O livro “O Poder da Destruição Criativa”, de Philippe Aghion e coautores, faz uma excelente síntese da teoria de crescimento econômico. O argumento central é que as economias prosperam devido à inovação tecnológica.
Inovar é um processo contínuo. A invenção do smartphone, por exemplo, foi sucedida pela criação de aplicativos diversos e pelo aumento da capacidade de processamento dos aparelhos. Cada inovação adicional ampliou as possibilidades de uso do aparelho, criando mais produtos, negócios e empresas.
Para que um país atinja a alta renda, não basta construir fábricas. É preciso que sucessivas inovações tornem as máquinas e trabalhadores dessas fábricas cada vez mais produtivos. Ficando obsoleta, a fábrica tem que sair do mercado.
Países tecnologicamente atrasados podem acelerar seu crescimento copiando inovações já existentes. Quanto mais distantes da fronteira tecnológica, mais espaço têm para crescer. Já os países desenvolvidos, para continuar crescendo, têm a tarefa mais complexa de expandir a fronteira de inovação.
Inovação de fronteira requer muitos cientistas, centros tecnológicos, integração entre a pesquisa básica e a aplicada. Inovar é atividade de retorno incerto, o que demanda sistema financeiro e de capitais sofisticado, capaz de mitigar riscos. Essencial, também, a proteção dos direitos de propriedade, para garantir retorno financeiro aos inovadores.
Homem trabalha em montagem de motores – Bruno Santos-1.jul.21/Folhapress
Países de renda média e baixa dificilmente têm essa capacidade econômica e institucional. Podem até fazer alguma inovação de fronteira, mas a absorção de tecnologia se torna mais atraente.
Para tanto, é preciso dar ênfase ao ensino básico, que cria uma força de trabalho capaz de entender e operar as inovações absorvidas, bem como permite a formação de profissionais de gerência, apta a identificar e adotar novas tecnologias.
Também importante é a abertura da economia, para ter acesso à tecnologia e aos melhores insumos. Em ambiente amigável à absorção tecnológica, países em desenvolvimento caminham em direção à fronteira, criando condições para o difícil salto de se tornarem inovadores. Nem todos conseguem, ficando presos na armadilha da renda média.
O livro cita o caso da Coreia do Sul, que seguiu a cartilha e cresceu muito até o fim dos anos 1990, quando entrou em estagnação. Os “chaebols”, conglomerados formados por política de “campeões nacionais” da fase inicial de industrialização, pressionavam o governo e impediam a entrada de concorrentes e a inovação.
Com a crise financeira de 1997, a Coreia do Sul recorreu ao FMI (Fundo Monetário Internacional), que condicionou a ajuda à abertura da economia e a medidas de reforço de direitos de propriedade e de defesa da concorrência. Os chaebols se enfraqueceram, empresas inovadoras entraram no mercado e a Coreia do Sul se transformou em uma economia de inovação de fronteira.
No Brasil, que não foi analisado pelos autores, não escolhemos o rumo da absorção de tecnologia. Em alguns casos, como na lei de informática, tentamos criá-la do zero, reinventando a roda.
Acreditamos que crescer era construir fábricas e depois protegê-las da concorrência. Criamos barreiras comerciais, oferecendo mercado cativo a quem aqui colocasse sua produção. Elas sobrevivem e ganham dinheiro sem precisar aumentar sua produtividade. Um veneno para a inovação.
Descuidamos da qualidade da educação básica. O aumento do gasto no setor, nos anos recentes, não resultou em mais aprendizado. Continuamos com uma força de trabalho incapaz de entender e lidar com inovações.
Tentamos copiar o modelo de inovação de fronteira dos países desenvolvidos, criando uma rede de universidades federais e subsídios à pesquisa, que custa caro, mas não prospera, por não termos rede de pesquisa com intensidade suficiente, segurança jurídica ou parceria privada.
A Embraer, citada como exemplo de sucesso de nossa política industrial, na verdade deu certo por não seguir o padrão protecionista. Sempre competiu no mercado externo e teve liberdade para importar insumos e tecnologia. Apoiou-se no Instituto de Tecnologia Aeronáutica, uma exceção em termos de qualidade acadêmica, difícil de reproduzir em larga escala.
Em vez de destruição criativa, optamos pela proteção destrutiva.
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Daniele Madureira e Fernanda Brigatti – Folha – JULY 31, 2021
Com quase metade da população brasileira tendo recebido ao menos uma dose da vacina contra a Covid-19 e estados dispostos a retomar as aulas presenciais na rede pública neste semestre, muitas empresas começam a voltar a ocupar os escritórios.
O novo normal, no entanto, é decididamente híbrido e enxuto: as companhias diminuíram o número de estações de trabalho, algumas pela metade, outras em até um terço do tamanho original. Quem volta ao escritório não volta mais para a sua mesa, mas para um espaço compartilhado, que muitas vezes precisa ser agendado com antecedência, por aplicativo.
Algumas empresas deixaram de ter sede própria e optaram pelo aluguel de estações de trabalho em espaços de coworking, uma maneira de reduzir custos e manter a equipe unida presencialmente em determinadas ocasiões.
As companhias ainda não exigem o comprovante de vacinação para a volta ao escritório, uma vez que a campanha está em andamento, mas recomendam com ênfase a aplicação do imunizante e concedem até o dia livre para que o funcionário se vacine.
Há empresas que vão além e montaram um espaço de testagem dentro da sede. É o caso da varejista de moda C&A, que exige que os funcionários que passem pelo escritório façam o exame anticovid.
“Hoje, todos que vão ao escritório fazem o exame PCR a cada 15 dias”, diz a diretora de recursos humanos & ESG da C&A Brasil, Fernanda Campos, que já traçou uma realidade híbrida para a equipe administrativa. “Não tem mais como pensar em 100% do pessoal dentro do escritório”.
Segundo ela, as pessoas querem se relacionar, voltar ao presencial, mas já incorporaram a conveniência do home office. “Cada gestor vai combinar com a sua equipe quantas vezes por semana o trabalho será presencial”, afirma.
A empresa reformulou sua sede no ano passado. Antes da pandemia, o escritório central da varejista de moda era ocupado por 1.500 funcionários. A C&A entregou espaços alugados e concentrou a equipe em um único prédio, com capacidade para até 700 pessoas. Mas no momento estão liberadas apenas 350 estações de trabalho, para garantir ainda maior distanciamento social.
O espaço entre as mesas é de um metro e meio, e o uso delas precisa ser agendado na véspera via aplicativo. O funcionário chega ao local e faz o check-in do espaço pela leitura de um QR code adesivado na mesa (para confirmar que ele realmente está no escritório).
A C&A oferece armários (lockers) para que o colaborador guarde suas coisas, uma vez que as mesas não terão mais dono. Cada um leva o seu notebook, fornecido pela empresa.
As salas de reunião estão fechadas por tempo indeterminado e os encontros continuam sendo por videoconferência. No refeitório, são permitidas no máximo duas pessoas por mesa, que também têm distanciamento de um metro e meio. A C&A oferece embalagem para armazenar a máscara durante a refeição, único momento em que a proteção pode ser retirada.
No prédio de dois andares, a varejista pede que os deslocamentos sejam feitos por escada, preservando os elevadores a pessoas com deficiência. Totens de álcool em gel em diversos ambientes, tapete sanitizante na entrada, produtos de limpeza para as mesas e padrão hospitalar de higienização dos banheiros completam os cuidados.
A multinacional Mondelēz, dona da Lacta no Brasil, também está reformando o escritório.
“Antes da pandemia, tínhamos 70% de mesões e 30% de colaboração. A ideia é inverter isso de forma que os escritórios sejam ambientes colaborativos, de interação entre os colegas”, diz Betina Corbellini, diretora recursos humanos da Mondelēz Brasil.
A empresa também adotou um aplicativo de reserva de mesas, o Smart Space, para quem precisa ir ao escritório. Nas fábricas, junto com uma startup, instalou câmeras que identificam a temperatura e quem está de máscara, o que agiliza o processo de entrada.
A BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão, começou o retorno aos escritórios de São Paulo no último dia 19, no modelo híbrido. A ocupação é de, no máximo, 30% das estações de trabalho.
Na Vitacon, o primeiro ensaio de volta ao presencial, há cerca de seis meses, foi atravessado pelo repique da pandemia. Na época, menos de 10% da equipe quis sair do home office. Na nova sede, inaugurada em julho, o número de mesas foi reduzido pela metade e os funcionários voltaram, mas não todos os dias.
Ariel Frankel, presidente-executivo da incorporadora, diz que, além da sede, a empresa mantém estações de trabalho em suas loja-conceito, num prolongamento da ideia de coworking. Na avaliação do executivo, com a experiência do trabalho em casa, a ida ao escritório passa a ter outros significados, como os encontros e trocas.
“Menos fone, mais máscara e mais integração”, diz Frankel. No novo prédio, um terraço, hoje em reforma, também deverá virar espaço de socialização da equipe.
Sala do novo escritório da construtora Vitacon, onde os funcionários não têm mesa fixa e trabalham com maior distanciamento. – Zanone Fraissat/Folhapress
“A pandemia nos levou a uma crise antropológica”, diz a psicóloga Betânia Tanure de Barros, especialista em comportamento organizacional.
“A sociedade teve que se acostumar com um novo jeito de viver, o que incluiu trabalhar de casa. Agora chegou a hora de voltar ao escritório, mas não vai ser como antes. Cada empresa está tateando para encontrar o modelo que faça sentido para ela”.
Para Betânia, o futuro das grandes empresas nas metrópoles passa pela formação de “squads” (equipes de trabalho) por proximidade: as pessoas que moram em regiões próximas se encontram em determinado ponto para trabalharem juntas, por exemplo.
“É preciso encontrar uma mescla entre a comodidade do home office, que permitiu evitar o tempo de deslocamento, por exemplo, e a necessidade de contato social, fundamental para que a cultura da empresa seja incorporada. Cultura empresarial não se transmite pelas telas”, diz ela, que atende grandes companhias como Itaú, Magazine Luiza, Vale e Natura.
A própria Betânia, sediada em Belo Horizonte, costumava pegar voos para reuniões de uma hora com clientes em São Paulo.
“Aprendemos que muita coisa pode ser resolvida remotamente, é um ganho de produtividade e qualidade de vida”, diz. “Mas a liderança requer o olho no olho, o Brasil é um país muito relacional. A aprendizagem tácita, que não está nos manuais, é fundamental para a competitividade das empresas”.
Essa aprendizagem faz diferença especialmente quando se trata de incorporar novos integrantes à equipe. A varejista online de moda Amaro, por exemplo, contratou 100 pessoas durante a pandemia e hoje soma 574 funcionários. Destes, 279 estão no home office. Apenas o pessoal do centro de distribuição e das 18 guide shops (lojas que funcionam como showroom) estão no presencial.
“Nós somos digitais e nossa equipe trabalha bem remotamente”, diz Isadora Gabriel, diretora de recursos humanos da Amaro. “Mas é preciso garantir um espaço de interação entre as pessoas, que favoreça a formação de vínculos dentro da equipe. A maior parte dos novos funcionários nem conhece o gestor da sua área”, afirma.
