Gabriel Baldocchi – Estadão – 09 de agosto de 2021
Com bilhões de dólares sob gestão e presença em 17 países, o fundo de investimentos americano L Catterton não demorou a incentivar a brasileira Espaçolaser a olhar para o exterior. A sugestão para o voo internacional foi levada ao Conselho de Administração por um representante que passou a integrar o colegiado depois do aporte feito na empresa, em 2016. A semente rendeu frutos. Neste ano, a companhia abriu seu terceiro mercado fora do Brasil, com a compra de uma concorrente no Chile, três meses após a estreia da rede na B3, em que levantou R$ 2,64 bilhões.
O exemplo não é visto como um caso isolado. Fundos internacionais que pousam sobre ativos brasileiros trazem a experiência de fora e buscam criar valor para suas investidas aos olhos do mundo. Mais do que o incentivo, o parceiro estrangeiro também pode servir de ponte para potenciais compras no exterior a partir de sua rede global.
“O processo de internacionalização pode começar com a captação de recursos, o estrangeiro chega querendo colocar dinheiro, mas é importante que busque uma plataforma internacional, porque ter uma empresa só no Brasil não é interessante”, afirma Carlos Lobo, sócio do Hughes Hubbard & Reed LLP.
Espaçolaser comprou concorrente no Chile após IPO, em que levantou R$ 2,6 bilhões / FOTO: ERNESTO RODRIGUES/AE.
Após receber um aporte de US$ 400 milhões (cerca de R$ 2 bilhões) do fundo Advent, em junho, a curitibana Ebanx, por exemplo, afirmou que os recursos ajudarão a companhia na sua expansão pela América Latina, por meio de aquisições.
A Vtex, de serviços para e-commerce, já vinha trilhando o mesmo caminho. Desde 2019, quando recebeu uma rodada de investimentos liderada pelo Softbank, adquiriu uma empresa no México e uma nos EUA, além de quatro no Brasil. A exposição internacional, incrementada com as compras, foi recompensada pelos investidores na abertura de capital nos EUA. A empresa precificou sua ação acima do teto na oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês), levantou cerca de US$ 360 milhões e viu a cotação subir 17% na estreia.
Astha Malik, diretor de operações da Vtex, diz que a abertura de capital era um passo natural para uma empresa de tecnologia madura e global como a Vtex. Segundo ele, aquisições como a da Workarea, feita nos EUA neste ano, representaram um fator extra de valor para os investidores. A transação adicionou US$ 1 bilhão à base de clientes nos EUA e Canadá, além de 100 novos talentos.
O IPO dará ainda mais respaldo para a empresa olhar mais mercados. “Somos uma companhia global, presente em 32 países. Isso nos ajuda a avaliar oportunidades de fusões e aquisições com alvos potenciais em todo mundo”, afirma Malik.
O executivo diz que os critérios para decidir as compras independem da presença dos fundos estrangeiros, mas destaca como positivo o fato de ter representantes no Conselho de Administração com experiências em fusões e aquisições, para ajudar a garantir transações atrativas. O colegiado conta hoje com nomes ligados ao Softbank e ao Riverwood Capital.
IPO faz parte da transição para a internacionalização
O IPO acaba sendo um marco de dois momentos no sentido da internacionalização. De um lado, empresas de olho na abertura de capital se mobilizam para ter uma presença geográfica mais ampla, para ser recompensadas na hora de lançar ações. Do outro, após a oferta, quando os recursos levantados são usados para acelerar esse processo.
“Ter presença em outros países dá visibilidade e exposição em moeda forte”, afirma Thiago Costa, CFO da Ambipar. “Trilhamos uma história de expansão internacional e com certeza isso trouxe atratividade ao papel.”
Na avaliação de Paulo Morais, CEO e fundador da Espaçolaser, para que o esforço seja levado em conta na hora do IPO é preciso demonstrar capacidade de conduzir uma estratégia internacional. Não basta apenas sinalizar a intenção.
Ao se atentar para esse ponto em outras ofertas, a brasileira Nuvini, holding de softwares, decidiu ir mais devagar nos planos de abertura de capital, para, antes, poder avançar mais no exterior. A ideia ainda é a de abrir capital no ano que vem, mas a empresa está priorizando, no momento, captações privadas de recursos.
A rede de academia SmartFit, que já tinha presença em 13 países, aproveitou o impacto da pandemia no setor e reforçou o recado da sua veia internacional com uma nova transação quatro meses antes do seu IPO, num acordo com a mexicana Sports World. Apesar de também ter sido afetada pela crise, a companhia conseguiu levantar R$ 2,6 bilhões, e o tema da exposição global foi um dos destaques da oferta.
Esta reportagem foi publicada no Broadcast+ no dia 05/08/2021, às 13:46:1.
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Bem-vindos ao sistema imunológico organizacional, que luta constantemente para deixar as posições, os processos e as pessoas estagnadas; contudo, neste artigo, apresento também os antídotos em prol da inovação
Juliana Proserpio 19 de Agosto 2021
Já faz algum tempo que o mundo da inovação fala da resistência das organizações à inovação, uma espécie de resposta do sistema imunológico lutando contra um corpo estranho. Pense, se uma organização é vista como um ser vivo, onde os seus colaboradores são as células que trabalham por manter aquele sistema vivo, as mudanças (vindas de fora ou até de dentro) são observadas como um corpo estranho que deve ser barrado e expelido.
Trabalho com inovação há anos, e todo início de projeto vejo o mesmo filme passando na minha frente e as mesmas barreiras de inovação acontecendo. O engraçado é que não importa a indústria e o tamanho da empresa, ou se é uma empresa privada, pública, de produto ou de serviço, as barreiras sempre seguem o mesmo padrão.
Uma coisa que tenho percebido é que a inovação não acontece por falta de vontade dos colaboradores, ou dos seus gestores. Os líderes muitas vezes estão animados e entusiasmados em fazer acontecer, mas conforme o projeto ou a iniciativa vai se tornando realidade, o sistema imunológico começa a agir e se torna maior do que o ensejo de mudança. Neste último mês, por exemplo, comecei um projeto novo aqui na Austrália, onde resido. Logo que começamos as primeiras interações com o time, essas mesmas barreiras apareceram.
Ações do sistema imunológico anti-inovação
Vou contar uma história abaixo para ilustrar o cenário, se você se reconhecer, não assuste, isso é o que venho encontrando na maioria das organizações do Brasil, de Singapura, Austrália, entre outros países. Aliás, nós brasileiros não precisamos ter síndrome de vira-lata. Esses problemas acontecem em todo lugar. No entanto, podemos aprender, reconhecer os desafios e agir para contê-los e superá-los. Feito esse registro, vamos para a história:
Depois de muito esforço e alinhamento interno, a sua área finalmente conseguiu juntar esforços e puxar uma iniciativa de inovação. O escopo da iniciativa está bem definido e a estratégia para fazer a inovação acontecer também. A iniciativa começa, está todo muito entusiasmado e aberto para experimentar processos novos, mas de repente parece que pisamos no calo de alguém (ou de todo mundo?) e aquele projeto que era uma iniciativa que ia mudar as coisas como fazemos por aqui se torna um incômodo, que está forçando muitas mudanças que não são possíveis de acontecer por aqui.
Aos poucos o projeto perde força, ainda ficam alguns entusiastas tentando fazer o projeto acontecer, mas depois de um tempo a iniciativa morre e tudo o que se tentava mudar se torna ainda mais difícil porque a iniciativa “não deu certo”. Essa é a história do sistema imunológico organizacional.
Barreiras contra a inovação
Vou descrever abaixo, quais são as principais barreiras de inovação que encontramos. Em seguida, descrevo algumas estratégias para que você possa superar esses desafios.
1. Medo de constrangimento
Num projeto de inovação, estamos navegando em um campo totalmente novo. Ou seja, estamos inseridos num cenário de muita ambiguidade. Fomos treinados a trabalhar e saber exatamente o que estamos fazendo, buscando prever o resultado das ações. Num processo de inovação, nós não sabemos o que vai acontecer ou desconhecemos a maioria das respostas. Assim, o colaborador que foi contratado para saber e para performar no seu conhecimento se sente constrangido de estar atuando num projeto onde ultrapassa a sua competência.
2. Medo de ser responsável
Como descrevi acima, no início de um projeto de inovação há muitas incertezas. Para o colaborador, ou para o time, se o projeto der errado, significa que a responsabilidade era de quem estava envolvido na iniciativa. O sistema imunológico então ataca novamente, pois o medo de ser responsável por algo que nunca foi testado prejudica e mina a iniciativa. Em outras palavras, intuitivamente o sistema entende que uma iniciativa pode gerar risco e, caso o projeto dê errado, a ação pode minar a reputação do time ou do colaborador.
3. Desconexão com a estratégia
Normalmente, as pessoas não se importam com aquilo que não traz uma sensação mínima de satisfação. Uma iniciativa de inovação é normalmente algo para além do seu escopo de trabalho tradicional (business as usual), por isso não há conexão ou visão de benefício com o propósito do projeto.
Muitas vezes, vejo times perdidos sem entender o porquê daquela iniciativa ser crucial para o modelo de negócio ou para a melhoria dos processos e serviços oferecidos pela organização. A visão limitada e enviesada de um modelo mais industrial, que segmenta o trabalho em partes, acaba deixando quem está dentro da organização míope, portanto, desconectado com as possibilidades, oportunidades ou ameaças que o negócio está sofrendo.
