nossa posição com marcas fortes. 

Houve uma mudança significativa na cultura das pessoas.

Nós mudamos o modelo de ensino com foco no aprendizado do aluno. A gente fez um projeto com educação onipresente em que o ensino está focado no aprendizado do aluno. O aluno passa a ter os conteúdos disponíveis onde ele estiver.

“A gente também praticamente duplicou as nossas vagas de medicina no ano passado. 

Todas as marcas que gente adquiriu são as marcas mais fortes da região onde ela atua”, argumenta 

O que a gente entendeu é que o aluno de ensino a distância acaba tendo muito mais conteúdo disponível 24 horas por dia.

O aluno em sala de aula tem o professor que ensina, mais os livros indicados. O aluno do ensino a distância tem tudo isso e mais conteúdo disponível nas plataformas de ensino que são colocados pelas instituições.

Nós estamos nos preparando para que o nosso aluno possa assistir aula onde quiser, quando ele quiser, exceto as aulas práticas. 

Estamos começando um processo de instalar câmeras em todas as salas de aula. Então a aula que o professor estiver dando ela vai ser transmitida em tempo real para os nossos alunos. Significa que aquele aluno que estiver em casa por alguma razão não precisa mais perder aula. Então o ensino passa a ser híbrido completamente.

A gente faz um investimento significativo para isso. Acaba sendo um pouquinho mais caro para a gente, mas eu acredito que o aluno vai ficar muito mais satisfeito. 

Nós mudamos a nossa matriz de produtos. Nosso portfólio de produtos foi alterado. Uma das instituições que nós tivemos, a Joaquim de Nabuco, em Recife, passou a ser uma instituição 100% digital. Nós tínhamos em torno de 4 mil alunos quantos anos essa mudança aconteceu. Hoje a gente tem muito mais alunos do que isso. 

E criamos cursos novos, focado no momento de mercado, no que o mercado demanda. Um curso que é customizado para necessidade do aluno e da empresa. O modelo de ensino a distância permite isso.

Nós também começamos a reduzir o tempo de duração dos cursos. Cursos de 4 anos passaram a ter 36 meses no modelo a distância de 24 meses passaram a ter 18 meses. Com o modelo semipresencial a gente consegue customizar a necessidade do aluno.

“A gente cresceu bastante no EaD e deve continuar crescendo nos próximos anos porque continua nessa tendência de mudança de percepção”, diz o diretor de RI  

Aliado a tudo isso, a gente pensou em criar um ecossistema de educação digital. Esse ecossistema ele vai oferecer cursos regulados, a gente tá falando aí de graduação, pós-graduação, cursos técnicos, outros cursos regulados pelo Governo Estadual e Federal e cursos livres que atendam a necessidade de atualização e aprimoramento profissional imediato. Então a pessoa pode fazer o redirecionamento profissional com um curso de 18 meses e em seguida ele pode fazer outro curso com mais seis meses de duração. 

O ensino evoluiu 5 anos em um ano.

MT: O ensino a distância veio para ficar?

Jânyo Diniz: Olha é irreversível o que está acontecendo. O ensino a distância (EAD) veio para ficar. Havia uma certa restrição ao EAD. Todas as instituições presenciais estão fazendo hoje, inclusive as locais. Houve uma mudança cultural forçada que aconteceu nesses 12 meses de isolamento de pandemia que não tem mais retorno.

Nesse período todas as instituições de ensino evoluíram 5 anos em 1 ano, o que melhorou muito a qualidade da maior parte dos produtos.

É claro que ainda tem muita gente que acha que PDF é ensino a distância ou porque acha que um um vídeo gravado de 2 ou 3 horas também ensino a distância. O ensino a distância evoluiu, ele mudou. O aluno quer ver vídeos curtos, ele quer ler, quer fazer jogo, ele quer fazer um quiz, ele quer discutir com os colegas, quer fazer um trabalho, um teste. 

Essa evolução trouxe um nível de engajamento e de integração do aluno com o modelo de ensino a distância muito forte. 

Para você ter ideia, no nosso caso, a gente esperava atingir a metade da nossa base de alunos em mais de cinco anos de EAD. Esse ano é o primeiro ano que a gente está captando mais alunos de EAD do que presencial. O ensino presencial puro não vai existir. Vai ser o ensino híbrido e o digital.