Segundo Isadora, a empresa está em busca de um novo espaço próprio, menor que o anterior, para acomodar apenas um terço da equipe administrativa, no esquema híbrido. “Um espaço próprio também é importante para receber fornecedores e para a produtividade em alguns casos, como o pessoal que trabalha com edição de imagens e precisa de mais estrutura”, diz.
Até mesmo as companhias com operação 100% online pretendem garantir esse retorno do convívio no modelo híbrido. É o caso da Goflux, uma plataforma online de gestão de fretes, que não tem mais sede própria e fechou contrato com a GoWork para alugar 100 estações de trabalho por três anos, que serão usadas pelo seu time em esquema de rodízio.
“Há uma curva de retorno aos escritórios, mais acentuada nos dois últimos meses”, diz Fernando Bottura, presidente da GoWork, que faz a locação de escritórios corporativos e tem entre os clientes Ambev, Imovelweb e Rappi. A empresa, dona de 14 torres de escritórios em São Paulo, está com 95% das 7.000 posições de trabalho ocupadas.
Os espaços foram adaptados, com maior distanciamento entre as mesas, separação em acrílico, totens de álcool em gel e a instalação de um equipamento com raio ultravioleta que filtra o ar-condicionado. Foi feita sanitização a jato nos ambientes, com uma substância que cria uma película desinfetante nas superfícies. As janelas foram preparadas para uma abertura segura, que permita maior circulação de ar.
“Investimos R$ 1 milhão nesta adaptação”, diz Bottura.
Em 2021 a GoWork fechou contrato de 2.000 novas estações de trabalho. Entre elas, a da startup imobiliária Quinto Andar, que acaba de locar 200 posições no formato rotativo, em que dois a três funcionários ocupam a mesma estação. O contrato é por 12 meses.
Já o IWG, multinacional de coworkings, lançou um produto de uso sob demanda, uma espécie de “vale mesa”, no qual o cliente só paga o que for usado por seus funcionários. De acordo com o IWG, é uma oportunidade de as companhias reduzirem ainda mais os custos: ao invés de pagar por uma estação de trabalho por um mês completo (720 horas), as empresas podem pagar pelo uso avulso, agendado online.
A Positivo Tecnologia contratou uma consultoria para ajudá-la a desenhar o retorno ao escritório.
“Estamos concluindo os estudos sobre o melhor formato de trabalho para cada função”, diz Adner Uema, diretor de gente e gestão da Positivo Tecnologia. “A tendência é que retornemos no formato híbrido, numa frequência entre casa e escritório que seja igualmente favorável para o desempenho das atividades e o bem-estar do funcionário”.
No escritório da Adobe em São Paulo, o trabalho presencial continua suspenso, mas, segundo o gerente geral para a América Latina, Federico Grosso, um novo layout deverá priorizar espaços para reuniões presenciais, sem postos fixos.
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Leilão das licenças de serviços 5G deve ocorrer entre outubro e novembro
Por Rafael Bitencourt – Valor Econômico – 30/07/2021
As empresas brasileiras que já embarcaram no movimento de digitalização das áreas comerciais e produtivas encaram a disponibilidade das redes da quinta geração de telefonia móvel (5G) como parte fundamental da estratégia para se manterem competitivas nos próximos anos. A avaliação é do superintendente de política industrial da CNI, João Emílio Gonçalves, que em entrevista ao Valor, manifestou preocupação com o risco de o leilão da nova tecnologia atrasar novamente, ficando para o próximo ano.
“No ano passado, quando o 5G virou uma novidade no mundo inteiro, a gente achava que era o caminho ainda para o futuro, não era uma pré-condição. Mas, no instante seguinte, nos demos conta de que já tinham projetos da indústria no Brasil que poderiam ser beneficiados pela disponibilidade do 5G e também porque as empresas, principalmente as maiores, já estavam encomendando projetos com a nova tecnologia”, afirmou Gonçalves.
No trabalho de acompanhamento do mercado, os técnicos da CNI notaram que empresas brasileiras, na hora de partir para digitalização, fazem um comparativo entre projetos com e sem o 5G. “Muitas estão concluindo que ter o 5G faz a diferença, que a nova tecnologia tem impacto sobre a competitividade”, destacou o superintendente.
O leilão das licenças de serviços 5G deverá ocorrer entre outubro e novembro deste ano, segundo previsão anunciada em meados deste mês pelo ministro das Comunicações, Fábio Faria. A indicação veio após rumores de que o certame poderia ser adiado novamente, ficando para 2022. O ministro disse que os estudos econômicos da licitação serão votados em 18 de agosto e, com isso, a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) terá condições de publicar o edital, em setembro, para realizar a sessão do leilão dentro da nova previsão.
Para saber da situação do Brasil em relação ao mundo, a CNI observou a evolução de cidades contempladas pela nova tecnologia. A entidade constatou que há crescimento acelerado do 5G no exterior na versão mais atualizada, chamada de “5G standalone” – com núcleo de rede independente do 4G e operação mais eficiente.
O estudo da CNI demonstrou que, até o fim de junho, a tecnologia já estava presente em 1.336 cidades espalhadas pelo mundo. Somente no primeiro semestre, houve o aumento de 350% em relação ao número de localidades atendidas até o final de 2020.
O coordenador de propriedade intelectual da CNI, Fabiano Barreto, um dos autores do levantamento, disse que EUA, Coréia do Sul e China puxam, em ritmo “muito acelerado”, a inauguração do 5G em novas cidades. A liderança é da China (341 cidades contempladas), seguida dos EUA (279), Coreia do Sul (85), Reino Unido (54), Espanha (53), Canadá (49), Austrália (37), Itália (35), França (24), Tailândia (24) e Suécia (23).
“O 5G está crescendo muito rápido. Um bimestre ou um trimestre que a gente postergar vai deixar a gente cada vez mais para trás na curva de adoção. É realmente a hora de acelerar para que a gente possa usufruir dos benefícios da tecnologia”, afirmou técnico da confederação.
Barreto explicou que somente o leilão da Anatel vai oferecer ao setor produtivo os benefícios esperados com o 5G no contexto da indústria 4.0. E destacou ainda que não servem a versão do 5G comercializada no Brasil, o padrão DSS, nem o chamado 5G “não standalone”, que chegou a ser cogitado pela Anatel para a fase inicial de implantação da nova tecnologia, mas não está alinhado ao padrão de baixa tempo de resposta (latência) aos comandos na rede.
“A gente está falando de um outro passo que depende do leilão. A indústria 4.0 exige alguns atributos do 5G, como a capacidade de conexão massiva, que conecta milhares de sensores ao mesmo tempo dentro de uma fábrica sem falhas”, reforçou Barreto.
O 5G já é uma realidade em grandes companhias do setor de mineração e petróleo, por exemplo. Este grupo utiliza autorizações especiais concedidas pela Anatel para explorar a tecnologia em áreas previamente demarcadas, onde o trabalho é realizado.
A partir do leilão, o 5G será oferecido de forma ampla pelas teles no modelo de redes públicas, como já ocorre no 4G. Neste caso, a indústria contará com ganhos de eficiência da “porta para fora” da fábrica. Além disso, a nova tecnologia beneficiará empresas de menor porte e outros elos da cadeia, como fornecedores e clientes.
Gonçalves ressalta que o investimento na digitalização ocorre de maneira heterogênea. “São empresas de pequeno porte, algumas filiais de multinacionais, setores de maior ou menor conteúdo tecnológico, além de segmentos tradicionais. No final, o que a gente vê é que existem projetos em todos os perfis de empresas e setores”.
O processo de digitalização ocorre no Brasil de maneira “sequencial”, tanto dentro como fora das empresas. “Elas identificam uma área onde a digitalização vai gerar ganhos de produtividade, depois faz outro investimento sequencial que faz ela caminhar no rumo da indústria 4.0. Na medida em que algumas empresas fazem isso, seus fornecedores também aderem, assim como seus clientes e até o concorrente, que olha e vê que aquilo está dando resultado e começa a fazer o próprio projeto”.
Sobre o desafio da mão de obra qualificada, o superintendente da CNI disse que este não chega a ser um “drama”. Ele reconhece que, para o desenvolvimento da tecnologia, o mercado exige um alto nível de especialização. “O que a gente tem visto é que as empresas conseguem treinar o trabalhador que está ali, para operar as novas tecnologias. Olhando, então, para o chão de fábrica, não é uma coisa intransponível. Se resolve com capacitação”, afirmou.
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Confira este texto pioneiro da MIT Sloan Management Review, publicado em 2004 e atualizado, sobre o papel das organizações na construção da capacidade de gestão simultânea do presente e do futuro sem o foco em duplicar estruturas
Julian Birkinshaw e Cristina Gibson MIT Sloan Review 17 de Julho 2021
A ambidestria organizacional – gestão simultânea do presente e do futuro – tem sido muito relacionada à estrutura formal das empresas. Mas ela não surge apenas dessa maneira. Na verdade, ela é alcançada, em grande parte, por meio da criação de um contexto no qual os indivíduos fazem suas próprias escolhas sobre como e onde devem concentrar suas energias – e aí as concentram, alternadamente, entre alinhamento (com a operação presente) e adaptabilidade (com o potencial futuro).
No entanto, quase todos os esforços e pesquisas sobre ambidestria se concentram na separação estrutural entre atividades orientadas para o alinhamento e atividades orientadas para a adaptabilidade – ou seja, a empresa cria uma estrutura para cuidar do presente e outra para cuidar do futuro. Essa abordagem pode, sim, ser altamente eficaz, mas também há evidências de que ela pode criar muitos problemas.
Nós desenvolvemos o conceito de ambidestria contextual e o exploramos por meio de uma ampla pesquisa de três anos em dez multinacionais, em várias de suas unidades de negócios de cada uma, em parceria com o Fórum Econômico Mundial e a consultoria Booz Allen Hamilton (hoje PwC Strategy&).
Os resultados nos permitiram identificar quatro comportamentos ambidestros em indivíduos e também cinco esforços a serem feitos no nível organizacional, no qual a ambidestria contextual pode ser definida como “a orientação coletiva dos funcionários em direção à busca simultânea de alinhamento e adaptabilidade”.
ESTUDO DE CASO
Como os gestores podem começar a pensar sobre a construção de ambidestria contextual em suas organizações? Sumantra Ghoshal e Chris Bartlett definem contexto como o conjunto frequentemente invisível de estímulos e pressões que motivam as pessoas a agir de uma determinada maneira. Argumentam que quatro conjuntos de atributos – alongamento, disciplina, apoio e confiança – interagem para definir o contexto de uma organização. Combinados, tais atributos criam duas dimensões do contexto organizacional:
gestão de desempenho (combinação de flexibilidade e disciplina), que se preocupa em estimular as pessoas a entregar resultados de alta qualidade e torná-las responsáveis por suas ações;
apoio social (combinação de apoio e confiança), que está preocupada em fornecer às pessoas a segurança e a liberdade de que precisam para ter um desempenho melhor.
A gestão de desempenho e o apoio social são igualmente importantes e reforçam-se mutuamente. A forte presença das duas coisas criará um contexto que leva a uma organização verdadeiramente ambidestra. No entanto, se houver um desequilíbrio nessas características organizacionais, ou a falta de ambas, existirá um contexto organizacional abaixo do ideal.