Se o projeto não traz benefício direto para o seu escopo de trabalho ou sobre como a sua performance de trabalho é medida, não há conexão estratégica. Desse modo, quando se encontra a primeira pedra no caminho, a iniciativa que era supostamente divertida e interessante se torna um fardo.
4. Em time que está ganhando não se mexe
O sucesso nos traz uma sensação de segurança e invencibilidade. Muitas vezes, o maior problema de uma organização é o seu sucesso, pois o sucesso reforça a ideia de manter as coisas como estão. Não estou dizendo para jogar tudo para os ares. É importante manter aquilo que está funcionando bem, mas dentro daquilo que está funcionando bem, o que podemos melhorar? E ainda dentro do seu sistema, o que realmente é o fator de sucesso e quais são todos os outros pontos que podemos inovar e nos diferenciar ainda mais?
As barreiras acima demonstram que o seu time tem um baixo nível de autonomia e confiança. Provavelmente, esse time é bem tático e está acostumado a operar tarefas muito bem descritas. Durante o exercício criativo da iniciativa de inovação, eles sentiram que não podiam cometer erros. O experimento que deveria ser encantador e divertido, logo se tornou muito próximo da realidade e então o time volta a fazer as coisas como faziam antes. A confiança diminui e então começaram a buscar aprovações e encontrar alguém que seja responsável para lhes dar permissão para realizar as diferentes tarefas e abordagens que lhes foi solicitada.
Antídotos em prol da inovação
No projeto que comecei há mais ou menos um mês, três desses fatores estavam acontecendo. Você provavelmente vai se reconhecer em um deles. Agora que já conhecemos algumas barreiras comuns à inovação, vou trazer três antídotos. Os dois primeiros são opostos entre si. Portanto, analise o que pode funcionar melhor dentro da sua organização.
1. Disciplina para a inovação
Criar uma disciplina para a inovação pode parecer um pouco estranho, pois inovar significa fazer diferente. Entretanto, a disciplina na inovação não significa enrijecer processos, mas criar um sistema que dê resiliência para que se ultrapasse as barreiras da inovação.
Crie limites e estruturas específicas para os processos de inovação para que o seu time se sinta seguro durante o processo. Treine a sua confiança criativa e comece pequeno nas iniciativas.
Esse modelo é mais interessante quando se quer criar um protótipo de inovação mais distribuído, mas que ao mesmo tempo demanda um desenvolvimento contínuo e constante nutrição do time para fazer a inovação acontecer. Nesse modelo, o “músculo da inovação” precisa ser usado e praticado. Essa estratégia, aliás, é usada para forjar um músculo inovador dentro da organização e fomentar a confiança criativa dentro da equipe.
2. Crie um espaço invisível para a inovação acontecer
Criar um espaço invisível significa gerar uma área livre de burocracia e de hierarquia dentro das organizações. Como um espaço invisível, a área trabalha com processos de inovação com liberdade para inovar e agir de forma diferente do resto da organização, permitindo mais experimentações e possíveis falhas.
Somente quando essa área obtém uma solução bem-sucedida, o resultado deve ser promovido internamente para manter a solução protegida dos desafios culturais e processuais do negócio.
3. Criar especulações para além do seu sucesso
Parabéns, seu produto ou serviço é um sucesso, mas para mantê-lo pense nesse sucesso somente como um ponto de sucesso. Investigue o que exatamente está gerando valor e especule caminhos para melhorar todos os outros pontos que não estão indo tão bem. Pense na cadeia de valor do seu negócio, do seu produto e do seu usuário, especulando e “prototipando” ações de inovação. Mexa no time que está ganhando ao identificar o fator específico do sucesso e, em seguida, aumente as possibilidades de sucesso ao testar melhorias e transformações naquilo que não é o fator específico de sucesso.
Tripé da inovação
Com esses antídotos você articulará uma estratégia de inovação e ativando a cultura e processos de inovação, bem como fomentando uma nova solução. Esses fatores são o tripé da inovação.
Você terá que lutar contra o sistema imunológico organizacional. E como bem escreveu o Gary Pisano em seu último livro, Creative construction: the DNA of sustained innovation, a “inovação é uma capacidade que deve ser construída, não comprada. É incrivelmente difícil e muito arriscada. Mas cria valor real e vantagem, alavancando os pontos fortes de uma grande empresa de uma forma que nenhuma pequena startup pode igualar”.
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Colunista
Juliana Proserpio
Juliana Proserpio é empreendedora e educadora. Ela é cofundadora e chief design officer da Echos, um laboratório de inovação e suas unidades de negócios, da Echos – Escola Design Thinking – uma escola que coloca a inovação na prática, e da Echos – Innovation Projects, uma consultoria de inovação. De 2011 para cá, Juliana tem trabalhado para desenvolver um ecossistema de inovação e a criação de futuros desejáveis no Brasil, em Portugal e na Austrália, onde reside.
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Nova tecnologia, a MUM, pretende responder perguntas que sequer foram formuladas diretamente
Por Richard Waters — Valor Econômico/Financial Times, de San Francisco 20/08/2021
Na sala de máquinas que alimenta o serviço de buscas dominante da internet, o Google pôs para funcionar recentemente uma nova e poderosa ferramenta.
Segundo a gigante das buscas, a nova tecnologia, um modelo de inteligência artificial de grande escala conhecido como MUM, poderá tornar as buscas na internet um serviço muito mais sofisticado, atuando como um assistente de pesquisas que filtra a web procurando soluções para questões complexas.
Os críticos da empresa advertem que isso traz um claro risco: o de acelerar uma mudança já em andamento, em que o próprio Google apresenta respostas mais diretas às perguntas dos usuários, entrando na frente de outros sites de forma a “internalizar” o tráfego das buscas e manter as pessoas “amarradas” por mais tempo no universo Google na internet.
O MUM (sigla em inglês para “modelo unificado multitarefa”) é a mais nova de uma série de atualizações da ferramenta de busca que vem sendo feita nos bastidores e que, segundo o Google, tem trazido grandes mudanças na qualidade dos resultados.
Uma delas foi a introdução, há dez anos, de um “gráfico do conhecimento”, que definiu o relacionamento entre diferentes conceitos, trazendo um grau de compreensão semântica das buscas. Mais recentemente, o Google tentou aplicar as tecnologias mais recentes de “aprendizagem profunda” para melhorar a relevância das buscas com uma ferramenta chamada RankBrain.
“Achamos que [agora] estamos no próximo grande marco desse tipo”, disse Pundu Nayak, pesquisador do Google encarregado do MUM.
Em maio, o Google deu uma primeira mostra da nova tecnologia em sua conferência anual de programadores, embora tenha comentado pouco sobre como o sistema pode ser usado. Agora, em entrevista, Nayak disse que o MUM poderá um dia lidar com muitas das “necessidades nebulosas de informações” que as pessoas têm no cotidiano, mas que elas ainda não formularam em questões específicas que pudessem pesquisar.
Como exemplos, ele dá as perguntas que os pais se fazem quando querem encontrar uma escola adequada para os filhos ou as que as pessoas fazem quando sentem necessidade de mudar o nível de suas atividades de condicionamento físico. “Ficam tentando descobrir qual seria uma boa planilha de exercícios – ‘Uma que esteja no meu nível?’”, disse.
Usando as ferramentas atuais, “é preciso converter isso em uma série de perguntas a fazer ao Google para receber a informação que deseja”, disse Nayak. No futuro, sugere ele, essa carga cognitiva ficará com a máquina, que lidará com o que ele chama de “necessidades dos usuários muito mais complexas e talvez mais realistas”.
Em algum momento, acrescentou, as aplicações do MUM provavelmente se estenderão muito além das buscas. “Pensamos nele como uma espécie de plataforma”, disse.
O MUM é o exemplo mais recente de uma ideia que vem varrendo o campo do processamento de linguagem natural via inteligência artificial. Esse campo usa a técnica chamada de “transformador”, que permite à máquina analisar as palavras em contexto e não apenas como objetos isolados a ser interpretados por análises estatísticas em volumes maciços – uma inovação que permitiu um salto na “compreensão” das máquinas.
A técnica foi primeiro desenvolvida pelo Google em 2018, mas sua demonstração mais impressionante veio em 2020 com o GPT-3, um sistema desenvolvido pela OpenAI que chocou muitos no mundo da inteligência artificial por sua capacidade de gerar grandes blocos de textos que pareciam ter coerência.
Jordi Ribas, chefe de engenharia e produtos na ferramenta de buscas Bing, da Microsoft, disse que isso desencadeou uma “corrida entre todas as empresas de alta tecnologia para criar modelos maiores, que representem melhor a linguagem”.
Quando a Microsoft revelou seu modelo de geração de linguagem Turing no início de 2020, reivindicou que era o maior sistema do tipo já construído. Mas o GPT-3, lançado meses depois, era dez vezes maior. O Google não divulgou detalhes técnicos do MUM, mas informa que é “1 mil vezes mais poderoso” que o Bert, seu primeiro modelo experimental a usar transformadores.
Mesmo após esse grande salto tecnológico, o Google se depara com um desafio assombroso. As empresas de buscas na internet sonham em poder responder perguntas complexas há 15 anos, mas descobriram que é um problema muito mais difícil do que imaginavam, segundo Sridhar Ramaswamy, ex-chefe de negócios de propaganda do Google e hoje CEO da startup de buscas na internet Neeva.