“Mas a nossa base de alunos do Fies vem caindo bastante e ela deve cair mais um pouco. A gente não está muito preocupado com Fies”, diz 

MT: Como a empresa está lidando com a queda acentuada de alunos do Fies dos últimos anos?

Jânyo Diniz: Vou dizer a mesma coisa que eu digo há 5 anos desde que em 28 dezembro 2014 mataram o Fies. Ele foi muito importante como mudança cultural para o brasileiro entender que podia estudar, mas a performance da economia é mais importante do que o Fies.

No mundo inteiro, o ensino superior cresceu com pleno emprego ou com financiamento estudantil. Se o emprego acontecer, o aluno vai estudar. Agora se ele está desempregado e não tem financiamento aí não tem como bancar a própria educação.

Mas a nossa base de alunos do Fies vem caindo bastante e ela deve cair mais um pouco. A gente não está muito preocupado com Fies, até porque nós arrumamos alternativas para continuar com o crescimento da base aluno ou manutenção da base alunos independente dos alunos do Fies.

Nós sempre pensamos que os Fies teria um limite. Não que seria em 2014, mas que isso aconteceria algum tempo depois.  Viemos nos preparando para aumentar nossa base de alunos. 

A gente cresceu muito a nossa base aluno de saúde, a gente vem reduzindo a dependência de cursos específicos e aumentando a quantidade de custos. Reduzindo a dependência de unidades específicas. Recife, até que foi a nossa origem, já chegou a ser 50% da nossa base de alunos, hoje é muito menor.

A gente está aumentando a nossa capilaridade em termos de unidade para ter dependência menor de cada uma das unidades. As ações que nós temos feito é deixar de ser dependente de um curso específico.

E hoje nós não somos mais nem dependentes de ensino presencial, ou não vamos ser nos próximos dois anos, e também não queremos ser dependentes só do ensino a distância. Por isso é que o sistema de educação digital vai ser o portão de entrada para nós e para outras instituições de ensino. 

Entrevista: “O ensino presencial não vai mais existir”, afirma CEO da Ser Educacional

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Por João Lara Mesquita  – Estadão – 21 de abril de 2021 

Nós conhecemos túneis para carros. Mas um túnel para navios é a primeira vez que ouvimos falar. Pois esta estranha construção acaba de ser aprovada no país nórdico, por moderados 300 milhões de euros. Segundo a revista Forbes, ‘a construção do primeiro túnel de navegação do mundo começará em breve no oeste da Noruega, depois de aprovação do governo para os fundos iniciais. A administração costeira norueguesa (Kystverket) propôs um plano para concluir um processo de licitação em 2021 e iniciar a construção em 2022.

Ilustração, Forbes.

Túnel para navios? A Noruega terá em breve

O túnel de 1,7 quilômetros  será grande o suficiente para permitir a passagem de navios de carga e a maioria dos navios de cruzeiro. Mas, por que um túnel para navios? Bem, a costa da Noruega é repleta de fiordes, espécies de longas reentrâncias, alguns com vários quilômetros de extensão.

A linha branca mostra o local a ser evitado’, o mar de Stadhavet, depois da construção do túnel. Imagem, https://www.archdaily.com.br/.

Para piorar, o país se localiza nas altas latitudes, onde os ventos e correntes são mais fortes que nos trópicos, por exemplo. E o mar fica muito grosso em algumas ocasiões. O túnel permitirá que os navios contornem as águas perigosas, evitando assim os fortes ventos e águas do mar de Stadhavet, uma área exposta do oceano ao longo da costa norueguesa com notória má reputação para a navegação.

Segundo o site imnovation-hub.com, ‘parece que nem mesmo os vikings ousaram navegar nessas águas devido aos seus perigos, mas agora a tecnologia e a inovação encontraram a solução para os navios de carga e de cruzeiro navegarem com segurança’.

Ideia tem mais de 100 anos

Faz tempo que os noruegueses sentem a necessidade desta obra. De acordo com a Forbes, ‘por mais de 100 anos um túnel foi proposto para ajudar os navios a contornar Stad, onde a combinação de vento, correnteza do oceano e ondas torna o trecho exigente para navios de todos os tamanhos’.