Quanto mais uma empresa enfatiza a gestão de desempenho e o apoio social, maior é a probabilidade de seus funcionários se comportarem de maneira ambidestra, ou seja, serem alinhados e adaptáveis, e mais provável é que a organização alcance alto desempenho. Uma deficiência na gestão de desempenho ou no apoio social criará contextos abaixo do ideal para a ambidestria. Encontramos quatro tipos:
Contexto clube de campo: alto apoio social + baixa gestão de desempenho
Contexto alta performance: alto apoio social + alta gestão de desempenho
Contexto baixa performance: baixo apoio social + baixa gestão de desempenho
Contexto de burnout: baixo apoio social + alta gestão de desempenho
Se a organização for voltada para os resultados mas não der apoio social, vai se instalar um contexto de burnout. Exemplo de sistemas de apoio social são oferta de formação, sessões de feedback e informação entre as funções, por exemplo. Muitas pessoas até terão um bom desempenho por tempo limitado em tal cenário, mas sua natureza despersonalizada, individualista e orientada pela autoridade normalmente resulta em um alto nível de rotatividade de funcionários, dificultando a ambidestria.
Já um forte apoio social sem expectativas de alto desempenho gerará um contexto de clube de campo, no qual os funcionários se beneficiam e desfrutam de um ambiente de responsabilidades compartilhadas, mas raramente produzem tudo que seu potencial permite. As empresas nessa posição também apresentam baixa ambidestria e produzem resultados satisfatórios, mas sem brilhantismo.
Esse cruzamento de desempenho e apoio social fica visível no caso da Oracle. Ela estava posicionada entre os contextos de alto desempenho e burnout. As expectativas de desempenho eram muito altas, as pessoas eram bem recompensadas e o estilo de trabalho era competitivo e agressivo. Um executivo, por exemplo, comparou o negócio ao “motor de uma Ferrari, que gira em alta rotação, mas pode queimar a qualquer minuto”. Mas, ao mesmo tempo, os funcionários avaliaram a empresa como moderadamente alta em apoio social, citando o desenvolvimento de um sistema de balanced scorecard e fóruns de liderança nos quais os 275 gestores principais se reuniam para compartilhar ideias. Ela acentuou o apoio social.
Esse caso nos permite entender três aspectos: ponto de partida, ações e liderança. O ponto de partida da Oracle foi o alto desempenho e, em seguida, ela procurou maneiras de criar apoio e confiança em toda a organização. Outra empresa poderia fazer o caminho contrário, começando pelo apoio social existente para buscar alto desempenho. Os funcionários da Oracle enfatizaram o estabelecimento de metas, avaliação de desempenho individual e gerenciamento de risco como alavancas, e isso é importante. Ainda mais importante, contudo, é a consistência com a qual essas alavancas são enfatizadas e o número de funcionários que elas afetam. Por fim, quanto à liderança, a Oracle teve Larry Ellison, com seu estilo carismático e diretivo, mas o estilo não importa – a construção de contexto ideal acontece sob diferentes tipos de líderes, segundo nossas evidências.
Um ponto muito importante: as empresas que se encontram em um contexto de baixo desempenho devem colocar uma prioridade imediata no desenvolvimento de uma gestão de desempenho aprimorada. Os mecanismos de apoio social podem se seguir a isso, contanto que aconteçam bem antes que o risco de esgotamento se torne um problema.
CAMINHOS PARA A AMBIDESTRIA
Para executivos que buscam construir uma organização ambidestra, existem cinco lições principais que emergem de nosso trabalho.
1. Diagnostique o seu contexto organizacional
Antes que uma organização possa dar passos em direção a um contexto de alto desempenho, ela deve descobrir onde está atualmente em termos de gestão de desempenho, apoio social e equilíbrio entre os dois. Uma matriz com os quatro tipos de contextos explicados anteriormente, cruzada com respostas de um grande número de pessoas em toda a empresa produzirá uma análise quantitativa básica e útil. Ela pode ser complementada por uma discussão mais qualitativa do contexto na organização. Na medida em que as duas análises se reforçam, surge uma imagem confiável de quais mudanças precisam ser feitas ao longo de quais linhas para mover a organização em direção ao alto desempenho.
2. Foque em algumas alavancas e aplique-as de forma consistente
Não encontramos evidências de que alavancas organizacionais específicas, como remuneração de incentivos ou gerenciamento de risco, estivessem consistentemente vinculadas ao sucesso. Existem muitas maneiras de construir um contexto organizacional que possibilite a ambidestria, e as empresas que apresentam melhor desempenho são aquelas que se concentram consistentemente em apenas algumas alavancas. Por exemplo, a Scotch decidiu se concentrar em reforçar seu lado de apoio social da equação: desenvolvimento profissional, transferência de conhecimento e um processo de planejamento estratégico mais participativo. Quanto mais consistentemente esses conceitos forem aplicados, mais fácil será para os funcionários de toda a organização entender as mudanças que estão ocorrendo. A consistência é crucial, pois o contexto organizacional não cria, por si só, alto desempenho, mas possibilita a ambidestria em nível individual que, com o tempo, leva ao alto desempenho.
3. Garanta que todos os níveis da empresa estejam na mesma página
Em nossa pesquisa, descobrimos que quanto mais baixo o entrevistado estava na hierarquia corporativa, mais baixo ele avaliou as características ambidestras da organização, um padrão que chamamos de efeito de erosão. Curiosamente, a magnitude do efeito da erosão variou com o desempenho da empresa: em empresas de baixo desempenho, os funcionários da linha de frente classificaram os elementos do contexto organizacional em média 1,5 ponto abaixo em uma escala de 7 pontos do que seus colegas da alta administração; nas empresas mais ambidestras e de alto desempenho, a disparidade de classificação era normalmente de 0,5 ponto ou menos. Vale frisar que, para que o contexto organizacional seja eficaz na criação de ambidestria, sua mensagem deve ser disseminada de forma clara e consistente por toda a organização. Se os funcionários de nível hierárquico inferior não compreenderem as iniciativas da alta gestão, as iniciativas terão um impacto mínimo na capacidade de ambidestria dos indivíduos.
4. Veja a ambidestria contextual e a estrutural como complementares
Às vezes, uma separação estrutural pode ser essencial, mas também deve ser temporária, um meio de dar a uma nova iniciativa o espaço e os recursos para começar. O objetivo final deve ser a reintegração com a organização principal o mais rápido possível. A ambidestria contextual ajuda, inclusive, a melhorar os processos de separação e reintegração.
5. Veja as iniciativas de ambidestria contextual como elementos que “impulsionam a liderança”, mas não são “impulsionadas pela liderança”
O ímpeto em direção à ambidestria às vezes pode ser impulsionado por iniciativas de cima para baixo, mas o objetivo é permitir que a liderança surja da organização em todos os níveis e para que essa liderança emergente e universal tenha como característica inerente a ambidestra. A liderança deve se tornar uma característica exibida por todos na organização.
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Autoria
Julian Birkinshaw e Cristina Gibson
Julian Birkinshaw é professor de gestão internacional e estratégica da London Business School e fellow do Advanced Institute of Management Research. Cristina Gibson é professora de gestão da Graziadio Business School, ligada à Pepperdine University, de Malibu, Calfórnia.
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O Brasil já tem mais de 800 startups de serviços financeiros. mas é só o começo: 34 milhões de brasileiros continuam desbancarizados e os serviços seguem concentrados
Por Cristina Junqueira – Exame – 15/07/2021
Não é novidade que a concentração bancária tem efeitos negativos para os consumidores e para toda a indústria. Por isso é interessante notar que o boom de fintechsestá contribuindo para melhorar esse cenário. A concentração de mercado tem diminuído — infelizmente, ainda em um ritmo lento — e as startups têm cada vez mais democratizado o acesso a serviços financeiros.
Para continuarmos vendo impacto na vida das pessoas, é preciso continuar estimulando a inovação financeira e a competição, como o próprio Banco Central vem fazendo nos últimos anos.
O Brasil contabilizou cerca de 800 startups de serviços financeiros em agosto de 2020 — um aumento de 28% em relação ao ano anterior. Essas centenas de empresas impulsionam a inovação e obrigam todas as instituições a oferecer melhores serviços e produtos aos clientes. E, de pouco em pouco, elas têm promovido a inclusão financeira.
Em uma pesquisa recente com 5.000 clientes do Nubank, descobrimos que 11% dos respondentes nunca haviam tido qualquer produto bancário. E mais do que isso: observamos que os serviços convenientes das fintechs têm ajudado as pessoas a se organizar melhor financeiramente. A mesma pesquisa mostrou que 68% dos clientes passaram a economizar mais dinheiro depois de se tornarem clientes do Nubank e 67% afirmaram que ganharam mais independência usando os produtos práticos. São dados muito promissores que mostram que as fintechs têm de fato impactado positivamente a vida das pessoas.
É preciso continuar estimulando a inovação financeira e a competição, como o próprio Banco Central vem fazendo nos últimos anos (Artur Debat/Getty Images)
As fintechs trazem benefícios reais para as finanças de seus clientes e os brasileiros estão notando seus impactos. Um estudo realizado pela consultoria Ernst & Young (Fintech Adoption Index 2019) mostra que o Brasil tem uma taxa de adoção de 64%, muito acima de países como Estados Unidos e Canadá. Isso quer dizer que cerca de seis em cada dez brasileiros com acesso à internet aderiram a produtos ou serviços digitais de alguma fintech desde 2017.
Além disso, ao analisar os downloads de apps da indústria financeira, nota-se que as fintechs foram responsáveis por 52% desses downloads em outubro do ano passado, segundo a idwall. Enfim, as startups de serviços financeiros têm quebrado paradigmas e vieram para ficar. É por isso que não se pode perder de vista a importância da promoção da concorrência e da inovação no setor financeiro, que permite o desenvolvimento cada vez maior de fintechs que, por sua vez, contribuem para a inclusão financeira e a democratização dos serviços financeiros.
Porém, é só o começo: 34 milhões de brasileiros continuam desbancarizados, segundo o Instituto Locomotiva, e mais de 80% do crédito continua nas mãos dos cinco maiores bancos do Brasil. Nos últimos três anos, mesmo com a profusão de fintechs, a redução na concentração de crédito foi mínima, de meros 4 pontos percentuais, segundo o Relatório Bancário Anual 2020, publicado algumas semanas atrás — passou de 85,5% em 2017 para 81,8% em 2020.
Nesse contexto, é interessante ver instituições que concentram mais de 80% do mercado protestando a favor de regras iguais. E mais interessante é analisar seus argumentos. Diretores e presidentes dos grandes bancos criticam os pequenos detalhes regulatórios que não lhes favorecem e se esquecem das complexas exigências que o regulador demanda igualmente de todas as instituições financeiras ou de pagamento, sejam elas pequenas, médias ou grandes.
Mesmo que algumas das normas sejam customizadas de acordo com o tamanho ou o tipo de operação, elas exigem, em todo o caso, a implementação de diversos mecanismos de controle e de uma estrutura compatível. Ou seja, as normas acabam sendo tão restritivas para fintechs, pequenos ou médios bancos quanto aquelas aplicáveis aos grandes bancos. Estou falando de regras de segurança cibernética, sigilo bancário, prevenção e combate à lavagem de dinheiro e identificação e conhecimento das necessidades dos clientes.