“Há muitíssimas variações em toda busca complexa que estamos fazendo,”, disse Ramaswamy. “Tentar fazer um software entender essas variações, e nos guiar, revelou-se incrivelmente difícil na prática.”
As primeiras utilidades do MUM envolvem tarefas de bastidores, como ranquear os resultados, classificar as informações ou extrair respostas de textos.
A dificuldade de mensurar objetivamente a qualidade dos resultados da busca torna difícil julgar o impacto de esforços como esse, de forma que muitos especialistas questionam se outras novas tecnologias de busca estiveram à altura de tanta badalação. Greg Sterling, analista veterano do setor de buscas, disse que muitos usuários de ferramentas de busca não perceberão grande melhora e que, em particular, as buscas de produtos continuam altamente frustrantes.
Por sua vez, as empresas de buscas na internet dizem que testes internos mostram uma preferência dos usuários pelos resultados trazidos pelas tecnologias mais avançadas. A capacidade de extrair respostas de um texto já permitiu ao Bing oferecer respostas diretas a 20% das buscas que recebe, segundo Ribas.
Para a maioria das pessoas, o impacto dos transformadores provavelmente apenas será sentido se a tecnologia resultar em mudanças mais visíveis. Por exemplo, o Google diz que a capacidade do MUM de compreender tanto textos quanto imagens – áudio e vídeo devem ser incluídos posteriormente – pode levar a novas formas de busca nos diferentes tipos de mídia.
Resolver as buscas mais “nebulosas” imaginadas por Nayak exigiria na prática que o Google recolhesse informações de vários locais diferentes na web para, assim, apresentar uma resposta mais precisa a cada busca, altamente particular.
“Isso consolida todas as atividades nas áreas do Google”, disse Sara Watson, analista sênior na empresa de análises de mercado Inside Intelligence. “Tudo o que aparece naquela primeira página [de resultados da busca] pode conter tudo o que você queria.” Tal sistema poderia provocar uma reação contrária de empresas de conteúdo, acrescentou.
O Google, que já está sob os holofotes das agências reguladoras ao redor do mundo, nega que planeje usar o MUM para ficar com uma maior parte do tráfego na internet para si. “Ele não se tornará um [sistema] que dará respostas [próprias] às perguntas”, insistiu Nayak. “O conteúdo que está por aí na internet é tão rico que não faria sentido dar respostas curtas.”
Ele também nega que filtrar os resultados de múltiplas buscas e reduzi-los a um resultado único diminuiria o volume de tráfego que o Google remete a outros sites.
“Quanto mais você compreender a intenção dos usuários e mais apresentar informações que eles realmente querem, mais pessoas retornarão para fazer buscas”, disse. O efeito seria de “aumentar o bolo” para todos.
A publicidade nas buscas, força vital dos negócios do Google, pode enfrentar questões similares. Reduzir o número de buscas necessárias para responder a uma pergunta de usuário poderia reduzir o volume de anúncios que o Google pode vender. Por outro lado, disse Watson”, “se a busca pode ser mais complexa e direcionada, o anúncio também”. “Isso dá [aos anúncios] um valor muito maior, e potencialmente, muda o modelo de preços.” (Tradução de Sabino Ahumada)
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Você pensa que eles escolhem por acaso essas cores brilhantes dos tênis Nike, Adidas e New Balance? Pense novamente
Mark C. O’Flaherty, The New York Times – Life/Style, O Estado de S.Paulo 18 de agosto de 2021
Azul-piscina, verde-limão, roxo-uva. Laranja misturado com rosa neon. Camurça cinza intercalada com estampas de leopardo e misturadas com branco e dourado. Essas não são descrições de um pesadelo minimalista, mas combinações de cores de tênis da Adidas, Reebok e New Balance. E são designs chocantes.
Na era do scroll infinito e da cultura do tênis, onde a concorrência para fazer o tênis mais raro, mais atraente e mais desejado está mais intensa do que nunca, os sapatos com as cores mais chocantes param o tráfego – pelo menos, o tráfego online. Como resultado, as fabricantes de tênis esportivos vêm se tornando cada vez mais aficionadas e fluentes naquela velha arte: a da teoria das cores.
O Nike x Sacai VaporWaffle. Foto: via Nike via The New York Times
Os elos entre cor e emoção têm sido estudados há séculos, da codificação em cores dos traços de personalidade de Carl Jung a grupos de avaliação sobre como a cor do doce afeta o sabor. Empresas farmacêuticas colorem suas pílulas com cores “frias” ou “quentes” de acordo com o efeito desejado (remédios hipnóticos com frequência são de cor azul ou verde, os antidepressivos têm cor amarela), e usamos lâmpadas SAD (que imitam a luz do sol) no inverno para reproduzir as qualidades energizantes de um dia ensolarado.
Não surpreende o fato de as marcas de tênis terem departamentos dedicados a manipular mudanças minúsculas nas cores dos tênis, assim como arquitetar o equivalente visual de uma cena de um crime para que você possa dar uma olhadinha nos produtos no site. É a missão deles criar emoções e acelerar os negócios.
“Entre 70% e 90% dos casos, o julgamento subconsciente de um produto é feito em alguns segundos com base apenas na cor”, disse Jenny Ross, chefe de design de conceito e estratégia da New Balance. “A cor nos excita ou nos acalma, aumenta nossa pressão sanguínea. É algo poderoso”.
Assim, enquanto a fonte de sustento de muitas marcas continua o básico – o Nike Air Force 1 foi o tênis mais vendido em 2020 e ele é todo branco – as peças que provocam alvoroço são edições limitadas que exploram nosso subconsciente para criar o desejo.
Às vezes, o que desencadeia o desejo é óbvio. O uso do Varsity Red, por exemplo, evoca a nostalgia do estilo Ferris Bueller (do filme Curtindo a Vida Adoidado), o roxo e dourado trazem à mente as cores dos Lakers e o branco está associado aos esportes com raquetes. Mas, no campo da moda, a cor é também a sua marca. No caso da Fendi é o amarelo. Hermès é o laranja e para a Tiffany é o azul. Do mesmo modo, as marcas de tênis alternam cores básicas e o experimento extravagante.
New Balance, por exemplo, tem raízes no cinza, onipresente em cada temporada, que sugere um tênis para corrida urbana, no concreto.
“O tênis cor cinza é algo do qual temos muito orgulho”, disse Ross. “Cada cinza no nosso gráfico de cores tem um caráter e personalidade. O Castle Rock é quente. O cinza escuro tem uma tonalidade azul. E no caso dos nossos modelos tradicionais, nos certificamos de que nossos curtumes nunca errem. Eles reproduzem com precisão”.
Tênis Foamposite Volt da Nike. Foto: via Nike via The New York Times
Na outra extremidade está a Nike, com seu limão neon, a cor Volt, vista pela primeira vez nas Olimpíadas de 2012. Para algumas pessoas, é uma cor hedionda. Para outros, um golpe de mestre.
“Esta foi uma escolha intelectual e científica da Nike”. Disse Ryan Cioffi, vice-presidente de design da Reebok. “A primeira cor que você vê nos seus receptores ópticos é um limão super brilhante. Possivelmente, é uma visão evolucionária de animais venenosos e sinaliza perigo. Algo físico ocorre quando você o vê. A Nike calculou isso trigonometricamente e repetiu para sempre”.
É pela repetição que se vence o jogo das cores. Você pode ver o Volt e sentir repugnância, mas sempre vai pensar na Nike. Em se tratando de cores, este é um paradigma no caso do marketing de uma marca.
“Realizamos um estudo de inovação tecnológica sobre como essa cor é percebida na TV HD e nas trilhas esportivas”, disse Martha Moore, vice-presidente e diretora de criação da Nike. “Estudamos a ideia de velocidade e qual é a cor que a complementa na vibração do olho humano. Volt tem a ver com o emocional”.
Depois de um ano vivendo nossas vidas praticamente on-line, os pixels coloridos ficaram ainda mais importantes. “Estamos desenvolvendo cores que parecem iluminar de dentro, Pixels um ao lado do outro criam cores que antes não eram vistas. Eles criam novas combinações neutras e complexas. Estamos usando as neutras.
“Estamos vendo uma resposta particularmente positiva às cores pastel e ao amarelo forte”, disse Heiko Desens, diretor criativo da Puma. “Coisas que falam de energia e positividade”.
Tênis Puma Mirage. Foto: via Puma via The New York Times
Todos nós temos um relacionamento pessoal complexo com cores. Para alguns, essas cores e padrões configurados e cuidadosamente escolhidos são interessantes, um desastre ou apenas bonitos. Mas para outros tem algo poético, talvez profundo. E nesse aspecto é que a teoria da cor intervém profundamente.
As colaborações de Grace Wales Bonner para a Adidas evocam de uma maneira bela os anos 1970, em particular o estilo da comunidade de jamaicanos e sua segunda geração em Londres durante aquela era. No caso dos tênis mais recentes, a estilista disse que sua paleta de cores quentes foi inspirada pelo “icônico cinema jamaicano”. “Estava interessada em explorar cores que desvanecem no sol jamaicano”, disse ela.
Moore, da Nike, também observou que seu “quadro de paletas de humor” com frequência engloba influências de vários cineastas. “Podemos querer uma sensação Wes Anderson versus Sofia Coppola“, disse.