‘A equipe por trás do projeto – conhecido como Stad Ship Tunnel – disse que ele é um “pré-requisito” para aumentar a segurança dos marítimos no oeste da Noruega’.

A organização explicou que as correntes oceânicas e a topografia do fundo do mar criam condições de ondas difíceis e muitas vezes inesperadas: “Ondas muito altas vêm de direções diferentes ao mesmo tempo e criam situações críticas para os navios. O mar agitado também pode durar vários dias após o vento ter diminuído, o que por sua vez leva a condições de navegação difíceis, mesmo em dias calmos.”

Segundo o imnovation-hub.com, ‘só em 2023 esta ambiciosa passagem subterrânea estará pronta para uso, mas a Administração Costeira Norueguesa (NCA) afirma que a partir daquele momento cerca de 100 navios de carga e passageiros poderão navegar por esta nova via marítima todos os dias’.

A costa Oeste da Noruega

Embora mais conhecida por seus fiordes pitorescos, a costa oeste da Noruega é uma potência econômica na pesca e na aquicultura, o país é o primeiro exportador de salmão criado em fazendas. A Noruega já exporta peixes cultivados e selvagens para mais de 150 países e prevê-se que a indústria terá um rápido crescimento nos próximos anos.

No entanto, grande parte do transporte costeiro de mercadorias ocorre em terra, em grande parte devido aos riscos potenciais de navegar ao redor de Stad.

O ser humano domando o mar?

O Mar Sem Fim já comentou sobre algumas obras, antigas e modernas, feitas pelo homem numa tentativa de domar o mar, e melhorar a vida de marinheiros e do comércio mundial.

A mais notável é o Canal de Suez, monumental obra encurtando a distância entre a Ásia e a Europa, feita em apenas dez anos e entregue  em 1869.

Outro canal famoso começou a ser discutido ainda no século 16, quando o istmo foi descoberto pelo navegador Vasco Núñez de Balboa, em 1513. É o Canal do Panamá, cuja obra começou em 1881, mas só terminou em 1914.

Trata-se de uma passagem que liga o Atlântico ao Pacífico, mais uma vez encurtando a rota de navios da América, ou da Europa, para a Ásia.

Já mais recentemente, em 2018, comentamos outras destas tentativas de ‘domar’ o mar, a ponte Hong Kong- Zuhai-Macau. Com 55 quilômetros, sua construção consumiu 400 mil toneladas de aço, quantidade suficiente para erguer mais de  60 torres Eiffel.

A obra gigantesca encurta o caminho no Delta do Rio das Pérolas, China, que tem numa extremidade Hong Kong; na outra, Macau e Zuhai, as três mais importantes cidades do sul da China.

A ponte colossal chinesa

A construção  não é cem por cento chinesa. Trabalharam nela especialistas do Reino Unido, Japão e pelo menos 11 outros países. Custo total de US$ 20 bilhões de dólares. Para permitir a passagem de navios no delta do rio das Pérolas, uma seção de 6,7 Km foi feita através de um túnel que exigiu a construção de duas ilhas artificiais.

Ponte de Öresund

Esta ponte é outro colosso da engenharia que liga a Dinamarca à Suécia, mais especificamente as cidades de Copenhague a Malmö.

A ponte surgiu graças aos esforços de ambos os governos, que iniciaram o projeto em 1991. Ao longo dos 16 km de extensão, turistas e moradores são transportados para dois países  por um caminho com partes subterrâneas e ao ar livre.

Dentro de poucos anos o túnel para navios estará encabeçando esta lista de obras. Ainda de acordo com o site imnovation-hub.com. ‘existem algumas outras escavações subterrâneas para permitir a navegação de navios, como o Canal du Midi na França. Mas a obra da Noruega será a primeira a permitir a passagem para grandes navios de até 16 mil toneladas’.

Imagem de abertura: Forbes

Fontes: https://www.forbes.com/sites/davidnikel/2021/03/05/norways-325-million-ship-tunnel-gets-go-ahead/?sh=2fa4480256fe; https://www.imnovation-hub.com/construction/norway-is-building-the-largest-ship-tunnel-in-the-world/.

Repórteres do Mar

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