Há, claro, de se levar em conta a segurança num setor tão sensível. Mas essa discussão deixa de considerar essas outras tantas diferenças, ignorando que o sistema sempre se baseou, na verdade, no princípio da igualdade, que nada mais é do que tratar os iguais de maneira igual e os diferentes de forma diferente. No final do dia, as fintechs podem ter regras diferentes — e esse fato é positivo, porque favorece o aumento da inclusão financeira e a competição no setor, com a oferta de melhores serviços, produtos e tarifas mais baratas para o cliente.
O protesto dos grandes bancos tem de ser analisado dentro desse contexto. O risco é que regras rígidas garantam a perpetuação de um mercado concentrado e distorcido como historicamente vemos no Brasil. As queixas das instituições tradicionais não podem ignorar que, no fim do dia, o foco deve estar nos clientes. Para nós, no Nubank, o maior propósito da competição é melhorar a vida dos brasileiros. É nessa direção que concentramos nossas energias. Não tememos a concorrência e sabemos que, quanto mais houver competição, melhores serão os produtos e serviços oferecidos aos brasileiros — venham eles de instituições tradicionais ou de novas.
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A colunista Pilita Clark fala sobre experiências que favoreceram ou prejudicaram trabalhadores remotos
Por Pilita Clark – Financial Times/Valor – 26/07/2021
Trabalho remoto valoriza quem é mais ou menos empenhado? — Foto: Gaby Stein/Pixabay
Funcionários medíocres têm mais sucesso quando trabalham de casa ou quando estão no escritório? Esta é uma pergunta que eu nunca me fiz com frequência antes da pandemia, embora, poderia ter apostado que os funcionários de segunda categoria preferiam bater o ponto em casa.
Certamente é o que alguns executivos de primeiro escalão sugeriram, num momento em que o esforço para voltar a povoar escritórios esvaziados pela covid-19 ganhou força. Trabalhar de casa agrada aos “menos empenhados”, segundo o chefe do WeWork, Sandeep Mathrani. Não é boa coisa para pessoas interessadas em “malhar”, diz Jamie Dimon, do J.P.Morgan.
Mas, e se o contrário é que for verdadeiro? Max Thowless-Reeves, ex-dirigente de “private banking” do UBS, administra sua empresa de gestão de patrimônio em Stafford, Inglaterra, onde leciona na Faculdade de Negócios de Aston. Não muito tempo atrás, ele escreveu uma carta ao “FT” em que fazia uma afirmação espantosa. “A mediocridade se esconde nos escritórios”, disse, acrescentando ser mais fácil identificar qual é o membro da equipe que traz maior valor quando todos estão remotos.
Durante a pandemia, sua empresa começou a usar mais o Google Docs, o que significou que as pessoas trabalhavam no mesmo material ao mesmo tempo, a partir de suas respectivas casas. “Você pode ver todo mundo digitando”, acrescentando que podia ver quem respondia rápido a uma pergunta, fazia uma sugestão valiosa ou contribuía – e quem não.
“Ficou claro quem da equipe nos fazia avançar”, ele me disse. A empresa tem só 15 funcionários, mas vale levar a experiência em consideração. Só o fato de alguém estar no escritório, na sua frente, não significa que esteja fazendo algo tão útil quanto quem trabalha arduamente, mas está invisível, em casa.
Algumas semanas atrás, recebi um e-mail de um executivo aposentado que estava tentando finalizar três negócios imobiliários distintos. Seus pais tinham morrido, deixando dinheiro suficiente para cada um dos dois filhos dele comprarem a primeira casa em Londres. Estava tratando com avaliadores, bancos e advogados imobiliários, todos trabalhando bastante em casa e fornecendo o que ele considerou “um nível contínuo de serviço pouco profissional”: buscas realizadas no imóvel errado, preço de venda errado em um contrato fundamental, prazo errado em um pedido de crédito e nomes digitados errados em documentos. Para piorar, um advogado deixou de sacar a parcela dos recursos do crédito imobiliário a tempo de concluir a transação, o que fez com que um de seus filhos perdesse a entrada que tinha dado e ficasse sem casa para morar.
Diante disso, será que os trabalhadores eram medíocres ou outro fator foi responsável? “Acho que trabalhar de casa inclinou a balança na direção do caos”, disse, acrescentando que as pessoas poderiam estar sobrecarregadas e resolvendo tudo sozinhas. O trabalho de uma advogada que ele tinha usado por três vezes no passado sem qualquer problema – quando ela trabalhava em um escritório – “saiu cheio de erros” agora que ela estava em casa.
O caso dele, é claro, é isolado. Mas se alinha com descobertas de um estudo que examinou o desempenho de mais de 10 mil funcionários de uma grande empresa asiática antes e depois da covid-19. Pesquisadores detectaram que o total de horas trabalhadas cresceu cerca de 30%, mas a produtividade total caíra cerca de 20%. Isso não necessariamente dá razão aos que encaram com restrições o trabalho em casa. O estudo não mediu a qualidade. Tudo isso chama a atenção para a complexidade do grande experimento que foi o trabalho remoto instaurado pela covid-19 – e para o motivo pelo qual é cedo para tirar conclusões rígidas sobre ele agora.
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A posição do Brasil na economia global – e parte do futuro da Humanidade – depende de como iremos desenvolver produtos e negócios sustentáveis da floresta
Por Alexandre Mansur* – Exame 26/07/2021
A Amazônia não é apenas uma marca internacional. É a maior marca internacional que o Brasil tem. Se pensarmos em qualquer símbolo e emoção que o país desperta, passando por futebol, samba, caipirinha, alegria, calor, praia, com todo esse conjunto de imagens que o nosso país traz, hoje a Amazônia é o mais forte. No aspecto positivo e negativo.
No positivo pela potencialidade, pela riqueza. No negativo pela preocupação. Porque a Amazônia mal cuidada pode destruir a civilização, e cada vez mais gente no mundo sabe disso. Sendo assim, é inescapável que a gente use essa marca a nosso favor. Se isso não for feito, ela vai trabalhar contra a gente.
Como usar a marca Amazônia de forma inteligente? Antes de tudo, é fundamental usar e promover os produtos e negócios da floresta, promover a valorização dos indivíduos, ideias e cultura da floresta. Tem muita gente trabalhando nisso, mas o desafio atual é o de impulsionar uma cultura empreendedora na Amazônia para os povos que vivem lá e, após isso, ser possível investir no desenvolvimento da logística de cadeia desses produtos da floresta.
Governo após governo, os planejadores acreditaram , erroneamente, que era melhor ocupar de maneira destrutiva o território do que deixar abandonado, à mercê de fantasmas de ambições internacionais. Movidos por esses sentimentos paranóicos, o país partiu para um esforço monumental de financiar uma ocupação devastadora da região.
Coleta de cacau na Amazônia: a AMAZ é uma aceleradora de negócios da biodiversidade com atuação na região (AMAZ/Divulgação)
Todas as décadas de investimento predatório não foram capazes de criar condições de qualidade de vida adequadas para quem vivia lá e ainda levaram para a região um imenso contingente de população sem uma economia sustentável para mantê-la.
Depois de anos desse fracasso do projeto predatório, é preciso virar a chave e redirecionar os esforços para construir uma economia sustentável na floresta, para melhorar a qualidade de vida das pessoas.
Para se trabalhar uma marca Amazônia é fundamental entender que essa região não é formada por uma única imagem. A floresta não é uma só. A gente cria uma imagem homogênea da região, mas ela, que compõem metade do Brasil, é diversa. Tem: a Amazônia seca, a Amazônia úmida, a indígena, a branca, a ribeirinha, a de grandes cidades, a de cidades médias, a do interior, a de pecuária, a da agricultura. É muito difícil reduzir isso a uma expressão só. A construção de uma marca precisa respeitar a diversidade.
Potencializar os produtos que já existem na floresta amazônica envolve gerar qualidade de vida para a população que os produz. Para Mariano Cenamo, CEO da AMAZ e diretor de novos negócios do Idesam, a Amazônia tem uma importância enorme mundial. Atrai muito interesse pelo seu valor atrelado ao equilíbrio climático (seu papel na regulação da emissão de carbono e na regulação do regime hídrico), na proteção da biodiversidade global e pelo valor da Amazônia em riquezas inexploradas.
“É preciso desenvolver a cadeia de negócios da Amazônia gerando um impacto socioambiental positivo, gerando renda, prosperidade, emprego e melhoria na qualidade de vida das pessoas que estão na região”, diz. Esse é um caminho para que as comunidades possam ter um filho na escola, na faculdade, ter uma televisão um pouco maior na sala de casa. Se eles têm essa ambição, que todo o ser humano tem o direito de ter, eles vão encontrar o caminho que melhor leva eles para esse padrão que eles assistem na televisão todos os dias como um bom padrão de vida.
A AMAZ é uma aceleradora de negócios da biodiversidade com atuação na Amazônia que promoveu entre maio e abril deste ano uma Chamada de Negócios com o objetivo de investir na região. O resultado foi de 156 inscrições de negócios que, juntos, faturam anualmente R$ 32 milhões e têm como demanda de investimento R$ 218 milhões.
Um fator muito importante é que há diversidade nos projetos: 73,2% deles possuem mulheres na liderança e têm 68,6% pessoas não brancas na liderança. Dentre as cadeias de valor estimuladas diretamente pelos negócios inscritos estão açaí e outras palmeiras, turismo sustentável, castanha, artesanato, cacau, óleos e manteigas, madeira sustentável, guaraná, café, pirarucu e outros peixes da Amazônia. A maior parte dos negócios está em fase de organização e tração, mas se comprometeram a iniciar operação na região amazônica no prazo de seis meses a partir do início da aceleração.
A equipe da AMAZ vem analisando os negócios inscritos, e, do total, 12 serão selecionados para pré-aceleração, dos quais seis serão então classificados para o processo de aceleração, recebendo investimentos de até R$ 600 mil, e passarão a integrar o portfólio de negócios da aceleradora, que conta hoje com 12 negócios. Isso é só o exemplo do retorno possível quando se investe na economia que brota da floresta.
Com Larissa Magalhães
*Alexandre Mansur é diretor de O Mundo Que Queremos, organização que atua em causas para melhorar o mundo composta pelo Instituto O Mundo Que Queremos, pela agência Valor Compartilhado e pela produtora Um Novo
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Para atrair mais clientes, pequenos empresários viram influenciadores digitais e investem em conteúdo. Confira dicas para montar o conteúdo certo e se soltar na internet
Raphaela Ribas O Globo 25/07/2021
RIO – Patricia, Carolina, Katleen e Gleide são alguns dos muitos nomes que integram a legião crescente de influenciadores digitais, mas elas têm um detalhe em comum: são empresárias que põem o rosto nas redes sociais para promover suas marcas.
Elas representam um grupo de empreendedores que, em vez de pagar por “publis” em perfis populares, vendem eles mesmos seus negócios na internet.
A receita é antiga, mas repaginada pela tecnologia: investir no relacionamento com o cliente para vender mais. A pandemia aumentou a importância da internet para os negócios, mas, para conquistar, é preciso perder a vergonha e se tornar um “blogueirinho”.