E temos a perspectiva da marca Sacai no caso dos tênis de corrida VaporMax e Waffle Racer da Nike, que Moore chama de “autenticamente esportivo com um toque visionário”, E sem mencionar o Puma Mirage Tech, que propositadamente confronta cores de eras diferentes de uma maneira que parece o monitor digital de um hardware de DJ.
“É uma remixagem”, explicou Desens, da Puma. “Nosso desejo foi ligá-los à cultura da música eletrônica. Como uma expressão abstrata de EDM é notavelmente eficaz. Faz você se sentir animado”.
É por isso que a teoria das cores importa mais do que nunca quando se trata do que você coloca nos seus pés. “Consideramos as múltiplas visões de um tênis já nos estágios iniciais do seu design”, disse Cioffi, da Reebok. “Examinamos o brilho e a luz de fundo de modo mais crítico: como esta tonalidade de azul se traduz às oito horas da noite no seu Instagram, quando a bateria do seu celular está baixa? É importante refletir sobre isso”. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO
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Para especialistas, fenômeno tem a ver com o excesso de informações que circulam na internet
Por Bruna Arimathea e Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo 20/08/2021
Hoje, é possível passar um dia inteiro na internet em ritmo acelerado: as principais plataformas digitais já têm ferramentas para aumentar a velocidade de reprodução dos conteúdos. No Youtube, é possível assistir a um vídeo inteiro na metade do tempo. No WhatsApp, você também pode ouvir um áudio até duas vezes mais rápido. O efeito atinge até produções culturais, com opções para ver um documentário na Netflix acelerado em 50% ou ouvir um podcast no Spotify até 3,5 vezes mais rápido.
Para muitas pessoas, acelerar é o único jeito de consumir conteúdos em uma internet cada vez mais abarrotada de informações. A contadora Heloisa Motoki, 43, está acostumada com essa forma de usar a internet: ela acelera tanto os áudios de amigos no WhatsApp (recurso que chegou a todos os usuários do app em maio) quanto vídeos no YouTube – por lá, ela costuma acompanhar treinamentos para o trabalho e receitas de culinária.
Dessa forma, diz ela, a “aula” fica mais curta, mas o conteúdo é absorvido da mesma forma. Para Heloisa, a exceção é na hora de ouvir músicas, que ficam na velocidade normal para degustar o ritmo do artista.
“A nossa mente se acostuma com a rapidez e, com isso, ganho tempo”, explica ela, cuja filha, de 16 anos, também adotou essa agilidade no YouTube para assistir a anime. “Eu faço muita coisa, recebo muitas mensagens e, com a pandemia, tudo foi para o online. Se eu não acelerar, não dou conta com o pouco tempo que me resta.”
Atarefada, Heloisa Motoki, 43, passou a utilizar o recurso de acelerar os áudios tanto no celular como no computador
É comum navegar pelo YouTube, por exemplo, e ler comentários de usuários dizendo que determinada música fica mais “animada” em velocidade 1,75 (ou seja, 75% mais rápida). Existem também casos em que espectadores de plataformas de streaming “apertam o passo” no ritmo da série para pular momentos considerados maçantes – a Netflix implementou a ferramenta de aceleração em julho do ano passado.
Não é possível dizer se são esses recursos que nos deixam mais acelerados ou se são as pessoas que exigem soluções que ajudem a superar essas dores. Como no exercício sem resolução “quem veio primeiro? O ovo ou a galinha?”, trata-se de uma pergunta cuja resposta não importa para o problema. Para especialistas, o ponto central da discussão são as consequências de toda essa pressa.
A psicóloga Andrea Jotta, pesquisadora do Janus (o Laboratório de Estudos de Psicologia e Tecnologias da Informação e Comunicação, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo), afirma que a tecnologia acompanha o uso das pessoas, que são quem têm a autonomia sobre como vão utilizar essas ferramentas no dia a dia. “A aceleração de qualquer conteúdo vem por causa do excesso de informações”, aponta, citando que a pandemia potencializou esse cenário. “Não é possível consumir tudo o que está na internet e não é nem saudável buscar esse conhecimento todo. Por isso, temos de fazer escolhas.”
Andrea dá um exemplo: uma série de streaming é criada para reter a atenção do espectador, seja por truques de roteiro, seja por poderosos algoritmos de recomendação que mantêm o usuário na plataforma. O usuário pode escolher entre consumir aquilo da maneira que foi planejado, acelerar o tempo, pular episódios ou abandonar. Em todas, a decisão cabe ao indivíduo e as ferramentas estão ali para serem utilizadas ou não, diz Andrea: “É preciso fazer o consumo saudável da internet, sem extrapolar limites.”
Plataformas permitem que usuários acelerem vídeos e áudios para poupar tempo
Devagar aí
Ainda não há detalhes científicos sobre o impacto dessa aceleração no psicológico das pessoas. Contudo, há quem já esteja sentindo efeitos dessas ferramentas.
Para a advogada Thaís Vargas Binicheski, 26, que aumenta a velocidade dos áudios recebidos no WhatsApp para ganhar tempo no trabalho, a vida “offline” está parecendo mais agitada também – ela tem notado que as pessoas estão falando mais rápido depois de acostumarem a ouvir com tanta rapidez. “Conversando com alguns amigos, eles me disseram que também têm essa sensação. É um reflexo dessa ferramenta”, diz.
Na visão da professora de jornalismo Michelle Prazeres, da Faculdade Cásper Líbero e criadora do movimento Desacelera SP, as empresas de tecnologia, como o Facebook (dono do WhatsApp) e o Google (do YouTube), se aproveitam dessa sensação “latente” de urgência na sociedade para implementar esses recursos, solucionando dores que partem dos usuários, soterrados de mensagens recebidas e conteúdos recomendados.
“Ao mesmo tempo, esses aceleradores são vistos como livre-arbítrio, mas as pessoas se entregam ao imperativo desta época, em que a velocidade é uma violência”, afirma Michelle, esclarecendo que o uso dessas ferramentas não pode ser criticado de forma unilateral porque pode trazer benefícios individuais, como em situações de emergência. “Mas, do ponto de vista coletivo, daqui a um tempo, isso vai ter reverberações no jeito que as pessoas conversam não só no âmbito da tecnologia, mas das relações humanas.”
Michelle levanta o ponto de que essas ferramentas podem “desumanizar” as relações. Um exemplo é uma conversa entre amigos, que, ao usar o áudio acelerado, alteram a entonação da voz e eliminam pausas dramáticas ou hesitações. “Em uma obra artística como uma série de televisão, o artista pensou a duração daquilo sob determinado ritmo. E isso também faz parte da arte. Se você pega a temporalidade e acelera, você descaracteriza o produto e desumaniza”, explica.
A psicóloga Andrea, porém, lembra que a aceleração no WhatsApp, por exemplo, faz parte de uma comunicação assíncrona, em que as duas partes da conversa estão em momentos distintos. “Ao contrário de um telefonema, que é em tempo real, aquele sentimento que expressei no áudio pode já ter desaparecido quando a outra parte, horas depois, escutou”, observa. “O áudio está fora do tempo.”
Sem tempo, irmão
Além dos áudios do “zap” acelerados, quem navega na internet sente que conteúdos digitais como um todo estão mais curtos – e não só porque foram acelerados por ferramentas. É como se, para consumir mais e mais, tudo tivesse sido enxugado.
Revista americana especializada em música, a Billboard publicou, em 2019, que as canções mais tocadas nas rádios dos Estados Unidos estão 30 segundos mais curtas do que em 2018, algo que pode ser atribuído às plataformas de streaming, como Spotify – quanto mais curtas, mais as músicas podem ser reproduzidas repetidas vezes, aumentando o número de visualizações para o artista e gravadora, que faturam mais com o “hit”.
Outro fenômeno está no aplicativo chinês TikTok e no concorrente Reels, do Instagram, que naturalmente trazem conteúdos rápidos. Neles, criadores de conteúdo sintetizam memes e histórias em até um minuto e meio de material, com velocidades que podem assustar os mais velhos. Como consequência, o conteúdo se torna mais fácil de ser viralizado.
“Se assistirmos a vídeos antigos de influenciadores conhecidos, eles tinham conteúdos de até uma hora, mas hoje existem métricas que dizem que esses materiais não eram vistos até o final”, explica o professor Fábio Mariano Borges, da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Para ele, como remédio contra a sociedade acelerada, caminhamos para mensagens objetivas e sem rodeios. “Hoje, ter síntese é o futuro, apesar de termos sido educados para sermos prolixos.”
Apesar desse cenário de urgência sentido pela sociedade, Borges acredita que essas ferramentas não vão tomar a experiência de filmes de longa duração ou grandes obras literárias. “Não dá para falar que o mundo vai abolir tudo o que for demorado. Vai haver espaço para aquilo que se justifica e que tem sua importância.”
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A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento
Por Da Redação Exame 21/08/2021
Por Fundação Dom Cabral
O tema liderança não é de agora, porém, cada vez mais, se torna relevante para todo e qualquer tipo de organização. Um líder exerce o papel inspirador, provocador e conduz um conjunto de pessoas aos objetivos e interesses organizacionais, fazendo a grande diferença nos resultados entregues.
A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento.
Além das entregas para a sua organização, ficou evidente nesta pandemia que muitos líderes tiveram que dialogar de forma mais ampla com diferentes públicos e em contextos distintos. Fazemos parte de um ecossistema no qual precisamos nos dedicar também em frentes de atividades responsáveis e entregas de valor. A cobrança aumentou. A complexidade do ambiente de negócios está maior, traz novas exigências e demanda um conjunto de características necessárias e fundamentais para esse novo papel.
Liderança do futuro: as recomendações para os líderes da atualidades (PM Images/Getty Images)
Quais são essas exigências que estão ganhando força e precisam de uma atenção especial deste líder?
Temos algumas questões que precisamos destacar tais como: os novos comportamentos e hábitos do consumidor; a formação de redes colaborativas; a inteligência e a responsabilidade com o uso dos dados; a diversidade corporativa; a sustentabilidade, a governança e o papel social (ESG); a relação com novas gerações e o papel crescente do propósito organizacional. Uma lista robusta de demandas que este líder precisa preparar e cuidar.
Vamos então destacar algumas iniciativas importantes e questões que podem ajudar na construção do sucesso esperado para este papel.
Como ser um bom líder no novo mundo dos negócios
Tenha uma visão
Ter um objetivo claro de onde a sua organização e suas equipes querem chegar traz engajamento, pertencimento, senso de direção e comprometimento com as escolhas. O que iremos conquistar neste próximo ciclo?
Desenvolva uma agenda com os temas importantes
Organizar as principais atividades chaves a partir dos objetivos construídos ajuda na melhor divisão, uso do tempo e clareza das entregas, além de evoluir na cadência e intensidade necessária. Quais rituais são importantes para impulsionar as entregas?
Tenha uma mente adaptável
Encontrar situações de “primeira vez” será cada vez mais comum. Isso pode parecer desmotivador inicialmente, porém podemos encarar como desafio da vez. Não perca o brilho nos olhos, pois são nesses momentos que as equipes buscam um porto seguro e aquela esperança de que vai dar certo. O que temos para hoje e vamos superar?
Abrace a mentalidade da abundância
Elevar a capacidade de enxergar contradições, questionar o impossível, ver possibilidades em relação a um futuro que outros não podem ver e só enxergam restrição, complicações e problemas. Busque, de forma incansável uma saída. Por que não?
Aprenda diariamente com os erros e acertos
Construir uma mentalidade ágil, adaptável que teste hipóteses irá funcionar em contextos em rápida mudança como uma esteira que impulsiona o aprendizado constante. Qual foi a lição aprendida de hoje?
Promova um ambiente favorável à diversidade
Trabalhar com a diversidade potencializa formas de enxergar as coisas como elas são, traz pontos de vista diferentes, estimula a criatividade e eleva a produtividade. Quem pensa e traz questionamentos, de forma diferente, que pode agregar a essa frente de trabalho?
Trabalhe constantemente o feedback com as suas equipes
Mostrar que estamos no caminho ou que ele precisa ser mudado. Trazer reflexões sobre quais melhorias precisam ser trabalhadas e dar destaque ao sucesso entregue ajuda no sentimento de pertencimento, unicidade e da importância de cada um no processo. Avançar de forma corajosa em cada conversa ajuda a enfrentar situações difíceis onde as pessoas podem estar se sentindo inseguras. Qual o nível de confiança atual e desejado da minha equipe?
Traga o cliente para o centro das discussões
Observar e ouvir sempre o cliente contribui para o entendimento do que é importante fazer e entregar para gerar valor. Em um ambiente onde existem mudanças constantes no comportamento do cliente, o líder precisa estimular esta escuta ativa por todos os envolvidos para um melhor entendimento do porquê que cada um faz o que faz e como pode ser feito de forma melhor. Para que o cliente “contratou” o nosso produto? Qual a tarefa que o cliente precisa realizar com o nosso produto?
Trabalhe em rede e colaboração
Para dar sentido à mudança de tendências, práticas e expectativas, os líderes no mundo de hoje precisam colaborar implacavelmente dentro e fora da organização. Estamos integrados em uma cadeia de valor que precisa de apoio e união de forças para maximizar resultados e entregar valor à sociedade. Qual o meu papel perante a sociedade?
Clarifique e dialogue constantemente
Ao trabalhar com a força de trabalho diversa, os líderes precisarão ter a capacidade de se comunicar de maneira eficaz entre diferentes culturas. Igualmente importante para os líderes é reiterar e reforçar a visão, os valores e as estratégias. Finalmente, os líderes precisam ajudar os outros a esclarecer o significado do seu trabalho. Comunicação e clareza são as moedas de liderança efetiva. O que é óbvio para mim, é claro para o outro?
Esclareça o significado do porquê aquela atividade é importante para cada pessoa
Criar uma influência positiva que desenvolva um ambiente favorável para identificar e esclarecer o significado do trabalho e assim, aproveitar a motivação individual de cada um. Por que somos importantes aqui?
Fundamental lembrar que cada liderança tem seu estilo e isso precisa ser preservado. O que prevalece na liderança com maestria é a convergência entre propósito e valores, sendo estas premissas fundamentais para valer a pena ao final de cada dia. O líder precisa estar feliz e realizado com cada desafio colocado e não esquecer de celebrar as pequenas vitórias como grandes conquistas.
Os participantes terão acesso a conteúdos relacionados a Liderança, Mindset de Inovação e Gestão para Resultados. E poderão desenvolver as cinco competências essenciais para a liderança atual:
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SÃO PAULO — Nos últimos cinco anos, o Brasil criou um exército de startups: passamos de 5 mil para 13 mil negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos, espalhados por 692 cidades. Também fomos de nenhum unicórnio, ou startup avaliada em ao menos US$ 1 bilhão, para 15 deles. Mesmo assim, alguns desafios continuam, como atrair mais investimentos, encontrar talentos e simplificar o ambiente regulatório.
Essa evolução é mostrada em um relatório da empresa de tecnologia Google, elaborado em parceria com a empresa de pesquisas Kantar. A pesquisa comemora os cincos anos de atuação brasileiro da vertical de fomento ao empreendedorismo inovador e tecnológico do Google, chamada Google for Startups.
O relatório também faz um resumo do desenvolvimento das startups no país ano a ano desde 2016, inclusive entrevistando fundadores de negócios que vivenciaram o crescimento do ecossistema empreendedor.
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“Hoje ficamos atrás apenas de China e Estados Unidos em número de unicórnios. Ultrapassamos ecossistemas maduras, como Alemanha e Israel”, disse Fabio Coelho, presidente do Google Brasil, em coletiva de imprensa realizada nesta quinta-feira (19) para apresentar o relatório.
“O impacto é inquestionável. Em todos os segmentos de mercado, no dia a dia de todos os brasileiros. Por trás de muitas transformações recentes vividas no Brasil, está o trabalho de uma startup, que cumpre seu papel de reinvenção. Esse impacto é impulsionado por um ecossistema empreendedor vibrante, espalhado por todo o Brasil e que, unido, é capaz de grandes transformações”, escreve o Google for Startups na pesquisa.
Startups de 2016 até 2021
O primeiro campus brasileiro do Google for Startups foi inaugurado em 2016, na cidade de São Paulo. Além da unidade brasileira, existem outros cinco campi ao redor do mundo, em Madri, Seul, Tel Aviv, Tóquio e Varsóvia.
Em 2016, aplicativos de mobilidade urbana se tornaram parte do cotidiano nas grandes cidades e o comércio eletrônico seguiu em crescimento, apesar dos sites de compras coletivas terem perdido relevância. Os fundos de venture capital ainda concentravam seus investimentos nesses setores, e startups em estágio inicial tinham poucas opções para captar recursos.
“O Brasil estava em uma recessão, e os fundos internacionais tinham um ceticismo muito forte com relação ao crescimento das nossas startups”, escreve no relatório Vitor Torres, CEO da fintech de contabilidade Contabilizei.
A recessão econômica continuou em 2017, mas algumas tendências de negócio se firmaram. Além do comércio eletrônico e dos aplicativos de mobilidade urbana, as fintechs também diversificaram seus produtos e serviços. Fundos ficaram mais capitalizados e foram realizadas rodadas de investimento grandes, em negócios como 99 e Nubank. Por fim, o acesso a conteúdo sobre empreendedorismo foi ampliado por meio de mídias especializadas.
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Em 2018, a polarização política dominou as manchetes diante das eleições presidenciais. Ao mesmo tempo, houve a explosão dos aplicativos de mensagens. Foi também o ano do primeiro unicórnio brasileiro: a 99, adquirida pela chinesa Didi Chuxing.
Com o conhecimento sobre empreendedorismo ampliado desde o ano anterior, os fundadores de startups estavam mais maduros. Aceleradoras ligadas a corporações fortaleceram sua atuação e os fundos se multiplicaram, alguns deles focando em negócios em estágio inicial ou em setores específicos. “Começou a ter pessoas querendo resolver grandes dores, com tamanhos de mercado interessantes. Isso atraiu a atenção dos fundos”, escrevem no relatório os cofundadores da startup de saúde Neomed.
2019 foi um ano marcado por novas regulamentações, principalmente nas esferas trabalhista e previdenciária. Os patinetes e bicicletas compartilhadas se tornaram uma grande tendência, enquanto as redes sociais ganharam relevância agora como canal de venda. O Google for Startups afirma que as startups de recursos humanos foram bastante valorizadas, e que propostas de startups para a saúde começaram a aparecer.
O último ano, 2020, foi marcado pela pandemia do novo coronavírus. O isolamento social prejudicou alguns setores, como o turismo. Mas destacou outros, como logística e educação e varejo digitais. De modo geral, startups enfrentaram queda nas receitas, redução de funcionários e reorganização do modo de trabalho. As startups mais destacadas foram as de saúde, serviços financeiros e recursos humanos. Ainda, o tema da diversidade ganhou mais força entre os negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos.