A arquiteta Patricia Pomerantzeff: projetos de clientes geram histórias e atraem outros Foto: Mariana Orsi/Divulgação
Pesquisa do Sebrae mostra que 67% dos pequenos empresários apostam nas vendas por meio de redes sociais, aplicativos ou sites. Com tantas vitrines digitais, sai na frente quem se faz presente com conteúdo útil para o público-alvo. (Confira 8 dicas para se soltar nas redes, no fim desta reportagem)
Para cativar seus 815 mil seguidores do Instagram e mais de um milhão de inscritos no YouTube, a arquiteta Patricia Pomerantzeff aproveita ao máximo suas visitas às obras para captar imagens e dar dicas sobre todas as etapas de um projeto da Doma Arquitetura Foto: Mariana Orsi/Divulgação
Patricia Pomerantzeff, que lidera o escritório Doma Arquitetura (@domaarquitetura), em São Paulo, descobriu isso em 2017, quando começou um canal no YouTube mostrando suas obras. No ano seguinte, percebeu que mais clientes batiam à porta do escritório. Passou a atuar também no Instagram e virou fenômeno.
O perfil é do escritório, mas o rosto do Doma nas redes é o de Patricia. Para cativar seus 815 mil seguidores do Instagram e mais de um milhão de inscritos no YouTube, ela aproveita ao máximo suas visitas às obras para captar imagens e dar dicas sobre todas as etapas de um projeto de interiores, da demolição à marcenaria, da banheira ao interruptor.
A audiência também turbinou o serviço de projetos on-line criado em 2019, que se mostrou essencial na pandemia.
O arquiteto paranaense Mauricio Arruda é outro que ataca de influenciador digital para promover seu escritório, o Todos Arquitetura. Ex-apresentador do Decora, do GNT, ele usa sua experiência na TV para dar dicas sobre decoração de interiores usando seus projetos e apresenta produtos de marcas Foto: Eliana Rodrigues / ArquivoPara cativar seus 815 mil seguidores do Instagram e mais de um milhão de inscritos no YouTube, a arquiteta Patricia Pomerantzeff aproveita ao máximo suas visitas às obras para captar imagens e dar dicas sobre todas as etapas de um projeto da Doma Arquitetura Foto: Mariana Orsi/DivulgaçãoA dermatologista Katleen Conceição turbinou o negócio de consultorias on-line com ‘lives’ e passou a ser convidada por empresas para dar palestras. Foto: DivulgaçãoGleide Borges (@agleidequefez), de Brasília, fez o curso em 2017, quando decidiu tirar do papel sua confeitaria, que batizou de “A Gleide que fez”. Ela tinha acabado de ficar desempregada e vendia doces no boca-a-boca. Hoje, 80% do seu faturamento vem da internet Foto: Arquivo pessoalA estilista Carolina Etz (@carolinaetz) compartilha vídeos sobre o cotidiano, da viagem em família a um prato que arrisca na cozinha, sempre vestindo suas peças. Mistura fotos profissionais e amadoras com modelos, mas os garotos-propaganda que mais fazem sucesso em suas redes são os filhos pequenos. Foto: Acervo pessoal
— Quando estou na obra, faço imagens e vou gerando conteúdo para os stories, já pensando no tema para falar no Youtube, postar no feed do Instagram e fazer fotos com a fotógrafa profissional — detalha a influenciadora, que diz ainda ter de vencer a timidez. — Crio conteúdo nas redes que me trazem clientes reais. E dos projetos deles vem mais conteúdo.
Patricia também virou influenciadora dos colegas. Hoje, faz palestras para escritórios de arquitetura interessados em repetir a fórmula. Deu aula recentemente num curso on-line de redes sociais para arquitetos na companhia de Mauricio Arruda, outro arquiteto que ataca de influenciador digital para promover seu escritório.
‘Coach’ digital
Dona de uma marca de pijamas e lingerie que leva seu nome, a estilista Carolina Etz (@carolinaetz) compartilha vídeos sobre o cotidiano, da viagem em família a um prato que arrisca na cozinha, sempre vestindo suas peças. Mistura fotos profissionais e amadoras com modelos, mas os garotos-propaganda que mais fazem sucesso em suas redes são os filhos pequenos.
Carolina Etz e a família, vestindo os modelos de pijamas que ela cria Foto: Felipe Tavares/Divulgação
Ela começou a investir na estratégia digital em 2019. Contratou blogueiras de olho na chance de vender para todo o país pela internet. Com a pandemia, o funcionamento das lojas e da fábrica que mantém em Nova Friburgo (RJ) foi limitado e ela assumiu os canais digitais. Deu certo. As vendas on-line em 2020 saltaram 200%, diz:
— Quando veio a pandemia, estava preparada para o digital, o que ajudou a manter as lojas. A virada foi colocar uma agenda de conteúdo na rede social. Dá trabalho. Para uma história de 30 segundos, às vezes, levo duas horas.
Alternar entre vídeos e fotos profissionais e pessoais é uma boa estratégia, diz a especialista em marketing digital e Instagram para negócios Priscilla Azevedo (@soupriazevedo). Para quem tem receio de aparecer, a dica dela é ir aos poucos:
— Pode começar a gravar sem aparecer, só mostrando a loja. Depois, fala enquanto grava. Por último, vira a câmera para você, bem natural.
Priscilla lembra que há outro formatos para usar mas reforça também que os vídeos são importantes, não só pelo apelo positivo que tem com o público, mas porque há alguns dias o Instagram anunciou que em sua nova estratégia o algoritmo de leitura passará a priorizar vídeos. Ou seja, quem tiver mais, será mais visto.
A dermatologista Katleen Conceição turbinou o negócio de consultorias on-line com ‘lives’ e passou a ser convidada por empresas para dar palestras. Foto: Divulgação
A dermatologista Katleen da Cruz Conceição (@katleendermato), do Rio, aprendeu a se soltar em transmissões nas redes e usa posts pessoais para dar dicas e conquistar clientes para seu negócio de consultas on-line.
Especialista em pele negra, virou referência no assunto entre celebridades, mas tem o cuidado de não fazer propaganda de serviços e produtos para não contrariar orientações do conselho de medicina. Acabou se transformando numa espécie de palestrante.
— Comecei fazendo algumas lives e as empresas passaram a me procurar. Isso me levou a estudar mais. No início, foi exaustivo, mas ali eu validei que eu não era apenas uma médica de famosos, mas dominava o assunto — diz.
Na esteira da digitalização dos negócios — e de seus donos — um novo mercado se abre para mentores, que prometem transformar qualquer empreendedor num “blogueirinho”.
Quem se vende como uma espécie de coach digital usa as próprias redes para atrair discípulos prometendo que o investimento em cursos on-line dá retorno certo em seguidores e vendas.
Mas é preciso desconfiar de propostas milagrosas. Quem atua na área de forma séria ensina passos como criar uma conta específica para o negócio, organizar uma biografia completa com dados sobre horários, entregas, endereço e que deixe claro exatamente o que vende. O conteúdo, a forma e a frequência das postagens são outros segredos que ensinam.
Capacitação gratuita
Para estimular mais interação de empreendedores em sua plataforma, o Facebook, que também é dono do Instagram e do WhatsApp, oferece um curso on-line e gratuito chamado “Impulsione com o Facebook”.
O material ensina empresários a construírem suas páginas e a usarem ferramentas que aumentam a visibilidade, explica Leo Bonoli, líder de Marketing para Pequenas Empresas do Facebook para a América Latina.
Gleide Borges (@agleidequefez), de Brasília, fez o curso em 2017, quando decidiu tirar do papel sua confeitaria, que batizou de “A Gleide que fez”. Ela tinha acabado de ficar desempregada e vendia doces no boca-a-boca. Hoje, 80% do seu faturamento vem da internet, ela estima. Como não tem um canal próprio de vendas digitais, usa o marketplace do Facebook para oferecer bolos, suspiros, maçãs do amor e até cursos de culinária.
— Aprendi que, para ser influenciadora da sua marca. é importante ter uma linha editorial para o seu conteúdo. Eu, por exemplo, falo de confeitaria, empreendedorismo e autoajuda. Mesmo que sejam temas diferentes, estão dentro do mesmo escopo — diz ela.
A Gleide começou vendendo doces no boca-a-boca e ganhou repercussão nas redes sociais Foto: Acervo pessoal
No mesmo modelo do Facebook, começa em agosto o curso de capacitação Instagram Academy para empresários. Já o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, que tem programas de fomento a pequenas e médias empresas, lançou na semana passada a websérie “Dicas BNDES”, que traz respostas a dúvidas de empreendedores sobre a atuação digital em vídeos curtos.
Raquel Abrantes, coordenadora de Mercado do Sebrae Rio, concorda que a presença digital é importante para os negócios hoje em dia. Não ter pode significar oportunidades perdidas. Para quem tem dificuldades com tecnologia ou teme a exposição nas redes, ela diz que a contratação de equipes para produzir conteúdo e gerenciar redes pode ser uma saída. O Sebrae tem programas que financiam esse tipo de investimento, diz:
— Sem isso, não significa que o negócio vai morrer, mas perdem-se muitas oportunidades. O cliente está mais exigente e digital.
8 dicas para se soltar na rede
Tenha uma conta do negócio separada da sua pessoal
Defina com clareza seu público-alvo e o conheça. Isso ajudará a criar peças e direcionar os anúncios
A biografia tem que ser clara e com informações completas sobre: o que o negócio faz, horários de funcionamento, endereço, contato e sobre entregas
Defina uma linha editorial sobre quais temas você vai abordar e como vai falar (se mais sério, mais leve ou divertido, por exemplo)
Seja você mesmo: quanto mais espontâneo, maior o engajamento
Teste as ferramentas e varie os formatos: stories, vídeos, reels, igtv, fotos, carrossel
Se se sente inseguro, use os filtros no Instagram
Não suma. Dê continuidade do conteúdo e poste com frequência
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A criatividade pode ser complicada. Precisa de disciplina e gerenciamento.
Gary P. Pisano HBR (janeiro a fevereiro de 2019)
Resumo. Culturas inovadoras são geralmente descritas como muito divertidas. Elas são caracterizadas por uma tolerância ao fracasso e uma vontade de experimentar. Elas são vistas como psicologicamente seguras, altamente colaborativas e não hierárquicas. E a pesquisa sugere que esses comportamentos … mais
Uma cultura que leva à inovação não é boa apenas para os resultados financeiros de uma empresa. Também é algo que tanto os líderes quanto os funcionários valorizam em suas organizações. Em seminários em empresas em todo o mundo, fiz uma pesquisa informal com centenas de gerentes sobre se eles desejam trabalhar em uma organização onde comportamentos inovadores são a norma. Não consigo pensar em uma única instância em que alguém tenha dito “Não, eu não”.
Quem pode culpá-los: culturas inovadoras são geralmente descritas como muito divertidas. Quando pedi aos mesmos gerentes que descrevessem tais culturas, eles prontamente forneceram uma lista de características idênticas às preconizadas pelos livros de administração: tolerância ao fracasso, disposição para experimentar, segurança psicológica, alta colaboração e não hierarquia. E a pesquisa apóia a ideia de que esses comportamentos se traduzem em um melhor desempenho inovador.
Mas apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e que a maioria dos líderes afirma entender o que elas implicam, são difíceis de criar e manter. Isso é intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente amadas – até divertidas – podem ser tão difíceis de implementar?
A razão, acredito, é que as culturas inovadoras são mal compreendidas. Os comportamentos fáceis de gostar que chamam tanta atenção são apenas um lado da moeda. Eles devem ser contrabalançados por alguns comportamentos mais duros e francamente menos divertidos. A tolerância ao fracasso exige intolerância à incompetência. A vontade de experimentar requer disciplina rigorosa. A segurança psicológica requer conforto com franqueza brutal. A colaboração deve ser equilibrada com a responsabilidade individual. E o nivelamento requer uma liderança forte. Culturas inovadoras são paradoxais. A menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente administradas, as tentativas de criar uma cultura inovadora fracassarão.
1. Tolerância para o fracasso, mas sem tolerância para a incompetência
Dado que a inovação envolve a exploração de terreno incerto e desconhecido, não é surpreendente que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Alguns dos inovadores mais elogiados tiveram sua cota de fracassos. Lembra do MobileMe da Apple, do Google Glass e do Amazon Fire Phone?
Apesar de todo o seu foco na tolerância ao fracasso, as organizações inovadoras são intolerantes à incompetência. Eles definem padrões de desempenho excepcionalmente altos para seu pessoal. Eles recrutam os melhores talentos que podem. Explorar ideias arriscadas que acabam falhando é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e gerenciamento deficiente não. As pessoas que não atendem às expectativas são dispensadas ou assumem funções que se adaptam melhor às suas habilidades.
Steve Jobs era famoso por demitir qualquer pessoa que considerasse não estar à altura da tarefa. Na Amazon, os funcionários são classificados em uma curva forçada e a parte inferior da distribuição é abatida. O Google é conhecido por ter uma cultura muito amigável aos funcionários, mas também é um dos lugares mais difíceis do mundo para conseguir um emprego (a cada ano, a empresa recebe mais de 2 milhões de inscrições para cerca de 5.000 cargos). Ele também tem um sistema de gestão de desempenho rigoroso que move as pessoas para novas funções, caso elas não se destaquem nas funções existentes. Na Pixar, os diretores de cinema que não conseguem colocar os projetos nos trilhos são substituídos.
Parece óbvio que as empresas devem definir padrões de alta qualidade para seus funcionários, mas, infelizmente, muitas organizações ficam aquém nesse aspecto. Considere uma empresa farmacêutica com a qual trabalhei recentemente. Fiquei sabendo que um de seus grupos de P&D não descobria um novo candidato a medicamento há mais de uma década. Apesar do fraco desempenho, os líderes seniores não fizeram mudanças reais na gestão ou no pessoal do grupo. Na verdade, sob o sistema de compensação igualitária da empresa, os cientistas do grupo vinham recebendo aproximadamente os mesmos salários e bônus que os cientistas em unidades de P&D muito mais produtivas. Um líder sênior confidenciou-me que, sem violações da ética, a empresa raramente demitia alguém em P&D por desempenho abaixo da média. Quando perguntei por quê, ele disse: “Nossa cultura é como uma família. Demitir pessoas não é algo com que nos sentimos confortáveis. ”
A verdade é que a tolerância ao fracasso exige pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios são repletas de incertezas. Freqüentemente, você não sabe o que não sabe e tem que aprender à medida que avança. “Falhas” nessas circunstâncias fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir.
Mas o fracasso também pode resultar de projetos mal planejados, análises falhas, falta de transparência e gerenciamento incorreto. O Google pode incentivar a tomada de riscos e o fracasso porque pode ter certeza de que a maioria dos funcionários do Google é muito competente.
Criar uma cultura que valorize simultaneamente o aprendizado por meio do fracasso e o desempenho excepcional é difícil em organizações sem nenhum histórico. Um bom começo é a liderança sênior articular claramente a diferença entre falhas produtivas e improdutivas: As falhas produtivas geram informações valiosas em relação ao seu custo. Um fracasso deve ser comemorado apenas se resultar em aprendizado. (O clichê “comemorar o fracasso” não atinge o objetivo – devemos comemorar o aprendizado, não o fracasso.) Um protótipo simples que não funciona como esperado devido a um problema técnico anteriormente desconhecido é um fracasso que vale a pena celebrar se esse novo conhecimento puder ser aplicado projetos futuros. Lançar um produto mal projetado depois de gastar US $ 500 milhões para desenvolvê-lo é apenas um fracasso caro.
A construção de uma cultura de competência exige a articulação clara dos padrões de desempenho esperados. Se esses padrões não forem bem compreendidos, as decisões pessoais difíceis podem parecer caprichosas ou, pior, interpretadas erroneamente como punição por uma falha. Os líderes e gerentes seniores em toda a organização devem comunicar as expectativas de maneira clara e regular. Os padrões de contratação podem precisar ser elevados, mesmo que isso retarde temporariamente o crescimento da empresa.
Os gerentes ficam especialmente desconfortáveis em demitir ou mover pessoas quando sua “incompetência” não é culpa deles. A mudança de tecnologias ou modelos de negócios pode tornar uma pessoa muito competente em um contexto incompetente em outro. Considere como a digitalização impactou o valor de diferentes habilidades em muitos setores. Esse representante de vendas cujas habilidades interpessoais hábeis o tornaram um superstar pode não ser mais tão valioso para a organização quanto o engenheiro de software introvertido que desenvolve os algoritmos usados para prever quais clientes têm maior probabilidade de comprar os produtos da empresa. Em alguns casos, as pessoas podem ser retreinadas para desenvolver novas competências. Mas isso nem sempre é possível quando habilidades realmente especializadas (digamos, um PhD em matemática aplicada) são necessárias para fazer um trabalho. Manter as pessoas que se tornaram obsoletas pode ser compassivo, mas é perigoso para a organização.
Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e erradicar a incompetência não é fácil. Um artigo de 2015 do New York Times sobre a Amazon ilustra a dificuldade. A peça, que foi baseada em entrevistas com mais de 100 funcionários atuais e ex-funcionários, rotulou a cultura da Amazon como “contundente” e contou histórias de funcionários chorando em suas mesas em meio a enormes pressões de desempenho. Um dos motivos pelos quais é tão difícil encontrar um equilíbrio é que as causas do fracasso nem sempre são claras. O projeto de um produto acabou apresentando falhas devido ao mau julgamento de um engenheiro ou porque encontrou um problema que mesmo o engenheiro mais talentoso teria esquecido? E no caso de julgamentos técnicos ou comerciais inadequados, quais são as consequências apropriadas? Todos cometem erros, mas em que ponto o perdão se transforma em permissividade? E em que ponto o estabelecimento de padrões de alto desempenho passa a ser cruel ou a deixar de tratar os funcionários – independentemente de seu desempenho – com respeito e dignidade?
2. Vontade de experimentar, mas altamente disciplinada
As organizações que adotam a experimentação se sentem confortáveis com a incerteza e a ambigüidade. Elas não fingem saber todas as respostas de antemão ou serem capazes de analisar seu caminho para o insight. Elas experimentam mais para aprender do que para produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável.
A vontade de experimentar, porém, não significa trabalhar como um pintor abstrato de terceira categoria que joga tinta aleatoriamente em uma tela. Sem disciplina, quase tudo pode ser justificado como um experimento. Culturas orientadas para a disciplina selecionam experimentos cuidadosamente com base em seu valor potencial de aprendizagem e os projetam rigorosamente para produzir o máximo de informações possível em relação aos custos. Eles estabelecem critérios claros no início para decidir se deve avançar, modificar ou eliminar uma ideia. E eles enfrentam os fatos gerados por experimentos. Isso pode significar admitir que uma hipótese inicial estava errada e que um projeto que antes parecia promissor deve ser eliminado ou redirecionado significativamente. Ser mais disciplinado para matar projetos perdedores torna menos arriscado tentar coisas novas.
Um bom exemplo de cultura que combina a disposição de experimentar com disciplina rígida é a Flagship Pioneering, uma empresa de Cambridge, Massachusetts, cujo modelo de negócios é criar novos empreendimentos com base na ciência pioneira. O Flagship geralmente não solicita planos de negócios de empreendedores independentes, mas, em vez disso, usa equipes internas de cientistas para descobrir oportunidades de novos empreendimentos. A empresa tem um processo formal de exploração por meio do qual pequenas equipes de cientistas, sob a direção de um dos parceiros da empresa, realizam pesquisas sobre um problema de grande importância social ou econômica – nutrição, por exemplo. Durante essas explorações, as equipes lêem a literatura sobre o assunto e envolvem a ampla rede da empresa de consultores científicos externos para conceber novos insights científicos. As explorações são inicialmente irrestritas. Todas as idéias – embora aparentemente irracionais ou rebuscadas – são analisadas. De acordo com o fundador e CEO Noubar Afeyan, “no início de nossas explorações, não perguntamos: ‘Isso é verdade?’ Ou ‘Há dados que apóiem essa ideia?’ Não procuramos artigos acadêmicos que forneçam prova de que algo é verdadeiro. Em vez disso, nos perguntamos: ‘E se isso fosse verdade?’ Ou ‘Se apenas isso fosse verdade, seria valioso?’ ”A partir desse processo, as equipes devem formular hipóteses de risco testáveis.
A vontade de experimentar não significa jogar tinta aleatoriamente em uma tela.
A experimentação é fundamental para o processo de exploração da Flagship porque é como as ideias são selecionadas, reformuladas e evoluídas. Mas a experimentação na Flagship difere fundamentalmente do que vejo em outras empresas.
Em primeiro lugar, a Flagship não realiza experimentos para validar as ideias iniciais. Em vez disso, espera-se que as equipes projetem “experimentos matadores” que maximizem a probabilidade de expor as falhas de uma ideia.
Em segundo lugar, ao contrário de muitas empresas estabelecidas que financiam pesadamente novos empreendimentos na crença errônea de que mais recursos se traduzem em mais velocidade e mais criatividade, a Flagship normalmente projeta seus experimentos matadores para custar menos de US $ 1 milhão e levar menos de seis meses. Essa abordagem enxuta de teste não apenas permite que a empresa percorra mais ideias com mais rapidez; também torna psicologicamente mais fácil abandonar projetos que não vão a lugar nenhum. Ele força as equipes a se concentrarem estreitamente nas incertezas técnicas mais críticas e fornece a elas um feedback mais rápido. A filosofia é aprender o que você errou cedo e então seguir rapidamente em direções mais promissoras.
Terceiro, os dados experimentais da Flagship são sagrados. Se um experimento produzir dados negativos sobre uma hipótese, espera-se que as equipes eliminem ou reformulem suas ideias de acordo. Em muitas organizações, obter um resultado inesperado é uma “má notícia”. As equipes geralmente sentem a necessidade de girar os dados – descrevendo o resultado como uma aberração de algum tipo – para manter seus programas ativos. Na Flagship, ignorar dados experimentais é inaceitável.
Por fim, os próprios membros da equipe de risco da Flagship têm um forte incentivo para serem disciplinados em seus programas. Eles não ganham nenhum benefício financeiro por aderir a um programa de perdedor. Na verdade, exatamente o oposto é verdadeiro. Continuar a perseguir um programa fracassado significa abrir mão da oportunidade de ingressar em um vencedor. Mais uma vez, compare este modelo com o que é comum em muitas empresas: Ter seu programa cancelado é uma notícia terrível para você pessoalmente. Isso pode significar perda de status ou talvez até mesmo de seu emprego.
Manter seu programa vivo é bom para sua carreira. Na Flagship, iniciar um empreendimento de sucesso, não manter seu programa vivo, é bom para sua carreira. (Divulgação: eu atuo no conselho de uma empresa emblemática, mas as informações neste exemplo vêm de um caso da Harvard Business School que pesquisei e sou coautor.)