“O último ano foi muito desafiador e certamente acelerou muito o processo de transformação digital de toda a nossa sociedade. A pandemia da Covid-19 fez com que atividades como aulas, reuniões, compras e consultas online se tornassem essenciais em nossas rotinas. Em um momento tão crítico, as startups foram protagonistas e ajudaram a reinventar o modo como circulamos na cidade, pedimos uma refeição, fazemos pagamentos, consumimos informações e nos relacionamos”, escreveu no relatório André Barrence, diretor do Google for Startups.
O Google for Startups também mediu a percepção sobre o ecossistema ao longo desses anos, a partir dos empreendedores que participaram de seus programas.
Mais de 250 startups fizeram parte das iniciativas de longa duração do Google for Startups no Brasil – para startups em estágio inicial, de crescimento ou de escala. Esses negócios geraram mais de 15 mil empregos e captaram mais de R$ 35 bilhões em investimentos. Entre as startups, estão seis unicórnios: Creditas, Loft, Loggi, Nubank, Nuvemshop e QuintoAndar.
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Os empreendedores podiam dar notas de zero a dez em diversos quesitos. Na média, o ecossistema empreendedor recebeu nota 1,7 em 2016. Em 2021, a nota média atribuída ao ecossistema empreendedor ficou em 4, evolução percentual de 133%.
(Google for Startups/Reprodução)
“Ainda há muito a caminhar. Apesar de ser reconfortante observar a evolução do ecossistema em um período que, além de curto (são apenas cinco anos!), foi marcado por grande instabilidade, é importante que se observe o tamanho do espaço ainda disponível para evolução”, escreve o Google for Startups.
Os fatores com maiores notas absolutas foram “Disponibilidade de organizações apoiadoras de startups, como incubadoras e aceleradoras” (5,8); “Densidade do ecossistema empreendedor” (5,7); e “Disponibilidade de informações sobre startups no Brasil” (5,1). Já os que apresentaram maior avanço percentual entre 2016 e 2021 foram “Facilidade de acesso a fundos de investimento” (+266%); “Disponibilidade de talentos” (+169%); e novamente “Disponibilidade de organizações apoiadoras de startups, como incubadoras e aceleradoras” (+141%).
Um estudo feito pela ABStartups e pelo Google em 2019 mostrou que existem mais de 60 comunidades de startups espalhadas pelo Brasil. “Acho que existe ainda concentração de startups em cidades, como Belo Horizonte, Florianópolis, Recife e São Paulo. Mas vemos ecossistemas emergentes, como os de Maceió e Manaus”, diz Barrence. “Para aumentar essa densidade, temos de ampliar as redes capazes de apoiar empreendedores onde quer que eles estejam.”
Por outro lado, os fatores com menores notas absolutas foram “Ambiente regulatório” (0,9); “Presença de diversidade” (2,8); e “Disponibilidade de Talentos” (3,5). Os menores avanços percentuais foram vistos novamente em “Ambiente regulatório” (+80%); “Disponibilidade de informações sobre startups no Brasil” (+88%); e “Densidade do ecossistema empreendedor” (+103%).
Em seu relatório, o Google for Startups detalhou três desafios para um maior crescimento de startups: acesso a fundos de investimento; disponibilidade de talentos; e ambiente regulatório.
Embora a facilidade de acessar fundos de investimento tenha sido o atributo de maior evolução no ecossistema empreendedor brasileiro nos últimos cinco anos, o estudo Brazil Digital Report 2019/McKinsey indica que há muito espaço para crescer a presença de fundos de investimento no país.
“O volume de investimentos realizados no Brasil, em relação ao PIB, quando comparado com países que abrigam ecossistemas empreendedores bem desenvolvidos é baixo. Enquanto o Brasil movimenta um volume de investimentos equivalente a 0,04% do seu Produto Interno Bruto, países como EUA, Canadá e Alemanha movimentam, respectivamente, 0,43%, 0,16% e 0,11%”, escreveu o Google for Startups.
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Barrence ressalta que esse dinheiro ainda está concentrado em alguns fundos e em algumas startups no Brasil. “Existe um número de empresas que captaram um volume significativo, e outras captaram um volume bem menor. A concentração é um desafios que ainda podemos evoluir no ecossistema.”
Outro problema enfrentado globalmente por startups é encontrar talentos, especialmente olhando para posições técnicas. Segundo a McKinsey, o Brasil tem cerca de 1% da sua população formada em áreas chamadas de STEM (Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática), enquanto em países como EUA e Canadá, o percentual chega a quase 5%.
Por fim, o ambiente regulatório ainda é visto pelos empreendedores como um dos aspectos mais críticos à evolução do ecossistema de startups e empresas de tecnologia no país.
Alguns desafios para as startups brasileiras são dependência de instituições públicas e mudanças frequentes de legislação. “Em certas áreas, o mercado se concentra em torno do Estado e de organizações públicas, o que pode implicar em risco por conta, por exemplo, do ritmo próprio de pagamento e da aplicação de índices oficiais. (…) Em mercados como o imobiliário, a flutuação de índices econômicos pode acabar afetando os negócios”, escreveu o Google for Startups.
Já a complexidade da legislação brasileira é um desafio para as startups que trabalham para automatizar serviços regidos por esse conjunto de leis e normas. “Se o governo troca alguma coisa, temos que fazer um ajuste na engenharia, na raiz do nosso produto”, escreveu Torres, da Contabilizei. “Estar sempre atualizado é o desafio da indústria, porque, se não estivermos por dentro de tudo, vamos errar para muito.”
“Nos próximos anos, serão necessários avanços regulatórios, novas legislações e políticas públicas que realmente coloquem os empreendedores e startups brasileiras nos mesmos níveis e patamares de competição com os principais mercados e ecossistemas globais”, escreveu o Google for Startups.
“Eu acredito que as startups realmente terão um papel de protagonista na retomada de economia. Tudo que vimos de transformação da sociedade vai continuar nos próximos anos”, analisou Barrence na coletiva de imprensa. “Temos também um momento oportuno do ponto de vista do mercado de capitais, com empresas recebendo aportes significativos locais e internacionais tanto de fundos quanto do mercado acionário. Veremos a consolidação de algumas das empresas que começaram como startups e se tornam líderes de setores.”
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Estados Unidos têm há algum tempo demanda por trabalhadores com formação superior em áreas como tecnologia da informação, engenharia e medicina
Por Marina Falcão — Valor Econômico 18/08/2021
A busca dos brasileiros com alta qualificação profissional por um visto de permanência nos Estados Unidos ganhou força durante a pandemia. Para especialistas, a frustração com o mercado de trabalho por aqui – somada à política imigratória mais flexível do presidente americano Joe Biden – pode provocar um recorde no êxodo de mão de obra especializada.
Considerando apenas os pedidos feitos nos consulados do Brasil, a demanda pelo green card de profissionais de “interesse nacional” ou com oferta de emprego nos EUA subiu 36%, de 1.389 para 1.899, no ano-fiscal 2020, encerrado em setembro. “A pandemia pode ter exposto algumas fragilidades do Brasil e isso se refletiu no desejo de imigrar”, diz Wagner Pontes, presidente do D4U USA Group, que presta assessoria a brasileiros que buscam visto de permanência nos Estados Unidos.
Cerca de 60% dos vistos solicitados por brasileiros são feitos por meio dos consulados – o restante vem pessoas que já estão em território americano. Como desde março as entrevistas finais com os candidatos estão suspensas por conta da pandemia, a fila pelo green card está acumulada.
Para compensar a paralisação dos processos nos últimos meses, o governo americano aumentou de 140 mil para 260 mil o número de vistos de trabalho para profissionais de alta qualificação que poderão ser concedidos no ano fiscal 2021, que começa em outubro.
A política mais favorável aos imigrantes a partir da eleição de Biden após um período de fortes restrições no governo de Donald Trump vai além do discurso democrata. Na prática, os EUA buscam fechar lacunas na sua oferta doméstica de mão-de-obra e impulsionar a recuperação pós-pandemia.
“Vai ser um período do mais justo com imigrantes, com menos burocracia”, avalia o advogado e fundador da AG Imimigration, Felipe Alexandre.
Para ele, a forma como a pandemia foi tratada no Brasil, com o atraso da vacinação no início do ano, além de dificuldades vividas por pequenas empresários agravou frustrações em muitos brasileiros com a qualidade de vida no país. “Ainda estamos sob esse efeito. As buscas pelo green card continuaram avançando nos últimos meses”, disse.
Os EUA têm há algum tempo demanda por trabalhadores com formação superior em áreas como tecnologia da informação, engenharia e medicina e profissionais dessas áreas têm, em tese, mais facilidade de obter o green card. “O governo americano tem escutado o pleito de gigantes como Google e Microsoft por mão de obra. Há um reconhecimento de que há escassez em algumas áreas, não é porque essas empresas querem pagar menos”, diz o advogado.
Os EUA emitem em média 300 mil novos green cards por ano. Considerando apenas os três primeiros meses de 2021, já foram computados mais de 110 mil novos pedidos para o documento de residência, um número nunca antes registrado no período que aponta para um recorde histórico no ano-fiscal 2021.
Por enquanto, o ano de 2011 registrou o maior número de green cards emitidos na história, com aprovação de 390 mil novas permissões de moradia.
Apesar do maior interesse americano por determinadas categorias, qualquer profissional com bacharelado e pelo menos cinco anos de experiência em sua área – ou com bacharelado e mestrado -, pode ser considerados acima da média, logo, elegíveis para pleitear o green card.
Graduado em contabilidade, com MBA em finanças corporativas e experiência de 30 anos trabalhando na área intera de bancos, Wilson Luis Teixeira Silva, 51 anos, foi desligado do último emprego em 2019. Sem conseguir se recolocar no mercado, procurou assessoria jurídica para dar entrada no visto.
Silva conseguiu aprovação do seu green card de trabalho em meados do ano passado, mas ainda aguarda a data da entrevista no consulado, última etapa do processo, para poder viajar. Casado e pai de duas crianças, ele diz que está em busca de mais segurança, educação e oportunidade de trabalho para a família. “Na minha idade, o mercado de trabalho Brasil fica muito difícil”, diz. “Ainda nem embarquei e já fui chamado para entrevistas por empresas americanas, logo depois de enviar o currículo”, conta. Silva pretende morar na Flórida, possivelmente na cidade de Tampa, onde estão instalados diversos bancos. “Por conta do clima mais ameno, a adaptação será mais fácil”.
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por Rae Ringel HBR 26 de julho de 2021(Tradução Evandro Milet)
Resumo.
Enquanto os líderes da empresa lutam para saber como deve ser um retorno ao escritório, eles devem aproveitar a oportunidade para pensar cuidadosamente sobre quais partes do trabalho devem ser feitas pessoalmente, quais devem ser virtuais e quais podem se beneficiar de uma combinação, então podem projetar em direção a esse ideal. O autor oferece seis perguntas a serem feitas enquanto você traça o plano de trabalho de sua equipe.
Considerando tudo o que superamos ao longo dos últimos 15 meses, seria uma vergonha se não aproveitássemos cada pérola de sabedoria arduamente conquistada em torno do trabalho, da vida e do nexo dos dois. Vamos aproveitar nossas novas perspectivas sobre tempo, tecnologia e união para repensar como trabalhamos – e especificamente, como nos reunimos.
Três dias no escritório, dois trabalhando em casa? Ou duas semanas no escritório, depois duas em casa (ou algum outro local remoto mais atraente)? Todo mundo o tempo todo, como em 2019?
Essas são algumas das opções que os líderes estão considerando enquanto lutam para saber como deve ser voltar ao trabalho. Alguns desses novos arranjos estão caindo de forma desconfortável. Na Apple, por exemplo, os funcionários estão resistindo a uma política que exige que eles fiquem no escritório três dias por semana, descrevendo uma “desconexão entre como a equipe executiva pensa sobre o trabalho remoto/local flexível e as experiências vividas por muitos dos funcionários da Apple .”
Para ir além desse empurra e puxa estressante, precisamos reformular a conversa e nos concentrar no que estamos realmente tentando alcançar, em vez de onde, precisamente, estaremos sentados quando o conseguirmos. Isso envolve examinar a natureza precisa das tarefas à nossa frente, nossos objetivos específicos e o peso que atribuímos àqueles que competem, como eficiência, eficácia, camaradagem e saúde mental. Depois de determinar quais partes de nosso trabalho devem ser feitas pessoalmente, quais devem ser virtuais e quais podem se beneficiar de uma combinação, podemos projetar em direção a esse ideal.
Como Priya Parker observa em The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, “As reuniões consomem nossos dias e ajudam a determinar o tipo de mundo em que vivemos.” E assim, para garantir que avancemos – não voltemos – para o escritório, é fundamental que reimaginemos uma pedra angular do local de trabalho moderno: como nos encontramos.
Gandee Vasan/Getty Images
É um momento confuso. Conforme você traça o plano de trabalho de sua equipe, aqui estão seis perguntas que você deve fazer.
1. Isso deve ser uma reunião?
Se há algo que aprendemos no ano passado, é o valor do tempo – e como pode ser exaustivo quando a grande maioria do nosso tempo parece ser gasto em reuniões.
Foi o que aconteceu em 2020. Sem a capacidade de nos esbarrarmos perto da cafeteira ou passar perto da mesa de alguém, tínhamos que agendar cada interação. Como resultado, nossas transições entre as reuniões foram gastas tentando freneticamente encontrar o próximo link do Zoom.
Agora que interações pessoais inesperadas são possíveis, e agora que sabemos como fazer bem o trabalho virtual, vamos pensar com muito cuidado se o tempo gasto em reuniões pode ser mais bem gasto pensando, escrevendo ou se envolvendo em outros projetos. Menos é mais: Quanto menos reuniões tivermos, mais as que tivermos contarão. Tudo se resume a um propósito. Pergunte a si mesmo: Por que você está se encontrando? Certifique-se de que a resposta realmente faz sentido. Você realmente precisa se encontrar? Priorize o trabalho assíncrono e use as reuniões para ser criativo e fazer algo juntos, em vez de simplesmente compartilhar informações.
Podem não ser necessárias reuniões para membros da equipe para fornecer relatórios de progresso, por exemplo, onde cada indivíduo tem seu segmento, mas é relativamente passivo no resto do tempo. Aqui, os objetivos podem ser alcançados de forma mais eficiente por escrito. Por outro lado, as sessões de brainstorming, onde as pessoas estão construindo a partir das ideias umas das outras, se beneficiam da dinâmica de uma reunião.
2. Meus objetivos de reunião têm por base relacionamentos ou tarefas?
Objetivos com base em tarefas podem incluir atualizar um quadro, informar os participantes ou planejar um evento. Muitas vezes, esses objetivos podem ser alcançados em uma reunião virtual (se uma reunião for considerada necessária).
Objetivos com base no relacionamento, que envolvem fortalecer ou reparar conexões entre os membros da equipe, geralmente são realizadas de forma mais eficaz pessoalmente. As pessoas devem receber um feedback difícil face a face. As conversas desafiadoras em grupo também devem ocorrer pessoalmente, onde bate-papos paralelos destrutivos e perturbadores não podem ofuscar a discussão central.
Por que digo “geralmente”? Porque durante o ano passado, participei de algumas reuniões virtuais significativas onde os participantes se relacionaram e se abriram de maneiras que duvido que eles teriam feito pessoalmente. Para algumas pessoas, a tela cria uma sensação de segurança psicológica e, com ela, a liberdade de compartilhar pontos de vista e assumir riscos.
3. Quão complexos são meus objetivos?
Às vezes, a complexidade é uma estrutura mais útil para determinar a forma que uma reunião deve assumir. Isso inclui a complexidade emocional e o nível de interdependência que certas decisões ou resultados podem exigir.
O gráfico abaixo mostra as metas de acordo com seu nível relativo de complexidade. Você pode notar alguma correlação entre os objetivos baseados no relacionamento e a complexidade, mas a sobreposição não é completa. As reuniões para determinar as alocações de capital ou investimentos significativos, por exemplo, podem ser realizadas diretamente em território baseado em tarefas.
Mas se essas discussões envolverem navegar nas complexidades interpessoais e outras complexidades, ou equilibrar cuidadosamente prioridades concorrentes, pode ser melhor navegá-las pessoalmente.
Ao mesmo tempo, os objetivos baseados no relacionamento podem ser relativamente simples. Uma das minhas histórias de sucesso favoritas da era de uma pandemia inesperada foi minha experiência ao dirigir a festa Zoom de Natal de uma grande imobiliária. Para a empresa Bernstein Management Corporation, este encontro é uma oportunidade para celebrar e conhecer os funcionários – um objetivo tão direto quanto possível.
“Se você me perguntasse há um ano se eu consideraria ser o anfitrião de uma festa de Natal virtual, eu teria dado um ‘não’ inequívoco e questionado o julgamento da pessoa que fez o pedido”, disse o CEO da empresa, Joshua Bernstein. “Mas, de muitas maneiras, funcionou melhor. Cada participante estava focado na mesma conversa. Não havia um lugar ruim na casa. Quase todos expressaram sua surpresa com o quão agradável o programa foi, e esse elemento de surpresa e novidade acabou fazendo parte do sucesso. ”
4. Minha reunião poderia assumir uma forma ou forma totalmente diferente?
Existe a sala, existe o Zoom e existe o híbrido. Mas também há um mundo de possibilidades que não se enquadram em nenhuma dessas categorias. Agora que temos tantas ferramentas à nossa disposição, existem outras maneiras de transmitir as informações para que sejam absorvidas de maneira mais eficaz?
Uma de minhas clientes substituiu sua reunião mensal com a equipe geral por um vídeo pré-gravado que os funcionários podem assistir ou ouvir em seu próprio tempo – talvez enquanto saem para uma corrida ou preparam o jantar. Se eles perderem algo, eles podem retroceder. Essa abordagem favorece diferentes tipos de alunos; alguns de nós retêm melhor as informações quando somos capazes de realizar várias tarefas ao mesmo tempo.
As empresas que seguem esse caminho podem pedir aos funcionários que assistam ao vídeo até uma determinada data e, em seguida, oferecer sessões opcionais de acompanhamento de perguntas e respostas em uma plataforma como o Slack ou até mesmo o WhatsApp.
Quando trabalho com clientes virtualmente, muitas vezes designamos um escriba para cada sala de apoio. O escriba faz anotações sobre a conversa em um doc do Google. Quando retornamos, damos uma geral, passando vários minutos percorrendo o doc do Google, revisando o que os outros grupos criaram e anotando as ideias que eles gostam. Isso contorna um fenômeno conhecido como “morte por relato”: quando os representantes de cada grupo falam sobre os prós e os contras de suas conversas, enquanto outros passam o tempo todo pensando no que vão dizer quando finalmente for sua vez de falar.