A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você deseja encorajar as pessoas a terem “idéias irracionais” e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses. Exigir dados para confirmar ou eliminar uma hipótese muito rapidamente pode esmagar o jogo intelectual necessário para a criatividade. É claro que nem mesmo os experimentos mais bem projetados e bem executados sempre produzem resultados em preto e branco. Julgamentos científicos e de negócios são necessários para descobrir quais idéias avançar, quais reformular e quais eliminar. Mas os líderes seniores precisam modelar a disciplina, por exemplo, encerrando projetos que patrocinaram pessoalmente ou demonstrando disposição para mudar de ideia diante dos dados de um experimento.
3. Psicologicamente seguro, mas com franqueza brutal
A segurança psicológica é um clima organizacional no qual os indivíduos sentem que podem falar verdadeira e abertamente sobre os problemas, sem medo de represálias. Décadas de pesquisa sobre esse conceito pela professora Amy Edmondson da Harvard Business School indicam que ambientes psicologicamente seguros não apenas ajudam as organizações a evitar erros catastróficos, mas também apoiam o aprendizado e a inovação. Por exemplo, quando Edmondson, o especialista em saúde Richard Bohmer e eu conduzimos pesquisas sobre a adoção de uma nova tecnologia cirúrgica minimamente invasiva por equipes de cirurgia cardíaca, descobrimos que as equipes com enfermeiras que se sentiam seguras ao falar sobre os problemas dominavam a nova tecnologia com mais rapidez. Se as pessoas têm medo de criticar, desafiar abertamente os pontos de vista dos superiores, debater as ideias dos outros e levantar contra-perspectivas, a inovação pode ser esmagada.
Todos nós amamos a liberdade de falar o que pensamos sem medo – todos nós queremos ser ouvidos – mas a segurança psicológica é uma via de mão dupla. Se é seguro para mim criticar suas ideias, também deve ser seguro para você criticar as minhas – seja você em posição superior ou inferior na organização do que eu. A franqueza nua e crua é fundamental para a inovação porque é o meio pelo qual as ideias evoluem e se aprimoram.
Tendo observado ou participado de várias reuniões da equipe do projeto de P&D, sessões de revisão do projeto e reuniões do conselho de administração, posso atestar que o conforto com a franqueza varia dramaticamente. Em algumas organizações, as pessoas ficam muito à vontade para confrontar umas às outras sobre suas idéias, métodos e resultados. A crítica é aguda. Espera-se que as pessoas sejam capazes de defender suas propostas com dados ou lógica.
Em outros lugares, o clima é mais ameno. Desacordos são contidos. As palavras são analisadas cuidadosamente. As críticas são abafadas (pelo menos abertamente). Desafiar com muita força é arriscar parecer que você não é um jogador de equipe. Uma gerente de uma grande empresa onde trabalhei como consultora captou a essência da cultura quando disse: “Nosso problema é que somos uma organização incrivelmente boa”.
Quando se trata de inovação, a organização sincera sempre supera a boa. Este último confunde polidez e gentileza com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso. Na verdade, eu diria que fornecer e aceitar críticas francas é uma das marcas do respeito. Aceitar uma crítica devastadora à sua ideia só é possível se você respeitar a opinião da pessoa que deu o feedback.
Ainda assim, deixando de lado essa importante advertência, organizações “brutalmente honestas” não são necessariamente os ambientes mais confortáveis para se trabalhar. Para estranhos e recém-chegados, as pessoas podem parecer agressivas ou duras. Ninguém mede as palavras sobre filosofias de design, estratégia, suposições ou percepções do mercado. Tudo o que alguém diz é examinado (independentemente do cargo da pessoa).
Construir uma cultura de debate franco é desafiador em organizações onde as pessoas tendem a se esquivar do confronto ou onde tal debate é visto como uma violação das normas de civilidade. Os líderes seniores precisam definir o tom por meio de seu próprio comportamento. Eles devem estar dispostos (e capazes) de criticar construtivamente as ideias dos outros sem serem abrasivos. Uma forma de estimular esse tipo de cultura é exigir que sejam criticadas suas próprias ideias e propostas.
Um bom plano para isso pode ser encontrado no briefing do plano de batalha do General Dwight D. Eisenhower aos oficiais superiores das forças aliadas, três semanas antes da invasão da Normandia. Conforme relatado em Eisenhower, uma biografia de Geoffrey Perret, o general iniciou a reunião dizendo: “Considero dever de quem vê uma falha neste plano não hesitar em dizê-lo. Não tenho simpatia por ninguém, seja qual for sua posição, que não tolere críticas. Estamos aqui para obter os melhores resultados possíveis. ”
Eisenhower não estava apenas convidando críticas ou pedindo contribuições. Ele estava literalmente exigindo isso e invocando outro aspecto sagrado da cultura militar: o dever. Com que frequência você exige críticas de suas ideias de seus subordinados?
4. Colaboração, mas com responsabilidade individual
Sistemas de inovação que funcionam bem precisam de informações, contribuições e integração significativa de esforços de uma ampla gama de colaboradores. Pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa veem a busca de ajuda de colegas como algo natural, independentemente de fornecer essa ajuda está dentro das descrições de trabalho formais de seus colegas. Eles têm um senso de responsabilidade coletiva.
Mas muitas vezes, colaboração se confunde com consenso. E o consenso é um veneno para a rápida tomada de decisão e navegação pelos problemas complexos associados à inovação transformacional. Em última análise, alguém precisa tomar uma decisão e ser responsável por ela. Uma cultura de responsabilidade é aquela em que se espera que os indivíduos tomem decisões e se responsabilizem pelas consequências.
Não há nada inerentemente inconsistente em uma cultura que é tanto colaborativa quanto focada na responsabilidade. Os comitês podem revisar as decisões ou as equipes podem fornecer informações, mas no final do dia, indivíduos específicos são encarregados de fazer escolhas críticas de design – decidir quais recursos vão e ficam, quais fornecedores usar, qual estratégia de canal faz mais sentido, qual plano de marketing é o melhor e assim por diante. A Pixar criou várias maneiras de fornecer feedback a seus diretores de cinema, mas como Ed Catmull, seu cofundador e presidente, descreve em seu livro Creativity, Inc., o diretor escolhe qual feedback obter e quais ignorar e é responsável pelo conteúdo do filme.
A responsabilidade e a colaboração podem ser complementares, e a responsabilidade pode impulsionar a colaboração. Considere uma organização onde você pessoalmente será responsabilizado por decisões específicas. Não há como se esconder. Você é o dono das decisões que toma, para melhor ou para pior. A última coisa que você faria é se desligar de feedback ou de obter a cooperação e colaboração de pessoas dentro e fora da organização que podem ajudá-lo.
Um bom exemplo de como a responsabilidade pode impulsionar o comportamento colaborativo é a Amazon. Ao pesquisar um caso para a Harvard Business School, aprendi que quando Andy Jassy se tornou chefe do então incipiente negócio de computadores em nuvem da Amazon, em 2003, seu maior desafio era descobrir quais serviços construir (dificilmente uma tarefa fácil, dado que os serviços em nuvem eram um espaço completamente novo para a Amazon – e para o mundo). Jassy imediatamente procurou a ajuda das equipes de tecnologia da Amazon, seus líderes comerciais e técnicos e desenvolvedores externos. O feedback deles sobre requisitos, problemas e necessidades foi fundamental para o sucesso inicial do que acabou se tornando o Amazon Web Services – hoje um negócio lucrativo de US $ 12 bilhões administrado por Jassy. Para Jassy, a colaboração era essencial para o sucesso de um programa pelo qual ele era pessoalmente responsável.
Os líderes podem encorajar a responsabilização, responsabilizando-se publicamente, mesmo quando isso cria riscos pessoais. Há alguns anos, quando Paul Stoffels chefiava a P&D na divisão farmacêutica da Johnson & Johnson, seu grupo experimentou uma falha em um importante programa clínico em estágio avançado. (Divulgação: Fiz consultoria para várias divisões da Johnson & Johnson.) Como Stoffels relatou em uma reunião de gerentes da J&J da qual participei, a liderança sênior e o conselho exigiram saber quem era o culpado quando o programa teve seu revés. “Eu sou responsável”, respondeu Stoffels. “Se eu deixar isso ir além de mim e apontar para as pessoas que assumiram o risco para iniciar e gerenciar o programa, criaremos uma organização avessa ao risco e ficaremos em situação pior. Isso para comigo. ” Stoffels, agora diretor científico da J&J, compartilha essa história com frequência com os funcionários de toda a empresa. Ele termina com uma promessa simples: “Você corre o risco; Eu vou assumir a culpa. ” E então ele incentiva seu público a difundir esse princípio por toda a organização.
5. Liderança plana, mas forte
Um organograma dá uma boa ideia do nivelamento estrutural de uma empresa, mas revela pouco sobre seu nivelamento cultural – como as pessoas se comportam e interagem independentemente da posição oficial. Em organizações culturalmente planas, as pessoas têm ampla liberdade para agir, tomar decisões e expressar suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não no título. Organizações culturalmente horizontais podem responder mais rapidamente a circunstâncias que mudam rapidamente porque a tomada de decisões é descentralizada e mais próxima das fontes de informações relevantes. Eles tendem a gerar uma diversidade de ideias mais rica do que as hierárquicas, porque exploram o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.
A falta de hierarquia, porém, não significa falta de liderança. Paradoxalmente, as organizações horizontais exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas. Organizações planas freqüentemente se transformam em caos quando a liderança falha em definir prioridades e direções estratégicas claras. Amazon e Google são organizações muito planas nas quais a tomada de decisões e a responsabilidade são empurradas para baixo e os funcionários em todos os níveis desfrutam de um alto grau de autonomia para buscar ideias inovadoras. Ainda assim, ambas as empresas têm líderes incrivelmente fortes e visionários que comunicam objetivos e articulam princípios fundamentais sobre como suas respectivas organizações devem operar.
Aqui, novamente, o equilíbrio entre nivelamento e liderança forte requer uma mão hábil por parte da administração. O nivelamento não significa que os líderes seniores se distanciem dos detalhes ou projetos operacionais. Na verdade, o nivelamento permite que os líderes estejam mais próximos da ação. O falecido Sergio Marchionne, que liderou a ressurreição da primeira Fiat e depois da Chrysler (e foi o arquiteto de sua fusão) comentou comigo durante uma entrevista para um caso da Harvard Business School que escrevi: “Em ambas as empresas, usei os mesmos princípios básicos para a reviravolta. Primeiro, eu derrubei a organização. Tive que reduzir a distância entre mim e as pessoas que tomam decisões. [A certa altura, Marchionne tinha 46 subordinados diretos entre as duas organizações.] Se houver um problema, quero saber diretamente da pessoa envolvida, não de seu chefe ”.
Tanto na Fiat quanto na Chrysler, Marchionne mudou seu escritório para o andar de engenharia para estar mais próximo dos programas de planejamento e desenvolvimento de produtos. Ele era famoso tanto por ser orientado para os detalhes quanto por levar a tomada de decisões aos níveis mais baixos da organização. (Com tantos subordinados diretos, era quase impossível para ele não fazer isso!)
Conseguir o equilíbrio certo entre nivelamento e liderança forte é difícil para a alta administração e para os funcionários de toda a organização. Para os líderes seniores, requer a capacidade de articular visões e estratégias convincentes (coisas gerais) e, ao mesmo tempo, ser adepto e competente em questões técnicas e operacionais. Steve Jobs foi um grande exemplo de líder com essa capacidade. Ele expôs visões fortes para a Apple ao mesmo tempo em que se concentrava maniacamente em questões técnicas e de design. Para os funcionários, a uniformidade exige que desenvolvam suas próprias capacidades de liderança fortes e se sintam confortáveis para agir e serem responsáveis por suas decisões.
Liderando a jornada
Todas as mudanças culturais são difíceis. As culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras de associação. Quando os líderes se propõem a mudar a cultura de uma organização, eles estão, de certa forma, quebrando um contrato social. Não deveria ser surpresa, então, que muitas pessoas dentro de uma organização – particularmente aquelas que prosperam sob as regras existentes – resistam.
Liderar a jornada de construção e sustentação de uma cultura inovadora é particularmente difícil por três motivos. Primeiro, como as culturas inovadoras exigem uma combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, elas correm o risco de criar confusão. Um grande projeto falha. Devemos comemorar? O líder desse programa deve ser responsabilizado? A resposta a essas perguntas depende das circunstâncias. A falha foi evitável? Foram conhecidos problemas com antecedência que poderiam ter levado a escolhas diferentes? Os membros da equipe foram transparentes? Houve um aprendizado valioso com a experiência? E assim por diante. Sem clareza em torno dessas nuances, as pessoas podem facilmente ficar confusas e até mesmo cínicas sobre as intenções da liderança.
Em segundo lugar, embora certos comportamentos exigidos por culturas inovadoras sejam relativamente fáceis de abraçar, outros serão menos palatáveis para alguns na organização. Aqueles que pensam na inovação como um vale-tudo verão a disciplina como uma restrição desnecessária à sua criatividade; aqueles que se consolam no anonimato do consenso não receberão uma mudança em direção à responsabilidade pessoal. Algumas pessoas vão se adaptar prontamente às novas regras – algumas podem até surpreendê-lo – mas outras não vão prosperar.
Essas culturas não são só diversão e jogos.
Terceiro, como as culturas inovadoras são sistemas de comportamentos interdependentes, elas não podem ser implementadas de forma fragmentada. Pense em como os comportamentos se complementam e reforçam uns aos outros. Pessoas altamente competentes ficarão mais confortáveis com a tomada de decisões e a responsabilidade – e suas “falhas” provavelmente resultarão em aprendizado em vez de desperdício. A experimentação disciplinada custará menos e produzirá mais informações úteis – então, novamente, a tolerância para experimentos fracassados se torna mais prudente do que míope. A responsabilidade torna muito mais fácil ser simples – e as organizações horizontais criam um fluxo rápido de informações, o que leva a uma tomada de decisões mais rápida e inteligente.
Além das coisas habituais que os líderes podem fazer para impulsionar a mudança cultural (articular e comunicar valores, modelar comportamentos-alvo e assim por diante), construir uma cultura inovadora requer algumas ações específicas. Primeiro, os líderes devem ser muito transparentes com a organização sobre as realidades mais difíceis das culturas inovadoras. Essas culturas não são só diversão e jogos. Muitas pessoas ficarão entusiasmadas com a perspectiva de ter mais liberdade para experimentar, fracassar, colaborar, se manifestar e tomar decisões. Mas também precisam reconhecer que essas liberdades vêm com algumas responsabilidades difíceis. É melhor ser franco desde o início do que correr o risco de fomentar o cinismo mais tarde, quando as regras parecem mudar no meio do caminho.
Em segundo lugar, os líderes devem reconhecer que não existem atalhos na construção de uma cultura inovadora. Muitos líderes pensam que dividindo a organização em unidades menores ou criando “skunk works” autônomas, eles podem emular uma cultura de start-up inovadora. Essa abordagem raramente funciona. Isso confunde escala com cultura. O simples fato de dividir uma grande organização burocrática em unidades menores não os dota magicamente de espírito empreendedor. Sem grandes esforços de gerenciamento para moldar valores, normas e comportamentos, essas unidades descendentes tendem a herdar a cultura da organização-mãe que as gerou. Isso não significa que unidades ou equipes autônomas não possam ser usadas para experimentar uma cultura ou incubar uma nova. Eles podem. Mas o desafio de construir culturas inovadoras dentro dessas unidades não deve ser subestimado. E não serão para todos, portanto, você precisará selecionar com muito cuidado quem da organização-mãe se juntará a eles.
Finalmente, como as culturas inovadoras podem ser instáveis e a tensão entre as forças contrabalançadoras pode facilmente ser desequilibrada, os líderes precisam estar vigilantes para sinais de excesso em qualquer área e intervir para restaurar o equilíbrio quando necessário. Descontrolada, a tolerância ao fracasso pode estimular o pensamento negligente e a criação de desculpas, mas o excesso de intolerância à incompetência pode criar o medo de correr riscos. Nenhum desses extremos é útil. Se levada longe demais, a disposição para experimentar pode se tornar permissão para assumir riscos mal concebidos, e uma disciplina excessivamente rígida pode esmagar ideias boas, mas mal formadas. A colaboração levada longe demais pode atrapalhar a tomada de decisões, mas a ênfase excessiva na responsabilidade individual pode levar a um clima disfuncional em que todos zelosamente protegem seus próprios interesses.
Há uma diferença entre ser sincero e simplesmente desagradável. Os líderes precisam estar atentos a tendências excessivas, especialmente neles próprios. Se você deseja que sua organização atinja o equilíbrio delicado necessário, você, como líder, deve demonstrar a capacidade de atingir esse equilíbrio por si mesmo.
Uma versão deste artigo apareceu na edição de janeiro a fevereiro de 2019 (páginas 62 a 71) da Harvard Business Review.
Gary P. Pisano é o professor de administração de empresas Harry E. Figgie Jr. e reitor associado sênior de desenvolvimento do corpo docente da Harvard Business School. Ele é o autor de Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation.
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O exemplo mais recente de vigilância distópica no local de trabalho
Por James Vincent The Verge em 17 de junho de 2021
A empresa de tecnologia Canon criou uma maneira totalmente distópica de lidar com o problema do moral no local de trabalho: ela instalou câmeras com tecnologia de IA para “reconhecimento de sorriso” nos escritórios de sua subsidiária chinesa Canon Information Technology. As câmeras apenas permitem que funcionários sorridentes entrem em salas ou agendem reuniões, garantindo que cada funcionário fique 100% feliz o tempo todo.
Essa história deprimente foi destacada em um relatório do The Financial Times(FT) sobre como as empresas chinesas estão vigiando os funcionários em um grau perturbador com a ajuda de IA e algoritmos. As empresas estão monitorando quais programas os funcionários usam em seus computadores para avaliar sua produtividade; usando câmeras para medir quanto tempo demoram na pausa para o almoço; e até mesmo rastrear seus movimentos fora do escritório usando aplicativos móveis.
Reconhecimento de sorriso em ação. Imagem: Canon Information Technologies
“AS TECNOLOGIAS ESTÃO AUMENTANDO O RITMO PARA PESSOAS QUE TRABALHAM COM MÁQUINAS EM VEZ DO OUTRO CAMINHO”
Como disse o acadêmico Nick Srnicek do King’s College London ao FT: “Os trabalhadores não estão sendo substituídos por algoritmos e inteligência artificial. Em vez disso, a gestão está sendo meio que aumentada por essas tecnologias […] As tecnologias estão aumentando o ritmo para as pessoas que trabalham com máquinas, e não o contrário, assim como aconteceu durante a revolução industrial no século 18 ”.
A Canon Information Technology realmente anunciou suas câmeras de “reconhecimento de sorriso” no ano passado como parte de um conjunto de ferramentas de gerenciamento de local de trabalho, mas a tecnologia não parece ter recebido muita atenção. Na verdade, o fato de ter passado pelo radar é uma boa ilustração de como ferramentas de vigilância comuns como esta estão se tornando – e não apenas na China.
Embora os leitores ocidentais às vezes tenham a tendência de rejeitar o tipo de vigilância descrito pelo FT como um fenômeno estrangeiro, países como os EUA e o Reino Unido são igualmente culpados. A Amazon é talvez o principal exemplo dessa dinâmica: é conhecida por espremer cada grama de esforço de seus funcionários de depósito às custas de sua saúde e até mesmo classificar sua produtividade usando algoritmos antes de demitir os que estiverem no final da escala.
Esse taylorismo moderno também não se restringe a empregos de colarinho azul: muitos softwares modernos, como o Microsoft 365, vêm com ferramentas de vigilância integradas. E com mais pessoas trabalhando em casa por causa da pandemia, mais empresas estão implantando esses recursos por medo de perder o controle sobre seus funcionários. (Ou, para uma leitura um pouco mais cínica: eles sempre quiseram usar essas ferramentas e a pandemia fornece um pretexto útil.)
Em outras palavras: as câmeras de reconhecimento de sorriso habilitadas para IA são, de muitas maneiras, os tipos menos perigosos de tecnologia de vigilância. Eles têm a vantagem de serem óbvios. Outros sistemas de controle são muito mais sutis e provavelmente chegarão a um escritório perto de você em breve.
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Sala do novo escritório da construtora Vitacon, onde os funcionários não têm mesa fixa e trabalham com maior distanciamento. – Zanone Fraissat/Folhapress
O arquiteto paranaense Mauricio Arruda é outro que ataca de influenciador digital para promover seu escritório, o Todos Arquitetura. Ex-apresentador do Decora, do GNT, ele usa sua experiência na TV para dar dicas sobre decoração de interiores usando seus projetos e apresenta produtos de marcas Foto: Eliana Rodrigues / Arquivo
Para cativar seus 815 mil seguidores do Instagram e mais de um milhão de inscritos no YouTube, a arquiteta Patricia Pomerantzeff aproveita ao máximo suas visitas às obras para captar imagens e dar dicas sobre todas as etapas de um projeto da Doma Arquitetura Foto: Mariana Orsi/Divulgação
A dermatologista Katleen Conceição turbinou o negócio de consultorias on-line com ‘lives’ e passou a ser convidada por empresas para dar palestras. Foto: Divulgação
Gleide Borges (@agleidequefez), de Brasília, fez o curso em 2017, quando decidiu tirar do papel sua confeitaria, que batizou de “A Gleide que fez”. Ela tinha acabado de ficar desempregada e vendia doces no boca-a-boca. Hoje, 80% do seu faturamento vem da internet Foto: Arquivo pessoal
A estilista Carolina Etz (@carolinaetz) compartilha vídeos sobre o cotidiano, da viagem em família a um prato que arrisca na cozinha, sempre vestindo suas peças. Mistura fotos profissionais e amadoras com modelos, mas os garotos-propaganda que mais fazem sucesso em suas redes são os filhos pequenos. Foto: Acervo pessoal
Carolina Etz e a família, vestindo os modelos de pijamas que ela cria Foto: Felipe Tavares/Divulgação
A dermatologista Katleen Conceição turbinou o negócio de consultorias on-line com ‘lives’ e passou a ser convidada por empresas para dar palestras. Foto: Divulgação
A Gleide começou vendendo doces no boca-a-boca e ganhou repercussão nas redes sociais Foto: Acervo pessoal
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