5. Que tipo de reunião será mais inclusiva?
Antes da Covid, eu era muito claro que o programa de Certificado Executivo em Facilitação de grupos que administro na Universidade de Georgetown precisava ser realizado pessoalmente, uma vez por mês, durante quatro meses consecutivos. Os gerentes seniores e executivos participantes chegavam de todas as partes do mundo por três dias seguidos.
As profundas conexões interpessoais estabelecidas entre os participantes eram fundamentais para nosso sucesso – afinal, estávamos ensinando-os a ajudar outros grupos a formarem laços de confiança. Embora eu tenha facilitado workshops remotos por mais de uma década, eu duvidava que esse programa em particular pudesse funcionar.
Eu estava errado. Na verdade, uma das vantagens mais significativas do formato virtual é que ele é mais inclusivo. Pessoas do exterior ou da costa oeste não precisam enfrentar o jetlag. Aqueles cujas organizações estão dispostas a cobrir suas mensalidades, mas não seus voos ou hotéis, não enfrentam mais esses obstáculos financeiros. Tivemos mais mães com filhos pequenos participando do que nunca.
Isso não quer dizer que não experimentamos uma sensação real de perda por nossa incapacidade de estarmos juntos pessoalmente. Mas nosso programa tem muitos objetivos e abrange uma ampla gama de diferentes atividades ou “tarefas”. Alguns deles, como aqueles que têm um foco tático em design e desenvolvimento de equipe, podem ser extremamente eficazes online.
Seguindo em frente, planejamos realizar dois de nossos quatro módulos pessoalmente e dois virtualmente. Esta é uma maneira diferente e, sim, mais inclusiva de fazer o híbrido: em vez de ter algumas pessoas participando pessoalmente e outras na tela, todos estarão em pé de igualdade – maximizando a contribuição de cada pessoa e os benefícios de cada meio.
6. O meu facilitador tem as habilidades e tecnologia para realizar um encontro híbrido?
Nos primeiros dias de abertura de escritórios, há uma forte tentação de realizar reuniões presenciais com uma opção híbrida para aqueles que trabalham remotamente. Esta pode ser uma excelente solução quando bem feita, permitindo que todos apareçam do lugar onde se sentem mais confortáveis. Mas existem habilidades especiais envolvidas na facilitação de uma reunião híbrida. Feito incorretamente, você pode acabar marginalizando e até alienando participantes remotos.
Facilitadores híbridos habilidosos sabem como fazer os participantes do Zoom se sentirem participantes plenos. Eles estabelecem protocolos claros para que todos os participantes ofereçam sugestões. Eles fazem contato visual direto não apenas com as pessoas na sala, mas também com a câmera.
Tecnologia e preparação também são fundamentais. Pre-Covid, uma de minhas colegas apareceu em um hotel na cidade de Nova York, energizada para o encontro totalmente pessoal que ela pensava que estava prestes a liderar. Só quando ela chegou é que percebeu que um punhado de participantes se juntaria online. Ela tentou o seu melhor para improvisar, mas ela preparou um programa fisicamente ativo que envolvia se mover pela sala. Não se traduziu imediatamente em um ambiente virtual – pelo menos não com a tecnologia disponível. No final do dia, os participantes presenciais estavam totalmente engajados, mas a câmera de todos os participantes virtuais estava desligada.
Até que os responsáveis por suas reuniões aprimorem suas habilidades na arte da facilitação híbrida e tenham a tecnologia para apoiá-los, considere a realização de uma reunião inteiramente virtual, mesmo que muitos participantes estejam no Zoom do escritório.
Considerando tudo o que superamos nos últimos 15 meses, seria uma vergonha se não aproveitássemos cada pérola de sabedoria arduamente conquistada em torno do trabalho, da vida e do nexo dos dois. Vamos aproveitar nossas novas perspectivas sobre tempo, tecnologia e convivência para repensar como trabalhamos – e, especificamente, como nos reunimos.
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Valor médio dos resgates por ‘sequestros de dados’ subiu 82% no primeiro semestre; casos como os do laboratório Fleury e do frigorífico JBS mostram como as operações das empresas podem ficar à mercê de criminosos
Gabriel Baldocchi, O Estado de S.Paulo 17 de agosto de 2021
A pandemia inflacionou o mercado ilegal do mundo digital. Os ataques cibernéticos se sofisticaram e os cibercriminosos passaram a cobrar recompensas cada vez mais salgadas de empresas que se veem obrigadas a pagar os resgates na tentativa desesperada de reverter os danos aos seus negócios, prática adotada até por grandes conglomerados.
No primeiro semestre deste ano, as corporações vítimas dos chamados ataques de ransomware (um software malicioso que sequestra dados) pagaram em média US$ 570 mil (cerca de R$ 3 milhões) para recuperar seus arquivos, valor 82% superior ao registrado no ano passado.
Os números fazem parte de um relatório global obtido com exclusividade pelo Estadão/Broadcast. O levantamento foi feito pela Unit 42, divisão de inteligência da Palo Alto Networks, multinacional de cibersegurança com atuação em mais de 150 países e US$ 3 bilhões em receitas, com base nos dados de clientes afetados.
A rede de laboratórios Fleury chegou a interromper atendimentos após ciberataque. Foto: Fleury
Dois dos principais casos no período mostram como as recompensas seguem em tendência de alta. No fim de maio, a empresa americana Colonial Pipeline pagou US$ 5 milhões para colocar fim ao ataque que danificou as operações de dutos nos EUA e afetou a oferta de combustíveis no país.
Em junho, foi a vez de a JBSarcar com o desembolso de US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) aos hackers que invadiram os sistemas e, de maneira semelhante, prejudicaram o funcionamento do mercado de proteínas inteiro nos EUA.
“Existem muitos motivos pelos quais uma empresa pode pagar um resgate. Normalmente, tudo se resume ao impacto nos negócios”, afirma John Martineau, da Unit 42. “O ramsonware pode deixar as organizações paralisadas e, às vezes, em um estado irrecuperável, até o ponto em que a empresa considera necessário pagar o resgate para colocar seus negócios novamente em operação.”
Os ataques do tipo ransomware costumam ter como finalidade principal a vantagem financeira ao grupo criminoso. Trata-se de uma ameaça global da qual o Brasil não foi poupado.
Ataques conduzidos pela gangue Mespinoza em todo o mundo no mês de julho fizeram vítimas locais e colocaram o País como o quarto mais afetado pelos criminosos. Foram impactados setores como farmacêutico, varejo, finanças e saúde.
Um outro levantamento, feito pela empresa Apura Cyber Intelligence, mostrou que ao menos 69 empresas brasileiras foram impactadas por ransomwares no primeiro semestre. Uma das vítimas no setor de saúde foi o Fleury, que chegou a interromper atendimentos pela indisponibilidade dos sistemas.
O ataque sofrido pela rede de laboratórios afetou os resultados do grupo no segundo trimestre. A companhia informou um gasto de cerca de R$ 20 milhões com a contratação de consultorias, pagamento de horas extras para profissionais de segurança e equipes de investigação forense.
Negociação
Os pedidos de resgate que seguem ataques desse tipo costumam começar ambiciosos. Segundo dados da Unit 42, a média de valores requisitados inicialmente é de US$ 5,2 milhões (R$ 27 milhões), também bem superior ao registrado no fim de 2020 (US$ 847 mil).
Fábrica da JBS na cidade de Greely, no Estado americano do Colorado. Foto: Matthew Stockman/AFP – 16/4/2020
A maior cobrança observada neste ano foi de US$ 50 milhões (R$ 262 milhões). A vítima foi a empresa de petróleo Saudi Aramco, da Arábia Saudita, mas não se tem registo de que o pagamento tenha sido feito. No ano passado, o valor mais elevado havia sido de US$ 30 milhões (R$ 157 milhões).
A JBS foi a responsável pelo maior pagamento confirmado neste ano, com os US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) desembolsados em junho. No ano passado a cifra mais alta havia ficado em US$ 10 milhões (R$ 52,5 milhões).
Houve mudança também na forma de atuar dos criminosos. Para tornar mais efetiva a cobrança, o método de extorsão evoluiu de duas para quatro formas. Agora, podem envolver o sequestro de dados pela invasão dos sistemas, ameaça de divulgação de dados sensíveis, interrupção dos serviços com a derrubada de sites externos das vítimas e a chantagem de expor o ataque junto a fornecedores, concorrentes e mídia.
“Embora seja raro que uma empresa seja vítima das quatro táticas, temos visto as gangues lançarem mão de métodos adicionais em caso de recusa de pagamento”, afirma o relatório. Não há sinal de que a onda de ataques esteja perto do fim. A Unit 42 vê continuidade das ameaças nos próximos meses.
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O Nike x Sacai VaporWaffle. Foto: via Nike via The New York Times
Tênis Foamposite Volt da Nike. Foto: via Nike via The New York Times
Tênis Puma Mirage. Foto: via Puma via The New York Times
(Google for Startups/Reprodução)
A rede de laboratórios Fleury chegou a interromper atendimentos após ciberataque. Foto: Fleury
Fábrica da JBS na cidade de Greely, no Estado americano do Colorado. Foto: Matthew Stockman/AFP – 16/4/2020
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